Еда будущего: почему будет расти рынок растительного мяса и молока
https://ria.ru/20210705/lyashenko-1739884562.html
Еда будущего: почему будет расти рынок растительного мяса и молока
Еда будущего: почему будет расти рынок растительного мяса и молока — РИА Новости, 09.07.2021
Еда будущего: почему будет расти рынок растительного мяса и молока
О тенденциях и перспективах рынка растительной продукции в России и в мире, ее пользе для здоровья человека и для экологии планеты в интервью РИА Новости… РИА Новости, 09.07.2021
2021-07-05T11:43
2021-07-05T11:43
2021-07-09T13:53
еда
евгений ляшенко
россия
новости компаний — экономика
/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content
/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content
https://cdn22.img.ria.ru/images/07e5/07/09/1740605356_0:0:3184:1792_1920x0_80_0_0_8363fc74e1f13bff61d5e84ab9a309a1.jpg
О тенденциях и перспективах рынка растительной продукции в России и в мире, ее пользе для здоровья человека и для экологии планеты в интервью РИА Новости рассказал генеральный директор одной из крупнейших компаний в пищевом секторе страны ГК «Эфко» Евгений Ляшенко.
— Растительное мясо уже в перспективе ближайшего десятилетия, согласно вашим данным, может стать новым лидером по выручке и доходности? На чем основываются такие смелые прогнозы? — Ключевым фактором развития индустрии является кратное повышение спроса на растительную продукцию, обусловленное ростом численности население земли и запросом на здоровое питание. Формируются новые тренды на осознанное потребление продукции, производство которой не вредит планете. Здоровый образ жизни из «модного» превращается в устойчивый тренд. Ведь переход на продукты растительного происхождения позволяет скорректировать рацион в пользу полезного без изменения пищевых привычек. Я уже не говорю про широкое применение медикаментов для ускоренного лечения животных, которые вызывают у населения повсеместную резистентность к антибиотикам.Ну, и конечно, важный фактор, который в перспективе будет выражаться в политических решениях – это борьба за экологию и бережное использование природных ресурсов, в том числе кратное сокращение карбонового следа.
Так, например, производство одного килограмма растительного мяса требует в 14 раз меньше земли, в десятки раз меньше воды, в 8 раз становится меньше углеродный след. Таким образом, мы сейчас с вами становимся свидетелями того, как закладывается фундамент для создания новой высокотехнологичной отрасли — еды будущего. — Вы говорите, что ГК «Эфко» претендует на звание хедлайнера отрасли растительной продукции, как бы вы нарисовали ее портрет? — В прошлом году мы стартовали с производства одного вида продукции из растительного мяса. На текущий день у нас в ассортименте — более 10 видов: в масс-маркете уже появились бургеры и наггетсы из растительного сырья. Рост объемов вызван повышением спроса, который опережает наши самые смелые прогнозы.Сейчас на рынке растительного мяса и молока действуют фактически две группы игроков. Первые – энтузиасты, глубоко увлеченные идей отказа от животной пищи, для них это является важнейшей гуманитарной ценностью, и потому такие стартапы преимущественно достигают успеха, объединяя вокруг себя увлеченных общей идеей людей.
Они производят отдельную продукцию для узкого сегмента рынка. Второй важной группой являются крупные компании, в основе стратегии которых лежат цели устойчивого развития ООН. К таким компаниям как раз и относится «Эфко». Предполагаю, что в ближайшее время в России появятся свои «единороги», а такие компании как СБЕР и «Яндекс» направят свои взоры в сторону персонализированного питания. Не исключено, что будут созданы специализированные приложения для формирования индивидуальных заказов: производители смогут создавать продукты питания с необходимым количеством микроэлементов под каждую отдельную группу покупателей. — Ковид заставил всех задуматься о здоровье. Появляются ли у потребителей новые тенденции, направленные на здоровое питание? — Мы проводили маркетинговые исследования в период пандемии. Цифры четко говорят: появился запрос на изменение ассортиментной матрицы в сторону увеличения продуктов на растительной основе с дополнительной питательной ценностью, которые относятся к «зеленой полке».
Наши данные свидетельствуют, что сформировался тренд на осознанное потребление: покупатели, делая выбор, начинают читать данные упаковки и изучать состав продукции. — Как компания работала в период пика пандемии? Лично вы прививались от коронавируса, и будете ли вводить обязательную вакцинацию сотрудников? — Поскольку мы производители социально значимых продуктов питания, наше производство работало на полную мощность. Даже с учетом того, что наши предприятия имеют высокую степень автоматизации, пандемия дала толчок для внедрения роботов на производстве. Как только вакцина стала доступной, я принял решение о вакцинации. Я считаю, что российские ученые сделали огромное научное открытие. Одной из наших ключевых корпоративных ценностей является ответственное отношение к коллегам, поэтому большинство сотрудников прошли или сейчас проходят вакцинацию. — А как следование принципам здорового питания соответствует активной политике «Эфко» по импорту пальмового масла, столь непопулярного в России? — Начнем с того, что пальмовое масло – одно из самых распространенных растительных масел, используемых для питания во всем мире.
И для этого есть основания. Пальмовое масло — один из столпов мировой продовольственной безопасности, оно интересно с точки зрения своей ресурсности и рациональности использования. Например, 1 гектар масличной пальмы дает в 7-10 раз больше масла, чем гектар подсолнуха, сои или рапса. Кроме того, это масло обладает полутвердой консистенцией, что позволяет использовать его без модификаций. И оно практически незаменимо при производстве кондитерских изделий, как раз в силу своей твердости.Согласно данным ВОЗ, применение пальмового масла в пищевой индустрии во всем мире позволило снизить уровень вредных транс-изомеров жирных кислот практически до нуля. Трансизомеры возникают в результате гидрогенизации масла и вызывают опасные для здоровья холестериновые бляшки. Действительно «Эфко» импортирует пальмовое масло для производства пищевых ингредиентов. Однако оно не используется в чистом виде, мы его перерабатываем, смешиваем с другими маслами, производим сложные жиры, сбалансированные по жирнокислотному составу.
Кроме того, пальмовое масло завозят в страну в соответствии с требованиями международного пищевого кодекса Алиментариус, и мы прослеживаем его от плантации до завода. Никаких разговоров о якобы техническом пальмовом масле быть не может, это вообще надуманный термин.Развитие науки и приборной базы позволяет выявлять новые пищевые угрозы и разрабатывать технологии для их устранения. Один из таких рисков — найденные во всех растительных маслах глицидиловые эфиры. Они всегда находились в жирах, просто из-за малых количеств их не удавалось прежде обнаружить. Сейчас вся наша продукция очищена от этих загрязнителей и соответствует европейским требованиям. — Вы сами употребляете в пищу растительную продукцию? И как она на вкус? Чувствуется ли привкус сои или запах бобов? Консистенция хоть чуть-чуть напоминает обычное мясо?- Да. Мы в семье часто готовим блюда из растительного мяса просто потому, что они вкусные и полезные. Акционеры «Эфко» создали глобальный проект «Еда будущего». Для нас это не просто бренд, а целая философия.
Без стеснения могу сказать, что Healthy Innovation, или просто Hi!, пожалуй, лучшая продукция из растительного мяса. Так же считают более 70% шефов ведущих ресторанов России. Действительно, борьбу за вкус мы в итоге выиграли. Но она была не из легких. Еще пять лет назад сложно было представить, что при слепых дегустациях абсолютное большинство не смогут отличить нашу растительную котлету от мясной. Добиться полной идентичности нам позволили высокие технологии производства. «Эфко» совместно с Институтом питания постоянно работают не только над улучшением вкусовых качеств, но и над созданием дополнительной питательной ценности продуктов. — Сейчас нет нормативного определения, что такое растительная продукция, что понимать под растительным мясом и молоком. Вот если бы Вы писали технический регламент Таможенного союза, какие нормы и, возможно, ценности вы бы в него вложили? — Отсутствие нормативной базы не столько усложняет государственную статистику, сколько не позволяет точечно применять меры господдержки и обеспечивать надзор.
В текущем техническом регламенте о безопасности пищевой продукции нет идентификационных признаков для растительной продукции. Рынок пока только формируется, на нем заняты преимущественно энтузиасты здорового питания и крупные компании, которые заботятся о своей репутации. Поэтому растительная продукция сегодня отличается высоким качеством. Но как только придет массовый производитель, мы должны будем обеспечить не только качество, но и гарантию безопасности. Именно в этих целях необходимо разрабатывать госты и межгосударственные стандарты. Для решения этой проблемы ключевыми предприятиями отрасли был создан Союз производителей продукции на растительной основе, который прошел регистрацию в Минюсте России. Союз консолидировал отрасль и активно включился в разработку документов с привлечением экспертов и лидеров рынка. Ключевая ценность разрабатываемых документов, на мой взгляд, в создании мотивации для внедрения эффективных инноваций, формировании экологической ответственности, а главное – в обеспечении населения страны здоровым питанием.
— С учетом отсутствия сейчас отдельных кодов ТН ВЭД для растительной продукции, какие у вас планы на экспорт? Есть ли шанс накормить растительным мясом made in Russia весь мир? Или мы уже не успеем встроиться в международные цепочки разделения труда? — Если говорить о перспективах экспорта в целом, то мировой рынок растительного мяса активно растет. Мировые эксперты оценивают его развитие к 2030 году в диапазоне от 140 до 220 миллиардов долларов. Мы считаем, что Россия с учетом агроклиматических условий может занять от 5 до 10% мирового рынка в этом сегменте. А это порядка 10 миллиардов долларов, что значимо увеличит объем экспорта АПК. Ключевыми экспортными рынками являются Китай, Индия, страны ЮВА – регионы с устойчивыми традициями потребления растительной продукции. К перспективным рынкам относятся страны Ближнего Востока, где ожидается высочайший спрос на инновационную растительную продукцию и персонализированное питание. Африканский континент является также перспективным, поскольку у нас есть огромный потенциал накормить его быстрорастущее население качественной и здоровой пищей из растительного сырья.
Мы возлагаем большие надежды на сотрудничество с Российским экспортным центром и активно участвуем в национальном проекте «Международная кооперация и экспорт».- У вас большой сектор R&D. К еде будущего у вас относятся не только растительная продукция, но и производство сладких белков и биосинтез жиров. Очевидно, это высокотехнологичные отрасли. Как вас поддерживает государство? И участвуете ли вы в разработке дорожной карты FoodNet Минпромторга России? — Сердце наших инноваций — центр «Бирюч», где трудится много технологов и ученых. Мы мониторим исследования в области биотехнологий и агропрома. Одна из наших команд ведет активные исследования в области биосинтеза сладких белков, которые станут ответом на решение проблемы диабета и ожирения. Наши работы в области биосинтеза жиров позволят обогащать, в том числе, растительные продукты незаменимыми жирными кислотами Омега 3, Омега 6. По этим направлениям мы активно ведем сотрудничество с ведущими российскими научными институтами и уверены в хорошем результате.
Мы понимаем, что развитие сферы продуктов питания в целом, традиционно считавшееся консервативным, сейчас уже невозможно представить без внедрения высоких технологий.Это архиважно и для развития экономики, и для обеспечения продовольственной безопасности. Поэтому Минпромторг и Минсельхоз определили эту сферу как один из приоритетов государственной политики. В Правительстве понимают, что в ближайшие десять лет будет серьезная трансформация мирового рынка продовольствия, и мы должны быть к ней готовы. В свою очередь мы принимали активное участие в разработке концепции развития рынков FoodNet. Внимание Минпромторга и Минсельхоза к этому направлению подтверждает высокую инвестиционную привлекательность и перспективность отрасли растительной продукции. — Планируете ли вы включиться в создание карбоновых полигонов (карбоновых ферм) и производить так называемые углеродные единицы для дальнейшей продажи?- Известно, что промышленное животноводство — одна из главных причин образования парниковых газов, на него приходится около 16% выбросов.
Это больше, чем выделяет весь транспорт планеты и соизмеримо со всеми выбросами промышленных предприятий. «Эфко», безусловно, не остается в стороне от участия в экологических проектах. И мы вместе с другими представителями ждем со стороны Правительства РФ принятия актуальных нормативно-правовых актов. Нам также известно, что в ближайшее время со стороны ЕС будут введены соответствующие трансграничные пошлины на товары со значительным углеродным следом, что качественно простимулирует интерес к инвестициям в климатические проекты.Уже с прошлого года мы начали оценивать наши инвестиционные проекты с точки зрения сокращения карбоновых выбросов. Мы считаем, что наши научные разработки и инвестиции в растительную еду позволят в перспективе снизить негативное влияние на окружающую среду.
https://radiosputnik.ria.ru/20210409/mayonez-1727515639.html
россия
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.
xn--p1ai/awards/
2021
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Новости
ru-RU
https://ria.ru/docs/about/copyright.html
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
https://cdn25.img.ria.ru/images/07e5/07/09/1740605356_374:0:3105:2048_1920x0_80_0_0_278e45eb0e2cbff5b7419744642beb65.jpgРИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
еда, евгений ляшенко, россия, новости компаний — экономика
О тенденциях и перспективах рынка растительной продукции в России и в мире, ее пользе для здоровья человека и для экологии планеты в интервью РИА Новости рассказал генеральный директор одной из крупнейших компаний в пищевом секторе страны ГК «Эфко» Евгений Ляшенко.
— Растительное мясо уже в перспективе ближайшего десятилетия, согласно вашим данным, может стать новым лидером по выручке и доходности? На чем основываются такие смелые прогнозы?
— Ключевым фактором развития индустрии является кратное повышение спроса на растительную продукцию, обусловленное ростом численности население земли и запросом на здоровое питание. Формируются новые тренды на осознанное потребление продукции, производство которой не вредит планете. Здоровый образ жизни из «модного» превращается в устойчивый тренд. Ведь переход на продукты растительного происхождения позволяет скорректировать рацион в пользу полезного без изменения пищевых привычек. Я уже не говорю про широкое применение медикаментов для ускоренного лечения животных, которые вызывают у населения повсеместную резистентность к антибиотикам.
Ну, и конечно, важный фактор, который в перспективе будет выражаться в политических решениях – это борьба за экологию и бережное использование природных ресурсов, в том числе кратное сокращение карбонового следа.
Так, например, производство одного килограмма растительного мяса требует в 14 раз меньше земли, в десятки раз меньше воды, в 8 раз становится меньше углеродный след. Таким образом, мы сейчас с вами становимся свидетелями того, как закладывается фундамент для создания новой высокотехнологичной отрасли — еды будущего.
— Вы говорите, что ГК «Эфко» претендует на звание хедлайнера отрасли растительной продукции, как бы вы нарисовали ее портрет?
— В прошлом году мы стартовали с производства одного вида продукции из растительного мяса. На текущий день у нас в ассортименте — более 10 видов: в масс-маркете уже появились бургеры и наггетсы из растительного сырья. Рост объемов вызван повышением спроса, который опережает наши самые смелые прогнозы.
Сейчас на рынке растительного мяса и молока действуют фактически две группы игроков. Первые – энтузиасты, глубоко увлеченные идей отказа от животной пищи, для них это является важнейшей гуманитарной ценностью, и потому такие стартапы преимущественно достигают успеха, объединяя вокруг себя увлеченных общей идеей людей. Они производят отдельную продукцию для узкого сегмента рынка.
Второй важной группой являются крупные компании, в основе стратегии которых лежат цели устойчивого развития ООН. К таким компаниям как раз и относится «Эфко».
Предполагаю, что в ближайшее время в России появятся свои «единороги», а такие компании как СБЕР и «Яндекс» направят свои взоры в сторону персонализированного питания. Не исключено, что будут созданы специализированные приложения для формирования индивидуальных заказов: производители смогут создавать продукты питания с необходимым количеством микроэлементов под каждую отдельную группу покупателей.
— Ковид заставил всех задуматься о здоровье. Появляются ли у потребителей новые тенденции, направленные на здоровое питание?
— Мы проводили маркетинговые исследования в период пандемии. Цифры четко говорят: появился запрос на изменение ассортиментной матрицы в сторону увеличения продуктов на растительной основе с дополнительной питательной ценностью, которые относятся к «зеленой полке».
Наши данные свидетельствуют, что сформировался тренд на осознанное потребление: покупатели, делая выбор, начинают читать данные упаковки и изучать состав продукции.
— Как компания работала в период пика пандемии? Лично вы прививались от коронавируса, и будете ли вводить обязательную вакцинацию сотрудников?
— Поскольку мы производители социально значимых продуктов питания, наше производство работало на полную мощность. Даже с учетом того, что наши предприятия имеют высокую степень автоматизации, пандемия дала толчок для внедрения роботов на производстве.
Как только вакцина стала доступной, я принял решение о вакцинации. Я считаю, что российские ученые сделали огромное научное открытие. Одной из наших ключевых корпоративных ценностей является ответственное отношение к коллегам, поэтому большинство сотрудников прошли или сейчас проходят вакцинацию.
— А как следование принципам здорового питания соответствует активной политике «Эфко» по импорту пальмового масла, столь непопулярного в России?
— Начнем с того, что пальмовое масло – одно из самых распространенных растительных масел, используемых для питания во всем мире.
И для этого есть основания. Пальмовое масло — один из столпов мировой продовольственной безопасности, оно интересно с точки зрения своей ресурсности и рациональности использования. Например, 1 гектар масличной пальмы дает в 7-10 раз больше масла, чем гектар подсолнуха, сои или рапса. Кроме того, это масло обладает полутвердой консистенцией, что позволяет использовать его без модификаций. И оно практически незаменимо при производстве кондитерских изделий, как раз в силу своей твердости.
Согласно данным ВОЗ, применение пальмового масла в пищевой индустрии во всем мире позволило снизить уровень вредных транс-изомеров жирных кислот практически до нуля. Трансизомеры возникают в результате гидрогенизации масла и вызывают опасные для здоровья холестериновые бляшки.
Действительно «Эфко» импортирует пальмовое масло для производства пищевых ингредиентов. Однако оно не используется в чистом виде, мы его перерабатываем, смешиваем с другими маслами, производим сложные жиры, сбалансированные по жирнокислотному составу.
Кроме того, пальмовое масло завозят в страну в соответствии с требованиями международного пищевого кодекса Алиментариус, и мы прослеживаем его от плантации до завода. Никаких разговоров о якобы техническом пальмовом масле быть не может, это вообще надуманный термин.
Развитие науки и приборной базы позволяет выявлять новые пищевые угрозы и разрабатывать технологии для их устранения. Один из таких рисков — найденные во всех растительных маслах глицидиловые эфиры. Они всегда находились в жирах, просто из-за малых количеств их не удавалось прежде обнаружить. Сейчас вся наша продукция очищена от этих загрязнителей и соответствует европейским требованиям.
— Вы сами употребляете в пищу растительную продукцию? И как она на вкус? Чувствуется ли привкус сои или запах бобов? Консистенция хоть чуть-чуть напоминает обычное мясо?
— Да. Мы в семье часто готовим блюда из растительного мяса просто потому, что они вкусные и полезные.
Акционеры «Эфко» создали глобальный проект «Еда будущего».
Для нас это не просто бренд, а целая философия. Без стеснения могу сказать, что Healthy Innovation, или просто Hi!, пожалуй, лучшая продукция из растительного мяса. Так же считают более 70% шефов ведущих ресторанов России. Действительно, борьбу за вкус мы в итоге выиграли. Но она была не из легких. Еще пять лет назад сложно было представить, что при слепых дегустациях абсолютное большинство не смогут отличить нашу растительную котлету от мясной. Добиться полной идентичности нам позволили высокие технологии производства. «Эфко» совместно с Институтом питания постоянно работают не только над улучшением вкусовых качеств, но и над созданием дополнительной питательной ценности продуктов.
— Сейчас нет нормативного определения, что такое растительная продукция, что понимать под растительным мясом и молоком. Вот если бы Вы писали технический регламент Таможенного союза, какие нормы и, возможно, ценности вы бы в него вложили?
— Отсутствие нормативной базы не столько усложняет государственную статистику, сколько не позволяет точечно применять меры господдержки и обеспечивать надзор.
В текущем техническом регламенте о безопасности пищевой продукции нет идентификационных признаков для растительной продукции. Рынок пока только формируется, на нем заняты преимущественно энтузиасты здорового питания и крупные компании, которые заботятся о своей репутации. Поэтому растительная продукция сегодня отличается высоким качеством. Но как только придет массовый производитель, мы должны будем обеспечить не только качество, но и гарантию безопасности. Именно в этих целях необходимо разрабатывать госты и межгосударственные стандарты. Для решения этой проблемы ключевыми предприятиями отрасли был создан Союз производителей продукции на растительной основе, который прошел регистрацию в Минюсте России. Союз консолидировал отрасль и активно включился в разработку документов с привлечением экспертов и лидеров рынка. Ключевая ценность разрабатываемых документов, на мой взгляд, в создании мотивации для внедрения эффективных инноваций, формировании экологической ответственности, а главное – в обеспечении населения страны здоровым питанием.
— С учетом отсутствия сейчас отдельных кодов ТН ВЭД для растительной продукции, какие у вас планы на экспорт? Есть ли шанс накормить растительным мясом made in Russia весь мир? Или мы уже не успеем встроиться в международные цепочки разделения труда?
— Если говорить о перспективах экспорта в целом, то мировой рынок растительного мяса активно растет. Мировые эксперты оценивают его развитие к 2030 году в диапазоне от 140 до 220 миллиардов долларов. Мы считаем, что Россия с учетом агроклиматических условий может занять от 5 до 10% мирового рынка в этом сегменте. А это порядка 10 миллиардов долларов, что значимо увеличит объем экспорта АПК.
Ключевыми экспортными рынками являются Китай, Индия, страны ЮВА – регионы с устойчивыми традициями потребления растительной продукции. К перспективным рынкам относятся страны Ближнего Востока, где ожидается высочайший спрос на инновационную растительную продукцию и персонализированное питание.
Африканский континент является также перспективным, поскольку у нас есть огромный потенциал накормить его быстрорастущее население качественной и здоровой пищей из растительного сырья. Мы возлагаем большие надежды на сотрудничество с Российским экспортным центром и активно участвуем в национальном проекте «Международная кооперация и экспорт».
— У вас большой сектор R&D. К еде будущего у вас относятся не только растительная продукция, но и производство сладких белков и биосинтез жиров. Очевидно, это высокотехнологичные отрасли. Как вас поддерживает государство? И участвуете ли вы в разработке дорожной карты FoodNet Минпромторга России?
— Сердце наших инноваций — центр «Бирюч», где трудится много технологов и ученых. Мы мониторим исследования в области биотехнологий и агропрома. Одна из наших команд ведет активные исследования в области биосинтеза сладких белков, которые станут ответом на решение проблемы диабета и ожирения. Наши работы в области биосинтеза жиров позволят обогащать, в том числе, растительные продукты незаменимыми жирными кислотами Омега 3, Омега 6.
По этим направлениям мы активно ведем сотрудничество с ведущими российскими научными институтами и уверены в хорошем результате.
Мы понимаем, что развитие сферы продуктов питания в целом, традиционно считавшееся консервативным, сейчас уже невозможно представить без внедрения высоких технологий.
Это архиважно и для развития экономики, и для обеспечения продовольственной безопасности. Поэтому Минпромторг и Минсельхоз определили эту сферу как один из приоритетов государственной политики. В Правительстве понимают, что в ближайшие десять лет будет серьезная трансформация мирового рынка продовольствия, и мы должны быть к ней готовы. В свою очередь мы принимали активное участие в разработке концепции развития рынков FoodNet. Внимание Минпромторга и Минсельхоза к этому направлению подтверждает высокую инвестиционную привлекательность и перспективность отрасли растительной продукции.
— Планируете ли вы включиться в создание карбоновых полигонов (карбоновых ферм) и производить так называемые углеродные единицы для дальнейшей продажи?
— Известно, что промышленное животноводство — одна из главных причин образования парниковых газов, на него приходится около 16% выбросов.
Это больше, чем выделяет весь транспорт планеты и соизмеримо со всеми выбросами промышленных предприятий. «Эфко», безусловно, не остается в стороне от участия в экологических проектах. И мы вместе с другими представителями ждем со стороны Правительства РФ принятия актуальных нормативно-правовых актов. Нам также известно, что в ближайшее время со стороны ЕС будут введены соответствующие трансграничные пошлины на товары со значительным углеродным следом, что качественно простимулирует интерес к инвестициям в климатические проекты.
Уже с прошлого года мы начали оценивать наши инвестиционные проекты с точки зрения сокращения карбоновых выбросов. Мы считаем, что наши научные разработки и инвестиции в растительную еду позволят в перспективе снизить негативное влияние на окружающую среду.
Как пережить месяцы простоя и падения оборотов с пользой для бизнеса?
Артем Газаров, владелец и управляющий сети стоматологических клиник «Белая Радуга», выпускник программыBusiness Zoom Стокгольмской Школы Экономики
Пожалуй, каждый предприниматель ощутил последствия пандемии коронавируса на своем бизнесе.
Режим карантина, введенный во многих странах и городах, привел к тому, что многие компании вынуждены были приостановить работу на неопределённое время или оперативно трансформировать бизнес-процессы под режим удаленной работы. Но как это сделать тем, чьи услуги требуют личного присутствия клиента?
Артем Газаров, владелец и управляющий сети стоматологических клиник «Белая Радуга», выпускник программыBusiness Zoom Стокгольмской Школы Экономики, рассказал, какие меры принял он, чтобы пережить месяцы простоя и падения оборотов вдвое.
Текущие проекты или как работать на результат в условиях ограничений
Для меня было главным не останавливаться. Напуганы неизвестностью и неопределённостью прогнозов были все: как сотрудники, так и наши пациенты. Поэтому адаптироваться к новым условиям работы мы начали с главного – с честных, открытых и позитивных коммуникаций с командой. Еще в конце марта я свел на нет все переживания сотрудников, и сообщил, что мы сохраним и поддержим весь медицинский персонал.
Как и многие другие компании, мы сосредоточились на том виде деятельности, которую можно было осуществлять удаленно:
· консультировать текущих и будущих клиентов
· оказывать информационную поддержку обществу
· направлять ресурсы на усиление маркетинга
Время простоя мы использовали для запуска интересных контентных идей, удерживая внимания уже существующих клиентов и привлекая новых пациентов с помощью разных каналов. Например, мы серьезно увеличили активность в соцсетях, благодаря чему превзошли все ожидаемые прогнозы в SMM: рассказывали, как самим сделать санитайзеры, показывали, как правильно мыть руки, снимали сериалити-шоу о стоматологии.
В результате бешеной в хорошем смысле коммуникации и активности у нас было много первичных консультаций и приемов за время карантина.
Инвестиционные и долгосрочные проекты: останавливать нельзя продолжать
С текущими делами разобрались, переходим к долгосрочным проектам.
По плану на этот год у нас было открытие двух клиник. Смысла замораживать проекты нет. Остаются варианты: закрывать или продолжать. Я выбрал продолжать.
На создание новой клиники уходит примерно шесть месяцев. Стало ясно, что мы не укладываемся в эти сроки, если говорить о двух новых клиниках. Поэтому сосредоточились на открытии одной, а задачу по второй отложили, пока не наверстаем потерянные обороты.
Точки роста есть всегда, особенно в кризис
Одно из моих правил, как выжить в любой ситуации – это всегда видеть возможность.
В каком направлении двигаться было понятно: удаленка и онлайн. Но как?
Для начала, мы стали внимательно изучать изменившиеся поведенческие привычки людей на карантине.
Не секрет, что многие стали больше есть, пить, хуже чистить зубы и ухаживать за собой, о чем говорит чудовищный налет, появившийся на зубах пациентов.
Мы знаем, что прожить со своими здоровыми зубами всю жизнь — не проблема, и готовы научить, как это можно сделать, благодаря тренировке навыков правильного ухода.
Одно из больших препятствий на пути пациентов – добраться до клиники, особенно, если они находятся далеко друг от друга, например в противоположных концах города. Если пациенту сложно доехать до нас, то мы должны стать ближе к нему, в прямом смысле зайти к нему домой, чтобы помочь начать правильно ухаживать за зубами.
Так возникла идея создания «онлайн стоматологии», которая позволит пациентам «заботиться о здоровье зубов дома, а мы поможем онлайн». И первым шагом реализации концепции онлайн стоматологии стал продукт Dentalbox, который мы запустили в начале июня.
Dentalbox — это индивидуальные наборы для ухода за улыбкой. В каждый набор входят: средства для гигиены полости рта, сорокаминутная онлайн-встреча с гигиенистом, специальное зеркальце и видео-инструкция, как правильно сделать видео и фото зубов для получение индивидуальных рекомендаций гигиениста и плана лечения.
Пока мы только в начале проекта, но уже очевидно, что следующий шаг – когда следом за боксом к пациенту приезжает специалист с миниатюрным ротовым сканером. Это прибор, похожий на электрическую зубную щетку, который позволяет делать диагностику кариеса.
Такой коробочный продукт как Dentalbox – идеален для продажи, маркетинга и продвижения клиники. С ним мы можем расширять географию, продавая его не только в Москве, но и в других регионах. Мы можем использовать коробку как индикатор, в какой следующий регион заходить после Москвы: на какой город придется больше всего заказов, в тот город и поедем открывать клинику. Коробка – отличный инструмент для первого контакт с пациентом и знакомства с брендом «Белая радуга».
Как прежде не будет
Произошло что-то непонятное для рынков в целом. Глупо мечтать, что все вернется на свои места и будет работать как прежде. Не будет, но будет как-то по-другому. Кто этого не поймет, тот проиграет. А для того, чтобы понять, как будет, надо внимательно изучать рынок, среду, поведение людей и спрашивать себя, что я могу еще сделать, чтобы мой сервис стал ближе, прозрачней, безопасней, доступней и лучше для клиента.
Оригинал статьи >>
«В самоизоляции люди начали хоть что-то делать в плане физической культуры»
Триатлон — это вид спорта для обеспеченной аудитории. Одна покупка экипировки — это уже ощутимая цифра, если подходить к вопросу основательно. На конец сезона прошлого года Ironstar насчитывал почти 10 000 участников. Как себя чувствует компания сегодня?
Команда Ironstar активно работает в удалённом режиме, никто не ушёл, все держатся и проявляют солидарность. Все активно включились в разработку новых продуктов — это можно наблюдать в социальных сетях бренда. Традиционное открытие сезона триатлона в Сочи было перенесено с 29−30 мая на середину октября 2020 года. В рамках программы завершения сезона в Сочи планируется проведение четырёх дистанций по триатлону: спринт, олимпийской, полужелезной и железной. Радикальных движений и решений не принимается — внимательно следим за ситуацией в России и в мире.
Как сегодняшний кризис повлияет на рынок триатлона?
Что касается триатлона в целом, то произошли изменения: мировой лидер показал выход из ситуации в кризис через онлайн. Буквально через несколько дней, как страны стали закрываться, Ironman предложил участникам перейти в формат VR (виртуальной реальности. — Прим. Robb Report) и участвовать удалённо. В шести виртуальных мероприятиях приняли участие более 125 000 человек. Я выделил бы следующее: они не только поддерживают коммуникацию с участниками и тем самым поддерживают их лояльность, но и сумели привлечь новую аудиторию, которая уже ждёт возвращения сезона.
У триатлетов многое было завязано на путешествиях и открытии новых мест благодаря триатлону. Международное сообщение будет восстановлено нескоро, и выиграют рынки, где внутри есть площадки для проведения соревнований. Например, в Москве — для москвичей, в Санкт-Петербурге — для петербуржцев. Перемещение между городами будет ограничено не только транспортными возможностями, но и днями, проведёнными на карантине. Возможно, за несколько дней до старта необходимо будет предъявлять справку, что ты здоров.
Возможны серьёзные ограничения. Однако у людей, у которых были средства до кризиса, они остались. Может быть, они будут меньше тратить на новый экип: примерно 50% уже не хотят тратить деньги на обновление экипировки, но 37% готовы, как и раньше, регулярно обновляться. Люди могут переключиться на другой вид соревнований, но совсем из спорта не уйдут.Сезон следующего года будет демонстрировать спад?
Индустрию ждут радикальные изменения. Спортивные мероприятия попадают под категорию общественно-массовых, и они в полном объёме будут разрешены в самую последнюю очередь. Все страны будут открываться по‑разному, и сейчас мы уже должны думать о сезоне лета 2021. Всё зависит от следующих волн пандемии. До прежних показателей стартов, когда собирались несколько тысяч человек, нам ещё очень далеко. В первую очередь разрешат уличный одиночный спорт, потом откроют правило «2+2», далее 50, 100, 500, 1000 участников по мере снижения рисков, связанных с пандемией.
В Германии сейчас работает правило «6+» — не более 6 игроков на поле. В странах Балтии уже разрешают общественные собрания, не более 100 человек на открытом воздухе, не дольше трёх часов. Это и есть трансформация массового любительского спорта в массовый одиночный. Не состоится массовый марафон, так пробежим самостоятельно, без перекрытия улиц, например. Развитие будет идти от потребителя, а не от организатора. Критически важно сейчас оценивать поведение аудитории. Если организаторы технически не готовы поддержать инициативу участников тренироваться и участвовать в стартах индивидуально и удалённо, то участники загрузят свои результаты в другие старты. Туда, где организаторы готовы взаимодействовать с аудиторией технически. Цены за участие будут держаться на прежнем уровне — критически ничего не изменилось, просто начнут действовать новые правила, которые сначала будут неудобны. Но других вариантов нет — безопасность прежде всего.
Можете ли вы оценить финансовые потери у Ironstar и Rosa Run? Как в обстоятельствах текущего года их можно покрыть?
Мы все прекрасно понимаем, что у спонсоров не состоятся продажи, под которые были завязаны спонсорские и маркетинговые бюджеты.
Это коснётся нас и всех игроков рынка. Но спонсоры не отказываются от своих обязательств. Экономическая деятельность замедлилась, но стороны договариваются о поддержке, пролонгировании контрактов, меняют приоритеты в метриках (охваты, вовлечённость) благодаря онлайну, а не офлайновым событиям. Спонсоры тоже настроены на совместный выход из ситуации, и без двустороннего диалога мы не решим ситуацию позитивно для обеих сторон. Будет проблема с поиском новых спонсоров. Обе стороны — организаторы мероприятий и владельцы бюджетов — будут лучше работать над аргументами и обосновывать стоимость прав в рамках партнёрства. С моей точки зрения, выход из ситуации есть: постепенная смена спонсоров из офлайнового бизнеса. Новые могут начать приходить из онлайн-бизнесов.
Как ситуация повлияла на отношения между игроками на рынке?
Кризис сплачивает. Это ярко видно в фитнес-индустрии — отрасль быстро мобилизовалась. Больше всех пострадали крупные игроки — сетевые фитнес-предприятия.
К ним подтянулись средние представители, малый бизнес, микробизнес. В начале апреля индустрия организованно сформировала запрос правительству о мерах поддержки, которые им нужны сейчас. Как сохранить тренерский состав, операционные команды, как договориться с арендаторами? Здесь фитнес-индустрия смогла пробить «стену» в лице Министерства спорта и напрямую попросила помощи. Индустрия сама сформировала план мер по поддержке бизнеса и выходу из карантина и направила его на согласование в Роспотребнадзор. Сама фитнес-индустрия после кризиса станет более сплоченной.
Кризис покажет, что станет новыми ценностями для клиентов: помимо безопасности и соблюдения социальной дистанции в тренде будет и укрепление иммунитета.
По последним исследованиям, наши соотечественники поменяли свои покупательские привычки. Как это отразится на спорте?
Эффект будет положительный. Сейчас, находясь в режиме карантина, люди начали заниматься домашней гимнастикой просто из-за дефицита движения. Вернулась культура зарядки и физкультуры. 99% жителей России хотят просто быть здоровыми, 77% из них считают счастьем (согласно опросу ВЦИОМ) отсутствие проблем со здоровьем. 70% здоровья зависят от образа жизни, сейчас в режиме домашнего карантина многие из наших соотечественников впервые в жизни начали хоть что-то делать в плане физической культуры: приседать, ходить, ценить открытое пространство, прогулки, почувствовали недостаток физической активности. Выросли продажи онлайн-магазинов в категории «спортивная экипировка», люди заказывают гантели, коврики, а ракетки для настольного тенниса и вовсе возглавили топ продаж.
Как вы относитесь к ситуации с вирусом в плане поддержания собственного физического и ментального здоровья? Как поддерживаете свой иммунитет?
Самое страшное, что можно сделать в этой истории с самоизоляцией, — это перестать следить за собой. Карантин многие восприняли как затянувшиеся праздники, продажи алкоголя выросли до небес, а это точно повлечёт последствия для здоровья и внешнего вида. Поэтому первым моим решением было сохранить режим: в 5 утра — подъём, в 22:00 — отбой, на сон — 7 часов. Затем тренировки. Первая — в 6 утра. Я могу делать её в условиях самоизоляции и социальной дистанции. В 8 утра начинается работа. В 16:00 я ухожу на 2-часовую пробежку и далее продолжаю работать. За 2 месяца такого режима у меня выросли объёмы, выросла эффективность — я не трачу время на дорогу. Появились совместные проекты, которым поспособствовал кризис. Вместе с командой Strategium Conference уже провели 19 вебинаров на тему «Спорт как бизнес» и привлекли более 5000 уникальных слушателей. Думаю, что после кризиса новый медиаканал продолжит стремительное развитие благодаря новым форматам. Спорт — это медиа! Людям интересно, как эффективно использовать новое для них свободное время. Для себя я выделил важность фильтровать информацию — максимально оградить себя от потоков новостей, которые не способствуют личной эффективности и не помогают достигать поставленных целей.
Почему люди, у которых есть всё, выбирают триатлон?
Эта история не про деньги, триатлон помогает им узнать больше о себе, о своих возможностях. Мы думаем, что мы выигрываем всегда и во всём, но вдруг оказывается, что впереди ещё сотня людей, которые в твоём возрасте показывают лучшие результаты. Это значит, что ты можешь быть крутым в бизнесе, но в обычной жизни ты такой же, как все, — это уравновешивает социальные роли. И, выходя на линию старта, приходится доказывать, что ты лучший. Это ещё и история про личный пример преодоления трудностей для семьи, детей, друзей, коллег и близких. Это лучше, чем показывать ребёнку деструктивное поведение. В триатлоне ведь очень много людей с большими семьями. Триатлон и в принципе виды спорта на выносливость тренируют терпение, характер, силу воли, ответственность за принятые решения. Кстати, таким людям проще переживать кризис, потому что они были в нём чаще, чем многие другие, и уже переживали «стену» на соревнованиях или тренировках. Они сейчас спокойны и находятся в режиме преодоления нового испытания, которое похоже на железную дистанцию — долгую, длинную, изнурительную. На финише они, возможно, будут опустошены, но чертовски счастливы.
Все эти «спуски» и «подъёмы» — отличные тренировки ментального здоровья. Триатлон помогает тренировать масштаб личности, потому что ты постоянно работаешь с форс-мажорами и поиском решений.
Как вы выбираете себе новую цель к достижению? Насколько получаете ментальное удовлетворение от того, что кроме достижения цели это ещё и благотворительный фандрайзинг?
Это «гималайский синдром»: ты поднялся на одну вершину, тебе надо спуститься вниз, но, если ты не видишь следующий пик, ты попадёшь в яму. Планируя цель А, следует думать о следующих целях — В, С и так далее. Выход на новый уровень не происходит в моменте, он происходит с годами. Мой бывший руководитель давно задал мне вопрос: кому хорошо от того, что ты бегаешь? И я тогда ответил что-то о том, что я могу, что важно доказать что-то себе. Он быстро мне дал понять, что это не то, что в развитых странах любительский спорт — это о пользе для других людей, о благотворительности, это дополнительная возможность кому-то помочь. И я понял, что от этих моих спортивных испытаний нет пользы. Если же ты привяжешь свою следующую суперцель к помощи кому-то, это даст результат не только тебе. Собственно, это и стало триггером к тому, что нужно найти благотворительный фонд, разобраться, как это всё работает. Я погрузился в это, было довольно сложно. В 2012 году я пришёл в благотворительный фонд Русфонд в здании «Гидропроекта» — тогда и появился ответ на вопрос: кому от этого хорошо?
Считаете ли вы, что активный спорт — это новый признак достатка и благополучия? Или зависимость обратная: большинство успешных людей — активные спортсмены?
Это утверждение работает и так и так. Есть определённые позиции в обществе, уровни нагрузки, которые требуют разгрузки физической, иначе человека разорвёт. Он начнёт хамить, грубить, увольнять, станет неуравновешенным. Ему нужно выплеснуть энергию. Любительский спорт в этом плане — отличный инструмент выплеснуть накопленный негатив. И наоборот, спорт помогает человеку, который мечтает стать успешным, внести в жизнь некоторые правила. Есть два понятия: спорт как бизнес и бизнес как спорт. Спорт как бизнес — это инструменты, как из определённого вида деятельности сделать источник дохода. А бизнес как спорт — это развитие soft skills. Правила спорта в бизнесе — это личная дисциплина и эффективность, сила воли, работа на результат, желание быть победителем, работа в команде и с тренером-наставником, отношение к поражению, помощь внутри команды.
Есть миф о том, что тусовка триатлонистов очень снобистская. И попасть в её костяк, подружиться с постоянными участниками очень сложно. Есть финансовая сторона: качество экипировки, тренер, место тренировок, место для восстановления после тренировок и так далее. Есть сами спортивные показатели. Правда ли это? И как можно преодолеть эти ступени максимально быстро и с минимальными потерями?
Когда человек впервые преодолевает железную дистанцию, он становится экспертом. После этого он пытается свою экспертизу применить ко всем. Любой новичок начинает чувствовать на себе снобистское отношение, потому что тебя пытаются проверить по всем параметрам. Изнутри вся тусовка триатлона выглядит примерно так: 5% — это кони, которые летят за результатом, 95% — туристы, которым доползти бы до финиша. Несложно догадаться, в какой категории эти снобы и сидят. Причём это не самоутверждение за счёт других, скорее всего, это внутренняя межвидовая борьба среди «туристов». Относительно экипировки: экип — 20% успеха, 80% — сам человек. Его подготовка, понимание аэродинамики, разных нюансов, вроде пульсовых зон и т. д. За неимением того, что скрывается за 80%, люди докупают экип. Обычно самые дорогие велосипеды у весьма посредственных спортсменов. В 2018 году на этапе Кубка мира в Швейцарии участвовал парень из Германии — он преодолевал 10-кратный Ironman в режиме нон-стоп. Он преодолел 2260 км и установил новый мировой рекорд на этой дистанции. После соревнований я был в транзитной зоне, где находятся велосипеды участников, и поинтересовался, на каком велосипеде участвовал лидер. Оказалось, это был 15-летний велосипед, старый и грязный, на руле изолентой был прикручен фонарик.
Публикации
«Газпром нефть» выступила одним из организаторов крупной международной конференции по геологоразведке «ПроГРРесс’19», которая прошла в ноябре прошлого года в Сочи. Журнал «Сибирская нефть» пригласил участников конференции рассказать об актуальных мировых трендах в отрасли и обсудить перспективы международного сотрудничества в геологоразведочных проектах на территории России
ГЕОЛОГОРАЗВЕДКА БУДУЩЕГО
— Исходя из трендов развития энергетики, какие важнейшие изменения в области геологоразведки в ближайшие 5–10 лет вы ожидаете?
Георг Брессер: Нефтегазовая отрасль будет постоянно меняться, но прогнозный запрос на углеводороды в ближайшие 10 лет и далее говорит о том, что нефть и газ продолжат играть важную роль в глобальной экономике. Геополитические тенденции, а также поли тические факторы на рынках потребления могут затронуть и геологоразведку. Тем не менее геолого-разведочные работы (ГРР) останутся ключевым видом деятельности, которая сможет обеспечить конкурентоспособные ресурсы и запасы. При этом будет усиливаться внимание к вопросам эффективности геологоразведки и разработки, технологическо го развития, влияния на общество и окружающую среду.
Брам Брейн: Я думаю, геологоразведка на нефть и газ продолжит развиваться еще как минимум на протяжении нескольких десятилетий. В связи с ростом населения потребность в углеводородном топливе сохранится, хотя возможно смещение баланса от нефти в пользу более экологичного газа. То, насколько проявят себя альтернативные энергетические решения, зависит от их коммерческой конкурентоспособности. Кроме того, большое значение будет иметь и общественное мнение по поводу нефти и газа в странах Организации экономического сотрудничества и развития. Косвенно оно может повлиять на получение нефтегазовыми компаниями поисковых участков от государства.
Ларс Драге: Стремление к декарбонизации, скорее всего, станет одной из важнейших тенденций. Газ — естественный мостик для перехода к нулевому балансу выбросов углерода. Кроме того, к нефтегазодобывающим компаниям будут предъявляться более жесткие требования по обеспечению нейтрального уровня выбросов углерода, включая его улавливание и хранение. Поэтому возможно обновление геологоразведочного портфеля в пользу большего количества газовых проектов, предполагающих снижение выбросов углерода.
Яранд Ристад: По мере стабилизации цен на нефть, а значит, и бюджетов нефтегазовых компаний, геологоразведка снова будет развиваться в компаниях, готовых к инвестициям, но будет фокусироваться на более зрелых нефтегазоносных бассейнах. Компании-мейджоры будут инвестировать в изучение высокорисковых, но перспективных новых регионов. Существующие мировые тренды свидетельствуют о том, что мейджоры готовы к выходу в богатые газом регионы, которые ранее игнорировались. Так что, возможно, активные работы начнутся в Восточной Африке, Индии, на шельфе Китая. По оценкам экспертов Rystad Energy, cпрос на жидкие углеводороды достигнет пика к 2030 году, соответственно будет расти и потребление на фоне все возрастающего значения возобновляемых источников энергии.
Анатолий Бибик: На мой взгляд, в ближайшие 5–10 лет в области геологоразведки основные ожидания связаны со значительным сокращением цикла ГРР без потери качества и значительного увеличения затрат. Важнейшими факторами, влияющими на ожидаемый результат, будут оставаться уровень технологического развития ключевых игроков (нефтяных компаний — заказчиков и сервисных предприятий — исполнителей), а также качественное инженерное и научное сопровождение выполняемых исследований.
Юрий Масалкин: Полезные ископаемые и их производные будут актуальны в мире еще долгое время. Тем не менее, чтобы в перспективе ближайших десятилетий оставаться в топе, нефтегазовым компаниям необходимо корректировать подход к геолого-разведочному бизнесу. Именно бизнесу, а не сопровождающей функции, которая тратит деньги на рискованные проекты без гарантии экономического эффекта. Пока такой подход является прогрессивным даже по меркам западных компаний, однако вектор развития не вызывает сомнений. Более того, успешный опыт «Газпром нефти» уже сейчас позволяет нам смотреть на ГРР как на бизнес, который, работая с высокими рисками, обеспечивает большую добавленную стоимость. Поскольку всей мировой отрасли необходимо работать с ощутимо более рискованными и сложными ГРР-проектами, важно уметь снижать эти риски. Наиболее эффективным инструментом я считаю разного рода партнерства. Это и общие технологические проекты, и создание совместных предприятий, и развитие нового формата отношений с подрядчиками, которые фактически переходят в категорию партнеров.
ЛЮДИ И ТЕХНОЛОГИИ
— Смогут ли цифровые технологии открыть новые прорывные возможности для бизнеса в ГРР или позволят лишь оптимизировать процессы?
Ларс Драге: Думаю, что по мере развития технологий стоит ожидать прорывов. Цифровизация, машинное обучение позволяют обрабатывать и анализировать огромные массивы информации. Это все в большей степени будет использоваться для выявления перспектив и бизнес-возможностей. Также от цифровизации выиграют направления планирования и бурения скважин, поскольку эти процессы станут быстрее и дешевле.
Георг Брессер: Цифровизация с большой вероятностью фундаментальным образом изменит все рабочие и технологические процессы в геологоразведке. Основной эффект может быть достигнут за счет интеграции и аналитики всех видов доступной информации и знаний.
Брам Брейн: Нефтегазовые компании с большим энтузиазмом внедряют цифровые решения и искусственный интеллект. Я в этом смысле более осторожен и думаю, что в лучшем случае это позволит оптимизировать процесс, но в процессе принятия решений всегда будет присутствовать человеческий фактор. Например, в области производственной безопасности: мы бы не хотели, чтобы компьютер отвечал за прогнозирование давления в пласте. Геологоразведка — это управление неопределенностями и сценарное развитие, что предполагает экспертную оценку человеком и стратегический аспект в принятии решений. Не вижу, чтобы это менялось.
Анатолий Бибик: Потенциал новых цифровых технологий для развития геологоразведки в ближайшем будущем огромен. Тот массив геолого-геофизических данных, который получают при геологоразведке перспективного объекта (новый нефтегазоносный район, отдельная ловушка или просто дополнительный пласт) является базовым для принятия основных решений о будущей добыче нефти и газа. На практике, однако, он используется крайне ограниченно, лишь на 10–20%. Новые цифровые технологии вполне способны повысить уровень полезного использования этих данных и значительно оптимизировать многие процессы.
Яранд Ристад: В нефтегазовой отрасли цифровая трансформация находится еще в самом начале пути и в геологоразведке применяется в основном для удаленного мониторинга процессов поисково-разведочного бурения. Тем не менее новые подходы к бурению и изучению пластов могут значительно оптимизировать процессы. Горькая правда заключается в том, что не только сама отрасль, но даже профильные департаменты в различных нефтегазовых компаниях недостаточно активны, работают изолированно в рамках жестко установленных правил. Вот несколько ключевых задач цифровой трансформации: понимание потребностей бизнеса; комплексное развертывание в рамках всего бизнеса — поскольку цепочка создания стоимости едина и все ее звенья взаимозависимы; распространение на более широкую экосистему; баланс между исполнителями и разработчиками. Еще одна важная задача — оцифровка старых аналитических данных и архивных документов, поскольку до сих пор существует разрыв в передаче знаний от старшего поколения экспертов, которые уходят, молодым специалистам.
Юрий Масалкин: Цифровая трансформация и новые технологии должны помочь изменить ментальность и оптимизировать технологические процессы. В первую очередь интересны направления поиска скважин с лучшим дебетом и ускорение процессов обработки и интерпретации сейсмических данных. Цифровизация как таковая не меняет физику вещей — она меняет их понимание. Мы осознали, что тот багаж данных, который накоплен за прошлые годы, используется всего лишь на 10%, поэтому инструменты Big Data, Machine Learning и искусственный интеллект позволят сделать квантовый скачок и перейти на новый уровень качества принятия решений. Если говорить о ближайших технологических прорывах в ГРР, уже на горизонте 2025 года мы рассчитываем, что около 15% общей добычи «Газпром нефти» будет получено от ачимовских залежей, которые еще недавно не были доступны для разработки.
— Как меняются требования к персоналу в области геологоразведки?
Брам Брейн: Нефтегазовые компании будущего также будут нуждаться в технических специалистах с многолетним опытом. Однако будет возрастать необходимость интеграции с другими дисциплинами, чтобы ускорить и удешевить создание и применение новых технологий. Я думаю, изменение восприятия нефтегазовой индустрии в странах Организации экономического сотрудничества и развития обеспечит рост числа специалистов из других стран, в том числе из России, где нефтегазовая индустрия традиционно пользуется большим уважением.
Яранд Ристад: В геологоразведке сегодня наиболее востребованы специалисты в области сейсморазведки и геофизики. В будущем это, возможно, будут люди, обладающие компетенциями, связанными с изучением продуктивных пластов и коллекторов, поддержания пластового давления. Я думаю, все компании сегодня стоят перед вызовами, о которых я упоминал выше, и сталкиваются со сложностями передачи накопленного опыта новому поколению специалистов. Трансформация энергетики происходит буквально на наших глазах, так что геологоразведка и добыча также подвергнутся изменениям, особенно с учетом развития зеленой энергетики.
Ларс Драге: Базовый набор компетенций сохранится, но специалистам будет необходимо уметь свободно владеть цифровым инструментарием, равно как быть более гибкими в подходах к работе и адаптивными к изменениям среды.
Георг Брессер: Понимание данных и анализ данных, по крайней мере, частично изменятся. В целом, одним из основных требований в будущем станут способность меняться, готовность развивать и внедрять новые идеи, умение адаптироваться к быстро меняющимся условиям.
сы в геологоразведке. Основной эффект может быть достигнут за счет интеграции и аналитики всех видов доступной информации и знаний.
Брам Брейн: Нефтегазовые компании с большим энтузиазмом внедряют цифровые решения и искусственный интеллект. Я в этом смысле более осторожен и думаю, что в лучшем случае это позволит оптимизировать процесс, но в процессе принятия решений всегда будет присутствовать человеческий фактор. Например, в области производственной безопасности: мы бы не хотели, чтобы компьютер отвечал за прогнозирование давления в пласте. Геологоразведка — это управление неопределенностями и сценарное развитие, что предполагает экспертную оценку человеком и стратегический аспект в принятии решений. Не вижу, чтобы это менялось.
Анатолий Бибик: Потенциал новых цифровых технологий для развития геологоразведки в ближайшем будущем огромен. Тот массив геолого-геофизических данных, который получают при геологоразведке перспективного объекта (новый нефтегазоносный район, отдельная ловушка или просто дополнительный пласт) является базовым для принятия основных решений о будущей добыче нефти и газа. На практике, однако, он используется крайне ограниченно, лишь на 10–20%. Новые цифровые технологии вполне способны повысить уровень полезного использования этих данных и значительно оптимизировать многие процессы.
ПЕРСПЕКТИВА ДЛЯ РОССИИ
— Насколько привлекательна Россия в сравнении с другими регионами мира с точки зрения доступа в новые поисковые зоны, создания новых ГРР-проектов?
Анатолий Бибик: Россия обладает уникальным ресурсным потенциалом новых поисковых зон как на суше, так и на шельфе. Однако в силу географической удаленности, экстремальных климатических условий и отсутствия инфраструктуры доступ в новые поисковые зоны ограничен. Реализация многих проектов требует новых технологий геологического изучения, которых пока еще не создано. Вместе с тем в мире известных поисковых зон, где можно открыть крупные месторождения, практически не осталось. Так как новые крупные открытия смещаются в сторону глубоководного шельфа, на этом фоне суша и мелководный шельф России становятся более привлекательными.
Брам Брейн: Россия — привлекательный регион, поскольку здесь до сих пор сохраняется большой потенциал для геологоразведки, а доступ к ресурсам может иметь достаточно высокую экономическую рентабельность, особенно на суше. Кроме того, в России огромный пул талантливых специалистов, которых международные нефтегазовые компании хотели бы привлечь в свои проекты. Я уверен, что для мировых нефтегазовых компаний в России есть большие возможности за счет применения технологий в таких областях, как геофизика и исследование коллекторов. Обратная сторона — сложности доступа к ресурсам из-за того, что правила участия сложны для понимания, особенно когда речь идет о новых на российском рынке компаниях.
Яранд Ристад: У геологоразведки в России большой потенциал. Одно из подтверждений — тот факт, что за последние три года 3 из 10 крупнейших открытий в мире были сделаны в России (месторождения им. Динкова, Нептун, Северо-Обское). Россия — один из тех уникальных регионов, где еще возможна реализация высокоперспективных проектов frontier exploration*, что создает хорошие возможности как для добычных, так и для сервисных компаний. Но не стоит недооценивать специфику российского рынка с его вызовами, такими, как высокий порог рентабельности проектов, неразвитая инфраструктура в некоторых регионах, санкции США и Евросоюза и специфическая система налогообложения. Успешное развитие ГРР в будущем должно опираться на сотрудничество и партнерство при участии большего количества иностранных компаний и инвесторов. В первую очередь это касается глубоководной и ультраглубоководной категорий, к которым, согласно исследованиям Rystad Energy, относятся около 70% открытий 2019 года по всему миру. Фокус в таких высокорисковых проектах должен быть сделан на сотрудничестве. Компании стремятся разделить риски, поэтому большинство скважин бурятся в партнерствах. Если мы посмотрим на Норвегию, где в 2019 году было пробурено 66 глубоководных скважин, мы увидим, что все они были пробурены в сотрудничестве как
минимум двух компаний. В России мы также видим перспективы развития проектов в море, однако недостаточное развитие партнерств тормозит процесс.
Ларс Драге: Очевидно, что Россия — привлекательный, но труднодоступный для иностранных компаний регион. Среди преимуществ — разведанные провинции, неисследованные поисковые зоны и развитая нефтегазовая индустрия. К негативным факторам относятся сложность получения доступа к лицензионным участкам, ограничения на экспорт газа и на доступ к геологической информации, что существенно сдерживает развитие и применение цифровых технологий, а также обмен опытом и экспертизой между российскими и зарубежными компаниями. Санкции — также сдерживающий фактор для нашей компании.
— Что необходимо изменить, чтобы повысить эффективность сотрудничества российских и зарубежных компаний на российском рынке?
Брам Брейн: Риски, связанные с инвестированием в Россию, могут быть нивелированы за счет более прозрачной системы лицензирования и установления правил, таких как, например, в Великобритании или Норвегии. Также существуют неопределенность и непрозрачность в отношении возможного вмешательства государства в стратегические проекты, что ограничивает инвестиции международных компаний в Россию.
Яранд Ристад: Два главных препятствия для успешного выхода зарубежных компаний на российский рынок — это отсутствие частных операторов и сложности налоговой и юридической систем. Мы полагаем, что разрешение частным иностранным компаниям становиться операторами шельфовых проектов сможет существенно повысить их интерес к работе в России. Новые подходы к налогообложению и оформлению партнерских отношений также смогут улучшить ситуацию. Можно посмотреть на опыт Норвегии, где были созданы самые благоприятные условия для сотрудничества добычных и сервисных компаний при поддержке государственного стимулирования (например, норвежское правительство возмещает 70% затрат на геологоразведку в случае неуспешного бурения).
Возврат к списку
Harvard Business Review Россия
Почему зрелым компаниям так трудно расти? Одна из главных глубинных причин — боязнь потерпеть неудачу.
И правда, по словам 31% респондентов опроса, проведенного Boston Consulting Group в 2015 году, больше всего инновационной работе мешает желание избежать ошибок.
Это хорошо известно руководителям компаний. С одной стороны, они понимают, что неудачи бывают полезны. Как сказал когда-то Уильям Макнайт, председатель совета директоров 3М, «лучше и больше всего работают смелые… Ошибаться необходимо». Президент Pixar Эд Кэтмулл думает так же: «Не надо считать ошибки неизбежным злом. И вообще злом. Ошибки — неизбежное следствие попыток сделать нечто новое… и ценный опыт».
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Руководители знают, что работа над инновациями, без которой невозможен рост, сопровождается неудачами; ошибки надо воспринимать терпимо и даже с готовностью, но большинство все равно всеми силами избегает их.
Решение
Сделать неудачи более приемлемыми, увеличивая их отдачу: тщательно анализировать и документировать пользу от провальных проектов, в том числе полученные знания о клиентах, рынках, коллективе и конкретных сотрудниках, тенденциях развития, а также структуре, процессах и культуре компании.
Добавленная стоимость
Чтобы получить максимум пользы от неудач, обязательно расскажите о полученных уроках разным отделам и подразделениям компании и регулярно проверяйте, не слишком ли сотрудники боятся ошибок.
С другой стороны, процессы бюджетирования, распределения ресурсов и контроля рисков нацелены на предсказуемость и хорошие экономические результаты — и считается, что топ-менеджеры в состоянии гарантировать их. То есть, даже зная о необходимости и желательности неудач, люди делают все, чтобы избежать их. На самом деле надо научиться извлекать уроки из провалов, измерять их полезность и получать от них как можно больше выгоды.
Рассчитывая полезность, или рентабельность, неудачи, в знаменатель надо поставить затраченные на нее ресурсы. Рентабельность будет выше, если уменьшить знаменатель, сокращая инвестиции. Или вкладывать деньги частями, постепенно, по мере того как будут проясняться главные неизвестные. В числителе же находятся «активы» полученного опыта: информация о клиентах и рынках, о компании, ее коллективе и бизнес-процессах. Увеличивая эти «активы», можно также повысить полезность провала.
Уже более десяти лет изучая групповую и организационную динамику и поработав с более чем 50 компаниями из разных отраслей, мы обнаружили, что рост рентабельности неудач зависит от настроя коллектива — и не только за счет увеличения числителя, но и уменьшения знаменателя. Одни ошибки быстро обеспечивают понимание рынка, что сулит компании значимое конкурентное преимущество. Другие — дают уроки более абстрактного характера, полезные для профессионального развития сотрудников и организации в целом.
Чтобы росла рентабельность ошибок, нужно следовать трем правилам. Прежде всего — изучать каждый провальный проект и извлекать из него максимум поучительного. Затем — обобщать выводы и доносить их суть до всей организации. Наконец — на основе подробного анализа доказывать, что в компании терпимо относятся к ошибкам и тем самым способствуют их наибольшей рентабельности.
Правило №1. Учиться на каждой ошибке
Сначала надо приучить людей обдумывать каждый неудавшийся проект. Это непросто: разбирать прошлые ошибки не только трудно, но и неприятно. Многие предпочли бы смотреть только в будущее, а не оглядываться назад. Чтобы люди искали ответы на правильные вопросы, мы разработали упражнение: оно описывает все выгоды и издержки неудач (см. врезку «Подсчитать рентабельность неудачи»). Хотя мы недавно обкатываем его в организациях, результаты уже обнадеживают (см. врезку «Roche: Опыт анализа неудач»).
Любой сбой в планах — это возможность проверить и скорректировать исходные предположения. Мы советуем расписать все, чему научил вас проект, по таким категориям: динамика потребительской базы и рынка; стратегия, культура и процессы организации; вы сами и ваша команда; тенденции будущего. Все эти «активы» пойдут в числитель. Нужно составить и список всех издержек: затраченные на проект деньги и время, моральный ущерб, удар по репутации, внутренние косвенные расходы — скажем, отвлечение руководства от других задач.
Вот, например, как этот метод применили в одной британской ежедневной газете. Несколько лет назад гендиректор издательства попросил молодого способного редактора вместе с маркетологами и дизайнерами разработать новый малоформатный макет газеты и проверить его на читателях. Эксперимент привел к двум важным открытиям. Во-первых, что бы ни говорили люди в опросах, они предпочитают традиционные широкополосные газеты — либо их цифровые аналоги. Во-вторых, небольшая сборная команда — то, что надо для разработки новых форматов. Но главным стал «человеческий» урок. Молодой редактор, возглавлявший проект, решил, что он провалил задание, и ушел из компании. Гендиректор мог записать это только в знаменатель дроби, но он понял, почему ушел сильный сотрудник, и потому увеличил и числитель.
ПОДСЧИТАТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ НЕУДАЧИ
Даже провалившийся проект может пойти организации на пользу — если его тщательно изучить и извлечь важные уроки. Чтобы получить полную картину выгод и потерь неудачного проекта, нужно ответить на несколько вопросов.
Активы
1. Что мы узнали о нуждах и предпочтениях ваших потребителей и рынках? Следует ли компании изменить свои представления о них?
2. Что мы узнали о тенденциях будущего? Как скорректировать наши прогнозы?
3. Что мы узнали о том, как мы работаем командой? Эффективны ли наши внутренние процессы, структуры, культура?
4. Какие новые навыки мы освоили — по отдельности и всем коллективом? Помог ли проект укрепить доверие, улучшил ли атмосферу в коллективе? Выявил ли потребности в развитии?
Пассивы
1. К каким прямым убыткам — материальным, трудовым, производственным — привел проект?
2. Есть ли моральный ущерб? Нанесен ли удар по репутации и конкурентоспособности компании на рынке или в глазах заказчиков?
3. Каковы внутренние издержки? Не подорвала ли неудача дух коллектива? Не пострадали ли другие проекты из-за того, что все внимание было приковано к провальному? Были ли другие нежелательные последствия?
Итог
Какие уроки бизнес извлек в сухом остатке?
«Редактор, — говорит гендиректор, — думал, что создает пилотный выпуск нового издания и если тот не произведет фурор, это будет провал. А для меня это был просто эксперимент — нужно было лишь проверить мою гипотезу. Теперь я понимаю, что плохо объяснил ему, чего жду от него». Глава издательства взял на себя вину за уход сотрудника и теперь старается разговаривать с подчиненными более открыто и поощрять в коллективе готовность к эксперименту.
Второй пример — консалтинговая фирма «высшей лиги», у которой менее престижный конкурент перехватил лакомый госконтракт. Это был мощный, непредвиденный удар. Но долгие раздумья и обсуждения пошли на пользу всем, кто имел отношение к тендеру. Стало ясно, что критерии отбора исполнителя были иные, чем считали в фирме, что конкурент лучше понял, чего хочет заказчик, и при размещении заявки тесно взаимодействовал с госчиновниками. По ходу дискуссии были сделаны и другие открытия. Фирма не разобралась в критериях, потому что была уверена в победе и больше гадала, чем реально старалась выяснить требования заказчика. Полагая, что громкое имя фирмы говорит само за себя, тендерная группа даже не призвала на помощь лучших консультантов. «Будем честны: мы отнеслись к проекту куда менее серьезно, чем конкурент, — и проиграли», — сказал один из руководителей фирмы. Другими словами, главная польза от неудачи заключалась в осознании того, что фирма должна иначе относиться к заказам.
Мы убеждены, что, если людям удается обсуждать проекты в таком ключе, дискуссия дает поразительные результаты. Сотрудники обсуждают происшедшее и делают выводы, понимают, как ошибки могут помочь им в будущем и какие важные открытия сулит им опыт неудач.
Правило №2. Учиться всей компанией
Всегда полезно анализировать свои ошибки, но еще полезнее — обсудить их с коллегами. Как выразился один топ-менеджер, «нужно выстроить цикл подведения итогов, чтобы неудачи отдельных сотрудников или коллективов стали предметом широкого разговора». Если воспользоваться данными и находками провалившегося проекта и в других бизнес-областях, то рентабельность ошибок многократно возрастет.
Коллективное обсуждение увеличивает и вероятность новых инициатив. По словам одного руководителя, «самая большая ошибка начальника — скрыть дурные вести и казнить гонца». Извлекая уроки из неудач, вы выстроите доверительные отношения в коллективе.
Мы советуем топ-менеджерам регулярно обсуждать свои провалы. Лучше всего, если обсуждение проходит четко и по делу, встречи организуются часто и нацелены на извлечение новых знаний ради будущих проектов.
Кэл Пейтел применил этот принцип в 2009 году, когда возглавил азиатское подразделение Best Buy. За несколько лет до того компания купила китайскую розничную сеть Five Star. У нее все было благополучно, но у магазинов под брендом Best Buy дела шли не столь хорошо. Пейтел заставил магазины по-новому выкладывать товар, иначе работать с поставщиками, пересмотреть основы ценообразования — и ввел правило еженедельно проводить совещания: «В пятницу утром мы обсуждали: чему надо научиться, чему научились, чего это стоило. Пять-десять минут — и все, переходим к следующему вопросу». В итоге Пейтел закрыл все магазины Best Buy в Китае. Но поскольку компании принадлежала и сеть Five Star, он воспользовался извлеченными из неудачи уроками: сохранил большинство сотрудников и донес свои выводы до других руководителей.
ROCHE: ОПЫТ АНАЛИЗА НЕУДАЧ
Фармацевтические компании играют по-крупному: инновационное лекарство может принести огромную прибыль, но подавляющее большинство исследовательских проектов терпит фиаско. Компания Roche, лидер рынка, стремится уравновесить осторожность и готовность к риску.
Чтобы получить максимум пользы из своих экспериментов, сводная команда компании запустила в 2015 году программу анализа неудач. Она выявила в разных подразделениях десять групп по 6—15 человек и поручила их руководителям начать трехмесячный пилотный эксперимент.
На первом совещании группам напомнили о важности учиться на своих ошибках и предложили обсудить последнюю неудачу. На нескольких следующих совещаниях коллеги разбирали другие случаи своих ошибок.
Участники эксперимента приняли правила игры не сразу. Один из руководителей групп вспоминал: «На первом совещании многие осторожничали, но уже на втором людей прорвало и обсуждение даже затянулось». Другой руководитель сказал, что по мере продвижения эксперимента «коллеги на удивление открыто общались друг с другом».
Обсуждения помогли сотрудникам признать, что осечки в работе многому их научили. Один менеджер рассказал о проекте, который пришлось отменить, потому что он слишком активно его продвигал, не посоветовавшись с другими заинтересованными лицами. Другой сожалел о том, что слишком стремился преуспеть на новой руководящей должности и не замечал проблем подчиненных. Оба извлекли урок и стали вести себя иначе.
Говорили руководители и о том, что нового они узнали о клиентах и рынках. Одна группа поняла, что лишилась крупной сделки, потому что слишком жестко следовала намеченныму собственному плану, не слышала клиента и не поняла, что ему нужно. У другой провал случился из-за того, что не было точно оговорено, кто принимает решения в компании клиента: человек, который предоставлял всю информацию по тендеру, оказался рядовым сотрудником. Все эти дискуссии помогли компании Roche понять, как строить отношения с клиентами.
К тому же дискуссии сплотили коллектив. «Я с радостью помогал моей новой группе работать сообща», — отмечает один из руководителей. Другой вторит: «Обсуждения сняли напряжение в группе».
Были высказаны и идеи, как улучшить рабочие процессы. Например, руководитель одной из групп предложил обсуждать недавние проекты, чтобы можно было сразу же воспользоваться свежим опытом: «Некоторые коллеги старались свести беседу к проблемам многолетней давности — это полезно, если вам нужно просто учиться обмениваться опытом, но для конкретной работы с рынком фокус надо сужать».
Все руководители групп были единодушны: структурированные, полуформальные обсуждения неудач весьма полезны. Вот как выразился один из них: «Рассказывать о своих ошибках непросто: надо дать людям время на раскачку — и не стоит это делать на традиционных совещаниях. Для таких разговоров нужна особая атмосфера, нужно специально выделять время».
Еще пример — компания, производящая молочные продукты. Изучение неудачного проекта выявило прискорбный факт: хотя проблемы начались через пару месяцев после его начала, комитет по инвестициям четыре месяца не решался остановить его. Только когда руководитель проекта указал на это коллегам и начальникам, в компании решили оперативно проверять ход проектов.
Кое-где даже создали особые структуры — они должны доводить до сведения всех сотрудников выводы, извлеченные из ошибок. Руководство НКО Engineers Without Borders International, провозглашающей своей целью улучшение качества жизни бедных людей по всему миру, однажды обнаружило, что ее филиалы почти не обмениваются информацией — и запустило ежегодный «отчет о неудачах», рассказывающий о самых провальных проектах.
Неформальные решения бывают не хуже. Главное, чтобы истории о неудачах и набитых шишках вышли за пределы проектной группы и пополнили корпоративный фольклор. История о том, как гендиректор издательства не объяснил редактору его задачу, стала в компании притчей во языцех. В консалтинговой фирме вспоминают об упущенном тендере, чтобы сбить спесь с коллег.
Правило №3. Пересмотреть отношение к неудачам
Третий принцип — посмотреть на организацию как на единое целое и понять, разумно ли в ней относятся к неудачам? Учится ли компания на ошибках? Обсуждаются ли в ней полученные уроки? Помогают ли эти знания совершенствовать стратегию и точнее ее реализовывать?
Венчурные фирмы всегда анализируют свою работу. Например, партнеры Hoxton Ventures раз в квартал выделяют половину рабочего дня на изучение бизнесов, в которые они инвестируют, поиски повторяющихся ошибок и закономерностей. «Легко ошибиться, оглядываясь на один большой успех или провал, — говорит партнер Хуссейн Канджи, — поэтому мы заставляем себя проверять положение дел систематически». На конференции Future of Management 2008 года инвестор из Кремниевой долины Стив Юрветсон заметил: «Важно так выстроить сам процесс принятия решений, чтобы основная их масса давала положительные результаты. Дело ведь не в том, хороши ли наши решения, важен статистически надежный процесс».
Такого рода обсуждения помогут вам понять, ошибаетесь ли вы слишком часто, слишком редко или «в самый раз». Вы, вероятно, обнаружите, что пора «подвинтить» системы. Можно вспомнить добывающую компанию, с которой мы сотрудничали. В начале 2000-х она пристально следила за судьбой своих инвестиций. Неудачные проекты тщательно анализировались. Но к середине десятилетия в отрасли начался резкий подъем, компания уверовала в свои силы и стала уделять меньше внимания неудачам. Их анализировали, но не регулярно. В итоге компания сделала два на редкость невыгодных поглощения, сильно потеряла в стоимости и сменила руководство. Новый гендиректор возродил правило отслеживать результаты инвестиций.
Анализ ошибок на общекорпоративном уровне поможет понять, как научить людей не бояться осечек. Несколько фирм даже поощряют неудачи: нью-йоркское агентство Grey вручает приз «За героизм на провале», NASA — награду «Сгруппируйся при падении», а на премию «Дерзай» Tata Group в 2013 году претендовало сразу 240 человек.
Ошибки, из которых удалось извлечь пользу, и воспринимаются не так болезненно. Если вы сможете учиться на каждой неудаче, значительной или нет, делиться полученными знаниями со всей компанией и регулярно проверять, помогают ли ваши выводы бизнесу, польза от ваших неудач будет гигантской.
Импортозамещение – большие надежды
1. Безусловно. ИТ могут в значительной степени изменить бизнес-процессы, сделать их более автономными и быстрыми. Нужно учитывать, что каждые полгода, если не чаще, объемы информации, которые в итоге используются для принятия решений или, скажем, для проектирования, удваиваются. В результате чем лучше в организации развиты ИТ, тем больше у нее конкурентных преимуществ.
2. Эффективны те технологии, которые помогают компаниям не просто выживать, но и дотачивать свои ИТ-системы, чтобы получать актуальную картину бизнеса и поддерживать его высокую эффективность. Оптимизировать практически любой бизнес-процесс не просто можно, а нужно, начиная с управления финансами и работы контакт-центра и заканчивая логистикой. Например, мы получили несколько десятков обращений к нашим экспертам по автоматизации логистики, после того как рассказали на одном мероприятии о недавно завершенной автоматизации цепочки поставок для сети из 115 гипермаркетов и 26 супермаркетов в нескольких десятках городов России. Все дело в том, что система сокращает расходы на доставку и повышает качество перевозок.
Многие компании уже взяли на вооружение инструменты аналитики (BI) для анализа эффективности своего бизнеса, выявления путей оптимизации и новых стратегий развития. Например, благодаря аналитической обработке данных удалось ускорить подготовку отчетности, которую собирали в более чем 30 дочерних и зависимых структурах крупного нефтяного холдинга. А пилотный проект для телеком-оператора помог выявить склонных к уходу абонентов и снизить стоимость хранения информации в 15-20 раз.
Некоторые организации, сокращая ИТ-расходы, переводят ИТ-инфраструктуру в облако, чтобы платить только за те услуги, которыми пользуются. Например, крупная строительная компания в рамках модернизации инфраструктуры предпочла развернуть почтовые системы в облаке КРОК вместо покупки нового оборудования, и это оказалось для бизнеса выгоднее.
При каждом ужесточении экономической ситуации увеличивается количество проектов по сервису информационных систем и управлению ИТ-процессами. Кроме того, сейчас начались проекты по миграции с «железа» западных вендоров, а значит, сервисное обслуживание стало еще более необходимым для наших заказчиков. Азиатские вендоры не так давно и плотно работают в России, их сервисные возможности пока не находятся на уровне, привычном российским заказчикам, поэтому, эту функцию может взять на себя интегратор.
3. Все, что мы внедряем у наших заказчиков, мы так или иначе тестируем и применяем у себя в компании, если только речь не идет об узконаправленных отраслевых решениях.
4. Скорее помог осознать игрокам российского ИТ-рынка их зависимость от Запада. Сейчас введение санкций спровоцировало интерес к поиску возможностей: появились новые собственные разработки, новые производители вычислительного и телекоммуникационного оборудования, с кем раньше мало кто пробовал работать, потому что были доступны решения от мировых гигантов. Однако я против «шараханий» – к примеру, «бросаем западное, переходим на азиатское» звучит отлично, но на деле через некоторое время не исключено, что кто-то может произнести «бросай китайское». Мы стараемся найти оптимальное сочетание технологий от разных производителей. Да, сейчас мы расширили пул наших партнеров и начали более активно продвигать разработки российских вендоров и Open Sourсe-решения, хотя внедрением их у наших заказчиков мы начали заниматься еще до кризиса, опять же из экономических соображений.
Кстати, замена импортного на локальное вряд ли возможна в период кризиса, так как предполагает инвестиции в это самое локальное.
5. В следующем году нас ждет повсеместное внедрение BIM-технологий в строительстве. Мы ожидаем здесь просто золотое дно. С помощью этой технологии можно существенно снизить стоимость проектирования объекта, создав гибкую 3D-модель, в которой можно оперативно вносить изменения, просчитывать стоимость не только строительных работ, но и точно спрогнозировать стоимость эксплуатации.
Также закон о персональных данных вносит свою лепту. Спрос на аренду ЦОДов резко вырос в последние пару месяцев, и в 2016 году количество проектов по миграции данных на территорию РФ только увеличится. Карательные действия регулятора только начинаются, именно сейчас можно ожидать вал запросов. Собственно говоря, так всегда было по всем вопросам, связанным с безопасностью.
Также уверен, что тренд на замещение американских производителей китайскими будет продолжаться.
Колоссальный потенциал и у тех-нологий, связанных с повышением управляемости объектами ЖКХ и транспорта. Здесь первое слово за ситуационными центрами, которые сокращают затраты на эксплуатацию всех систем жизнедеятельности городов и территорий – вода, электроэнергия, свет, энергоснабжение транспорта, теплоснабжение. У нашей страны здесь большой резерв. По поводу технологий «умного города» мои ожидания гораздо скромнее, хотя кое-что будет делаться и в этой области.
Застройщики ждут стабилизации рынка после 1 июля
Ипотечные ставки останутся на рыночном уровне
1 июля 2021 года должна завершиться программа льготной ипотеки. Сейчас ипотека является ключевым драйвером спроса: с привлечением ипотечных кредитов проходит более 70% сделок. Но в 9 из 24 ключевых российских городов, по исследованию аналитиков Циан, льготная ипотека уже не работает.
С мая 2020 года по май 2021-го рост цен в Москве составил 23%, в Санкт-Петербурге — 30%. Сейчас ценовой бег замедлился, с января по май 2021-го цены прибавили «всего» 11% в Москве, 13% — в Санкт-Петербурге, 5% — в регионах. Для сравнения: в прошлом году за аналогичный период цены в регионах выросли на 21%.
Руководитель Аналитического центра Циан Алексей Попов отмечает, что на рынке продавца застройщики прекратили вывод проектов целиком, дробят на мелкие лоты. Стартовые цены становятся выше, а рост цен от котлована до разрешения на ввод — меньше. По его прогнозам, в Москве и Санкт-Петербурге программа льготной ипотеки будет значительно скорректирована, но ставки останутся на рыночном уровне, что позволит сохранить спрос. Но застройщикам придется возвратиться к практике предоставления скидок.
Евгений Дячкин, заместитель руководителя департамента розничного бизнеса, вице-президент банка ВТБ, посвятил свое выступление ипотеке как основному инструменту приобретения новостройки. Спикер подчеркнул, что за 10 лет развития рынка произошло двукратное снижение ставки по ипотеке. Это комфортный уровень, который позволяет людям принимать решение об улучшении жилищных условий.
В то же время объем выдачи ипотечных кредитов показал десятикратный рост. Причина этого роста кроется в дефиците жилья. Спрос не в полной мере поддержан предложением. По мнению Евгения Дячкина, после 1 июля новые программы по ипотеке будут направлены на поддержку социально незащищенных групп населения и станут более адресными. Коррекция ипотечных программ приведет к снижению спроса.
«Инвесторы, которые ранее зарабатывали путем вкладывания в депозиты, пришли на рынок недвижимости, — подчеркнула Ася Левнева, директор департамента по маркетингу и продажам ЗАО «Балтийская жемчужина» (Санкт-Петербург). — Но в нынешней ситуации, когда льготная ипотека стимулирует рост цен, застройщику невыгодно продавать объект на стадии строительства». Эксперт полагает, что после отмены льготной ипотеки рынок стабилизируется, резкого повышения цен не будет.
Держать дистанцию!
Юлия Ружицкая, директор по продажам компании «Главстрой» (Санкт-Петербург) поделилась опытом работы без агентств. Так, в ЖК «Северная долина» отдел продаж разработал две концепции продвижения в регионах: для студентов (проект расположен рядом с метро) и молодых людей, покупающих первое жилье. Пандемия ускорила развитие технологических трендов: доля электронных регистраций выросла с 3 до 87%.
Выступление Ирины Доброхотовой, председателя совета директоров «БЕСТ-Новострой», было посвящено тому, как меняется работа риелтора на первичном рынке жилья. Пандемия послужила катализатором для введения в риелторскую практику дистанционных сделок. Например, в компании «БЕСТ-Новострой» до пандемии в дистанционном формате проходило 20% сделок, сейчас — 78%.
Перспективы развития рынка эксперт связывает с расширением функционала личного кабинета клиента, открытием счетов и аккредитивов через личный кабинет банка, загрузкой ДДУ после регистрации в личный кабинет клиента. В офлайн остается знакомство с объектом. Для региональных клиентов отличным вариантом являются видеоэкскурсии по объектам.
Сегодня менеджеру помимо углубленного знания проектов необходимы навыки общения по видеосвязи и дистанционной демонстрации объекта, а также по ведению цифровой документации.
Комплексные решения для жилищных вопросов
Василий Фетисов, член правления, вице-президент по маркетингу и продвижению группы «Эталон», затронул сложную, но очень интересную тему — конвергенцию экосистем в недвижимости и их развитие в ближайшие пять лет.
Экосистема — это сообщество компаний, системы связей и обмена информацией, объединенных единым клиентом. Примером таких систем могут служить Apple, Microsoft, Alibaba. В сегменте недвижимости экосистемами являются компании, представляющие услуги не только по продаже недвижимости, но и по ипотеке, ремонту, переезду и пр. Такие экосистемы будут притягивать и создавать собственные маркетплейсы, системы управления агентскими продажами. К 2025 году в России останется не более трех экосистем, охватывающих весь путь клиента при решении жилищной проблемы.
Теперь покупатель внимательно изучает и рынок, и застройщиков. «Еще 10 лет назад качественным продуктом считался проект жилья бизнес-класса с высокими потолками, подземным паркингом и удобной локацией», — напомнила Елизавета Севастьянова, коммерческий директор Tekta Group. Она уточнила, какие критерии предъявляются к этому сегменту сегодня. Люди хотят жить не только в красивом городе, но и в красивом доме. Покупателей интересуют нестандартное благоустройство, редкие форматы квартир, цифровизация жилого дома (возможность вызвать лифт с помощью кнопки на телефоне), внешний вид дома и качество используемых материалов в строительстве и отделке.
Сергей Разуваев, основатель и генеральный директор GMK, уверен, что основным инструментом девелопера должно стать понимание «сценариев жизни» людей. Для комфортной жизни человеку нужна среда. Площадь квартиры, ее функциональные зоны формируют сознание человека, влияют на стремление развиваться. У девелопера нет KPI по качеству жизни людей в жилом комплексе. Существуют стандарты, разработанные КБ «Стрелка», но по ним строится мизерная часть жилья.
А что после продажи? Такой вопрос поставил Дмитрий Липовой, коммерческий директор ООО «Мангазея Девелопмент». Как создать комфортную среду для будущих жителей и тем самым увеличить повторные продажи? Важными факторами являются создание социальной, коммерческой и спортивной инфраструктуры, развитие комьюнити — сообщества жителей, разработка единого клиентского сервиса.
Экскурсия в будущееДарья Акимова, руководитель юнита b2c в «Циан.Новостройках», рассказала, как изменения в пользовательском продукте влияют на эффективность площадки для застройщиков. Например, редизайн карточки объекта mobile web привел к увеличению конверсии в звонки на 31%. Внедрение 3D-планировок, позволяющих будущему покупателю виртуально походить по еще не существующей квартире и посмотреть, как она будет выглядеть, привело к тому, что конверсия в звонки выросла на 32% в mobile web.
Артем Батоговский, CEO VRnet, затронул тему онлайн- и офлайн-экскурсий в продажах недвижимости. Современные виртуальные экскурсии позволяют показать вид из окна из любой квартиры, продемонстрировать, какое естественное освещение будет в комнатах утром и вечером. Во время онлайн-экскурсий можно поменять дизайн и оценить, как квартира будет выглядеть, допустим, в скандинавском стиле.
Превращать недостатки продукта в его преимущества
Артур Саркисян, директор по развитию Calltouch, поделился исследованием обращений по сквозной аналитике, которое проводилось с января по апрель 2021 года. В него попали данные более 200 сайтов застройщиков и более 3,7 млн обращений. Анализ показал, что доля обратных звонков выросла с 8 до 20%.
Интересно, что прямые звонки чаще совершают мужчины (54,1%), а обратные — женщины (54,2%). Чаще всего звонят во вторник и среду, пиковая нагрузка по звонкам приходится на 11 часов. Но обращения зафиксированы даже в 23:00. Доля платной рекламы занимает 46,4%, классифайдов — 17,4%. Органический трафик составляет 15,2%.
Роман Антоновский, креативный директор «Инград», подчеркивает, что 99% застройщиков вкладываются в продвижение проектов, а не бренда в целом, а это неверно. По его словам, недвижимость отстает от FMCG по креативу на 10–15 лет. Нужно уметь превращать недостатки продукта в его преимущества. Девелопер сделал в проекте нарезку студий по 12 кв. м? Это же компактное жилье для холостяка! До метро нужно добираться больше часа? Жилой комплекс расположен на лоне природы, вдали от шумных дорог и промзон! Главное правило креатива — быть ярким и запоминающимся.
«Застройщики неохотно размещают медийную рекламу, потому что не понимают, как ее правильно анализировать, — комментирует Александр Калинин, руководитель по развитию бизнеса Smartis. — Эффект оценивается в целом: что маркетинг приносит застройщику. Не принимается во внимание специфика медийной рекламы: пользователи чаще смотрят креативы, чем кликают». Эксперт пояснил, какие инструменты применяются при анализе рекламных кампаний.
Резюме. После отмены льготной ипотеки на новостройки, как считают участники конференции, рынок стабилизируется. Предложение будет расти, спрос — возвращаться к докризисному уровню. Ипотечные программы станут более адресными. Покупатели будут предъявлять больше требований к инфраструктуре, которая обеспечивает достойное качество жизни в новых жилых комплексах, и девелоперам придется принимать это во внимание. Насколько оправдаются прогнозы? Узнаем совсем скоро.
Преимущества рыночной экономики
Существует четыре типа экономики: традиционная, командная, рыночная и смешанная (сочетание рыночной экономики и плановой экономики). Рыночная экономика, также известная как свободный рынок или экономика свободного предпринимательства, представляет собой систему, в которой экономические решения, такие как цены на товары и услуги, определяются спросом и предложением. Командная экономика, с другой стороны, использует централизованное планирование со стороны центральной власти для принятия всех экономических решений.
Ключевые выводы
- Рыночная экономика — это экономика, в которой спрос и предложение определяют экономические решения, такие как производство товаров и услуг, инвестиции, ценообразование и распределение.
- Рыночная экономика способствует свободной конкуренции между участниками рынка.
- Заметными преимуществами рыночной экономики являются повышение эффективности, производства и инноваций.
Что такое рыночная экономика?
В основе рыночной экономики лежит допущение о том, что спрос и предложение являются лучшими детерминантами роста и здоровья экономики. Эти рыночные силы влияют на то, какие товары следует производить, сколько товаров должно быть произведено и по какой цене они должны продаваться.Эти факторы определяют другие экономические решения, например, сколько сотрудников компании следует нанять. Преимущества рыночной экономики включают повышение эффективности, производительности и инноваций.
На действительно свободном рынке все ресурсы принадлежат отдельным лицам, и решения о том, как распределить такие ресурсы, принимаются этими людьми, а не руководящими органами. Эта экономическая теория, известная как laissez-faire, считает, что правительства не должны вмешиваться в бизнес, и если они это сделают, это чаще всего приводит к неэффективности рынка.Поскольку правительства всегда имеют определенное участие, не существует признанных экономик, которые были бы на 100% свободными.
Преимущества рыночной экономики
Эффективность бизнеса
В отличие от других типов экономики рыночная экономика повышает эффективность бизнеса. Правительство ограничено в том, как оно регулирует транзакции в рыночной экономике, и большинство правил, которые оно вводит, направлены на защиту потребителей, окружающей среды, участников рынка и национальной безопасности.
Ограниченная роль правительств способствует повышению эффективности и свободной и усиленной конкуренции.При наличии конкуренции бизнес стремится делать все необходимое, чтобы снизить свои затраты и добиться большего количества продаж для увеличения прибыли.
Поскольку компании конкурируют друг с другом, они должны определить способы получения конкурентного преимущества, чтобы они могли захватить большую долю рынка для своего продукта или услуги. Это заставляет их понять, как снизить затраты, улучшить свой продукт и т. Д., Чтобы захватить эту дополнительную долю рынка.
Повышенная производительность
Повышение производительности также связано с рыночной экономикой.В любой экономике людям нужны деньги для покупки товаров и услуг. В рыночной экономике эта потребность ведет к повышенной мотивации, потому что работники хотят зарабатывать больше денег, чтобы удовлетворять свои потребности и жить комфортно.
Считается, что Соединенные Штаты имеют рыночную экономику, в то время как такие страны, как Китай и Куба, как считается, имеют социалистическую рыночную экономику.
Когда люди мотивированы на работу, повышается производительность и объем производства в экономике. В командной экономике, где заработная плата, уровни производства, цены и инвестиции устанавливаются центральным органом власти или правительством, мотивация работников меньше, потому что независимо от того, насколько усерднее вы работаете, вы не увидите никакой дополнительной денежной выгоды.
Инновации для конкурентного преимущества
В стране с рыночной экономикой также увеличилось количество инноваций. Поскольку деньги являются основным мотивирующим фактором для фирм и частных лиц, они стремятся создавать новые продукты и технологии для получения более высоких доходов. В рыночной экономике фирмы и частные лица поощряются к инновациям, чтобы получить конкурентное преимущество.
Это отличается от командной экономики, где государство контролирует производство, включая спрос и предложение, поэтому у компаний нет причин для конкуренции.Инновации также приводят к появлению разнообразия товаров и услуг, что обеспечивает более широкий выбор для потребителей.
Конкуренция обычно приводит к более качественной продукции для потребителей по более низким ценам, потому что компаниям необходимо выяснить, как привлечь покупателей. Это позволяет им вводить новшества не только в производстве товаров или услуг, но и в их качестве. Инновации ведут к более совершенным технологиям, которые еще больше улучшают общество.
Итог
Рыночная экономика — это экономика, в которой распределение ресурсов и цены на товары и услуги определяются рыночными факторами, в первую очередь законом спроса и предложения.В рыночных экономиках мало государственного вмешательства, что позволяет частной собственности определять все бизнес-решения на основе рыночных факторов. Этот тип экономики ведет к большей эффективности, производительности и инновациям.
Гарвардский гуру удаленной работы: как избежать худшего при возврате в офисе
Нравится вам это или нет, но все больше сотрудников возвращаются к работе. Примерно 130 миллионов американцев, получивших хотя бы одну прививку по состоянию на воскресенье, — примерно половина взрослого населения США — эксперимент по принудительной работе на дому в связи с коронавирусом Covid-19 приближается к концу.Однако результаты с другой стороны — возврат к традиционной модели «офис — прежде всего», гибридная занятость или постоянный WFH — будет зависеть от конкретного анализа затрат и выгод работодателя на факторы, включая культуру компании, а также талант и производительность. получил или потерял.
Крупные работодатели в различных секторах экономики уже выбирают совершенно разные пути продвижения вперед.
Среди технологических гигантов Западного побережья Microsoft четко придерживается либеральной политики WFH с октября 2020 года.Google, тем временем, ограничивает сотрудников максимум 14 днями WFH в год без одобрения менеджера. На Уолл-стрит генеральный директор Goldman Sachs назвал WFH «отклонением от нормы», а генеральный директор JPMorgan Chase Джейми Даймон ожидает, что «много» сотрудников вернутся, и не более 10% будут постоянно работать в WFH.
Если начальник возвращает работника, директор по персоналу Microsoft Кэтлин Хоган говорит, что у них должна быть «действительно веская причина, почему людям действительно важно находиться в офисе с 9 до 5».
Решения — многие из которых еще предстоит принять в корпоративном мире — приведут к победителям и проигравшим в найме и удержании талантов, а также к лидерству на рынке по конкурентоспособности и инновациям.
CEO обеспокоены. Джейми Даймон из JPMorgan сообщил акционерам в своем ежегодном письме, что адаптацию и наставничество новых сотрудников будет нелегко воссоздать виртуально; что удаленная работа может «резко подорвать» характер и культуру, которую компания пытается создать; и «практически исключает спонтанное обучение и творчество».
CNBC @Work Summit возвращает
Этой осенью, 13 октября, ИТ-директор Facebook Атиш Банерджа, директор по операциям и технологиям Bank of America Кэти Бессант, генеральный директор WeWork Сандип Матрани и финансовый директор Estee Lauder Трейси Трэвис расскажут о построении устойчивого будущего и многом другом. . Зарегистрируйтесь сейчас.
История удаленной работы не предполагает, что фирмы, которые отказываются от этой практики, обязательно выходят на первое место. Возьмем, к примеру, IBM и Yahoo, которые первыми внедрили модели удаленной работы, но позже вернулись к культуре, ориентированной на офис, и тем не менее в последние десятилетия эти компании все же уступили позиции новым конкурентам.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Притхвирадж (Радж) Чоудхури говорит, что подобные примеры показывают, что компании, уходящие в удаленное положение, не продумав необходимые организационные преобразования, не обязательно принесут пользу.«Это рецепт катастрофы», — говорит Чоудхури. «Лучшие практики пришли из GitLabs мира, потому что они заново изобрели лучшие практики», — говорит он, имея в виду полностью удаленный технологический стартап, который он внимательно изучил.
Но работодатели, выбирающие нисходящий мандат в отношении политик back-to-office и гибридной работы — а не в сотрудничестве с командами и отдельными лицами — могут не добиться большего.
Вот некоторые из главных советов гуру удаленной работы Гарвардской школы бизнеса работодателям и сотрудникам, основанные на его исследовании на рабочем месте после коронавируса, предполагающем переход от оперативных решений к постоянным структурным изменениям в том, как мы работаем.
1. Думайте о женщинах как о миллениалах в новых моделях работы
Стремление к гибкости со стороны рабочей силы всегда было главной движущей силой изменений, но со временем оно растет, и с новыми поколениями рабочих оно стало достиг «другого порядка». «Миллениалы отвергают« наш образ жизни », — говорит Чоудхури.
В условиях ограниченного рынка труда и войны за таланты это повод для компаний тщательно подумать о возвращении в офисы. Но Чоудхури говорит, что речь идет не только о более молодых работниках, но, что важно, о женщинах на рабочем месте, которым следует серьезно учитывать в этих планах.Задолго до пандемии рабочая культура США не смогла определить то, что он называл «традиционной двойной карьерой» — например, когда семья переезжает в новый город ради карьеры мужа, а профессия жены остается в стороне.
«Проблема так и не была решена, и она всегда причиняла больше вреда женщинам, чем мужчинам», — говорит Чоудхури. «Скрытое стремление к гибкости — огромная сила». После пандемии, когда женщины покидали рынок труда со скоростью, которая обратила вспять десятилетия прогресса, есть больше причин, чем когда-либо прежде, использовать гибкость работы на дому как средство навсегда исправить ущерб.
2. Сама отрасль недвижимости показывает, почему меньше недвижимости имеет смысл
Экономия денег с меньшим охватом недвижимого имущества может порадовать акционеров, выйдя из спада, вызванного пандемией, но одно лишь краткосрочное сокращение затрат не приведет к следующее поколение ведущих компаний. Даймон из JPMorgan сообщил своим акционерам, что, хотя в будущем у него будет меньше недвижимости — этого хватит на 60 мест из каждых 100 сотрудников, поскольку начинается эра «горячих столов» и «отелей» на работе — новая корпоративная штаб-квартира банка в Нью-Йорке В Йорке будет жить еще больше рабочих.
Постоянные затраты на недвижимость являются серьезным препятствием, и, хотя некоторые эксперты по-прежнему не убеждены, сокращение корпоративных квадратных метров будет постоянным — недавние данные из Нью-Йорка указывают на снижение на 25% по сравнению с прошлым годом стоимости офисных башен. в городе и 1 миллиард долларов потерян в доходах от налога на имущество — Чоудхури говорит, что на рынке есть примеры того, почему новые компании, в частности, могут использовать меньше недвижимости как часть рецепта успеха для устранения действующих компаний.
Один пример: сама отрасль недвижимости.Профессор Гарвардской школы бизнеса указал на eXp Realty, чей основатель и председатель Гленн Сэнфорд после финансового кризиса отвлек компанию от дел, решив не только построить бизнес-модель, основанную на технологиях, но и способ избежать потребностей, с которыми сталкиваются многие предприниматели. необходимость учитывать затраты на недвижимость в капитал, который им необходимо привлечь. В результате компания смогла вложить больше денег в таланты, включая структуру комиссионных для агентов и программу запаса сотрудников. «На раннем этапе у них не было необходимости привлекать кучу денег от венчурных капиталистов, и у него был большой капитал, которым он мог поделиться с агентами», — сказал Чоудхури.
3. Позвольте отдельным работникам выбирать место работы — до степени
«Работу можно выполнять откуда угодно, — говорит Чоудхури.
Это давно правда и не изменилось. Сейчас все работодатели и сотрудники должны задаться вопросом, почему мы вообще приходим в офис и переключаем сценарий на социальные взаимодействия как на новое равновесие ».
Экстравертам нужна социальная связь» больше, чем другим работникам, он говорит, и это тоже не изменится, но фундаментальной частью продуктивности команды по-прежнему будет личное сотрудничество между всеми.
«То, что офис действительно будет символизировать продвижение вперед, — это временное размещение по социальным причинам, объединение в качестве товарищей по команде», по мнению Чоудхури.
Отсутствие встречи с товарищами по команде приводит к очень плохим результатам.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Радж Чоудхури
Для начала сотрудники должны быть честны в отношении структуры работы, которую они хотят, говорит профессор HBS, «потому что, если они не будут этого делать, они не будут довольны характером своей работы. в любом случае в долгосрочной перспективе, и в конце концов они подумают об уходе.
Предыдущее исследование работы на дому с участием китайской компании показало, что, когда сотрудникам была предоставлена возможность работать удаленно на постоянной основе после испытательного периода, прирост производительности увеличился еще больше среди тех, кто остался дома. играет большую роль в определении наиболее подходящей для них рабочей ситуации, но это не означает, что все работники захотят быть дома все время. То же исследование показало, что многие участники эксперимента предпочли вернуться на традиционное рабочее место. после испытания, и автор этого исследования выразил осторожность, чтобы не вдаваться в подробности, чтобы постпандемическое будущее было «отдаленным».«
4. Это команда, а не топ-менеджер или отдельный человек, должна составлять график.
Чоудхури, который больше склоняется к гибридной, чем полностью удаленной работе для большинства компаний -« подавляющее большинство в мире » будет в гибридном состоянии », — говорит он — сосредоточен на одном большом практическом вопросе для этого перехода: кто должен решать проблему гибридного планирования?
По его мнению, наиболее важная функция планирования не должна совмещаться с C-
«Равновесие зависит от того, чего хочет команда, а не от того, чего хочет компания или отдельное лицо», — говорит Чоудхури.Он советует компаниям, с которыми работает, дать возможность командам вместе принять решение об оптимальном соотношении между офисной и удаленной работой. «Позвольте команде решать, потому что каждой команде нужно время от времени встречаться, но какая частота или график лучше всего решает команда. Если каждый сотрудник делает выбор за себя, существует риск, что команды никогда не будут вместе», — сказал он.
Его исследование компании Tata Consulting Services, входящей в один из крупнейших конгломератов Индии, показывает, что, если повседневный рабочий график не возглавляется командой, разработка плохой гибридной модели работы представляет собой большой риск. .
TCS реализовала 75% модель удаленной работы как организация, но это может означать разные вещи для разных команд, например, одну неделю в месяц в офисе для одних или три месяца в году для других.
«Никогда не видеть товарищей по команде — это действительно плохо», — говорит Чоудхури.
5. Корректируйте заработную плату удаленных сотрудников только по странам — на данный момент не менее
Одно из важнейших решений, которые необходимо принять при новой структуре работы, — это то, как платить сотрудникам, которые переезжают в регионы с более низкими затратами.Генеральный директор Facebook Марк Цукерберг сказал, что сотрудникам могут платить в зависимости от того, где они работают. Другие технологические компании, такие как Reddit, заявили, что независимо от того, где работает сотрудник, они не увидят сокращения заработной платы.
Чоудхури говорит, что он выслушал все аргументы в этой дискуссии и что имеющихся исследований недостаточно, чтобы сделать твердые выводы, но он склоняется к мысли, что лучшая географическая граница по оплате труда — национальная. Внутри страны компании не должны корректировать оплату в зависимости от конкретного города, поселка, штата или провинции, где живет работник, но если работник переезжает в другую страну, может иметь смысл устанавливать оплату на основе рынка труда этой страны.
Он считает, что сокращение зарплаты рабочего, который переезжает из Калифорнии в Талсу, имеет меньший смысл. Когда Бюро по патентам и товарным знакам США, одним из первых принявших участие в работе на дому, которую изучал Чоудхури, разрешило сотрудникам со стажем несколько лет переехать в менее дорогие регионы, они не сократили зарплаты. Они обнаружили, что работницы-женщины впервые могут позволить себе присмотр за детьми, а новая экономика сделала их более производительными работниками.
Чоудхури подчеркнул, что это одна из тем, где все так рано, его точка зрения все еще может измениться.«Мое сердце говорит, что мы должны обеспечить истинную гибкость во всем мире, но есть промежуточный период, когда мы пытаемся понять не только вопросы заработной платы, но и налоговые вопросы и правила найма». Он добавил, что поэтапный подход менее разрушителен, и предоставление полной гибкости без последствий для оплаты труда внутри страны является хорошим первым шагом, и он может расшириться, чтобы включить больше стран, а в какой-то момент, возможно, даже весь мир.
6. Сотрудники должны придерживаться своих обязательств по защите окружающей среды
Один из первых значительных шагов к удаленной работе в США.С. был во время нефтяного эмбарго 1970-х годов, когда работодатели внесли свой вклад, сократив расходы на поездки на работу. Теперь, когда многие крупные корпорации ставят цели с нулевым выбросом углерода на будущие десятилетия и рассматривают изменение климата как часть заявлений о миссии ESG (экологическая, социальная и управленческая), у них меньше возможностей утверждать, что сотрудники, путешествующие на большие расстояния, поддерживают эти цели. борьбы с изменением климата.
Как отметил Чоудхури в своей недавней статье в Harvard Business Review, в 2018 году среднее время в пути в США составляло 27 человек.1 минута в каждую сторону или около 4,5 часов в неделю. «Отказ от поездок на работу — особенно в тех местах, где большинство людей добирается до работы на машине, — приводит к значительному сокращению выбросов».
Автомобили, движущиеся по мосту Джорджа Вашингтона, который соединяет Нью-Йорк и Нью-Джерси, на протяжении десятилетий являлись основной частью жизни многих пассажиров пригородных поездов. Согласно данным Бюро переписи населения за 2019 год, около 15% пассажиров Нью-Джерси работают в других штатах.
Фото | Getty Images
Чоудхури говорит, что учет изменения климата в будущей модели работы послужит нескольким экологическим целям: от сокращения существующих выбросов углекислого газа, связанных с поездками по автомагистралям, до разрешения людям уезжать из перегруженных городов, сокращения темпов роста недвижимости и в небольших количествах. способами, например, экономия на бумаге.«Люди меньше печатают, работая из дома», — говорит он. «В офисе рабочие одержимо все распечатывают».
Многие большие офисные здания более энергоэффективны, чем жилые дома, но для сотрудников компаний, для которых изменение климата было названо приоритетным, им будет сложнее обосновать модель офиса с пятью рабочими днями в неделю, поскольку согласование с целями по выбросам углерода без более четкого объяснения того, как именно это измеряется.
По оценке Управления по патентам и товарным знакам США, его модель удаленной работы привела к сокращению пробега на 84 миллиона миль в 2015 году и сокращению выбросов углерода более чем на 44000 тонн.
7. Не отслеживайте «оруэлловскую» продуктивность, отслеживайте благополучие
Многие лидеры и технологи беспокоятся о создании двух классов корпоративных граждан, причем наиболее амбициозные, например, вернувшись в офис, проводят время с руководителями и продвижения по службе, в то время как удаленные сотрудники отнесены к статусу «второго сорта». Чоудхури смотрит на это разделение через другую линзу.
Идея Оруэлла о том, что компаниям нужно будет отслеживать «бездельников», которые работают удаленно с помощью программного обеспечения, — это идея, против которой он выступает.
Это была проблема ВПТЗ США, которую Чоудхури цитирует в своей недавней статье в HBR, включая утверждения о «злоупотреблении служебным положением» в его программе работы из любого места, сделанные в рамках обзора Управления Генерального инспектора Министерства торговли США. Несмотря на то, что данные, относящиеся к часам и сменам, зарегистрированы, а не к производительности, измеренной в основной работе по ряду рассмотренных патентов, удаленные работники государственного агентства впоследствии были обязаны использовать более строгие организационные инструменты, такие как теперь распространенная виртуальная частная сеть (VPN), и включить «индикатор присутствия» в системе обмена сообщениями.
Но USPTO было «приятно удивлено», обнаружив, что проведенный Гарвардом анализ данных о производительности до и после использования этой технологии не оказал никакого влияния на средний объем производства.
В офисе компании долгое время измеряли время «на месте» и «на экране», но Чоудхури говорит, что недавние обсуждения с менеджерами и работодателями показывают, что переход к более удаленной работе означает, что компаниям необходимо изменить методы измерения активности сотрудников. Отслеживаемые данные могут быть такими же, но причины отслеживания должны быть обновлены.
«Время экрана важно измерять для здоровья и безопасности данных, а не для продуктивности», — говорит Чоудхури. И он подчеркнул, что если есть опасения по поводу благополучия сотрудника, не обязательно, чтобы его непосредственный руководитель видел данные и обсуждал их с сотрудником. Работодателям нужна команда специалистов по оздоровлению, которая имеет право связываться с сотрудником, «который отвечает на электронную почту в полночь».
Заключительные слова об открытости для виртуальных экспериментов
Чоудхури наблюдает за экспериментами, даже среди корпораций, более устойчивых к уходу из офисов, с привлечением и наставничеством новых сотрудников в виртуальном мире.Страхи по поводу разговоров в офисе, в кафетерии или кулере с водой, которые приводили к моментам «интуитивной прозорливости» и помогали наладить карьерный путь для новых сотрудников, по-прежнему чаще всего были разрозненными взаимодействиями.
«Мы никогда не сталкивались с людьми с другого этажа», — говорит Чоудхури.
В то время как стажеры с Уолл-стрит возвращаются в офисы этим летом, прошлым летом он помог провести эксперимент в Goldman Sachs, в котором стажеры, работающие удаленно, были сопоставлены с руководителями высшего звена и другими стажерами для расширения их социальной сети.Он сказал, что этот опыт «прекрасно сработал» в достижении целей по расширению социальной сети нового сотрудника и получению карьерных возможностей, даже без физической близости и связи. Для виртуального воссоздания офиса используется все больше технологий, и в будущем они будут распространяться более широко, но он не считает, что это обязательно означает, что для большинства компаний настоящий офис исчезнет.
«Эти идеи проникают из удаленного мира», — сказал Чоудхури, но компаний, которые сделали выбор навсегда оставить мир физических офисов позади, «по-прежнему очень мало».»
Экономическое обоснование для любопытства
Краткое описание идеи
Проблема
Руководители говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или исследуют вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.
Почему это важно
Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.
Средство
Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.
Большинство революционных открытий и замечательных изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства. Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом.Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его развитие на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда у нас возникает любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения. Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.
Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, лидеры могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.
В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они дорожат пытливым умом, на самом деле больше всего подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность. В опросе, который я провел с участием более 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.
В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и общих препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от инвестиций в любопытство сотрудников и в их собственное.
Преимущества любопытства
Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.
Меньше ошибок при принятии решений.
В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвами предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы неправы) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами).Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.
Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.
Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задавали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период.Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.
В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточили свое внимание на центрах обработки вызовов, где рабочие места обычно сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы.Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить максимум информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе — например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.
Мое собственное исследование подтверждает, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале рабочего дня, в котором говорилось: «Какая тема или занятие вам сегодня интересно? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».
Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, занимаясь работой в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”
Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем другие, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, сделали ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.
Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.
Уменьшен групповой конфликт.
Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.
Более открытое общение и лучшая командная работа.
Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, попросили несколько групп принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в симуляции, которая отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.
Два барьера любопытству
Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.
Однако действия руководителей часто говорят о другом. Да, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (такими как достижение квартальной цели продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.
Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:
У них неправильное представление об исследованиях.
Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было позволено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они их реально представляют. Это понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении — и поэтому он часто дает более эффективные средства.
Они стремятся к эффективности в ущерб разведке.
В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания автомобиля для широких масс. К 1908 году он понял, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах — замечательный успех стал возможен в первую очередь благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford оставался зацикленным на улучшении Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, Ford прекратил экспериментировать и внедрять инновации и отстал.
Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.
Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, которые недавно начали работать в различных компаниях, ряд вопросов, направленных на измерение любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.
Пять способов пробудить любопытство
Требуются мысли и дисциплина, чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.
1. Нанять ради любопытства.
В 2004 году на шоссе 101, в центре Кремниевой долины, появился анонимный рекламный щит, излагающий такую загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ 7427466391.com привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 год, «Мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”
Google также определяет людей, любопытных от природы, с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать изучать то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Это была моя работа — найти ответ»), либо искреннее любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).
IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальная черта буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству в разных дисциплинах, качество требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей работают лучше всего не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.
Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредотачивается только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как им удалось добиться успеха с помощью других, и выразят заинтересованность в совместной работе над будущими проектами.
Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, — это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, исследуют ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они за пределами своей области, имеют ли они различные интересы вне работы и рады ли они возможности обучения.
Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о роли, которую они будут выполнять.
2. Образцовая любознательность.
Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»
Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он произнес речь перед персоналом, которая отразила то, что он узнал, и продемонстрировала сотрудникам, что он действительно заинтересован в том, что они сказали.
Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую местность, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.
Это может показаться интуитивным, но мое исследование показывает, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в классах управленческого образования, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство ответили, что примут меры: предпринять меры: остановить финансовое кровотечение и представить инициативы освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно побуждают лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.
Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им есть чему поучиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут, что они будут говорить и давать ответы, а не задавать вопросы.
Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас больше и считают нас более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.
Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, — это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством — это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве исполнительного директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель сделала пальцами ноль. «Вот что я знаю о технике», — сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать его.
Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в хитовых фильмах и блестящую работу тех, кто работал там в течение многих лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, не идеален, и ему нужен свежий взгляд, чтобы увидеть возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.
Тенелль Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что наши знания резко ограничены. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью рассматривать взгляды, отличные от наших.Люди с более интеллектуальным смирением также лучше учатся и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.
Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, мы все чувствуем побуждение оценивать других — часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не применялись. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей более глубоко задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.
3.Подчеркните цели обучения.
Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие рейсы почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем 2009 года Салли смог спросить себя, что может сделать с , учитывая доступные варианты, и придумать творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об авиационном происшествии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и приземлением самолета в Гудзоне.
Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена жесткая цель по количеству самолетов, которые нужно посадить в установленные сроки, их производительность с снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандеваллом из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые были естественным образом сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считались коллегами хорошими в своей работе, во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.
Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. А когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.
Лидеры могут помочь сотрудникам усвоить образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, отслеживающую как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.
Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры в Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая предполагает построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.
4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширять свои интересы.
Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров — из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что в выходные забирает детали домой, чтобы поработать над новой машиной, потому что у него не было времени на выполнение своей обычной работы. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время создать машину и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.
Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень по совместительству, без каких-либо ограничений.Руководители часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они перескочат к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и позволить им уйти, чем не тренироваться и оставить их», — сказала она мне. Но согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.
Лидеры могут вознаграждать людей как за обучение, так и за результативность.
Руководители могут предоставить сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в том, чего мы можем достичь, и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники всей организации могут делать «заметки» — вопросы и советы, — которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.
Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разноплановым связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института старается вызвать у своих студентов любопытство, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей в организационных отделах и подразделениях, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.
Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и способствовать взаимному обмену идеями. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, содержащим почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассуждал, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.
Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Рассмотрим Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара — Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других работников.
5. Есть «Почему?» «Что если…?» и «Как мы можем…?» дней.
Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда с нетерпением ждала фотографии, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что пленку нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»
Как известно каждому родителю, Почему? повсеместно встречается в словарном запасе маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понять мир вокруг них. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что они уже должны знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать опыт. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.
Лидеры могут помочь нам пробудить врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «Что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побуждали сотрудников предлагать идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о том, как важно задавать хорошие вопросы перед поиском решений, см. «Better Brainstorming», HBR, март – апрель 2018 г.)
В одном исследовании я и мои коллеги попросили взрослых, работающих в самых разных сферах и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и принципам совместной работы организаций. Для половины рабочих информация была представлена как «метод выращивания» — наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что работники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метода роста». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.
Чтобы поощрять любопытство, руководители должны также учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.
Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, если они сталкиваются с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota «5 почему», сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос «Почему?» Получив ответ, они должны спросить, почему — это случай , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково получают неявное сообщение о том, что задавать вопросы — это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но поддержание чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций. Наиболее эффективные лидеры ищут способы развить любопытство своих сотрудников, чтобы подпитывать знания и открытия.
Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 2018 г. (стр. 48–57).На рынке труда нет «разрыва в навыках» — у него есть разрыв в возможностях
По мере того, как Соединенные Штаты переживают катастрофический экономический ущерб от пандемии COVID-19, ограниченность рынков труда с начала 2020 года кажется далеким воспоминанием. В августе в стране было на 11,5 миллиона рабочих мест меньше, чем в феврале, но, как это ни парадоксально, многие бизнес-лидеры продолжают сосредотачивать проблему с рынками труда на «неквалифицированных» лицах, не имеющих необходимых навыков.«Экономический шок, связанный с COVID-19, привел к тому, что нехватка навыков расширилась, и необходимость его устранения стала более острой», — заявил недавно Всемирный экономический форум.
В данном описании проблемы рынка труда рассматриваются через призму дефицита: у малообеспеченных и уволенных работников «не хватает» навыков и мотивации, что способствует возникновению национального дефицита навыков. Чтобы решить эту проблему, считается, что человек может просто изучить некоторые навыки (обычно узко определяемые как технические навыки или краткосрочные полномочия), а затем выйти на рынок и получить работу — или «найти что-то новое» в на языке администрации Трампа.Но эта формула — мотивированный человек плюс навыки равны успеху — предполагает, что мы существуем на нейтральном, ровном рынке, который предоставляет всем людям равные возможности.
Пора отказаться от повествования о разрыве навыков. Он рассматривает рынки труда как транзакционные и предполагает, что процессы найма объективны в отношении того, как работодатели нанимают, сортируют и оценивают ценность кандидатов. Он игнорирует социальную динамику, такую как раса, класс, возраст и гендерная предвзятость при приеме на работу. Из-за расовой сегрегации и ограниченного доступа к профессиональным сетям многие талантливые чернокожие, латиноамериканцы, латиноамериканцы и коренные жители никогда не получают реальной возможности конкурировать за ключевые рабочие места в развивающейся экономике.
Вместо того чтобы сосредотачиваться на пробеле в навыках, мы утверждаем, что пора сосредоточить внимание на устранении пробела возможностей — не только на благо людей, которые не допускаются к рынку труда, но и для общества в целом. Выращивание и инвестирование в разносторонние таланты может дать толчок региональным инновациям, экономическому росту и благосостоянию общества.
Вместо того чтобы сосредотачиваться на разрыве в навыках, мы утверждаем, что пора сосредоточить внимание на устранении разрыва в возможностях 1 — не только на благо людей, которые были исключены на рынок труда, но и для общества в целом.Выращивание и инвестирование в разносторонние таланты может дать толчок региональным инновациям, экономическому росту и благосостоянию общества. По оценкам ученых, более равные инвестиции в наших «потерянных Эйнштейнов», вероятно, увеличили бы темпы инноваций в США в четыре раза.
Сосредоточение внимания на навыках ограничивает возможности карьерного ростаПовествование о нехватке навыков и его построение на дефиците глубоко укоренились в нашей политике. Одна из основных целей Закона об инновациях и возможностях рабочей силы (WIOA) заключается в том, чтобы «предоставить американским рабочим навыки и полномочия, необходимые для обеспечения и продвижения по службе с заработной платой, поддерживающей семью, и предоставить работодателям Америки квалифицированных рабочих, в которых они нуждаются. чтобы добиться успеха в глобальной экономике.Здесь подразумевается, что навыки и квалификация являются основными факторами успеха на рынке труда, в отличие от таких факторов, как доступ к элитным сетям.
Показатели эффективности WIOA и большое количество дел, как правило, работают против цели выявления и развития талантов. Когда кто-то входит в центр по трудоустройству, первый шаг обычно включает выявление соискателей работы по их «препятствиям на пути к трудоустройству» и направление каждого человека к набору услуг на основе его принадлежности к заранее определенной «целевой группе населения», а не наличия широкий выбор вариантов и совместная работа над выбором наилучшего пути, основанного на чьих-то уникальных устремлениях, талантах и опыте.Существует особенно тенденция рассматривать чернокожих, латиноамериканцев или латиноамериканцев с низкими доходами, а также рабочих и молодежь из числа коренного населения через призму дефицита, стигматизируя человека за недостатки системы.
Сочетание структуры пробелов в навыках, очень низкого уровня финансирования и краткосрочных показателей эффективности в WIOA побуждает сотрудников, занимающихся развитием кадров, сосредоточить свои инвестиции в обучении на узком наборе профессий. На эти так называемые «востребованные» рабочие места легко найти людей, но сотрудники часто не принимают во внимание качество работы, равенство или соответствие должности опыту работника и карьерным устремлениям.В долгосрочной перспективе эти инвестиции редко предлагают путь к «трудоустройству с заработной платой, поддерживаемой семьей».
На местном уровне программы WIOA, как правило, предназначены для того, чтобы соискатели продемонстрировали свое право на получение небольших государственных средств, прыгая через непонятные препятствия, прежде чем они смогут поступить. Результаты программы часто хорошо выглядят на бумаге, но большинство участников попадают на низкооплачиваемую работу с высокой текучестью кадров. Средний годовой эквивалент заработной платы участников, выходящих из программы WIOA для взрослых, составлял 23 333 доллара США в соответствии с индивидуальными отчетами WIOA за период с января по март 2019 года.Средний заработок американских мужчин азиатского происхождения (30 780 долларов США) был на 68% выше, чем у чернокожих женщин (18 368 долларов США). Самой распространенной отраслью трудоустройства была «Служба занятости», по крайней мере три четверти из которых были заняты в агентствах временного найма.
Получение хорошей работы — это больше, чем просто навыкиЧтобы понять разницу в возможностях, мы должны выяснить, у кого есть доступ к лучшим рабочим местам. Рабочие места в сфере высоких технологий предлагают работникам высокий статус, высокие зарплаты и переговорные возможности на рынке труда.Но в США систематически недоинвестируют в учебные программы K-12 и послесреднего образования для развития критического мышления, решения проблем и цифровых навыков, которые позволяют людям добиваться успеха на быстро меняющемся, технологичном рабочем месте в долгосрочной перспективе. Технологические работодатели часто говорят, что они не могут найти квалифицированных специалистов для технических рабочих мест на местном уровне, поэтому они нанимают на национальном и глобальном уровне или переманивают рабочих у конкурентов.
В повествовании о разрыве навыков утверждается, что эти проблемы возникают из-за недостатка навыков в резерве кандидатов.Но это рассуждение возлагает полную стоимость и риск развития навыков и карьеры на отдельных соискателей работы — дорогостоящий и неоднозначный процесс для многих. Вместо того, чтобы ожидать идеального кандидата в сделке по поставке рабочей силы, технологические компании, которые работают с ориентированным на активы подходом к развитию талантов, должны совместно инвестировать в развитие навыков, знаний и опыта работника на протяжении всей жизни по мере изменения условий и адаптации организаций.
Очень плохая репутация технологических компаний в отношении расового и гендерного разнообразия предполагает, что эта проблема связана не только с этим.По данным Kapor Center for Social Impact, 20% выпускников компьютерных наук — чернокожие, латиноамериканцы или латиноамериканцы, но они составляют только 10% технологической рабочей силы и 2% основателей стартапов с венчурным финансированием. Системный недостаток инвестиций — это только часть проблемы; компаниям не удается найти и удержать уже существующие квалифицированные таланты из-за узких цепочек найма, предвзятых и дискриминационных методов найма, чрезмерной зависимости от эксклюзивных социальных сетей и недостаточной поддержки недостаточно представленных талантов после того, как они приступят к работе.
Долгосрочные решения проблем на рынке трудаРассказ о том, что нехватка навыков сдерживает нашу экономику, устарело. Новый нарратив заключается в том, что наша экономика ограничена разрывом возможностей: систематическим социальным отчуждением различных талантов от доступа к образованию, экономической безопасности, качественной работы и карьерной мобильности на протяжении всей жизни.
Устранение разрыва в возможностях означает принятие более целостного и детального подхода к подключению разнообразных талантов к экономическим возможностям.Это может включать:
- Информация о качественной работе и помощь в карьерном росте
- Доступное образование и обучение без отрыва от производства
- Вспомогательные услуги, такие как присмотр за детьми и транспортировка
- Профессиональные сети и одноранговая поддержка
- Ступня на пороге новой области, включая первые рабочие места, стажировки и ученичество
- Справедливые методы найма, наставничества и управления
Многие низкооплачиваемые работники, особенно чернокожие, латиноамериканцы или латиноамериканцы, а также работники из числа коренного населения, вынуждены работать на нескольких поколениях из представителей низших каст, не имея доступа к карьерному росту, премиальному образованию или профессиональным сетям.Мы должны сосредоточиться на создании рабочих мест и инвестициях в образование, которые предлагают всем резидентам обширные возможности карьерного роста и множество путей к новой карьере. Мы не можем продолжать предлагать программы, которые предполагают, что люди с низким доходом могут работать только с низкими доходами.
Более справедливая экономика, раскрывающая потенциал всех талантов страны, потребует структурных изменений, поддерживающих институтов и обновленной нормативной базы. Например, США должны решить проблему монопсонической власти на рынках труда и расширить систему социальной защиты и защиты труда для всех работников, а не только для тех, кто получает W-2.Мы должны понимать историю и нынешнюю реальность расовой сегрегации в США, где ваш почтовый индекс является преобладающим фактором, определяющим ваши будущие доходы, а талантливые люди часто не имеют возможности добиться успеха. Это структурное неравенство причиняет вред всем и ограничивает нашу способность вводить новшества.
Для решения долгосрочных проблем с кадровым резервом правительство должно сотрудничать с работодателями для совместного инвестирования в развитие талантов. Для работодателей решение должно выходить за рамки сосредоточения внимания на навыках — все повышение квалификации в мире не решит глубоко укоренившуюся социальную изоляцию при найме на работу и дискриминацию на рынках труда.
Поскольку пандемия COVID-19 усугубляет неравенство, а протесты Black Lives Matter призывают к ликвидации структурного расизма, настало время принять меры для устранения разрыва в возможностях. Он начинается с того, что в повествовании переходят от описания дефицита навыков к тому, что различные таланты рассматриваются как важнейший актив страны. Это может закончиться экономикой, у которой есть несколько путей к возможностям для всех работников, а не просто возвращением к докандемическому «нормальному» состоянию.
Авторы хотели бы поблагодарить стажёра-исследователя Джени МакДермотт за прекрасную помощь в исследовании этой статьи.
Коронавирус: как мир труда может навсегда измениться
Индранил Рой: исполнительный директор, практика человеческого капитала, Deloitte Consulting
Как компании могут стать «виртуальными первыми»?
Более половины глобальной рабочей силы работает удаленно, и поскольку пандемия продолжает угрожать здоровью, мы смотрим на продолжительный период гибридной работы — дома и в офисе в разных пропорциях.
Некоторые извлеченные уроки: мы можем выполнять большинство задач удаленно без значительного снижения производительности или качества.Большинство сотрудников ценят гибкость, особенно те, у кого много времени в пути. Однако со временем требуется личное взаимодействие для облегчения сотрудничества, построения отношений, решения сложных задач и генерации идей. Непрерывная удаленная работа продлевает рабочий день, размывает границы между работой и личной жизнью и снижает психическое благополучие.
Учитывая эти «за» и «против», организациям необходимо пересмотреть свои рабочие механизмы. Эта повторная калибровка в конечном итоге приведет к устойчивой новой норме, вероятно, к гибридной рабочей силе и распределенному рабочему месту.
Предприятия, использующие этот новый способ работы — «сначала виртуальный», обладают следующими характеристиками. Во-первых, рабочее место распределено по дому, офису и дополнительным офисам. Сотрудники могут работать удаленно или лично в зависимости от характера своей работы и предпочтений команды. Во-вторых, команды виртуально готовы. Менеджеры знают, как управлять, обучать, сотрудничать, оценивать производительность и мотивировать свою команду удаленно. В-третьих, технология позволяет использовать несколько режимов работы. Данные сохраняются в облаке; доступ и безопасность рассчитаны на разные режимы работы; а приложения обеспечивают беспрепятственное виртуальное сотрудничество.В-четвертых, культура ставит во главу угла доверие и принадлежность. Межличностные связи формируются намеренно и внимательно.
С помощью этих четырех важных шагов организации могут перейти к модели гибридной рабочей силы и построить предприятие, ориентированное на виртуальную среду.
Дайан Койл: содиректор Института государственной политики Беннета, Кембриджский университет
Какова роль государства в этой новой экономике?
Экономический шок, вызванный пандемией, делает еще более актуальными некоторые вопросы об экономике, которые многие люди уже начали задавать.Существует требование «построить лучше», как говорится в этой фразе, потому что было ясно, что некоторые вещи уже начали идти не так, а теперь стали хуже.
Например, одна из них — низкая оплата и ужасные условия труда на тех профессиях, которые мы называем «ключевыми работниками», во всем, от домов престарелых до водителей-доставщиков и складского персонала. Другой — ужасающее снижение экологических индикаторов из-за экстремальных погодных явлений и утраты биоразнообразия — угрожающих запасам продовольствия — из-за загрязненного воздуха и последствий для здоровья человека.
Я бы выделил основной вопрос о роли государства в экономике. Мы привыкли к мысли, что правительство и рынки — это отдельные сферы, и рынок, как правило, знает лучше. Тем не менее, в ответах на кризис во всем мире мы демонстрируем, насколько резко правительства могут вмешиваться в управление экономикой. На то, чтобы ослабить роль государства, могут потребоваться годы, даже если бы правительство захотело этого. Но, уделяя особое внимание инвестициям в новую инфраструктуру и экологическому переходу, созданию схем трудоустройства, восполнению дефицита образования из-за прерванного обучения до 2020 года и далее, а также поддержке ключевых отраслей, таких как путешествия и искусство, я думаю, что будет прочное изменение восприятия роли государства.
Эрик Юань: основатель и генеральный директор Zoom
Как видеозвонки будут и дальше влиять на бизнес?
Теперь, когда мир знаком с видеосвязью, способы общения и связи между компаниями и частными лицами будут навсегда изменены.
Здравоохранение, образование, финансы, крупный и малый бизнес растут и совершенствуются с помощью видеосвязи. Только в этом году сотни тысяч владельцев малого бизнеса — инструкторов по йоге и игре на фортепиано, терапевтов, бухгалтеров и других — поддерживали и даже расширяли свой бизнес, используя видео для связи с клиентами.Мы считаем, что эта модель станет важной частью нашего будущего, поэтому мы упростили это взаимодействие с помощью OnZoom, нового универсального решения для пользователей Zoom, позволяющего создавать и проводить бесплатные и платные мероприятия в Zoom.
В ближайшем будущем некоторые организации примут на вооружение гибридную модель работы, когда одни дни будут в офисе, а другие — удаленно, и могут согласовать рабочие и удаленные графики сотрудников для создания справедливости. Другие компании будут использовать видеосвязь, чтобы быть полностью удаленными. Обе модели обеспечат повышенную производительность и более глубокое сотрудничество, а также возможность привлечь более разнообразную рабочую силу.
Преимущества конкуренции | Autorité de la concurrence
Инновации — конкурентоспособность — рост: действенный круг конкуренции
Конкуренция — это постоянная стимуляция
Для устоявшихся компаний экономическая конкуренция является стимулом для продолжения инноваций и повышения их производительности, чтобы они оставались эффективными и действенными и могли продолжать гонку за привлечением потребителей.
Когда существует широкий спектр продуктов и услуг, отвечающих их потребностям, потребители не всегда выбирают исключительно по цене.Качество предлагаемых продуктов и услуг также может быть решающим фактором. Чтобы не уступать место своим конкурентам или новым, более эффективным участникам рынка, у компаний есть стимул выделяться, проявляя большую инновационность и вкладывая средства в исследования и разработки.
Помимо технологических инноваций, конкурентоспособность через качество также зависит от других факторов, таких как дизайн, бренды, ноу-хау, коммерческие инновации, доставка и послепродажное обслуживание. Таким образом, конкуренция улучшает качество.
Политика конкуренции как гарантия против девиантного поведения
Борьба с антиконкурентной практикой — это не только благо для потребителей. Это гарантирует, что компаний правильно конкурируют друг с другом . Когда вы больше не соревнуетесь, ваша стратегия становится фиксированной, и у вас меньше стимулов для инноваций. Хотя это искусственное «ускорение» может иметь краткосрочные выгоды, оно ставит под угрозу средне- и долгосрочную конкурентоспособность компании и сектора в целом.Картели также могут оказывать влияние на другие компании, расположенные ниже по цепочке, особенно на МСП, поскольку они, как правило, вызывают повышение цен на промежуточные продукты и, следовательно, их издержки производства.
Поскольку конкуренция — это процесс, возможно, что в какой-то момент компания получит большую долю рынка. Само по себе это не является противозаконным, если компания приобрела эту должность на основании собственных достоинств, оправдывая ожидания клиентов лучше, чем ее конкуренты. Однако более инновационные или эффективные конкуренты должны иметь возможность бросить вызов этой ситуации, независимо от того, находятся ли они уже на рынке или являются новыми участниками.
Это роль конкурентной политики, которая может также восстановить конкуренцию , когда ей препятствуют заинтересованные стороны, занимающие доминирующее положение. Например, у них может возникнуть соблазн закрыть рынок и предотвратить появление новых участников. Такое поведение препятствует появлению новых бизнес-моделей и может сдерживать развитие малых и средних предприятий. Таким образом, роль Autorité de la concurrence в выявлении таких практик имеет решающее значение.
FAQ | Benefit Corporation
Общие вопросы
Какие предприятия уже стали благотворительными корпорациями?
Со времени принятия первого закона в Мэриленде в 2010 году, многие предприятия стали благотворительными корпорациями.Корпорации, работающие в настоящее время в Соединенных Штатах, работают в различных отраслях, включая розничную торговлю, производство, технологии, услуги, профессиональные услуги, частное образование и производство продуктов питания и напитков. Благоприятные корпорации также бывают самых разных размеров: от небольших обслуживающих компаний с одним человеком до крупных международных брендов с большим количеством сотрудников.
Несколько примеров хорошо известных благотворительных корпораций включают Kickstarter, King Arthur Flour, Patagonia и Solberg Manufacturing.Здесь вы можете увидеть лучшую попытку B Lab по отслеживанию количества благотворительных корпораций.
В каких штатах действует законодательство?
Законодательство о льготных корпорациях действует более чем в половине страны, и многие штаты работают над ним. Для получения информации по штатам щелкните здесь.
Могу ли я рассказать своим ученикам о благотворительных корпорациях?
Benefit corporation присутствуют во многих учебных программах, от устойчивых программ MBA до бизнес-классов в старших классах.Узнайте больше о том, как преподаватели рассказывают о благотворительных корпорациях и более широком деловом движении вокруг них, используя наши ресурсы для преподавателей.
Если вы педагог, который хочет общаться с коллегами, преподающими о благотворительных корпорациях, присоединяйтесь к B Corps on Campus LinkedIn group.
Почему важны благотворительные корпорации?
В Соединенных Штатах от директоров коммерческих компаний требуется действовать исключительно с конечной целью максимизации финансовой прибыли для акционеров.Хотя корпорации обычно имеют возможность заниматься любой юридической деятельностью, в том числе социально ответственной, корпоративные решения должны быть обоснованы с точки зрения создания акционерной стоимости. Миссионерские и другие социально ответственные предприятия, влиятельные инвесторы и социальные предприниматели ограничены этой негибкой правовой базой, которая не учитывает коммерческие организации, миссия и влияние которых являются центральными для их бизнес-модели.
Льготные корпорации расширяют обязанности советов директоров, требуя от них учитывать экологические и социальные факторы, а также финансовые интересы акционеров.Это дает директорам и должностным лицам правовую защиту, чтобы они могли выполнять свою миссию и учитывать влияние их бизнеса на общество и окружающую среду.
Являются ли благотворительные корпорации гибридными некоммерческими организациями?
Нет. Льготные корпорации не являются ни некоммерческими, ни гибридными некоммерческими организациями. Это коммерческие компании, которые хотят учитывать дополнительные заинтересованные стороны, моральные принципы или миссии в дополнение к получению прибыли для своих акционеров. Некоммерческие организации не могут зарегистрироваться в качестве благотворительных корпораций, но они могут ее создать.Из-за положений о целях общественного блага, расширенных фидуциарных обязанностей директоров и дополнительных прав акционеров, созданных в рамках типового законодательства о льготных корпорациях, эта структура может быть полезна для работы и масштабирования деятельности некоммерческой организации, связанной с получением дохода.
Влияет ли статус благотворительной корпорации на налоговый статус компании?
Это не так. Компания по-прежнему выбирает налогообложение как корпорация C или S. Статус льготной корпорации влияет только на требования корпоративной цели, подотчетности и прозрачности; все остальное, что касается законов о корпорациях и налогового законодательства, остается прежним.
Должны ли благотворительные корпорации проходить аудит или сертификацию?
Нет. Льготные корпорации не должны проходить аудит или сертификацию. Не от B Lab; ни кем. Корпорации льгот и Certified B Corps отличаются. Вы можете узнать больше о разнице здесь.
Что такое благотворительная корпорация?
Юридический инструмент для создания прочной основы для долгосрочного согласования миссии и создания ценности.Он защищает миссии компании за счет увеличения капитала и смены руководства, обеспечивает большую гибкость при оценке потенциальных продаж и вариантов ликвидности, а также подготавливает компании к тому, чтобы вести ориентированную на миссию жизнь после IPO.
Корпорации, приносящие выгоду: 1) преследуют расширенную цель, выходящую за рамки максимизации стоимости акций, и явно включают общие и конкретные общественные выгоды; 2) обязаны учитывать / балансировать влияние своих решений не только на акционеров, но и на их заинтересованные стороны; и 3) обязаны предоставлять общественности, за исключением штата Делавэр, годовой отчет о выгодах, в котором оцениваются их общие социальные и экологические показатели в соответствии со стандартом третьей стороны.Этот отчет не требует сертификации или аудита третьей стороной.
Став благотворительной корпорацией, предприниматели и инвесторы получают дополнительную возможность определить, какая корпоративная форма наиболее подходит для достижения их целей.
Инвестиции
Влияет ли статус благотворительной корпорации на способность компании привлекать капитал?
Льготные корпорации привлекали капитал от многих различных типов инвесторов на частных рынках — от традиционных фондов до фондов, ориентированных на воздействие.Все большее число инвесторов также поддерживают переход своей собственной портфельной компании в статус благотворительной корпорации.
Чтобы просмотреть примеры использования благотворительных корпораций, привлекающих капитал, и неполный список инвесторов, у которых есть благотворительные корпорации в своем портфеле, щелкните здесь.
Чтобы изучить некоторые из причин, по которым инвесторам могут понравиться корпорации, щелкните здесь.
Чтобы получить ответы на часто задаваемые вопросы для инвесторов, нажмите здесь.
Благотворительные корпорации также выходят на международный и публичный рынки.В феврале 2017 года Laureate Education, крупнейшее в мире высшее учебное заведение, выдающее степени, стало первой благотворительной корпорацией, которая стала публичной благодаря первичному публичному размещению (IPO). В то время 88 институтов лауреата в 28 странах закончили в среднем почти 60% из 1 миллиона студентов (примерно столько же, сколько и во всех высших учебных заведениях США). И по крайней мере 34% из них были из недопредставленных групп населения. Обладая доходом более 4 миллиардов долларов, Laureate также была крупнейшей благотворительной корпорацией в мире.
Италия также попала в новости в декабре 2016 года, когда стала первой страной за пределами США, принявшей закон о льготных корпорациях.
При недавнем запуске B Lab UK, B Lab учредила Консультативный совет по транснациональным компаниям и публичным рынкам (MPMAC) для устранения ряда системных, институциональных и практических барьеров, затрудняющих получение многонациональными частными и публичными компаниями сертификата B Corp. и получить статус благотворительной корпорации. И Danone, и Unilever присоединились к MPMAC вместе с представителями Bancolombia, Campbell Soup Company, C&A, Deloitte, Ernst & Young, Generation Investment Management, Grant Thornton, Hain, Harvard, Linklaters, Prudential, SASB, Suncorp и Telus.Что произойдет, если мы захотим продать компанию?
Став благотворительной корпорацией, компании получают больше возможностей в торговых точках, потому что они могут: 1) поощрять конкуренцию на основе приверженности миссии помимо цены; 2) учитывать другие факторы, помимо цены, при принятии решения о том, стоит ли и кому продавать; и 3) сохранить или отказаться от своего статуса благотворительной корпорации непосредственно до или после продажи в зависимости от предпочтений нынешних и новых владельцев и, как правило, двух третей голосов акционеров.
Могут ли корпорации стать публичными?
Да, форма акционерного общества была разработана для защиты миссии компании, когда она становится публичной. В феврале 2017 года Laureate Education, крупнейшее в мире высшее учебное заведение, выдающее степени, стало первой благотворительной корпорацией, которая стала публичной благодаря первичному публичному размещению (IPO). В то время 88 институтов лауреата в 28 странах закончили в среднем почти 60% из 1 миллиона студентов (примерно такой же процент выпускников, как и для всех университетов США).С. высшие учебные заведения). И как минимум 34% были из недопредставленных групп населения. Обладая доходом более 4 миллиардов долларов, Laureate также была крупнейшей благотворительной корпорацией в мире.
Natura, публичная компания, торгуемая на фондовой бирже Сан-Паулу с рыночной капитализацией $ 12 млрд, внесла поправки в свои статьи, включив в них обязательства заинтересованных сторон, аналогичные обязательствам, закрепленным в уставе благотворительной корпорации. Институциональные акционеры Natura, включая Т. Роу, Лазарда и Оппенгеймера, одобрили эту поправку к законодательству, проголосовав за.
Как защищены финансовые интересы акционеров?
Акционеры сохраняют всю защиту, которую они имеют в традиционной корпоративной модели, включая то, что у них есть все права корпоративного управления. Они выбирают директоров и голосуют по крупным корпоративным сделкам, таким как поправки к уставу или слияния. Конфликтные сделки по-прежнему подлежат всестороннему анализу справедливости, когда они оспариваются, поэтому директора не могут преследовать свои собственные интересы выше интересов акционеров.Акционеры сохраняют возможность предъявлять те же виды судебных исков, которые они могут подать против традиционной корпорации, включая требования о проверке бухгалтерских книг и отчетов компании, процедуры обзора выборов, чтобы убедиться, что выборы проводятся справедливо, и производные иски для предъявления корпоративных исков к директорам. за нарушение фидуциарной обязанности. Единственное изменение в модели выгодной корпорации — это ценностное предложение: идея о том, что истинная долгосрочная стоимость создается за счет согласования интересов всех заинтересованных сторон, включая интересы акционеров.
Помимо традиционных прав, акционеры благотворительной корпорации имеют дополнительные права:
- Высокое количество голосов в форме и вне ее обеспечивает долгосрочное страхование миссии акционеров,
- Право частного иска позволяет акционерам выполнять свою миссию,
- Годовой отчет о выгодах обеспечивает прозрачность в отношении прогресса в достижении их миссии,
- В отсутствие применимого прецедентного права решения директора рассматриваются с таким же уважением, как и другие бизнес-решения в соответствии с действующим законодательством.
Деловые операции
Каковы преимущества для бизнеса от выбора статуса льготной корпорации?
Стать благотворительной корпорацией имеет преимущества для всех участников вашего бизнеса, от потребителей и талантов до акционеров и директоров.
Сниженная ответственность директора: Статус льготной корпорации обеспечивает правовую защиту для баланса финансовых и нефинансовых интересов при принятии решений — даже в сценарии продажи или в качестве публичной компании.
Расширенные права акционеров: Инвестирование в благотворительную корпорацию дает инвесторам необходимую им уверенность в том, что они смогут привлечь компанию к ответственности перед ее миссией в будущем. Это может помочь компаниям в привлечении инвестиционного капитала.
Репутация лидера: Ваш бизнес присоединится к другим высокопоставленным, уважаемым компаниям в качестве благотворительной корпорации (например, Патагония в Калифорнии) и будет в авангарде растущего движения.
Преимущество в привлечении талантов и удержании талантов: Миллениалов вырастут до 75% рабочей силы к 2025 году, 77% говорят, что «цель их компании была одной из причин, по которым они решили работать там». Статус компании Benefit дает потенциальным сотрудникам уверенность в том, что компания юридически привержена своей миссии. — Исследование «Делойт» миллениалов,
Расширенный доступ к частному инвестиционному капиталу: Статус благотворительной корпорации может сделать вашу компанию более привлекательной для инвесторов как компанию с повышенной правовой защитой, подотчетностью и прозрачностью своей миссии.Благотворительные корпорации также могут ускорить комплексную проверку инвесторов, поскольку они составляют годовой отчет о прибылях и убытках, в котором описывается их качественная деятельность, направленная на обеспечение общего блага.
Повышение привлекательности для розничных инвесторов и защита миссии в качестве публично торгуемой компании: Благоприятные корпорации создают привлекательные возможности для инвестиций для тех же сознательных потребителей, которые подпитывают органические продукты, справедливую торговлю и покупают местные движения, одновременно наслаждаясь формой прививки с коротких позиций. -термизм, поражающий публичные фондовые рынки.
Демонстрационный эффект: Благотворительные корпорации показывают инвесторам и предпринимателям из всех отраслей, как выглядит и как ведет себя будущее Fortune 500.
Как статус корпорации-выгоды влияет на ответственность?
Статус благотворительной корпорации не меняет обязанностей директоров, вместо этого он расширяет круг участников, которые необходимо учитывать при принятии решений. Чтобы просмотреть список обязанностей директора, щелкните здесь.По сути, благотворительные корпорации пытаются ограничить ответственность директора, защищая решения совета, которые включают учет интересов других групп, помимо акционеров. Таким образом, в благотворительной корпорации директор не может нести ответственность просто за учет социальных или экологических факторов при принятии решения. Напротив, такие соображения могут привести к ответственности в соответствии с традиционным корпоративным правом.С другой стороны, уставы благотворительных корпораций составлены таким образом, чтобы ограничить ответственность директора за неспособность должным образом сбалансировать или рассмотреть эти другие группы интересов.В уставе указывается, что только акционеры с определенным минимальным количеством акций могут оспаривать балансировку и, что наиболее важно, допускать отсутствие денежной ответственности за это директорами, если они в противном случае выполняют свои обязанности по заботе и лояльности. В результате этих положений, иски, пытающиеся привлечь директоров к ответственности в интересах общества, должны подаваться акционерами в форме требований о судебном запрете, то есть в судебных исках с просьбой к совету директоров пересмотреть рассматриваемое преимущество, а не в судебных исках с требованием денежные убытки.
Как мой бизнес становится благотворительной корпорацией?
Если вы открываете новую компанию, ваш бизнес можно просто зарегистрировать как благотворительную корпорацию в любом регионе, где было принято законодательство. Процедура регистрации практически идентична процедуре, применяемой для любой другой корпоративной структуры, с добавлением заявления о том, что компания является благотворительной корпорацией. Чтобы ознакомиться с инструкциями по штатам, нажмите здесь.
Если у вас есть существующая компания, вы можете решить превратить ее в благотворительную корпорацию, изменив свои руководящие документы. Поправка требует наличия 2/3 голосов всех акционеров в большинстве регионов. Процедура подачи поправок в вашем регионе идентична процедуре, применяемой для любой другой корпоративной структуры, с добавлением заявления о том, что компания является благотворительной корпорацией. Чтобы ознакомиться с инструкциями по штатам, нажмите здесь.
Как мне создать годовой отчет о доходах?
См. Региональные требования: Конкретные требования к отчетам о льготах немного различаются в зависимости от региона.Более подробную информацию о требованиях для вашего региона можно найти здесь.
Следуйте передовой практике: B Lab считает, что существует передовая практика отчетности о выгодах, которая отражена в типовом законодательстве. Более подробная информация о передовых методах доступна здесь.
Выберите сторонний стандарт: Льготные корпорации должны использовать сторонний стандарт для оценки создания ими общественной пользы в течение предыдущего года, но не нуждаются в сертификации или аудите в соответствии с этим сторонним стандартом. .B Lab считает, что B Impact Assessment — лучший доступный стандарт для благотворительных корпораций. Оценка воздействия B доступна бесплатно для тех, кто не желает иметь проверенный или сертифицированный отчет. Более подробную информацию о выборе стороннего стандарта можно найти здесь.
Ознакомьтесь с примерами отчетов о льготах.
Есть ли адвокаты, с которыми я могу поговорить о плюсах и минусах принятия статуса благотворительной корпорации?
Да.Чтобы увидеть список этих поверенных, щелкните здесь.
Существует ли риск судебных исков со стороны третьих сторон, таких как экологические или трудовые группы?
Нет. Третьи стороны не имеют права предъявлять иск к благотворительной корпорации, если только это не разрешено акционерами.
Увеличили ли директора денежные обязательства?
Типовой закон, на котором основано более половины законов страны о корпоративных выплатах, имеет защиту ответственности, встроенную в статут.Устав благотворительной корпорации штата Делавэр дает компаниям возможность ограничить потенциальную ответственность, в частности исключив ответственность директора, должностного лица и корпорации за денежный ущерб.
Будет ли страховым корпорациям труднее получить страховку D&O?
No. B Lab была проинформирована более чем 3000 существующих благотворительных корпораций по всей стране, что у них не было проблем с получением страховки D&O или что им было предложено заплатить более высокий страховой взнос.
Этот опыт подтверждается встречами с брокерами в Marsh McLennan и андеррайтерами нескольких крупных страховых компаний D&O (директора и должностного лица), включая ACE, Chubb и Zurich.
Некоторые говорят, что со временем корпорации могут получить льготы по сниженным ставкам в результате их улучшенного режима управления и взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Каковы обязанности нового директора в соответствии с законом о типовой корпорации льгот?
Обязанности директоров: Обязанности директора благотворительной корпорации такие же, как и для обычной корпорации, за исключением того, что они связаны с конкретными положениями корпорации, получающими вознаграждение, в отношении корпоративной цели, подотчетности и прозрачности.
Директор благотворительной корпорации, как и директор генеральной корпорации, несет ответственность за заботу и лояльность. Директор должен быть полностью проинформирован для выполнения обязанности проявлять заботу. Для директоров благотворительных корпораций это означает рассмотрение влияния решений на широкий круг заинтересованных сторон корпорации, а не только на интересы ее акционеров. Чтобы выполнить долг лояльности, директор должен поставить свои интересы выше интересов корпорации.Обязанность лояльности одинакова как для благотворительных, так и для традиционных корпораций.
Положения о подотчетности директоров: Чтобы обеспечить подотчетность для более широкой цели благотворительных корпораций, в законодательных положениях перечислены соображения, которые совет директоров должен учитывать при принятии решений. Некоторые законодательные акты содержат список, который включает:
«акционеры; (ii) сотрудники; (iii) клиенты; (iv) сообщества; (v) местная и глобальная среда; (vi) краткосрочные и долгосрочные интересы благотворительной корпорации, и (vii) способность благотворительной корпорации выполнять свою общественно полезную цель и любую конкретную общественно полезную цель.Другие законодательные акты требуют трехстороннего баланса между (i) акционерами, (ii) интересами тех, на кого существенно влияет поведение корпорации, и (iii) конкретной общественной пользой, принятой корпорацией «.
Обязанности директора по выплате пособий: В некоторых штатах требуется, чтобы корпорация по выплате пособий назначила директора по выплате пособий, который должен подготовить отчет о пособиях корпорации. Для получения дополнительной информации об отчетности см. Здесь. Директор по вознаграждению имеет те же обязанности в отношении отчета, что и в отношении других действий в качестве директора.Каковы обязанности нового директора при статусе благотворительной корпорации штата Делавэр и Колорадо?
Директора должны управлять корпорацией ответственным и устойчивым образом.
Директора должны управлять или направлять бизнес и дела благотворительной корпорации таким образом, чтобы уравновешивать денежные интересы акционеров, наилучшие интересы тех, на кого существенно влияет поведение корпорации, и конкретные общественные выгоды или общественные выгоды, указанные в ее сертификате. регистрации.
Директора также должны предоставлять акционерам двухгодичный ежегодный отчет в Колорадо о продвижении корпорацией общественной пользы, указанной в ее свидетельстве о регистрации, и о наилучших интересах заинтересованных сторон.
Каковы обязанности директора по вознаграждению?
Для частных компаний директор по пособиям требуется в некоторых штатах и необязателен в других. В большинстве штатов в публичных компаниях требуется директор по вознаграждению.Директор по выплате пособий должен быть физическим лицом, независимым от корпорации по выплате пособий. Директор по льготам может одновременно выполнять функции директора по льготам. Роль директора по вознаграждениям включает подготовку части годового отчета по вознаграждениям, относящейся к годовому отчету о соответствии. Это включает мнение директора о том, успешно ли корпорация преследовала свою общую и любую названную конкретную общественно полезную цель, что будет важным источником информации для акционеров относительно того, адекватно ли директора выполнили свое руководство благотворительной корпорацией и его ресурсы.Во многих штатах ежегодное заявление о соответствии должно включать заявление директора по вознаграждениям о том, что:
- Благотворительная корпорация действовала в соответствии со своей общей целью общественного блага, включая подробную информацию о любой конкретной цели общественной пользы во всех существенных аспектах в течение периода, охватываемого отчетом.
- Директора и должностные лица создали общественное благо.
- Если, по мнению директора по социальному обеспечению, благотворительная корпорация или ее директора или должностные лица не действовали или не соблюдали указанным выше образом, описание способов, которыми благотворительная корпорация или ее директора или должностные лица не действовали или не соблюдали требования.
Legal
Компании уже не могут это сделать?
Традиционное корпоративное право требует, чтобы директора ставили прибыль превыше всего. В Соединенных Штатах директора коммерческих компаний обязаны действовать исключительно с конечной целью максимизации финансовой прибыли для акционеров. Хотя корпорации обычно имеют возможность заниматься любой юридической деятельностью, в том числе социально ответственной, корпоративные решения должны быть обоснованы с точки зрения создания акционерной стоимости.Эта концепция приоритета акционеров была подтверждена в канцелярском суде Делавэра в 2010 году, который заявил, что нефинансовая миссия, которая «не стремится максимизировать экономическую ценность коммерческой корпорации Делавэра в интересах ее акционеров», несовместима с директорами. фидуциарные обязанности. Как написал главный судья штата Делавэр: «Согласно американскому корпоративному праву менеджеры корпораций подотчетны только одному округу — акционерам».
Миссионерские и другие социально ответственные предприятия, влиятельные инвесторы и социальные предприниматели ограничены этой негибкой правовой базой, которая не учитывает коммерческие организации, миссия и влияние которых являются центральными для их бизнес-модели.
Правило бизнес-суждения не делает исключений из правила приоритета акционеров. В ходе обычной деятельности решения, принимаемые директорами корпорации, обычно защищены правилом бизнес-суждения, согласно которому суды не склонны пересматривать операционные решения, принимаемые директорами. Однако такое уважение действует только в том случае, если директора принимают решения с целью максимизации акционерной стоимости. Никакого уважения не уделяется, если целью директоров является продвижение каких-либо иных интересов.Более того, при смене ситуации контроля суды не принимают во внимание деловые решения, а вместо этого требуют от директоров продемонстрировать, что они действовали разумно, чтобы получить самую высокую цену, чтобы получить максимальную выгоду для акционеров. Таким образом, независимо от своей миссии, корпорация может не учитывать социальные и экологические факторы при смене контроля. Верховный суд штата Делавэр в своем ключевом постановлении Revlon заявил, что «забота об интересах не акционеров неуместна» в контексте продажи.
Устав избирательных округов не обязывает корпорации к обеспечению устойчивости. Некоторые штаты приняли законы об избирательных округах, которые разрешают директорам традиционных корпораций рассматривать тот же тип нефинансовых интересов, что и директора благотворительных корпораций. Однако уставы округов не обязывают директоров учитывать эти другие интересы и, таким образом, не создают подотчетности, предусмотренной уставами благотворительных корпораций. Для обсуждения подотчетности в соответствии с законом о льготных корпорациях см. Здесь. Более того, уставы избирательных округов не обеспечивают прозрачности в отношении рассмотрения советом нефинансовых интересов.Для обсуждения требований к прозрачности в соответствии с законом о льготных корпорациях см. Здесь.Вкратце: Благотворительные корпорации расширяют обязанности советов директоров, требуя от них учитывать экологические и социальные факторы, а также финансовые интересы акционеров. Это дает директорам и должностным лицам правовую защиту, чтобы они могли выполнять свою миссию и учитывать влияние их бизнеса на общество и окружающую среду. Уставы государственных корпораций по выплате пособий помещены в существующие кодексы государственных корпораций, так что они применяются к корпорациям по предоставлению льгот во всех отношениях, за исключением тех явных положений, которые уникальны для формы корпорации по выплатам.
Разве компании не могут это сделать в штатах с уставом избирательных округов?
Некоторые штаты приняли законы об избирательных округах, которые позволяют директорам традиционных корпораций рассматривать тот же тип нефинансовых интересов, который могут рассматривать директора благотворительных корпораций. Однако уставы округов не обязывают директоров учитывать эти другие интересы и, таким образом, не создают подотчетности, предусмотренной уставами благотворительных корпораций.Для обсуждения подотчетности в соответствии с законом о льготных корпорациях см. Здесь. Более того, уставы избирательных округов не обеспечивают прозрачности в отношении рассмотрения советом нефинансовых интересов. Для обсуждения требований к прозрачности в соответствии с законом о льготных корпорациях см. Здесь.
Почему бы просто не использовать LLC для достижения этих целей?
В настоящее время LLC может внести поправки в свое членское соглашение, чтобы включить в него любые положения о льготных корпорациях.Однако, поскольку закон об ООО основывается на договорном праве, институциональные инвесторы предпочитают корпоративную структуру, основанную на статуте и прецедентном праве, а не на ООО. Любой компании, планирующей привлечь внешний капитал или стать публичной, лучше иметь корпоративную структуру, а не LLC. Таким образом, благотворительная корпорация обеспечивает наиболее эффективную корпоративную структуру для расширения социальных предприятий и инноваций.
Политики
Как некоммерческим организациям может помочь существование благотворительных корпораций?
Основываясь на нашем анализе бизнеса, ориентированного на миссию, и поскольку они юридически обязаны оказывать материальное положительное влияние на общество и окружающую среду и учитывать влияние своих решений на все заинтересованные стороны, существует три основных способа, которыми корпорации могут принести пользу некоммерческим организациям: больше благотворительности; больше волонтерства; и меньше проблем.В связи с настоятельной необходимостью создавать общественные блага, благотворительные корпорации с большей вероятностью будут жертвовать более высокий процент своей прибыли, чем обычные корпорации, на поддержку некоммерческих организаций. Благоприятные корпорации также с большей вероятностью создают возможности для своих сотрудников добровольно работать в некоммерческих организациях и менее склонны, чем обычные корпорации, создавать или усугублять социальные или экологические проблемы в результате своей деловой практики.
Сертифицированные корпорации B (см. Объяснение различий между сертифицированными корпорациями B и благотворительными корпорациями здесь) очень похожи на благотворительные корпорации.Эмпирические данные показывают, что они тратят на благотворительность значительно больше, чем в среднем по рынку, и больше времени своих сотрудников посвящают благотворительности, чем их традиционные корпоративные коллеги.
Что мне делать, если я хочу принять закон о льготных корпорациях в моем штате?
Прежде чем приступить к усилиям по принятию законодательства о льготных корпорациях, свяжитесь с B Lab. Мы возглавляем информационно-разъяснительную работу по вопросам принятия законодательства во всех регионах, а также работаем над принятием законодательства во многих других регионах.Мы можем предоставить богатый опыт, информацию и материалы, которые могут помочь в законодательном и правозащитном процессе. B Lab также работает с юристами из компании Drinker Biddle & Reath, которые могут разрабатывать законопроекты специально для вашего штата. Более подробную информацию о передовых методах, рекомендуемых B Lab для законодательного процесса, можно найти здесь.
Почему я должен использовать типовое законодательство для создания статута государственной корпорации по выплате пособий?
B Lab рекомендует использовать модельное законодательство в качестве основы для любого нового законодательства.B Lab и бесплатные поверенные компании Drinker Biddle & Reath готовы разработать версию закона, адаптированную к корпоративному праву вашего штата. Использование модельного законодательства дает несколько важных преимуществ:
- Экспертиза . Типовой закон был составлен Биллом Кларком из компании Drinker, Biddle, & Reath LLP и развивался на основе предложений законодательных собраний штатов, ассоциаций адвокатов штатов, секретарей штатов, офисов генеральных прокуроров, ассоциаций, некоммерческих групп и предприятий в штатах, в которых законодательство было принято или введено в действие.Он отражает выраженные потребности бизнес-лидеров и инвесторов, заинтересованных в использовании возможностей бизнеса для решения социальных и экологических проблем, и был приведен в соответствие с местными корпоративными кодексами местными корпоративными юристами.
- Последовательность . Использование типового законодательства гарантирует, что ваш штат будет соответствовать другим штатам, которые приняли это законодательство. Это особенно важно для инвесторов, которые полагаются на эту последовательность, чтобы снизить требования к должной осмотрительности при оценке компании.Способность признать, что благотворительная корпорация в Иллинойсе такая же, как и во Флориде, позволяет свободному рынку функционировать эффективно.
- Соответствие . Типовой закон был составлен таким образом, что существующий корпоративный кодекс применяется к корпорациям во всех отношениях, кроме тех, которые прямо оговорены в типовом законодательстве. Такой подход к редактированию позволяет избежать потенциальных юридических и административных проблем, которые могут возникнуть при поддержании новой корпоративной формы в соответствии с корпоративным кодексом по мере того, как со временем происходят изменения в корпоративном кодексе.
Захотят ли инвесторы вкладывать средства в благотворительный фонд в моем штате?
Благотворительные корпорации уже привлекли капитал от многих различных типов инвесторов на частных рынках — от традиционных фондов до фондов, ориентированных на воздействие. Все большее число инвесторов также поддерживают переход своей собственной портфельной компании в статус благотворительной корпорации. Чтобы увидеть тематические исследования благотворительных корпораций, привлекающих капитал, и неполный список инвесторов, у которых есть благотворительная корпорация в своем портфеле, щелкните здесь.Чтобы изучить некоторые из причин, по которым инвесторы могут заинтересовать корпорации, щелкните здесь.Команда B Lab по согласованию миссий также активно взаимодействует с инвесторами публичного рынка и влиятельными лицами, такими как BlackRock, CalPERS, CalSTRS, Fidelity, T. Rowe Price, Credit Suisse, Morgan Stanley, ISS, CII, ICGN, регулирующими органами, такими как SEC, и многими другими. . Полученные нами ответы являются нейтральными или положительными, при этом многие крупные институциональные инвесторы заявляют, что они больше заботятся об управлении и добросовестном управлении, и что статус выгодной корпорации не будет препятствием для инвестиций.Кроме того, мы нацелены на высококлассные венчурные фонды и частных инвесторов, таких как Andreessen Horowitz, Founder’s Fund, Kleiner Perkins и KKR.
Стоит ли государству законодательство о льготных корпорациях?
Это не так. Законодательство о льготных корпорациях является нейтральным с точки зрения затрат или низкими затратами и в некоторых штатах является источником дохода. Льготные корпорации по-прежнему облагаются налогом как корпорации C или S, поэтому налоговые поступления штата не должны изменяться.
Почему законодательство требует от компаний использовать сторонние стандарты для создания отчетов о выгодах?
Многие благотворительные корпорации обязаны публиковать годовой отчет о прибылях и убытках, который включает оценку их общих социальных и экологических показателей в соответствии со стандартом третьей стороны. В большинстве штатов устав просто требует использования стороннего стандарта в качестве критерия для подготовки отчета, аналогично тому, как мы используем сторонние общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) для финансовой отчетности.
Требование прозрачности предназначено для того, чтобы помочь благотворительной корпорации, директорам, акционерам, инвесторам и широкой общественности определить, достигла ли благотворительная корпорация своей расширенной корпоративной цели по созданию общественного блага.
В типовом законодательстве стандарт третьей стороны определяется как стандарт для определения, отчетности и оценки общих корпоративных социальных и экологических показателей.
Важно:
- Правительство не играет никакой роли в определении того, является ли выбранный стандарт третьей стороны приемлемым или выполнила ли корпорация, предоставляющая выгоды, свою цель корпорации по оказанию выгоды, чтобы оказать существенное положительное влияние;
- Законодательство о благотворительных корпорациях не требует, чтобы благотворительные корпорации принимали какие-либо стандарты третьих сторон при подготовке своего годового отчета о доходах; и
- Законодательство о льготных корпорациях не требует, чтобы годовой отчет о льготах проверялся или удостоверялся организацией по стандартизации.
Корпорация, предоставляющая льготы, директора и, в конечном итоге, акционеры должны решать, соответствует ли какой-либо конкретный стандарт третьей стороны установленному законом определению.
Почему требовать создания общего общественного блага, а не просто требовать создания одного или нескольких конкретных общественных благ?
Самое главное, что основная цель этого закона — создать новую корпоративную форму, которая не может быть достигнута иным способом в соответствии с нашим действующим законодательством и прецедентным правом.Эта цель требует, чтобы законодательство учитывало общество и окружающую среду в соответствии с пожеланиями компании, а не просто рассматривало единичные безопасные гавани, которые, возможно, можно было бы сделать уже в соответствии с законом.
Общая цель общественного блага помогает предотвратить злоупотребление этим законодательством корпорациями, заинтересованными в мытье зелени. Без общей цели общественной пользы корпорация могла бы назвать единственную, узкую конкретную цель общественной пользы (например, поддержание реки позади завода в чистоте от токсичных стоков), а затем рассмотреть и отклонить все другие нефинансовые интересы при принятии решений, которые не будет соответствовать основной цели этого законодательства по созданию новой корпоративной формы, корпоративная цель которой требует, чтобы она приносила пользу обществу в целом.Кроме того, без постоянного учета общества и окружающей среды компания может выбрать краткосрочную безопасную гавань и по-прежнему считаться благотворительной корпорацией после завершения рассмотрения. Законодательство предотвращает это и позволяет гибкости компании меняться под действием динамических сил рынка.
Почему я должен включать требования к отчетности в законопроект моего штата?
Чтобы соответствовать положениям о прозрачности типового законодательства о льготных корпорациях, все льготные корпорации должны составлять отчет о льготах.Положения о прозрачности служат не только для информирования акционеров, чтобы они могли лучше реализовывать свои права, но и для информирования директоров, чтобы они могли лучше выполнять свои обязанности, а общество — об общих социальных и экологических показателях благотворительной корпорации.
В ходе судебного разбирательства по исполнению льгот судьи могут также обратиться к отчету о льготах или серии годовых отчетов о льготах, чтобы определить, выполнила ли благотворительная корпорация свои законодательные требования для достижения своей общей и любой названной конкретной цели общественной пользы.
Уменьшат ли выгоды корпораций благотворительные пожертвования некоммерческим организациям?
Нет. Благотворительные корпорации являются коммерческими организациями и не предлагают филантропам таких же налоговых преимуществ, как пожертвования некоммерческой организации. Бенефициарные корпорации ищут инвестиции в акционерный капитал или долговые обязательства, предполагающие возврат инвестиций для инвесторов, в то время как некоммерческие организации ищут благотворительные пожертвования, которые не предполагают возврата.