brinmax

Участниками молодежной школы стали студенты СПбГЭТУ «ЛЭТИ», ПГУПС, СПИИРАН, Горного университета, Университета ИТМО, СПбГУ, ГУАП, СПбГИКиТ.

Спикеры представили слушателям перспективные сферы молодежного предпринимательства и поделились опытом организации стартап-компаний. Ведущий инженер по тестированию программного обеспечения компании «Sidenis» Юрий Арсентьев рассказал о том, такое тестирование ПО, какие возможности для работы открывает эта сфера IT-деятельности, поделился собственным опытом работы, а также дал молодым людям реальные рекомендации по прохождению собеседования.

Проблеме информационной безопасности был посвящен доклад системного инженера компании «Legenda Inteligent Development» Андрея Дрофы. По его словам, ответственность за хищение и неправомерное использование персональных данных лежит не только на хакерах, но и на самих пользователях. В связи с этим, Андрей призвал участников молодежной школы быть внимательнее, выкладывая в интернете отсканированные паспорта и банковские карты, а также рассмотрел работу с компьютерными угрозами на примере системы обеспечения информационной безопасности OSSIM.

Президент Фонда поддержки государственных стратегий, заместитель директора Технопарка СПбГЭТУ «ЛЭТИ» Евгений Тимощенко в своем выступлении осветил ключевые проблемы создания стартап-компаний в IT-сфере: мотивацию персонала, организацию рабочего процесса, работу с инвесторами и документооборот.

По окончании молодежной школы состоялся очный полуфинальный отбор программы «Участник молодёжного научно-инновационного конкурса» (УМНИК).

Свои работы представили 20 студентов вузов Санкт-Петербурга. Тематика проектов, представляемых участниками программы, охватывала следующие научные направления: информационные технологии; медицина будущего; современные материалы и технологии их создания; новые приборы и аппаратные комплексы; биотехнологии.

В состав экспертного жюри вошли представители Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина), ФГБУ «СЗФМИЦ им. В. А. Алмазова» и ФГБНУ «Институт экспериментальной медицины». Жюри оценивало научно-технический уровень, актуальность и достижимость результатов конкурсных проектов.

По результатам оценки жюри были определены победители полуфинала программы «УМНИК», чьи работы допущены до заочной экспертизы. По ее итогам будет сформирован список участников финала, который состоится 7-8 декабря в региональном пространстве коллективной работы «Точка кипения» (г. Санкт-Петербург, пр. Медиков, д. 3А).

Основы инновационного предпринимательства [Текст] : учебное пособие

Поиск по определенным полям

author:иванов

Логически операторы

исследование разработка

author:иванов title:разработка

исследование OR разработка

author:иванов OR title:разработка

author:иванов NOT title:разработка

Тип поиска

$исследование $развития

«исследование и разработка«

Поиск по синонимам

#исследование

Группировка

author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка

Приблизительный поиск слова

бром~

Поиск в интервале

author:[Иванов TO Петров]

author:{Иванов TO Петров}

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Инновационный бизнес

13.1. Инновационный бизнес

Ключевым направлением развития многих стран на современном этапе является создание новой экономики на базе развития наукоемких предприятий, в том числе малого инновационного бизнеса.

Инновационный бизнес — модель предпринимательской деятельности, связанной с новаторством. Данный вид бизнеса выступает одним из факторов повышения эффективности российской экономики и конкурентоспособности отечественных предприятий, создания условий нормального функционирования промышленности в целом, реструктуризации отраслей и реформирования предприятий.

Существует множество определений инновации.

Инновация (нововведение) — это изменение в первоначальной структуре производственного организма, переход его внутренней структуры к новому состоянию.

Инновация — это комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества для лучшего удовлетворения известной потребности людей).

Инновация — это внедрение в практику, осуществление и использование новой идеи, предложения, научно-технического решения.

Инновация — это прибыльное использование новшеств в качестве новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого и административного характера.

Инновация — это объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

Повышение инновационной активности малого бизнеса в производственной сфере, способствующей сохранению и приумножению научно-технического потенциала страны, становится одним из важнейших направлений государственной политики поддержки и развития малого предпринимательства в Российской Федерации.

Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000-2001 гг. в качестве приоритетных направлений определила развитие малого бизнеса в научно-технической сфере, повышение инновационной активности малого бизнеса в производственной сфере в регионах с высоким научно-техническим потенциалом, совершенствование нормативной правовой базы, регулирующей эту сферу экономики.

На 1 января 2001 г. количество предприятий малого бизнеса в научно-технической сфере составило 30,9 тыс. — 3,6% от общего количества малых предприятий, что явно недостаточно. По сравнению с 1999 г. количество предприятий малого бизнеса в науке и научном обслуживании уменьшилось на 16,7%.

Численность занятых на предприятиях малого бизнеса в науке и научном обслуживании сократилась на 7,6% и составила 192 тыс. человек (2,5% от общего количества занятых в малом бизнесе).

Несмотря на то, что статистика в последние годы не отмечает роста количества малых предприятий и численности занятых в малом бизнесе в производственной и научно-технической сферах, малое предпринимательство в этих отраслях занимает свою нишу, удовлетворяя специфические потребности в специализированной продукции и услугах, в том числе в инновационной сфере. Малые предприятия принимают участие в ускорении процессов реструктуризации отраслей и реформировании предприятий, внедрении эффективных механизмов взаимодействия крупных предприятий с малыми, способными встраиваться в технологические процессы, производить необходимые комплектующие и оказывать всевозможные услуги.

Динамика развития малого предпринимательства показывает, что обеспечение роста производства и наращивание производственного и научного потенциала невозможно без привлечения необходимых инвестиций. В условиях ограниченности финансовых ресурсов всех институциональных инвесторов, неразвитости рыночных институтов и инфраструктур инновационной деятельности государственное регулирование инновационного развития экономики играет для России особую роль.

Основное направление государственной инновационной политики в этой сфере состоит в том, чтобы, с одной стороны, сохранить накопленный научно-технологический потенциал, а с другой — развивать необходимую инфраструктуру и экономические механизмы, стимулирующие инновационные процессы.

Особенность текущей ситуации — в наличии научно-производственной базы, значительного объема фундаментальных и технологических заделов, высококвалифицированных кадров в сочетании с недостаточной реализацией конкретных инноваций в связи с отсутствием собственных средств предприятий, ограниченностью централизованных источников финансирования, заемных и привлеченных средств, низким спросом на научно-техническую продукцию.

Настоящий период является периодом закрепления позитивных тенденций интенсивного использования предпринимательского потенциала в промышленности и науке путем создания гибких организационных структур предприятий и активного использования инновационного потенциала малого предпринимательства.

Малые технологические фирмы занимаются доведением научных исследований и разработок до готового рыночного продукта, выпуском малых серий продукции. Они играют роль интерфейса между наукой, производством и рынком, «сканируют» рынок, поставляют заказы на рыночно ориентированные исследования и разработки, осуществляют продвижение разработок на рынок. Вложенные в инновационную инфраструктуру средства возвращаются повышением занятости и увеличением сбора налогов.

В целях реализации Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 гг. Минпромнауки России совместно с Минобразования России, Фондом содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере и Российским фондом научно-технологического развития была разработана Межведомственная программа активизации инновационной деятельности в научно-технической сфере России на тот же период, направленная на создание инновационной инфраструктуры, коммерциализацию результатов научных разработок и продвижение на рынок конкурентоспособной продукции, подготовку персонала для инновационной деятельности.

Для формирования национальной инновационной системы, поддержки малых предприятий и в соответствии с поручением Правительства Российской Федерации в 2001-2003 гг. осуществлялась реализация нового этапа Программы. За прошедшее с начала ее действия время, при долевом участии средств федерального бюджета, регионального бюджета и внебюджетных средств, в 24 регионах России создано 46 инновационно-технологических центров (ИТЦ), в которые входят сотни малых технологических предприятий. При этом в 8 регионах России, обладающих высоким научно-технологическим потенциалом (гг. Москва, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Зеленоград, Нижний Новгород, Владимир), создано 18 федеральных ИТЦ, в которых разместилось около 400 малых технологических предприятий с общей численностью работающих около 7 тыс. человек.

Актуальным является создание условий, при которых действующие инновационные структуры могли бы решать задачи регионального и федерального уровня по выпуску и реализации наукоемкой, конкурентоспособной продукции. Их решение возможно путем создания инновационно-промышленных комплексов (ИПК), выступающих логическим продолжением уже существующих структур поддержки малого инновационного предпринимательства.

В рамках ИПК, созданных в 1999 г. на базе ИТЦ в Санкт-Петербурге, Москве и Зеленограде, в настоящее время реализуется 11 проектов. В их реализацию государством вложено на безвозвратной основе 13,8 млн. р., на возвратной основе — 31,3 млн. р., привлечено средств из негосударственных источников на 72,4 млн. р.

Только за первый год работы ИПК малые предприятия, входящие в их состав, увеличили объем выпуска продукции более чем в два раза. За 2000 г. общий объем выпуска продукции на ИПК «Светлана», г. Санкт-Петербург, увеличился с 77 до 176 млн. р., а численность работающих — с 350 до 400 человек.

В 2000 г. в Санкт-Петербурге был создан ИПК «Инновационное станкостроение».

Минпромнауки России разработало механизм коммерциализации технологий, решающий задачу снижения риска для частных инвесторов. Он включает систему отбора разработок, имеющих высокую вероятность коммерциализации, формирование на их основе инновационных инвестиционно привлекательных проектов, а также систему финансирования, позволяющую привлекать негосударственные средства, применять схему долевого финансирования инновационных проектов из различных источников.

Началом реализации этого механизма стало проведение Минпромнауки России и Российским фондом технологического развития в 2000 г. первого открытого конкурса инновационных проектов «Наука — технологии — производство — рынок».

Продолжается развитие поддержки малых инновационных предприятий в области маркетинга и рекламы путем стимулирования систематически организуемых инновационных выставок-ярмарок, на которых малые предприятия инновационной сферы из различных регионов России получают возможности не только реализовать конкретные разработки, но и обменяться опытом, найти контрагентов.

Решению этой проблемы способствует также введение в опытную эксплуатацию первой очереди системы информационного обеспечения ИТЦ. Создан электронный банк данных инновационных проектов, рекомендованных экспертизой к реализации. В сети Интернет открыт информационно-консультационный центр по вопросам коммерциализации технологий, включая правовые аспекты защиты и использования интеллектуальной собственности.

Для развития в стране инновационной деятельности необходимо создание специальных схем функционирования кредитно-гарантийного механизма реализации высокорисковых проектов, связанных с внедрением новых технологий по выпуску конкурентоспособной продукции. Внедрение инновационных ресурсосберегающих, экологически чистых, безотходных технологий способствует снижению издержек производства, учету требований мирового рынка, привлечению инвестиций в малое предпринимательство в производственной и научно-технических сферах.

Решение задачи развития конкурентоспособного технологического потенциала страны требует привлечения внебюджетных финансовых ресурсов на цели разработки и реализации наукоемких инновационных проектов, в том числе в форме венчурного инвестирования, эффективность которого подтверждена мировой практикой.

Для решения этих проблем Правительственной комиссией по научно-инновационной политике разработаны и одобрены «Основные направления развития внебюджетного финансирования высокорисковых проектов (системы венчурного инвестирования) в научно-технической сфере на 2000-2005 годы». Цель развития системы венчурного инвестирования в 2000-2005 гг. заключается в создании благоприятных условий для развития научно-технического и инновационного предпринимательства и механизмов, обеспечивающих привлечение инвестиций в наукоемкие инновационные проекты, реализуемые венчурными предприятиями.

intuit.ru/2010/edi»>Для реализации «Основных направлений» разработан и утвержден «План мероприятий по развитию системы венчурного инвестирования в научно-технической сфере Российской Федерации на 2000 год (первый этап)».

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 10.03.00 г. № 362-Р учрежден Венчурный инновационный фонд.

С целью снижения инвестиционных рисков в инновационной сфере Минпромнауки России приступило к формированию системы страхования венчурных проектов.

Для развития системы венчурного инвестирования в научно-технической сфере в Минпромнауки России создан Координационный совет по венчурному инвестированию, основными задачами которого являются подготовка предложений в области долгосрочной стратегии и перспективных направлений инвестиционной политики в России, совершенствование нормативно-правовой базы, разработка механизмов для привлечения российских и иностранных инвестиций в венчурные научно-технические проекты, опытно-конструкторские разработки.

При создании благоприятной правовой среды, регулирующей отношения в сфере предпринимательства в промышленности и научно-технической сфере, должна учитываться специфика деятельности малых технологических фирм, что будет отражено в разрабатываемом проекте федерального закона «О государственной поддержке инновационной деятельности».

Создание национальной инновационной системы позволит увеличить количество и активность малых инновационных предприятий, которые являются основными элементами всех компонентов системы и при государственной поддержке придадут динамизм развитию экономики России. Наиболее существенные шансы на успех имеют те организационные формы, которые основаны на взаимодействии предприятий: малых, создающих высокотехнологический продукт, и крупных, способных освоить серийное и массовое производство.

проблемы и перспективы. БИЗНЕС-ПОРТАЛ КУЗБАССА

Актуальные вопросы развития инновационного предпринимательства обсудили 18 ноября участники «круглого стола «Инновации для бизнеса: проблемы и перспективы», который Кузбасская ТПП провела совместно с Группой изданий «Авант».

В мероприятии приняли участие представители департамента потребительского рынка и предпринимательства Кемеровской области, Управления инвестиционной политики Кемеровской области, ОАО «Кузбасский технопарк», вузов, муниципального некоммерческого фонда по поддержке предпринимательства г. Кемерово, науки, общественности, руководители предприятий малого и среднего бизнеса (ЗАО «Восток-Сервис-Кузбасс», ОАО «Кемеровский экспериментальный завод средств безопасности», ООО ИНПЦ «ИННОТЕХ», ООО фирма «Фалар» и др.).

Открывая заседание, начальник департамента по работе с членами палаты Кузбасской ТПП Галина Евтушенко подчеркнула актуальность встречи и ее своевременность: «Пришло время инновационного развития, и эта задача главным образом ложится на плечи малого и среднего предпринимательства. К такому выводу пришли и участники международной конференции «Инновации и инвестиции как эффективная основа конкурентоспособности российского малого и среднего бизнеса на внутренних и международных рынках», которая проходила в ТПП РФ с 9 по 11 ноября с.г. Сегодня в режиме прямой дискуссии мы обсудим проблемы и попытаемся найти пути их решения в виде предложений и рекомендаций, направленных на развитие инновационной деятельности в регионе»

Далее участники встречи перешли к обсуждению темы. Центральным вопросом дискуссии стал вопрос создания инфраструктуры инновационного бизнеса.

По мнению заместителя председателя Комиссии по развитию науки и образованию, инновационной деятельности Общественной палаты Кемеровской области, доктора технических наук и руководитель малого инновационного предприятия, директора инновационного предприятия ООО «Энергоресурс» Юрия  Прошунина, построение инновационной российской экономики возможно при условии создания научно-обоснованной целостной системы нормативно-правового регулирования, касающейся всех основных сфер деятельности инновационного процесса: научной, инженерной, производственной, экономической, финансовой, налоговой и т.д. Важно также решить вопрос об источниках финансирования мер по созданию инновационной экономики

Между тем, не смотря на то, что государство определило вектор развития на «умную экономику», а слово «инновации» уже прочно вошло в обиход не только ученых, но и обывателей, четкое его понятийное определение федеральным законодателем до сих пор не прописано.

Тему продолжили присутствующие представители власти: заместитель начальника Управления инвестиционной политики Кемеровской области Сергей Наседкин и заместитель начальника Управления предпринимательства Кемеровской области Наталья Шалева. Они пояснили, что из-за отсутствия четкого понятийного определения, разночтения возникают уже при толковании таких понятий, как инновации, инновационная деятельность, инновационное предприятие, научная деятельность. Эти же понятия различно трактуются в законе о науке, в налоговом, бюджетном и гражданском кодексах. А это в свою очередь влечет за собой немало сложностей на уровне субъекта — при определении перечня предприятий, претендующих, согласно действующему законодательству, на средства господдержки, либо при предоставлении налоговых льгот, при создании региональных программ, направленных на поддержку и стимулирование инновационной и инвестиционной деятельности предприятий.

Предприниматели, в свою очередь, отметили, что механизмы господдержи, прописанные на сегодняшний день в действующем законодательстве, «размыты» по отдельным законам, по отраслевым министерствам и департаментам. В связи с этим, можно было бы на уровне региона объединить, аккумулировать информацию о ситуации по отраслям, спросе на конкретные инновационные разработки в одном, вновь созданном департаменте.

В ожидании законодательных изменений, регионы не бездействуют. В Кузбассе, как и в целом по стране, уже сделаны конкретные шаги по созданию инновационной структуры: кузбасский технопарк в сфере высоких технологий – ОАО «Кузбасский технопарк» работает над коммерциализацией пакета инновационных разработок в сфере углепереработки, созданием «банка данных» идей. По мере возможности, вузы, а зачастую, и сами инновационные предприятия, вносят свой вклад в виде идей и разработок, в развитие инновационной составляющей экономики региона.

«В Кемеровской области благодаря политической воле ее руководителей за короткий срок проделана большая работа по формированию правовой основы инновационной деятельности, — сообщил заместитель генерального директора ОАО «Кузбасский технопарк» Александр Каретин, — Принят пакет областных законодательных актов, регулирующих взаимоотношения всех участников инновационного процесса. Это особенно важно при отсутствии федерального законодательства по этому вопросу. Но инновационная сфера развивается очень быстро, и ряд нормативных актов нуждается в корректировке, прежде всего – в части критериев определения инновационности предприятий, что открывает им доступ к налоговым льготам и преференциям».  

Руководитель инновационного предприятия ООО ИНПЦ «ИННОТЕХ» Сергей Никитенко обратил внимание участников, что в Кузбассе есть хороший потенциал для того, чтобы экономика региона стала инновационной. Есть идеи, претендующие стать инновациями: ежегодно в области регистрируется более 300 объектов промышленной собственности (изобретений, полезных моделей, промышленных образцов). «А это – основа основ будущих инноваций, — подчеркнул Сергей Никитенко, — И при условии формирования полноценной инновационной инфраструктуры, есть возможность привлечь на реализацию этих идей необходимые средства – международные, федеральные, региональные, средства большого бизнеса, которые, в свою очередь, позволят реализовать и новые программы и новые элементы инфраструктуры, подготовить обучить поколение новых, инновационных менеджеров и т.д. и т.д.». 

Подводя итоги выступлений, Галина Евтушенко сообщила, что прозвучавшиев ходе круглого стола предложения будут в ближайшее время вынесены на рассмотрение участников заседания Правления Кузбасской ТПП, затем направлены в ТПП РФ, заинтересованные органы региональной и муниципальной власти.

Информационный материал об итогах сегодняшнего заседания будет опубликован в ближайшем выпуске областного экономического еженедельника «Авант-Партнер».

Центр по связям с общественностью КТПП

векторы проведения успешных инициатив по привлечению средств

Данный курс преимущественно рассматривает альтернативные способы привлечения средств, необходимых начинающим креативным компаниям на раннем этапе своего становления. В последовательном порядке в нем изложены такие аспекты, как основы инновационной и предпринимательской деятельности, ключевые бизнес-модели, основное содержание и структура бизнес-плана для организаций креативного сектора, а также принципы взаимовыгодного сотрудничества между креативным сектором и другими секторами экономики, способствующие становлению креативных городов, креативных кластеров и иных стратегических форм сотрудничества.

Теоретические аспекты предпринимательской деятельности: краткий обзор

На протяжении столетий человечество вырабатывало многочисленные теории и проводило исследования, стремясь найти определение тому, что такое предпринимательская деятельность и кто такой предприниматель. Слово «предпринимательство» пришло к нам из французского или немецкого языка, и означает «предприятие». Для этого сложного понятия до сих пор нет единого согласованного определения. Существующие по этому вопросу точки зрения я бы разделила на несколько групп:

• Предприниматель как лицо, принимающее риски: Ричард Кантильон (Richard Cantillon — 1680-1734 гг.), первый кто дал определение предпринимателя как лица, готового взять на себя риск с целью получения прибыли в будущем.

• Предприниматель: ключевой фактор экономического развития: Жан-Батист Сэй (Jean-Baptiste Say —1767-1832 гг.) описывает предпринимателя как лицо, которое может направить экономические ресурсы в сферы с высокой производительностью и наладить производственные процессы, связывая различные факторы производства с имеющимися данными и опытом.

• Предприниматель: инноватор и двигатель перемен: Йозеф Шумпетер (Joseph Shumpeter — 1883-1950 гг.) определяет понятие «предприниматель» как «лидер, человек, вносящий вклад в процесс «созидательного разрушения»».

• Предприниматель: ставший таковым благодаря таким личностным качествам и особенностям характера: высокая потребность в достижениях, мотивация стать лучшим, высокий уровень уверенности в себе, оптимизм, способность генерировать новаторские идеи, творческое мышление, одаренный богатым воображением, малоусидчивый и дальновидный.

• Предприниматель: ставший таковым благодаря своему окружению: внешние факторы, в том числе семейные корни, предыдущая трудовая деятельность, образование, социальные связи, культура, предыдущий управленческий опыт.

• Предприниматель как лидер и управленец. По мере того, как предприятие разрастается, на определенном этапе его роста предприниматель становится лидером и руководителем. Вот тут и не обойтись без управленческих навыков и знаний.

Предпринимательство в сфере искусства: определение

«Предпринимательство в сфере искусства — это сочетание экономической и социально-культурной деятельности. В его основе лежит:

• страсть к искусству

• стратегическое видение устойчивого развития бизнеса и

• четкое понимание современного контекста, в котором функционирует искусство».

«Предприниматели в сфере искусства берут креативные и инновационные творческие идеи и трансформируют их в устойчивые бизнес-модели, изыскивая и распоряжаясь ресурсами абсолютно неожиданным образом, а также внедряя различные новаторские подходы, при этом принимая на себя определенную долю рисков (не только финансовых, но и репутационных). Они умеют распознавать возможности и тенденции, поступающие извне. И сюда относятся не только рыночные возможности, но и социальные, гуманитарные, культурные». (Источник: «Международная предпринимательская деятельность в сфере искусства», автор — Лидия Варбанова, издательство Routledge, 2016 год)

 Предприниматели в сфере искусства: виды и их характеристика

• Артпредприниматель (Artpreneur) — человек творчества, который, кроме непосредственно самой творческой деятельности, еще и занимается вопросами, связанными с выпуском своего продукта на рынок, например: привлечение средств, работа с клиентами, продвижение продукта, управление финансами и проч.

• Предприниматель в сфере культуры (Culturepreneur) имеет более широкое значение, нежели понятие «артпредприниматель», и относится к предпринимателям культурного сектора, которые ведут деятельность самостоятельно или в рамках организации по широкому спектру направлений в области культуры и искусства.

• Креативный предприниматель (Creative entrepreneur): относится к предпринимателям, занятым в различных отраслях креативных индустрий. Такие предприниматели являются основателями и руководителями предприятий с творческой составляющей, некоммерческих организаций или социальных предприятий.

• Предприниматели в сфере искусства (Business entrepreneurs in the arts): учредители и владельцы коммерческих организаций.

• Социальные предприниматели (social entrepreneurs) принимают участие в решении социальных проблем и добиваются влияния в обществе, расширяя права и возможности людей, групп и сообществ.

• Предприниматель, действующий в интересах сообщества (Community entrepreneur) — это тот, кто стимулирует экономическую деятельность в своем сообществе и принимает участие в решении вопросов, затрагивающих этот регион или город, расширяя возможности для трудоустройства на низовом уровне.

• Виртуальный предприниматель в сфере искусства (Digital entrepreneur in the arts): такой предприниматель использует потенциал новых технологий и онлайн-инструментарий для поиска и реализации возможностей на международном уровне, создания нового бизнеса, распространения информации, реализации товаров и услуг через интернет и/или для сотрудничества с клиентами и партнерами.

Инновации: инструмент для эффективного внешнего финансирования

Инновации играют важную роль в мобилизации внешнего финансирования, поскольку они подчеркивают уникальность новой компании, зарождающейся в сфере искусства. Важно отметить, что инновации имеют отношение не только к технологиям, но и к социально-экономическим ценностям, которые они создают.

Виды инноваций

Литература, рассматривающая вопросы, связанные с инновациями, по-разному классифицирует их виды в зависимости от таких критериев, как: новизна инновации; какого рода изменения она привносит; сектор, в котором она внедрена; способ создания инновации; мотивы, побудившие к созданию инновации и проч.

• Революционные инновации вызывают радикальные изменения во многих сферах — в производственной сфере, в сфере услуг, в производственных процессах, в организации сбыта продукции. Такие инновации провоцируют много рисков и требуют больших инвестиций, особенно в научные исследования и разработку

• Инкрементальные (постепенные) инновации предполагают непрерывное и постепенное совершенствование существующего продукта, услуги, процесса или метода. Такие инновации существенно не меняют бизнес-модель или технологию производства продукции и ее сбыта.

• В зависимости от разных критериев разделяют следующие виды инноваций, например:

  • Продуктовые и процессные инновации

  • Систематические и единичные инновации

  • Инновации в коммерческой и социальной среде

Для инноваций в искусстве характерны такие ключевые характеристики:

• Межсекторальное влияние — влияние на другие секторы (сектор науки, технологий, социальная сферу, сфера образования и др.) — это то, что делает творческий проект или организацию уникальными

• Открытость и широкое участие — содействие использованию искусства как средства для удовлетворения социальных, экономических и других потребностей социума

• Многофункциональность — относится как к творческому процессу, так и к другим организационным сферам.

• Открытость к сотрудничеству — предусматривает обмен идеями между отдельными творческими организациями и сообществами.

• Ориентированность на конкретную страну — то, что может считаться инновационным в одной стране, в одном регионе или контексте, может не быть инновацией в другой стране.

Как только мы разберемся, в чем суть предпринимательской деятельности в сфере искусства, кто такие предприниматели в сфере искусства и почему инновации так важны, в следующей лекции мы рассмотрим основы создания бизнес-модели и источники внешнего финансирования креативных стартапов. В третьей лекции мы изучим азы бизнес-планирования, основанного на принципах взаимовыгодного, коллективного и стратегического сотрудничества. 

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА | Веселовский

1. Красникова А.С., Шибаева В.С. Малое инновационное предпринимательство: проблемы и пути решения // Молодой ученый. 2015. № 7. С. 439–442.

2. Кулабухова Н.Н. Оценка инновационного потенциала предприятия // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2006. Т. 6. Вып. 2. С. 83–92.

3. Нестеренко Ю.Н. Развитие малого инновационного бизнеса – потенциал формирования экономики знаний // Российское предпринимательство. 2007. № 10, Вып. 1 (99). C. 25–30.

4. Старцева Т.Е., Бронникова Т.С. Экономика и управление инновационным развитием предприятия: методологический инструментарий: монография. М.: РУСАЙНС, 2015. 202 с.

5. Юрлов Ф.Ф., Усов Н.В. Выбор оптимальных решений при оценке эффективности инновационно-инвестиционных проектов [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 12 (48). С. 8

6. К 20-летию Фонда содействия малых форм предприятий в научно-технической сфере // Инновации. 2014. Спец. вып. [II]: февраль. 184 с.

7. Доклад о состоянии фундаментальных наук в Российской Федерации и о важнейших научных достижениях российских ученых в 2015 году [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ras.ru/news/shownews.aspx?id=8755bd39-6d11-47b3-8665-39159abb10a8

8. Доклад о результатах и основных направлениях деятельности, Москва, 2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fold.minfin.ru%2Fcommon%2Fupload%2Flibrary%2F2014%2F04%2Fmain%2FRash_kolleg_2014.pdf&name=Rash_kolleg_2014.pdf&lang=ru&c=57f63db84943

9. Государственная программа «Экономическое развитие и инновационная экономика», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 г. № 316 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depStrategy/doc20130408_01

10. Государственная программа «Развитие науки и технологий (2013–2020 годы)», утверждена постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rg.ru/2014/04/24/texnologiisite-dok.html

11. Государственная программа «Развитие промышленности и повышение её конкурентоспособности» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://government.ru/docs/11912

12. Глобальный инновационный индекс- 2016 [Электронный ресурс]. Режим доступа:https://docviewer.yandex.ru/?url=https%3A%2F%2Fissek.hse.ru%2Fdata%2F2016%2F08%2F15%2F1117964142%2FNTI_N_12_15082016.pdf&name=NTI_N_12_15082016.pdf&lang=ru&c=57f63f42cd80

13. Крупнейший инвестиционный холдинг России «ФИНАМ» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.finam.ru

14. Федеральная служба государственной статистики, Официальная статистика по инновациям [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru

15. Инфляция в России в 2016 году: прогнозы Минэкономразвития, Росстата и западных экспертов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bs-life.ru/makroekonomika/inflyaciya2016.html

Инновационное развитие молодёжного предпринимательства в малом городе

Руководитель проекта:

Филоненко Лариса Алексеевна,

кандидат педагогических наук, доцент кафедры менеджмента, экономики, методики преподавания математики и информатики

Цель проекта: спроектировать социально-ориентированную модель поддержки молодежного предпринимательства в малом городе как основы инновационного развития региона в современных социально-экономических условиях.

Задачи проекта:

1. Определение сущности понятий в сфере поддержки и развития молодежного предпринимательства: «молодёжь», «предпринимательство», «бизнес», «молодёжное предпринимательство», «предпринимательская компетентность».

2. Формулировка основных характеристик молодого предпринимателя в условиях малого города.

3. Разработка социально-ориентированной модели поддержки молодежного предпринимательства в малом городе Сибирского региона России.

4. Публикация результатов исследований в виде научных статей и монографии.

Характерные особенности проекта. «Стратегия государственной молодежной политики Российской Федерации на период до 2016 года» предусматривает в качестве основной цели «развитие и реализацию потенциала молодежи в интересах России». Поэтому в настоящее время проблема становления и развития молодёжного предпринимательства является одной из первостепенных задач инновационного развития регионов России. Включение в предпринимательскую деятельность является для молодого поколения одним из решений проблемы трудовой занятости, особенно обострившейся в регионах страны в кризисный период развития экономики. Молодежное предпринимательство способствует укреплению материального положения молодых людей, а также их профессиональной и личностной самореализации. Учитывая важность развития молодежного предпринимательства для процессов инновационной трансформации экономики, а также актуальность управления процессом социальной адаптации молодежи, вовлечения ее в созидательную деятельность и предоставления возможностей для максимальной личностной самореализации, можно утверждать, что механизм поддержки и развития молодежного предпринимательства является центральным элементом решения проблем социально-экономического развития России. Переход на инновационный путь развития определяется тем, что, во-первых, инновации становятся более востребованными не отдельными хозяйствующими субъектами, а всем национально-хозяйственным комплексом; во-вторых, усиливается роль государства в развитии национальной экономики; в-третьих, возрастает значение человеческого капитала как решающего фактора увеличения прибавочного продукта. При этом необходим научно-интеллектуальный и технологический потенциал, а также постоянный рост количества участников инновационной деятельности, объединённых в единой национальной инновационной системе. Молодёжное предпринимательство характеризуется не только возрастными границами участников экономической деятельности, поскольку, в первую очередь, это отраслевые направления бизнеса, источники стартового капитала, бизнес-планы и SWOT-анализ, комплекс мероприятий и программных средств для оказания помощи в финансово-экономической деятельности. Несомненно, молодёжь гораздо успешнее адаптируется к инновационным процессам рыночной экономики. Однако можно ли считать, что большинство молодых людей хотели бы открыть собственное дело? Многие ли из них становятся удачливыми предпринимателями? Хотя молодые специалисты и являются главной движущей силой в развитии молодёжного предпринимательства, этого ещё недостаточно. Поэтому существуют проблемы, которые продолжают оказывать негативное влияние на работу малых и средних предприятий. В первую очередь это трудности, связанные с вхождением молодых людей в бизнес, отсутствие производственных, торговых, офисных площадей, недостаточность стартового капитала, отсутствие элементарных знаний по вопросам регистрации, получение разрешительных документов, подключение к услугам предприятий – естественных монополий; несовершенство действующего законодательства; сложности с доступом к финансовым ресурсам; факты необъективного подхода к реализации прав и законных интересов предпринимателей, при проведении контрольных мероприятий органами власти.

Социальный эффект проекта: Включение в предпринимательскую деятельность является для молодого поколения одним из решений проблемы трудовой занятости, особенно обострившейся в регионах страны в кризисный период развития экономики. Молодежное предпринимательство способствует укреплению материального положения молодых людей, а также их профессиональной и личностной самореализации. трансформации экономики, а также актуальность управления процессом социальной адаптации молодежи, вовлечения ее в созидательную деятельность и предоставления возможностей для максимальной личностной самореализации, можно утверждать, что механизм поддержки и развития молодежного предпринимательства является центральным элементом решения проблем социально-экономического развития России.

Ожидаемые результаты проекта. Малые города, имеющие вузы, должны стать инновационной площадкой развития бизнес-инкубаторов и научных парков вузов в предпринимательской подготовке молодых конкурентноспособных кадров, а также привлечении финансирования молодёжных инновационных социальных и бизнес-проектов.

Электронный адрес и телефон руководителя: [email protected]; тел. 8(38171)2-32-56.

7 принципов успеха в инновациях

Автор: Джесси Ниеминен

Преуспеть в инновациях непросто. Подавляющее большинство инновационных попыток, похоже, терпят неудачу, и лишь 6% руководителей удовлетворены своей инновационной деятельностью, несмотря на то, что инновации обычно считаются очень важными для будущего их организации.

Если бы существовал простой рецепт успеха в инновациях, мы бы наверняка увидели цифры лучше, чем это.Проблема в том, что то, что работает в одном случае, не всегда работает в другом.

Например, Amazon и Apple — две крупнейшие компании в мире, и обе они известны своей способностью к инновациям, но их философия в отношении инноваций и организационных структур принципиально сильно различаются.

Однако за годы работы с компаниями и исследования этой темы мы столкнулись с рядом практик и установок, которые кажутся верными для большинства руководителей высшего звена в области управления инновациями.

Мы называем это основами успеха в инновациях . Я поделюсь, что они собой представляют, чтобы, надеюсь, вдохновить на некоторые мысли. Если вы думаете, что есть и другие, я хотел бы услышать ваше мнение в комментариях ниже!

1. Инновации — это стратегическое направление

Инновация обычно определяется как «введение чего-то нового» , которое в контексте организации не более или менее важно для формирования будущего организации.

Мало кто поспорит, что это звучит стратегически, но почему-то, когда резина встречается с дорогой, многие организации не связывают инновации и стратегию вместе в своей практической работе.

Великая инновационная работа определяется стратегией, но работает и наоборот. Инновационный процесс должен стать одним из ключевых факторов при формировании будущей стратегии.

Если инновации не направлены на то, чтобы помочь организации достичь ее стратегических целей, большая часть усилий, скорее всего, окажется напрасной. Проектам просто будет сложно получить приоритет или финансирование из-за того, что всегда есть другие приоритеты, что, конечно, имеет смысл, учитывая, что они стратегически более важны.

С другой стороны, если инновационная работа не находится под пристальным контролем высшего руководства и если она не используется для формирования будущей стратегии, организация может легко упустить многие важные идеи, а также невероятные возможности, которые могут помочь улучшить или определите стратегию.

В конечном итоге пренебрежение этими идеями может привести к краху всей организации. Например, в то время как Kodak изобрела цифровую камеру, они не рассматривали цифровую фотографию как будущее, пока не стало уже слишком поздно.

Таким образом, ответственность за инновации всегда лежит на высшем руководстве, и к ним следует относиться как к стратегическому направлению.

2. Инновации — это проблема распределения ресурсов

На практике инновации обычно связаны с распределением ресурсов.

Для этого есть две практические причины.

Во-первых, идей почти всегда на больше, чем можно реализовать . Вопрос в том, какие из них вы выберете для реализации, и сможете ли вы реализовать их достаточно хорошо, чтобы они смогли реализовать свой потенциал.В конце концов, идея ничего не стоит, пока не будет должным образом реализована.

Таким образом, выделение достаточного количества правильных ресурсов (таланты, капитал, время) и правильных идей имеет первостепенное значение для создания возможностей для достижения успеха в инновациях.

Однако одного этого недостаточно, поскольку инновации обычно очень непредсказуемы. Существует высокая вероятность того, что вы потерпите неудачу во многих своих инновационных действиях, и хотя вы можете улучшить свои шансы, работая с умом, вы все равно будете часто терпеть неудачи.

Итак, принятие неудач как части игры, желание экспериментировать и иметь смелость потерпеть неудачу — хорошая отправная точка. Имея такой образ мышления, вы можете начать искать способы борьбы с риском, связанным с этой непредсказуемостью.

Итак, чтобы снизить риск, вы должны подходить к инновациям так же, как и лучшие инвесторы: как к портфелю. Основная идея заключается в том, что ресурсы следует распределять в соответствии с ожидаемым временным горизонтом и доходностью инвестиций с приемлемым уровнем риска.

Если вы примените этот подход ко всему портфелю, вы резко уменьшите влияние отдельных сбоев на вашу общую производительность.

Итак, как лидер в области инноваций, вы должны помнить, что самый мощный инструмент повышения эффективности инноваций — это то, как вы распределяете имеющиеся у вас ресурсы.

3. Управление инновациями другое — но все же менеджмент

Я слышал, как многие люди утверждали, что нельзя управлять инновациями. Они говорят, что инновации — это творческий труд, и что это происходит только тогда, когда есть подходящие условия, достаточно времени и свободы.

В этом есть доля правды. Обычно люди наиболее креативны, когда они расслаблены и отвлечены. В результате только 3% людей воплощают свои лучшие идеи в жизнь.

Однако они упускают важный момент: идеи — это только начало. Примерная идея — далеко не прибыльное нововведение. Чтобы достичь этого, вам все равно нужно реализовать идею, которая требует определенных способностей, особенно в сегодняшнем сложном мире, где даже отдельные гении вряд ли добьются успеха в одиночку.

Кроме того, когда у вас как организации масса идей, вам нужно как-то собрать, уточнить, оценить и расставить приоритеты, прежде чем вы будете готовы выбрать идеи для фактического пилотирования или реализации.

Итак, хотя вам, вероятно, не следует управлять инновациями точно так же, как сборочной линией, это не значит, что вы не должны управлять всем этим.

По словам Эрика Шмидта, бывшего генерального директора Google, самые инновационные компании находятся в постоянном состоянии «управляемого хаоса».У них есть среда, в которой люди имеют большую свободу придумывать идеи и даже тестировать их без предварительного разрешения, но они противопоставляют это очень строгому и дисциплинированному процессу принятия решений для быстрого отбрасывания идей, которые не работают. .

Лучшие менеджеры не пытаются все контролировать, они сосредотачиваются на указании направления, построении правильных систем для реализации идей и на поиске способов устранения барьеров, мешающих инновациям.

Более того, эти принципы используются не только интернет-компаниями.Управляемый хаос как источник инноваций был, например, темой статьи в HBR 1985 года профессора Куинна из Дартмутского колледжа.

4. Инновации должны осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх

По причинам, указанным выше, инновации должны осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх.

Если высшее руководство не обеспечивает руководство и направление, а также адекватные ресурсы или не устраняет препятствия для инноваций, отдельным командам очень сложно внедрять инновации в контексте крупной организации.

С другой стороны, без творческого подхода, порожденного различными точками зрения, а также без понимания поведения и проблем клиентов, полученного на переднем крае, риск неудачи гораздо выше. Организации, без сомнения, должны найти способы задействовать эти идеи и использовать их как для создания новых инноваций, так и для совершенствования тех, над которыми они уже работают.

В то время как прорывные инновации часто привлекают всеобщее внимание, зачастую именно сотни или тысячи небольших дополнительных улучшений, которые обычно исходят от передовых, фактически вносят наибольший вклад в итоговую прибыль.Нередко более 70% общей стоимости инноваций для бизнеса приходится на эти дополнительные инновации.

Таким образом, несмотря на то, что в долгосрочной перспективе крайне важно преследовать эти большие прорывные инновации, привлечение сотрудников к инновациям снизу вверх, которые, как правило, носят постепенный характер, также должно быть в списке каждой компании, стремящейся к инновациям.

5. Инновации — это в конечном итоге создание ценности

С технологическим прогрессом, который мы достигаем, иногда легко увлечься будущим потенциалом новых технологий.

Кого бы не обрадовали все возможности, которые могут дать нам искусственный интеллект (ИИ), ядерный синтез и квантовые вычисления?

Хотя использование технологий часто является ключевым элементом многих инноваций, одного этого недостаточно. Технологии — это просто инструмент для решения проблем и создания ценности. Без правильных проблем и хорошего ценностного предложения у вас нет инноваций.

С другой стороны, есть множество примеров инноваций, которые на самом деле вообще не предполагают использования новых технологий, таких как инновации бизнес-модели, такие как модель подписки, используемая Dollar Shave Club.

Итак, помните, что инновации — это просто новый способ объединения вещей, как новых, так и уже существующих, для создания ценности для ваших клиентов , а не процесс изобретения чего-то нового.

6. Инновации требуют упорного труда и настойчивости

Старая пословица Эдисона гласит, что гений — это 1% вдохновения и 99% пота, что подтверждается тысячами попыток, которые потребовались ему, чтобы найти правильные материалы, чтобы заставить лампочку работать.

То же, конечно, относится и к инновациям.Несмотря на то, что успех нововведений зачастую зависит от интуиции, вам все равно придется добиваться своей удачи, прилагая усилия и упорно преодолевая трудности, с которыми вы неизбежно столкнетесь.

Чтобы быть в курсе всех проблем, с которыми сталкиваются ваши клиенты, а также возможностей, которые предоставляют постоянно совершенствующиеся технологии и развивающиеся экосистемы, безусловно, потребуется много работы, но если вы добьетесь этого, ваши шансы на успех резко возрастут. выше.

7. Обучение имеет первостепенное значение для инноваций

И последнее, но не менее важное: инновационная организация — это непрерывное обучение.

Новые идеи и идеи, которые стимулируют инновации, всегда возникают в результате изучения чего-либо.

Может быть, вы узнали о новой проблеме, с которой сталкиваются ваши клиенты, возможно, вы научились использовать новую технологию, такую ​​как ИИ, или, может быть, вы узнали о новой бизнес-модели, созданной кем-то из другой отрасли.Обучение — это источник вдохновения и катализатор инноваций.

Итак, чтобы создать инновационную организацию, вы должны развивать любопытство и учиться на всех уровнях вашей организации.

Если каждый сотрудник держит глаза открытыми и хочет постоянно учиться и совершенствоваться в том, что они делают, и помогать организации достичь того же, вы будете на правильном пути к внедрению новых инноваций.

Самые инновационные организации знают об этом и создают системы, укрепляющие это мышление и извлекающие ценность для клиентов из этого непрерывного потока новых идей и идей.

Джесси Ниеминен

Об авторе

Семь принципов инноваций: ваш путеводитель по внедрению инноваций лучше остальных

Управление инновациями — важный процесс, с которым могут справиться очень немногие организации.Это связано с тем, что инновационный процесс не полностью понят и не реализован, а инновационная культура еще не сформировалась.

В то время как управление инновациями признано приносящим результаты, передового опыта в управлении инновациями достичь не удалось. У успешных компаний нет серебряной пули инноваций. Они не достигают своих результатов, просто делая одно из немногих лучше других. У них все получается лучше.

Семь принципов инноваций являются строительными блоками всех организаций.Эти краеугольные камни должны быть заложены до того, как будут запущены какие-либо инновации.

Команда

Организации должны создавать успешные команды для каждой конкретной задачи и цели с необходимыми компетенциями.

Стратегия

Инновации надо особо подчеркивать. Это можно сделать с помощью обновленной и доведенной до сведения стратегии компании, в которой инновации являются центральным элементом.

Расширение возможностей

Необходимо поощрять сотрудников действовать независимо и знать, что им делать с идеей.Конструктивная обратная связь должна быть предоставлена ​​всем сотрудникам, которые генерируют идеи.

Культура

Необходимо создать сильную инновационную культуру, которая ценит процессы и продукты, задавая вопросы.

Сотрудничество

Создание внешних сетей и сотрудничество с университетами, исследовательскими центрами, клиентами, поставщиками, партнерами и заинтересованными сторонами очень важны. Это включает в себя настройку системы выявления потенциальных инноваций из внешних источников.

Мониторинг

Необходимо установить фиксированные процедуры оценки инновационных проектов, включая постоянный сравнительный анализ с конкурентами. Финансовое отслеживание инновационных проектов также должно осуществляться в течение как минимум 2–3 лет.

Структура

Должна быть создана структура, в которой каждый имеет хорошее представление о том, что все остальные делают в компании.

Без фундаментальных инновационных элементов не будет основы для согласованных и коллективных усилий.Команда и стратегия могут максимизировать потенциал роста организаций, в то время как расширение прав и возможностей и культура могут создавать людей, которые создают организации, которые добиваются инновационного успеха. Затем инновационные усилия подкрепляются интеграцией сотрудничества, мониторинга и структуры в инновационный процесс.

Есть три основных вывода, которые организации усвоили и могут извлечь из Основ инноваций.

1. Очень успешные компании не просто делают одну или несколько вещей лучше, чем менее успешные компании. У них все лучше получается.
2. Правильная команда, расширение возможностей сотрудников и культура обучения — важнейшие фундаментальные элементы управления инновациями.
3. Успешные компании систематичны и ясны в своих процессах управления инновациями.

Существуют ведущие инновационные практики, которые отделяют очень успешные компании от менее успешных.Одна из ведущих практик — стремление компании сделать инновации частью корпоративной стратегии. Эта и другие передовые практики — вот что позволяет компаниям добиваться успеха в инновационном процессе и быть лидерами в гонке.

Заинтересованы в более глубоком понимании «7 основ инноваций»? Вы можете узнать больше и загрузить редактируемый PowerPoint о 7 Основы инноваций здесь на рынке документов Flevy .

Находите ли вы ценность в этой структуре?

Вы можете загрузить подробные презентации по этой и сотням аналогичных бизнес-фреймворков из библиотеки FlevyPro. FlevyPro пользуется доверием тысяч консультантов по менеджменту и руководителей компаний. Вот что говорят некоторые:

«Моя подписка на FlevyPro предоставляет мне самые популярные фреймворки и колоды, востребованные на сегодняшнем рынке. Они не только дополняют мои существующие предложения и предложения по консультированию и коучингу, но также держат меня в курсе последних тенденций, вдохновляют на новые продукты и предложения услуг для моей практики и обучают меня в части времени и денег, чем другие решения.Я настоятельно рекомендую FlevyPro любому консультанту, серьезно настроенному на успех ».

— Билл Брэнсон, основатель компании Strategic Business Architects

«Как нишевая консалтинговая компания Flevy и FlevyPro — это постоянно действующий справочник, который помогает нам структурировать наши выводы и рекомендации для наших клиентов, а также улучшать их ясность, силу и визуальную мощь. Для нас это бесценный ресурс для увеличения нашего влияния и ценности ».

— Дэвид Колома, региональный менеджер Cynertia Consulting

«Как владелец малого бизнеса, ресурсы, доступные от FlevyPro, оказались бесценными.Возможность поиска материалов по запросу на основе событий нашего проекта и требований клиентов была для меня очень полезной и очень полезной для моих клиентов. Важно отметить, что возможность легко редактировать и адаптировать материал для конкретных целей помогала нам проводить презентации, обмениваться знаниями и разрабатывать инструментарий, который составлял часть общего обеспечения программы. Хотя FlevyPro содержит справочные материалы, которые должны быть у любой консалтинговой, проектной или доставочной фирмы, он является важной частью набора инструментов небольшой фирмы или независимого консультанта.”

— Майкл Дафф, управляющий директор Change Strategy (Великобритания)

«FlevyPro стал для меня, как независимого консультанта по развитию, прекрасным ресурсом, позволяющим получить доступ к обширному банку презентаций для поддержки моей работы с клиентами. Что касается рентабельности инвестиций, то ценность, которую я получил от самой первой скачанной презентации, во много раз окупилась за мою подписку! Качество доступных колод позволяет мне работать намного выше моего веса — это похоже на то, что у вас под рукой есть ресурсы консультанта Большой четверки при микроскопической доле накладных расходов.”

— Родерик Кэмерон, партнер-основатель SGFE Ltd

«Несколько раз в месяц я просматриваю FlevyPro в поисках презентаций, связанных с моей работой (я консультант). Когда объект требует, я исследую дальше и покупаю на Flevy Marketplace. Я их всегда читаю, анализирую. Беру самые актуальные и применимые идеи для своей работы; и, конечно же, все это приносит пользу мне и моим клиентам ».

— Омар Эрнан Монтес Парра, генеральный директор Quantum SFE

О Джозефе Робинсоне

(PDF) Основы инноваций

проекта, эта дискуссия о влиянии знаний на творчество приводит к необходимости междисциплинарного подхода к каждой проблеме и к включению в команду

человек с разным опытом и разными интересами.

Второй фактор, ведущий к творчеству, — это творческое мышление;

довольно сложно определить творческое мышление из-за его очень личного и субъективного характера, но все ученые

согласны с тем, что творческое мышление является ключевым аспектом творческого процесса. Это утверждение

— единственное, которое принимают все специалисты в области, после чего у каждого из них есть разные

подходов и теорий относительно творческого мышления и его источников.Например, Amabile

предполагает, что творческое мышление — это способность объединять знания из разрозненных полей, чтобы

уметь спорить с другими людьми с реалистичными аргументами и пытаться найти подходящие решения, чтобы иметь возможность

проявлять настойчивость в решении сложных проблем и иметь способность

, чтобы уйти, когда вы не можете найти хорошее решение, и вернуться позже с новой перспективой

. В отличие от Амабиле, Штернберг выдвинул «триархическую теорию» [6]; Он считает, что есть три конкретных формы интеллекта как ключевые факторы творческого мышления:

синтетический, аналитический и практический интеллект.Синтетический интеллект, также называемый творческим интеллектом

, — это способность генерировать новые, подходящие и высококачественные идеи, основанные на всех знаниях, опыте и компетенциях

, накопленных к настоящему времени; аналитический интеллект, также называемый критическим интеллектом

, — это способность давать правильную оценку собственным идеям и идеям

других, оценивать сильные и слабые стороны и предлагать улучшенные решения.

Под практическим интеллектом понимается способность использовать интеллектуальные навыки в повседневном чтении

текста и продавать творческие идеи.Итак, творческое мышление возникает как комбинация этих форм интеллекта

и включает в себя способности, описанные Амабайл.

Наконец, мотивация — это третий столп творчества, который иногда считается наиболее важным

; мотивация подобна двигателю, который заставляет человека быть

творческим, чтобы создавать что-то новое с помощью силы ума. Ученые подчеркивают, что внутренняя мотивация

определяет, по сути, творчество, потому что оно включает в себя внутреннее внутреннее

est, любопытство и настойчивость, факторы, которые способствуют повышению самооценки.Для менеджера

знание этих трех потоков имеет основополагающее значение для создания благоприятной среды для творчества и инноваций

.

Понятие инновации Й. Шумпетер связал с другой новой концепцией — творческим

разрушение. В своей книге «Капитализм, социализм и демократия» [7] он связал инновации с

изменениями и конкуренцией через созидательное разрушение. По его мнению, экономика капитала

не статична, а динамична, и движущей силой развития является изменение

.Но изменение приводит к замене старых вещей на новые и более качественные. Другими словами, в

изменение означает нововведение; благодаря изменениям / инновациям экономика становится на

более конкурентоспособной, на рынке предлагается больше и лучше товаров и услуг, развиваются новые бизнес-направления, потребности потребителей удовлетворяются, а экономика в целом прогрессирует.

Творческое разрушение описывает разрушительный процесс трансформации, сопровождающий инновации

, и рассматривается как позитивный процесс, ведущий к прогрессу и значительным улучшениям.Кроме того, созидательное разрушение, как и инновации, — это непрерывный процесс разрушения старого

и создания нового. Для любого вида деятельности созидательное разрушение является важной вехой и составляет

границу между успехом и неудачей; если экономический субъект статичен, по-прежнему придерживается своих старых обычаев, отсутствие инноваций

отключит его от экономической реальности, и результат будет неудачным. Но,

Восемь основ инноваций

Ни для кого не секрет: инновации — это непростая задача для солидных компаний.По большому счету, они лучше исполнители, чем новаторы, и большинство из них добиваются меньшего успеха благодаря творческому подходу, который меняет правила игры, чем путем оптимизации своего существующего бизнеса.

Видео

В этой увлекательной презентации директор McKinsey Натан Марстон объясняет, почему инновации становятся все более важными для стимулирования роста компании, и воплощает в жизнь восемь основных принципов инновационной деятельности.

Несмотря на то, что таким организациям сложно внедрять инновации, крупные, столь же разнообразные, как Alcoa, Discovery Group и Исследовательский центр Эймса НАСА, на самом деле этим занимаются. Чему могут научиться другие компании из их подходов и атрибутов? Этот вопрос лег в основу многолетнего исследования, включающего глубинные интервью, семинары и опросы более чем 2500 руководителей более чем 300 компаний, включая как лидеров по эффективности, так и отстающих, в широком диапазоне отрасли и страны (Приложение 1).Мы обнаружили набор из восьми основных атрибутов, которые частично или полностью присутствуют в каждой крупной компании, которая демонстрирует высокие результаты в области инноваций в продуктах, процессах или бизнес-моделях.

Поскольку инновации — это сложное мероприятие всей компании, для их структурирования, организации и поощрения требуется набор сквозных практик и процессов. Взятые вместе, основные элементы, описанные в этой статье, составляют именно такую ​​операционную систему, как показано на Приложении 2. Эти часто перекрывающиеся, повторяющиеся и непоследовательные практики сопротивляются систематической классификации, но, тем не менее, их можно разделить на две группы.Первые четыре, которые носят стратегический и творческий характер, помогают установить и расставить приоритеты в условиях, при которых инновации с большей вероятностью будут процветать. Следующие четыре основных принципа касаются того, как доставлять и организовывать инновации многократно с течением времени и с достаточной ценностью, чтобы внести значительный вклад в общую производительность.

Приложение 1

Приложение 2

Безусловно, не существует проверенной формулы успеха, особенно когда дело касается инноваций. Несмотря на то, что наш многолетний опыт обслуживания клиентов дает убедительные индикаторы существования причинно-следственной связи между атрибутами, о которых сообщили респонденты, и инновациями компаний, которые мы изучали, статистика, описанная здесь, может только доказать корреляцию .Тем не менее мы твердо убеждены, что если компании усвоят и применяют эти основы — в своих по-своему, в соответствии с их конкретным контекстом, возможностями, организационной культурой и аппетитом к риску — они повысят вероятность того, что они тоже могут возродить утерянную искру инноваций. В эпоху цифровых технологий темпы изменений стали сверхскоростными, поэтому компании должны правильно использовать эти стратегические, творческие, исполнительные и организационные факторы, чтобы успешно внедрять инновации.

Aspire

Президент Джон Ф.Смелое стремление Кеннеди в 1962 году «полететь на Луну в этом десятилетии» побудило страну к беспрецедентному уровню инноваций. Далеко идущее видение может стать убедительным катализатором при условии, что оно достаточно реалистично, чтобы стимулировать действия сегодня.

Но в корпоративной среде, как обнаружили многие руководители, даже самых вдохновляющих слов зачастую недостаточно, независимо от того, сколько раз они повторяются. Это помогает сочетать устремления высокого уровня с оценками ценности, которую инновации должны создавать для достижения целей финансового роста.Количественная оценка «инновационной цели для роста» и включение ее в состав будущих стратегических планов помогает укрепить важность инноваций и подотчетность за них. Сама цель должна быть достаточно большой, чтобы менеджеры включали инвестиции в инновации в свои бизнес-планы. Наш опыт подсказывает, что если они смогут добиться своих показателей, используя другую, менее рискованную тактику, они (вполне рационально) сделают это.

Однако одного лишь стремления к количественным инновациям недостаточно. Целевое значение необходимо распределить между соответствующими бизнес-«владельцами» и передать их организациям в виде целевых показателей эффективности и сроков.Что-то меньшее может спровоцировать бездействие или веру в то, что инновации — это чья-то работа.

Например, крупный скандинавский сельскохозяйственный кооператив Lantmännen столкнулся с проблемой вялого органического роста и бесцельных инноваций. Высшее руководство разработало перспективное видение и стратегический план, увязанный с финансовыми целями: рост основного бизнеса на 6 процентов и рост новых органических предприятий на 2 процента. Чтобы стимулировать инновационные проекты, эти количественные цели были переданы бизнес-единицам и, в конечном итоге, группам продуктов.В ходе разработки каждого инновационного проекта он должен был показать, как он помогает достичь целей роста для своей категории и рынков. В результате ежегодный рост Lantmännen увеличился с 4 до 13 процентов, чему способствовал успешный запуск нескольких новых брендов. Действительно, всего через четыре года после выхода на рынок он стал лидером рынка готовых продуктов и создал новый премиальный сегмент на этом рынке.

Такие параметры производительности могут показаться болезненными для менеджеров, более привыкших к традиционному подходу.Однако, по нашему опыту, генеральные директора, скорее всего, просто пройдут мимо, если они не будут использовать оценки и вознаграждения для оценки и признания вклада, который все топ-менеджеры вносят в инновации.

Выбрать

Свежие творческие идеи бесценны, но, по нашему опыту, многие компании сталкиваются с трудностями не столько из-за нехватки новых идей, сколько из-за борьбы за определение , какие идеи следует поддерживать и масштабировать.В более крупных компаниях это может быть особенно проблематичным во время скачков рыночной конъюнктуры, когда поддержка следующей волны роста может показаться слишком рискованной, по крайней мере, до тех пор, пока динамика конкуренции не вызовет болезненные изменения.

Инновации — это , безусловно, рискованно, и получение максимальной отдачи от портфеля инновационных инициатив — это скорее управление риском, чем его устранение. Поскольку никто точно не знает, где появятся ценные инновации, а поиск повсюду непрактичен, руководители должны создать некоторые граничные условия для пространства возможностей, которое они хотят исследовать.Процесс выявления и ограничения этих пространств может варьироваться от интуитивного видения будущего до тщательно изученного стратегического анализа. Обдуманное определение приоритетов этих пространств также позволяет компаниям оценить, достаточно ли у них инвестиций для реализации наиболее ценных возможностей.

В ходе этого процесса компании должны запускать больше проектов, чем они в конечном итоге смогут профинансировать, что упрощает ликвидацию менее перспективных. RELX Group, например, ежегодно проводит от 10 до 15 экспериментов для каждого крупного клиентского сегмента, каждый из которых финансируется с предварительным бюджетом в размере около 200000 долларов США, через свой инновационный конвейер, выбирая впоследствии инвестировать более значительные средства в один или два из них и отбрасывая отдых.«Одна из самых сложных вещей, которую нужно понять, — это когда что-то убить», — говорит Кумсал Баязит, директор по стратегии RELX Group. «Это намного проще, если у вас есть портфолио идей».

После определения возможностей компаниям требуется прозрачность того, над чем работают люди, и процесс управления, который постоянно оценивает не только ожидаемую ценность, сроки и риски инициатив в портфеле, но и их общий состав. Не существует универсально правильного сочетания.Большинство солидных компаний ошибаются в том, что они перегружают свои инновационные потоки относительно безопасными, краткосрочными и дополнительными проектами, которые мало шансов реализовать свои цели роста или остаться в рамках параметров риска. Некоторые распределяются по слишком большому количеству проектов вместо того, чтобы сосредоточиться на тех, которые имеют наибольший потенциал для успеха, и обеспечить их ресурсами для победы.

Эти тенденции усиливаются вялым процессом перераспределения ресурсов. Наше исследование показывает, что компания обычно из года в год перераспределяет лишь небольшую часть своих ресурсов, тем самым обрекая инновации на застойный марш инкрементализма.

Откройте для себя

Инновации также требуют действенных и дифференцированных взглядов, которые вдохновляют клиентов и создают новые категории и рынки. Как компании их развивают? Гениальность — это всегда привлекательный подход, если он у вас есть или вы можете его получить. К счастью, инновации уступают место другим подходам, помимо исключительного творчества.

Остальные из нас могут искать идеи, методично и систематически изучая три области: ценную проблему, которую нужно решить, технологию, которая позволяет найти решение, и бизнес-модель, которая приносит из этого деньги.Вы можете утверждать, что почти каждое успешное нововведение происходит на пересечении этих трех элементов. Компании, которые эффективно собирают, синтезируют и «сталкивают» их, имеют наивысшую вероятность успеха. «Если ты получишь сладкое определить, с чем борется заказчик, и в то же время получить более глубокие знания о новых технологиях и найти механизм объединения этих двух вещей, и тогда вы получите хорошую отдачу », — говорит председатель Alcoa. и исполнительный директор Клаус Кляйнфельд.

Процесс понимания и открытия, который выходит за рамки границ компании и включает в себя партнерские отношения, генерирующие понимание, является источником инноваций. Мы не будем вдаваться в подробности здесь, потому что этому уже посвящено бесчисленное количество статей и книг. Мы можем добавить, что открытие — это итеративный процесс, и активное использование прототипов может помочь компаниям продолжать учиться в процессе разработки, тестирования, проверки и совершенствования своих инноваций. Более того, мы твердо убеждены в том, что без полностью разработанной инновационной системы , охватывающей другие элементы, описанные в этой статье, крупные организации, вероятно, не смогут успешно внедрять инновации, независимо от того, насколько эффективен их процесс создания идей.

Evolve

Инновации с использованием бизнес-моделей, которые меняют экономику цепочки создания стоимости, диверсифицируют потоки прибыли и / или модифицируют модели поставки, всегда были жизненно важной частью сильного инновационного портфеля. Поскольку смартфоны и мобильные приложения угрожают перевернуть старые отрасли, инновации в бизнес-моделях становятся все более актуальными: авторитетные компании должны заново изобретать свой бизнес, прежде чем это сделают новички, движимые технологиями.Почему же тогда больше всего инноваций системы так прямо подчеркивают новые продукты? Причина, конечно же, в том, что большинство крупных компаний неохотно рискуют вмешиваться в свою основную бизнес-модель до тех пор, пока она не окажется под явной угрозой. В этот момент они могут только надеяться, что еще не поздно.

Ведущие компании борются с этой тревожной тенденцией разными способами. Они совершенствуют свои знания рынка, чтобы лучше отделить сигнал от шума. Они создают механизмы финансирования для новых предприятий, которые не вписываются в существующую структуру.Они постоянно пересматривают свое положение в цепочке создания стоимости, тщательно рассматривая бизнес-модели, которые могут принести пользу приоритетным группам новых клиентов. Они спонсируют пилотные проекты и эксперименты вдали от основной бизнес, помогающий бороться с узкими представлениями о том, что они собой представляют и чем занимаются. И они подвергают стресс-тестированию вновь появляющиеся ценностные предложения и операционные модели на противодействие со стороны конкурентов.

Amazon делает особенно активную работу, внедряя новые бизнес-модели, удовлетворяя возникающие потребности своих клиентов и поставщиков.Фактически, он включил многих своих поставщиков в свою клиентскую базу, предлагая им все более широкий спектр услуг, от хостинговых вычислений до управления складом. Еще одна сильная сторона, Financial Times , уже экспериментировала со своей бизнес-моделью в ответ на растущую цифровизацию СМИ, когда в 2007 году она запустила новаторскую модель подписки, изменив ее отношения с рекламодателями и читателями. «Мы пошли против общепринятой в то время мудрости популярных стратегий», — говорит Каспар де Боно, член совета директоров FT и управляющий директор B2B.«Мы были очень осторожны, опережая возникающие структурные изменения, и решения оказались очень успешными». В период расцвета печатной продукции 80 процентов доходов FT приходилось на печатную рекламу. Теперь более половины его поступает от контента, а две трети тиража приходится на цифровые подписки.

Ускорение

Вирулентные антитела подрывают инновации во многих крупных компаниях. Осмотрительные процессы управления позволяют подавить бюрократию в отделах маркетинга, юриспруденции, ИТ и других службах, чтобы найти причины для приостановки или замедления согласования.Слишком часто компании просто мешают своим собственным попыткам внедрять инновации. Удивительное количество впечатляющих инноваций от компаний на самом деле были плодом их сторонников, которым удалось обойти свои процессы раннего утверждения. Ясно, что необходимо поддерживать баланс: бюрократию нужно сдерживать, но стремление к выходу на рынок не должно подрывать межфункциональное сотрудничество, непрерывные циклы обучения и четкие пути принятия решений, которые способствуют внедрению инноваций. Принимают ли менеджеры с необходимыми знаниями, навыками и опытом своевременно важные решения, чтобы инновации постоянно проникали в организацию таким образом, чтобы создавать и поддерживать конкурентное преимущество, не подвергая компанию ненужному риску?

Компании также процветают, тестируя свои многообещающие идеи с клиентами на ранних этапах процесса, прежде чем внутренние силы наложат изменения, которые размывают исходное ценностное предложение.Чтобы в конечном итоге реализовать задуманное новшество, необходимо разрушить барьеры, стоящие между отличной идеей и конечным пользователем. Компаниям нужен менеджер с хорошими связями, который возьмет на себя ответственность за проект и будет отвечать за бюджет, время выхода на рынок и ключевые характеристики — человек, который может сказать «да», а не «нет». Кроме того, команда проекта должна быть многофункциональной в реальности, а не только на бумаге. Это означает размещение всех участников в одном месте и обеспечение того, чтобы они уделяли проекту значительное количество своего времени (по крайней мере, половину) для поддержки культуры, которая ставит успех инновационного проекта выше успеха каждой функции.

Межфункциональное сотрудничество может помочь обеспечить участие конечных пользователей в процессе разработки. Во многих компаниях роль маркетинга заключается в отстаивании интересов конечных пользователей по мере того, как группы разработчиков разрабатывают продукты, и в обеспечении того, чтобы конечный результат был таким, каким все изначально представляли. Но эта ответственность чаще проявляется в нарушении, чем в соблюдении. Другие компании, тем временем, рационализируют, что потребители не обязательно знают, чего они хотят, пока это не станет доступным.Это может быть правдой, но клиенты определенно могут сказать, что им не нравится . И чем быстрее и чаще команда проекта получает и использует обратную связь, тем быстрее она добивается отличного конечного результата.

Масштаб

Некоторые идеи, например предметы роскоши и многие приложения для смартфонов, предназначены для нишевых рынков. Другие, например социальные сети, работают в глобальном масштабе. Явный учет соответствующего масштаба и охвата данной идеи важен для обеспечения того, чтобы для ее реализации были задействованы правильные ресурсы и риски.Казалось бы, более безопасным вариантом увеличения масштабов со временем может быть смертный приговор. Ресурсы и возможности должны быть мобилизованы, чтобы гарантировать быстрое предоставление нового продукта или услуги в желаемом объеме и качестве. Производственные предприятия, поставщики, дистрибьюторы и другие лица должны быть готовы к быстрому и полному развертыванию.

Например, когда TomTom выпустил свое первое навигационное устройство с сенсорным экраном в 2004 году, продукт сразу же сошел с полок. К 2006 году линейка портативных навигационных устройств TomTom достигла продаж около 5 миллионов единиц в год, а к 2008 году годовой объем продаж подскочил до более чем 12 миллионов.«Это более быстрое проникновение на рынок, чем мобильные телефоны», — говорит Гарольд Годдин, генеральный директор и соучредитель TomTom. Хотя первоначальное достижение TomTom заключалось в сочетании четко определенной проблемы потребителя с широко доступными технологическими компонентами, быстрое масштабирование было жизненно важным для дальнейшего успеха продукта. «Мы удвоили управление нашими денежными средствами, нашими операциями, поддержанием качества — всеми частями айсберга, которые никто не видит», — добавляет Годдин. «Мы были очень хорошо организованы».

Расширить

Всего за несколько лет компании почти во всех секторах признали, что инновации требуют внешних сотрудников.Потоки талантов и знаний все больше выходят за пределы компании и географических границ. Успешные новаторы добиваются значительных результатов на каждый доллар, вложенный в инновации, за счет доступа к навыкам и талантам других. Таким образом они ускоряют внедрение инноваций и открывают новые способы создания ценности для своих клиентов и партнеры по экосистеме.

Однако разумное сотрудничество с внешними партнерами выходит за рамки простого поиска новых идей и идей; это может включать разделение затрат и поиск более быстрых путей выхода на рынок.Известно, что компоненты первого iPod Apple были разработаны почти полностью вне компании; Благодаря эффективному управлению этими внешними партнерствами Apple смогла перейти от первоначальной концепции к рыночному продукту всего за девять месяцев. Исследовательский центр Эймса НАСА объединяется не только с международными партнерами, запускающими совместные спутники с такими разными странами, как Литва, Саудовская Аравия и Швеция, но и с новыми компаниями, такими как SpaceX.

Высокопроизводительные новаторы усердно работают над развитием экосистем, которые помогают реализовать эти преимущества.Более того, они стремятся стать избранными партнерами, увеличивая вероятность того, что лучшие идеи и люди придут на их пути. Это требует системного подхода. Во-первых, эти компании выясняют, с какими партнерами они уже работают; на удивление мало компаний знают об этом. Затем они решают, какие сети — скажем, четыре или пять — им в идеале необходимо поддерживать свои инновационные стратегии. Этот шаг помогает им сузить и сфокусировать свои усилия по сотрудничеству и управлять потоком возможностей извне.Сильные новаторы также регулярно пересматривают свои сети, расширяя и сокращая их по мере необходимости и используя сложные стимулы и договорные структуры для мотивации высокоэффективных деловых партнеров. Чтобы стать настоящим партнером по выбору, нужно, среди прочего, прояснить, что партнерство может предложить младшему участнику: бренд, охват или, возможно, доступ. Это еще и поведение. Выбранные партнеры честны и прозрачны в своих отношениях.

Более того, компании, которые максимально используют внешние сети, имеют хорошее представление о том, что наиболее полезно на каких этапах инновационного процесса.В общем, в начале они забрасывают довольно широкую сеть. Но по мере того, как они приближаются к коммерциализации нового продукта или услуги, они становятся более узкими и конкретными в своих источниках, поскольку к тому времени дизайн нового предложения относительно определен.

Мобилизовать

Как ведущие компании стимулируют, поощряют, поддерживают и вознаграждают за новаторское поведение и мышление среди нужных групп людей? Лучшие компании находят способы внедрить инновации в волокна своей культуры, от ядра до периферии.

Они начинают там, где мы начали: с устремлений, которые создают тесные связи между инновациями, стратегией и производительностью. Когда компания устанавливает финансовые цели для инноваций и определяет рыночные пространства, умы становятся гораздо более сфокусированными. По мере того, как эти устремления воплощаются в жизнь через отдельные проекты в компании, руководители инноваций уточняют обязанности, используя соответствующие стимулы и вознаграждения.

Discovery Group, например, переворачивает индустрию медицинского страхования и страхования жизни в своей родной Южной Африке, а также имеет операции в Великобритании, США и Китае, а также в других местах.Инновации — это стандартная мера в полугодовых оценочных листах подразделений компании — процесс, который помогает мобилизовать организацию и затрагивает примерно 1000 бизнес-лидеров компании. «Все они необходимы для инноваций. каждый год », — говорит основатель и генеральный директор Discovery Адриан Гор о бизнес-лидерах компании. «У них нет выбора».

Организационные изменения могут быть необходимы не потому, что существуют структурные серебряные пули (мы внимательно их искали и не думаем, что они есть), а скорее для содействия сотрудничеству, обучению и экспериментированию.Компании должны помогать людям свободно обмениваться идеями и знаниями, возможно, размещая команды, работающие над различными типами инноваций в одном месте, пересматривая структуру проектных команд, чтобы убедиться, что у них всегда свежая кровь, обеспечивая извлечение уроков, извлеченных из успеха и неудач. улавливаются и ассимилируются, и признают инновационные усилия, даже если они не увенчались успехом.

Внутреннее сотрудничество и экспериментирование могут занять годы, особенно в крупных зрелых компаниях с сильной культурой и методами работы, которые в других отношениях, возможно, сослужили им хорошую службу.Некоторые компании создают «гаражи инноваций», где небольшие группы могут работать над важными проектами, не ограниченными нормальной рабочей средой, при этом создавая новые способы работы, которые можно расширить и использовать в более крупных. организация. НАСА, например, имеет десять полевых центров. Но космическое агентство полагается на Исследовательский центр Эймса в Кремниевой долине, чтобы поддерживать то, что его бывший директор, доктор Пит Уорден, называет «характером повстанцев», в качестве «лаборатории, которая является частью гораздо более крупной организации.”

Крупным компаниям нелегко заново стать ведущими новаторами. Слишком много фиксированных распорядков и культурных факторов могут помешать. Для тех, кто действительно пытается, инновационное превосходство часто достигается за счет многолетних усилий, которые затрагивают большинство, если не все, части организации. Наш опыт и исследования показывают, что любая компания, стремящаяся совершить этот путь, максимально увеличит вероятность успеха путем тщательного изучения и надлежащего усвоения передовые практики высокоэффективных новаторов.Взятые вместе, они образуют важную операционную систему для инноваций в рамках организационной структуры и культуры компании.

курсов | Иллинойский технологический институт

Малое предпринимательство

Инженерный колледж бронетехники

EMGT 363 — Творчество, изобретения и предпринимательство для инженеров и ученых
EMGT 407 — Управление предпринимательством и интеллектуальной собственностью
EMGT 470 — Управление проектами
CHE 506 — Управление предпринимательством и интеллектуальной собственностью

Колледж гуманитарных наук Льюиса

PS 319 — Сравнительные системы здравоохранения
PS 329 — Политика глобального потепления
PS 332 — Политика науки и технологий
PS 338 — Энергетическая и экологическая политика
PS / SSCI 354 — Городская политика
SOC 211 — Социология космоса
SOC 301 —Социальные аспекты науки
SOC 303 — Наука в обществе
SOC 305 — Социальные коммуникации
SOC 351 — Социология труда
SSCI 359 — Человек, экология и окружающая среда
SSCI 378 — Тройная спираль
SSCI 380 — Технология для развития
SSCI 386 и 486 — Оценка программы

Школа бизнеса Стюарта

BUS 103 — Идея: каковы мои интересы?
BUS 104 — Анализ потребностей и анализ возможностей в соответствии с моими интересами
BUS 203 — Выявление и оценка потенциальных потребителей
BUS 204 — Определение и оценка конкурентных преимуществ
BUS 210 — Финансовый и управленческий учет
BUS 305 — Современный дизайн бизнес-процессов и бизнес-модели
BUS 341 — Деловое право для предпринимателей в современной глобальной экономике
BUS 361 — Предпринимательское мышление и практика
BUS 371 — Введение в маркетинг
BUS 402 — Семинар по лидерству
BUS 403 — Разработка стратегически конкурентоспособного бизнес-плана
BUS 404 —Продажа вашего бизнес-плана
BUS 467 — Управление предпринимательским предприятием и глобальным рынком
BUS 469 — Курс саммита
BUS 472 — Разработка нового продукта
BUS 468 — Создание и управление устойчивым предпринимательским предприятием
BUS 510 — Построение инновационного и устойчивого бизнеса
ECON 211 — Принципы экономики
ECON 423 — Экономические Анализ капитальных вложений
MBA / EMS 529 / PA 550 — Социальное предпринимательство
MBA 575 — Творчество и современные предпринимательские возможности
MBA 576 — Создание и финансирование новых технологических предприятий
BUS 590 — Бизнес-инновации в новой экономике
MSF 594 — Финансирование предпринимательства
MSF 595 — Процесс венчурного капитала

Юридический колледж Чикаго-Кент

Деловые организации
Операции с юридическими лицами
Закон о предпринимательстве
Хедж-фонды: их работа и регулирование
Положение о ценных бумагах
Коммерческое право: обеспеченные операции
Налогообложение юридических лиц
Электронная коммерция
Международные деловые операции
Основные принципы и синдицирование недвижимости
Налоги и бюджет Политика
Налоговое планирование для международного бизнеса
Антимонопольное
Бизнес-планирование
Корпорация и Конституция

Архитектурный колледж

ARCH 561 — Предпринимательство и инновации в архитектуре

Школа прикладных технологий

ITMM 582 — Бизнес-инновации
ITMM 570 — Основы управления для технических специалистов
ITMM 581 — ИТ-предпринимательство
ITMD 534 — Взаимодействие человека и компьютера
ITMD 553 — Приложения корпоративных интеллектуальных устройств
ITMD 554 — Массовые приложения для интеллектуальных устройств
ITMD 555 — Приложения для интеллектуальных устройств с открытым исходным кодом
TECH 565 — Введение в социальную коммерцию
ITMD 556 — Проекты интеллектуальных устройств
ITMS 578 — Управление кибербезопасностью
TECH 581 — Консультации для технических специалистов
ITMT 593 — Встроенные системы
IDN 560 — Введение в анализ И синтез в дизайне
IDN 562 — прототипирование в дизайне
BUS 510 — Создание инновационного и устойчивого бизнеса
BUS 590 — Курс Capstone Project
MBA 576 — Создание и финансирование технологических предприятий
LAW 171 — Предпринимательское право
LAW 505 — Создание бизнес-юридического лица

Инновации: основы | Бизнес Квинсленд

Квинсленд является домом для одних из самых быстрорастущих предприятий малого и среднего бизнеса в Австралии.Во многих случаях инновации отличает успешные предприятия от конкурентов.

Вы должны продолжать внедрять инновации в тяжелые экономические времена, чтобы обеспечить производительность, рост и прибыльность при улучшении экономики. Победители часто выходят из спада. Они почти всегда побеждают своих конкурентов, потому что у них есть что-то новенькое.

Apple работала над iTunes / iPod и его розничными магазинами во время рецессии. Они сразу же взялись за дело, как только рост возобновился, и они победили своих конкурентов.

Что такое инновации?

Бизнес-инновации — это создание и успешное применение новых идей в вашей организации. Это может быть крупный прорыв, такой как создание и вывод на рынок нового продукта или услуги, или серия более мелких инноваций, таких как поиск лучших или более эффективных способов работы и повышение прибыльности.

Инновации — это больше, чем просто хорошая идея. Инновации — это превращение новых идей и концепций во что-то, что будет создавать ценность.Ценность может быть коммерческой, социальной или организационной.

Инновации — это не только продукты

Инновации могут возникнуть в любом аспекте вашего бизнеса. К 4 наиболее распространенным типам инноваций относятся:

Инновации в продуктах / услугах

Разработка новых продуктов или услуг, улучшение существующих продуктов или услуг и технологические инновации.

Инновационные процессы

Применение инновационного подхода для улучшения операционных процессов в вашем бизнесе, таких как разработка производственных линий, финансовые системы или управление человеческими ресурсами.

Маркетинговые инновации

Как вы выводите свою продукцию на рынок и продвигаете свое предложение, ваши стратегии ценообразования, ваши каналы распространения и инновационные способы увеличения вашей клиентской базы и расширения рынков.

Инновация бизнес-модели

Структурные и / или финансовые изменения модели и стратегическое партнерство. Вот некоторые предприятия Квинсленда, которые успешно использовали нововведения бизнес-моделей:

Сотрудничество с поставщиками

Джейден Канга, компания из Квинсленда, которая изобрела погрузчик Kanga, поощряет крупных поставщиков становиться деловыми партнерами.Подход Джейдена Канги заключается в том, что поставщикам необходимо помогать им продавать больше погрузчиков, поскольку продукция поставщика поставляется на рынок интегрированной в погрузчики. Поставщики внесли свой вклад в расходы на маркетинг через спонсорство автогонок, что в противном случае было бы недоступно для Джейдена Канги.

Сотрудничество с промышленностью и исследованиями

Ученые из Университета Джеймса Кука объединились с компанией Fibercon из Квинсленда для разработки бетонного изделия из переработанного пластика, что снижает углеродный след строительства без дополнительных затрат.

Инновации могут быть постепенными или радикальными

Вы когда-нибудь улучшали существующие технологии, процессы, продукты или услуги? Этот тип инноваций называется инкрементными инновациями. Сегодня это наиболее распространенная форма инноваций, которая часто приводит к постепенному росту.

Напротив, радикальные инновации влекут за собой высокую неопределенность с высокими рисками и имеют потенциал, хотя и не гарантированный, для получения высокой прибыли.

Индустрия фотоаппаратов может быть использована для иллюстрации разницы между постепенными и радикальными инновациями.Компания Kodak долгие годы возглавляла отрасль, разрабатывая новые и улучшенные продукты на основе традиционной пленки. Однако все эти постепенные инновации основывались на одной и той же технологии. Позже радикальное нововведение — цифровая обработка изображений — произвело революцию в отрасли и в том, как люди снимают, хранят и используют изображения.

Постепенные и радикальные инновации — какой подход вы используете?

Дополнительные инновации

• Использует существующие технологии
• Включает небольшую неопределенность
• Сосредоточен на стоимости или улучшении характеристик существующих продуктов или услуг, процессов, маркетинга или бизнес-моделей
• Повышает конкурентоспособность на текущих рынках или в отраслях

Радикальные инновации

• Исследует новую технологию
• Может включать высокую степень неопределенности
• Сосредоточено на процессах, продуктах или услугах с беспрецедентными характеристиками
• Создает кардинальные изменения, которые могут преобразовать существующие рынки или отрасли или создать новые

Инновации могут быть закрыты или open

В вашем бизнесе сегодня у вас, вероятно, есть доступ к дополнительной информации, которую вы можете использовать.Вам не нужно и не следует полагаться только на внутренние знания или исследования. Вы можете приобретать (покупать или лицензировать) процессы или изобретения у других предприятий. Вы также можете использовать любые изобретения, которые ваш бизнес не использует для внутренних целей (продавать или лицензировать их, или развивать через совместное предприятие), чтобы получить дополнительный доход.

Доступность информации в Интернете стала катализатором открытых инноваций. В прошлом большинство инновационных предприятий использовали закрытые инновации, сохраняя свои открытия в строжайшей тайне.

Закрытые и открытые инновации — какой подход вы используете?

Закрытые инновации

• Умные люди в нашей области работают на нас
• Чтобы получить прибыль от исследований и разработок, мы должны открывать их, развивать и отправлять сами
• Внешние исследования и разработки могут создать значительную ценность. Чтобы претендовать на некоторую часть этой ценности, необходимы внутренние исследования и разработки
• Если мы создадим самые лучшие идеи в отрасли, мы выиграем
• Мы должны контролировать нашу интеллектуальную собственность, чтобы наши конкуренты не могли получать от нее прибыль
• Мы будем владеть всеми результатами исследований по контрактам с университетами

Открытые инновации

• Не все умных людей работают на нас.Нам нужно работать с умными людьми внутри и вне бизнеса
• Бизнес, который первым выведет инновации на рынок, выиграет
• Создание лучшей бизнес-модели важнее, чем первый выход на рынок
• Если мы сделаем все возможное использование внутренних и внешних идей, мы выиграем.
• сотрудничать с университетами, чтобы создавать знания и поощрять их использование за пределами нашей области

Является ли ваш бизнес инновационным?

Возможно, вы уже вводите новшества в своем бизнесе, чтобы добиться успеха, но, возможно, не думали об этом в этих терминах.Может ли ваш бизнес быть более инновационным? Вы хотите стимулировать инновации в своем бизнесе? Обратитесь к тесту на готовность к инновациям, чтобы определить свою стадию инновационного развития, и прочитайте о планировании бизнес-навыков, чтобы определить стратегии и способы увеличения инноваций.

Innovate Queensland проводит практические семинары по инновациям, которые могут помочь вам внедрить инновации в свой бизнес.

Также рассмотрите …

• Посмотрите наши видеоролики с тематическим исследованием инноваций, в которых демонстрируются инновации и предпринимательство в местном бизнесе в Квинсленде.
• Узнайте, как программа Pathways помогает предприятиям стать более инновационными с помощью онлайн-инструментов и семинаров с личным присутствием.

Шесть принципов создания эффективного корпоративного инновационного процесса

Инновация — это менеджмент. Для тех из нас, кто хочет создать устойчивую инновационную культуру в своих компаниях, понимание этого принципа жизненно важно для успеха. В наши дни вокруг инноваций может быть много мифов, но инновации — это не работа над случайными идеями, чтобы увидеть, что приживется.Компаниям необходимо выработать четкую точку зрения на то, куда идет мир, и ключевые тенденции, которые могут повлиять на их бизнес. Затем им необходимо разработать четкую инновационную стратегию, которая будет информировать о типах новых идей, в которые они будут инвестировать в будущем.

В дополнение к четкой инновационной стратегии компаниям также необходим четкий процесс управления новыми идеями, когда они у них появляются. Меня часто поражает количество компаний, у которых нет четкого процесса управления инновациями.Эти компании рассматривают каждую идею как разовый проект, шансы на выживание которого зависят от политической смекалки предпринимателя. В компании команды, работающие над разными инновационными проектами, работают по-разному. В лучших практиках инноваций нет последовательности, что затрудняет отслеживание и оценку прогресса для руководства.

В такой хаотической среде успех инноваций бывает случайным. Однако нынешние темпы изменений требуют от компаний более осознанного управления инновациями.Каждому сотруднику должно быть ясно, каков процесс в компании для оценки идей, тестирования идей и их масштабирования. Вот почему я считаю, что каждой компании необходимо разработать повторяемый процесс для превращения новых идей в прибыльные бизнес-модели.

Процесс — отстой

В тот момент, когда новаторы слышат слово «процесс», они закатывают глаза. Процесс как концепция управления имеет плохую репутацию. Жесткие процессы обвиняли в сдерживании инноваций, и по моему опыту это правда.Корпорации, как правило, подавляют творчество, когда управляют инновациями, используя те же процессы, которые они используют для управления своей основной продукцией.

Но это не ошибка процесса как концепции управления. Для нас важно отличать хороший процесс от плохого. В конце концов, есть разница между младенцем и водой в ванне. Процесс хорош настолько, насколько хороши предположения о бизнесе, которые послужили основой для его разработки, и насколько хорошо эти предположения соответствуют действительности.

Традиционные процессы управления основаны на ошибочных предположениях о стабильности мира.Вот почему большинство процессов, как правило, не реагируют на изменения (например, составление годового бюджета). Часто эти предположения о мире неявно поддерживаются внутри компании, что затрудняет улучшение процесса, если он становится проблематичным. В большинстве этих ситуаций процесс может стать узким местом, ведущим к принятию «глупых» решений.

Когда дело доходит до управления инновациями, следует бросить вызов этим традиционным предположениям. Цель не в том, чтобы полностью избавиться от процесса, а в том, чтобы спроектировать лучшие и более гибкие процессы.Так что аргумент остается прежним. Я до сих пор считаю, что новинка — это менеджмент . Это не означает, что если мы создаем хороший инновационный процесс, ему нужно слепо следовать. Фактически, хороший инновационный процесс должен отличаться от других процессов. Сам процесс должен быть разработан для развития обучения на основе.

Принципы создания эффективного инновационного процесса

Разработано и опубликовано несколько инновационных процессов.Примеры включают развитие клиентов Стива Бланка и Running Lean Эша Маурьи. Все это отличные процессы для управления инновациями. Однако я часто рекомендую корпорациям создавать индивидуальные процессы, более соответствующие их контексту. Но прежде чем они начнут это делать, им необходимо понять принципы, лежащие в основе хорошего инновационного процесса. Эти принципы могут затем использоваться при разработке процесса. Ниже приведены шесть таких принципов, которые могут использовать компании:

• Стартап как метод: Стартапы — это не просто команды Кремниевой долины в джинсах и футболках, использующие холсты и стикеры.Стартапы — это не артефакты, которые они используют. Напротив, стартапы — это метод разработки новых продуктов в условиях неопределенности. Это набор инструментов и практик, которые может принять любая организация. Неопределенность — ключевая отличительная черта инноваций. Таким образом, управление неопределенностью должно лежать в основе разрабатываемого нами инновационного процесса.
• Поиск в сравнении с исполнением: Лучший способ справиться с неопределенностью — это поиск, а не выполнение. Большинство процессов управления направляют команды к реализации своих идей до того, как они проверит свои предположения.Причина, по которой инновации определяются неопределенностью, заключается в том, что большинство инновационных проектов начинаются с набора непроверенных предположений о клиентах и ​​бизнес-моделях. Эти непроверенные предположения представляют собой потенциальные риски, которые могут сорвать проект. Таким образом, наш инновационный процесс не должен направлять команды на выполнение; скорее команды следует поощрять к поиску.
• Значение бизнес-моделей: Если команды поощряют к поиску, то что они ищут? Во-первых, инновации — это не просто творческие крутые идеи.Инновации — это сочетание новых творческих идей с прибыльными бизнес-моделями. Без хорошей бизнес-модели даже самые крутые идеи потерпят неудачу. Хорошая бизнес-модель включает в себя создание продуктов, которые нужны клиентам, и поиск способов их рентабельности. Это та магия, которую мы ищем, и пока мы ее не найдем, мы не должны запускать наши продукты в больших масштабах.
• Правильно, в нужное время: Чтобы избежать преждевременного масштабирования, хороший инновационный процесс должен помогать инновационным командам преодолевать неопределенность, делая правильные вещи в нужное время.Существует иерархия ответов, которые необходимо дать на ключевые вопросы инноваций. Например, прежде чем создавать решение, важно сначала понять потребности наших клиентов. Прежде чем тратить деньги на масштабную маркетинговую кампанию, разумно убедиться, что мы нашли правильные каналы. Делать правильные вещи в нужное время — ключ к успешным инновациям, и наш инновационный процесс должен поддерживать это.
• Правильный вопрос, правильное время: Большинство процессов управления разработаны как инструменты, с помощью которых менеджеры могут задавать вопросы.Они создают сценарии, которые помогают в принятии решений. Плохо спроектированный процесс при неукоснительном соблюдении может привести к тому, что менеджеры зададут неправильные вопросы в неподходящее время. Например, процесс, требующий от команд оценки рентабельности инвестиций до того, как они начнут свою работу, заставляет эту команду делать предположения о будущем успехе. Вместо того, чтобы требовать длинных бизнес-кейсов, полных предположений, хороший инновационный процесс помогает менеджерам понять, на каком этапе инновационного пути находятся их команды, и помогает им принимать решения о том, что делать дальше.
• Решения, основанные на доказательствах: Инновационные группы должны принимать решения на основе фактов, а не догадываться. Нет смысла проверять наши предположения, если мы не сможем использовать полученные знания для принятия обоснованных решений. Если мы просто собираемся проводить эксперименты как театр инноваций, то наш процесс в конечном итоге не будет отличаться от традиционных водопадных методов. Принятие решений, основанных на доказательствах, означает, что мы должны идти туда, куда нас приведут доказательства. Хороший процесс должен позволять командам менять направление на основе полученных знаний и останавливать проект, если это необходимо, без негативных последствий для них.Если это невозможно, то наш процесс — просто театр инноваций.

Путь к инновациям

Вышеупомянутые шесть принципов могут быть применены для создания четкого и гибкого инновационного процесса. Наш процесс должен учитывать, что большинство инновационных проектов уникальны; но в то же время есть набор основных вопросов, на которые должна ответить каждая команда. Эти вопросы уходят корнями в понимание того, что все предприятия по-прежнему основаны на одной основной идее: т. Е. продайте свои вещи дороже, чем вы потратите на их производство .

Эта основная идея требует, чтобы каждый инновационный проект отвечал на похожие вопросы (но, возможно, по-разному, в зависимости от контекста, продукта или услуги). Кто заказчики? Какую проблему мы для них решаем? Можем ли мы создать решение? Какова стоимость создания и доставки решения? Готовы ли клиенты платить? Сколько они готовы платить? Мы нашли подходящую цену для рентабельности? Как мы привлечем клиентов, чтобы масштабировать наш продукт?

Приведенные выше (и многие другие) вопросы являются частями головоломки в уравнении бизнес-модели, и наш инновационный процесс должен помочь нам ответить на них.Мы также должны регулярно проверять наш процесс на соответствие вышеуказанным принципам и видеть, помогает ли он нам добиться успеха. Не только наши продукты нуждаются в постоянном улучшении.