Делегирование задач и полномочий характерно для метода: Делегирование задач и полномочий характерно для метода

Делегирование задач и полномочий характерно для метода

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Делегирование задач и полномочий характерно для метода». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

А.В. КОРЕПИНА — заведующий кафедрой административного и финансового права Северо-Западного института (филиала) Университета им. О.Е.

Функциональные полномочия означают право руководителя, наделенного этими полномочиями самостоятельно принимать решения в пределах определенной функции управления. Менеджеров, наделенных такими правами, обычно называют функциональными руководителями.

Руководители или специалисты, наделенные функциональными полномочиями, имеют право давать обязательные для исполнения указания работникам, непосредственно подчиняющимся другим должностным лицам (например, линейным руководителям).

Книги по делегированию полномочий

К формам обсуждения сотрудниками рабочих вопросов относится обсуждение, при котором начальник осуществляет нейтральное руководство дискуссией, а также «классический» разговор между коллегами за круглым столом (коллегиальное обсуждение).

Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании.

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы. Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику.

4.1. Управленческие полномочия и организация делегирования

Каждому сотруднику отводится собственный круг задач и компетенции (диапазон делегирования). В рамках этого диапазона сотрудник самостоятельно действует и принимает решения.

Рекомендательные полномочия — полномочия узкоспециализированных работников аппарата управления, которые готовят по своим вопросам рекомендации или советы линейным руководителям. Например, рекомендательными полномочиями наделяются обычно такие специалисты, как психолог, юрист, консультанты по информационным технологиям и т.п.

Примеров делегирования Правительством Российской Федерации своих полномочий на региональный уровень в правотворческой практике нет.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Идет сознательный отказ от предложений относительно формы организации на предприятии на предприятии. Правила же управления сотрудниками, распространяются на различные формы организационной структуры: линейную, матричную, групповую функцию.

Отсюда, делегирование это акт, который превращает человека в руководителя. В то же время это одно из слабых мест в управлении. Многие блестящие предприниматели терпели неудачи, когда их организации становились большими, так как не могли эффективно решать задачи делегирования. Делегирование имеет большое значение и для руководителей, и для подчиненных.

Органы исполнительной власти вправе реализовать свои полномочия только в пределах компетенции, предусмотренной соответствующими их уровню нормативно-правовыми актами. Последние основаны прежде всего на конституционно установленных положениях о разграничении предметов ведения и полномочий между Российской Федерацией и ее субъектами.

Различают линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному (ректор декану, директор начальнику производства). Руководитель, обладающий линейными полномочиями, может принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

В случае получения каких-либо претензий — относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

The article analyzes the characteristics of the delegation of state power in the executive authorities of the Russian Federation. The administrative and legal aspect of the research is associated by the author with governance methodology.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации.

При делегировании функций нужно ответить на следующие вопросы: что делегировать, как делегировать (временно, постоянно), кому делегировать, для чего делегировать.

Свобода и ограничения исполнителя

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности.

Управленческие полномочия — это совокупность официально предоставленных обязанностей и прав принимать решения для достижения поставленных задач.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Генеральный директор при избрании его акционерами компании принимает на себя ответственность по достижению показателей результативности в деятельности общества.

3.1.1 Сущность и содержание процесса делегирования

Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации. Линейные полномочия позволяют реализовать на практике принцип единоначалия, который гласит, что у исполнителя должен быть только один начальник.

Рекомендуется делегировать: рутинную работу; специализированную деятельность; частные вопросы; подготовительную работу. Например, предварительную формулировку целей, планов, программ, проектов, по которым должны приниматься решения, участие в совещаниях вместо руководителя.

Сущность делегирования. Виды полномочий Централизация и децентрализация задач управления. Эффективность делегирования.

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением.

На самом базовом уровне понимания принципа разделения властей, ожидания в отношении исполнительной власти связаны с тем, что она будет осуществлять законы, принятые парламентом. На практике, однако, возникают вопросы, до какой степени исполнительная власть может осуществлять полномочия, не вытекающие…

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ПОЛНОМОЧИЙ

Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвен-ным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненно-му. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлет-ворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бри-гады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам.

Отдельными задачами по управлению непосредственно подчиняющимися сотрудниками является подбор и расстановка кадров, работа с информацией, координация, организация рабочих процессов, постановка целей, контроль достижения целей и поощрение сотрудников. За ошибки своего подчиненного начальник несет ответственность только в том случае, если он не выполнил свои обязанности руководителя должным образом.

Линейное управление, как правило, непосредственно связано с созданием продуктов (услуг), производимых предприятием.

При принятии интуитивного решения люди опираются на собственные ощущения того, что их выбор правилен. В основе решений, опирающихся на суждения, лежат знания и осмысленный опыт прошлого.

Все полномочия реализуются посредством определенных методов управления, которые представляют собой совокупность однородных приемов и операций по целенаправленному воздействию на объект управления с целью достижения поставленных задач.

Проблема делегирования связана с размерами организации. В малых организациях предприниматель может сам выполнять все основные управленческие функции (например, это может быть автостоянка, закусочная, небольшая мастерская по ремонту отдельных узлов автомобилей и т.п.). Однако по мере роста организации часть своих задач руководитель вынужден передавать подчиненным.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
подчиненный способен хорошо сделать работу;
руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

конкретность принимаемых решений,
разгрузка каналов коммуникаций,
обнаруживаются способные руководители,
повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
увлечение частными целями,
увеличение длительности процесса принятия решений,
затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 07-10-2004

Андрей Бондович Бакурадзе Директор школы. 2002. № 3. С. 14-18.
Тематические разделы:
Статья посвящена проблемам делегирования полномочий, ведь любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными.

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)

«Никто не обнимет необъятное» — утверждает Козьма Прутков, и в справедливости этого афоризма легко убедиться. Любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными. Но какими именно? И как, собственно, сделать так, чтобы не пострадало дело?

Что поручаем и что не поручаем?

Для начала важно определиться в том, что именно мы препоручаем, или, выражаясь точнее, делегируем своим сотрудникам. На наш взгляд, имеет смысл делегировать, во-первых, деятельность, требующую специальных навыков (например, знание методики преподавания того или иного предмета). Во-вторых, рутинную работу (сбор тех или иных статистических данных по школе, написание управленческих справок по итогам инспектирования). В-третьих, различные частные вопросы (скажем, организацию дежурства по школе педагогов и учащихся). Целесообразно также поручать подчиненным значительную часть подготовительной работы при организации различных школьных дел (от подготовки педсоветов до досуговых мероприятий). Делегируя педагогу те или иные полномочия, мы, несомненно, оказываем ему доверие, признавая за ним способность выполнить ваше задание. Поэтому имеет смысл делегировать из сферы своей деятельности задачи средней степени важности или такие, которые имеют долгосрочные перспективы. Важно, чтобы при этом они были интересны подчиненному, открывали перед ним более высокий профессиональный уровень. А теперь о том, что не следует препоручать. Ваша и только ваша задача и забота — определение перспективных целей деятельности школы, внесение изменений в структуру управления. Именно руководитель учебного заведения судит о том, надо или не надо вводить какой-либо профиль обучения на третьей школьной ступени. Он же решает, создавать или не создавать новое методическое объединение. За директором школы всегда остается принятие окончательных решений по вопросам кадровой и финансовой политики. Так, его слово является решающим при окончательном распределении педагогической нагрузки в новом учебном году или при финансировании тех или иных расходов школы (в случае, если есть собственная бухгалтерия). Он же осуществляет непосредственное руководство своими заместителями, руководителями структурных подразделений, служб, а также психологами и социальными педагогами, если эти работники не объединены в специальную службу.

За вами и выполнение особо важных задач, таких, как написание новой редакции школьного Устава или какого-то иного документа, регламентирующего жизнь школы, поведение сотрудников и учащихся, отношения педагогов и школьников. Никому нельзя поручить и всякого рода ЧП, скажем, появление в нетрезвом виде на работе учителя физкультуры и принятие решения по этому поводу. Случаются, и нередко, просто срочные дела. Нет времени растолковать подчиненным их суть, подготовить исполнителей и проверить исполнение. Тут уж ничего не поделаешь, надо самому засучивать рукава.

Есть и дела строго доверительного характера. Например, в приватной, один на один, беседе постараться убедить вашего зама по учебной работе проголосовать «за» при аттестации учителя математики на вторую категорию. Конечно, к его работе есть претензии и они обоснованны, но давайте войдем в положение. Человек старается, не будем лишать его перспективы. Такие беседы, естественно, не поручишь никому. Словом, не стараясь «объять необъятное», все же четко и строго определимся: вот это — наша ответственность и задача, а вот это — доверим сотрудникам.

Правила делегирования

А теперь — несколько правил, которых следует, на наш взгляд, придерживаться при делегировании. Перво-наперво подумайте и решите: может ли сотрудник, которому вы даете задание, взяться за его выполнение? По силам ли оно ему? Поручая что-либо, сделайте это заблаговременно, чтобы работник не оказался в «цейтноте» и не был вынужден действовать авральными методами.

Инструктируя сотрудника, постарайтесь морально стимулировать его. Скажем, подчеркните его деловые качества, вспомните предыдущие успехи. Очень эффективен и такой прием: вы внушаете вашему сотруднику мысль о том, что он способен на гораздо большее, чем думает, даже может выполнить это дело лучше вас. Правда, таким средством воздействия надо пользоваться осторожно и не слишком часто. Это чревато тем, что у подчиненного возникнет чувство собственной незаменимости и появятся мысли о малых способностях руководителя. Давая задания, постарайтесь высказать сотруднику ваше личное доверие. А в случае, если речь идет о какой-то рутинной работе, подчеркните его исполнительность и умение качественно и добросовестно выполнять даже самые малоинтересные дела.

Делегируйте работу по возможности целиком, а не в виде незначительных по объему и часто изолированных друг от друга заданий, логика выполнения которых понятна только вам. Целостное задание позволяет работнику представить конечный результат своей деятельности и четко спланировать ход предстоящей работы, осуществляя в ходе ее выполнения самоконтроль. Выдавая задания по частям, вы неминуемо обречете себя на необходимость часто проводить инструктажи, отвечать на многочисленные вопросы, которые будут возникать у педагога по ходу выполнения работы, брать на себя тот или иной объем контрольных функций.

Имеет смысл поручать однотипные задания одному и тому же сотруднику. К примеру, если один из ваших заместителей отвечает за внесение изменений в расписание уроков, то не поручайте кому-то другому подготовить проект распоряжения о распорядке работы школы в предпраздничный день. У первого возникнут сомнения в вашем доверии, а второй может оказаться в стрессовой ситуации. Также остерегайтесь поручать одно и то же дело двум или даже нескольким работникам. Решаясь на это, мы стараемся обеспечить надежность исполнения, но зачастую просто порождаем конфликт.

Не жалейте времени на объяснение смысла и целей задания, давайте как можно более полные и точные инструкции по поводу выполнения предстоящей работы, предоставляя максимально возможную информацию о всех известных вам нюансах дела. Убедитесь, что ваше поручение понято правильно. Помните, что сотрудник сделает именно то, о чем вы ему сказали, а не то, что, по вашему представлению, должно получиться «на выходе».

Постарайтесь обеспечить сотруднику доступ к источникам информации, необходимым для успешной работы. И вообще, дайте ему возможность повысить свою квалификацию. К примеру, поручая заместителю, курирующему работу начальной школы, организовать переход на систему обучения Занкова, не препятствуйте его желанию подучиться на курсах или приобрести соответствующую методическую литературу.

Избавьте работника, которому вы дали задание, от мелочной опеки, не вмешивайтесь без необходимости в его действия. Иначе вы «перечеркнете» все то полезное, что дает делегирование. Вмешательство возможно только в самых крайних случаях, например, тогда, когда действия подчиненного содержат явную угрозу эффективной работе или лично вам. Вместе с тем сотрудник должен быть уверен, что в случае возникновения каких-либо затруднений он всегда сможет получить от вас совет и необходимую поддержку. Поэтому нелишне все же время от времени интересоваться, как продвигается работа.

Контролируйте только конечный результат порученного дела и незамедлительно информируйте работника о вашей оценке. Дайте ему возможность самостоятельно представить результаты своей работы коллективу, например, на педсоветах, совещаниях, в ходе различных мероприятий по обмену опытом.

Как избежать «обратного» делегирования

Не допускайте «обратного» делегирования, когда ответственность за исполнение той или иной работы в конечном счете перекладывается на того, кто и дал поручение, то есть на вас лично. Как это происходит? Случается, что сотрудник, получивший от вас то или иное поручение, не желает брать на себя ответственность. Он чуть ли не ежедневно информирует вас о ходе выполнения задания, спрашивает, насколько верно действует. Вы же часто просто не в силах быстро вникнуть в проблему, других дел много, а предложить работнику самому разбираться со всеми тонкостями и нюансами «не хватает духу». Поэтому вы нередко соглашаетесь с доводами и действиями подчиненного, а значит, и берете всю ответственность на себя. А в случае неудачи уже не имеете морального права спросить с виновного: ведь он же все согласовывал и сверял с вами. Каковы же причины, порождающие «обратное» делегирование? Случается, что работник просто привык к рутинному исполнению всех предписаний руководителя и считает это вполне нормальным, а в случае, когда необходимо проявить собственную инициативу, он просто-напросто теряется.

Бывает и так, что сотрудник не уверен в возможности справиться с поставленной задачей, но отказаться от ее выполнения страшновато — что же тогда подумают о нем администраторы и коллеги? И он ищет прикрытия за спиной руководителя, провоцируя его на принятие нужных решений, на подробные указания.

Бывает и так: сотрудник, почувствовав, что руководитель особенно ценит, когда подчиненные обращаются к его знаниям, способностям, опыту, «прочитывает» в его поведении готовность принять «обратное» делегирование. Почему бы не использовать это себе во благо? Некоторые работники владеют настолько совершенными приемами обхождения руководителя, что им легко удается переложить на него ответственность за самые малозначимые вопросы организации учебно-воспитательного процесса. Так что, если вы считаете, что ваши заместители и педагоги, не получив вовремя ваших ценных указаний, окажутся беспомощными, как слепые котята, если свой высший долг видите в постоянном вмешательстве в работу подчиненных с целью передачи им своего бесценного опыта, то приготовьтесь в одиночку отвечать за все происходящее в школе и не корите окружающих за то, что у вас нет времени ни на семью, ни на друзей, ни на организацию своего досуга.

В дополнение к сказанному выше заметим, что в ситуации делегирования педагоги ведут себя по-разному. В. В. Черкасов в зависимости от поведенческих реакций на этапе инструктирования выделяет четыре типа работников.

Первый тип — «привыкшие к детальному инструктированию». Им необходимо подробно объяснить, что и как следует делать, какие приемы работы использовать, какую методическую литературу читать и т.п. Такие педагоги могут «горы свернуть», сделать значительно больше, чем поручено, но только после того, как получат от руководителя соответствующие разъяснения. Для них характерно «творчество с разрешения», что, заметим, нередко позитивно воспринимается многими управленцами, так как не таит никаких угроз. «Привыкшие к детальному инструктированию» очень чувствительны к оценке своей деятельности, поскольку хорошо представляют степень своих затрат в процессе работы.

Второй тип — «самостоятельные работники». При инструктировании они воспринимают только суть задачи, не придавая большого значения всему остальному. По их мнению, любой начальник не в силах предусмотреть всего, и поэтому в процессе выполнения задания полагаются, как правило, только на себя. Часто такие педагоги ради лучшего достижения поставленной цели берут на себя смелость действовать вопреки советам руководителя. Это, безусловно, раздражает. Но если результат все же оказывается хорошим и при этом не страдает авторитет руководителя, то почему бы не простить смельчакам некоторую строптивость.

Третий тип — «беспокойные исполнители». Едва прослушав инструктаж, они тут же начинают постоянно беспокоить вас по поводу выполнения поставленной задачи. Бесконечные объяснения, как следует делать порученное и чего нужно опасаться, настолько изматывают вас, что вы уже будете не рады самому удачному выполнению своего поручения.

Четвертый тип — «плохо воспринимающие задачи». Они слушают, не вникая в суть задания, а значит, и выполняют все так, как им кажется, надо сделать. Однако кажущееся им и желательное для вас — очень часто разные вещи. Поэтому при инструктировании таких работников нужно почаще переспрашивать, как они поняли тот или иной аспект предстоящего задания. Имеет смысл регулярно интересоваться у них, как идут дела, с какими сложностями приходится сталкиваться.

***

Мы постарались обозначить все «плюсы» и «минусы» делегирования. Чего же больше? Конечно, «плюсов». Но об этом — в следующем номере.

Рефераты по менеджменту — STUD24.ru

Список предметов
Рефераты по менеджменту

22 Ноября 2010, курсовая работа

В работе анализировалось современные способы управления персоналом организаций для достижения целей, поставленных перед ними, изучались возможные пути усовершенствования управления персоналом.

07 Декабря 2010, реферат

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации Украины уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих ресурсов или “человеческого капитала”).

В настоящей работе рассматривается проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта.

02 Декабря 2011, курсовая работа

Актуальность данной работы заключается в том, что без делегирования невозможно увеличение размеров предприятия, его рост. Кроме этого, делегирование часто понимают и внедряют неверно, что приводит к печальным последствиям, как для предприятия в целом, так и для его сотрудников, а данная работа дает рекомендации, которые можно применить на практике.
Целью курсовой работы является изучить эффективное делегирование менеджером своих задач и полномочий, для этого необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий
Определить причины низкой эффективности делегирования и изучить способы распределения полномочий
Рассмотреть десять принципов эффективного делегирования полномочий
Изучить инструкцию по делегированию и границы делегирования полномочий и ответственности персоналу.
Объектом исследования являются полномочия и задачи менеджера. Предмет исследования – пути их эффективного делегирования.

02 Декабря 2011, курсовая работа

Целью работы является изучение учета и оценки материально-производственных запасов.
Задачами работы являются:
— изучение сущности и состава материальных затрат;
— изучение различных методов учета и оценки материально-производственных запасов;
— изучение нескольких способов и моделей управления запасами.

19 Января 2011, курсовая работа

Современный менеджмент всё чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима.

22 Ноября 2012, курсовая работа

Целью данной работы явилось предоставление ясной и полной информации о развитии менеджмента и его составляющих – в ответ на ключевой вопрос: «Что же такое современный менеджмент?»
В науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективного производства предприятия.
Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления.

07 Января 2011, дипломная работа

Цель выпускной квалификационной работы – изучение основ эффективного управления персоналом в рыночных условиях, разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на примере организации – ОАО «Нефаз».
В ходе работы нами были поставлены следующие задачи:
— охарактеризовать современную концепцию управления кадрами в условиях рыночной экономики;
— проанализировать условия эффективного управления персоналом на предприятии;
— исследовать нормативно-методическое и правове обеспечение управления персоналом;
— охарактеризовать критерии оценки результативности управления персоналом на предприятии;
— проанализировать управление персоналом на предприятии ОАО «НЕФАЗ» и выработать конкретные предложения для повышения эффективности управления персоналом на данном предприятии.

26 Октября 2011, реферат

С точки зрения кризис-менеджмента кризис на уровне организации – это нарушение нормального функционирования организации вследствие событий и происшествий, обладающих достаточным для этого потенциалом, приводящее к невозможности достижения поставленных целей, выполнения миссии компании. Понятия риска и кризиса тесно связаны между собой. Любое развитие организации в реальной внешней среде содержит в себе элементы риска, обусловленного внешними и внутренними факторами.

21 Декабря 2011, курсовая работа

Стратегическое планирование и управление турфирмой требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и кончая уровнем отдельных сфер бизнеса (стратегических бизнес-единиц). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.

16 Февраля 2013, контрольная работа

Эффективность групповой деятельности — отношение достигнутого результата (по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее запланированному результату. Она может быть определена только в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии как основания для сравнения достигнутого и запланированного результата и единицы измерения результатов. Учитывая множественность факторов, влияющих на эффективность деятельности группы, исследователи, как правило, ограничивают число критериев, по которым проводится оценка эффективности. Выделяются два универсальных критерия:

10 Ноября 2011, курсовая работа

Целью данного курсового проекта является анализ экономической эффективности работы аппарата управления в рыночных условиях и пути ее совершенствования в сельскохозяйственном предприятии на примере СПК «Гожа» Гродненского района.

14 Мая 2012, контрольная работа

Для удовлетворения потребностей клиентов социальной работы оптимальным образом необходимым является грамотный анализ осуществленных действий с учетом потраченных на это ресурсов. Выполнение данных операций обуславливает оценку эффективности деятельности социальных служб.
Для более полного понимания сущности понятия «эффективность деятельности» рассмотрим работы ученых, характеризующие его.

09 Марта 2012, курсовая работа

Цели и задачи:
Теоретические модели и практические методики реализации эффективного государственного управления, а так же определения их качества мы и попытаемся рассмотреть в нашей курсовой работе.

19 Декабря 2011, реферат

Для повышения эффективности инновационного менеджмента необходимо применять не только общеизвестные методы анализа, прогнозирования, оценки, оптимизации, планирования, организации процессов, учета, контроля и мотивации, методы управления различными объектами, но и специфические методы инновационного менеджмента. К последним методам мы относим научные подходы, функционально- стоимостной анализ, системный анализ, экономико- математические методы оптимизации(методы исследования операций).

15 Января 2012, курсовая работа

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве
важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в
отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса.
Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт,
единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику,
экономику, предпринимательство и управление.

01 Мая 2012, лекция

Эффективность инновационной деятельности определяется ее конкретной возможностью создавать инновации, которые хранят соответствующее количество труда, времени, материально-технических ресурсов, средств, в расчете на единицу всех необходимых и предусмотренных полезных эффектов продуктов, услуг, технических систем, или дают возможность увеличивать производство орудий труда, предметов потребления, которые создают комфортные условия жизни людей, новые правила социальных отношений.

23 Апреля 2012, реферат

Одной из важнейших сфер деятельности российских предприятий на современном этапе является внешнеэкономическая. До падения административно-командной системы экономика нашего государства представляла собой замкнутый механизм. Долгие годы органами власти проводилась политика автаркии, являвшаяся тормозом экономического и технического прогресса. При такой политике отечественные предприятия не нуждались в выходе на внешние рынки, и развитие внешнеэкономической деятельности не представляло для них интереса. После падения «железного занавеса» у предприятий появились возможности использования преимуществ внешнеэкономических связей, а также вхождения в мировой процесс интеграции и кооперации производства. Отечественные предприятия стали проявлять активность во внешнеэкономической деятельности.

21 Марта 2012, курсовая работа

Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых — основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие — постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.
Актуальность данной темы заключается в том, что хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь.

14 Сентября 2012, курсовая работа

оветское время очень часто можно было услышать такую поговорку: «Кадры решают всё». Да и в настоящее время суть данной поговорки не изменилась до сих пор.

06 Сентября 2012, курсовая работа

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте — неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время.

30 Ноября 2011, курсовая работа

Экономика – это область человеческой деятельности, которая служит удовлетворению человеческих потребностей и является общим объектом для всех экономических наук.
Хотя конечной естественной целью экономической жизни является потребление, важнейшей сферой экономики является производство. Экономическая теория – это наука о том, как общество использует ограниченные ресурсы для производства благ и распределения их среди людей. Поэтому общество должно постоянно делать выбор, что производить, как производить и для кого производить. Важно также, в каких количествах все должно производиться.

26 Февраля 2012, курсовая работа

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности системы управления и оценка трудового потенциала, а также их совершенствование.
Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:
— изучение теоретических основ трудового потенциала на предприятии;
— анализ и характеристика системы управления ЗАО «СтройТЭК»;
— разработка путей повышения эффективности системы управления в ЗАО «СтройТЭК».

26 Февраля 2012, курсовая работа

11 Января 2012, статья

Главная задача при принятии коллективного решения. Принцип единогласия. Правильная организация процедуры принятия решения.

25 Марта 2013, реферат

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

18 Января 2011, реферат

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.

13 Октября 2011, реферат

24 Декабря 2011, курсовая работа

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспеченности современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

29 Февраля 2012, реферат

1Эффективность менеджмента — результативность управленческой деятельности, которая определяется через эффективность (результативность) основной деятельности.
Критериями результативности деятельности организации (по Синк Д.С.) являются:
1. Действенность — степень достижения целей организации.

11 Февраля 2012, курсовая работа

Под эффективностью менеджмента в туризме следует понимать такое управление, которое обеспечит успешное функционирование и развитие каждого организационно-хозяйственного звена в этой отрасли. Рассматривая содержательную часть понятия «эффективность менеджмента в туризме» следует исходить из того, что туризм — это, прежде всего, важное социально-экономическое явление. Последствия его все более и более ощущает на себе как каждый житель, так и общество в целом.

13. Организация взаимодействия и полномочия

Тема 13. Организация взаимодействия и полномочия

13.1.Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мари Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении “добиться выполнения работы другими”. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы “Сони” поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы “Сони”. Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

Определение, характеристики, элементы и типы

Здесь мы подробно разъясняем значение и определение делегирования, его характеристики, элементы и типы.

Делегирование — это административный процесс, позволяющий добиться того, чтобы другие выполняли задачи, возлагая на них ответственность. Все важные решения принимаются на высшем уровне Советом директоров. Исполнение поручено Генеральному директору. Главный исполнительный директор поручает эту работу руководителям отделов, которые, в свою очередь, делегируют полномочия своим подчиненным.Каждый начальник делегирует полномочия подчиненным для выполнения определенной работы. Процесс переходит на уровень, на котором выполняется фактическая работа. Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, получает необходимые полномочия для ее выполнения.

Существует предел, до которого человек может контролировать подчиненных. Когда количество подчиненных вырастет сверх установленного, ему придется передать свои полномочия другим лицам, которые будут осуществлять надзор за ним. О менеджере судят не по работе, которую он фактически выполняет сам, а по работе, которую он выполняет через других.Он поручает своим подчиненным обязанности и полномочия и обеспечивает достижение желаемых организационных целей.

Определения :

Шестигранник:

Передача части или ответственности и полномочий другому и установление ответственности за исполнение ».

О.С. Hiner:

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется.”

Дуглас К. Бэзил:

«Делегирование означает способность менеджера разделить свое бремя с другими. Он состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненных ответственности за выполнение поставленной задачи ».

Ch Характеристики делегирования:

Склонность — это наделение подчиненных полномочиями в определенной области и возложение на них ответственности за результаты.

Делегирование имеет следующие характеристики:

1. Делегирование имеет место, когда руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

2. Делегирование происходит только тогда, когда лицо, делегирующее полномочия, имеет эти полномочия, т.е. менеджер должен обладать тем, что он хочет делегировать.

3. Подчиненным передается только часть полномочий.

4. Менеджер, делегирующий полномочия, может уменьшить, усилить или вернуть их.Он полностью контролирует деятельность подчиненных даже после делегирования.

5. Передаются только полномочия, а не ответственность. Менеджер не может отказаться от ответственности, делегируя полномочия подчиненным.

Элементы делегирования: Делегирование включает следующие три элемента:
1. Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному i.е. передача полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования. Делегатор предоставляет полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи.Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи.
Власть проистекает из ответственности. Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу. Должен быть баланс между властью и ответственностью.Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — это обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.
Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Типы делегирования:
Делегирование может быть следующих видов:
Общее или специальное делегирование:
Когда предоставлены полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д.подчиненные менеджеры выполняют эти функции и обладают полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Генеральный директор осуществляет общий контроль и время от времени направляет подчиненных.
Конкретное делегирование может относиться к конкретной функции или назначенной задаче. Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих ведомственных обязанностей.
Официальное или неофициальное представительство:
Формальное делегирование полномочий является частью организационной структуры. Всякий раз, когда человеку назначается задача, ему также даются необходимые полномочия. Этот тип делегирования является частью нормального функционирования организации. Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий. Неформальное делегирование возникает не по должности, а по обстоятельствам.Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что она необходима для выполнения его обычной работы.
Боковое смещение :
Когда человеку делегируются полномочия для выполнения задачи, ему может потребоваться помощь нескольких человек. Для получения официальной помощи от этих лиц может потребоваться время. Он может косвенно связываться с людьми, чтобы получить их помощь в выполнении работы, сократив время формального делегирования. Когда полномочия делегируются неформально, это называется боковым делегированием.
Зарезервированные и делегированные полномочия :
Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным. Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.
Предварительные требования для делегирования:
Каждый начальник старается сохранить как можно больше власти. Объем работы или обстоятельства могут вынудить делегацию опускаться.Если полномочия не будут делегированы добровольно, это не принесет желаемых результатов. Важно, чтобы соответствующие полномочия спускались вниз, чтобы работа выполнялась гладко и эффективно. Процесс делегирования будет завершен только при выполнении следующих условий.
Готовность к делегированию :
Первым условием делегирования полномочий является готовность начальника расстаться со своими полномочиями. Если начальник психологически не готов оставить свои полномочия, делегирование не будет эффективным.Если начальник вынужден делегировать полномочия вниз без его сладкой воли, он будет пытаться изобрести методы, чтобы помешать работе подчиненного. Он может затенять подчиненного до такой степени, что каждое решение выполняется с одобрения начальника, или исполнение может проходить через него под его пристальным вниманием. Лучше не делегировать полномочия, если начальник морально не подготовлен к этому.
Климат доверия и уверенности :
Среди начальства и подчиненных должна быть атмосфера доверия и уверенности.Подчиненным должно быть предоставлено достаточно возможностей или реальных рабочих ситуаций, в которых они используют свой талант и опыт. В случае, если они допускают ошибки, начальство должно направлять и исправлять их. Начальство должно доверять своим подчиненным и не воспринимать их как своих конкурентов. Атмосфера доверия и уверенности поможет подчиненным учиться и расти, а это поможет процессу делегирования полномочий.
Вера в подчиненных :
Иногда начальство не делегирует полномочия из опасения, что подчиненные не смогут справиться с работой самостоятельно.Не уверены в качествах подчиненных и не хотят рисковать. Начальник может чрезмерно осознавать свои навыки и компетентность, в результате чего он не решается делегировать полномочия. Начальникам следует избегать такого мышления и отношения. Они должны верить в своих подчиненных и, скорее, помогать им в правильном обучении работе. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности.Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями :
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность. Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным.
Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство, и их способность доверять своим подчиненным и, скорее, помогать им в правильном изучении работы. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности. Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями:
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность.Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным. Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство и их способности.
Делегирование полномочий: как делегировать работу за 6 шагов
Чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.
Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству. Новые менеджеры часто борются с этим, но даже более опытные лидеры могут этого не делать.
Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий и как вы можете сделать это эффективно на своем рабочем месте.
Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия.
Джон К. Максвелл
Что означает делегирование?
Делегирование полномочий относится к разделению труда и ответственности за принятие решений между лицом, которое подчиняется лидеру или менеджеру.
Это организационный процесс, когда менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это включает в себя возложение на них ответственности за выполнение делегированных им задач так, как они считают нужным.
Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий. Это гарантирует, что задачи могут быть выполнены эффективно и что человек действительно чувствует ответственность за их выполнение.
На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие.
В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладываться в работу и развивать собственные навыки и способности. Это также позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или высокоуровневой.
Другими словами, делегированные полномочия — это больше, чем просто анализ работы. Это действительно разделение ответственности, сопричастности и принятия решений. Делегированные полномочия — это общие полномочия.
Делегирование полномочий также может повысить эффективность за счет увеличения числа сотрудников, ответственных за свою работу и деятельность.Меньше времени и энергии тратится на контроль и микроменеджмент способных и компетентных сотрудников. В результате ваша команда становится более способной и способной достичь более высоких результатов.
Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и выполнять ее успешно.
Основные элементы делегирования полномочий
В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:
1.Полномочия
В контексте компании власть — это сила и право человека эффективно использовать и распределять свои ресурсы.
Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.
Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает авторитетом, должен знать объем своих полномочий.
По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия.
Между властью и ответственностью существует симбиотическая связь. Таким образом, для успешного выполнения задачи полномочия, особенно полномочия в управлении, всегда должны сопровождаться равным объемом ответственности.
Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, из нашей статьи: «Власть против влияния: как создать наследие лидерства».
2. Ответственность
Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.
Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:
Недовольство
Неудовлетворенность
Конфликты
Отчаяние из-за личности
В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.
3. Подотчетность
В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности.
Каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, несет ответственность за результаты своих усилий.
Подотчетность, вкратце, означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.
Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны быть одинаковыми на каждой позиции иерархии управления.
Важность делегирования
Было показано, что делегирование
повышает эффективность задач и приносит пользу организации способами, которые поначалу не очевидны.
Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доход организации и общую эффективность.
Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.
Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.
Вдумчивое делегирование при поддержке — это также способ расширить и развить людей в работе. Часто это более действенно, чем периодическое профессиональное развитие.
А для руководителей это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.
Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивности.
Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.
Во-первых, люди, которые у вас работают, смогут развить новые навыки и получить знания.Это готовит их к большей ответственности в будущем.
Уильямс пишет:
«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению … Сотрудники, которые считают, что им доверяют и уважают, как правило, более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно их менеджеры ».
Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.
Как делегировать ответственность
Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.
Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :

Отделения
Вы можете передать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.
Проектов
Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.
Например, директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию руководителю проекта или руководителю проекта. Затем менеджер проекта собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из этих сотрудников выполняет определенные делегированные обязанности.
Директор по маркетингу передал полномочия руководителю проекта.Руководитель проекта может в дальнейшем делегировать полномочия команде, если все они обладают навыками и знакомы с намерениями и желаемыми результатами. Если сотрудники в основном фрилансеры или более младшие сотрудники, руководитель проекта может делегировать задачи, но при этом сохраняет полномочия и более активно участвует в мониторинге различных задач.
Принятие решения
Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу для найма сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из группы генерации спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.
Как менеджер по маркетингу, например, вы можете поручить мониторинг социальных сетей своему помощнику по маркетингу.
6 шагов к эффективному делегированию в управлении
Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.
1. Спланируйте и подготовьте
Перед тем, как начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия и какой результат вы хотите.
Кроме того, укажите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять ваш подход.
2.Обсудить делегируемую задачу
Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны относительно задачи и желаемого результата.
Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.
Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.
Алекс Кавулакос, основатель Muse, говорит:
«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти.”
3. Определить крайний срок завершения
Убедитесь, что ваш крайний срок реалистичен и достижим.
Это особенно важно, когда вы поручаете задачу или что-то, чего человек не делал раньше.
Если вы считаете, что сотруднику может потребоваться время на доработку, создайте его заранее. Это гарантирует, что в срок вы не получите результат, отличный от желаемого.
Устанавливая крайний срок, подумайте, где делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.
4. Обозначьте уровень полномочий
Четко обозначьте уровень власти, который вы хотите, чтобы этот человек имел. К различным уровням полномочий относятся следующие.
Рекомендую . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендации относительно дальнейших действий. Но окончательное решение принимаете вы.
Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный и у человека есть некоторый опыт, он проинформирует вас, прежде чем предпринять действия.
Закон. У этого человека есть все полномочия действовать самостоятельно, если риск, связанный с задачей, невелик или у него большой опыт.
5. Создавайте контрольные точки или отчеты о проделанной работе
Установите регулярные контрольные точки в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки, чтобы просмотреть работу и дать обратную связь или даже оказать поддержку и наставничество.
6. Провести итоговый разбор полетов.
Заключительный отчет состоит из двухстороннего обсуждения того, как прошла делегированная задача.
Разбор полетов предполагает взаимный запрос:
Попросите сотрудника поразмышлять о своей работе над задачей или проектом. Это помогает задавать вопросы, например, что, по их мнению, прошло хорошо, что, по их мнению, могло бы быть лучше в проекте, и что они сделали бы по-другому, если бы могли сделать это снова.
Поделитесь своим мнением о том, как, по вашему мнению, они сделали
Попросите человека высказать свое мнение о вашей работе в качестве делегата. Опять же, могут быть полезны конкретные вопросы: где я мог бы быть более ясным? Какие другие виды поддержки были бы вам полезны?
Примеры делегирования полномочий
Чтобы дополнительно проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три тематических исследования:
Пример делегирования полномочий 1:
Сет Кен, владелец Lawn Butler в Восточном Теннесси, основал свою компанию в 1999 году.Он наблюдал, как он медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем внезапно понял, что выручка увеличилась вдвое.
Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по внедрению системы управления для более крупной компании. Когда все отчитывались перед Кене, он был растянут до тонкости.
Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.
К тому же, будучи главным исполнительным директором, Кене работал слишком много часов, «управляя вместо делегирования полномочий».”
«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полного авторитета, необходимого для того, чтобы делать то, что им требовалось «. Кене говорит.
Частью решения было внедрение организационной схемы. Он включал новые обязанности менеджеров и делегированные им обязанности.
Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.
«Честно говоря, я думал, что уже делегировал много своих обязанностей.Но как только у нас появилась эта организационная структура, я понял, что на самом деле ее не было », — поделился Кене.
По мере того, как руководители и сотрудники переходили на новые должности, операции становились все более гладкими. Это обеспечило еще больший рост.
«Сейчас все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50% с тех пор, как он реализовал это изменение два года назад.
Другие улучшения включают:
Лучшее рабочее время за счет более эффективных операций (по крайней мере, на 5-10 часов в неделю меньше)
Положительный отзыв клиентов
Повышение удовлетворенности сотрудников работой
Пример из практики делегирования полномочий 2:
Джейн — старший менеджер в ИТ-фирме, у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.
Последние несколько недель у них не все было гладко. В последнем проекте, который Джейн поручила Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше сделать это самой.
Хотя Аманда и готова брать на себя дополнительные задания, она, похоже, не желает отвечать за это задание. Она ничего не сделает, пока не свяжется с Джейн.
В последний раз, когда Аманда приходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдаст это кому-нибудь другому, кто сможет справиться с заданием.После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она не справляется с этим.
Позже Джейн села с Амандой, чтобы обсудить ситуацию дальше и придумала, как лучше всего действовать в сотрудничестве с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей пришлось по-другому делегировать задачи Аманде.
Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может предпринять шаги для выполнения задания.
Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше всего делегировать полномочия Аманде.
В ходе беседы Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.
Практический пример делегирования полномочий 3:
Энтони был назначен финансовым директором. Он был выбран, потому что у него была способность выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценностей соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.
До продвижения по службе он работал руководителем отдела закупок.
Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам со своими опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет, и что они не учатся и не растут.
Энтони получил обратную связь и научил его составить план действий. Это включало надлежащее делегирование задач персоналу в соответствии с их возможностями.
Энтони создал план и надлежащим образом делегировал большую часть своих обязанностей.
Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что Энтони сейчас нашел время, чтобы их тренировать. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.
У Энтони было больше времени, чтобы завершить свою работу и улучшить свой отдел. Это привело к увеличению удовлетворенности сотрудников и их удержанию.
Делегирование полномочий приносит больший успех
Надеюсь, эта статья дала вам лучшее понимание роли, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.
Иногда отпускание — лучшее, что вы можете сделать.
И делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.
Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, подумайте о работе с тренером BetterUp, чтобы достичь своих целей.
Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы
Что такое делегирование?
В менеджменте: теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях.Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику). Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня, и им может быть сложно научиться из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.
Важность делегирования
Делегирование играет важную роль в:
# 1 Эффективность
Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задания). Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был лицом высшего ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне.Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; лучше это делают другие. Таким образом, это повышает эффективность отдельных лиц, делегирующих работу, и снижает их стресс.
# 2 Разработка
В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может играть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.и обучение других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.
Преимущества делегирования
Делегирование задач другим дает следующие преимущества:
Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем
Рекомендации по делегированию задач
Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:
Убедитесь, что цели ясны и что человек, который берет на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы сделать это хорошо.
Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.
Трудности при делегировании работы
Несмотря на очевидные преимущества делегирования работы, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:
# 1 Делегирование не устраняет подотчетность
Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял больше работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи..
# 2 Делегирование приводит к потере контроля
Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.
# 3 Делегирование требует наставничества и времени
Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу. Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу.Делегатору, возможно, потребуется потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.
Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.
Примеры делегирования полномочий
Расширение прав и возможностей ваших сотрудников
Atlantic Properties — это компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва.Менеджер недавно был переполнен инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.
До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дейв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву — разговаривать с ключевыми заинтересованными сторонами. Менеджер знакомит обоих стажеров с тем, как успешно справиться с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять.Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.
Нанять руку помощи
Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается переворотом домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом в течение короткого периода времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.
Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д.Фактически, она перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок на рынке жилья. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.
Дополнительные ресурсы
Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:
Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — это модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.
Мораль сотрудника Мораль сотрудника Моральный дух сотрудника определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте.В других случаях
Черты лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении
Навыки управления Навыки управления Навыки управления можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в
Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение
Все, что вам нужно знать об элементах делегирования.Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.
Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и предоставить им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.
Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.
Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.
Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.
Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)
Есть три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность.
Подробное описание , из которых следующие:
(1) Ответственность :
Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.
Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено. Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.
Характеристики :
(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.
(ii) Суть ответственности — быть послушным.
(iii) Он возникает из-за отношения «начальник-подчиненный».
(2) Полномочия :
Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.
Характеристики :
(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.
(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).
(iii) Это делает возможным выполнение решений.
(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.
Разница между полномочиями и ответственностью:
Администрация:
1. Значение — Право принимать решение.
2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.
3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.
4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание.
2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.
3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.
4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.
(3) Отчетность :
Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу.Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, которые заставляют рабочих (подчиненных) подотчетны своему начальнику за выполнение работы.
Характеристики :
(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.
(ii) Только по отношению к делегатам.
(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.
(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.
Разница между ответственностью и подотчетностью :
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание
2. Делегирование — Ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.
3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.
Отчетность:
1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.
2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.
3. Происхождение — передача полномочий.
Может ли подотчетность делегировать?
Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли сотрудник, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.
Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим главным менеджером за работу своих подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.
Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)
Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.
Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:
1.Авторитет:
Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.
Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он самый высокий на высшем уровне управления и уменьшается по мере того, как он течет вниз.
Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.
2. Ответственность:
Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной ответственности.
3. Отчетность:
Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.
Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.
Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свои действия перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.
В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.
Элементы делегирования — сравнение:
Администрация:
1. Концепция — это право распоряжаться
2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.
3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.
4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.
Ответственный:
1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.
2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.
3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Отчетность:
1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.
2. Делегирование. Делегирование невозможно.
3. Происхождение — Возникает из ответственности.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Элементы делегирования
Делегирование включает три важных элемента:
1. Ответственность:
Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.
2.Авторитет:
Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.
3. Отчетность:
Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность
Процесс делегирования полномочий включает три элемента:
(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.
(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
(iii) Подотчетность за результативность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
(i) Ответственность:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
(ii) Орган:
Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если директор завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его долг.
(iii) Подотчетность:
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.
Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным
Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.
Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:
1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.
2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.
3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.
4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.
5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в бизнес-условиях выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.
Элементы делегирования
Элементы делегирования полномочий включают три этапа:
1. Отчетность:
Последний шаг в делегировании касается установления обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
2. Орган:
Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
3. Ответственность:
Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.
1. Орган:
Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.
Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.
Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.
2. Ответственность:
Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.
Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возлагаются на делегата.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, которая должна выполняться в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.
В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.
Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Ему не составит труда ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделу, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задачу по своему выбору.
Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.
Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от подчиненных ответственности за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.
Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.
Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.
Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.
Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, которые вызывают дисбаланс между ответственностью и полномочиями. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.
Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия для выполнения и выполнения определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.
Другими словами, можно сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:
(a) Операционная ответственность; и
(b) Конечная ответственность.
Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).
Объяснять, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить, возложив обязанности на другого. Ньюман приводит пример человека, который занял деньги в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.
Ответственность может быть конкретной или постоянной. Он особенно характерен, когда при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.
3. Отчетность:
Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.
Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, то руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».
Ответственность не может быть делегирована:
Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.
Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства
Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:
1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.
2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.
3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.
Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.
1. Обязанности :
Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.
Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.
2. Полномочия :
Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в какой-либо специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.
Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.
Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.
3. Обязательство :
Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.
Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание ответственности
Делегирование включает следующие три элемента:
1.Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатор предоставляет полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.
Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — это обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.
Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за сбой
(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :
Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.
Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.
Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.
(2) Делегирование полномочий :
Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только нанесет ущерб подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.
(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение :
Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.
Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли это то, что у него не было способности выполнить задачу, или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?
Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств
Делегирование — передача работы подчиненному.
По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:
1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;
2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненным полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;
3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.
Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.
Ниже приводится краткое описание каждого из них:
1. Распределение обязанностей:
Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.
2. Делегирование:
В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, направлять работу других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.
Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.
Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.
Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:
и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;
ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;
iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;
iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;
v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.
3. Создание ответственности или обязательств:
Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.
Если он не принимает задание, то делегирование просто предпринято, а не выполнено. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.
Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.
Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Он также должен иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.
Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательств
Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.
Это:
1. Подборка работ:
Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.
2. Распределение обязанностей между подчиненными:
По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, ему обязательно приходится распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.
3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:
Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.
4. Создание обязательства:
Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.
Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.
Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства
Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.
Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:
(i) Возложение ответственности или обязанности,
(ii) Предоставление полномочий и
(iii) Создание обязательства или ответственности.
Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».
Важно описать процесс с помощью следующих элементов:
1. Возложение ответственности или обязанностей:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.
Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия для того, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.
Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.
3. Создание обязательства или ответственности:
По словам Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны вышестоящему. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.
Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.
Статьи по теме
Чтобы быть великим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия
Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход с на на на .Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.
В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния.Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.
Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что связано с с тем, что имеет важное значение .Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.
Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным проходом, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.
На первый взгляд этот совет может показаться здравым; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное воздействие на других.
Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, развились бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?
Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.
Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.
Вдохновляют их приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, если у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.
Занимайтесь на правильном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.
Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценным вкладом, который вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые основаны на этом таланте, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если … и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия.Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет , обосновывая экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.
Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах.Поскольку спрос продолжал расти, Аника больше не могла оставаться вовлеченной во все дела. Но так как она поставила свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая ее драгоценного времени, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.
Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это образ мышления деятеля, который снизил потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было ни энергии, ни пространства для этих усилий, не использовала эти возможности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.
Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”
С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.
Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумный подход к тому, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.
Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумывала способы поделиться своими причинами перемен, а также тем, как она могла бы вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.
За короткий период времени Аника стала значительно меньше заниматься деталями, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.
Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет, или да, если к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.
Помня об этих четырех стратегиях, устраняя изломы, как это сделала Аника, и становясь опытным в расширении прав и возможностей других делать все возможное, вы укрепляете вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.
8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия
Для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают.Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц. Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля, или они не хотят выглядеть так, как будто они бездельничают. Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его собственное стремление к безопасности.Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидаемо — оно встроено в культуру.
В своей книге Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с помощью обычных людей авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О’Рейли утверждают, что появляется все больше свидетельств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность, все из которых влияют на корпоративную культуру.Исследование Gallup 2015 года, посвященное предпринимательским талантам 143 генеральных директоров из списка Inc. 500, показало, что компании, возглавляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, генерируют больше доходов и создают больше рабочих мест.
По словам Джона К. Максвелла, автора книги «Развитие лидеров вокруг себя» : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».
Тем не менее, для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают.И препятствие часто начинается сверху. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц. Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других сотрудников организации), возможно, не было образцов для подражания, чтобы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно же, существует предполагаемый риск для репутации.Будет ли делегирование заставлять их выглядеть так, будто они не знают своего дела или просто расслабляются?
Вы и ваша команда Серия
Выполнено больше работы
Когда старшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге Искусство быть необоснованным писатель, филантроп и генеральный директор миллиардер Эли Броуд пишет: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях. ”
Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. В статье «Иммунитет к изменениям: как преодолеть его и раскрыть потенциал в себе и своей организации», , профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, которое мешает их усилиям. Например, старший руководитель отдела продаж может захотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но понимает, что он не обновлял свои записи в базе данных CRM, или он может просто иметь привычку делать последующие -up звонит сам до того, как члены команды успевают добраться до них.
Кеган и Лэхи затем предлагают лидерам изучить такое поведение и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы поступили наоборот. Что, если своевременное обновление базы данных CRM означает отказ от других, более важных действий? Что, если отказ от звонка клиентам означал, что они чувствовали себя проигнорированными или неуважаемыми и ушли в другое место? Эти опасения активируют «эмоциональную иммунную систему», которая пытается отразить чувство страха, подавленности, потери контроля и разочарования.Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, оспорить свои собственные предположения о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его стремление к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегированы задачи, должны провести аналогичный процесс, чтобы выявить свои проблемы и оспорить свои собственные предположения о том, что может случиться, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.
Как только лидер начал менять свое мышление, самое время изменить поведение. В своей собственной работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:
Они выбирают правильного человека — и не всегда важно, кто может сделать это. Кому нужно развивать эти навыки? У кого есть емкость? Кто проявил интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаты также объясняют, почему они выбрали человека, который возьмет на себя задачу.
Они четко понимают, за что отвечает человек, и насколько он имеет самостоятельность. В Драйв: удивительная наука о том, что нас мотивирует, Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задач, команды, техники и времени. Успешные делегаты позволяют членам своей команды точно знать, где у них есть автономия, а где нет (пока).
Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий относительно результата («что это такое»), того, как задача вписывается в общую картину («почему мы это делаем»), и критериев для измерения успеха («как она должна выглядеть, когда она выполнена хорошо». »).
Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, скорректированные приоритеты или помощь других.
Они устанавливают контрольные точки, вехи и перекрестки для обратной связи, так что они не контролируют и не отстают от руководства.
Они поощряют новые творческие пути членов команды к достижению целей. Делегатору важно отказаться от своей привязанности к тому, как что-то делалось в прошлом, чтобы они могли предлагать, распознавать и вознаграждать новые подходы, которые работают.
Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаты знают, когда подбодрить, наставить, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, стать доступными и отпраздновать успехи.
Они терпят риски и ошибки и используют их как возможности для обучения, а не как доказательство того, что им вообще не следовало делегировать полномочия.
Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивают членов своей команды и создают культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.
Страница не найдена | SmartBrief
Сообщение об ошибке
Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.
Взгляд на ежегодную конференцию ICMA 2021 года
22.09.2021 SmartBrief Original
Взгляд на Ежегодную конференцию ICMA 2021 года
Личный профессиональный опыт будущего президента ADA помогает определить стиль руководства
14.09.2021
Когда Сезар Р.Сабатес, DDS, который был ребенком на Кубе эпохи Кастро, назначен 158-м президентом ADA на заседании Палаты делегатов 16 октября в Лас-Вегасе. Он поделится своим личным и профессиональным опытом, в том числе поездкой своей семьи с Кубы на США и его собственный карьерный путь, к его стилю руководства, сообщает ADA News. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя любимыми и желанными в ассоциации», — сказал д-р Сабатес. «Я хочу распространить то же чувство заботы и сострадания, которое я получал от наставников в то время, когда я чувствовал, что мне не место.«В интервью ADA News д-р Сабатес сказал, что реакция ADA на пандемию COVID-19 была беспрецедентной и что« ADA объединились, как никогда раньше, чтобы дать рекомендации нашей профессии, чтобы мы могли безопасно возобновить нашу практику ». сказал COVID-19, сторонние плательщики и стоматология напрямую к потребителю — это проблемы, с которыми сталкивается стоматологическая профессия, в то время как членство, бизнес-модель и лидерство в будущем — это проблемы, с которыми сталкивается ADA.
Округа Вирджиния подают заявку на государственное финансирование широкополосной связи
04.10.2021
Округ Монтгомери в Вирджинии ищет финансирование через Вирджинскую телекоммуникационную инициативу в совместной заявке с округами Блэнд и Пуласки на расширение широкополосной связи, в котором GigaBeam Networks обеспечит покрытие последней мили.Финансирование VATI также является целью округа Боттурт, который будет использовать Lumos Networks в качестве своего партнера, если будет рассмотрена индивидуальная заявка округа.
Потребительские расходы в августе: + 0,4%
04.10.2021
Индекс личных потребительских расходов в августе вырос на 0,4%, или на 0,3%, если вычесть цены на продукты питания и энергию, по данным Министерства торговли.
Школы, имеющие право подать заявку на получение средств FCC на случай чрезвычайной ситуации
01.10.2021
Открыто второе окно для подачи заявок в Фонд экстренной связи Федеральной комиссии по связи и закроется в октябре.13. «Это вторая возможность помочь школам и библиотекам удовлетворить потребности учащихся и посетителей библиотек в подключении в этом учебном году», — сказала Джессика Розенворсель, исполняющая обязанности председателя FCC.
AAFP объявляет новые даты очной сессии COD в 2021 году
27.08.2021
Личное собрание Конгресса делегатов AAFP, отложенное в 2021 году из-за опасений по поводу COVID-19, было перенесено на 5-7 февраля 2022 года в Канзас-Сити, штат Миссури. Зимний кластер AAFP, первоначально запланированный на эти даты, вместо этого состоится практически в марте.
Промышленность надеется, что Генслер из SEC определит «наилучшие интересы»
30.07.2021
Блейн Айкин, основатель и руководитель Fiduciary Insights Broadridge, говорит, что индустрия финансовых услуг надеется, что председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам Гэри Генслер предложит четкое определение «наилучшего интереса». По словам Айкина, такое определение не было включено, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам в 2019 году запустила свой Регламент наилучших интересов.
Как подать заявку на дополнительное финансирование кредита SBA на случай стихийных бедствий
20.09.2021
Малые предприятия, получившие ссуду в связи с экономическим ущербом от стихийных бедствий, могут получить больше денег, поскольку ранее в этом месяце Управление малого бизнеса повысило лимит ссуд EIDL с 500 000 долларов США до 2 миллионов долларов США.В этой статье объясняется, как определить ваше право на участие, что вам нужно подать для заявки и временные рамки, когда вы можете получить финансирование.
Пятница — крайний срок для письменных свидетельских показаний Палаты делегатов ADA.
07.10.2021
Палата делегатов ADA соберется 13-16 октября в Лас-Вегасе, а справочные комитеты начнут слушания и обсуждения 14 октября, сообщает ADA News. Все члены АДА могут присутствовать на слушаниях, а лица, не являющиеся членами АДА, могут подавать письменные показания до 5 часов.м. Центральное время пятница. Не члены сообщества имеют доступ к отчетам и резолюциям, а информация о даче свидетельских показаний доступна на сайте ADA.org/writtentestimony. Делегаты должны лично присутствовать на заседаниях Палаты делегатов, чтобы участвовать и голосовать, а лица, не являющиеся членами, могут смотреть прямую трансляцию, зарегистрировавшись на ADA.org/HODReg.
Что является самым большим препятствием для делегирования большей части того, что вы делаете?
05.

Делегирование задач и полномочий характерно для метода

Книги по делегированию полномочий

4.1. Управленческие полномочия и организация делегирования

Свобода и ограничения исполнителя

3.1.1 Сущность и содержание процесса делегирования

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ПОЛНОМОЧИЙ

Похожие записи:

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? :: Федеральный образовательный портал

Рефераты по менеджменту — STUD24.ru

13. Организация взаимодействия и полномочия

Рекомендуемые файлы

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

Почему «управление проектами»?

Краткая история проектного управления

Популярные системы управления проектами

Классическое проектное управление

Agile

Scrum

Lean

Kanban

6 сигм (Six Sigma)

PRINCE2

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Как получить международный сертификат по Agile?

Определение, характеристики, элементы и типы

Делегирование полномочий: как делегировать работу за 6 шагов

Что означает делегирование?

Основные элементы делегирования полномочий

1.Полномочия

2. Ответственность

3. Подотчетность

Важность делегирования

Как делегировать ответственность

Отделения

Проектов

Принятие решения

Анализ

Административные процессы

6 шагов к эффективному делегированию в управлении

1. Спланируйте и подготовьте

2.Обсудить делегируемую задачу

3. Определить крайний срок завершения

4. Обозначьте уровень полномочий

5. Создавайте контрольные точки или отчеты о проделанной работе

6. Провести итоговый разбор полетов.

Примеры делегирования полномочий

Пример делегирования полномочий 1:

Пример из практики делегирования полномочий 2:

Практический пример делегирования полномочий 3:

Делегирование полномочий приносит больший успех

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

Важность делегирования

# 1 Эффективность

# 2 Разработка

Преимущества делегирования

Рекомендации по делегированию задач

Трудности при делегировании работы

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Нанять руку помощи

Дополнительные ресурсы

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Чтобы быть великим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия

Вы и ваша команда Серия

Выполнено больше работы

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Добавить комментарий Отменить ответ