Передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем: works.doklad.ru — Учебные материалы

Делегирование полномочий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант 5

«Делегирование полномочий»

2006

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность делегирования полномочий…………………………………………………. 3

2. Характеристика СП «Стеклолюкс» ЗАО……………………………………………….. 8

3. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс» ЗАО…………………………………………………………………………… 11

4. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП «Стеклолюкс» ЗАО…………………………………………………………………………… 13

Список литературы.

………………………………………………………………………………. 16

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя

С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с.53]. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки руководителя

Широкие организационные рамки руководителя

1. Выдача заданий в пределах обязанностей работников

1. Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей

2. Повседневная передача поручений

2. Разовая передача поручений

3. Принятие мелких управленческих решений на ходу

3. Право работников на свободу маневра

4. Передача дополнительных разъяснений

4. Отладка постоянной «обратной связи» с работниками

5. Дополнение уже принятых решений новыми

5. Право работников решать на месте.

6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться

6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья

7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика

7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами

8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление творческих возможностей

9. Руководитель «разбрасывает» зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей

10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается»

10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Источник: [3, с.55].

Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и «объеме» правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.

СП «Стеклолюкс» ЗАО начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО «Забудова» и ООО «Белая Вежа». Совместным предприятием «Стеклолюкс» является вследствие наличия в нем польского капитала ОАО «Забудова». В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Чисть Молодечненского района. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве – 27 человек.

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает без работы, так как единственным поставщиком цемента для данного вида производства является ОАО «Забудова», и поставки осуществляются с перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.

В настоящий момент «Стеклолюкс» производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь «Виды экономической деятельности» вид предпринимательской деятельности предприятия «Стеклолюкс» (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 «Производство стекла и изделий из стекла» и 26611 «Производство изделий из цемента и бетона».

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производит продукцию для белорусских заказчиков. Рынком сбыта «Стеклолюкса» является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО «Забудова» (только в апреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов), УП «Белвуд». Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.

Основными конкурентами СП «Стеклолюкс» ЗАО в Республике Беларусь являются: филиал российской фирмы Биал-Групп, СП «ВэскоБел» ООО, СООО «Унитра», Стеклострой ООО, СООО «Унитра», фирмы «Изобуд», «Орбита», предприятия свободных экономических зон «Брест», «Гродноинвест».

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

ü Ценовое – продукция «Стеклолюкса» на белорусском рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная система скидок от объема заказа и размеров стеклопакетов

ü Дифференцированность продукции – предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков (в том числе пакетов малых размеров – до 0,5 м2), на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разными инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.

ü Оперативность выполнения заказов.

ü Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

СП «Стеклолюкс» ЗАО действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс» ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия [7].

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Начальник производственного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор «Стеклолюкса» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на СП «Стеклолюкс» ЗАО можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен [5].

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом – именно в его «обязанностях» лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие [5].

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа [5].

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

2. Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

3. Отсутствие маркетинговой деятельности.

4. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

4. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

5. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.

6. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

7. Типовые должностные инструкции / http://rabota66.ru/pub/instructions/.

Теги: Делегирование полномочий Контрольная работа Менеджмент
Просмотров: 48147
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Делегирование полномочий
1.2 Сущность делегирования полномочий, цели и преимущества. Порядок делегирования полномочий в управлении предприятием
Похожие главы из других работ:
Делегирование полномочий
СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении…
Делегирование полномочий
1.
1 Сущность делегирования полномочий
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы…
Делегирование полномочий
1.2 Цели и необходимость делегирования полномочий
Цели делегирования полномочий представлены в таблице 1.1 «right»>Таблица 1.1 Цели делегирования Цели, направленные на вышестоящих руководителей Цели, направленные на нижестоящие звенья Цели…
Делегирование полномочий
1.3 Правила делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа: I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; III этап — формулирование обязательств…
Делегирование полномочий
2.
1 Принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным…
Делегирование полномочий в организации
1.2 Сущность и основные виды делегирования полномочий
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются»…
Делегирование полномочий и ответственности как техника управления
4. Преимущества и последствия делегирования полномочий
Целями делегирования являются: — разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений; — активизация «человеческого фактора»…
Организация как функция управления
4.
2. Концепции делегирования полномочий
Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса. Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная…
Основные принципы и процесс делегирования полномочий
1.1 Понятие делегирования полномочий
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Вопросом делегирования руководителем полномочий задавались многие известные ученые…
Основные принципы и процесс делегирования полномочий
2.1 Процесс делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий .URL: http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=543 ( дата обращения: 30.05.2013)После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. ..
Основные принципы и процесс делегирования полномочий
2.2 Принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным…
Построение аппарата управления организацией
2.8 Схема делегирования полномочий
1 — определение предназначения организации, формирование организационной структуры, стратегическое планирование и распределение финансовых ресурсов; 2 — разработка миссии организации; 3 — формирование кадрового состава организации, подбор…
Проблемы разделения и кооперации труда руководителя
4.1 Сущность и значение делегирования полномочий
Как уже было сказано, одним из мощных факторов повышения эффективности труда руководителя-менеджера и рационального использования им своего времени является делегирование полномочий. Руководство и делегирование — синонимы…
Рутина и обновление — вечная дилемма управления
2.1 Понятие делегирования полномочий
Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем…
Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий
2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад…
Статья 17. Полномочия органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения / КонсультантПлюс
Статья 17. Полномочия органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения
1. В целях решения вопросов местного значения органы местного самоуправления поселений, муниципальных районов, муниципальных округов, городских округов, городских округов с внутригородским делением и внутригородских районов обладают следующими полномочиями:
(в ред. Федеральных законов от 27.05.2014 N 136-ФЗ, от 01.05.2019 N 87-ФЗ)
1) принятие устава муниципального образования и внесение в него изменений и дополнений, издание муниципальных правовых актов;
2) установление официальных символов муниципального образования;
3) создание муниципальных предприятий и учреждений, осуществление финансового обеспечения деятельности муниципальных казенных учреждений и финансового обеспечения выполнения муниципального задания бюджетными и автономными муниципальными учреждениями, а также осуществление закупок товаров, работ, услуг для обеспечения муниципальных нужд;
(в ред. Федеральных законов от 08.05.2010 N 83-ФЗ, от 28.12.2013 N 396-ФЗ)
4) установление тарифов на услуги, предоставляемые муниципальными предприятиями и учреждениями, и работы, выполняемые муниципальными предприятиями и учреждениями, если иное не предусмотрено федеральными законами;
(в ред. Федерального закона от 30.11.2011 N 361-ФЗ)
4.1) утратил силу. — Федеральный закон от 01.05.2019 N 87-ФЗ;
4.2) полномочиями по организации теплоснабжения, предусмотренными Федеральным законом «О теплоснабжении»;
(п. 4.2 введен Федеральным законом от 27.07.2010 N 191-ФЗ)
4.3) полномочиями в сфере водоснабжения и водоотведения, предусмотренными Федеральным законом «О водоснабжении и водоотведении»;
(п. 4.3 введен Федеральным законом от 07.12.2011 N 417-ФЗ)
4.4) полномочиями в сфере стратегического планирования, предусмотренными Федеральным законом от 28 июня 2014 года N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»;
(п. 4.4 введен Федеральным законом от 30.10.2017 N 299-ФЗ)
5) организационное и материально-техническое обеспечение подготовки и проведения муниципальных выборов, местного референдума, голосования по отзыву депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления, голосования по вопросам изменения границ муниципального образования, преобразования муниципального образования;
6) организация сбора статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы муниципального образования, и предоставление указанных данных органам государственной власти в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;
(п. 6 в ред. Федерального закона от 30.10.2017 N 299-ФЗ)
6.1) разработка и утверждение программ комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры поселений, городских округов, программ комплексного развития транспортной инфраструктуры поселений, городских округов, программ комплексного развития социальной инфраструктуры поселений, городских округов, требования к которым устанавливаются Правительством Российской Федерации;
(п. 6.1 введен Федеральным законом от 30.12.2012 N 289-ФЗ, в ред. Федерального закона от 29.12.2014 N 456-ФЗ)
7) учреждение печатного средства массовой информации для опубликования муниципальных правовых актов, обсуждения проектов муниципальных правовых актов по вопросам местного значения, доведения до сведения жителей муниципального образования официальной информации о социально-экономическом и культурном развитии муниципального образования, о развитии его общественной инфраструктуры и иной официальной информации;
(п. 7 в ред. Федерального закона от 31. 12.2005 N 199-ФЗ)
8) осуществление международных и внешнеэкономических связей в соответствии с федеральными законами;
8.1) организация профессионального образования и дополнительного профессионального образования выборных должностных лиц местного самоуправления, членов выборных органов местного самоуправления, депутатов представительных органов муниципальных образований, муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений, организация подготовки кадров для муниципальной службы в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации об образовании и законодательством Российской Федерации о муниципальной службе;
(в ред. Федеральных законов от 02.07.2013 N 185-ФЗ, от 30.03.2015 N 63-ФЗ)
8.2) утверждение и реализация муниципальных программ в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности, организация проведения энергетического обследования многоквартирных домов, помещения в которых составляют муниципальный жилищный фонд в границах муниципального образования, организация и проведение иных мероприятий, предусмотренных законодательством об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности;
(п. 8.2 введен Федеральным законом от 23.11.2009 N 261-ФЗ)
9) иными полномочиями в соответствии с настоящим Федеральным законом, уставами муниципальных образований.
1.1. По вопросам, отнесенным в соответствии со статьями 14, 15 и 16 настоящего Федерального закона к вопросам местного значения, федеральными законами, уставами муниципальных образований могут устанавливаться полномочия органов местного самоуправления по решению указанных вопросов местного значения, а в случае, предусмотренном частью 3 статьи 16.2 настоящего Федерального закона, указанные полномочия могут устанавливаться законами субъектов Российской Федерации.
На территориях городов федерального значения организация благоустройства, утверждение правил благоустройства, отнесение полномочий по осуществлению муниципального контроля в сфере благоустройства, предметом которого является соблюдение правил благоустройства, в том числе требований к обеспечению доступности для инвалидов объектов социальной, инженерной и транспортной инфраструктур и предоставляемых услуг, к полномочиям органов местного самоуправления по вопросам местного значения или к полномочиям органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации — городов федерального значения в качестве полномочий по осуществлению вида регионального государственного контроля (надзора) регулируются законами субъектов Российской Федерации — городов федерального значения.
(в ред. Федерального закона от 11.06.2021 N 170-ФЗ)
(часть 1.1 введена Федеральным законом от 18.10.2007 N 230-ФЗ; в ред. Федерального закона от 27.05.2014 N 136-ФЗ)
1.2. Законами субъекта Российской Федерации в случаях, установленных федеральными законами, может осуществляться перераспределение полномочий между органами местного самоуправления и органами государственной власти субъекта Российской Федерации. Перераспределение полномочий допускается на срок не менее срока полномочий законодательного (представительного) органа государственной власти субъекта Российской Федерации. Такие законы субъекта Российской Федерации вступают в силу с начала очередного финансового года.
(в ред. Федерального закона от 28.12.2016 N 494-ФЗ)
Не допускается отнесение к полномочиям органов государственной власти субъекта Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сферах управления муниципальной собственностью, формирования, утверждения и исполнения местного бюджета, осуществления охраны общественного порядка, установления структуры органов местного самоуправления, изменения границ территории муниципального образования, а также полномочий, предусмотренных пунктами 1, 2, 7, 8 части 1 статьи 17 и частью 10 статьи 35 настоящего Федерального закона.
(часть 1.2 введена Федеральным законом от 27.05.2014 N 136-ФЗ)
2. Органы местного самоуправления поселений, муниципальных, городских округов, городских округов с внутригородским делением, внутригородских районов вправе в соответствии с уставами муниципальных образований принимать решение о привлечении граждан к выполнению на добровольной основе социально значимых для поселения, муниципального округа, городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района работ (в том числе дежурств) в целях решения вопросов местного значения поселений, предусмотренных пунктами 7.1 — 9, 15 и 19 части 1 статьи 14 настоящего Федерального закона, вопросов местного значения муниципальных, городских округов, городских округов с внутригородским делением, предусмотренных пунктами 7.1 — 11, 20 и 25 части 1 статьи 16 настоящего Федерального закона, вопросов местного значения внутригородских районов, предусмотренных пунктами 4, 8 и 10 части 1 статьи 16.2 настоящего Федерального закона.
(в ред. Федерального закона от 01.05.2019 N 87-ФЗ)
К социально значимым работам могут быть отнесены только работы, не требующие специальной профессиональной подготовки.
К выполнению социально значимых работ могут привлекаться совершеннолетние трудоспособные жители поселений и городских округов в свободное от основной работы или учебы время на безвозмездной основе не более чем один раз в три месяца. При этом продолжительность социально значимых работ не может составлять более четырех часов подряд.
КонсультантПлюс: примечание.
О порядке предоставления гражданам, переселяемым из ЗАТО, социальной выплаты на жилье см. ФЗ от 29.12.2014 N 454-ФЗ.
2.1. Органы местного самоуправления муниципальных образований в случае включения в их границы территорий, ранее входивших в закрытые административно-территориальные образования, в отношении которых Президентом Российской Федерации принято решение о преобразовании или об упразднении, в порядке, установленном Законом Российской Федерации от 14 июля 1992 года N 3297-1 «О закрытом административно-территориальном образовании», ведут учет граждан, сохранивших право на получение социальной выплаты для приобретения жилого помещения за границами указанных территорий, определяют размер указанной выплаты, осуществляют контроль за соблюдением гражданами условий ее получения, а также имеют право оплачивать стоимость проезда граждан и членов их семей от прежнего места жительства до нового места жительства и стоимость провоза багажа.
(часть 2.1 введена Федеральным законом от 29.12.2014 N 454-ФЗ)
3. Полномочия органов местного самоуправления, установленные настоящей статьей, осуществляются органами местного самоуправления муниципальных образований самостоятельно. Подчиненность органа местного самоуправления или должностного лица местного самоуправления одного муниципального образования органу местного самоуправления или должностному лицу местного самоуправления другого муниципального образования не допускается.
(в ред. Федерального закона от 27.05.2014 N 136-ФЗ)
4. В случае, если в соответствии с федеральным законом и (или) законами субъектов Российской Федерации полномочия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации переходят к органам местного самоуправления, правовые акты органов исполнительной власти РСФСР, правовые акты федеральных органов исполнительной власти, правовые акты краевых, областных, городских (городов республиканского подчинения) Советов народных депутатов или их исполнительных комитетов, краевых, областных, городских (городов федерального значения) администраций, правовые акты органов государственной власти субъектов Российской Федерации, полномочия по принятию которых перешли к органам местного самоуправления, действуют в части, не противоречащей законодательству Российской Федерации, до принятия органами местного самоуправления и вступления в силу муниципальных правовых актов, регулирующих соответствующие правоотношения. Со дня вступления в силу муниципальных правовых актов, регулирующих соответствующие правоотношения, ранее принятые правовые акты органов исполнительной власти РСФСР, правовые акты федеральных органов исполнительной власти, правовые акты краевых, областных, городских (городов республиканского подчинения) Советов народных депутатов или их исполнительных комитетов, краевых, областных, городских (городов федерального значения) администраций, правовые акты органов государственной власти субъектов Российской Федерации, которыми урегулированы такие правоотношения, не применяются.
В случае, если в соответствии с федеральным законом или законами субъектов Российской Федерации полномочия органов местного самоуправления переходят к федеральным органам государственной власти или органам государственной власти субъектов Российской Федерации, правовые акты органов исполнительной власти РСФСР, правовые акты федеральных органов исполнительной власти, правовые акты краевых, областных, городских (городов республиканского подчинения) Советов народных депутатов или их исполнительных комитетов, краевых, областных, городских (городов федерального значения) администраций, правовые акты органов государственной власти субъектов Российской Федерации, правовые акты местных Советов народных депутатов и местных администраций районов, городов, районов в городах, поселков, сельсоветов, сельских населенных пунктов, муниципальные правовые акты, полномочия по принятию которых перешли к федеральным органам государственной власти, органам государственной власти субъектов Российской Федерации, действуют в части, не противоречащей законодательству Российской Федерации, до принятия федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации и вступления в силу правовых актов Российской Федерации, правовых актов субъектов Российской Федерации, регулирующих соответствующие правоотношения. Со дня вступления в силу правовых актов Российской Федерации, правовых актов субъектов Российской Федерации, регулирующих соответствующие правоотношения, ранее принятые правовые акты органов исполнительной власти РСФСР, правовые акты федеральных органов исполнительной власти, правовые акты краевых, областных, городских (городов республиканского подчинения) Советов народных депутатов или их исполнительных комитетов, краевых, областных, городских (городов федерального значения) администраций, правовые акты органов государственной власти субъектов Российской Федерации, правовые акты местных Советов народных депутатов и местных администраций районов, городов, районов в городах, поселков, сельсоветов, сельских населенных пунктов, муниципальные правовые акты, которыми урегулированы такие правоотношения, не применяются.
(часть 4 введена Федеральным законом от 18.04.2018 N 83-ФЗ)
Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками
Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.
Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ
Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.
Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.
Реклама на Forbes
Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.
Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.
Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.
Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные
Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.
В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.
Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.
Совет и приказ, поощрения и наказания
Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.
Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».
«Расхолаживающие» сотрудники
Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.
Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.
Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.
Победа признанием или проигрыш отторжением?
Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.
эффективных стратегий работы с проблемными сотрудниками
Содержание страницы
SHRM сотрудничает с Журнал «Управление безопасностью» , где вы найдете актуальные статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.
Проблемные сотрудники. Трудные сотрудники. Работники, которые нуждаются в изменении поведения и корректировке отношения. Как бы их ни описывали, проблемные сотрудники вызывают страх у каждого руководителя и требуют особого мастерства и внимания.Как подтверждают эксперты, не существует панацеи, готовых к использованию лозунгов или психологических упражнений, которые могут внезапно облегчить работу с трудным сотрудником.
«Когда вы говорите о том, как работать с хорошо укоренившимися личными качествами, вы должны быть чем-то вроде черного пояса в своих личных навыках и в вашем менеджменте», — говорит Мари Г. Макинтайр, эксперт по рабочим вопросам, которая пишет еженедельник. синдицированная колонка советов по карьере «Ваш офисный тренер». Она также является автором The Management Team Handbook (Jossey-Bass, 1998) и Секреты победы в Office Politics (Санкт-Петербург).Гриффин Мартина, 2005).
[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]
Что касается рекомендаций по работе с проблемными сотрудниками, эксперты предлагают множество подходов, охватывающих различные части процесса. Первый совет прост: не позволяйте штатным сотрудникам становиться проблемными сотрудниками. Хотя это может показаться кратким и мгновенным советом, следование ему требует постоянных усилий со стороны менеджера.И усилия начинаются во время процесса найма, сказал Майкл Тиммс, старший специалист по кадрам в Кингвуде, штат Техас, Insperity, национальном поставщике кадровых услуг.
Тиммс, имеющий почти 30-летний опыт работы в сфере управления персоналом, видит четкую тенденцию в этой области. По его словам, в «пространстве эмоционального интеллекта» доступно больше ресурсов, которые подчеркивают важность навыков управления отношениями, самосознания и социальной осведомленности.В результате все больше руководителей используют свои знания этих концепций в процессе отбора сотрудников. Квалификация кандидата по-прежнему важна, но менеджеры также смотрят не только на резюме.
«Они нанимают не только за правильное отношение, но и за правильный набор навыков», — сказал Тиммс. Он добавил, что усилия, направленные на то, чтобы с самого начала обеспечить правильное отношение новых сотрудников к занимаемой должности, снижают вероятность того, что они впоследствии станут проблемными сотрудниками.
Опытный менеджер по безопасности Сэм Карри, который в настоящее время является директором по технологиям и безопасности в Burlington, штат Массачусетс, компании-разработчике программного обеспечения Arbor Networks, согласился с этим акцентом на позитивном отношении и высоком эмоциональном интеллекте.«Легче исправить недостатки в навыках, чем исправить отношение. Проблемы отношения поглощают больше всего времени и чаще всего заканчиваются горем», — сказал Карри. «Вы можете научить кого-то новому навыку, но вы не можете дать ему эмпатию, самосознание, альтруизм или сговорчивую личность».
Уровни обучения
Но найм — это только начало, чтобы сотрудник оставался хорошо приспособленным и заинтересованным, — сказал Тиммс. В процессе адаптации менеджер должен инициировать беседу с новым сотрудником об ожиданиях, обязанностях и других темах, которые прояснят роль сотрудника. Поощряйте сотрудников задавать вопросы, чтобы помочь им понять свои обязанности.
После завершения адаптации эти разговоры должны продолжаться. Они не должны занимать много времени; Тиммс объяснил, что 10-минутной неформальной беседы каждые несколько недель или около того должно быть достаточно. Эти короткие разговоры выполняют несколько функций.Во-первых, они позволяют менеджеру подчеркнуть, как роль сотрудника связана с успехом организации, что имеет большое значение для поддержания у сотрудника чувства миссии.
Они также позволяют каждой стороне оставлять отзывы. Если менеджер периодически предоставляет отзывы о работе сотрудника, «это устраняет некоторые сюрпризы, когда приходит время ежегодной оценки эффективности», — сказал Тиммс. Если признаки трудного поведения на рабочем месте начинают проявляться, их можно обсудить до того, как они успеют закрепиться. И сотрудники могут сообщить менеджеру, что они думают о своей роли, «так что там рука на пульсе», добавил он.
Но эти периодические беседы также дают менеджерам возможность оценить соответствие сотрудника организации. Благодаря активному слушанию менеджер может узнать о сотрудниках на более глубоком уровне: их чувство миссии, ценности, жизненные цели и участие в жизни общества. В этих обсуждениях менеджер посылает сообщение, что: «Я забочусь о вас как о человеке и как о члене команды», — сказал Тиммс.С точки зрения сотрудника, это помогает укрепить доверие. «Люди понимают, что в руководстве есть кто-то, кто заботится о них», — пояснил он.
Когда менеджер получает эти более глубокие знания, он или она может лучше понять, как ценности сотрудника согласуются с миссией компании, и как работник чувствует себя наиболее связанным с организацией. Когда устанавливаются доверие, связь и соответствие ценностей, выигрывают обе стороны. По словам Тиммса, у сотрудника больше шансов быть вовлеченным и профессионально реализованным, и у него гораздо меньше шансов стать трудным или проблемным сотрудником.
Психическое управление
Конечно, у некоторых руководителей нет возможности работать с сотрудниками с первого дня. Новый менеджер может взять на себя управление отделом, в котором работают давние работники, некоторые из которых могут считаться проблемными сотрудниками. Точно так же слияние или поглощение может привести к появлению в отделе новых сотрудников, которых менеджер не нанимал. Какой бы ни была причина, некоторые менеджеры регулярно работают с трудными сотрудниками.
В этих случаях, советовал Макинтайр, менеджеры должны быть достаточно честными с самими собой, чтобы задать следующий вопрос: мое поведение или действия усугубляют эту проблему?
За более чем 20 лет карьерного коучинга Макинтайр наблюдал несколько повторяющихся способов, которыми менеджеры усугубляют проблему. Некоторые менеджеры, по ее словам, видят проблемы в поведении или отношении сотрудников, разочаровываются, но никогда не предпринимают конкретных действий для их решения, и проблема усугубляется. В других случаях она видела, как менеджеры уделяют огромное внимание проблемным сотрудникам, что, по ее словам, просто вознаграждает плохое поведение.Это тоже может усугубить ситуацию.
Еще одна распространенная ошибка, по словам Макинтайра, заключается в том, что менеджер предполагает, что сотрудник знает о наличии проблемы. В этом случае менеджер может все больше разочаровываться, потому что он чувствует, что сотрудник намеренно ведет себя сложно. Наконец, менеджер будет обращаться к сотруднику в очень раздраженной и расстроенной манере — подход, который не является ни профессиональным, ни разумным с точки зрения руководства.
Менеджеры должны стремиться к справедливости в своем подходе.«Важно не делать поспешных выводов и быть максимально открытым для предложений», — сказал Карри. «Первое, что нужно сделать, это убедиться, что нет никакой охоты на ведьм, что факты действительно есть факты — и они могут измениться, так что будьте осторожны — и иметь подход, подобный юристу в судебном деле».
Поддержание профессионального уважения также имеет ключевое значение, говорит Максин Аттонг, эксперт по организационному развитию и автор книги «Веди свою команду к победе: достигните оптимальной производительности, предоставив безопасное пространство для сотрудников» (River Grove Books, 2014).Несмотря на то, что работник может считаться проблемным сотрудником, встреча менеджера и персонала никогда не должна иметь тон ругани родителей и детей, а скорее должна быть беседой между взрослыми и взрослыми между двумя умными профессионалами. По словам Аттонга, менеджер должен занять позитивную и оптимистичную позицию и сосредоточиться на будущих улучшениях. «Объявите сотруднику, например: «Мое намерение состоит в том, чтобы мы нашли способ продвинуться вперед в вашей работе», — сказала она.
Руководителю также полезно добиваться обратной связи от сотрудника, добавила она.Если определенные процедуры или политики были нарушены, менеджер должен заявить об этом, убедиться, что работник понимает, и запросить у работника идеи о том, как двигаться дальше.
Документация является важной частью процесса, говорят эксперты. Это особенно верно, если недовольный сотрудник обращается в суд.
«Любое действие, которое может быть истолковано как дискриминационное или домогательство, может привести к гражданскому иску со стороны сотрудников. Отсюда и причина для надлежащей документации», — сказал Аттонг. «Руководитель должен построить последовательный след, который показывает, что этот сотрудник не был выделен.»
Аттонг предложил, чтобы, когда менеджер документирует встречу, он попросил сотрудника согласиться с документацией.
Повторное вовлечение в работу
В некоторых случаях проблемное поведение и отношение сотрудника указывают на то, что работник не увлечен работой, сказал Тиммс.
Менеджер может обсудить эту возможность с сотрудником. А иногда честный и поддерживающий разговор покажет, что сотрудник просто не на той работе. Для некоторых это неприятная мысль.
«Иногда люди будут отрицать», сказал Тиммс. «У них такое отношение: «Я был здесь так долго, что просто не знаю, куда я пойду или что буду делать». Тем не менее, если это так, лучше признать это. , говорят эксперты, и тогда менеджер может выработать с сотрудником стратегию выхода, которая будет выгодна им обоим.
«Руководитель может помочь сотруднику сформировать видение своей жизни. Это может побудить его уйти в отставку и найти работу, к которой он может быть более привязан, или увидеть ценность своей текущей должности как ступеньку к тому, где он хочет быть», — сказал Аттонг.
Но во многих случаях отсутствие вовлеченности происходит не потому, что работа и сотрудник плохо подходят друг другу. Штатный сотрудник может по-прежнему хорошо подходить для этой профессии. Но сотрудник может больше не понимать, почему его или ее работа имеет решающее значение для организации, как она помогает компании выполнять свою миссию и насколько эта миссия важна для всего мира.
Это может произойти по нескольким причинам: из-за ежедневного повторения работа может показаться рутинной; переутомленные сотрудники просто пытаются удержаться на плаву; а такие понятия, как миссия и цель, даются на словах, но никогда явно не выражаются и не исследуются.
Но менеджер может взять на себя инициативу и посредством исследовательского обсуждения помочь сотруднику восстановить представление об их вкладе и ценности для организации и за ее пределами, сказал Тиммс.
«Надеюсь, это поможет им снова зажечься, и они снова вернутся к своей миссии», — сказал он.
Поведенческие особенности
Существуют определенные типы трудного поведения и отношения, которые встречаются на многих рабочих местах. Ниже приведены описания архетипов проблемных сотрудников, основанные на беседах с экспертами по рабочим вопросам. За каждым наброском следуют советы о том, как менеджеры должны поступать с каждым из них.
Отрицательная Нэнси. Отвергает проекты и поручения. Сбивает новые идеи других. Часто предсказывает гибель. Часто делает такие комментарии, как: «Мы пробовали это раньше, и это никогда не срабатывало», «Этот проект превращается в полную катастрофу» или «Мы просто не можем уложиться в такой срок».
Иногда сотрудники используют негатив, чтобы передать информацию, объяснил Карри. Критики часто кажутся авторитетами, поэтому отрицание проекта может стать для сотрудника способом подчеркнуть свою квалификацию и профессиональный опыт.Таким образом, менеджер должен стремиться перенаправить этот опыт в более позитивное русло.
Если модель негатива становится разрушительной, менеджер должен использовать фактический подход, отмечая модели поведения, такие как склонность сотрудника критиковать, когда на собраниях персонала предлагаются новые идеи. Менеджер также может объяснить, как прошлый сбой может быть результатом проблемы со временем, а не проблем, присущих идее. Наконец, менеджер может побудить сотрудника сосредоточиться на улучшении проекта, а не на его уничтожении.
«Спросите этого сотрудника, как он видит успех. Пусть он нарисует картину успеха и спросит, что бы он сделал по-другому», — сказал Аттонг.
Эгоистичный Эдди. Действует снисходительно. Доминирует в обсуждениях на собраниях сотрудников. Возмущается, когда его просят выполнять обыденные, но необходимые задачи. Его огромное самомнение отталкивает коллег.
В то время как поведение примадонны может вызывать разочарование у других сотрудников, менеджер должен быть осторожным и не сосредотачиваться на личных качествах при обсуждении проблемы с сотрудником.«Сказать что-то вроде: «Вы, видимо, думаете, что вы все это и пакетик чипсов, и это очень раздражает людей», — это не тот разговор, который вам нужен», — сказал Макинтайр.
Вместо этого сосредоточьтесь на том, как конкретные действия могут снизить производительность персонала. Например, менеджер может обсудить, как доминирование сотрудника в обсуждениях на собраниях персонала мешает другим делиться идеями и как это снижает продуктивность команды.
Тем не менее, некоторые примадонны обладают первоклассными навыками, которые являются огромным преимуществом для команд, сказал Карри.Здесь руководитель должен использовать двойную стратегию: сообщить сотруднице, что ее работа высоко ценится, но также и то, что она не дает ей права вести себя так, чтобы мешать другим членам команды.
Кроме того, Аттонг порекомендовал менеджеру рассмотреть возможность предоставления сотруднику дополнительных проектов, соответствующих его уровню квалификации. «Поскольку это в ее личных интересах, она будет рада заняться другой работой, чтобы укрепить свое резюме», — сказала она. Если сотрудник по-прежнему чувствует себя недостаточно использованным и хочет покинуть организацию, усиленное резюме может помочь ей в этом, а уход может отвечать интересам сотрудника и организации.
Кризис Чарли. Жизненные проблемы часто прерывают его трудовую жизнь. На работе он ведет долгие личные телефонные разговоры, перепады настроения и слишком много рассказывает о проблемах в отношениях. Жизненные события, такие как свадьбы и разводы, могут влиять на производительность в течение нескольких недель.
Действуйте осторожно, с осторожностью, говорят эксперты.
«Кризисы могут возникать блоками, особенно с детьми и пожилыми родителями, разводами и так далее», — сказал Карри. «Важно то, как вы помогаете кому-то пережить группу кризисов.Это не просто правильный поступок — это может вызвать невероятную лояльность сотрудников».
Также возможно, что перепады настроения и чрезмерное обсуждение могут быть вызваны проблемами со здоровьем, что является еще одной причиной для менеджера быть осторожным. Внимательный и искренний беседа уместна, но когда речь заходит о вопросах трудоустройства, дискуссии должны быть безопасными. «Убедитесь, что вы избегаете домогательств и недопонимания, привлекаете сотрудников отдела кадров и держите их в курсе», — добавил Карри.
, менеджер может начать оценивать проблему, а также объяснить, как поведение сотрудника может повлиять на других в команде. «Этот сотрудник может не знать о последствиях своего поведения, поскольку это может быть отражением более глубоких психологических проблем, с которыми сталкивается сотрудник», — сказал Аттонг. Она добавила, что обзор производительности на 360 градусов может быть полезен для получения отзывов от коллег.
Кроме того, беседы один на один дают менеджеру возможность глубже понять проблемы, с которыми сотрудник сталкивается за пределами рабочего места и которые могут повлиять на его производительность на работе, сказал Тиммс.Он также добавил, что это может быть возможностью для менеджера выделить программу помощи сотрудникам организации или другие ресурсы, которым компания может помочь.
Вызов Кэти. Преуспевает в принятии власти. Часто оспаривает указания менеджера и в частном порядке критически относится к решениям высшего руководства. Насмешка над «компаньонами».
Вдумчивая критика операций может привести к инновациям и повышению эффективности. Аттонг порекомендовал руководителю тренировать таких сотрудников, чтобы сделать их презентацию и стиль более привлекательными, но при этом предлагать конструктивные предложения, которые ведут к улучшениям.
«Я хочу, чтобы эта сотрудница продолжала бросать вызов и работала с ней, чтобы она могла задавать более правильные вопросы, быть менее агрессивной и иметь немного сострадания к другим», — сказал Аттонг. Если манера речи сотрудницы слишком резкая или насмешливая, «я бы попросила ее переформулировать свои вопросы в вопросы «что» или «как», поскольку они помогают людям думать и меньше защищаться».
Призрачная Герти. Из-за частых больничных, визитов к врачу и обеденных поручений, которые длятся весь день, она отсутствует так же часто, как и присутствует.Некоторые коллеги даже задаются вопросом, работает ли она до сих пор.
Карри сказал, что в случае явного случая нужно документировать отсутствие, сообщать сотруднику, если отсутствие кажется чрезмерным, и «выяснять, что происходит и почему».
Attong также сказал, что правила посещаемости компании важно подчеркнуть. «Укажите политику, связанную с этим, и спросите сотрудника, как он исправит ситуацию», — сказала она. «Использовать средства правовой защиты компании в случае невыхода на работу».
Марк Таралло — старший редактор журнала Security Management Magazine . Эта статья адаптирована из журнала Security Management Magazine с разрешения ASIS © 2018. Все права защищены.
Почему менеджеры должны привлекать свою команду к принятию решений
Принятие решений является важнейшим компонентом повседневной работы каждого менеджера. Будь то перераспределение бюджета отдела, делегирование задач или внедрение новой стратегии, ежедневный выбор менеджеров напрямую влияет на успех их организации.
Но этот процесс принятия решений не всегда прост. В опросе, проведенном консалтинговой фирмой McKinsey, только 28 % руководителей хвалят качество стратегических решений своей компании, а 60 % сообщили, что плохие решения встречаются так же часто, как и хорошие.
Один из способов повысить вероятность успеха — вовлечь в процесс свою команду. Исследования показывают, что разнообразие способствует лучшему принятию решений. Вовлекая в разговор людей с разным дисциплинарным и культурным опытом, вы можете повысить творческий потенциал и получить свежий взгляд на задачу или проблему.
«Наметьте технические, политические и культурные основы решения, которое необходимо принять, а затем соответствующим образом создайте свою группу», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Лен Шлезингер, участвовавший в онлайн-курсе «Основы управления». «Вы ищете широкий спектр опыта. Вам нужны новички, которые предложат другую точку зрения, а также люди, обладающие глубокими знаниями и глубоким опытом решения проблемы».
Некоторые менеджеры могут уклоняться от интеграции своей команды в процесс, чтобы избежать дополнительной сложности или возможного столкновения мнений.Тем не менее идеи, которые могут появиться в результате этого диалога, часто гораздо более ценны и важны для успеха в бизнесе. Вот подробнее о некоторых преимуществах вовлечения вашей команды в процесс принятия решений.
Преимущества командного принятия решений
1. Вы перестаете отклоняться от консенсуса
Менеджеры часто полагаются на консенсус или мнение большинства, чтобы избежать конфликтов и способствовать гармонии в группе. Но Шлезингер утверждает, что это не всегда правильный выбор.
«Консенсус, скорее всего, приведет к более низкой оценке проблемы и менее творческому решению», — говорит Шлезингер.«Вы должны быть готовы к конфликту, который часто воспринимается как неудобный, но он необходим для раскрытия некоторых скрытых предположений и данных, которые заставляют людей принимать менее информированные решения».
Шлезингер предлагает один из подходов, заключающийся в установлении процесса защиты дьявола и поощрении людей находить дыры в аргументах и формулировании проблем. В результате ваша команда, скорее всего, проведет более глубокую критическую оценку, что может привести к большему количеству альтернативных решений.
«Менеджеры часто слишком быстро приходят к конвергенции, что является одним из самых негативных побочных продуктов модели, ориентированной на консенсус, и поэтому она подходит только для самых упрощенных решений», — говорит Шлезингер. «Если вы не намеренно пытаетесь преодолеть консенсус, вы застрянете на этом, а затем соберете группу, которая продемонстрирует процесс принятия решений, который по сути не лучше того, что вы придумали бы сами. ”
Чем разнообразнее мысли и мнения за столом, тем более инновационными будут ваши решения.
2. Вы повышаете вовлеченность сотрудников
Вовлекая членов вашей команды в процесс принятия решений, вы показываете, что доверяете их мнению и цените их, что, в свою очередь, повышает вовлеченность сотрудников.
По данным аналитической и консалтинговой компании Gallup, высоко вовлеченные сотрудники добиваются значительно лучших результатов, с большей вероятностью останутся в своей организации и меньше выгорают. Однако они не могут достичь этого уровня, если не чувствуют заинтересованности в своей работе, не получают возможности развивать свои сильные стороны и не понимают, как их роль способствует общему успеху компании.
Каждое решение, которое вас просят принять, — это момент, когда вы можете расширить возможности других членов вашей команды, используя их сильные стороны, опыт и знания.
3. Вы обеспечиваете совместную работу и общение
Недавнее исследование показывает, что почти 75 % работодателей оценивают командную работу и сотрудничество как «очень важные», но 39 % сотрудников говорят, что их организации недостаточно сотрудничают. В отдельном исследовании 86% респондентов объяснили неудачи на рабочем месте отсутствием сотрудничества или неэффективным общением.
Вовлекая других в процесс принятия решений, вы даете коллегам возможность обмениваться идеями, учиться друг у друга и работать над достижением общей цели. В свою очередь, вы способствуете сотрудничеству и помогаете разрушить организационные разрозненности. Вы даже можете выявить дублирующие друг друга инициативы внутри компании, что убережет ресурсы организации и сотрудников от дублирования работы.
Родственный : 7 навыков, необходимых для эффективного управления командами
4.Вы выявляете свои собственные слепые зоны
Самосознание является жизненно важным управленческим навыком, и это то, что отличает высокоэффективных сотрудников на рабочем месте. Это основной принцип эмоционального интеллекта, который описывает вашу способность понимать свои сильные и слабые стороны и управленческие наклонности.
Хотя вы можете думать, что знаете свои слепые зоны, исследования говорят об обратном. По словам организационного психолога Таши Эйрих, 95 % людей думают, что обладают самосознанием, но на самом деле таковыми являются только 10–15 %.Это означает, что если вы принимаете каждое решение самостоятельно, вам, вероятно, не хватает культурных, информационных или технических данных.
Вовлечение вашей команды в процесс принятия решений может помочь выявить ваши «слепые пятна» и позволит вам развивать самосознание в процессе.
5. Вы получаете поддержку от людей, которым необходимо реализовать
Люди, которых вы включаете в процесс принятия решений, должны быть теми, кто должен реализовать согласованное решение.
«Прийти к «правильному ответу» без кого-либо, кто его поддерживает или должен выполнять, — это просто путь к провалу», — говорит Шлезингер.
Если заранее вы собрали команду с набором навыков, уровней опыта и опыта, поставили четкие цели и изучили все жизнеспособные решения, вы должны достичь стадии, на которой вы готовы не только принимать решения, но и выполнять их.
«В работе генерального директора качество решения — это только одна часть уравнения, — говорит Шлезингер. «Все это направлено на то, чтобы убедиться, что после принятия решения у вас есть правильные группы и поддержка для реализации.
Родственный : 5 советов, как стать лучшим менеджером
Должны ли вы всегда привлекать свою команду к принятию решений?
Руководители могут опасаться, что они замедлят работу, если будут вовлекать свою команду в каждое решение. Столкнувшись с выбором: привлечь своих коллег или действовать в одиночку, вы должны определить, есть ли абсолютная ясность и достаточно широко распространенные общедоступные данные, чтобы решение было на пороге очевидности. Тем не менее, даже в этом случае Шлезингер рекомендует довести этот вопрос до сведения группы на коротком совещании или контактной базе.
«Даже самые очевидные решения с аналитической точки зрения по-прежнему имеют огромные последствия с точки зрения реализации», — говорит Шлезингер. «Я призываю людей в отношении решений, которые имеют достаточно значительные организационные последствия, признать, что группа, принимающая решения, несет как аналитическую, так и исполнительную ответственность. Даже если анализ очевиден, исполнение, как правило, нет».
Улучшение процесса принятия решений
Вовлечение вашей команды в процесс принятия решений может принести пользу всей вашей организации.Качество принимаемых решений улучшится, потому что у вас будет правильное сочетание навыков и опыта за столом, но у вас также будут люди, которые готовы и синхронизированы с тем, что нужно реализовать.
Вы заинтересованы в дальнейшем развитии своих управленческих навыков? Изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления» и узнайте, как вы можете получить инструменты и стратегии, чтобы преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.
Предоставьте своим сотрудникам возможность принимать более взвешенные решения
Познакомьтесь с Джеки, , руководителем бизнес-подразделения, которая проводит большую часть рабочего дня, принимая оперативные решения, большие и малые, которые попадают на ее стол. Это занимает ее, но оставляет мало времени для принятия важных стратегических решений, например, какие линейки продуктов сделать приоритетными, какие приобретения предпринять или как расширить бизнес и достичь поставленных целей. Итак, Джеки решает внести изменения и говорит своей команде ожидать большего делегирования полномочий и большей ответственности.
Однако через несколько дней возникают проблемы. Многие решения, которые Джеки делегировала, возвращались к ней бумерангом либо напрямую, либо от членов команды, задающих вопросы вроде «Что бы вы сделали на моем месте?» Внезапно возникают комитеты по принятию решений, требующие от Джеки еще больше времени и усилий. Некоторые принятые решения не приносят пользы бизнесу. Другие занимают больше времени, чем обычно, потому что в них участвует очень много людей. Джеки как всегда занята, а также пропускает несколько своих собственных целей.Как все пошло не так?
По мере того как бизнес становится все более сложным и динамичным, менеджерам и руководителям, таким как Джеки, приходится принимать больше решений в условиях дефицита времени и часто с использованием слишком скудных или неправильных данных. Мы обнаружили, что принятие решений отнимает огромную часть времени у руководства — до 70% у некоторых руководителей высшего звена. Альтернативные издержки ошеломляют: для средней компании из списка Fortune 500 они обычно составляют более полумиллиона дней рабочего времени менеджеров или 250 миллионов долларов в год в виде заработной платы.Что особенно беспокоит, так это тот факт, что, несмотря на эти огромные инвестиции, большинство респондентов глобального опроса McKinsey заявили, что их организации плохо тратят это время на принятие решений.
Делегированные решения
Как мы уже говорили в предыдущих статьях, не все решения одинаковы, и организации должны относиться к разным типам решений по-разному. Мы писали о ценности классификации решений в соответствии с их частотой, риском и важностью и разделили их на четыре широкие категории (рис. 1).
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
В этой статье мы рассмотрим один из них: делегированные решения. Это знакомые повседневные решения с относительно узким охватом и организационным влиянием, которые обычно делегируются человеку или команде, наиболее близким к основному вопросу или проблеме.Хотя это не самые большие или самые сложные решения, которые принимают организации, их частота означает, что их кумулятивное влияние может быть значительным. Индивидуальное решение о найме, например, может показаться не таким уж большим делом. Но со временем решения о найме определяют таланты, которыми вы обладаете, и формируют вашу организационную культуру.
Мы обнаружили, что организации часто недооценивают как скрытую ценность правильного принятия делегированных решений, так и сложность раскрытия этой ценности. У большинства компаний есть формальные процессы для более широких «больших ставок» и сквозных решений, но делегированные часто не работают. Слишком мало решений явно делегируется — это означает, что слишком мало сотрудников знают, что они могут и что не могут решать. Даже когда они знают, их менеджеры не понимают, как поддержать их решения. В результате процент респондентов нашего опроса (чуть более четверти), заявивших, что их организации принимали правильные (качественные и быстрые) делегированные решения , был сравнительно низким.
Ключом к более эффективному делегированию решений является расширение прав и возможностей сотрудников путем развития их управленческих способностей, чтобы дать им полномочия или полномочия действовать.Легко сказать сотрудникам, какие решения они могут или не могут принимать, но наше исследование показывает, что одного этого недостаточно. Расширение прав и возможностей требует, чтобы менеджеры давали своим сотрудникам как инструменты, необходимые им для принятия качественных решений, так и надлежащий уровень руководства и участия сверху, когда они это делают.
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Предоставление надлежащего руководства в нужное время является критически важным навыком лидерства, но это не всегда естественно для менеджеров. Матрица управленческих архетипов освещает борьбу и путь, с которым сталкиваются менеджеры, когда они пытаются расширить возможности своих сотрудников (Иллюстрация 2). В этих архетипах вы можете узнать бывшего начальника, друга, коллегу или даже себя.
Большинство менеджеров начинают либо как боссы вертолетов, либо как микроменеджеры.Оба, как правило, практические и контролирующие, могут отменить решение сотрудника, если оно ему не нравится. Типы управления с высоким уровнем вовлеченности возникают по многим причинам — часто из норм и ожиданий их организаций: образцов для подражания, отношения к неудачам и ответственности или корпоративных приоритетов. Некоторые менеджеры считают, что подчиненные не обладают способностями или навыками для самостоятельного принятия правильных решений или недостаточно подотчетны. Если возможностей действительно не хватает, подход микроменеджера действительно может лучше всего подойти для принятия решения.Однако в долгосрочной перспективе оба этих подхода делают сотрудников безответственными и безответственными, в результате чего они становятся неэффективными, перегружают время и внимание высшего руководства и чувствуют себя недооцененными, немотивированными и отстраненными.
Лидеры другого архетипа стремятся расширить возможности сотрудников, меньше вовлекаясь и подбадривая их со стороны. Руководители чирлидеров отстраняются от решений, лишь изредка вмешиваясь для поднятия морального духа. Многие лидеры и сотрудники предполагают, что наделение сотрудников полномочиями предполагает переход от микроменеджера к чирлидерскому углу матрицы.Перегруженные и опытные лидеры часто склонны к такому переходу. Черлидеры — это менеджеры, которые чаще всего делегируют полномочия по принятию решений своим лучшим людям, высвобождая больше времени для себя. И действительно, если такие менеджеры определили лучших людей для своих ролей, не должны ли они нуждаться в меньшей поддержке?
Нет. Подход группы поддержки — опасная ловушка как для руководителей, так и для сотрудников. Когда лидеры участвуют нечасто, может показаться, что они подрывают или ставят под сомнение способность сотрудника принимать решения, когда они вмешиваются: если менеджеры взаимодействуют со своими людьми только в крайнем случае, коучинг становится негативным упражнением, предназначенным для тех, кто испытывает трудности.Побочный эффект заключается в том, что протеже, принимающие решения, — часто самые талантливые сотрудники компании — лишаются времени на обучение и уход со стороны высшего руководства, которое могло бы подготовить их к дальнейшему продвижению по службе. В то же время чирлидеры дистанцируются от важной работы и от возможностей ускорить собственный рост, тренируя талантливых младших коллег. Со временем мышцы, поддерживающие вдохновляющий, позитивный и вовлеченный стиль управления, начинают атрофироваться.
На самом деле, успешное наделение полномочиями, вопреки здравому смыслу, не означает, что сотрудники должны оставаться в покое. Управленческий архетип, который действительно помогает людям правильно принимать делегированные решения, — это то, что мы называем коучем. Практические, но не директивные, коучи не говорят людям, что делать — скорее, они обеспечивают руководство и ограждения для решений и обеспечивают ответственность, отступая и позволяя другим принимать их. Такой подход может показаться здравым смыслом. Но существует большой разрыв между пониманием того, что нужно делать, и способностью это делать, и этот стиль управления связан с некоторыми общими проблемами (Иллюстрация 3).
Экспонат 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Начнем с того, что коучинговый стиль управления не является естественным. Способность расширять возможности других — это возможность, и это больше, чем просто согласие с четкой структурой RACI. Стиль коучинга требует баланса между частотой вклада и уровнем вовлеченности. Укоренившиеся нормы часто затрудняют расширение прав и возможностей. Некоторые организации рассматривают это как признак слабости, отказ от контроля. В организациях, где вознаграждение за успех меркнет по сравнению с наказанием за неудачу, расширение прав и возможностей может быть по-настоящему рискованным как для сотрудников, так и для менеджеров.
Более того, качественный коучинг требует много времени.Чтобы сотрудники были готовы взять на себя ответственность за принятие решений, требуются значительные предварительные инвестиции в управленческий коучинг. И менеджерам, и сотрудникам нужно время, чтобы научиться действовать в этих новых отношениях. Это требование может временно замедлить процесс принятия решений и увеличить нагрузку на менеджеров, которые хотят заниматься коучингом, соблазняя их отступить и ускорить процесс — только для того, чтобы снова вернуться к созависимым отношениям.
Наше исследование показывает, что сопротивление искушению мгновенного удовлетворения и решение этих проблем окупаются. Организации, чьи лидеры успешно расширяют возможности других посредством коучинга, почти в четыре раза чаще принимают правильные решения, чем те, чьи лидеры этого не делают, и превосходят конкурентов по отрасли в финансовом отношении. Уполномоченные сотрудники также более вовлечены, работают усерднее и становятся более лояльными к компании. Их делегированные решения обычно обеспечивают более быстрые, качественные и более эффективные результаты.
Руководителям и сотрудникам потребуется значительная поддержка, чтобы смириться с неудачей.
Как поддержать делегирование и расширение прав и возможностей сотрудников
По нашему опыту, организациям необходимо выполнить пять действий, чтобы расширить возможности своих сотрудников и улучшить повседневное делегированное принятие решений:
Убедитесь, что ваша организация имеет четко определенную, широко понимаемую стратегию. Расширение прав и возможностей намного проще, если ясны стратегические намерения организации. Если все знают, чего организация пытается достичь, команды могут двигаться в одном направлении, не требуя постоянного контроля со стороны лидера.Четко сформулированная конечная точка и точки соприкосновения на этом пути обеспечивают ограждения для расширения возможностей, позволяя не сбиться с пути.
Четко определите роли и обязанности. Основа всех усилий по расширению прав и возможностей заключается в том, чтобы каждый точно знал, кто несет ответственность за принятие тех или иных решений, кто имеет какую-либо другую форму вклада и, что не менее важно, кто не имеет. Когда роли и обязанности размыты, решения возвращаются на стол старшего менеджера или бесконечно откладываются.Примечательно, что после принятия решений команды должны придерживаться принципа управления «не соглашайся и соглашайся»: каждый, независимо от своей первоначальной точки зрения, должен поддержать окончательное решение.
Заранее инвестируйте в наращивание потенциала (и обучение). Организации должны сознательно развивать навыки принятия решений, такие как решение проблем, оценка производительности и анализ рисков. Руководителям необходимо уделять значительное время обучению и повышению квалификации сотрудников, а также предоставлению им возможностей для повышения квалификации.Чтобы помочь менеджерам в этом, организация также должна инвестировать в развитие их лидерских и коучинговых навыков.
Создайте культуру, ориентированную на расширение прав и возможностей. Мышление расширения прав и возможностей необходимо внедрить в культуру организации. Лидеры должны подражать образу мыслей и поведению, которые способствуют расширению прав и возможностей; менеджеры должны служить образцом для подражания, общаться и развивать навыки коучинга, которые они хотят видеть. В частности, менеджерам и сотрудникам потребуется значительная поддержка, чтобы смириться с неудачей.Чтобы приспособиться и даже отметить это как необходимый шаг на пути к успеху, лидеры должны приложить значительные усилия для изменения процессов и структур управления эффективностью, инвестиций и обучения.
Решите, когда подходят другие управленческие архетипы. У менеджеров нет времени активно участвовать в принятии каждого бизнес-решения. Мы призываем их приложить усилия заранее, чтобы решить, что заслуживает их пристального внимания. Если они могут делегировать важные решения очень способному человеку, они должны играть роль тренера.Если они не могут, единственным вариантом может быть микроуправление или даже самостоятельное принятие решения. Им придется принимать трудные решения, признавая, что менее важные требуют меньшего участия.
Назад к Джеки. Получив некоторое обучение тому, как тренировать, организовывая семинары по решению проблем для своей команды и переосмыслив то, как она делегирует решения, она снова пытается делегировать их. Она поощряет членов команды решать проблемы самостоятельно, но готова направлять людей — если не вмешиваться и принимать решения за них, — когда они боятся сбиться с пути.На каждой встрече команда определяет, какие решения должны быть приняты, кем и с каким вкладом. Члены команды регулярно отчитываются о решениях, которые им назначены, указывают предпринятые действия, результат и любые дальнейшие действия, которые необходимы. Производительность бизнес-подразделения Джеки улучшается, она получает повышение, а член ее команды занимает прежнюю должность.
Синдром установки на неудачу
Когда сотрудник терпит неудачу или даже просто плохо работает, менеджеры обычно не винят себя.Сотрудник не понимает работу, может возразить менеджер. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставлять приоритеты или не следует указаниям. Какой бы ни была причина, считается, что проблема возникла по вине работника и лежит на нем.
Но так ли это? Иногда, конечно, ответ положительный. Некоторые сотрудники не справляются с возложенными на них задачами и никогда не справятся из-за отсутствия знаний, умений или простого желания. Но иногда — и мы осмелимся сказать, что часто — в плохой работе работника можно в значительной степени обвинить его начальника.
Возможно, «винить» — слишком громко сказано, но по направленности оно правильное. На самом деле, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальники — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешаны в неудачах сотрудников. (См. вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и усиливая динамику, которая, по сути, приводит к тому, что кажущиеся неудачниками неудачи. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие надежды, то синдром установки на неудачу объясняет обратное.Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, живут в соответствии с низкими ожиданиями, которые возлагают на них их менеджеры. В результате они часто покидают организацию — по собственному желанию или нет.
Синдром обычно начинается скрытно. Первоначальный импульс может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недовыполняет план или пропускает крайний срок. Однако часто триггер менее специфичен. Сотрудника переводят в подразделение по теплой рекомендации предыдущего начальника.Или, возможно, начальник и подчиненный на самом деле не ладят на личном уровне — несколько исследований действительно показали, что совместимость начальника и подчиненного, основанная на сходстве взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать существенное влияние на отношение начальника. впечатления. В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает переживать, что производительность сотрудника не на высоте.
Затем начальник предпринимает действие, которое кажется очевидным в свете очевидных недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику.Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит показать больше документов, документирующих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.
Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный контроль как отсутствие доверия и уверенности. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия.Босс, по их мнению, просто будет подвергать сомнению все, что они делают, или все равно сделает это сам.
По иронии судьбы начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохо работает. В конце концов, подчиненный не отдает свои идеи или энергию организации. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и надзор — наблюдает, расспрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты внести значимый вклад.Начальник и подчиненный обычно привыкают к рутине, которая на самом деле не приносит удовлетворения, но, если не считать периодических столкновений, во всем остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и пристальное внимание начальника в конечном итоге парализуют сотрудника и заставляют его бездействовать и отнимают у начальника так много времени, что работник увольняется или его увольняют. (Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда: отношения развиваются по спирали от плохого к худшему».»)
Возможно, самый пугающий аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он самореализуется и самоподкрепляется — это квинтэссенция порочного круга. Процесс самореализуется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Оно самоподкрепляется, потому что заниженные ожидания начальника, оправдываемые его подчиненными, вызывают большее количество такого же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает большее количество такого же поведения со стороны подчиненных.И снова и снова, непреднамеренно, отношения катятся вниз по спирали.
Примером может служить история Стива, начальника производственного отдела компании Fortune 100. Когда мы впервые встретились со Стивом, он показался нам очень целеустремленным, энергичным и предприимчивым. Он был на вершине своей операции, отслеживая проблемы и быстро их решая. Начальник выразил ему большое доверие и поставил отличную оценку за работу. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.
На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до должности старшего менеджера на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отклонений из-за контроля качества. Хотя в то время Джефф на самом деле не объяснил это Стиву, его просьба преследовала две основные цели: получить информацию, которая помогла бы им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством. Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он в курсе дела.
Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив отказался. Почему, спрашивал он себя, он должен представлять отчеты об информации, которую он понял и проверил сам? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив уделял мало внимания отчетам. Их опоздания и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более настойчив. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования повышенным пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемой тревоге Стива. Через год после того, как Стив взволнованно взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал о том, чтобы уйти.
Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая запускает синдром и поддерживает его.
Деконструкция синдрома
Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается тайно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока внезапно они оба не осознают, что отношения испортились. Но в основе этого синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые начальники, похоже, принимают одинаково.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых сотрудников с лучшими, используя следующие дескрипторы:
.
менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
более пассивны, когда дело касается решения проблем или проектов;
менее агрессивны в предвидении проблем;
менее новаторский и с меньшей вероятностью предложит идеи;
более узкие в своем видении и стратегической перспективе;
более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, что делает их плохими начальниками для собственных подчиненных.
До 90% всех начальников относятся к некоторым подчиненным так, как будто они являются частью своей группы, в то время как других они относят к чужой группе.
Неудивительно, что, исходя из этих предположений, начальники склонны по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех руководителей относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами своей группы, в то время как других они обрекают на членство в чужой группе.Члены внутренней группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают больше автономии, обратной связи и выражения доверия от своих начальников. Отношения босс-подчиненный для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. Члены чужой группы, с другой стороны, рассматриваются скорее как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Чтобы узнать больше о том, как начальство по-разному относится к более слабым и более сильным исполнителям, см. диаграмму «В толпе, вне аута.»)
Почему менеджеры делят подчиненных на «своих» и «чужих»? По той же причине, по которой мы склонны подражать своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что она позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя грубые и готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Менеджеры, например, используют категориальное мышление, чтобы быстро выяснить, кто какие задачи должен получить. Это хорошая новость.
Обратной стороной категорического мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, менеджер, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, в то же время выборочно отклонив противоположные доказательства. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как счастливое разовое событие. ) К несчастью для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что начальники склонны принимать решения о своих и чужих группах даже тогда, когда уже через пять дней после начала их отношений с сотрудниками.
Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их различных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. На самом деле боссы, которых мы изучали, независимо от национальности, компании или личного происхождения, как правило, вполне осознавали, что вели себя более контролирующим образом с теми, кто считался более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочитали называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признавали, что, хотя они и старались этого не делать, им было легче проявлять нетерпение по отношению к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.
Начальники обычно , а не понимают, что их жесткий контроль в конечном итоге вредит производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных самостоятельности в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль является признаком того, что начальник считает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих указаний.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого от них ожидает их начальство, или даже того уровня, которого они ожидают от себя. ¹
Чего начальники не понимают, так это того, что их жесткий контроль в конечном итоге вредит производительности подчиненных, подрывая их мотивацию.
Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожен в вопросе ожиданий. Я больше контролирую своих неудачников, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как отсутствие доверия или уверенности в их способностях». Мы верим тому, что говорят нам эти руководители. То есть мы полагаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако, когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части тщетны. На самом деле, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего начальника». В частности, они прекрасно знают, входят ли они во внутреннюю или чужую группу своего начальника.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как обращаются с ними, с тем, как обращаются с их более уважаемыми коллегами.
Точно так же, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток доверия и признательности, они склонны закрываться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.
Прежде всего, отключение означает интеллектуальное и эмоциональное отключение. Подчиненные просто перестают выкладываться по полной. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один подчиненный: «Мой начальник говорит мне, как выполнять каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я решил сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты становишься роботом». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.
Отключение также предполагает личное отключение — по сути, сокращение контакта с боссом. Отчасти это отстранение мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тону. Как признался один подчиненный: «Раньше я инициировал гораздо больше контактов со своим начальником, пока единственным, что я получал, был отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться».
Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители заботятся о том, чтобы не испортить свой имидж еще больше. Следуя часто звучащему афоризму «Лучше промолчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своей ограниченности. Они также, как правило, добровольно сообщают меньше информации — простое предупреждение от предполагаемого неэффективного работника может привести к тому, что босс слишком остро отреагирует и начнет действовать, когда в этом нет необходимости. Как вспоминал один предполагаемый слабый исполнитель: «Я просто хотел, чтобы мой босс знал о небольшом вопросе, лишь немного выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он полностью погрузился в мое дело.Я должен был держать рот закрытым. Я делаю сейчас.»
Наконец, отключение может означать оборонительную позицию. Многие предполагаемые неудачники начинают уделять больше энергии самооправданию. Предвидя, что в неудачах будут обвинять лично их, они стремятся рано найти оправдания. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше — на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае со Стивом, начальником производственного отдела, о котором говорилось выше, — такая защита может привести к неподчинению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, сражающемся лицом к лицу со своим начальником, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда лишен выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать «нет».
Синдром стоит дорого
Существуют две очевидные издержки синдрома установки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться от сотрудника максимальной отдачи. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из них косвенные и долгосрочные.
Босс платит за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с неэффективными работниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Поддерживать видимость вежливости и притворяться, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так, может быть довольно сложно. Кроме того, энергия, затраченная на попытки наладить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиленного контроля, не позволяет начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.
Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым исполнителям. Если отношение начальника к подчиненному считается несправедливым или неподходящим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель прокомментировал контролирующее и гиперкритическое поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя расходным материалом». Поскольку организации все больше поддерживают преимущества обучения и расширения прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.
Один сильный исполнитель сказал о гиперкритическом поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Это заставило нас всех почувствовать себя расходным материалом».
Синдром установки на провал также имеет серьезные последствия для любой команды. Недоверие к более слабым исполнителям может побудить начальников перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; начальники хотят доверить важные задания тем, на кого можно положиться, чтобы выполнить их надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше зова долга из-за их сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один босс: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина, почему он занят».
Увеличение рабочей нагрузки может помочь людям, которые считаются лучшими исполнителями, научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и более высокий стресс, что со временем приводит к личным потерям и уменьшает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.
Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких сотрудников, которые считаются малоэффективными. Отличные команды разделяют чувство энтузиазма и приверженность общей миссии. Даже когда члены чужой группы начальника пытаются держать свою боль при себе, другие члены команды чувствуют напряжение. Один из менеджеров вспоминал дискомфорт, который испытывала вся команда, наблюдая, как их босс каждую неделю домогается одного из своих коллег.Как он объяснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если страдает один участник, вся команда чувствует эту боль».
Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они выискивают сочувствующие уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только тратя впустую свое время, но и отвлекая своих коллег от продуктивной работы. Вместо того, чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия отвлекаются на обсуждение внутренней политики и динамики.
Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считается слабым исполнителем. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и бьет своих младших, более слабых братьев и сестер. Так и с людьми, которые находятся в чужой группе босса. Когда им приходится руководить своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение, которое демонстрирует им их начальство. Они не замечают хороших результатов или, что чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.
Вырваться трудно
Синдром установки на неудачу не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из него, но мы обнаружили, что это случается редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, чтобы начальник был вынужден изменить статус сотрудника из чужой группы на внутригрупповой — явление, усугубляемое контекстом, в котором работают эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда они должны работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно настойчиво поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от своего начальства.
Кроме того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его избирательного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми работниками, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (тогда как противоположное верно для предполагаемых высоких исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи, как правило, быть отнесены к внешним неконтролируемым факторам). Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже задумался о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особое мужество, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.
Вместо этого часто случается, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и сильно произвести впечатление на босса — обещая, например, уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто пытается справиться с большой проблемой без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно таковы. И ставя перед собой цели настолько высокие, что они обречены на провал, подчиненные, в первую очередь, проявляют очень недальновидные суждения.
Синдром установки на неудачу характерен не только для некомпетентных начальников. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в их организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное управление некоторыми подчиненными не обязательно должно помешать им добиться успеха, особенно когда они и предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной производительности.Однако эти начальники могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать этот синдром.
Как правильно
Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, чтобы он допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неудовлетворительной работе подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более сложен: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, предназначенных для того, чтобы выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет босса и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивое повышение производительности подчиненного при постепенном уменьшении участия начальника.
Было бы трудно — да и вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вести с ним настоящий диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве ориентира мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя это не строго последовательные шаги, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.
Во-первых, босс должен создать правильный контекст для обсуждения.
Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания так, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где ранее происходили и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать утвердительный язык, когда просит подчиненного встретиться с ним. Сессия не должна рассматриваться как «обратная связь», потому что такие термины могут указывать на багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что беседа будет однонаправленной, монологом, обращенным начальником к подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описывать как собрание для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Начальник может даже признать, что чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить ее.
Наконец, при определении контекста начальник должен сказать предполагаемому более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может быть частично ответственным за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является предметом обсуждения.
Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.
Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей деятельности. И немногие — если вообще есть — сотрудники желают плохо выполнять свою работу. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае со Стивом и Джеффом, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что неудовлетворительная работа Стива не была универсальной, а в основном сводилась к качеству отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб, когда дело доходило до поиска офшорных поставщиков и озвучивания своих идей на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могут прийти к соглашению о том, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело дошло до выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могли согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был достаточно сильным. Идея здесь заключается в том, что прежде чем работать над улучшением производительности или снижением напряженности в отношениях, необходимо достичь соглашения о том, какие области производительности способствуют возникновению споров.
Мы использовали слово «доказательство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальник должен подкрепить свои оценки производительности фактами и данными, то есть, если вмешательство должно быть полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае, когда Джефф говорит Стиву: «У меня просто такое чувство, что ты не вкладываешь достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джефф должен описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно позволять — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, то, что это мнение начальника, не делает его фактом.
В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.
После того, как были выявлены области слабой производительности, пришло время выяснить причины этих слабых мест. Обладает ли подчиненный ограниченными навыками организации работы, управления своим временем или работы с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный в своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознает его важности для начальника.Становится ли подчиненный менее эффективным под давлением? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?
При вмешательстве также важно, чтобы начальник поднял тему своего поведения по отношению к подчиненному и того, как это влияет на работу подчиненного. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. — Мое поведение по отношению к тебе делает тебе хуже? — может спросить он, или «Что я делаю такого, что заставляет вас чувствовать, что я слишком сильно на вас давлю?»
В рамках вмешательства начальник должен поднять тему того, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.
Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, о которых я просил, я пришел к выводу, что вы не проявляли особой активности». Это позволило бы Стиву обнародовать свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отрицательно отреагировал, потому что вы потребовали отчеты в письменном виде, что я воспринял как проявление чрезмерного контроля.
В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению относительно целей своей работы и своего желания развивать отношения.
В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. С исправлением организационной дисфункции все немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть сложнее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно определили.
В договоре между начальником и подчиненным должны быть указаны способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, в какой степени и какой вид надзора будет у начальника в будущем. Ни один босс, конечно, не должен внезапно отказываться от своего участия; Начальство вправе контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника, скорее всего, будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться с течением времени.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема заключается в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.
В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться в будущем более открыто общаться.
Начальник может сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что говорит о заниженных ожиданиях, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» И подчиненный может сказать или получить поощрение: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас огорчает или что вы не понимаете, не могли бы вы также сразу сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.
Нет простого ответа
Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся не очень часто. Обсуждения с глазу на глаз о работе подчиненного, как правило, занимают первое место в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры потенциально могут вызвать у обеих сторон чувство угрозы или смущения. Подчиненные неохотно начинают дискуссию, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальство, как правило, избегает инициировать такие разговоры, потому что беспокоится о том, как может отреагировать подчиненный; обсуждение может вынудить начальника явно заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставит подчиненного занять оборонительную позицию и усугубит ситуацию. ²
В результате у начальников, которые наблюдают за динамикой разыгрывания синдрома установки на провал, может возникнуть искушение избежать открытого обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрять своих предполагаемых слабых исполнителей. Этот подход имеет краткосрочное преимущество, заключающееся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.
Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к длительному улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — на поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в неудовлетворительной работе.
Во-вторых, даже если поощрение начальника способствовало повышению производительности сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы извлечь из более открытого решения проблемы. Подчиненный, в частности, не имел бы возможности наблюдать и учиться на примере того, как его начальник справлялся с трудностями в их отношениях — с проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться в отношениях с людьми, которыми он руководит.
Наконец, начальники, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто перебарщивают; они внезапно дают подчиненному больше автономии и ответственности, чем он может продуктивно с этим справиться. Как и ожидалось, подчиненный не может удовлетворить начальника, что еще больше разочаровывает его и убеждает в том, что подчиненный не может работать без пристального надзора.
Мы не утверждаем, что вмешательство всегда является лучшим способом действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он был ошибкой при найме или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — было нанесено слишком много повреждений, чтобы их можно было восстановить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы инвестировать ресурсы, необходимые для вмешательства.
Однако часто самым большим препятствием для эффективного вмешательства является образ мышления начальника.Когда начальник считает подчиненного слабым исполнителем и, ко всему прочему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его глубинные убеждения выявятся на собрании. Поэтому подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, начальник должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли было так плохо, как сейчас? Действительно ли подчиненный так плох, как я думаю? Какие веские доказательства у меня есть для этой веры? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые заставили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Разве нет нескольких вещей, которые он делает хорошо? Он, должно быть, продемонстрировал квалификацию выше среднего, когда мы решили его нанять.Эти качества внезапно испарились?
Начальник должен отделять эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?
Начальник может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти оправдания — они действительно беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я смотрел бы на них более благосклонно? И если я все еще верю, что я прав, как я могу помочь подчиненному увидеть вещи яснее?
Начальник также должен мысленно подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает у него какие-либо доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже бросил вызов собственным предубеждениям.
Даже хорошо подготовленные начальники обычно испытывают некоторый дискомфорт во время совещаний по интервенциям. Это еще не все плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет несколько неудобно, и его успокаивает то, что его начальник тоже человек.
Расчет затрат и выгод
Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно. Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые всегда лучше, чем альтернатива, то есть постоянная неэффективность и напряжение. В конце концов, начальники, которые систематически выбирают либо игнорировать неэффективность своих подчиненных, либо выбирать более целесообразное решение, просто увольняя тех, кто считается слабым исполнителем, обречены на повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей является дорогостоящим и периодическим расходом. То же самое можно сказать и о мониторинге и контроле ухудшения работы разочарованного подчиненного.Получение результатов вопреки своему штату не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл думать о вмешательстве как об инвестиции, а не как о расходах, с высокой окупаемостью.
Насколько велика будет эта отдача и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который, в свою очередь, будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить усилия, которые потребуются? Хватит ли у босса времени и энергии, чтобы выполнить свою часть работы?
Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, перепланировки работы и прояснения ситуации; в результате улучшаются отношения и производительность подчиненного, а издержки, связанные с синдромом, уходят или, по крайней мере, ощутимо уменьшаются.
Во втором наилучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку начальник честно и открыто выслушал подчиненного, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный начинают лучше понимать те аспекты работы, с которыми подчиненный может справиться хорошо, и те, с которыми у него возникают проблемы. Это улучшенное понимание побуждает начальника и подчиненного совместно исследовать способы достижения лучшего соответствия между работой и сильными и слабыми сторонами подчиненного. Этого лучшего соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.
Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивный; более честные отношения снижают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного, а, в свою очередь, и на подчиненных подчиненного. Если подчиненный переходит на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, скорее всего, станет более результативным. Его переезд может также открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что, получив справедливое обращение, подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса оказывает большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в условиях экономики знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль–август 1997 г.)
Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда бывает так: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать требованиям работы, он не заинтересован в том, чтобы прилагать усилия к совершенствованию, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые непримиримы.В этих случаях, однако, вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если последует увольнение, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью почувствуют себя ненужными или преданными, когда увидят, что с подчиненным поступили справедливо.
Профилактика — лучшее лекарство
Синдром установки на неудачу не является свершившимся фактом организации. Его можно раскрутить. Первый шаг для босса — узнать о его существовании и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует, чтобы босс инициировал четкое, целенаправленное вмешательство. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе доказательств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.
Чтобы обратить синдром вспять, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели мужество искать в себе причины и решения, прежде чем возлагать бремя ответственности туда, где оно не должно быть полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.
Синдром установки на неудачу можно раскрутить. Чтобы обратить его вспять, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям.
В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты пока предварительные, но похоже, что начальники, которым удается последовательно избегать синдрома «настроен на неудачу», имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не обескураживая и не обескураживая подчиненных.
Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно сокращая свое участие в зависимости от повышения производительности. Раннее руководство не угрожает подчиненным, потому что оно не вызвано недостатками в работе; она носит систематический характер и призвана помочь создать условия для будущего успеха.Частый контакт в начале отношений дает начальнику широкие возможности для обсуждения с подчиненными приоритетов, показателей эффективности, распределения времени и даже ожиданий от типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.
Например, в случае со Стивом и Джеффом Джефф мог бы прямо указать на самом раннем этапе, что он хочет, чтобы Стив создал систему, которая будет систематически анализировать первопричины отказов в контроле качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах запуска новой производственной линии и мог бы выразить свое намерение активно участвовать в разработке системы и ее эксплуатации на ранних этапах. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что это могло бы быть совместно согласовано на этом этапе.
Эта статья также появляется в:
Еще один способ, с помощью которого менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, заключается в том, чтобы постоянно подвергать сомнению свои собственные предположения и отношение к сотрудникам.Они упорно трудятся, чтобы сопротивляться искушению классифицировать сотрудников упрощенными способами. Они также следят за своими рассуждениями. Например, когда они разочарованы работой подчиненного, они спрашивают себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника чего-то, что не было сформулировано, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпел неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем инициировать полномасштабное вмешательство.
Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда является функцией нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственному мнению бросают вызов, даже его чувства юмора. Конечным результатом является то, что начальник и подчиненный не стесняются часто общаться и задавать друг другу вопросы об их соответствующем поведении до того, как проблемы разрастутся или закостенеют.
Методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, по общему признанию, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательства. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на то, что получите много обратно, только если много вложите. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы оказываете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — и в самом деле нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации отдавали все свое сердце и разум своей работе, вы тоже должны это делать.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.
Как дать сотрудникам структуру, не подавляя их
Коротко
Проблема
Большинство руководителей рассматривают свободу сотрудников и оперативный контроль как антагонисты в перетягивании каната, в котором может быть только один победитель. Поэтому они, как правило, вкладывают свои ресурсы в регулирование поведения работников, часто неосознанно сдерживая приверженность, инновации и производительность.
Решение
Давая людям четкое представление о целях, приоритетах и принципах организации, то есть стимулирующую структуру, руководители могут вооружить их для принятия самостоятельных решений, отвечающих наилучшим интересам компании. Сотрудники должны быть вовлечены в определение и формулирование этих руководящих принципов.
Преимущества
Согласованная структура помогает сотрудникам глубже понять бизнес, что может повысить производительность на многих уровнях, включая вовлеченность, качество, креативность и обслуживание клиентов.
Лидеры знают, что им нужно дать людям возможность проявить себя с лучшей стороны, реализовать нестандартные идеи и принимать разумные решения в данный момент. Это было сказано так часто, что это клише. Но вот проблема: у руководителей возникают проблемы с устранением противоречия между расширением прав и возможностей сотрудников и операционной дисциплиной. Эта задача настолько сложна, что связывает компании в узлы. Действительно, это привело к многолетним управленческим экспериментам, от матричных структур до самоуправляемых команд.Ни один из них не дал четкого ответа.
Это может быть связано с тем, что лидеры цепляются за представление о том, что свобода и контроль — это игра с нулевой суммой, часто колеблющаяся между крайностями. Однако, изучив более дюжины организаций в самых разных отраслях — таких разных, как развлекательная компания, авиакомпания и стартап в сфере электронной торговли, — я понял, что правила — это не смерть свободы, если они повторно хорошо разработан и хорошо реализован. Они на самом деле поддерживают и взращивают его, давая людям ясное, позитивное, вдохновляющее представление о том, куда организация пытается двигаться.
Лидеры, сделавшие это фундаментальное, но противоречивое открытие, по существу культивировали свободу в определенных рамках, встраивая цели, приоритеты и принципы организации в живой набор руководящих принципов. После того, как они изложили структуру, они выделяют значительные ресурсы, чтобы помочь сотрудникам понять ее и преуспеть в ней.
Хорошо разработанные и хорошо реализованные руководящие принципы не убивают свободу.
«Свобода в рамках» — не моя фраза.Лидеры, которых я изучал, используют его, чтобы описать, например, что они думают о принятии решений сотрудниками или как они смотрят на отношения центральной организации с бизнес-подразделениями или отдельными брендами. В этой статье дается более широкое определение, которое можно применять в различных контекстах.
«Свобода» может означать многое, но здесь, в качестве основы, это означает доверие к тому, чтобы сотрудники думали и действовали независимо от имени организации. Это может также включать в себя предоставление им возможности найти удовлетворение и самовыражение.
Конечно, желания сотрудников различаются. Но из большого количества исследований организационного поведения мы знаем, что большинству людей нужна какая-то форма выбора и права голоса в том, что они делают на работе, и что это может вызвать большую приверженность и повысить производительность. Мыслители человеческих отношений установили эту связь почти столетие назад, и с тех пор эксперты по менеджменту, такие как Питер Друкер, Джеффри Пфеффер, Ричард Хэкман и Майкл Бир, выдвинули этот аргумент. Роберт Бургельман и Джозеф Бауэр показали взаимосвязь между автономией (как отдельных лиц, так и подразделений) и ростом инновационных идей и предприятий внутри компаний.Кеннет В. Томас и другие подчеркивали влияние свободного выбора на расширение прав и возможностей и мотивацию.
Любой из только что упомянутых факторов — приверженность делу, производительность, инновации — может стать веским основанием для расширения свободы сотрудников. Но учтите и это: с бурным ростом Интернета и социальных сетей люди теперь пользуются бесчисленными каналами для обмена проблемами и идеями в своей личной жизни. По сравнению с этими обширными платформами для самовыражения рабочее место может показаться совершенно удушающим.Свобода внешнего мира ломится в корпоративную дверь, требуя войти внутрь. Тем не менее, большинство лидеров по-прежнему боятся открыть его, потому что продолжают рассматривать свободу и рамки как антагонистов в интенсивном перетягивании каната. А поскольку в перетягивании каната может быть только один победитель, они вкладывают свои ресурсы в регулирование поведения сотрудников.
Два десятилетия назад организационный теоретик Гарвардской школы бизнеса Кристофер А. Бартлетт и профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса Сумантра Гошал обратили внимание компаний на предвзятое отношение компаний к контролю, утверждая, что руководители ошибались, жалуясь на недостаточную заинтересованность сотрудников, сообразительность, сосредоточенность, и так далее.Настоящая проблема, утверждали Бартлетт и Гошал, заключалась в постоянном использовании упрощенной, устаревшей организационной модели, в которой лидеры придумывают стратегию, разрабатывают корпоративную структуру для ее поддержки и устанавливают системы, чтобы сотрудники следовали линии. В результате, по их словам, рабочая среда часто оказывалась такой же расслабляющей, как летняя жара в Калькутте.
К сожалению, мало что изменилось. Будучи заведующим интенсивной очной программы повышения квалификации для руководителей Гарвардской школы бизнеса, я слышал многочисленные свидетельства из первых рук, свидетельствующие об укоренившихся в организациях привычках к контролю.В одном запоминающемся разговоре руководитель отдела кадров крупной транснациональной корпорации США посетовал, что свобода в корпоративном контексте — это, в конце концов, «несбыточная мечта».
Лидеры Netflix хотят дать своим людям «кислород, чтобы они могли совершать ошибки».
В этой статье я приведу несколько примеров компаний, которые противоречат этой оценке. Эти случаи показывают, как выглядит свобода в рамках и как она работает в различных условиях, включая авиационную отрасль, одну из самых регулируемых и нагруженных правилами компаний.Я также рассмотрю хрупкость этой структуры — ее уязвимость к распаду и ее склонность без постоянного вливания энергии возвращаться к бюрократии.
Более богатый взгляд на свободу: два случая
Одна из первых компаний, которые, как я видел, вышли за рамки традиционного, ограниченного понимания свободы сотрудников, — это Netflix. Американская медиакомпания получила много отзывов в прессе из-за своего невмешательства в управление. Его лидеры предполагают, что люди лучше всего работают, когда им не нужно просить одобрения на каждом шагу.Один из топ-менеджеров компании сказал мне, что лично он ненавидит, когда им управляют, и ждет такого же отношения от кандидатов на работу.
В слайд-шоу, которое несколько лет назад стало вирусным, компания описала свою культуру как смесь «свободы и ответственности». Это означает, что сотрудники могут свободно использовать свои собственные суждения в рамках стратегических приоритетов, сформулированных в «основополагающих» документах, которые включают в себя такие вещи, как часто задаваемые вопросы о философии и приоритетах компании, а также инструкции о минимизации правил и оценке гибкости над эффективностью.
Следовательно, у Netflix нет недостатка в инициативах сотрудников, начиная от новых фильмов и телепрограмм и заканчивая инновационными кампаниями в социальных сетях. Компания позволяет сотрудникам самим выбирать время отпуска, декретный отпуск и командировочные расходы, вместо того, чтобы обращаться к HR за установлением ограничений. Сотрудники также поощряются к открытому общению и аргументированию своей точки зрения.
Но вот подвох: эту свободу можно не просто взять. Ожидается, что сотрудники будут применять его в рамках своей ответственности перед организацией.Например, их работа заключается в том, чтобы читать, понимать и обсуждать идеи, изложенные в основополагающих документах. Только что упомянутый глобальный руководитель Netflix сказал, что это «требует активного участия в широких аспектах бизнеса». Как только сотрудники осознают потребности компании на этом уровне, им доверяют заботиться о ее интересах и вести себя соответственно. «Люди редко злоупотребляют доверием, — сказал мне руководитель. Исследователи отмечают, что компании часто определяют «зоны усмотрения» или «сферы влияния», в которых сотрудники получают ограниченную автономию, но Netflix считает такой зоной практически всю компанию.
«Нам не обязательно внедрять механизмы контроля», — сказал мне руководитель отдела кадров. «Мы хотим помочь людям учиться и дать им возможность совершать ошибки». Например, он позволяет менеджерам нанимать кандидатов, которых он бы отверг. «Менеджеры могут делать ставки, которые они считают правильными для бизнеса. Я мог бы не согласиться с кандидатом, но если менеджер прислушивается к моему мнению и все же делает еще одну ставку, я поддерживаю эту ставку».
Это сочетание свободы и ответственности окупилось в Netflix.С момента своего основания, два десятилетия назад, в качестве службы проката видео по почте, компания расширилась до онлайн-стриминга с более чем 100 миллионами подписчиков по всему миру, представляющих почти все страны. Он также становится все более известным как производитель отмеченного наградами теле- и киноконтента. Компания приписывает эти успехи своему полномочному, преданному и инновационному персоналу.
Вы можете задаться вопросом, широко ли применим этот подход. Я задал себе тот же вопрос. В конце концов, в Netflix работает небольшая исключительная рабочая сила, насчитывающая около 3 500 человек, — вряд ли это разросшаяся, разнородная база сотрудников, «для эффективности которой требуются правила», как выразился глобальный руководитель Netflix.Процесс найма очень избирательный, а оплата высокая. Хотя некоторые компании имеют в своем распоряжении такие инструменты найма и вознаграждения — например, другие технологические компании и фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, — предприятия с более низкой маржой обычно их не имеют. Более того, Netflix работает в индустрии развлечений, где ошибки могут стоить дорого, но обычно не угрожают здоровью или жизни людей. Степень свободы, подходящая для развлекательной или интернет-компании, намного выше, чем допустимая во многих компаниях, особенно в тех, которые регулируются и объединяются в профсоюзы, поэтому я также внимательно изучил организации с такими ограничениями.Здесь я также смог найти компании, сотрудники которых по-прежнему могут конструктивно мыслить, вводить новшества и самостоятельно принимать решения, ориентированные на клиента, а также пользоваться большим выбором и правом голоса в своей повседневной работе, благодаря внедрению руководств, дополняющих более — обычные системы управления.
Давайте посмотрим на Alaska Airlines, которая работает в жестко регулируемой, ориентированной на безопасность, низкорентабельной отрасли и имеет разноплановую рабочую силу, объединенную в профсоюзы. (Если авиакомпания, несмотря на такие ограничения, сможет создать последовательную систему свободы сотрудников, практически любая компания сможет сделать то же самое.) Как и Netflix, Аляска узнала, что тщательно разработанные и внедренные правила могут поддерживать и обогащать свободу. Но авиакомпании потребовалось много времени, чтобы добиться этого, потому что ее ранние попытки не были в достаточной степени связаны с потребностями организации.
У некоторых сотрудников Аляски сложилось впечатление, что они могут сделать что угодно для пассажиров.
Еще в 1990-х годах Аляска была относительно небольшой компанией с яркой индивидуальностью — ее персонал был дружелюбным, неформальным и всегда стремился помочь.Передовых сотрудников поощряли принимать решения в режиме реального времени, чтобы лучше обслуживать клиентов и сохранять конкурентное преимущество. «Я помню, как мне сказали [по прибытии в 1997 году]: «Доверяй своей интуиции; поступай правильно», — сказала мне Стейси Бейкер, директор по обучению и лидерству в аэропортах Аляски. «Я помню, как давал такое же руководство другим, когда стал руководителем».
Один из руководителей высшего звена неофициально назвал эту философию обслуживания во что бы то ни стало, и растущая компания приняла это как свою мантру.Сотрудников призвали сделать все возможное, чтобы помочь, успокоить и даже компенсировать пассажиров, чтобы сохранить счастливую и лояльную клиентскую базу. Руководители предполагали — или надеялись, — что сотрудники приложат к этим экстраординарным усилиям понимание интересов компании.
Но сотрудникам никогда не давали четкого представления об этих интересах. Whatever It Takes была полностью ориентирована на клиента, и это была обширная философия. «Вокруг него не было никаких заборов», — говорит Энди Шнайдер, который был вице-президентом по летным операциям в те времена, когда эта философия была безудержной.Это создало у некоторых сотрудников ложное впечатление, что для пассажиров нет никаких ограничений.
Ценность независимого принятия решений проявилась во время кризиса: в январе 2000 года, когда рейс 261 потерпел крушение в Тихом океане, в результате чего погибли все 88 человек на борту, сотрудники службы поддержки начали действовать, чтобы помочь семьям и другим лицам, связанным с пострадавшими. Компания направила команду из 600 сотрудников, снабдила их корпоративными кредитными картами и уполномочила организовать гостиничные номера, няню и все остальное, что может понадобиться пострадавшим.«Практически все, что должно произойти, мы сделаем», — сказал в то время Джефф Батлер, руководитель Alaska Airlines.
Однако авария также вызвала культурный сдвиг на Аляске. Компания сократила свой план роста и сосредоточила внимание на безопасности, назначив вице-президента по безопасности и наняв около 200 дополнительных рабочих по техническому обслуживанию.
Затем — менее чем через два года после терактов 11 сентября — спрос на авиаперевозки резко упал, а затраты на обеспечение безопасности выросли.В 2001 году Alaska Airlines потеряла 43 миллиона долларов. В том году американские авиакомпании перешли от значительной прибыльности к совокупным чистым убыткам в размере почти 8 миллиардов долларов, несмотря на экстренное вливание почти 4 миллиардов долларов в виде государственной поддержки. Между тем, своевременность работы Аляски стала низкой, что поставило под угрозу удовлетворенность клиентов.
В связи с интенсивным давлением на повышение безопасности, стоимости и производительности компания Alaska сделала общепринятое предположение о компромиссе между свободой и контролем. «Из-за неопределенности в мире мы стали более дисциплинированными», — сказала Стейси Бейкер, когда мы разговаривали.Это обычная реакция на кризис или спад. К сожалению, когда авиакомпания приняла жесткие меры, это лишило ее самостоятельности в принятии решений. Например, несколько лет спустя, чтобы повысить безопасность и повысить своевременные результаты, компания создала тщательно прописанный сценарий отправления и прибытия. Эффективность повысилась, и чистая прибыль действительно выросла — со 138 миллионов долларов в 2006 году до 571 миллиона долларов в 2014 году. Но бортпроводники и другие работники, работающие на переднем крае, все меньше и меньше проявляли осторожность при решении проблем. Несмотря на неофициальные попытки пожилых сотрудников передать клиентоориентированные традиции компании, новички чувствовали себя некомфортно, высказывая суждения в двусмысленных ситуациях, и, как правило, жестко относились к сохранению графика своевременности выполнения авиакомпанией.Они «боялись, что, если не будут точно следовать правилам, у них будут проблемы», — сказал мне Бен Миникуччи, президент и главный операционный директор Alaska Airlines. Показатели обслуживания клиентов начали снижаться, и конкуренты догнали их. Как объяснил Бейкер, другие авиакомпании «улучшали свою игру, но мы сохраняли статус-кво».
Когда руководители запросили обратную связь с передовой, они узнали, что бюрократия связывает руки сотрудникам и вызывает разочарование. Поэтому в 2014 и 2015 годах, в надежде снова выиграть за счет превосходного обслуживания клиентов, Аляска вернулась к своей культуре передовой автономии.Но на этот раз компания серьезно взглянула на границы принятия решений. Как они должны быть нарисованы? Если допустимо, скажем, отложить вылет, пока пассажир бежит обратно в терминал за забытой вещью, допустимо ли также щедро дарить пассажирам подарки, чтобы компенсировать задержку? Ответ оказался бы нет. Компания увидела, что обеспечение неизменно высокого качества обслуживания при соблюдении нормативных требований и сохранении роста эффективности потребует независимого принятия решений, но в хорошо понятных пределах.
Вдохновившись «четырьмя ключами» Института Диснея к отличному обслуживанию клиентов, руководство Аляски определило четыре стандарта обслуживания: безопасность, забота, доставка и презентация. В рамках каждого стандарта он содержал общие рекомендации по отношению и поведению сотрудников.
Аляска обнаружила, что рядовой сотрудник — работник «на месте», по терминологии экономиста Фридриха Хайека, — должен обладать достаточными знаниями, чтобы согласовывать свои решения с потребностями и планами организации.Поэтому авиакомпания разработала комплексную программу обучения с явной целью помочь рядовым сотрудникам усвоить ее стандарты обслуживания. На тренинге присутствовали топ-менеджеры компании, чтобы подчеркнуть его важность. В похожем на музей пространстве, предназначенном для захватывающего опыта, они говорили об основных убеждениях и истории Аляски, а сотрудникам демонстрировали артефакты, такие как униформа 1940-х годов, чтобы передать сюжетную линию истории компании и подчеркнуть идею о том, что будущий успех проистекает из долгосрочные клиентоориентированные ценности.Они узнали о финансовом положении компании и ее плане устойчивого развития. Обучение показало, что передовые рабочие необходимы для победы над бюджетными перевозчиками и крупными традиционными конкурентами, включая Delta, которая набрала обороты на родине Аляски в Сиэтле. Они также узнали, как компания была оценена J.D. Power и другими оценщиками и какое место она занимает по сравнению с конкурентами.
Дальнейшие учебные занятия, подкрепленные видеороликами, помогли сотрудникам понять свою способность принимать решения и то, как она связана с целями компании и стандартами обслуживания.Одно видео, в котором агент отказался от платы за пассажира, чьи планы поездки были изменены из-за травмы, показало, что от сотрудников ожидали, что они будут делать взвешенный выбор самостоятельно.
Некоторые работники были настроены скептически, опасаясь, что отказ от подхода, основанного исключительно на правилах, повлияет на своевременную работу. Компания заверила сотрудников, что хочет, чтобы они экспериментировали, и поддержит их в их решениях. Менеджеров тоже пришлось переподготовить — многим изначально было неудобно передавать полномочия по принятию решений своим непосредственным подчиненным.Им также нужно было руководство по конструктивным беседам с подчиненными, которые зашли слишком далеко для клиентов. Цель состояла в том, чтобы помочь сотрудникам расти на основе полученного опыта, а не наказывать их за благонамеренный выбор или заставлять их бояться действовать по своему усмотрению в будущем.
До сих пор результаты были положительными: в 2017 году Alaska получила самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов J.D. Power среди традиционных авиакомпаний. Постоянная позиция компании в качестве лидера по низким ценам — она занимает первое место в 15 крупнейших U.S. Airlines в топливной экономичности, например, предполагает, что Аляска также достигает других целей производительности. FlightStats перечисляет ее как самую пунктуальную авиакомпанию в Северной Америке в течение семи лет подряд, и, согласно рейтингу внутренних авиакомпаний Wall Street Journal, в течение четырех лет подряд у нее были лучшие показатели своевременности и наименьшее количество задержек и жалоб на асфальте.
Кроме того, обучение имело непредвиденный эффект улучшения отношений между сотрудниками.«Если вы когда-либо работали в профсоюзной среде, там много паранойи, много дезинформации, — объяснил мне Энди Шнайдер. «Для сотрудников было полезно услышать: «Эй, мы не всегда понимаем это правильно, но мы привержены этому». Мы привержены вам. И ты нужен нам, чтобы победить».
Определение платформы
В новаторской серии статей HBR в 1990-х годах (в том числе «Изменение роли высшего руководства: от систем к людям», май–июнь 1995 г.) Бартлетт и Гошал предложили противоядие стратегическому, структурно-системному мышлению, которое порождает , снова и снова к жесткому контролю на рабочем месте: компании, по их словам, должны перейти к модели, основанной на привлекательной корпоративной цели, эффективных процессах управления, поощряющих индивидуальную инициативу, и кадровой политике, ориентированной на развитие способностей сотрудников, а не на мониторинг. их поведение.Они предположили, что мотивация сотрудников вырастет из «сильной центральной структуры», воплощающей видение компании.
Простые принципы помогают людям выбирать разумные варианты в своей повседневной работе.
Этот совет в высшей степени хорошо обоснован, но его трудно реализовать, потому что он оставляет без ответа несколько серьезных вопросов: как компаниям следует претворять цель в действия? Как они могут поощрять инициативу и снижать акцент на мониторинге, не вызывая при этом хаоса? Что такое фреймворк и как он работает? Поэтому я предлагаю некоторые усовершенствования модели Бартлетта и Гошала, чтобы сделать ее более удобной для пользователя.Я тоже выделил три основных элемента.
Во-первых, как также утверждали Бартлетт и Гошал, компании необходимо сформулировать свою цель — единую общую цель, которая резюмирует «почему» организации. Это показывает, как компания осмысляет мир и объединяет заинтересованные стороны для общего дела. Цель придает направление и смысл всему, что делает компания и ее сотрудники. Сотрудники часто принимают это как собственную причину работать в организации.
Чтобы разработать цель и сформулировать ее таким образом, чтобы это нашло отклик у рабочих, Аляска собрала команду из двух десятков высокоэффективных и широко уважаемых передовых сотрудников и восьми менеджеров.В конечном итоге они описали цель Аляски как создание «личных связей и необычных путешествий».
Само по себе подобное заявление звучит довольно высокомерно. Она должна быть привязана к реальности установленными приоритетами — правилами поведения, отражающими цели организации. Изложение интересов компании позволяет сотрудникам действовать в этих интересах и разумно использовать время и другие ресурсы. Alaska Airlines четко расставила свои четыре стандарта обслуживания в порядке приоритета, где безопасность важнее заботы, которая важнее доставки, которая важнее презентации.«Выйти за рамки» означает сделать «лишний дюйм» для клиентов без ущерба для безопасности или эффективности. «Если мы все дадим дюйм, все эти дюймы превратятся в милю», — сказал Бейкер.
Наконец, простой набор из принципов, вытекающих из цели и приоритетов организации, помогает сотрудникам выбирать из разумных вариантов в своей повседневной работе. Принцип должен применяться более чем к одной ситуации — он должен облегчать принятие решений во множестве контекстов. Тем не менее, он не должен быть настолько широким, чтобы не давать реального руководства.Возьмем утверждение: «Ко всем сотрудникам нужно относиться с уважением». Хотя это похвальная цель, как она выглядит на практике? Лучше описывать поведение, выражающее уважение, например, поощрять людей свободно выражать свое мнение или даже вознаграждать их за это. Принципы также могут быть построены на основе бизнес-выборов, таких как объединение инновационных усилий с дизайнерским мышлением или сосредоточение внимания на потребностях международных клиентов или клиентов среднего размера.
Таким образом, принципы могут включать в себя положительные ориентиры для действий, а также ограничения поведения.И в идеале они, наряду с целями и приоритетами, будут многократно определяться и корректироваться с обратной связью от людей на всех уровнях организации. В противном случае фреймворк не будет иметь практического смысла, не будет отражать интересы компании или не будет последовательным. Кампания «Что бы это ни стоило» на Аляске столкнулась со всеми тремя проблемами.
Инициатива компании 2014 года, напротив, во многом опиралась на опыт и мудрость как лидеров, так и рядовых сотрудников. Команда сотрудников и менеджеров, которые сформулировали цель, приоритеты и четыре ключевых стандарта обслуживания Аляски, собиралась каждые несколько недель в течение нескольких месяцев, чтобы определить принципы авиакомпании.Руководители время от времени приходили, чтобы получить брифинги и дать обратную связь. Один, например, оспаривал идею включения «Я соблюдаю стандартную униформу компании» в качестве принципа в стандарт «презентации», потому что это казалось излишне конкретным. Но команда настаивала на важности руководства, поэтому оно осталось.
Крайне важно прислушиваться к передовым работникам, даже если их взгляды расходятся с мнением высшего руководства. Именно это связывает фреймворк с практикой и помогает узаконить его в глазах сотрудников.Хотя я согласен с руководителем, который считает, что линия об униформе слишком детализирована, менеджеры и сотрудники должны будут разобраться в этом в будущих разговорах о структуре — после того, как они поживут с ней и применят ее.
Когда я встречаюсь с бизнес-лидерами, иногда аналогия помогает мне объяснить, как цель, приоритеты и принципы обеспечивают свободу. Я указываю на бесстрашную группу актеров-импровизаторов, известную как Импровизированная шекспировская труппа. ISC принимает предложения аудитории по названиям (обычно нелепые идеи, такие как «Штаны мошенника») и в режиме реального времени создает шекспировские мини-драмы, соответствующие им.Очевидно, что все игроки приобрели глубокое знание тем, персонажей и языка Шекспира, а также понимание того, что требуется, чтобы удерживать внимание зрителей и возвращать их снова и снова. Они настолько полностью усвоили цель труппы (развлекать), приоритеты (быть веселыми и интерактивными) и принципы (ситуации и диалоги должны быть подлинно шекспировскими), что могут импровизировать с головокружительной изобретательностью, не жертвуя связностью. Точно так же в деловой среде цель обеспечивает мотивацию, приоритеты и принципы обеспечивают знание, и вместе эти три элемента поддерживают превосходное суждение в данный момент.
Внедрение платформы
Доверие сотрудников к внедрению структуры, как правило, работает хорошо. Но полезно установить некоторые сдержки и противовесы, как это сделал розничный продавец очков интернет-эры Warby Parker.
Прежде чем мы рассмотрим, как это сделать, давайте рассмотрим некоторые предыстории: Warby Parker — это относительно небольшой молодой стартап — на момент написания этой статьи он существовал всего семь лет и все еще работал на венчурном капитале. Хотя она открыла более 60 физических магазинов, в остальном она напоминает Netflix: это интернет-компания, у которой есть программа «домашней примерки», и она использует очень избирательный процесс найма для увеличения своей рабочей силы (в настоящее время насчитывается около 1300).Его сотрудники имеют значительную свободу высказывать свои идеи и опасения, участвуя в честном разговоре, участвуя во всесторонних обзорах или предлагая новые инициативы.
Как и в других компаниях, о которых я упоминал, свобода сотрудников существует в четко определенных рамках: цель компании — «делать добро» (например, благодаря партнерству с некоммерческими организациями Warby гарантирует, что на каждую проданную пару очков, пара раздается нуждающимся). Что касается приоритетов, компания разработала систему, в которой 30 с лишним руководителей высшего звена отдают «Warbles» (взвешенные голоса) по предложенным сотрудниками проектам, связанным с инжинирингом.Чем больше Warbles что-то получает, тем сильнее указание приоритета. Но на практике рейтинги функционируют как предпочтения, а не прямые приказы. Инженеры могут игнорировать приоритеты, основанные на голосовании, и вместо этого работать над проектами, которые лучше всего соответствуют их навыкам, интересам и взглядам на то, что принесет наибольшую пользу компании.
Это демократическая система, но в ней люди, выполняющие работу, обладают определенной властью принятия решений — в установленных границах. Система также служит более широким функциональным и философским целям: поощряя авторов предложений искать поддержку своих идей, она способствует широкому обсуждению, подчеркивая принцип компании, который ценит как консенсус, так и автономию.
Конечно, критически важной частью внедрения является обучение на ошибках. По мере развертывания крупных инженерных проектов Уорби Паркер периодически проводит «ретроспективные» беседы с соответствующими заинтересованными сторонами, в том числе с менеджерами, не занимающимися проектированием, чтобы узнать, что идет правильно, а что нет. Например, во время коммерческого набега на Канаду участники обсуждали, почему до самого конца игры они не поняли, что местная банковская карта несовместима с платежной системой компании.Разговоры о таких ошибках построены таким образом, чтобы охватить не только то, что могло бы быть лучше, но и «Что остается открытым вопросом — что все еще вызывает у нас недоумение?» по словам Эндрю Джейко, технического менеджера по продуктам Warby Parker.
Хрупкость каркаса
Во многих компаниях фреймворки свободы (или прото-фреймворки, то есть менее развитые) развалились. Почему это происходит?
Короткий ответ заключается в том, что структура, как и сама свобода, по своей природе хрупка.Он требует обслуживания. Вы не можете ожидать, что это продлится долго, если вы не обеспечиваете постоянное вливание энергии. Таким образом, один из основных рисков — пренебрежение. Люди должны четко осознавать цели, приоритеты и принципы компании. Если эти элементы исчезнут из сознания менеджеров и сотрудников, система окажется под угрозой. То же самое будет, если компания наберет множество новых сотрудников — скажем, в результате слияния или поглощения, — но не погружает их в руководящие принципы.
Еще один риск заключается в том, что новые лидеры не смогут поддержать структуру, потому что не осознают ее ценности.Или, что еще более распространено, лидеры, которые его установили, могут развернуться и намеренно лишить некоторых свобод сотрудников по одной из следующих причин:
Реакция на кризис.
После сильного потрясения лидеры склонны бросаться на большие перемены, тогда как лучшим подходом могло бы быть сохранение стабильного курса при одновременном повышении уровня обучения организации. Подавление свободы сотрудников Alaska Airlines, когда доходы и производительность снижались, является примером этого эффекта маятника.
Реакция на успех.
Иногда за работой, основанной на свободе, следует период негибкости, как это было в случае с Nokia. В 1970-х генеральный директор Кари Кайрамо преуменьшил значение традиционных формальностей и процессов в пользу скорости и гибкости, тем самым продвинув компанию на рынки электроники и телекоммуникаций, которые в конечном итоге принесли ей самые большие победы. Тем не менее, спустя немногим более десяти лет после того, как компания достигла своего пика, в конце 1990-х годов, в Nokia произошел сдвиг в сторону бюрократии.Мои коллеги по Гарвардской школе бизнеса Хуан Алькасер и Тарун Кханна в ходе своего исследования обнаружили, что компания быстро росла и не могла адаптироваться ко всем различным вызовам на разных мировых рынках. Во многих случаях штаб-квартира игнорировала или слишком медленно реагировала на запросы дочерних компаний. Nokia уступила долю рынка как бюджетным, так и высококлассным конкурирующим продуктам.
Как и сама свобода, каркас по своей природе хрупкий. Он требует обслуживания.
Приоритет процесса.
В некоторых организациях правила выполнения работы приобретают слишком большое значение, и люди трудятся без самостоятельности или понимания того, почему. Даже в таких отраслях, как здравоохранение и фармацевтика, сотрудники которых часто разделяют сильное понимание цели своей организации, процесс может преобладать над смыслом. Вице-президент одной глобальной фармацевтической компании сказал мне, что сотрудники, работающие с клиентами, в основном любят то, что они делают — «наши ценности живы», — но «головной офис налагает так много ограничений на соблюдение требований, обучение и правила взаимодействия, чтобы покрыть наши риски, что сотрудники с трудом маневрируют.
Учитывая эти источники нестабильности, компаниям необходимо постоянно отслеживать голоса сотрудников и искать признаки снижения свободы действий. Существует ли реальное разнообразие точек зрения рабочих? Существуют ли значительные различия в типах проектов, за которые берутся люди? Даже самые продуманные рамки свободы должны быть подкреплены обучением, исполнительным примером и тщательным обсуждением действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После того, как Alaska Airlines приобрела Virgin America, некогда небольшой региональный перевозчик стал пятой по величине авиакомпанией в США по объему перевозок.В результате слияния появилось 3000 дополнительных сотрудников, всем из которых потребовалось обучение подходу Аляски к обслуживанию клиентов. Приобретение увеличило проблему свободы сотрудников. Как выразился главный операционный директор Бен Миникуччи: «Как я могу убедиться, что 20 000 человек чувствуют связь с руководством, что они разделяют нашу цель?» Чтобы усложнить ситуацию, у Virgin была собственная, менее формальная система свободы. У него было меньше четких указаний, и он пошел дальше, чем Аляска, поощряя сотрудников выражать свою личность и интересы на работе.Это приобретение подтолкнуло Аляску к совершенствованию, чтобы учесть элементы целей и ценностей Virgin.
Стресс-тесты, такие как интеграция Virgin, быстрая экспансия Netflix на новые рынки и долгосрочная цель Warby Parker стать международной корпорацией, происходят на фоне расширения свободы в личной жизни сотрудников. Действительно, концепции свободы очень динамичны. Они должны постоянно пересматриваться — они должны дышать, расти и развиваться в соответствии с одновременно меняющимися потребностями компаний.
Все это подчеркивает важность создания прочных, согласованных рамок, на которые можно положиться для поддержки и укрепления этой свободы в будущем.
Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 68–79) .
Права и обязанности работодателя/профсоюза | Национальный совет по трудовым отношениям
Национальный закон о трудовых отношениях запрещает работодателям вмешиваться, ограничивать или принуждать работников в осуществлении прав, связанных с организацией, формированием, вступлением в трудовую организацию или оказанием помощи в целях коллективных переговоров, или работать вместе для улучшения условия найма или воздержание от любой такой деятельности.Точно так же трудовые организации не могут ограничивать или принуждать сотрудников к осуществлению этих прав.
Примеры поведения работодателя, нарушающего закон:
Угрозы работникам увольнением или льготами, если они вступят в профсоюз или проголосуют за него, или будут участвовать в защищенной согласованной деятельности.
Угрожают закрыть завод, если работники выберут профсоюз, который будет их представлять.
Опрос сотрудников об их симпатиях к профсоюзу или деятельности в обстоятельствах, которые имеют тенденцию мешать, ограничивать или принуждать сотрудников в осуществлении их прав в соответствии с Законом.
Обещая льготы работникам, чтобы отбить охоту поддерживать их профсоюз.
Перевод, увольнение, увольнение, назначение сотрудникам более сложных рабочих задач или иное наказание сотрудников за участие в профсоюзной или защищенной согласованной деятельности.
Перевод, увольнение, увольнение, назначение сотрудникам более сложных рабочих задач или иное наказание сотрудников за то, что они предъявили обвинения в несправедливой трудовой практике или участвовали в расследовании, проведенном NLRB.
Примеры поведения профсоюзов, нарушающего закон:
Угрозы работникам, что они потеряют работу, если не поддержат профсоюз.
Требование об отстранении от должности, увольнении или ином наказании работника за то, что он не является членом профсоюза, даже если работник уплатил или предложил уплатить законный вступительный взнос и периодические взносы после этого.
Отказ в рассмотрении жалобы из-за того, что работник критиковал представителей профсоюза или из-за того, что работник не является членом профсоюза в штатах, где оговорки о безопасности профсоюза не разрешены.
Штраф сотрудников, законно вышедших из профсоюза, за участие в защищенных согласованных действиях после их отставки или за пересечение линии незаконного пикета.
Участие в неправомерных действиях в пикетах, таких как угрозы, нападение или запрет на вход в помещение работодателя лицам, не участвующим в забастовке.
Забастовка по вопросам, не связанным с условиями найма, или принудительное вовлечение нейтральных лиц в трудовой спор.
Какие правила регулируют заключение коллективных договоров?
После того, как работники выберут профсоюз в качестве представителя на переговорах, работодатель и профсоюз должны встретиться в разумное время, чтобы добросовестно договориться о заработной плате, рабочих часах, времени отпуска, страховании, технике безопасности и других обязательных вопросах.Некоторые управленческие решения, такие как субподряд, перемещение и другие операционные изменения, могут не быть обязательными предметами переговоров, но работодатель должен вести переговоры о влиянии решения на сотрудников подразделения.
Недобросовестной трудовой практикой является отказ одной из сторон вести коллективные переговоры с другой, но стороны не принуждаются к достижению согласия или уступкам.
Если после достаточных добросовестных усилий соглашение не может быть достигнуто, работодатель может объявить тупиковую ситуацию, а затем реализовать последнее предложение, представленное профсоюзу.Тем не менее, профсоюз может не согласиться с тем, что наступил настоящий тупик, и предъявить обвинение в недобросовестной трудовой практике за недобросовестное ведение переговоров. NLRB определит, действительно ли зашел в тупик, основываясь на истории переговоров и договоренностях обеих сторон.
Если Агентство сочтет, что тупиковая ситуация не зашла, работодателю будет предложено вернуться за стол переговоров. В крайнем случае NLRB может запросить постановление федерального суда, чтобы заставить работодателя заключить сделку.
Обязательства сторон не прекращаются с истечением срока действия договора. Они должны добросовестно вести переговоры о заключении контракта-преемника или о расторжении соглашения, в то время как условия истекшего контракта остаются в силе.
Сторона, желающая расторгнуть договор, должна уведомить другую сторону в письменной форме за 60 дней до истечения срока действия или за 60 дней до предлагаемого расторжения. Сторона должна предложить встретиться и посоветоваться с другой стороной и уведомить Федеральную службу посредничества и примирения о существовании спора, если к этому времени не будет достигнуто соглашение.
Как определяется «добросовестность» торга?
Имеются сотни, возможно, тысячи дел NLRB, касающихся вопроса об обязанности добросовестно заключать сделки. При определении того, ведет ли сторона переговоры добросовестно, Правление рассмотрит совокупность обстоятельств. Обязанность добросовестно вести переговоры — это обязанность активно участвовать в обсуждениях, чтобы указать на существующее намерение найти основу для соглашения. Это подразумевает как непредубежденность, так и искреннее желание достичь согласия, а также искреннее стремление найти общий язык.
Дополнительное требование вести переговоры «добросовестно» было включено, чтобы гарантировать, что сторона не садится за стол переговоров, а просто выполняет предложения. Существуют объективные критерии, которые NLRB рассмотрит, чтобы определить, выполняют ли стороны свое обязательство вести переговоры добросовестно, например, готова ли сторона встречаться в разумные сроки и с разумными интервалами и представлена ли сторона кем-то, кто имеет полномочия принимать решения за столом.
Поведение вне стола переговоров также может иметь значение. Например, если работодатель в одностороннем порядке изменит условия найма сотрудников без торга, это будет признаком недобросовестности.
Каковы правила в отношении профсоюзных взносов?
Размер взносов, взимаемых с работников, представленных профсоюзами, регулируется федеральными законами и законами штатов, а также судебными решениями.
NLRA позволяет работодателям и профсоюзам заключать соглашения об обеспечении профсоюзов, которые требуют, чтобы все работники, участвующие в переговорах, стали членами профсоюза и начали платить профсоюзные взносы и сборы в течение 30 дней после приема на работу.
Даже в соответствии с соглашением об обеспечении работники, которые возражают против полноправного членства в профсоюзе, могут оставаться «основными» членами и платить только ту долю взносов, которая используется непосредственно для представительства, например, при ведении коллективных переговоров и управлении контрактами. Известные как возражающие, они больше не являются полноправными членами, но по-прежнему защищены профсоюзным договором. Профсоюзы обязаны сообщать всем застрахованным работникам об этой опции, которая была введена постановлением Верховного суда и известна как право Бека.
Работник может возражать против членства в профсоюзе по религиозным мотивам, но в этом случае он должен заплатить сумму, равную взносам в нерелигиозную благотворительную организацию.
Что можно сказать о правах на труд?
27 штатов запретили соглашения о безопасности профсоюзов, приняв так называемые законы о «праве на труд». В этих штатах каждый работник на рабочем месте сам решает, вступать или нет в профсоюз и платить взносы, даже несмотря на то, что все работники защищены коллективным договором, заключенным профсоюзом.

Правила использования бизнес-оборудования сотрудниками в личных целях
Целый ряд проблем может возникнуть, когда сотрудники используют бизнес-оборудование в личных целях.Потери производительности и нецелевое использование бизнес-ресурсов можно сократить с помощью политик на рабочих местах, которые касаются личного использования бизнес-оборудования.
В каждом бизнесе используется какое-то оборудование, которое необходимо сотрудникам для выполнения их работы, и это оборудование обычно предоставляется бизнесом. Несмотря на то, что использование бизнес-оборудования в личных целях вполне ожидаемо, проблемы могут возникнуть, когда оно используется в личных целях чрезмерно.
Проблемы, которые могут возникнуть при личном использовании оборудования, принадлежащего бизнесу, такого как компьютеры, инструменты или транспортные средства, включают:
сломанное оборудование, которое может вызвать споры о том, кто несет ответственность за ремонт
потеря производительности, поскольку сотрудники используют рабочее время для личных задач, связанных с бизнес-оборудованием
преждевременный износ и техническое обслуживание оборудования
проблемы с моральным духом, если некоторые привычки личного использования внезапно ограничиваются или если только некоторым сотрудникам разрешено использовать оборудование
Независимо от того, какова ваша политика или как сильно вы пытаетесь ее контролировать, сотрудники, вероятно, время от времени будут использовать ваше оборудование в личных целях.Лучший способ справиться с неизбежным — позволить разумную слабину, но быть последовательным и бдительным в создании и соблюдении правил, чтобы убедиться, что личное использование не становится чрезмерным.
Например, на многих предприятиях сотрудники используют компьютеры для наиболее важных аспектов своей работы. Итак, что происходит, когда сотрудники начинают заниматься личными делами на этих машинах?
Пример
Марк использует компьютер при выполнении своих служебных обязанностей.Время от времени Марк использует перерыв, чтобы поиграть в компьютерные игры. Вы никогда не видели, чтобы он играл в компьютерные игры в рабочее время, и, похоже, это не влияет на его работу или работу других сотрудников. Ты говоришь Марку остановиться?
Просить его остановиться, наверное, неправильный подход. Рабочие правила, которые становятся слишком строгими, как правило, имеют больше отрицательного эффекта, чем положительного. Если Марк делает это в свой собственный перерыв и не беспокоит других сотрудников и не останавливает компьютер, вероятно, нет ничего плохого в том, чтобы позволить ему это сделать.Тем не менее, вы можете сделать мысленную пометку, чтобы поговорить об этом с Марком, если игра станет чрезмерной.
И если вы попросите его остановиться, убедитесь, что всех остальных сотрудников, которые могут играть в компьютерные игры во время перерыва, также попросили остановиться.
Лучший путь — не обращать внимания. Если Марк — хороший сотрудник, который всегда выполняет свою работу, при условии, что его игры во время перерыва не мешают другим сотрудникам, не отнимают ресурсы компьютера и не становятся чрезмерными, разрешение ему играть в игры во время перерыва не должно вызывать никаких проблем. .Тем не менее, в интересах справедливости и последовательности не забудьте сократить других сотрудников в той же ситуации.
Использование в личных целях оборудования, не мешающего работе, — это одно, но как поступить в ситуации, когда сотрудник играет в компьютерные игры (или занимается другими личными делами) в рабочее время? Ваше оборудование и привычки ваших сотрудников будут определять ваши действия в ситуациях личного использования. Убедитесь, что любое использование, которое вы разрешаете или запрещаете, четко доводится до сведения всех сотрудников и последовательно применяется.
Создание политики личного использования бизнес-оборудования
Тип политики, которую вы создаете для регулирования личного использования бизнес-оборудования, будет зависеть от типа бизнеса, которым вы управляете, и оборудования, используемого в вашем бизнесе. Например, если рассматриваемое оборудование является транспортным средством, то следует учитывать другой набор последствий, включая ответственность работодателя в случае получения травмы человеком или повреждения имущества, когда сотрудник использует ваш служебный автомобиль.
Другой пример — контроль использования рабочих компьютеров. Например, в вашей политике в отношении личного использования служебных компьютеров может быть указано следующее:
Электронная почта и другие компьютерные файлы, предоставленные компанией, должны использоваться только в деловых целях.
Использование компьютерных средств в личных целях строго запрещено (или использование в личных целях может быть разрешено при условии получения разрешения)
Возможно, вы не захотите разрешить сотруднице использовать компьютер для создания флаера для конкурса дебатов ее сына и распечатать 100 копий на вашем лазерном принтере с вашей бумагой.Однако, с другой стороны, вы можете разрешить сотруднику, посещающему вечерние занятия, использовать компьютер во время обеда и перерывов для выполнения школьных заданий. Ключевым моментом является создание политики, которая позволит вам определить допустимое использование и применять эту политику справедливо и последовательно.
Все компьютерные пароли и коды должны быть доступны компании в любое время.
Ни один сотрудник не может устанавливать несанкционированное или пиратское программное обеспечение или файлы на любой компьютер, принадлежащий компании.
Если один из ваших сотрудников покупает отличное программное обеспечение для составления расписаний для использования дома, а также устанавливает его на компьютер вашего предприятия, возможно, вы нарушаете закон.Программное обеспечение имеет строгие авторские права, а «пиратское» программное обеспечение равносильно краже, и компания несет за это ответственность. Если вам нужна программа, купите ее и установите.
Сотрудникам запрещается использовать компьютерные файлы или программное обеспечение, принесенное из дома или из других источников, на рабочем компьютере (во избежание вирусов).
Компания оставляет за собой право вводить, искать и отслеживать компьютерные файлы или электронную почту любого сотрудника без предварительного уведомления в деловых целях, таких как расследование кражи, раскрытие конфиденциальной деловой или служебной информации или личное злоупотребление системой, или мониторинг рабочего процесса или производительности.
Программное обеспечение или другую деловую информацию на компьютере нельзя копировать и выносить из офиса без разрешения.
Некоторые компании также устанавливают политику, согласно которой экраны входа в систему появляются каждый раз при включении компьютера, чтобы отговорить сотрудников от использования оборудования в личных целях.