brinmax

особенности, процесс осуществления, причины отказа – тема научной статьи по компьютерным и информационным наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК: 65.012.32

Сукоркин А. А.

магистрант, направление подготовки «Менеджмент» Гуманитарно-педагогическая академия ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского» в г. Ялте

Научный руководитель: Одаренко Т. Е.

к.э.н., доцент, Гуманитарно-педагогическая академия ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского в г. Ялта

ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

ОСОБЕННОСТИ, ПРОЦЕСС ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ, ПРИЧИНЫ ОТКАЗА

В статье освещено понятие делегирования полномочий, раскрыт алгоритм осуществления делегирования, а также изложены основные причины отказа от делегирования, как руководства, так и подчиненных.

Ключевые слова: делегирование, полномочия, процесс, алгоритм, отказ, поручение, ответственность.

Актуальность. Для конечной реализации запланированных мероприятий фирмы необходима слаженная работа всего коллектива, каждый член которого имеет конкретные обязанности. Таким образом, топ-менеджмент предприятия должен правильно поставить задачи для отделов и сотрудников, наполняющих его: необходимо выявить наиболее оптимальный вариант достижения цели, заключающийся в правильном распределении обязанностей согласно компетенциям персонала.

То есть расстановка приоритетов, обозначение целей, строгая регламентация действий согласно тактическим и стратегическим планам, а также способностям подчиненных так или иначе будет способствовать достижению результата.

Постановка проблемы. Делегирование полномочий — это процесс, а, как известно, любой процесс имеет определенный алгоритм осуществления, придерживаясь которому достигается максимально эффективный результат, и любое отклонение от заданного алгоритма приведет к падению эффективности.

Процесс делегирования можно осуществить за шесть шагов, но большинство руководителей склонны делать только несколько из них, и как следствие, когда задание не доведено до удовлетворительного состояния у поручителя возникает неудовлетворенность результатами делегирования, что может привести к жалобам вышестоящему начальнику, которые заключаются в том, что якобы в подчинении нет сотрудников, которые достаточно хороши, чтобы довести работу до конца или просто сотрудники не понимают сути делегированных полномочий.

Цель статьи заключается в освещении понятия делегирования полномочий, раскрытии алгоритма осуществления делегирования, а также изложение основных причин отказа от делегирования как руководства, так и подчиненных.

Изложение основного материала исследования. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. в своем труде «Менеджмент» рассматривают понятие «делегирование» и его связь с понятиями «ответственность» и «полномочия». Они описывают делегирование, как «поручение кому-либо ответственности и полномочий для выполнения какой-либо задачи» [1]. Делегирование включает в себя расширение возможностей подчиненных или сотрудников по отделу посредством эффективного руководства, которое может быть использовано в любом направлении и в любой организации.

Также отмечается, что сотрудник не сможет выполнить задачи, делегированные ему, без определенного уровня полномочий, за которые тоже подчиненный несет

ответственность.

Таким образом, делегирование полномочий — это процесс, в котором полномочия разделяются и распределяются между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна существовать некоторая система разделения работы. Именно так делегирование полномочий становится важным инструментом в организации. Важность делегирования полномочий заключается в следующих преимуществах:

1. Через делегирование менеджер может разделить работу с подчиненным. Это помогает снизить нагрузку, чтобы руководитель мог работать в таких важных областях, как планирование, бизнес-анализ и т. д.

2. С уменьшением нагрузки, начальник может сосредоточить свою энергию на первостепенных и важных вопросах, обладающих более высоким приоритетом, что позволяет менеджеру доказать свои способности и навыки наилучшим образом.

3. Делегирование полномочий — это основа, на которой стоит связь руководитель-подчиненный. Организация функционирует наилучшим образом, когда полномочия плавно и гармонично перетекают с верхнего уровня на нижний.

4. Делегирование полномочий определенным образом дает достаточное пространство для подчиненных, для раскрытия своих способностей и навыков. С делегированными полномочиями, подчиненные получают и чувство своей значимости и важности. Они мотивированы на работу, и эта мотивация, соответственно, дает положительные результаты. Удовлетворенность работой является важным критерием для обеспечения стабильности и надежности в отношениях между начальником и подчиненными. Делегирование также помогает в нарушении рутинности и монотонности работы подчиненных, что поддерживает их эффективность и творчество. То есть делегирование полномочий полезно не только для руководителей, но и подчиненных, поскольку оно также помогает менеджерам развивать свои таланты и навыки [2].

Таким образом, делегирование полномочий — это помощь, как руководителю, так и подчиненному, что, в некотором смысле, обеспечивает стабильность работы предприятия. Благодаря этому менеджер получает возможность совершенствования навыков общения, контроля и руководства, вследствие чего повышается мотивация и развиваются лидерские качества.

Поэтому, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что делегирование — это не просто процесс, а способ упрощения производства и повышения эффективности, как персонала, так и предприятия в целом.

Процесс делегирования полномочий может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Данный термин характеризует систему качеств и навыков отдельно взятого сотрудника, которому были поручены определенные обязательства.

Прежде чем приступить к делегированию необходимо осуществить правильный выбор касаемо подчиненного, именно которому и будет поручены делегированные обязательства, а также определить стимулы, с помощью которых будет формироваться мотивация данного сотрудника.

При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания.

Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом.

Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.

При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Процесс делегирования можно осуществить за шесть шагов, в течении которых менеджер создает рабочую среду, которая более продуктивна, способствует творчеству и возможностям для роста и фокусируется на поставленной цели.

Осуществление этого процесса становится более быстрым и более плавным со степенью его последующей реализации. Обычно, когда руководитель осваивает этот процесс достаточно хорошо, такая практика становится неотъемлемой частью менеджмента в целом. Итак, процесс делегирования полномочий осуществляется за шесть шагов:

1. Подготовка. Сотрудники не могут успешно выполнить результаты, если задача, делегированная им, не полностью продумана, спланирована и обозначена. Необходимо потратить достаточно времени для четкого определения задачи, для того, чтобы в будущем, подчиненный не совершил ошибку, на исправление которой уйдет горазд больше времени, чем ушло бы на предварительное пояснение.

2. Назначение. На этом этапе руководитель передает делегированные полномочия с учетом сроков и бюджета. Рекомендуется провести краткий экскурс в проблему, предоставить несколько советов. Также необходимо четко установить контекст общения, его вид, а также конкретное время аудиенции и частоту отправки отчетности.

3. Подтверждение понимания. Один из наиболее важных этапов делегирования, где прослеживается тенденция частого развала поручения — когда руководитель делает предположение, что понимает, что подчиненный понял задачу так, как хотел донести начальник. Подтверждение понимания — это процесс, который занимает не более минуты и который представляет большую значимость в достижении конечной цели, поскольку именно на этом этапе происходит переход от теории к практике. Для получения уверенности необходимо попросить сотрудника перефразировать поставленную руководителем задачу его собственными словами.

1. Также на этом этапе необходимо убедиться, что подчиненный обладает всеми инструментами и ресурсами, необходимыми для выполнения задачи.

4. Обязательство. Это еще одна область, которую большинство менеджеров склонны пропускать в процессе делегирования. Руководители подтверждают принятие работником этой задачи. В эстафетной гонке самый ответственный этап — передача эстафетной палочки следующему бегуну. Данный этап гарантирует, что вы успешно передали «эстафетную палочку».

5. Избежание «обратного делегирования». Не редки случаи, когда менеджеры оказываются сильно нагружены посторонними или собственными проектами, которые, так или иначе отнимают время, отведенное на выполнение уже делегированных обязательств. Суть этого этапа заключается в подчеркивании значимости ответственности подчиненного — на этом этапе руководитель получает представление о том, как подчиненный относится к доверенным ему обязанностям. Важно не возвращать уже делегированные задачи.

6. Отчет. Этот этап в процессе делегирования занимает ключевую роль, поскольку он является целью самого делегирования. То есть этот этап — это акт предоставления менеджером отчета руководителю о проделанной работе и ее прогрессе [6].

Следует отметить, что делегирование полномочий — это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.

Подчеркивая все вышесказанное, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия.

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем семь типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

1. Недостаточно времени. Одно из самых больших препятствий для делегирования — это понимание того, что у руководителя недостаточно времени, чтобы адекватно объяснить задачу или научить членов своей команды навыкам, необходимым для делегированной задачи. Это явление парадоксально, потому что одно из главных преимуществ делегирования — экономия времени.

2. Потеря контроля. Менеджеры, плохо знакомые с делегированием, часто чувствуют, что они подставляют сами себя, поскольку сотрудника пугает тот факт, что он позволяет своему коллеге сделать то, за что ответственен именно поручитель. Тем не менее, общение с тем, кому были делегированы обязательства, с целью проверить ход выполнения задания, может помочь уменьшить этот страх и дать некоторое чувство контроля.

3. Отсутствие награды. Некоторые руководители считают, что, если они не выполняют задачу, они не будут получать вознаграждение в виде признания или же награду в финансовом эквиваленте. Руководитель должен научиться делиться с другими, поскольку нужно помнить о том, что чем лучше выглядит команда поручители, тем лучше выглядит и сам поручитель.

4. Потеря задач, выполнение которые нравятся поручителю. Иногда руководителю может понадобиться делегировать задания, которые ему нравится выполнять. Необходимо помнить, что задача в качестве лидера — «думать широко», чтобы не увязнуть в рутинных и менее значимых задачах.

5. Поручитель может сделать это лучше. Руководитель в силу своей должности склонен думать, что он — самый компетентный сотрудник и лишь он способен выполнить какую-то определенную задачу. Но часто оказывается так, что в команде находятся сотрудники, способные выполнить поручение если не лучше, так хотя бы на уровне самого руководителя.

6. Умаление сути делегирования. Некоторые руководители могут сопротивляться делегированию, поскольку они считают, что могут «делегировать себя» из своей работы. Несмотря на то, что, в общем и целом делегирование часто повышает производительность, что очевидно для всех.

7. Отсутствие уверенности в членах команды. Некоторые лидеры сопротивляются делегированию так же потому, что они не верят своим членам команды. Решение этой проблемы заключается в допущении небольших рисков: начальник должен научиться видеть потенциал в своей команде. Нужно убедиться, что члены команды были достаточно к задачам, которые им назначены. Чем они более подготовлены, тем меньше руководитель должен будет за них беспокоиться.

В тоже время, руководитель не единственный, кто может опасаться делегирования. У членов команды могут быть и собственные проблемы:

1. Недостаточно времени. Некоторые из членов команды могут почувствовать, что они и так уже уделяют дополнительное время общему проекту. Это может быть правдой, поэтому необходимо убедиться, что руководитель достаточно разделяет задачи между собой и всеми членами своей команды. Если каждый чувствует себя переутомленным, начальнику придется объяснить, что для того, чтобы выполнить свою работу, каждый должен приложить

дополнительные усилия.

2. Недостаточно опыта. Некоторые сотрудники, особенно новички или молодые практиканты, могут признать, что у них недостаточно опыта для выполнения задач, которые необходимо выполнить. Не нужно быть нетерпеливым к ним из-за недостатка опыта, если у них не было возможности получить его. Необходимо начать с делегирования простых задач, чтобы они получили уверенность в своих успехах. По мере повышения их уровня мастерства можно уверенно передавать им более сложные задачи.

3. Страх неудачи. Некоторые из членов команды могут опасаться, что им не удастся выполнить задачи, которые им делегируют. Лидеру следует дать товарищам по команде адекватную поддержку и поддержку, объяснить им, что будете следить за их прогрессом и давать им обратную связь, чтобы исправить ошибки до того, как они станут серьезными проблемами.

4. Боязнь чужой ответственности. Чтобы иметь успешную команду, каждый должен быть гибким и открытым для делегирования. Подчеркните важность задачи и преимуществ, которые она принесет. Сообщите, что их сильные стороны и навыки важны для выполнения задачи и успеха вашей команды.

5. Страх быть «подставленными». Некоторые сотрудники могут почувствовать, что руководитель пытается «скинуть» вину на них. Нужно убедиться, что слова и действия лидера говорят об обратном. Лидер не должен жертвовать членами своей команды, чтобы спасти себя, если что-то пойдет не так. Это принесет ему только презрение и обиду, а также непродуктивную команду.

Вывод. Делегирование полномочий — это процесс, в котором полномочия разделяются и распределяются между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна существовать некоторая система разделения работы. Оно определенным образом дает достаточное пространство для подчиненных, для раскрытия своих способностей и навыков и эта помощь как руководителю, так и подчиненному, что, в некотором смысле, обеспечивает стабильность работы предприятия.

Следует отметить, что отказ от полномочий — не есть делегирование, поскольку его суть заключается в передаче своих полномочий другому.

Использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия. В тоже время, руководитель не единственный, кто может опасаться делегирования. У членов команды могут быть и собственные проблемы, но так или иначе они сходны между собой: отсутствие времени и боязнь чего-то нового.

Литература

1. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М. : Вильямс, 2016. — 672 с.

2. Гаврилова, С. В. Организация труда персонала : учебно-практическое пособие / С. В. Гаврилова, Л. Н. Иванова-Швец. — М. : Евразийский открытый институт, 2010 — 224 с.

3. Бёме, Г. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Бёме, С. О. Календжян ; под ред. О. Д. Проценко. — М. : Издательский дом «МЕЛАП», 2002. — 200 с.

4. Позднякова, С. Самоменеджмент / С. В. Позднякова, Н. Ю. Донец, П. В. Поздняков, В. А. Морозов ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования, Министерство сельского хозяйства РФ, Кафедра менеджмента в АПК. — СПб. : СПбГАУ, 2015. — 55 с.

4.2. Ответственность и полномочия в организации

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.

Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная
ответственность — ответственность за выполнение задач.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Объем полномочий определяется в соответствии с принципом:

— характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;

— развитости системы коммуникаций, данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;

— личных особенностей исполнителей. Суть данного принципа: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

— морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия:

1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия:

а) общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации;

б) линейные полномочия — полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать;

2) функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач, то есть, когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при
решении проблемы. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

3) рекомендательные полномочия — даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса, рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения;

4) представительские полномочия, могут реализовываться в таких двух направлениях, как:

а) координационное направление. В крут координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления;

б) контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации;

5) согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Они классифицируются на:

а) предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению;

б) блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру,

Анри Файоль

, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора.

Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов

будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно.

«Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую

».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

 

Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

 

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

 

Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий.

 

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 11.2.

 

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий.

 

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании. Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Другие иллюстрации этих понятий приведены в примерах 11.1. и 11.2.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

 

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

 

 

Рис. 11.3. Цепь команд.

 

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

 

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 11.4.

 

Рис. 11.4. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

 

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторо. Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Эта серьезная проблема будет рассмотрена в гл. 18.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

 

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.

 

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

 

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0’Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).

«И послушал Моисей слов тесто своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. Посла она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.

 

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

 

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

 

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

 

 

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

 

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Статья от компании CorpSoft24 – Делегирование полномочий: просто о сложном

Юлия Фащенко, PR-менеждер CorpSoft24

Рано или поздно каждому руководителю приходится решить для себя непростой вопрос: что из огромного массива задач можно делегировать своим подчиненным? И это действительно серьезная дилемма. Ведь всегда кажется, что никто не в состоянии выполнить задание быстрее и качественнее, чем ты сам. А можете представить себе, что произойдет, если Вы всё-всё станете делать самостоятельно?

Сначала Вам будет казаться, что слово «идеально» недостаточно точно описывает высочайшее качество Вашей работы. Ведь Вы в нее душу вложили, ни одной мелочи не упустили. Чуть заметная усталость придает сил, потому что означать это может лишь одно – Вы отлично поработали.

Но наступает один не слишком прекрасный день, когда из-за срочных ежедневных заданий Вы не успеваете сделать ничего действительно важного. Глаз дергается, нервы пошаливают, и решение приходит само собой: придется часть обязанностей препоручить другим людям.

Вам здорово повезло, если у вас уже есть подчиненные и остается только выбрать подходящих претендентов. В ином случае поиск спецов на фрилансе, аутсорсинге и т.д. добавит Вам головной боли.

При самом лучшем раскладе у Вас даже будет выбор: что и кому поручить. Но задачи разные, да и люди тоже. Именно поэтому к их подбору нужно подойти со всей ответственностью.

Итак, что же нам предлагают делегировать?

• Рутинную работу

• Деятельность, требующую специальных знаний и навыков

• Малозначимые вопросы

• Подготовительные этапы работы

Сначала довольно тяжело выделить обособленную задачу, так как кажется, что все они взаимосвязаны и выполнять их должен один человек. Хорошенько обдумав ситуацию, Вы приходите к выводу, что мониторинг новостей и изменений за определенный период (сутки, 2-3 дня, неделю) отнимает слишком много времени и требует при этом повышенного внимания и сосредоточенности.

Решение принято, дело за малым – найти сотрудника, которому Вы поручите мониторинг. Но Вам по-прежнему кажется, что задание может оказаться невыполненным. Выход видится в том, что сразу два человека займутся этим вопросом (разумеется, не зная, что задачу поручили обоим). Скорее всего, через какое-то время они узнают об этом. И здесь возможны два варианта: либо возникнет конкуренция, либо (что вероятнее всего) стараний у обоих резко поубавится (ведь всегда можно часть работы оставить второму). И в этом заключается первая ошибка. Делегируйте полномочия только одному человеку!

Выводы сделаны, и вы обращаетесь к одному подчиненному с задачей. Но времени у Вас нет, поэтому Вы вкратце рассказываете о предстоящей работе, а за всеми подробностями просите обращаться к своему заместителю.

Спустя несколько дней наступает время ознакомиться с результатами мониторинга. И тут всех ожидает неприятный сюрприз. Во-первых, задание не доделано, потому что сроки выполнения заранее не обговорили. Во-вторых, мониторинг явно не полный – целый пласт информации упущен. Так получилось, потому что Вы забыли предоставить сотруднику доступ к специализированным базам данных (иными словами, определенные полномочия). А он, в свою очередь, тоже не поинтересовался, так как счел задачу банальной. В действительности в данной ситуации кроется еще одна ошибка руководителя: подчиненному не объяснили всей важности порученного задания и не обучили элементарным вещам. В-третьих, глядя на выполненный мониторинг, Вы понимаете, что получили не совсем то, что нужно. Почему это произошло? Все просто: сработал эффект «испорченного телефона», ведь Вы переадресовали делегирование своему заместителю, у которого тоже нет ясного и четкого понимания, какой результат нужно предоставить на выходе.           

После анализа произошедшего сотрудник пытается осуществить «возврат» этой делегированной задачи. Подсознательно Вы чувствуете, что это не лучшая идея, и отклоняете такое «предложение». И правильно делаете! Необходимо разобраться с ошибками и оставить задачу за сотрудником. Принимать делегированные обязанности обратно следует только в экстраординарной ситуации.

«И что же делать дальше?» – спросите Вы. Нужно наладить процесс контроля, решить, когда Вы будете проверять промежуточный и конечный результат. Важно не впадать в крайности: проверять работу каждые десять минут или интересоваться ей только в самом конце.   

Каждый раз, чувствуя праведный гнев при виде ошибок и просчётов, старайтесь сохранять спокойствие. Ваши эмоциональные взрывы уж точно не улучшат качество работы. Помните, что делегирование – это не «перекладывание» обязанностей, а обучение сотрудника с целью препоручить ему определенную часть работы.

Возможно, в конце такого «опыта» Вы схватитесь за голову со словами: «Да зачем мне это делегирование?!». Не делайте поспешных выводов! Немного терпения, и вы обязательно оцените по достоинству все «плюсы» делегирования полномочий.

Конечно же, мы утрируем, изображая руководителя, который не желает передавать свои обязанности подчиненным. Но ведь в каждой шутке есть доля правды. Надеемся, что Вы поняли «как делать не нужно».

Чтобы не попасть в похожую ситуацию, всегда помните об основных правилах делегирования:

• Главное – польза для компании, все остальное – второстепенно

• Важна четкая постановка задачи с подробным представлением конечного результата

• ·Нужно предоставить определенные полномочия и сразу обсудить возможность инициативы работника

• Возможно оказание помощи при выполнении задачи, но при этом лучше не вмешиваться в работу до промежуточной или итоговой проверки

• Желательно делегировать задание лично и при этом только одному человеку (если группе, то обязательно с разграничением полномочий внутри нее)

• Необходимо сразу установить срок выполнения работы и т.д.

Все вышеперечисленное действительно важно. Но, как любят утверждать директора по персоналу, делегирование – это прежде всего проверка компетенций как руководителя, так и работника.

Многие ошибки при делегировании (да и боязнь самой меры) возникают из-за неверных представлений о нем. Что же это за мифы, которые постоянно окружают руководителей любого уровня?

Самый главный страх заключается в том, что сотрудники не справятся, и задача не будет выполнена. Такой риск есть всегда, но если подойти к делегированию со всей ответственностью, то он практически сойдет на нет. Принципиальное значение имеет подготовительная работа: выбор сотрудника для выполнения конкретной задачи, четкие объяснения, предоставление определенных полномочий и др. Даже при форс-мажорных обстоятельствах у Вас должно остаться время на корректировку задачи и исправление ошибок. Верно выстроив всю «систему», Вы можете быть уверены в результате.       

Безусловно, каждый начальник считает себя «универсальным солдатом» и именно поэтому думает, что со всеми вопросами и задачами может справиться сам. Передача своих задач подчиненным для него сродни росписи в собственной некомпетентности. Но ведь грамотное руководство заключается вовсе не в том, чтобы взвалить все на собственные плечи. Руководителю необходимо распределить функции, как говорится, «всем по способностям».

И последнее, в чем редко признаются руководители, – боязнь самому остаться без работы после передачи части своего функционала подчиненным. Помните, что у руководителя более глобальная задача, чем разбираться с текучкой! Также устойчиво убеждение о том, что выполняющий часть обязанностей руководителя работник (при этом, по легенде, лицемерный и амбициозный) спит и видит, как бы «подсидеть» своего начальника. В данной ситуации совет может быть один: внимательно выбирайте работников и особенно своих заместителей. Самое главное, что должно остаться в ведении руководителя – координация всех процессов и управление коллективом. Все остальное можно и нужно делегировать!

Делегирование полномочий в организации :: Shopolog.ru

Большинство прогрессивных современных руководителей и владельцев бизнеса признают, что делегирование полномочий в организации — это почти единственная для них возможность рационального использования своего времени, а также мощный инструмент мотивации персонала. В то же время редкий владелец компании или топ-менеджер не опасается, что делегировав задачи подчиненным, он подвергнет бизнес опасности или даже разрушению. Многие в подобных случаях убеждают себя, что подчиненные не настолько компетентны, чтобы им можно было доверить решение серьезных задач. В результате у занятого оперативным руководством менеджера не хватает времени на стратегическое развитие бизнеса, он упускает выгодные возможности, появляются проблемы в семейных отношениях и здоровье. Как же использовать преимущества делегирования и при этом не только не потерять, но и укрепить свой бизнес?

Делегирование полномочий — признак корпоративной культуры компании

Если руководитель боится доверить подчиненному даже небольшой объем работы, которую обычно выполняет сам, — это свидетельство его слабости и неуверенности в собственном профессионализме. Человек предпочитает самостоятельно отвечать перед вышестоящим руководством за работу подразделения, потому что боится конкуренции и появления в окружении более талантливого конкурента. Именно поэтому эффективность делегирования полномочий в компании тем выше, чем выше в ней уровень корпоративной культуры. То есть в коллективе поощряют инициативу и взаимное доверие, опытные сотрудники охотно обучают новичков, не боясь конкуренции: они уверены, что, подготовив себе достойную смену, могут рассчитывать на повышение в карьере. Это классический случай, когда делегирование в организации стимулирует саморазвитие и самообразование персонала, раскрытие новых его способностей и талантов.

Стратегическая инициатива — это полномочие руководителя

Надо понимать, что делегирование предполагает и адресование подчиненному ответственности за результаты работы на определенном участке. Подчиненным, как правило, поручают оперативное руководство рабочим процессом, решение насущных повседневных проблем и вопросов. Таким образом, у руководителя появляется больше времени на постановку задач и поиск решений по стратегическим вопросам развития предприятия. Высокая эффективность делегирования полномочий в организации достигается за счет того, что у руководителя больше нет необходимости контролировать весь цикл рабочего процесса, но ответственность за постановку целей, принятие важных решений, стратегию развития компании он должен обязательно оставлять за собой. Распределение ответственности — очень деликатный вопрос при работе с инструментом делегирования. Неся ответственность за результат работы компании в целом, руководитель, передавая подчиненному часть своего функционала, должен делегировать ему и долю ответственности. Если полномочия руководителя участка не будут подтверждены официальным документом, ситуация может обернуться саботажем подчиненных и конфликтами.

Как правильно работать с инструментом делегирования

Управление — это творческий процесс, а поэтому полномочия нельзя делегировать в приказном порядке, успех возможен только в случае заинтересованного согласия подчиненного. Только от проницательности руководителя и умения разбираться в людях зависит, передаст ли он часть своего функционала ответственному подчиненному, стремящемуся к повышению своего профессионализма, или откровенному карьеристу. Процедура делегирования полномочий контроля над процессом подчиненному должна оформляться документально. Это может быть приказ, протокол или любой другой документ, в котором четко описываются зоны работы и ответственности кандидата на должность руководителя отдельного проекта либо участка работы. В документе также должно быть указано, какие решения кандидат может принимать самостоятельно, а какие после согласования с другими должностными лицами или вышестоящим руководством. С документом необходимо обязательно ознакомить всех сотрудников, работающих на участке или задействованных в проекте. Сотруднику, принимающему на себя полномочия и ответственность, необходимо четко сформулировать ожидания: какой результат, в каком виде и в какие сроки от него требуется. Одновременно с делегированием полномочий кандидату передаются и ресурсы, необходимые для выполнения задачи: финансирование, материальные ценности, персонал. Наконец, важный пункт процедуры делегирования — значимое для кандидата вознаграждение, которое он получит за свой труд. Это может быть более высокий оклад, какие-либо нематериальные блага или возможности. Таким образом, сотрудник, принимая делегированные полномочия в организации, получает комплекс организационных, финансовых, юридических и психологических инструментов, необходимых для успешного решения поставленной задачи. Следует учитывать, что обретя новый функционал, поначалу сотрудник может нуждаться в советах и консультациях руководителя. Но нельзя не отметить преимущество того, что освоившись в новом амплуа, он со временем освободит руководителя от груза рутинных повседневных обязанностей. 

Похожие статьи:

Введение в делегированные полномочия — Cygnetise

Типы делегированных полномочий

Определение и уровень делегированных полномочий различаются для разных типов организаций и отраслей. Ниже мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Делегированные полномочия в банковском деле или банковские мандаты

В банковском деле вы можете разрешить другой стороне (в случае бизнеса, определенному персоналу) доступ к вашему банковскому счету. Делегированные полномочия позволяют вам устанавливать разные уровни доступа для каждого человека в зависимости от его роли и разрешений.

Обычно делегированные полномочия предоставляют следующие права:

• просматривать отчеты, балансы и транзакции,

• осуществлять переводы и платежи или изменять будущие платежи,

• создавать или вносить изменения в постоянные поручения и отменять прямые платежи. дебетования и

• подать заявку на ссуду для бизнеса, подать заявку и получить овердрафт, а также подать заявку на открытие сберегательного счета.

Делегированные полномочия в страховании

В соответствии с Руководством по передовой практике IUA для делегированных полномочий делегированные полномочия «относятся к соглашению, согласно которому страховщик делегирует свои полномочия компании или товариществу для заключения договоров страхования от имени страховщик … Делегирование — это особенность того, как работает часть общего страхового рынка.Срок. «Делегирование» часто используется фирмами, в которых осуществляется аутсорсинг ».

В случае делегированных андеррайтинговых полномочий они широко определяются как «держатели покрытия». Страховщики играют важную роль в современной страховой отрасли, поскольку они помогают страховщикам расширять свою деятельность, выходить на новые рынки и регионы и, следовательно, приносить значительную часть своего дохода от страховых взносов.

С точки зрения уровня полномочий, держатель покрытия может иметь полные или ограниченные полномочия по андеррайтингу от имени страховщика, которые известны как обязательные органы.Владелец покрытия также может урегулировать претензии, это называется органом по урегулированию претензий.

Делегированные полномочия в трастах

Попечители НПО, академических организаций и благотворительных организаций несут юридическую ответственность за управление и администрирование своей организации. Однако попечители не всегда могут принимать каждое решение, поэтому они часто делегируют свои полномочия подкомитетам, отдельным попечителям или сотрудникам организации.

Даже в случае делегированных полномочий конечная ответственность за осуществление этих полномочий остается за попечительским советом. Таким образом, для попечителей важно внимательно следить за всеми делегациями и иметь надлежащий процесс отчетности с эффективной системой контроля и управления.

Лучшие практики для управления делегированными полномочиями

Ниже приведены некоторые из лучших практик для делегирования полномочий и управления ими.

1. Иметь исчерпывающий документ о делегированных полномочиях. — Конечная цель документа о делегированных полномочиях — обеспечить четкую структуру различных уровней полномочий и установить конкретные ограничения и условия делегирования.

2. Обеспечьте эффективный процесс мониторинга и отчетности — Настройте систему управления делегированными полномочиями, которая позволяет вам регулярно отслеживать и контролировать все делегирования и вносить любые изменения, когда это необходимо.

3. Вести действительный и актуальный список лиц, имеющих право подписи — Как узнать, кто и что уполномочен подписывать в вашей организации? Наличие четкого и актуального списка всех делегированных вами полномочий может помочь вам снизить риск мошенничества и несоблюдения требований, а также предотвратить любые операционные задержки и сбои.

Что такое делегирование полномочий? определение, значение и особенности

Определение: Делегирование полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью он также разделяет полномочия, то есть право принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут выполняться эффективно.

Другими словами, делегирование полномочий включает в себя разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности путем привлечения их к ответственности за свои действия. В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы. Таким образом, чтобы уменьшить его нагрузку, определенная ответственность и полномочия делегируются нижнему уровню, то есть подчиненным, для выполнения работы от имени руководителя.

При делегировании полномочий руководитель не отказывается от своих полномочий полностью, а только разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует столько полномочий, сколько необходимо для выполнения этой ответственности.

Особенности делегирования полномочий

1. Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
2. Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
3. Однажды делегированные полномочия могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
4. Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
5. Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
6. Делегирование — это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.

Делегирование полномочий: почему это важно

Делегирование задач работникам — ключевой компонент управления. В конце концов, менеджеры не могут — и не должны — делать все.Их работа — управлять работой других. Однако с делегированием полномочий может быть сложно справиться, особенно если ваш бизнес растет.

Так что же такое делегирование полномочий? Как бизнесу с этим справиться? Вот некоторые из вопросов, которыми мы займемся сегодня.

Во-первых, давайте рассмотрим основы, чтобы убедиться, что все мы находимся на одной странице.

Что такое делегирование полномочий?

Короче говоря, делегирование полномочий — это организационный процесс, при котором менеджеры распределяют свою рабочую нагрузку между своими сотрудниками.Чтобы это работало должным образом, менеджеры должны предоставить своим работникам право принимать решения, влияющие на работу и рабочую нагрузку, которые они должны выполнять.

Таким образом, в некотором смысле делегирование полномочий похоже на делегирование задач, за исключением того, что вы также даете своим сотрудникам возможность выполнять свою работу, не обращаясь к вам за каждой мелочью.

Делегирование полномочий обычно осуществляется ниже по потоку, что означает, что менеджеры среднего звена имеют полномочия, предоставленные им высшим руководством.Эта нисходящая система позволяет менеджерам любого уровня делегировать работу и полномочия своим сотрудникам, распределяя рабочую нагрузку между всеми сотрудниками, чтобы работа могла выполняться быстро и без стресса из-за того, что менеджеры и рабочие слишком много работают.

При разработке структуры делегирования полномочий для вашей организации вам необходимо выяснить, какие задачи можно делегировать и какие полномочия необходимо предоставить работникам и менеджерам всех уровней, чтобы работа могла выполняться своевременно.

Однако менеджеры никогда полностью не уступают свои полномочия рабочим или руководителям более низкого уровня. Менеджеры должны полностью изучить, какие задачи стоят перед ними, а что нужно делегировать. Иногда есть задачи, которые требуют прикосновения руководителя высшего звена. Эти задачи обычно сохраняются и обрабатываются этим менеджером.

Как видите, делегирование полномочий не имеет простой универсальной схемы, которую могут использовать все организации. Вместо этого процесс должен быть описан конкретными организациями, чтобы гарантировать, что он работает на них.

Делегирование полномочий: начало работы

Как мы уже говорили выше, делегирование полномочий — это процесс, который осуществляется на организационном уровне. Невозможно сказать, что структура делегирования полномочий в одной организации будет работать таким же образом в другой.

Однако есть несколько вещей, которые распространяются на несколько организаций. Например, менеджерам часто бывает трудно начать делегировать полномочия сотрудникам, когда бизнес растет.

Давайте немного углубимся в это. Допустим, есть стартап-компания, у которой есть штатный персонал, выполняющий лишь несколько ролей. Эти люди, вероятно, выполняют множество разных задач, чтобы компенсировать нехватку персонала.

Затем, после крупной продажи или сделки, бизнес может расшириться, что позволит менеджерам нанять сотрудников для помощи. Когда эти новые сотрудники принимают на работу, менеджеры часто могут с трудом передать контроль и полномочия новым сотрудникам, потому что они так долго выполняли свою роль и знают, как они хотят ее выполнить.

Это очень распространено среди многих различных организаций, и в этом есть большой смысл. Однако для быстрого выполнения задач необходимо решить вопрос о делегировании полномочий.

Но как?

Опять же, это во многом зависит от вовлеченных людей. Однако есть системы, которые можно использовать, чтобы упростить процесс. Так что давайте сейчас перейдем к этому.

Делегирование полномочий: постоянные проверки

В современном мире идея ежегодных и ежеквартальных проверок постепенно отменяется, чтобы уступить место постоянной отчетности и проверкам.Это важно, когда дело доходит до делегирования полномочий, потому что после передачи полномочий вы должны убедиться, что сотрудник или менеджер, на который теперь возложена новая ответственность, действительно может выполнять эту роль.

Таким образом, это помогает постоянно проверять их, чтобы узнать, хорошо ли они справляются со своими новыми задачами. Это не должен быть какой-то сложный процесс, когда людей вовлекают на собрания и тому подобное. Иногда может быть полезно просто побеседовать с сотрудником (или менеджером) один на один, чтобы узнать, как идут дела.

Если они идут эффектно — отлично! Если нет, постарайтесь понять, что вы можете изменить, чтобы этот человек мог лучше выполнять свою роль.

Делегирование полномочий: наиболее частая ошибка

Опять же, это не то, с чем придется сталкиваться каждой организации, но это определенно случается чаще, чем другие проблемы. И это когда организация создала делегирование полномочий, но менеджеры не хотят, чтобы работники фактически выполняли свои задачи.

Как мы уже говорили, делегирование полномочий — это наделение работников полномочиями, позволяющими им помочь им добиться успеха в своей роли, снимая при этом работу с пластины менеджера.Иногда, однако, менеджеры могут сопротивляться, не давая работникам необходимых полномочий, увеличивая время, необходимое для выполнения задачи, потому что теперь они должны вернуться к менеджеру, чтобы убедиться, что они могут ее выполнить.

Это фактически создает больше работы для всех участников. На самом деле руководителю было бы легче самому выполнить задачу без сотрудника, потому что сотрудник буквально не может ее выполнить.

Это очень похоже на то, о чем мы говорили ранее.Как вы, вероятно, заметили, одна из самых больших проблем, которые могут возникнуть во время нового процесса делегирования полномочий, — это неспособность менеджеров полностью передать контроль над некоторыми задачами.

С учетом сказанного, менеджеры не должны полностью перекладывать свою рабочую нагрузку на работников или других менеджеров. Каждая задача индивидуальна и требует разного уровня поддержки. Кроме того, менеджеры будут нести ответственность за успех своих сотрудников. Если менеджеры не укажут путь к этому успеху, он вернется к ним.Вот почему важно обращать внимание на рабочие нагрузки, чтобы работники и менеджеры не выгорели.

Делегирование полномочий: заключение

Делегирование полномочий — это организационный процесс, который распределяет рабочую нагрузку между рабочими и менеджерами. Делегирование полномочий отличается от простого делегирования рабочих задач, поскольку оно включает в себя предоставление работникам объема полномочий, необходимых им для принятия решений, влияющих на их роль.

Например, если работник нанят для закупки расходных материалов для офиса, ему следует доверить способ оплаты или решить проблемы, которые могут возникнуть с доставкой.

Самая большая ошибка, когда дело доходит до делегирования полномочий, — это когда руководство отказывается позволить работникам полностью выполнять свою работу, потому что они должны постоянно возвращаться к менеджеру для одобрения. Другой распространенной проблемой является ситуация, когда менеджеры перекладывают слишком много задач на сотрудников или менеджеров более низкого уровня, перегружая их и, возможно, заставляя их выгорать.

Если все сделано правильно, делегирование полномочий — отличный способ распределить задачи, связанные с ведением успешного бизнеса. Как правило, этот процесс зависит от потребностей вашей организации и количества сотрудников, которые в ней работают.

Как делегировать полномочия: советы и преимущества

Автор: Крис Кэмпбелл Дата публикации 4 сентября 2018 г.

При наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования без ущерба для повседневной производственной деятельности .

---

Связанный:

---

Многие менеджеры неоднозначно относятся к делегированию полномочий. Они знают, что это жизненно важно в более широком, абстрактном смысле, однако практические требования на рабочем месте часто делают делегирование полномочий более обременительным.В конце концов, может ли руководитель действительно добиться блестящих результатов, оторвавшись от процесса? На первый взгляд это может показаться кругом, который нельзя возвести в квадрат.

К счастью, при наличии надлежащего плана можно получить более стратегические выгоды от делегирования, не жертвуя повседневной производительностью.

Чтобы помочь вам в этом, давайте подробнее рассмотрим основные преимущества делегирования, некоторые общие препятствия на пути к практике и несколько практических советов по эффективному делегированию полномочий.

Преимущества делегирования полномочий

Знание того, где, когда и как делегировать полномочия, является критически важным навыком для менеджеров, поскольку он создает более плавные и эффективные рабочие процессы и помогает сотрудникам развивать свои навыки. Однако преимущества делегирования на этом не заканчиваются.

Другие ключевые преимущества обучения эффективному делегированию включают:

• Создание системы самообновляющихся талантов. Делегирование полномочий помогает работникам развивать новые навыки, повышать их способность к лидерству и повышать их уверенность в себе.Предоставляя полномочия и позволяя сотрудникам использовать их, менеджеры гарантируют, что внутренние замены будут доступны, когда менеджеры продвинутся или уйдут.
• Больше доверия. Доверие — это улица с двусторонним движением: проявите к кому-то свое доверие в его способности выполнять свою работу, и, скорее всего, вам ответят взаимностью. После того, как задачи, проекты или обязанности по принятию решений будут успешно делегированы, будет заложена основа для будущего сотрудничества.
• Более глубокое понимание возможностей сотрудников .Делегирование полномочий обеспечивает фантастическое окно для оценки навыков и ключевых атрибутов сотрудников (креативность, лидерские качества, надежность и т. Д.).
• Продвижение культуры инноваций . Свежие идеи и подходы являются источником жизненной силы бизнеса, а делегирование полномочий играет важную роль в предоставлении работникам свободы для разработки собственных инновационных идей лидерства или стратегий решения проблем.
• Больше мотивации. Личностное развитие и возможность взять на себя большую ответственность — два ключа к удержанию сотрудников.Делегируя полномочия, менеджеры заставляют своих коллег чувствовать себя уважаемыми и доверенными, пробуждая лояльность и мотивацию.
• Создание здоровой организационной культуры. Многие компании могут извлечь выгоду, избегая чрезмерной зависимости от подхода к управлению сверху вниз. Делегирование полномочий — это разумный способ заставить всех почувствовать себя заинтересованными в прогрессе компании.

Разумно и стратегически делегируя полномочия, организации могут пожинать плоды, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют, что им доверяют и уважают.

Учитывая важность найма и удержания талантливых людей, создание такой атмосферы может обеспечить значительное конкурентное преимущество для организаций, отдающих приоритет делегированию.

Общие препятствия для делегирования полномочий

Как упоминалось выше, делегирование полномочий не всегда является тривиальной задачей, даже если вы убеждены в общих преимуществах такой практики. Менеджеры сопротивляются делегированию по разным причинам, но, как правило, некоторые из них возникают постоянно.

Эти общие препятствия для эффективного делегирования включают:

• Перфекционизм. Некоторые лидеры, которые боятся делегировать полномочия, могут питать страх, что работа пострадает без их прямого участия, и что это плохо отразится на их собственном послужном списке или репутации.
• Заниженные ожидания. Менеджеры, которые не могут делегировать полномочия, могут сделать это, потому что они считают, что работа будет медленнее или менее эффективной, если она будет находиться в руках сотрудников.
• Недоверие . Когда вы отвечаете за подотчетность, иногда трудно доверять другим выполнение работы.Это особенно актуально при передаче полномочий новым людям.
• Обеспокоенность потерей контроля. Не всегда легко делиться центром внимания или передать контроль над важным проектом или задачей другому человеку. Научиться уступать контроль без микроменеджмента или последующего вмешательства — основная задача для делегирования полномочий менеджерам.
• Вопросы управления временем. Нельзя отрицать, что делегирование часто занимает больше времени, так как вам нужно выбрать и подготовить правильного человека.
• Заблуждение о характере делегирования. Если все сделано правильно, делегирование не просто «сбрасывает лишнюю работу» на колени сотрудников; это играет решающую роль в их профессиональном развитии. В большинстве случаев работники жаждут этой ответственности, а не хотят ее избегать.

Признавая эти барьеры или внутренние препятствия на пути эффективного делегирования, становится легче их преодолеть. Разработка стратегии делегирования также может сыграть ключевую роль в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть эти барьеры.

Практические советы для более эффективного делегирования полномочий

Вам нужно избавиться от мысли о потере контроля. Бросьте вызов собственному мышлению:

• Каждая ли задача связана с высоким риском, которую можете решить только вы? Если нет, начните медленно и делегируйте более мелкие задачи, чтобы освоиться с идеей.
• Есть ли в моем штате способные, проверенные люди, способные грамотно выполнять задачи? Если есть, дайте им шанс. Если нет, вам нужно либо переоценить свои ожидания, либо процесс найма.
• Это связано с моим сопротивлением ошибкам или страхом перед ними? Если это касается вас, вам нужно поработать над собой.
• Есть ли у меня проблемы с доверием, которые мешают мне работать с командой? Если да, то вам нужно поработать над собой.

Вы должны понимать, что работа — это командный вид спорта, и ваши товарищи по команде, хотя и не идеальны, но умны и ответственны.

Дополнительные советы, которым вы можете следовать, чтобы сделать процесс как можно более плавным.

• Важно сохранять мышление делегирования.Будьте бдительны в отношении новых возможностей делегирования и сопоставляйте эти возможности с людьми, которые обладают правильным сочетанием навыков, лидерства и способностей решать проблемы.
• После того, как вы найдете подходящую возможность и подходящего кандидата, убедитесь, что проводятся необходимые тренинги или консультации.
• Также необходимо поддерживать открытые линии связи. Всегда четко указывайте, что ожидается при делегировании полномочий. Предоставьте ясность в отношении того, как будет измеряться или оцениваться производительность.Любые сроки или обязанности должны быть четко сформулированы и поняты.
• Оставайтесь на связи, но не будьте властны; идея состоит в том, чтобы дать людям возможность добиться успеха — скорее руководить и направлять, чем делать. Если вам необходимо вмешаться, используйте легкое прикосновение. Дайте человеку, которому вы делегировали полномочия, возможность мыслить творчески и независимо. Будьте открыты для идей или решений, которые противоречат вашей обычной практике.
• После делегирования обязательно следите за прогрессом.Хотя делегирование помогает работникам развивать новые навыки и лидерские качества, ответственность в конечном итоге все равно сводится к делегированию, поэтому надзор часто необходим для выполнения более важных задач.
• Как только все будет готово, просмотрите процесс и получите отзывы от тех, кто участвует. Узнайте, что сработало, а что нет, и определите потенциальные улучшения, которые необходимо внедрить при следующем делегировании полномочий.

The Takeaway

Хотя делегировать полномочия не всегда просто, в конечном итоге этот процесс служит интересам менеджеров, сотрудников и организации в целом.

Выполняя шаги, описанные выше, вы можете начать более эффективно делегировать полномочия, совершенствуясь как лидер, создавая возможности профессионального развития для своих коллег.

Крис Кэмпбелл

Автор

Крис Кэмпбелл — журналист, маркетолог и предприниматель, основным направлением деятельности которого являются бизнес и технологии. Он писал или работал с различными национальными изданиями, крупными предприятиями и отраслевыми лидерами, в том числе многими из руководителей и менеджеров.

Значение, принципы, важность, процесс и преимущества

Все, что вам нужно знать о делегировании полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения. Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Кунц и О’Доннелл заявляют, что «весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Узнать о:

1.Значение делегирования 2. Особенности делегирования 3. Формы 4. Процесс 5. Аспекты 6. Методы 7. Эффективное делегирование 8. Факторы, влияющие на 9. Надлежащие рекомендации по обеспечению эффективного делегирования

10. Что можно делегировать? 11. Трудности 12. Барьеры 13. Преодоление барьеров для делегирования 14. Значимость 15. Можно ли делегировать как полномочия, так и ответственность? и другие подробности.

---

Делегирование полномочий: значение, особенности, формы, процесс, аспекты, методы, факторы, значение, преимущества

Делегирование полномочий —

Значение и определения различных авторов: Лаунсбери Фиш, Мартин, Бартол, Пирс и Робинсон

Если бы все организационные действия, стратегические и рутинные, могли управляться высшим руководством, не возникло бы необходимости в формальной организационной структуре с функциональными отделами, укомплектованными людьми разного уровня, выполняющими различные виды деятельности.Поскольку из-за физических и психических ограничений невозможно, чтобы один человек выполнял все действия в отношении всех функциональных областей, становится необходимым, чтобы он передавал часть своей рабочей нагрузки подчиненным вместе с соразмерными полномочиями для выполнения поставленной задачи. .

Каждый тип задач не может быть назначен подчиненным. Руководители должны выбирать между задачами, которые могут выполняться подчиненными, и задачами, которые должны выполняться только ими. Таким образом, вся рабочая нагрузка делится на блоки, часть назначается подчиненным, наделенным полномочиями выполнять поставленную задачу.Это разделение работы и ее назначение людям вниз по скалярной цепочке называется делегированием. «Делегирование — это процесс, который менеджер использует для распределения работы среди подчиненных».

Менеджмент — это искусство добиваться результатов через других, что возможно, если они делегируют полномочия и ответственность. Делегирование — важный навык, которым должен обладать менеджер для эффективного управления своей организацией. Аллен очень точно говорит об этом: «От того, насколько хорошо менеджер делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять.«Делегация создает здоровую атмосферу в организации. Компании определяют способности менеджеров, оценивая их навыки по тому, насколько эффективно они выполняют работу в процессе делегирования полномочий.

«Человек — это только одна рабочая сила. В одиночку он может сделать очень много за день. Единственный способ, которым он может добиться большего, — это делегирование полномочий через разделение своей нагрузки и разделение своих обязанностей с другими ». — Лаунсбери Фиш

Это «передача части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов.»- Мартин и Бартол

«Делегирование — это процесс, с помощью которого менеджер назначает задачи и полномочия подчиненным, которые берут на себя ответственность за эту работу». — Пирс и Робинсон

---

Делегирование полномочий —

Функции

Делегирование имеет следующие особенности:

1. Делегирование — это процесс. Менеджеры делегируют задачи подчиненным в последовательном порядке шагов.

2. Текущий процесс — Делегирование — это непрерывный процесс.Менеджеры продолжают делегировать задачи и получать их от начальства для достижения целей организации.

3. Это искусство, а не наука. Когда делегат передает подчиненным, это не обязательно означает, что подчиненные будут хорошо выполнять эти задачи. Между поставленной задачей и их фактическим выполнением нет причинно-следственной связи. Таким образом, делегирование — это не наука. Это искусство того, как и что менеджер делегирует подчиненным.

4. Делегирование полномочий, а не подотчетности — менеджеры могут делегировать работу и полномочия для выполнения этой работы только подчиненным.Делегирование не означает, что менеджеры не подотчетны своему начальству за задачи, возложенные на подчиненных. Они несут ответственность за задачи, поставленные перед подчиненными, и несут ответственность перед начальством за их выполнение.

5. Необходимая организационная деятельность — Менеджеры не могут избежать делегирования. Они не могут выполнить все задачи самостоятельно. Они должны овладеть искусством делегирования, то есть, как делегировать и что делегировать. О корпоративной деятельности судят по тому, насколько хорошо менеджеры выполняют работу через других в процессе делегирования.

6. Он имеет разные формы — Делегирование может принимать разные формы. Он может быть нисходящим, восходящим или боковым.

---

Делегирование полномочий — 3 важные формы

: делегирование сверху вниз, делегирование снизу вверх и боковое делегирование

Делегирование может принимать три формы:

1. Делегирование сверху вниз:

Процесс делегирования, при котором начальство делегирует рабочую нагрузку подчиненным, является делегированием сверху вниз.

2. Делегирование снизу вверх:

Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах. Сила притяжения членов группы настолько велика, что, если им приходится подчиняться вышестоящему или члену группы, они могут выбрать последнего. Руководители должны быть осторожны при отдаче приказов / указаний подчиненным для выполнения делегированных задач.

Они должны мотивировать подчиненных как членов группы, а не отдельных членов.По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами».

3. Боковое делегирование:

Когда менеджеры делегируют полномочия подчиненным в иерархии, подчиненные далее неформально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу.Таким образом, делегированные менеджеру по продажам полномочия и ответственность он разделяет с руководителями других отделов, работающих на том же уровне. Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.

---

Делегирование полномочий — 7 основных этапов процесса делегирования

: определение целей, определение ответственности, определение полномочий, обучение подчиненных и некоторые другие

Процесс делегирования :

Процесс делегирования включает следующие шаги:

Шаг №1. Определите цели:

Первым шагом делегирования является определение цели или задачи должности / должности, чтобы человек определил необходимость делегирования. Если делегирование инициируется в отделе продаж, необходимо четко указать цель; стимулирование сбыта или удержание продаж.

Шаг № 2. Определите ответственность:

После того, как требования к работе определены, ответственность разных лиц определяется с точки зрения возложенных на них задач.Это помогает им узнать своих начальников и подчиненных, которым они могут давать инструкции.

Шаг № 3. Определить полномочия:

Назначение работы дает полномочия, позволяющие людям выполнять обязанности, связанные с этой работой.

Шаг № 4. Мотивируйте подчиненных:

Обязанности руководителя не заканчиваются делегированием полномочий и ответственности подчиненным.Он следит за тем, чтобы подчиненные охотно участвовали в порученной работе, чтобы цели организации могли быть оптимально достигнуты. Руководители мотивируют подчиненных работать с энтузиазмом и энтузиазмом. Они используют финансовые и нефинансовые (совместное принятие решений, признание и т. Д.) Стимулы для мотивации подчиненных.

Шаг № 5. Держать подотчетность:

Независимо от характера и степени делегирования, менеджеры постоянно следят за действиями подчиненных, чтобы отслеживать их прогресс и давать указания, когда это необходимо.Они считают их ответственными за порученную работу, но в конечном итоге остаются подотчетными своему начальству за успешное выполнение задачи и ее координацию с общей организационной работой.

Шаг № 6. Обучить подчиненных:

Несмотря на полномочия, соизмеримые с ответственностью, подчиненные могут быть не в состоянии эффективно выполнять делегированные задачи. Поэтому менеджеры организуют учебные программы, чтобы расширить свои знания о поставленных задачах.

Шаг № 7. Установить контроль:

Конкретные стандарты эффективности сформулированы таким образом, чтобы подчиненные могли оценивать свою работу в соответствии со стандартами, контролировать свою деятельность и согласовывать ее с целями организации.

---

Делегирование полномочий —

3 Уникальные аспекты делегирования: назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности

Весь процесс делегирования охватывает:

и.Определение ожидаемых результатов,

ii. Поручение или ответственность или работа,

iii. Делегирование полномочий на выполнение задачи и

iv. Подотчетность, то есть привлечение к ответственности за ее выполнение. В процессе делегирования задействованы три действия.

Это три уникальных аспекта делегирования:

(1) Передача ответственности:

Менеджер поручает подчиненному выполнение определенной функции, работы или обязанности.Это называется возложением ответственности. Это создание обязательства выполнять возложенные на него обязанности. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный». Говорят, что ответственность создается, а не делегируется.

(2) Предоставление полномочий:

Руководитель предоставляет полномочия, то есть права и полномочия, которые должны выполняться подчиненным. Власть проистекает из ответственности. Это право выполнять определенную работу или обязанности.Это также подразумевает силу, то есть способность делать определенные вещи. Это право отдавать приказы или командовать и должным образом делегируется или передается от начальника к подчиненному, чтобы дать ему возможность выполнять свои обязанности по порученной работе или обязанностям.

Начальник может передавать определенные права, такие как право тратить деньги, направлять работу других, использовать материалы и предпринимать другие необходимые шаги для выполнения своих обязанностей или ответственности. Должен быть баланс между ответственностью и властью для эффективности и экономии организации.

Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы. Мы рассматриваем власть как институциональное право принимать решения и отдавать приказы от имени организации.

(3) Создание подотчетности:

Подобно тому, как ответственность возникает из работы, а полномочия возникают из ответственности, учетная запись
логически вытекает из полномочий. Когда на подчиненного возлагается ответственность за выполнение определенных работ, и ему или ей предоставляются достаточные полномочия для выполнения порученной работы, заключительный этап делегирования полномочий (или основных организационных отношений) заключается в привлечении подчиненного к ответственности или ответственности перед своим начальником за выполнение возложенных на него обязанностей, т.е.е., обязанность выполнять возложенные на него обязанности.

Подотчетность определяется как система управления, которая возлагает определенные обязанности на линейный или штатный персонал и, в свою очередь, ожидает, что они будут подотчетны или несут ответственность за достижение заявленных целей в пределах своей области ответственности.

Обратите внимание, что полномочия идут вниз, тогда как подотчетность идет вверх через цепочку подчинения или через организационную пирамиду. Каждый менеджер снизу подотчетен своему начальнику.Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет или равенство на каждой позиции в иерархии управления. Опять же, подчиненный подотчетен только одному непосредственному начальнику и не более, то есть одному начальнику перед каждым подчиненным. Единая подотчетность улучшает дисциплину и способствует координации.

Эти три атрибута или компонента делегирования (Ответственность-Полномочия-Подотчетность) подобны трем ножкам стула. Каждый зависит от другого. Никакие двое не могут стоять в одиночестве.

Если одна ножка стула слабее или короче, стул делегирования будет неустойчивым. При эффективном делегировании все три атрибута равны, взаимосвязаны и взаимозависимы. Все они одинаково важны. На практике разделить процесс делегирования невозможно. Например, распределение ответственности (работа или обязанности) бессмысленно при отсутствии полномочий, потому что это просто невозможно выполнить.

После того, как руководитель возложил обязанности на своего подчиненного и делегировал ему полномочия, с подчиненного должна быть возложена ответственность.

и. Ответственность:

Давайте определим ответственность как «обязанность подчиненного, которому начальник должным образом возложил обязанности или задачу по оказанию необходимых услуг». Таким образом, это означает обязательство выполнять определенные действия с ответственностью за результаты. В организациях ответственность — это обязанность выполнять задачи, функции или поручения членом организации.

ii. Администрация:

Управленческая власть — это право действовать, командовать, мотивировать, направлять других и требовать повиновения.Это также право принимать решения, отдавать приказы и следить за их выполнением. Обратите внимание, что полномочия делегируются сверху, но для того, чтобы иметь смысл, они должны быть приняты снизу, то есть вашими подчиненными. У менеджера есть полномочия (право) что-то делать, а также сила (способность) это делать. Предполагается, что руководителю предоставлены равные полномочия и полномочия. Только тогда он сможет выполнять работу через других и достигать намеченных целей.

iii.Отчетность:

Ответственность — это ответственность, созданная за использование полномочий. Это ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей. Это связано с тем, что каждый человек, наделенный полномочиями и ответственностью, должен осознавать, что его начальник будет судить о качестве и результатах его работы.

Каждый член организации обязан отчитываться перед своим начальником о том, насколько хорошо он выполняет свои обязанности и использует делегированные ему полномочия.Ответственность всегда наверху.

Авторитет, власть, ответственность и подотчетность для каждой должности и каждого человека в организации должны быть сбалансированы, если мы хотим стабильного равновесия. Менеджер должен искать такой баланс для себя, а также для своих подчиненных.

---

Делегирование полномочий — 4 важных

методов для обеспечения лучшего результата: административное делегирование, географическое делегирование, функциональное делегирование и техническое делегирование

В крупном производственном предприятии следующие могут быть методы делегирования полномочий для обеспечения лучшего результата, единого руководства и командования, а также эффективного делегирования.

(1) Делегация администрации:

Когда некоторые из административных функций делегируются подчиненному персоналу, это называется административным делегированием. Эти функции обычно носят рутинный характер, например поддерживать дисциплину, контролировать работу, рекомендовать к вознаграждению или наказанию и т. д.

(2) Географическое представительство:

Когда предприятие находится в разных отдаленных местах, руководитель не может управлять всеми делами в одиночку.Затем он передает свои полномочия тем, кто размещен в местах, где он физически не может находиться круглый год. Это известно как географический метод делегирования полномочий.

(3) Функциональное делегирование:

Когда предприятие организовано на основе функциональной организации, делегирование полномочий также осуществляется на функциональной основе. Всем руководителям, конечно же, дается управлять своими отделами в соответствии с их навыками, знаниями и опытом; они подотчетны Генеральному директору.

(4) Техническое делегирование:

Этот метод делегирования полномочий основан на технических знаниях и навыках. Здесь делегируются полномочия, чтобы получить преимущества опытных и опытных рук и их технических навыков.

---

Делегирование полномочий —

Фактическое делегирование

Для того, чтобы делегирование было эффективным, нужны две стороны: начальник, готовый делегировать и дать своим подчиненным реальную свободу для выполнения делегированных задач, и подчиненный, готовый взять на себя дополнительные обязанности, самостоятельно разрабатывать решения проблем и учиться через, хотя и болезненный, процесс методом проб и ошибок.

Барьеры для делегирования, как мы видели, являются чисто психологическими и могут быть уменьшены за счет улучшения коммуникации между руководителями и подчиненными, ведущей к лучшему взаимопониманию. Следующие ниже рекомендации были предложены разными авторами, чтобы помочь менеджерам эффективно делегировать полномочия.

Подчиненный:

1. Подбирать подчиненных в соответствии с выполняемой задачей. Предоставьте им руководство, помощь и информацию. Поддерживайте открытые линии общения.

2. Не бойтесь ошибок, совершаемых подчиненными. Удалите элементы страха и разочарования. Позвольте им учиться на ошибках. Не научишься играть в теннис / крикет, читая книгу. Требуется законченная работа.

3. Позвольте подчиненным увидеть общую картину. Подчиненному нужно знать, почему его работа и нужна, и важна.

4. Обеспечить подчиненных достаточными полномочиями для выполнения поставленных задач.

5. Вознаграждение за принятие ответственности.Пот не уходит далеко без небольшого вдохновения.

Культура организации:

1. Создайте атмосферу доверия и риска.

2. Используйте конструктивную критику, чтобы помочь подчиненному расти.

3. Все делегации должны быть в письменной форме.

Структура управления:

1. Приравнивать власть к ответственности; можно злоупотребить слишком большим авторитетом; слишком мало полномочий может расстроить подчиненных.

2. Сдерживайте любую склонность отвергать, мешать или подрывать делегирование.

Системы управления:

1. Предотвратить незаконную узурпацию власти путем установления широкого контроля.

2. Обеспечьте стандарты, чтобы подчиненный мог измерить и оценить свою работу по отношению к стандарту.

Казалось бы, легко и просто делегировать задачу подчиненным с соблюдением вышеуказанных правил. Но, как правильно заметил Роберт Фулмер; делегирование почти никогда не бывает простым.Фактически, это навык, который отличает мужчин от мальчиков в управлении. Делегирование требует более внимательного рассмотрения всех случайных факторов, таких как размер, сложность задачи, дороговизна решения, организационная культура, качества подчиненных и т. Д.

Подчиненный должен быть готов к решительным усилиям, а начальник должен быть готов к расширению свободы и сотрудничеству. Кунц и О’Доннелл перечислили некоторые личные качества, которые могут способствовать эффективному делегированию полномочий.

Эффективный делегат должен:

I. Дайте шанс идеям других людей.

II. Позвольте подчиненным принимать решения самостоятельно.

III. Будьте терпеливым консультантом, а не «парящим ястребом».

IV. Уверенность и доверие к подчиненным.

V. Знайте, как разумно использовать средства управления.

---

Делегирование полномочий —

Факторы, влияющие на делегирование полномочий с трех аспектов: аспект делегата, аспект делегата и организационный аспект

Факторы, влияющие на делегирование полномочий, могут быть стандартными с трех сторон.

Это:

и. Аспекты делегатора (Начальника) и (Суб-ординаты)

ii. Полномочия делегата

iii. Организационный аспект

и. Аспект делегата:

Менеджер не может эффективно делегировать полномочия, если у него есть любовь к власти, боязнь продвижения подчиненных, боязнь разоблачения своих недостатков и негативное отношение к сотрудникам. Кроме того, на делегирование полномочий могут влиять личные качества руководителя и его опыт.

Любовь к власти:

Деспотичный менеджер вряд ли делегирует полномочия своим подчиненным, такой менеджер любит выражать свою важность, заставляя подчиненных часто приближаться к нему, чтобы получить одобрение внутренних решений. Менеджер также не может делегировать полномочия своим подчиненным, если он хочет сохранять жесткий контроль над своей деятельностью.

Страх перед продвижением подчиненных:

Страх перед продвижением подчиненных также влияет на способность менеджера эффективно делегировать полномочия.Менеджер не может эффективно делегировать полномочия по двум причинам. Во-первых, начальник может опасаться, что компетентность и хорошая работа подчиненного могут принести ему повышение по службе, в результате чего он потеряет хороших подчиненных.

Во-вторых, начальство также может опасаться, что подчиненный может преуспеть в своей работе до такой степени, что он может стать претендентом на должность, статус и титул менеджера.

Страх разоблачения:

Начальник не может делегировать соответствующие полномочия, опасаясь, что его управленческие недостатки будут выявлены, если он это сделает.Как правило, это тот случай, когда процедуры и методы, которым руководствуется начальник, не очень хороши. Таким образом, страх раскрытия своих недостатков может сделать менеджеров неэффективными в делегировании полномочий.

Отношение к субординатам:

Передача полномочий требует определенного доверия между начальником и его подчиненным. Следовательно, для делегирования важны превосходное отношение к своим подчиненным и отношение подчиненных к вышестоящему.Недоверие к подчиненным — главный фактор, влияющий на делегирование полномочий. Недостаток уверенности может быть оправдан, если подчиненным также не хватает знаний и навыков.

Черты характера и опыт начальства:

Личностные черты и опыт начальника влияют на то, как он делегирует власть своим подчиненным. Например, начальник, которому были делегированы соответствующие полномочия в его или ее собственной карьере или который продвинулся вверх по служебной лестнице, скорее всего, будет делегировать полномочия.С другой стороны, авторитарные менеджеры с меньшей вероятностью делегируют полномочия.

ii. Полномочия делегата:

На делегирование полномочий влияют не только различные факторы, относящиеся к делегатору, но также факторы, обсуждаемые ниже:

Боязнь критики:

Подчиненный может не принимать делегированные задачи, если он подозревает, что успех будет отдан начальнику, а критика за неудачи будет направлена ​​в его адрес.Боязнь критики также заставляет подчиненных неохотно соглашаться с авторитетом.

Отсутствие информации и ресурсов:

Подчиненные не хотят принимать делегирование, если у них нет соответствующей информации и ресурсов. Когда задачи четко не определены, когда не делегированы соответствующие полномочия. Когда инструкции расплывчаты, а ресурсов мало, подчиненные вряд ли будут хорошо выполнять свою работу, и их энтузиазм по отношению к делегированной работе ослабевает.

Отсутствие уверенности в себе:

Иногда подчиненные могут отказываться выполнять делегированные задачи, поскольку им не хватает уверенности в себе.Страх критики и / или увольнения со службы за допущенную ошибку не позволяет им брать на себя дополнительные обязанности.

Отсутствие поощрений и поощрений:

Многие подчиненные могут не захотеть брать на себя дополнительные обязанности и давление, если они не получат вознаграждения и стимулы за удовлетворительную работу. Поэтому всем компаниям следует разработать систему поощрений и поощрений.

iii. Организационный аспект:

Помимо личных факторов делегатов и делегатов, делегирование полномочий также зависит от определенных организационных аспектов.Различные организационные факторы, которые влияют на делегирование полномочий, включают политику организации в отношении централизации или децентрализации, наличие управленческого персонала, тип механизмов контроля, принятых в организации, философию управления и т. Д., Неблагоприятные организационные факторы могут отрицательно повлиять на делегирование полномочий. .

---

Делегирование полномочий —

Надлежащие инструкции по обеспечению эффективного делегирования

Надлежащие руководящие принципы должны быть приняты во внимание, прежде чем делегировать какие-либо полномочия кому-либо.

Ниже приведены важные рекомендации по эффективному делегированию:

(1) Должно быть правильное планирование:

Исполнительный орган должен заранее спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий. Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий.

Работа должна быть разработана и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.

(2) Должен быть равенство полномочий и ответственности:

Должен соблюдаться правильный баланс между властью и ответственностью. Ответственность без достаточных полномочий сделает подчиненного неэффективным, поскольку он не может должным образом контролировать деятельность и не может хорошо выполнять свои обязанности.

Далее, власть без ответственности сделает подчиненного безответственным. Соотношение между властью и ответственностью нельзя измерить математически.Двое должны двигаться вместе, потому что двое относятся к одному и тому же заданию.

(3) По возможности следует избегать двойного подчинения заказов:

Подчиненные должны быть подотчетны своим старшим. Если он будет подчиняться двум начальникам за одну и ту же работу, это вызовет путаницу и конфликт, и в таких случаях его лояльность может разделиться.

(4) Следует четко и четко определить пределы полномочий:

Пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы исключить злоупотребление полномочиями.Ограничения полномочий позволяют подчиненному проявлять инициативу и свободу действий в определенных пределах. Любые вопросы, выходящие за рамки его полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководителю.

(5) Субордината должна работать в рамках делегированных полномочий:

После того, как подчиненному назначена работа и делегированы полномочия, ему должно быть разрешено принимать решения по вопросам, относящимся к его юрисдикции. Только вопросы, выходящие за рамки полномочий подчиненных, должны решаться начальником.Им следует ограничиться исключениями.

(6) Эффективное и свободное общение между Делегатором и Делегатом необходимо для обеспечения эффективности делегирования:

Это поможет начальнику давать четкие и точные инструкции, а подчиненный может запросить необходимые разъяснения и рекомендации. Руководителям должна быть доступна точная и своевременная информация, чтобы можно было устранить любые препятствия на пути выполнения поставленной перед подчиненным задачи.

(7) Для надлежащей мотивации делегирования через положительные стимулы, предоставляемые подчиненным:

Это поможет с радостью принять на себя ответственность и может показать отличные результаты. Стимулы могут быть денежными или неденежными. Для некоторых подчиненных признание и похвала могут быть важным стимулом, в то время как денежный стимул, например вознаграждение за лучшую работу, может быть важным для других.

(8) Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым.Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах. На правильную работу должны быть назначены только правильные люди.

Выбранный человек также должен пройти соответствующее обучение, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

(9) Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта.Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

---

Делегирование полномочий — 5 важных правил, которые необходимо соблюдать при делегировании

Чтобы поддерживать лучший контроль над операциями и общее убеждение руководителей, на что их подчиненные не способны, чтобы отговорить делегата делегировать свои полномочия кому-то, кто работает с ним или под его руководством. Но атмосфера совместной работы и взаимного доверия вдохновляет делегацию.

При наличии атмосферы командной работы, взаимного доверия также присутствует чувство независимости в достижении общих целей и свободный обмен идеями и предложениями, но остается без ответа уместный вопрос, что действительно можно делегировать? Что делегировать и когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

Обычно делегируют работу по рутинным делам.Подчиненный, пользующийся доверием делегата или подчиненного, которому поручена конкретная работа, обычно является делегатом. Луиза А. Аллен предложила руководителям определенные руководящие принципы в этом отношении.

По его словам, исполнитель может соблюдать указанные правила при делегировании:

(1) Поставленные цели должны быть достигнуты.

(2) Определите и перечислите полномочия, которые может осуществлять делегат, и ответственность, которую он несет.

(3) Мотивируйте подчиненного (делегата) и обеспечьте его достаточным руководством. При необходимости, делегат должен пройти надлежащую подготовку до передачи ему полномочий.

(4) Спросите о выполненных работах. Между тем, если делегат нуждается в какой-либо помощи, ему следует предоставить такую ​​помощь либо непосредственно через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

(5) Установить адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Исполнительная власть оставляет за собой полномочия и сохраняет за собой почти все полномочия по принятию решений. Он делегирует полномочия исполнения своим подчиненным, чтобы они могли проработать детали и работать в соответствии с данными им указаниями.

---

Делегирование полномочий —

Трудности, возникающие из-за страха

В делегировании присутствует аспект страха, который играет доминирующую роль при принятии решения о том, «что делегировать» и «кому делегировать».Руководители точно знают, что после делегирования полномочий они потеряют контроль над своими подчиненными, а также контроль над операциями. Естественно, что руководители могут не захотеть терять хватку или контроль над операцией.

Но важная психология состоит в том, что по своей природе руководители не доверяют своим подчиненным. Они чувствуют, что подчиненные не в состоянии взять на себя ответственность; поэтому вопрос о делегировании полномочий не возникает.

Иногда руководители страдают психозом неполноценности. Они точно знают, что хоть и занимают сильную позицию, но их знания и навыки не на должном уровне. Их подчиненные хорошо экипированы и поэтому могут хорошо выполнять порученную работу. Ни один руководитель не захочет делегировать полномочия, если чувствует, что подчиненный может его превзойти.

Из приведенного выше обсуждения мы можем прийти к выводу, что существует три типа страха, которые препятствуют делегированию и, таким образом, создают трудности в делегировании.

Это:

(1) Страх потерять контроль и контроль над операциями;

(2) Боязнь не лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия; и

(3) Боязнь лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия.

Вышеуказанные трудности возникают из-за:

а) отсутствие взаимного доверия;

(б) Отсутствие атмосферы командной работы;

(c) Отсутствие независимости в мышлении и поведении;

(d) Отсутствие надлежащего и двусмысленного определения общих целей, которые необходимо достичь;

(e) Отсутствие обмена идеями и предложениями;

(f) Отсутствие благоприятного управленческого климата;

(g) Наличие элемента страха и разочарования; и

(h) Недееспособные работники, занимающие руководящие должности.

Делегирование — важный метод управления. Следует приложить все усилия для поощрения делегирования полномочий. Это создает чувство принадлежности среди подчиненных. Он развивает личность подчиненных и помогает в оценке управленческой деятельности. Это также вызывает чувство безопасности как у руководителей, так и у их подчиненных. Для поощрения делегирования необходимо создать благоприятный управленческий климат.

---

Делегирование полномочий — 8 критических

Препятствия на пути к эффективному делегированию: отсутствие уверенности в подчиненных, неуверенность в себе, боязнь потери контроля и некоторые другие

Несмотря на делегирование как важный процесс управления, немногие менеджеры не верят в делегирование.Это не значит, что они не хотят верить в делегирование, но есть несколько препятствий для этого процесса.

Вот некоторые из препятствий на пути эффективного делегирования:

1. Недоверие к подчиненным:

Некоторые менеджеры не желают делегировать полномочия, потому что не доверяют своим подчиненным. Они считают, что лучше сделать это самому, чем тратить силы на исправление ошибок подчиненных.

2. Неуверенность в себе:

Неуверенность в себе заставляет руководителя не раскрывать власть подчиненным. Они опасаются разоблачения в отделении. К таким менеджерам, как правило, относятся те, кто продвигает себя наиболее талантливыми, но на самом деле они неэффективны. Это становится более серьезным для начальников, когда они получают более талантливых подчиненных. Они опасаются, что после разоблачения могут потерять позицию.

3.Недоверие к системе:

Есть так много менеджеров, которые не верят в систему. Они думают, что если полномочия будут делегированы подчиненным, то они снова получат поддержку со стороны системы, особенно непосредственного начальника. Если что-то случится не так, они опасаются фиксации ответственности.

4. Страх потери контроля:

Некоторые менеджеры всегда боятся потерять контроль над работой. Следовательно, они не хотят делегировать полномочия.Они сохраняют за собой власть и приказывают подчиненным следовать за ними механически, без интеллектуального участия.

5. Отсутствие координации:

Иногда отсутствие координации между подчиненным и начальником также создает барьер для делегирования полномочий. Подчиненному нужна моральная поддержка и развитие координации между начальником и подчиненным. В отсутствие координации эффективное делегирование невозможно.

6. Подход «Я могу делать лучше»:

Уверенность — всегда желательная характеристика менеджера, но чрезмерная уверенность в том, что лучше всех справится со своей работой, иногда становится опасной.Это создает препятствия для делегирования полномочий. У немногих людей есть такой подход, когда они думают: «Я могу сделать это лучше». Делегация дает возможность научиться добиваться результатов через людей и вместе с ними.

7. Ответственность vs подотчетность:

Делегирование обеспечивает ответственность подчиненных. Это не означает, что если подчиненный ошибается в принятии решения, начальник не несет ответственности. Подчиненный может нести ответственность за решение, но окончательная ответственность лежит на начальнике.

8. Невозможность установить канал:

В некоторых случаях менеджеру не удается установить правильный канал делегирования. Это может быть связано с отношениями начальника и подчиненного или с неопределенной реакцией системы. Это также препятствие для эффективного делегирования.

---

Делегирование полномочий — 10 важных мер по

преодолению барьеров для делегирования : доверие к подчиненным, общение, мотивация и некоторые другие

Препятствия на пути к делегированию можно преодолеть с помощью следующих мер:

1. Примите необходимость делегирования:

Когда начальство не желает делегировать полномочия, потому что они хотят делать что-то самостоятельно, а не позволяют подчиненным делать это, они должны осознавать необходимость делегирования. На самом деле, чем больше будет делегации, тем успешнее будет организация.

2. Доверие к подчиненным:

Вместо того, чтобы чувствовать, что подчиненные неспособны принимать на себя обязанности, чтобы делегат не рисковал делегированием, делегат должен понимать, что человек учится на ошибках, и если он совершает ошибки, он также будет пытаться найти решения проблем.Если подчиненные совершают ошибки, начальство должно направлять их, а не вовсе не делегировать полномочия.

3. Связь:

Если делегирование становится неэффективным из-за того, что подчиненные не имеют информации для принятия решений, следует разработать эффективную систему связи, чтобы информация свободно передавалась от начальников к подчиненным. Делегатам должно быть разрешено свободно обсуждать проблемы с делегатами.

4. Мотивация:

Подчиненные должны быть мотивированы к принятию на себя ответственности путем предоставления финансовых и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, статус и т. Д.

5. Эффективная система управления:

Поскольку конечная ответственность за порученную работу лежит на делегате, он должен обеспечить хорошую работу подчиненных, установив стандарты производительности, по которым будет измеряться фактическая производительность. Делегатору следует проверять действия делегатов, а не вовсе не делегировать.

6. Выберите подходящего человека для правильной работы:

Недоверие к подчиненным можно преодолеть, разделив работу на подразделения и подразделения и назначив лиц, наиболее подходящих для этой работы.Должно быть надлежащее соответствие работы и лиц, выполняющих эту работу. Квалификация делегата должна соответствовать требованиям работы. «Круглые колышки в круглых отверстиях» делают делегирование эффективным, поскольку правильная работа будет отдана нужному человеку.

7. Свобода подчиненным:

Когда менеджеры признают необходимость делегирования, они также должны предоставить подчиненным свободу принимать решения в отношении делегированных задач. Вместо того, чтобы не делегировать или делегировать меньшую ответственность, из опасения, что подчиненные сделают ошибки, менеджеры должны дать подчиненным полномочия находить решения проблем и научиться не делать ошибок в будущем.

8. Четкость задач:

Обязанности или задачи, делегированные подчиненным, должны быть четко определены с точки зрения результатов, ожидаемых от этих задач. Знание своей работы и целей, которые должны быть достигнуты, позволит подчиненным лучше выполнять делегированные задачи.

9. Контроль критических отклонений:

Подчиненные могут ошибаться, как бы эффективно они ни работали. Начальникам следует не обращать внимания на незначительные отклонения в отношении делегированных задач и сосредотачиваться на серьезных отклонениях в поставленных задачах.Это способствует лучшему реагированию и чувству ответственности среди сотрудников.

10. Развивайте доверие и уверенность в подчиненных:

Делегирование — это непрерывный процесс. Руководители должны хвалить работу подчиненных, когда они работают хорошо. Им следует поручать им больше задач и выражать им доверие и уверенность. Это повысит их боевой дух, чтобы они могли работать лучше в будущем.

---

Делегирование полномочий —

Значение

Делегирование полномочий — это процесс, при котором формальное право организации на командование, предоставленное высшему руководству, частично передается вниз по иерархической цепочке путем создания иерархии управленческих должностей.

Все руководящие должности в иерархии вертикально связаны между собой отношениями полномочия и ответственность, и эти отношения создаются в процессе делегирования полномочий. Каждая управленческая должность в организации представляет собой совокупность прав, ролей, обязанностей, отношений и обязательств, которые требуют от лица, занимающего эту должность, действовать определенным образом.

Делегирование полномочий — важный инструмент эффективной организации. Каждый руководитель должен выполнять более широкий круг задач.Объем его полномочий достаточно широк, но его способность работать и контролировать ограничена, поэтому в интересах организации всегда делегировать рутинную, обычную и общую работу компетентным подчиненным.

Это, с одной стороны, приведет к эффективному выполнению работы, а с другой — повысит эффективность исполнительной власти. Менеджер сможет получить большую часть работы, выполняемой компетентными подчиненными, и он будет умножать себя в том, что касается количества работы, выполненной от его имени делегатами.

Делегирование полномочий необходимо для лучшего управления. Когда работа человека выходит за рамки его личных возможностей, его успех заключается в его способности приумножать себя через других людей. От того, насколько хорошо он делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять. Эндрю Карнадж, ведущий промышленник Америки, однажды заметил: «Когда человек понимает, что он может позвать других, чтобы помочь ему выполнять работу лучше, чем он может сделать это в одиночку, он сделал большой шаг в своей жизни».

Делегирование — важный управленческий навык, требующий от менеджера:

(i) Оценить общую рабочую нагрузку в оперативном плане,

(ii) Разделите его общую рабочую нагрузку на подзадачи,

(iii) Отделить подзадачи, которые он должен оставить для себя, от тех, которые он может поручить своим подчиненным,

(iv) Разработка содержания полномочий, необходимых для выполнения назначаемых подзадач,

(v) Распределить назначаемые подзадачи вместе с авторитетным содержанием среди своих подчиненных,

(vi) Сделать своих подчиненных индивидуально ответственными перед ним за выполнение возложенных на него задач и осуществление делегированных полномочий, и

(vii) Обучать, направлять и мотивировать подчиненных в выполнении ими своих обязанностей.

---

Делегирование полномочий —

Могут ли быть делегированы и полномочия, и ответственность ?

Полномочия — это право или полномочия, предоставленные человеку, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги, нанимать людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Это означает, что полномочия можно делегировать. Но ответственность в смысле подотчетности делегировать нельзя.Это обязательство разумно выполнять возложенную задачу и пользоваться полномочиями.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий. Ответственность или подотчетность нельзя делегировать. Менеджер может делегировать полномочия, но не может делегировать свою ответственность за выполнение работы. Он остается ответственным за результаты своих подчиненных. Ответственность начальника за действия подчиненных безусловна. Подотчетность движется вверх, потому что человек всегда подотчетен руководителю, который делегировал ему полномочия.С другой стороны, поток власти нисходящий.

Ответственность не может быть делегирована. Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Делегат не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.Это можно проиллюстрировать на примере трех руководителей, представляющих разные уровни управления.

Как показано выше, A — главный начальник. B — подчиненный A, а C — подчиненный B. B делегирует полномочия и ответственность C. В этом процессе C становится подотчетным B. Несмотря на это, B продолжает нести ответственность перед A даже за ту часть ответственности, которую он делегировал C. что это ответственность или ответственность C, потому что он возложил эту часть своей ответственности на него.B может, однако, привлечь C к ответственности и предпринять самые суровые меры против него, вплоть до прекращения его услуг из-за халатного отношения к своим обязанностям.

На этой иллюстрации также показано, что власть течет вниз, а подотчетность — вверх. Подчиненный будет подотчетен своему начальнику, стоящему над ним в иерархии организации.

---

Делегирование полномочий — 6 основных

Преимущества: основа эффективного функционирования, снижение управленческой нагрузки, преимущества специализированных услуг и некоторые другие

Делегирование дает несколько преимуществ.Важная сумма:

1. Основа эффективного функционирования:

Делегирование обеспечивает основу для эффективного функционирования организации. Он устанавливает отношения в организации и помогает в достижении координации различных действий для достижения целей предприятия.

2. Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности.Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

3. Пособие специализированного обслуживания:

Делегирование позволяет менеджеру воспользоваться специальными знаниями и опытом людей на более низких уровнях. Таким образом, закупки могут быть делегированы менеджеру по закупкам, продажи — менеджеру по продажам, реклама — менеджеру по рекламе, бухгалтерский учет — бухгалтеру, юридические вопросы — юристу, а кадровые функции — менеджеру по персоналу.

4. Эффективная работа филиалов:

В современном мире, где бизнес редко ограничивает свою деятельность одним местом, только делегирование может стать ключом к беспрепятственному и эффективному ведению различных отраслей бизнеса в отдаленных и близких местах.

5. Помощь в развитии сотрудников:

Делегирование позволяет сотрудникам бизнеса развивать свои способности для выполнения новых и более сложных задач.Кроме того, это способствует удовлетворению работой и способствует повышению морального духа сотрудников.

6. Помощь в расширении и диверсификации бизнеса:

Благодаря тому, что его сотрудники полностью обучены принятию решений в различных областях, компания может уверенно расширять и диверсифицировать свою деятельность. Потому что у него уже будет компетентная команда довольных работников, чтобы взять на себя новые обязанности.

---

Делегирование полномочий — 12 основных ограничений

В бизнес-системе существуют определенные условия, как внутренние, так и экологические, которые вызывают тенденции к централизации и работают против децентрализации и делегирования полномочий и ответственности.Некоторые из них отражают более широкие, неконтролируемые силы; другие относительно открыты для манипуляций.

(i) Некоторые решения необратимы, особенно в краткосрочной перспективе; другие могут быть отменены или исправлены, но это дорого стоит с точки зрения денег или затруднений. Это так, независимо от размера обязательства, которое может быть большим, средним или даже небольшим. Например, например, когда дилерский центр должен быть предоставлен одному из исключенных категорий.

(ii) Некоторые решения связаны с большими обязательствами с точки зрения денег, времени или направления, либо их комбинации.Даже начальный шаг (не такой уж и большой) может спровоцировать широкую цепочку обязательств. Передавать такие первоначальные решения юниорам небезопасно.

(iii) Определенные решения могут создать неприятный прецедент, поскольку они не соблюдаются или идут вразрез с признанной политикой предприятия. Независимо от индивидуального содержания (важности) таких решений, их лучше удерживать на высоком уровне.

(iv) Определенное решение, не имеющее особого значения, может вызвать последствия — цепную реакцию в другом месте.Примером может служить отказ от минимального уровня образования рабочего завода для его продвижения по службе. Последствия могут распространяться на весь климат производственных отношений на предприятии: такое решение не следует делегировать.

(v) Решения, в которых задействовано личное (полусудебное) суждение старшего. Примером может служить вынесение приказов о серьезных наказаниях по соображениям дисциплины — например, увольнение или увольнение со службы. Решение может быть сохранено на высоком уровне независимо от уровня заинтересованных сотрудников.

(vi) Традиционная структура предприятия влияет на степень децентрализации и делегирования. С рядом способных и авторитарных администраторов наверху, доминирующих на предприятии, скажем, в течение полувека, традиция, вероятно, ослабит тенденции против децентрализации и делегирования полномочий.

(vii) На предприятиях, принадлежащих и управляемых династией или семейной группой, децентрализация, как правило, ограничивается членами семьи. Узловые точки принятия решений и контроля остаются в руках немногих.В такой ситуации профессионализация управления оказывает влияние на нижние рутинные эшелоны управления и на услуги специалистов-консультантов.

(viii) Политические решения обычно пересматриваются на более высоких уровнях управления. Помимо принципов размера и приверженности, это также обусловлено необходимостью соблюдения единообразия.

(ix) Рост, разнообразие и сложность предприятия вызывают тенденции децентрализации и делегирования полномочий по функциональным, территориальным или производственным линиям или комбинации двух или более критериев.

(x) Часто адекватность обученных и компетентных менеджеров накладывает ограничения на децентрализацию и делегирование. Ключевые посты в такой ситуации, как правило, занимают несколько старших и хорошо зарекомендовавших себя руководителей.

(xi) Ситуация нестабильности (может быть, в определенной фазе жизненного цикла организации) или быстрое изменение способно затормозить прогресс децентрализации и схемы делегирования. Система делегирования не будет работать хорошо, если не будет стабильной системы и сравнительно однообразного повторяющегося управления.

(xii) Окружающая среда, институциональная структура и законы страны оказывают сильное влияние на делегирование полномочий внутри компании и децентрализацию. В контролируемой системе многие аспекты деятельности предприятия и принятия решений ограничиваются регулирующими мерами и формами предписывающего характера.

Хотя в такой ситуации общая и абсолютная децентрализация ограничена, нет ничего, что могло бы предотвратить поток делегирования полномочий наверху вниз по скалярной цепочке.

---

Делегирование полномочий —

Проблемы , с которыми сталкиваются в процессе делегирования полномочий

Делегирование может быть чрезвычайно сложной задачей, если начальство и подчиненные не могут конструктивно понять роли, которые они должны играть.

Проблемы могут исходить из нескольких источников, перечисленных ниже:

1. Нежелание делегировать:

Менеджеры предлагают многочисленные объяснения в поддержку своего консервативного взгляда.

и. Лучшая производительность — я могу делать это лучше сам:

Многие менеджеры страдают от раздутого эго. Они думают, что в этом мире они могут приносить только результаты, а другие неспособны приносить пользу клиентам. Страдая от завышенного чувства собственного достоинства, они предпочитают увлекаться рутинной работой, которую легко поручать подчиненным.

ii. Нет доверия — я не могу доверить эту работу другим:

Менеджер, попавший в ловушку этого заблуждения, может делегировать, но продолжает смотреть через плечи подчиненных и не позволяет другим принимать независимые решения. Он начинает все делать сам, никому не доверяя и тем самым лишает подчиненных возможности учиться и расти.

iii. Подчиненный может получить заслугу — я потеряю важность, если позволю другим выполнять эту работу:

Менеджеры часто проявляют большое нежелание делегировать часть своей работы подчиненным, потому что такой акт ослабит их авторитет и важность в организации.Подчиненные могут научиться всему, а со временем могут даже затмить руководителя. Они могут даже быть сильными претендентами на должность начальника. Ни один менеджер не захочет пойти по этому пути.

iv. Непрерывное руководство затруднено — я не могу тренировать все:

Эффективное делегирование требует, чтобы менеджер заранее сообщил своему подчиненному, что должно быть сделано. Это может оказаться неприятным упражнением для руководителя, потому что теперь он вынужден думать наперед и визуализировать рабочую ситуацию, формулировать цели, общие планы действий и, наконец, сообщать их своему подчиненному.Кроме того, он вынужден создать систему контроля, чтобы можно было отслеживать действия подчиненных. Менеджеры, как правило, не получают удовольствия от процесса руководства, проверки и перекрестного допроса, которые неизбежно возникают, если они делегируют работу подчиненным.

v. Кто столкнется с музыкой?

Даже после принятия всех необходимых мер предосторожности нет гарантии, что делегирование окажется плодотворным. Руководители несут ответственность за действия подчиненных, и это может заставить их не рисковать.Многие просто не хотят отпускать и позволять другим совершать ошибки.

2. Нежелание принимать делегирование:

Для того, чтобы делегирование было полезным, нужны две стороны: делегат, готовый делиться своей работой, и делегат, готовый взять на себя ответственность. Делегирование оказывается бесполезным занятием в таких ситуациях, когда начальник готов делегировать полномочия, но подчиненный не желает его принимать.

Обычно процессу делегирования препятствует следующее отношение делегатов:

и.Легко спросить — «Проще спросить начальника»:

Мудрые решения — результат напряженного умственного труда. Лучше обратиться за советом к начальнику, если подчиненный обнаружит, что он может передать проблему своему начальнику и получить ответ, естественно, он это сделает. Разделить бремя с начальником — безопасное решение. Принятие решения в одиночку — не что иное, как открытое приглашение к неприятностям в будущем.

ii. Страх критики. Почему я должен подставлять голову этому парню?

В случае неудачи начальник, скорее всего, направит стрелы критики на подчиненных.Если делегирование окажется успешным, тогда начальник, скорее всего, украдет доверие у подчиненного. Подчиненные всегда проигрывают. «Он, естественно, будет склонен проявлять осторожность и перестраховаться, если на собственном опыте убедится, что больший риск может привести к смущающим и необоснованным выкрикиваниям».

iii. Отсутствие информационных ресурсов — мне никто ничего не говорит:

Принятие на себя большей ответственности может быть рискованным из-за отсутствия необходимой информации и ресурсов.Опасения подчиненных по этому поводу реальны. Во многих случаях верно то, что их обязанности четко не определены, полномочия не конкретны, а инструкции расплывчаты. Ресурсов, имеющихся в их распоряжении, может быть явно недостаточно для хорошей работы. Из-за нехватки необходимых помещений их энтузиазм угасает, и они вынуждены отказываться от дальнейших заданий.

iv. Слишком тяжело — я уже перегружен:

При отсутствии адекватного вознаграждения за удовлетворительную работу подчиненные обычно неохотно берут на себя дополнительные обязанности и подвергаются эмоциональному давлению.Риск неудачи неприятен, и если стимулы не являются привлекательными, никто не заинтересован в принятии делегированных обязанностей. Безопасным ответом было бы — я уже перегружен. Зачем мне брать на себя больше работы? Чтобы делегирование было эффективным, оно должно подкрепляться адекватными стимулами.

v. Отсутствие уверенности в себе — у меня нет психологической подготовки, чтобы брать на себя тяжелые обязанности:

Иногда подчиненный может просто отказаться рисковать результатом из-за неуверенности в себе.Он может не справиться с задачей так же хорошо, как босс. Страх критики из-за неудачи может быть сильным сдерживающим фактором, не позволяющим ему стать кандидатом на роль делегата.

У руководства может быть история раздачи словесной критики, отрицательной оценки работы, даже увольнения тех, кто совершает ошибки. В такой атмосфере подчиненный неуверен в себе и не любит «лобового столкновения» с делегированием.

---

Статьи по теме

Определение, особенности, плюсы, минусы, препятствия

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий означает поручение работы подчиненным и предоставление им необходимых полномочий для эффективного выполнения порученной работы.Делегирование означает поручение определенных работ отдельным лицам внутри организации и предоставление им права выполнять эти работы. В этом процессе менеджер делегирует часть своих полномочий своим подчиненным вместе с определенной ответственностью за эффективное и действенное выполнение работы.

Руководитель высшего звена назначает обязанности, ответственность и полномочия тем подчиненным менеджерам, которые, как ожидает руководитель, помогут ему в выполнении работы.

Так же, как когда у нас есть различные задачи и обязанности в нашей жизни, мы часто поручаем свою работу нашим братьям и сестрам или братьям и сестрам в других, чтобы уменьшить нашу рабочую нагрузку и достичь эффективных результатов.То же самое происходит в организациях, но здесь делегирование осуществляется официально. Один менеджер не может выполнять все работы организации. Поэтому и происходит делегация.

Делегирование полномочий — одно из важнейших понятий в практике управления, которое влияет на управленческие функции. Управление — это искусство добиваться результатов от других, а делегирование полномочий — это средство достижения результатов через подчиненных.

Увеличение объемов бизнеса и диверсификация направлений бизнеса делают невозможным управление всеми видами деятельности одним менеджером.Поэтому концепция делегирования некоторых управленческих полномочий подчиненным становится практикой в ​​современных бизнес-организациях. Здесь менеджер передает часть своих полномочий своим подчиненным.

Это делегирование помогает развить у подчиненных чувство преданности делу. Также у подчиненных появляется возможность показать руководителю свои компетенции и повысить квалификацию. Руководство высшего уровня играет только роль руководителя и посещает их, чтобы дать рекомендации, предложения и инструкции.Это минимизирует нагрузку на топ-менеджера и увеличивает общую эффективность работы организации.

При делегировании полномочий менеджер должен учитывать три элемента делегирования: полномочия, ответственность и подотчетность. Полномочия означает право принимать решения, ответственность означает количество задач, которые должен выполнить подчиненный, а подотчетность означает ответственность подчиненного за результаты данной задачи.

Основная особенность делегирования полномочий заключается в том, что менеджер не трансформирует свои полномочия полностью, он передает только ту сумму своих полномочий, которая требуется для выполнения данной задачи, и это происходило в течение определенного периода времени после того, как период завершился. данный авторитет может быть восстановлен.

Определения

Рики В. Гриффин — Делегирование — это процесс, с помощью которого менеджеры передают часть своей общей рабочей нагрузки другим.

Стоунер, Фриман и Гилберт — Делегирование — это акт передачи формальных полномочий и ответственности за выполнение определенных действий подчиненному.

Тео Хайман — Делегирование полномочий означает просто предоставление полномочий подчиненным действовать в установленных пределах.

Д.Э. МакФарланд — Делегирование — это часть организационного процесса, с помощью которой руководитель дает возможность другим разделить работу по достижению цели компании. Это также включает в себя процесс возложения обязанностей, ответственности и полномочий на тех, кто, как он ожидает, поможет ему в выполнении работы.

Характеристики:

Отсутствие передачи всех полномочий : Менеджер не может делегировать все свои полномочия своим подчиненным. Он может делегировать только часть своих полномочий.На статус вышестоящего может повлиять, если менеджер делегирует все полномочия подчиненным. Это невозможно и не допускается концепцией управления.

Делегирование только тех полномочий, которыми обладает менеджер: Менеджер не может делегировать эти полномочия подчиненному, которыми он сам не обладает. Это означает, что никто не может дать то, чего у него нет.

Представительство начальника : Передача полномочий подчиненному представляет начальника в предмете, который ему делегирован.В таком случае предполагается, что подчиненный ведет себя и действует так же, как и начальник.

Делегирование для организационных целей : Начальник делегирует свои полномочия подчиненному только для организационных целей. Он не может делегировать полномочия для выполнения своих личных целей.

Восстановление делегированных полномочий : Полномочия делегированы на определенный период времени. Причем, он может быть отозван у подчиненных в случае неэффективного использования полномочий.Итак, менеджер не передает свои полномочия на постоянной основе.

Баланс полномочий и ответственности : Менеджер должен делегировать только тот объем полномочий, который достаточен для выполнения данной обязанности. В противном случае достаточные полномочия без ответственности могут быть использованы не по назначению или могут создать проблемы.

Отсутствие делегирования ответственности : Менеджер может делегировать полномочия своим подчиненным путем возложения ответственности, но окончательная ответственность, однако, лежит на нем.Он не может уйти от своих обязанностей.

7 преимуществ грамотного делегирования полномочий

Делегирование полномочий расширяет личные возможности менеджера и помогает ему расширить свои возможности за счет поддержки со стороны подчиненных, которая необходима для достижения целей организации. Ниже перечислены основные преимущества делегирования полномочий.

Минимизация рабочей нагрузки менеджеров : делегирование полномочий минимизирует рабочую нагрузку менеджеров.Они могут назначать своим подчиненным регулярный и рутинный характер работы, в то время как они более эффективно концентрируются на управленческих и творческих функциях.

Преимущество специализации : руководство делегирует полномочия, а также ответственность подчиненным на основе их способностей и знаний. Это способствует развитию у подчиненных концепции специализации. Развитие профессионализма среди подчиненных способствует развитию общей рабочей среды организации.

Мотивация и мораль : Делегирование полномочий развивает у подчиненных чувство статуса и престижа. Это помогает повысить эффективность их работы. Это также способствует развитию у них чувства инициативы и ответственности. В конечном итоге это приводит к поддержанию высокого морального духа со стороны подчиненных. Эта мотивация и моральный дух подчиненных побуждают их направлять свои усилия на достижение общих целей.

Обучение и развитие : Обеспечивает основу для обучения и развития подчиненных.Подчиненные должны выполнять задание от имени начальника, и в той же ситуации они должны принимать решения, используя свои собственные идеи и знания. Этот параметр обеспечивает основу для роста управленческих способностей руководителей низшего звена.

способствует росту и расширению : делегирование обеспечивает гибкость организационной структуры. По требованию дополнительные панели могут быть присоединены к существующей организации посредством делегирования. Это помогает в корректировке дополнительных управленческих функций, возникающих в связи с расширением и диверсификацией бизнеса.

Более быстрое и лучшее решение : Делегирование полномочий обеспечивает более быстрое и лучшее решение. Подчиненные получают право решать вопрос в своей сфере, оставаясь в рамках установленных ограничений. Здесь юниоры могут делать быстрый выбор, не спрашивая начальника. Принятие решений также более надежно, потому что юниоры ближе к истине сайта.

Основа организации : Делегирование полномочий является основой формирования организационной структуры.Количество уровней в организационной структуре зависит от характера делегирования полномочий и ответственности. Точно так же функционирование предприятия невозможно без организационной структуры. Таким образом, руководство должно сначала определить уровни делегирования работы, полномочий и ответственности, а затем приступить к формированию организационной структуры.

Барьеры для делегирования полномочий

Делегирование полномочий между подчиненными необходимо, особенно в крупных организациях, для эффективного выполнения поставленных задач и достижения желаемых целей.Однако в некоторых ситуациях делегирование полномочий может создавать трудности. В зависимости от ситуации, барьеры могут возникать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Ниже приведены общие препятствия при делегировании полномочий, также называемые недостатками.

Не желает делегировать

Некоторые руководители не хотят делегировать полномочия своим подчиненным. Они верят, что могут принимать лучшие решения, чем их подчиненные. Это убеждение часто встречается среди менеджеров, недавно получивших повышение, и среди менеджеров с комплексом превосходства.

Страх потерять значение

Руководители, которым комфортна власть, боятся ее делегировать. Они чувствуют, что это уменьшит их важность. Такие руководители делегируют подчиненным только ту часть полномочий, которая связана с их должностными обязанностями. Они сохраняют за собой ответственность позиционного руководителя организации.

Потеря контроля

Некоторые менеджеры полагают, что они потеряют контроль, передав полномочия своим подчиненным.Они думают, что если они являются авторитетом для своих помощников, они не обязательно будут выполнять возложенные на них обязанности. Такой страх оправдан в том случае, если менеджеры не в состоянии выполнять работу за других.

Взаимное недоверие

Менеджеры часто неохотно делегируют полномочия подчиненным, если в организации существует атмосфера недоверия. Перед передачей полномочий менеджер должен доверять своим знаниям, чтобы помогать, направлять и контролировать своих подчиненных.Если руководитель не умеет принимать обоснованные решения, он не верит своим подчиненным. Он не хочет рисковать, чтобы другие выполняли работу.

Страх подчиненных

Менеджеры не хотят делегировать полномочия, если опасаются, что это выявит их недостатки. Здесь они чувствуют, что их младшие сотрудники будут работать более надежно и могут создать проблемы в своей профессии. У них нет уверенности в себе и они не хотят сталкиваться с конкурентной средой.

Некомпетентные подчиненные

Некоторые подчиненные часто не желают принимать делегированные полномочия из-за неуверенности в себе. Они боятся ошибиться в своей работе. Начальство несет ответственность за развитие уверенности в себе, направляя его, а также создавая благоприятную среду.

Отсутствие мотивации

Отсутствие мотивационной среды мешает подчиненным брать на себя ответственность и принимать власть.Такая среда встречается там, где отсутствует система вознаграждения и правосудия. Таким образом, чтобы создать мотивационную среду, начальство должно разработать план финансовых и нефинансовых стимулов, основанный на результатах работы сотрудников.

Авторитарная тенденция

Авторитарный стиль руководства также создает препятствия для делегирования полномочий. Такие менеджеры верят в самостоятельные решения, дают указания и пристально следят за подчиненными. Они никогда не хотят делегировать даже небольшую часть своих полномочий.Они перегружают себя и не могут уделять больше времени управленческим функциям.

Также рассмотрите следующие препятствия для делегирования полномочий,

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Существующие провайдеры DA

Поскольку конкретные потребности в услугах некоторых детей и семей, обслуживаемых Департаментом по делам детей (DCS), не могут быть определены заранее, DCS установил процесс утверждения делегированных полномочий (DA).Процесс DA — это не процесс торгов, а стандартизированная система ставок, основанная на установленных тарифах Medicare на некоторые услуги. Процесс DA обеспечивает сотрудникам DCS в 95 округах штата эффективный доступ к медицинскому обслуживанию / лечению, услугам по охране психического здоровья, а также к другим услугам для детей, находящихся под опекой штата и не находящихся под опекой, и их семей, которые не имеют права на программы TennCare и у вас нет другой частной медицинской страховки.

Обратите внимание, что статус утвержденного поставщика не гарантирует использование ваших услуг в любом регионе DCS.

Провайдеры, их сотрудники, стажеры, волонтеры и, если применимо, субподрядчики, которые имеют доступ к детям и семьям во время выполнения своих должностных обязанностей, не должны иметь криминального прошлого и злоупотреблений, которые могут представлять риск для безопасности получателей услуг. Все нынешние и будущие сотрудники, стажеры, волонтеры и, если применимо, субподрядчики, которые предоставляют такие услуги, должны пройти проверку биографических данных, включая проверку отпечатков пальцев TBI / ФБР, проверки местных правоохранительных органов, а также очистку записей в Интернете, которая включает проверку биографических данных следующие: Очистка реестра лиц, совершивших преступления, связанные с наркотиками, Очистка базы данных по уголовным преступлениям штата Теннесси, Очистка национального реестра лиц, совершивших преступления на сексуальной почве, и Очистка реестра Департамента здравоохранения о злоупотреблениях.

Для лиц, оказывающих в настоящее время услуги, указанные в штатных расписаниях

1. Поставщики должны:
   1. После утверждения иметь весь непосредственный обслуживающий персонал, пройти соответствующую проверку (и) анкетных данных, получить и просмотреть результаты всех необходимых проверок анкетных данных и предоставить результаты / даты проведения проверок в DCS по форме CS-0687- Контрольный список для проверки биографических данных.
   2. Поставщики должны уведомлять DCS, если отдельный поставщик, сотрудник, стажер, волонтер или, если применимо, субподрядчик, работающий с клиентами DCS, совершает какие-либо нарушения в течение периода, когда поставщику разрешено предоставлять услуги.Уведомления должны быть сделаны незамедлительно и отправлены региональному финансовому директору и региональному администратору.
   3. Каждые два (2) года завершайте необходимые проверки данных сотрудников, стажеров, волонтеров и, если применимо, субподрядчиков, которые имеют доступ к детям и семьям во время выполнения своих должностных обязанностей

Для лиц, не оказывающих в настоящее время услуг, указанных в штатных расписаниях

1. Поставщики медицинских услуг должны уведомить Управление детского здоровья, когда лицо, которое ранее было одобрено, намеревается начать оказание услуг, отличных от тех, на оказание которых они были одобрены.Уведомление должно включать:
   1. Имя вовлеченного лица,
   2. Конкретные виды услуг, которые лицо может предоставить в настоящее время.
   3. Вся информация, запрошенная в штатном расписании,
   4. Квалификация человека,
   5. Подтверждение квалификации (например, лицензии, сертификаты, специальное обучение) и
2. Поставщики медицинских услуг должны уведомить Управление детского здоровья, когда новый сотрудник, стажер или волонтер будут привлечены для оказания услуг.Уведомление должно включать:
   1. Имя вовлеченного лица,
   2. Вся информация, запрашиваемая в списке сотрудников (включая конкретный тип (-ы) услуг, соответствующие должностные обязанности), подтверждение квалификации (-ий) (например, лицензии, сертификаты, специальное обучение) и
   3. Подтвердите, что были проведены все необходимые проверки биографических данных, и предоставьте результаты / даты в DCS в форме CS-0687 — Контрольный список для проверки биографических данных

Политики и формы

Утверждение поставщика услуг DA действительно в течение двух (2) лет с даты подтверждения по электронной почте.Статус утвержденного поставщика не гарантирует использования ваших услуг в любом регионе DCS. Департамент рассмотрит всю информацию мониторинга и любые сообщения о проблемах при оценке вашей работы. Обратите внимание, что Департамент оставляет за собой право отозвать одобрение в любое время, если поставщик не соответствует требованиям, указанным в заявке. Более того, разрешение может быть отозвано в любое время по уважительной причине.

В любое время у провайдеров есть возможность запросить расширение их массива услуг и / или зоны покрытия.Если вы являетесь действующим утвержденным поставщиком услуг DA и хотели бы расширить свои услуги на дополнительные округа и / или регионы, или вы хотите добавить дополнительные услуги к утвержденному набору услуг, нажмите здесь.

Описание доступных услуг

Чтобы запросить изменения в услугах и / или сообщить о проблемах или предложениях, обращайтесь:

Элви Ньюкомб, Координатор программы для процесса делегирования полномочий
Электронная почта: Элви.