brinmax

Выбираем производственное оборудование для малого бизнеса

Главная » Оборудование » Выбираем производственное оборудование для малого бизнеса

Даже новички бизнеса знают, что самые «жирные» дивиденды можно получить при вложении средств в собственное производство. Звучит, конечно, красиво, однако на практике это сулит солидными вложениями, необходимостью иметь большой стартовый капитал. В большинстве случае, это действительно так, но есть несколько решений в рамках малого бизнеса, которые позволяют начать свое дело, не вкладывая баснословных сумм.

Выбираем станки для малого бизнеса

Взгляните на это производственное оборудование — finprofile.com/ru/produktsiya. Перед вами готовые профилегибочные линии, способные превратить лист металла в готовое изделие, соответствующее национальным ГОСТам. Вы скажите, что станки с ЧПУ для малого бизнеса стоят дорого, но мы позволим с этим не согласиться. Есть несколько нюансов, позволяющих открыть производство с минимальными вложениями.

1. Режим работы. Наиболее дорогостоящими являются линии, работающие в автоматическом режиме. Мы же предлагаем присмотреться к полуавтоматическим станкам, отличающимся от автоматических только тем, что загрузка сырья на консольный разматывать выполняется вручную.

2. Режим энергопотребления. Как известно, тарифы на электроэнергию для юридических лиц, выше, чем для физических, поэтому при выборе оборудования обращайте внимание на мощность силового агрегата.

3. Гарантийное обслуживание и ремонт. Для того чтобы воспользоваться данной опцией, не оплачивая отдельно услуги ремонта, покупайте оборудование напрямую у производителя. Только завод может дать какие-либо гарантии.

На каких станках остановиться?

Мы рекомендуем всерьез отнестись к идее приобретения профилегибочного оборудование — finprofile.com/ru/produktsiya/oborydovanie-malogo-biznesa. Выбор линий достаточно широк:

• профнастил;
• металлосайдинг;
• водосточные трубы, вентиляционные каналы;
• сэндвич-панели;
• профили для гипсокартонных конструкций;
• металлическая сетка и т. д.

Одним словом, выбрать есть из чего. Чтобы не прогадать с принятием решения, проанализируйте местный рынок, его потребности, уровень конкуренции в том или ином сегменте. К примеру, если вы планируете реализовывать продукцию в своей области, и выяснили, что производство сэндвич-панелей, развито слабо, а спрос на эту продукцию есть, очевидным решением будет наладить изготовление этих самых панелей.

В завершении хочется дать рекомендации, относительно приобретения станков. Как уже было сказано, наиболее рациональным решением будет наладить прямой контакт с производителем, и обсудить условия гарантийного обслуживания оборудования. Также следует обсудить такую опцию, как шеф-монтаж.

Производственное оборудование — 2020 год — Извещения о проведении конкурсов — Конкурсы

товаров (работ, услуг), компьютерной техники в целях осуществления вида деятельности «Разработка компьютерного программного обеспечения». Администрация городского округа «Город Чита» объявляет о проведении конкурсного отбора среди субъектов малого и среднего предпринимательства, зарегистрированных в установленном законом порядке в качестве налогоплательщиков и осуществляющих свою деятельность на территории городского округа «Город Чита», по предоставлению субсидий на возмещение части затрат на покупку производственного оборудования, а также компьютерной техники.

​Субсидия предоставляется на возмещение части затрат:

— на покупку производственного оборудования, понесенных в течение трех лет, предшествующих дате объявления конкурса;

— на покупку компьютерной техники, понесенных в течение одного года, предшествующего дате объявления конкурса.

Субсидированию подлежат:

— производственное оборудование, соответствующее требованиям Порядка предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства в целях возмещения затрат, возникающих в связи с производством (реализацией) товаров, выполнением работ, оказанием услуг, утвержденного постановлением администрации  городского круга «Город Чита» от 29 августа 2017 г. № 221 (далее – Порядок), и приобретенное субъектом предпринимательства для осуществления видов деятельности, содержащихся в сведениях о субъекте предпринимательства в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей или юридических лиц;

— компьютерная техника, соответствующая требованиям Порядка, и приобретенная субъектом предпринимательства для осуществления вида деятельности «Разработка компьютерного программного обеспечения», содержащегося в сведениях о субъекте предпринимательства в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей или юридических лиц.

Субсидии предоставляются в размере 25 процентов от суммы фактически произведенных субъектом предпринимательства и документально подтвержденных затрат на покупку производственного оборудования и компьютерной техники.

Субсидии субъектам предпринимательства, претендующим на получение субсидий, предоставляются при условии:

— наличия сведений о субъекте предпринимательства в Едином реестре субъектов малого и среднего предпринимательства;

— отсутствия у субъекта предпринимательства неисполненной обязанности по уплате налогов, сборов, страховых взносов, пеней, штрафов, процентов, подлежащих уплате в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах, на первое число месяца, предшествующего месяцу, в котором планируется заключение договора о предоставлении субсидии.

 Субъекты малого и среднего предпринимательства, заинтересованные в получении субсидии, с 07 октября 2020 года по 28 октября 2020 года включительно предоставляют в управление экономики администрации городского округа «Город Чита» (г. Чита, ул. Бутина, д. 39, каб. № 103) заявку на участие в конкурсном отборе и пакет документов согласно перечню конкурсных документов.

Документы принимаются в рабочие дни: в понедельник – четверг с 8-30 часов до 17-45 часов, в пятницу – с 8-30 часов до 16-30 часов.

Перечень конкурсных документов вместе с формой заявки на участие в конкурсе размещены на официальном сайте поддержки малого и среднего предпринимательства города Читы www.mbchita.ru в разделе «Конкурсы».

С вышеуказанным Порядком можно ознакомиться на официальном сайте поддержки малого и среднего предпринимательства города Читы www.mbchita.ru в разделе «Законодательство», подраздел «Муниципальные нормативно-правовые акты».

Дополнительную информацию можно получить по адресу: г. Чита, ул. Бутина, д. 39, каб. 103; тел.: 35-11-15.

06.10.2020

3 причины заказать оборудование для малого бизнеса из Китая

Китайское оборудование для малого бизнеса — это реальная возможность получить качественную технику по адекватной цене.

Производство Китая развивается стремительными темпами, и современная Поднебесная радушно встречает бизнесменов, желающих приобрести ее товары. К тому же существует ряд причин, по которым вам стоит отдать предпочтение именно китайской технике.

Почему стоит покупать оборудование из Китая для малого бизнеса?

Первой причиной для покупки именно китайского оборудования является его качество. Современная техника из Поднебесной уже не кажется чем-то некачественным — она солидна, обладает отменным качеством и внушительным гарантийным сроком работы.

Вторая причина — широкий ассортимент. 

Китай производит разнообразное оборудование для малого бизнеса, что позволяет ему соответствовать требованиям клиентов из различных сегментов рынка. Конвейеры для упаковки полуфабрикатов, металлопрокатные станки или машины для отлива изделий из пластика — вы найдете все необходимое, независимо от специфики деятельности вашей компании.

Стоимость оборудования — это третья причина, по которой вам стоит приобретать станки из Китая для малого бизнеса. Отдавая предпочтение китайской продукции, вы сможете начать свое дело с минимальными затратами, но при этом не беспокоясь о низком качестве оборудования или изготавливаемой с его помощью продукции.

Как купить оборудование для бизнеса из Китая напрямую у поставщика?

Из всех описанных выше причин именно последняя побуждает владельцев малого бизнеса покупать оборудование у китайских поставщиков напрямую, минуя посредников. Другое дело, что самостоятельно это сделать не так-то просто: нужно хорошо разбираться в особенностях местного рынка и, как минимум, владеть китайским языком.

В противном случае вы не сможете на должном уровне вести переговоры с поставщиками, не говоря уже о заключении с ними каких-либо сделок. И даже если вам удастся самостоятельно заказать станки для малого бизнеса из Китая, то следующим неприятным сюрпризом может стать срочное решение вопросов, связанных с оформлением техники на таможне и дальнейшей доставкой.

Но у вас есть отличная возможность избежать этих сложностей, заказав услугу полного сопровождения или сделку «под ключ» у специалистов компании Osh Group. Мы не только найдем для вас нужного поставщика, но предоставим вам профессионального переводчика на время переговоров и заключения контракта. Также наши специалисты проконсультируют вас по всем вопросам логистики и таможенного оформления груза для того, чтобы вы смогли получить свою покупку как можно быстрее.

С нами вы сможете приобрести любое оборудование для малого бизнеса, страной производства которого является 

Китай. Воспользуйтесь этой возможностью для стремительного развития своей компании!

Свяжитесь с нами

Оставьте свой запрос прямо сейчас и мы с вами свяжемся в ближайшее время.

 

Мини завод для малого бизнеса: обзор современного оборудования

У многих заводы ассоциируются с просторными цехами, огромными машинами и станками, на таких предприятиях ведут деятельность сотни человек. Многие такие предприятия были построены еще при Советском Союзе. Сегодня же такие гиганты открываются крайне редко ввиду их низкой рентабельности. Содержать такие конструкции очень сложно, а их модернизация требует значительных финансовых затрат.

Мини заводы для малого бизнеса составляют существенную конкуренцию промышленным гигантам. Для их открытия не требуются значительные затраты, поэтому начать дело может даже начинающий бизнесмен. Такие предприятия обладают множеством достоинств.

Преимущества мини заводов для ведения бизнеса

Современные мини заводы обладают множеством достоинств:

• Экономичность – оборудование позволяет добиться существенной экономии как при эксплуатации, так и при оплате труда. Мини производство не нуждается в использовании работников повышенной квалификации (это не распространяется на профилактику и обслуживание оборудования)
• Мобильность – мини заводы более компактные, чем обычное производственное оборудование, к тому же для их установки не требуется большое количество пространства. При желании производство можно с легкостью перевезти на новое место
• Экологичность – современное оборудование отвечает высоким требованиям экологичности, нередко устройства в своей работе использует бытовые и промышленные отходы
• Эффективность – использование передовых технологий позволяет увеличить эффективность производственной деятельности и добиться превосходных экономических показателей
• Возможность организации эксклюзивного производства

Виды мини заводов для малого бизнеса

Сегодня популярность небольших производств все время повышается. Их популярность с каждым годом увеличивается. Рассмотрим сферы, в которых оборудование особенно часто используется.

Пищевая промышленность. Мини заводы для малого бизнеса помогут в переработке различных продуктов, среди которых молоко, мясо и многие другие. Также машины используются для производства алкогольных и безалкогольных напитков, консервов, изготовления хлебобулочных изделий.

Строительство. Сегодня мини заводы используются для изготовления кирпича, бетона, тротуарной плитки, строительных смесей. Оборудование позволит изготовить строительные материалы для внешней и внутренней отделки.

Перерабатывающие предприятия. В качестве сырья используется вторичное сырье либо отходы.

Легкая промышленность. Мини заводы для малого бизнеса применяются для производства парфюмерии и косметики, текстиля, бытовых товаров и многого другого.

Конечно, это только некоторые виды производственного оборудования. Оно может использоваться и в других областях.

Наиболее востребованные мини заводы для малого бизнеса

Особой популярностью на российском рынке пользуются мини заводы для малого бизнеса следующих видов.

Переработка молока. Современное производственное оборудование за сутки сможет переработать продукции в количестве 300-25 000 килограмм молока: козьего, коровьего, кобыльего и пр. Современная техника позволяет эффективно разливать молоко по упаковке, а также изготавливать кефир, масло, сыры, йогурты и другую продукцию.

Изготовление кирпича. Главным сырьем может служить глина, также возможно применение отходов горнодобывающей, металлургической и другой промышленности, воды и цемента. Окрашивание выполняется с помощью пигмента. Древесные опилки помогут при выпуске пустотелого кирпича.

Переработка мусора. При ведении этой производственной деятельности нужно получить разрешение от санитарной службы и МЧС. Такие мини заводы для малого бизнеса имеют экологическую значимость, а это открывает возможность в получении государственного гранта. Такие программы действуют в различных регионах Российской Федерации.

Выпуск пеноблоков. Такое производство не нуждается в использовании передовых технологий, к тому же его организация позволяет избежать значительных расходов. Если предприниматель уже ведет строительный бизнес, изготовление пеноблоков позволит увеличить его эффективность, поскольку материал можно выпускать непосредственно на строительной площадке. Такое решение позволит сократить стоимость стройматериала, а также обеспечить контроль качества продукции. Мини заводы в этом случае окупаются в минимальные сроки.

Изготовление туалетной бумаги. Сырьем в таком производстве выступает макулатура, поэтому деятельность является социально-значимой. При ее ведении у бизнесмена есть все возможности получить от правительства различные субсидии и налоговые льготы. Спрос на туалетную бумагу будет оставаться всегда, что облегчает вопрос сбыта продукции.

Производство комбикормов. Такой вид бизнеса может заинтересовать фермеров, которые бы хотели увеличить эффективность собственного бизнеса, сократить расходы на приобретение кормов и их доставку. Оборудование позволит изготавливать такую продукцию:

• балансирующие добавки для кормов животных;
• кормовые концентраты;
• полнорационные комбикорма и многое другое.

Современные мини заводы для малого бизнеса позволят избежать колоссальных затрат при выпуске продукции. Их стоимость может сильно отличаться и зависеть от производственной мощности. Некоторые мини заводы стоят 20 000 долларов, за другие придется заплатить больше 130 000 долларов. Чтобы подобрать подходящее оборудование по цене и качеству, необходимо проанализировать особенности будущей деятельности, составить бизнес-план. Почему бы не попробовать себя в этом деле?

Другие статьи на нашем сайте

Вступи в «ОПОРУ РОССИИ», получи возможности и преимущества

8 Февраля 2021

Цель проектам — дать возможность производственным предприятиям малого бизнеса использовать производственное оборудование и специалистов на площадках крупного производства по договорам аренды.

Организаторы: Новосибирское областное отделение «ОПОРЫ РОССИИ» совместно с Центром содействия развитию предпринимательства Новосибирской области («Мой бизнес») и ФГУП «Сибирский научно-исследовательский институт авиации им. С.А. Чаплыгина» при поддержке министерства промышленности, торговли и развития предпринимательства Новосибирской области.

15 февраля в 17.00 по адресу Сибревкома 9 (Центр «Мой бизнес») состоится открытие проекта с презентацией промышленного оборудования СибНИА.

Выступают:

— Андрей Гончаров, министр промышленности, торговли и развития предпринимательства Новосибирской области.

— Михаил Космынин, директор АНО «ЦСРП НСО»

— Игорь Салов, председатель Попечительского совета Новосибирского областного отделения «ОПОРА РОССИИ»

— Евгения Чавкина, руководитель Комитета по промышленности, член Совета Новосибирского областного отделения «ОПОРА РОССИИ»

— Виталий Петров, директор «Центра коллективного пользования» СибНИА

Потенциальными участниками проекта могут быть:

— Предприниматели, которые планируют открыть свой бизнес, но в силу финансовых возможностей не могут себе позволить закупить дорогостоящее оборудование;

— Предприниматели, которые хотят попробовать открыть новое направление в своем бизнесе, но с учетом финансовых затрат боятся рисков;

— Существующие производства, которые сезонно не справляются с объемами и у которых нет финансовой возможности купить оборудование;

— Производственные предприятия, которые планируют расширение производства, но у них нет площадей, оборудования и сотрудников.

По условиям договора можно взять в аренду:

— Станки токарно — винторезные, фрезерные;

— Ножницы гильотинные;

— Автоклавы и листогибочные машины;

— Обрабатывающие центры с ЧПУ;

— Полоттеры и печи промышленные;

— Станки заточечные и шлифовальные;

А так же, стенд лабораторный много-канальный для апробации ПО, машины универсальные испытательные BiSSUTM, МТS, видеоскопы, климатические камеры и соляного тумана, термобарокамеры и др.

Для участия в проекте необходима регистрация по ссылке.

10 производственных идей для малого бизнеса

Чтобы заняться производством, не обязательно покупать фабрику. Ваш бизнес может сотрудничать с существующими производителями, которые специализируются в выбранной вами отрасли. — Getty Images/широносов

Спрос на потребительские товары продолжает расти, поскольку хаос с доставкой, а также нехватка материалов и рабочей силы продолжают создавать нагрузку на цепочку поставок.

Для предприятий, которые могут быстро производить качественные товары, пользующиеся высоким спросом, и доставлять их в руки, дома и на предприятия, открываются большие возможности.Фактически, в производстве США подавляющее большинство принадлежит малому бизнесу. Те, у кого есть инновационные идеи, которые можно воспроизвести, упаковать и продвигать, могут выиграть на рынке, где доминируют новизна, потребности и исполнение желаний. Ключевым моментом является разработка выдающегося продукта, его прототипирование до совершенства и партнерство с подходящим производителем, который соответствует вашим ценностям и ожиданиям как с точки зрения процесса, так и с точки зрения качества.

Одежда

Успех в модном бизнесе не ограничивается теми, кто имеет опыт работы в области дизайна и шитья.Это отличные навыки, но любовь к моде, отличное чувство стиля, осведомленность о том, что происходит на рынке, и высокий уровень находчивости также могут иметь большое значение, если вы планируете создать модный бренд. из ваших собственных. Четко определенная концепция — хороший первый шаг. Если вы графический дизайнер с художественными работами, которые могут хорошо отразиться на моде, вы можете рассмотреть модель производства с печатью по требованию. Если ваша отличительная черта больше связана с технологией или применением, например, краска для галстуков или лазерная резка, вы можете закупать предметы одежды у оптовых поставщиков и настраивать их в своем собственном пространстве.Если вы являетесь дизайнером в традиционном смысле слова и желаете воплотить свои идеи в жизнь в тканях и материалах, которые вы закупаете с большим контролем над качеством и производством, вы можете найти модельеров и производителей одежды, с которыми можно сотрудничать как внутри страны, так и за рубежом, и эти партнеры могут помочь оптимизировать эффективность. Знание того, как интегрировать появляющиеся технологические оптимизации в производство одежды, является ключом к успеху и сохранению конкурентоспособности на зачастую перенасыщенном рынке модной одежды.

продукты КБР

Если вы испытали предполагаемые терапевтические преимущества масла CBD на собственном опыте, это категория, которую вы можете рассмотреть в качестве своего входа в производство.Продукты, наполненные маслом CBD, от настоек до средств для местного применения, в 2020 году составили 2,8 миллиарда долларов. По прогнозам, к 2025 году отрасль достигнет 17 миллиардов долларов благодаря растущей известности CBD для облегчения заболеваний, от воспаления до стресса. Вы можете начать с экспериментов с различными рецептурами, не выходя из своей кухни, начиная с извлечения масла из растений конопли и поиска правильного способа доставки, будь то чайные листья, выращенные в домашних условиях, или самодельный бальзам для губ. Есть также авторитетные поставщики масла CBD, у которых вы можете получить информацию о миссии вашего бренда, а также базовые формулы, такие как лосьоны, масла, гели и сыворотки, для их включения.Когда вы разрабатываете свои продукты и свой бизнес-план, обязательно учитывайте любые юридические требования и правила, поскольку они, как правило, постоянно меняются.

Игрушки

Для предпринимателя, который в душе ребенок, разработка и воплощение в жизнь игрушек может стать веселым и приносящим удовлетворение бизнесом. Вы можете найти вдохновение где угодно, начав со своих интересов и увлечений (спорт, супергерои, STEM, куклы, авиация, строительство) и следя за всеми вещами поп-культуры, а также за образовательным ландшафтом.Как только у вас появится концепция, вы захотите набросать свою идею, уточняя ее, пока она не зафиксирует функции и волшебство, которые вы себе представляли. Возможно, вы захотите получить обратную связь от вашей целевой аудитории, а затем уточнить некоторые детали. Создание 3D-прототипа — важный следующий шаг для тестирования формы, функциональности и привлекательности как для целевой аудитории, так и для розничных покупателей игрушек. После оптимизации сравните стоимость, сроки и минимальное количество нескольких местных производителей, которые специализируются на игрушках и могут помочь с производством.

Чай

Помимо воды, чай является самым потребляемым напитком в мире. Чай — это большой бизнес, и ожидается, что в ближайшие несколько лет он будет расти. Фактически, ожидается, что послеобеденный чай станет главной тенденцией в 2022 году, и любители пить будут искать новые, изысканные и причудливые варианты дома и в ресторанах. Если вы относитесь к числу одержимых чаем, возможно, вы занимались составлением собственных смесей, закупая различные листья в чайных магазинах или у оптовых торговцев. Хотя существует шесть основных категорий, вариации безграничны, поскольку чайные листья можно смешивать в бесконечные комбинации вкусов в зависимости от географии или вкусовых профилей.Войдите в игру, сначала поэкспериментировав с различными смесями и проведя дегустацию, чтобы получить обратную связь. Узнайте о производстве и упаковке и получите ценную информацию на уровне экспертов, посетив Всемирную выставку чая или пройдя один из множества доступных онлайн-курсов.

Свечи

Ожидается, что к 2027 году продажи свечей

достигнут 6,64 миллиарда долларов. Свечи уже давно пользуются спросом у дарителей, и их популярность только возросла как форма снижения стресса и ухода за собой, особенно во время пандемии.Изготовление свечей — это своего рода искусство, и любители свечей не могут устоять перед тем, чтобы добавить в свою коллекцию те, которые отражают новейшие воски, ароматы и сосуды. Начать работу в качестве производителя свечей — недорогое предложение, требующее небольших вложений в основные материалы, которые можно приобрести в Интернете по оптовым ценам. Совершенствуя свою технику и создавая свой фирменный стиль, вы можете персонализировать цвета, ароматы, формы и этикетки, чтобы привлечь внимание тех, кто ищет свечи, изготовленные на заказ.

Для предпринимателя, который в душе ребенок, разработка и воплощение в жизнь игрушек может стать увлекательным и приносящим удовлетворение бизнесом.

Микроварки

Для многих любителей пива и домашних пивоваров создание бренда крафтового пива или эля для продажи другим людям является работой мечты. Реальность такова, что процесс ремесленного производства требует как глубоких знаний, так и инноваций, сочетающих принципы традиционного пивоварения с новыми интересными вкусами или уникальными ингредиентами. Лучше всего начать с правильного оборудования, а затем разрабатывать, настраивать и улучшать ингредиенты, чтобы получить вкус, подходящий для широкой аудитории.С самого начала важно, чтобы вы понимали и соблюдали юридические и лицензионные требования этой строго регулируемой отрасли. Пригласите нишевых блоггеров и влиятельных лиц попробовать ваш бренд в надежде, что они поделятся положительным отзывом со своими читателями.

Чехлы для телефонов

В 2020 году на аксессуары для смартфонов во всем мире было потрачено почти 202,45 миллиарда долларов. По оценкам, к 2030 году рынок может достичь почти 329 миллиардов долларов. С появлением каждого нового смартфона приходят обновления или адаптации чехлов для телефонов.Чехлы для телефонов также являются способом для людей выразить свою индивидуальность или эстетику, и люди нередко имеют несколько чехлов, чтобы переключаться между ними в зависимости от настроения или потребности. Если вы хотите запустить собственную линию чехлов для телефонов, вам понадобится концепция дизайна, отражающая текущие тенденции, интересы или что-то новое и уникальное. Если вы просто хотите сублимировать свой дизайн на заготовки гильз, вам нужно будет составить список типов гильз, которые подходят для вашего дизайна и процесса подачи заявки.Если вы проектируете сам корпус, вы можете изготовить его самостоятельно с помощью 3D-принтера, сначала спроектировав его с помощью программного обеспечения САПР, а затем используя различные нити в зависимости от желаемого результата.

Ювелирные изделия

Если вы являетесь ремесленником в сфере модных украшений стоимостью 32 миллиарда долларов, возможно, вы рассматривали возможность масштабирования своего бизнеса для производства изделий для более широкой аудитории, но ограничены длительными сроками проектирования и производства. Путь вперед может быть таким же простым, как согласование с надежными поставщиками и инвестирование или модернизация ваших инструментов и оборудования для повышения эффективности. Вы также можете воплотить свои проекты в жизнь с большей скоростью и точностью с помощью 3D-печати, которая завоевала популярность в ювелирном мире, особенно в ювелирных изделиях из металла сложной конструкции. Существуют также мелкие производители, которые могут помочь воспроизвести ваши физические или созданные компьютером прототипы, чтобы увеличить количество товаров для продажи.

Виноградное вино

Любители вина, которые, по оценкам, составляют 75% взрослого населения, часто так же увлечены искусством и наукой виноделия, как и его потреблением.Если вы входите в число многих винных туристов, которые посетили виноградник и ушли с мечтой о производстве собственного шардоне или мерло, возможно, вам следует подумать о создании собственной марки. Это не так сложно, как можно подумать. Все начинается с четкого понимания множества доступных сортов винограда и ароматов, которые они дают, а также с лучшими способами их получения на основе вашего вкуса и стандартов. Вы можете потратить годы на выращивание собственного винограда или, как это делает большинство домашних виноделов, посетить местные виноградники или винных дилеров, чтобы попробовать, выбрать и купить виноград, который предлагает качества, которые вы ищете.Производство требует ноу-хау, а также производственных мощностей, что непомерно дорого для большинства начинающих виноделов. К счастью, есть специальные дробилки, которые набирают популярность и присутствие на многих рынках. Эти перерабатывающие предприятия предлагают оборудование, от производства до розлива, а также опыт и сотрудничество для тех, кто ищет экономически эффективные способы воплотить свои винные устремления в реальность.

Косметика и уход за кожей

В эпоху чистой красоты, когда все внимание уделяется полезным продуктам, полученным из земли и не содержащим химикатов, самое время стать независимым производителем.Красота (буквально) заключается в простоте, и возможность удовлетворить желание или предполагаемую потребность с помощью подхода «меньше значит больше» является беспроигрышным вариантом как для разработчиков рецептур, так и для потребителей. После того как вы определили свою миссию и определили свою нишу, вы можете начать поиск ингредиентов и упаковки, которые отражают ценности вашего бренда, с помощью различных доступных платформ, которые помогают проверять поставщиков и оптимизировать процесс. Тестирование и производство могут начаться на вашей кухне, но вы должны учитывать и соблюдать методы стерилизации лабораторного уровня.Аутсорсинг одной из многочисленных лабораторий, специализирующихся на мелкосерийном производстве косметики, — еще один, хотя и более дорогостоящий вариант. Красота — многомиллиардный бизнес, отличающийся перенасыщением. Тем не менее, всегда есть место для новых игроков, главное — представить что-то оригинальное и аутентичное.

CO— стремится вдохновить вас от ведущих уважаемые специалисты. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вы следует проконсультироваться со специалистом, который может дать вам совет на основе вашего индивидуальная ситуация.

Подпишитесь на нас в Instagram , чтобы узнать больше советов экспертов и историй владельцев бизнеса.

Чтобы быть в курсе всех новостей, влияющих на ваш малый бизнес, перейдите сюда для всех наших последних новостей и обновлений малого бизнеса.

CO — стремится помочь вам начать, управлять и развивать свой малый бизнес.Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Опубликовано 23 декабря 2021 г.

20 лучших производственных программ для малого бизнеса 2022 года

Что такое программное обеспечение для производства малого бизнеса?

Программное обеспечение для производства для малого бизнеса более эффективно обрабатывает заказы на покупку, обеспечивает больший контроль над запасами по мере расширения линейки продуктов и увеличения количества заказов на продажу, управляет операциями в цехе и обеспечивает большую прозрачность всей цепочки поставок. Специализированное программное обеспечение для производства делает ваш бизнес более организованным, чем отслеживание сложных процессов с помощью ручных методов или только программного обеспечения для бухгалтерского учета.

Производственное программное обеспечение, предназначенное для небольших производителей, часто включает в себя многомодульную систему, которая позволяет вам выбирать нужные функции. Это позволяет сократить расходы и получить систему, не слишком сложную для ваших нужд.

Программное обеспечение для малого бизнеса включает в себя ряд продуктов, которые различаются по функциональности и специализации.Некоторым предприятиям требуется решение, адаптированное для конкретных производственных отраслей, таких как производство продуктов питания или медицинского оборудования, чтобы обеспечить соответствие нормативным требованиям. Предприятия, которые хотят управлять всем, включая человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, управление производством и многое другое, из единой системы, часто выбирают систему планирования ресурсов предприятия (ERP) для малого бизнеса, которую можно масштабировать вместе с вашим бизнесом.

Возможности программного обеспечения для малого бизнеса

Особенность	Описание
Управление производственными запасами	Управляйте данными об уровне запасов готовой продукции и сырья в режиме реального времени.Управляйте ценами и описаниями вашего инвентаря.
Планирование производства	Назначение графиков труда и ресурсов для каждого производственного задания.
Список материалов (BOM)	Включает инструкции по производству и списки материалов и оборудования, необходимых для производственного процесса.
Управление заказами на продажу	Создание и отправка счетов. Преобразование заказов на продажу в рабочие заказы для выполнения.
Управление цепочками поставок	Отслеживайте поток товаров от приобретения необходимых материалов до доставки готовой продукции.
Контроль качества	Отслеживайте дефекты готовой продукции и сырья и при необходимости принимайте корректирующие меры.

Управление запасами с помощью программного обеспечения для малого бизнеса

Программное обеспечение для малого бизнеса позволяет лучше контролировать свои запасы.Отслеживание количества и стоимости запасов вручную чревато ошибками и просчетами. По мере роста вашего бизнеса и увеличения запасов, которыми нужно управлять, правильное решение поможет вам отслеживать растущие потребности в запасах.

Производственная система будет отслеживать количество и стоимость готовой продукции и сырья в наличии. Когда ваши запасы заканчиваются, система может автоматически создать и отправить заказ на покупку нужному поставщику. Это гарантирует, что у вас всегда есть необходимые материалы под рукой, и вы можете сосредоточиться на других аспектах вашего бизнеса.

Управление запасами в DBA Manufacturing позволяет редактировать и просматривать такие сведения, как идентификационные номера товаров, описания продуктов и категории товаров, стоимость запасов и базовые цены, примечания к заказам на продажу и многое другое. class=»gs-ResponsiveImage-caption»>

Производство Планирование с помощью программного обеспечения для малого бизнеса

По мере того, как ваш бизнес растет и появляется больше производственных рабочих мест, становится все труднее управлять производственными графиками. Программное обеспечение для производства малого бизнеса включает в себя функции планирования и составления графиков производства, которые позволяют назначать материалы, оборудование и рабочую силу для каждой работы.Программное обеспечение также поддерживает представления календаря и диаграммы Ганта, что позволяет легко визуализировать ход выполнения заказа, а также графики сотрудников и материалов.

Если есть какие-либо конфликты с двойным резервированием оборудования, материалов или рабочего времени, система немедленно предупредит вас. Это позволяет предпринимать корректирующие действия, например, заказывать дополнительные материалы или переназначать задания по мере необходимости.

Доска расписания в ECi M1 обеспечивает четкое расписание задач и статус каждого проекта. class=»gs-ResponsiveImage-caption»>

QuickBooks для производителей малого бизнеса

Небольшие производственные компании обычно используют QuickBooks Enterprise в качестве альтернативы программному обеспечению ERP. QuickBooks Enterprise помогает малым производственным предприятиям отслеживать доходы и расходы, выставлять счета и рассчитывать стоимость работ. Небольшие производители также получают выгоду от расширенного отслеживания запасов, управления статусом заказов на продажу и создания заказов на покупку. QuickBooks также помогает производителям рассчитать реальную стоимость выпускаемой продукции.Система учитывает трудозатраты, фрахт, страхование и другие расходы, чтобы помочь вам определить цены на вашу продукцию и увеличить размер прибыли.

Стоимость QuickBooks Enterprise для одного пользователя начинается от 1155 долларов США в год за локальное решение и 140 долларов США в месяц за облачный хостинг. Цена увеличивается с дополнительными пользователями и планами более высокого уровня.

Альтернативы QuickBooks

Некоторые производители быстро перерастают QuickBooks как свою производственную систему в пользу решения, предлагающего такие функции, как планирование потребности в материалах, управление качеством, планирование производства и составление спецификаций.Производители могут либо найти программное решение, которое интегрируется с QuickBooks, чтобы вести учет на знакомой платформе, либо полностью заменить QuickBooks полностью интегрированной системой.

В ходе проведенного нами опроса мы обнаружили, что наиболее популярными заменами QuickBook среди производителей были:

Популярные продукты-заменители QuickBooksclass=»gs-ResponsiveImage-caption»>

Программное обеспечение ERP для малого бизнеса

Мелкие производители могут выбрать ERP-систему вместо автономного программного обеспечения для производства, чтобы управлять всеми бизнес-процессами из одной системы.Решения ERP, разработанные для малых производственных предприятий, часто можно настраивать, снижая при этом общие затраты. Тем не менее, мелкие производители могут счесть некоторые ERP-решения слишком сложными для своих нужд и найти производственное решение, которое восполняет функциональные возможности, которых не хватает их бизнесу.

Некоторые общие функции программного обеспечения ERP для производства включают управление финансами, расчет затрат, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление персоналом, управление запасами и планирование потребности в материалах (MRP).

Программное обеспечение

ERP может иметь другие расширенные функции, которые можно добавлять по мере роста вашего бизнеса. Некоторые ERP-решения имеют функцию электронной коммерции для производителей, которые создают и продают товары напрямую потребителям. В некоторых решениях есть функция управления складом для производителей с большим количеством товарно-материальных запасов, которые необходимо отслеживать.

Панель управления продажами в OptiProERP предоставляет информацию об общем объеме продаж, валовой прибыли, открытых коммерческих предложениях, наиболее продаваемых продуктах и ​​т. д. class=»gs-ResponsiveImage-caption»>

Отраслевое программное обеспечение для производства малого бизнеса

Некоторые производственные программные решения для малого бизнеса специально разработаны для конкретных отраслей или определенных типов производителей, включая:

Производители дискретных устройств

Программное обеспечение для дискретного производства для малого бизнеса управляет бизнес-операциями производителей, которые производят отдельные продукты, которые можно учитывать по отдельности.Программное обеспечение помогает сократить время выполнения заказов и снизить затраты благодаря эффективному управлению запасами, планированию производства и MRP. Изготавливаемые на складе, на заказ, инженерно-конструкторские и смешанные производители могут найти решение, характерное для дискретного производства, для улучшения своих бизнес-процессов.

Производители процессов

Программное обеспечение для производства процессов малого бизнеса управляет производством продуктов, которые создаются по рецептам или формулам и упаковываются в виде отдельных единиц. Решение для непрерывного производства обеспечит безопасность и согласованность ваших формул и рецептов. Эти системы также помогают отслеживать партии и управлять соответствием, чтобы гарантировать соответствие вашей продукции нормативным стандартам. К отраслям, использующим программное обеспечение для непрерывных процессов, относятся производители фармацевтической, химической и пищевой продукции.

Лучшее производственное программное обеспечение ERP для малого бизнеса

Прежде чем мы углубимся в детали, давайте немного поговорим о преимуществах хорошего программного обеспечения для производства.Конечно, основной причиной перехода на одну из лучших ERP-систем является управление финансами. Действительно, правильно подобранная система обеспечит ощутимую экономию средств и одновременно поможет оптимизировать ваши процессы, чтобы они стали более эффективными и экономичными, чем когда-либо. Но это еще не все. Вот еще несколько конкретных причин для перехода на программное обеспечение ERP: 

Предоставляет данные в реальном времени 

Аналитика жизненно важна для любой отрасли, которая хочет адаптироваться к постоянно меняющимся потребностям потребителей и отрасли. Одна из лучших особенностей хорошей ERP заключается в том, что она отслеживает данные по многим отделам, которые вы, вероятно, в настоящее время рассматриваете как отдельные объекты, предоставляя вам глубокую аналитику, чтобы вы могли настроить ее по мере необходимости для получения наилучших возможных результатов. Это также поможет вам увидеть, как разные функции влияют друг на друга.

Улучшает обслуживание клиентов

Одна из вещей, на которую многие малые предприятия сразу обращают внимание, начиная с ERP, — это точность. Поскольку у вас есть подробный обзор запасов, материалов, хода выполнения, планирования, доставки и многого другого, риск ошибок и недовольных клиентов значительно ниже.Знаете ли вы, что подавляющее большинство потребителей (то есть 88 процентов, согласно недавнему исследованию) ожидают возможности отслеживать свои поставки? Правильное программное обеспечение ERP может предоставить вам точное автоматизированное отслеживание заказов для более счастливой клиентской базы, не говоря уже о точных обновлениях запасов.

Это снижает затраты

Все эти преимущества работают вместе для достижения одной главной цели — экономии затрат. Правильно выбранная ERP-система может сэкономить ваши деньги за счет уменьшения количества ошибок, обеспечения удовлетворенности клиентов, предотвращения избытка или дефицита запасов, отслеживания расходов и списаний, а также сокращения операционных расходов за счет автоматизации и мониторинга всех финансов вашей компании.Конечно, система, которая экономит ваше время и время ваших сотрудников, также сэкономит вам большие деньги, позволяя распределять рабочую силу в другом месте.

Это помогает развивать ваш бизнес

В конце концов, растущим компаниям нужно больше всего, включая рабочую силу, складские площади, время и маркетинг. Большинство производственных программных решений усердно работают над оптимизацией того, что у вас уже есть, и освобождают место для большего. Например, правильная ERP-система может помочь вам воспользоваться преимуществами вашего склада, чтобы вы могли хранить больше товаров, не увеличивая площадь своего объекта или инвестируя в дополнительное хранилище. Короче говоря, все они предназначены для масштабирования бизнеса.

Оптимизация и упрощение

Предлагая обзор всех основных процессов в режиме реального времени в рамках единой системы, платформа ERP оптимизирует и упрощает многие операции вашей компании. Для многих компаний это означает переход от различных программных решений к одному, объединяющему все основные функции под одной крышей. Он также создает центральный хаб для всей компании, для которого требуется только одно обучение работе с программным обеспечением для всех отделов.

Как организовать производство?

К характеристикам компании, которые формируют корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, относятся ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (приемлемость низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая маржа прибыли по сравнению с большими объемами выпуска). Как только основные взгляды или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют развитие «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит авиакатастрофа. Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были заняты маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов — вложенный капитал, нанятые люди и время руководства — приходится на операционную часть бизнеса. Это относится как к производственным, так и к обслуживающим организациям, как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики. Эти ресурсы должны быть развернуты, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка выведут его из строя.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном счете попадают на фабрики, где менеджеры должны решать их с помощью какой-то организационной структуры.К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются они по-разному. Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. Его производственная организация в конце этого периода была в основном такой же, как и раньше, во главе с влиятельным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые она ранее закупала, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали сказываться на производственной организации, поскольку накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат собрал группу из четырех основных подразделений, что имело смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и не было общей координации. Материнская компания столкнулась с рядом крупных запросов на ассигнования капитала и плохо понимала их абсолютные достоинства или приоритеты, которые должны быть связаны с ними.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и обслуживании, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализованной и хорошо подходила для внедрения новых продуктов и быстрого изменения ассортимента продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи выровнялись, а прибыль впервые в своей истории снизилась. Очевидно, что эффективность производства и надежность должны были быть улучшены, но существовала боязнь «нарушить корпоративную культуру» и «испортить золотого гуся».

Почему у этих компаний, производящих оружие, возникли проблемы? И в какой степени эти проблемы были следствием плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора понятий «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти понятия , и выводы, которые логически вытекают из них, были отшлифованы, разработаны и проверены им и рядом его коллег совместно с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационной структуры, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным расширением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязана быть столь рациональной и четкой, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, как мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин «компания» для обозначения бизнес-единицы, которая относительно однородная линейка продуктов, значительная автономия и достаточная история, чтобы установить тот послужной список, на который мы здесь ссылаемся. Такая «компания», конечно, может быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I. Корпоративные установки, подразумевающие стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают своей основной компетенцией способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Примерами таких компаний являются Gillette и Head Ski. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукты; это так называемые сталелитейные компании, каучуковые компании или нефтяные компании (или, совсем недавно, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следуют этому использованию на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Третьи компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу, — и они следуют примеру своих технологий в отношении различных материалов и рынков.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, чувствует себя при этом некомфортно, часто не понимает различий и сложностей, связанных с ведением нового бизнеса, а затем часто терпит неудачу, потому что не решается выделять ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавним примером компании, которая отважилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, был выход Texas Instruments на рынок потребительского маркетинга электронных калькуляторов и цифровых часов.

Схема диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукции в рамках данного рынка, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) технологическая или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и/или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, примером которой служат конгломераты.Решения о диверсификации, конечно, тесно связаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение концентрации на относительно узком наборе видов деятельности или, наоборот, ее готовность заняться широким разнообразием видов деятельности, продуктов и/или рынки — и на какие из них она выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост вкладом или результатом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с различными возможностями роста.Его решения о том, что принять, а что отвергнуть, глубоко сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географической области или материале, по существу принимают рост, допускаемый этим рынком, областью или потреблением материала. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценятся выше, чем рост.

Однако другие компании устроены и управляются таким образом, что для нормального функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков того, что компания уделяет особое внимание росту, является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, бюджетирования и оценки эффективности, и особенно важность, придаваемая годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает ее к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В своей простейшей форме этот выбор заключается в поиске высокой прибыли или высоких объемов производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в бизнесе с большими объемами, несмотря на то, что это обязывает их к серьезному давлению по снижению затрат и часто подразумевает низкую прибыль.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от последнего подхода, который был нос к носу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только ценами на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе превосходного качества — либо путем обеспечения более высокого качества стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо путем предоставления продукта, который обладает функциями или характеристиками, недоступными для конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между фактической разницей в качестве и воспринимаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых функций или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM была приведена в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности справляться со сложными, нестандартными заказами и лидировать во внедрении нового продукта. Это конкурентная стратегия, которую часто используют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в циклических отраслях, таких как жилищное строительство или производство мебели, часто демонстрируют эту черту.

Подводя итог, можно сказать, что в большинстве отраслей различные компании уделяют особое внимание одному из этих пяти аспектов конкуренции: цене, качеству, надежности, гибкости продукта и гибкости объема.Для компании сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные результаты по нескольким конкурентным параметрам. Вместо этого компания должна присвоить каждому из них определенные приоритеты, описывающие, как она предпочитает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждое из этих измерений, и поэтому организации придется искать компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут осуществляться последовательно с течением времени, компания будет постепенно терять свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и изложения своей «стратегии» — у нее ее по сути нет. Одним из критериев наличия у компании стратегии является ясность не только в отношении того, что она хочет делать, но и в отношении того, чего она не хочет делать — на какие предложения она будет последовательно отказывать.

На пути к производственной миссии

Как только такие отношения и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы упорядочить свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, не тратя ресурсы на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией» компании.

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие сферы управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и фокусируют дизайн продукта, рекламу и ценообразование на потребностях определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.И системы управленческой информации должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять определенные виды информации за счет других.

Хотя убеждение многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, можно списать на неопытность, труднее объяснить, почему многие сами руководители производства либо пытаются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордыни, или из-за недостатка времени, или из-за того, что не хотят говорить «нет» начальству.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству четко выровнял свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он подвергается давлению со стороны отдела маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. По принуждению и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается повысить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, чтобы сократить расходы или инвестиции, или и то, и другое. Опять же, в попытке ответить на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипучее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-то функции.

Однако попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, поскольку производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие какой-либо производственной миссии. Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «специалистам-производителям» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что приоритеты производства будут отличаться от корпоративных приоритетов. Они будут отражать инженерные приоритеты или простоту эксплуатации (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не нужды бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор заводов, людей и политик требует ресурсов, времени и настойчивости руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальные, человеческие и управленческие) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы, как правило, массивны, тесно взаимосвязаны и долговечны — по сравнению с маркетингом и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нельзя легко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.Кроме того, это усугубляется тем, что многие топ-менеджеры не понимают, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по объектам включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбивается на операционные единицы (заводы, склады и т. д.), их размер и форма (несколько крупных заводов против многих мелких), их расположение и степень или способ их специализации (для например, в зависимости от продукта, процесса и т. д.).

3. Тип оборудования и технологии производства, используемые на этих заводах.

4.Масштабы процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в направлении контроля либо над рынками, либо над поставщиками), ее масштабы (грубо отражаемые добавленной стоимостью в процентах от объема продаж) и степень баланса между производственными мощностями. этапы производства.

Решения по инфраструктуре включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — политика закупки сырья, запасов и логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров через фабрику или фабрики — проектирование процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Разумеется, эти два набора решений тесно переплетены. Общая годовая производительность завода (решение по оборудованию) зависит от того, поддерживается ли производительность на как можно более постоянном уровне или, напротив, часто меняется в попытке «погнаться за спросом» (решение по инфраструктуре). Точно так же кадровая политика взаимодействует с выбором местоположения и процессов, а политика закупок взаимодействует с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут сильно зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно того, как различные заводы расположены, специализированы и взаимосвязаны.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, работа с партиями или мастерская. Точно так же компания, которая пытается скорректировать объемы производства, чтобы удовлетворить спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более стабильный уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо сохранить согласованные приоритеты по мере изменения стратегии и производственной миссии компании, то обычно необходимо изменение всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и люди — рабочие, супервайзеры и менеджеры — становятся несовместимыми с ее заводом и оборудованием или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко: завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. Ибо, в некотором смысле, организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать корпоративные взгляды и предубеждения, которые уже обсуждались.

Кроме того, способ организации производства имеет прямое отношение к относительному акценту на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи поощряют надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом должны поддерживаться соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей покупательского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с разграничения административной нагрузки на руководство отдельных заводов и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации общей производственной системы предъявляет различные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться один и тот же объем «контроля», независимо от того, как распределяются между ними обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном заводе. Это делает работу центрального персонала относительно легкой (в некоторых отношениях она становится почти несуществующей), но работа заводоуправления становится ужасной.С другой стороны, можно было бы упростить работу каждого завода (или операционного подразделения на данном заводе), чтобы каждое из них концентрировалось на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. д.), и в этом случае координирующая работа центральной организации значительно усложняется.

Несмотря на то, что многие компании используют первый подход либо по замыслу, либо по умолчанию, по нашему опыту он становится все более неработоспособным по мере того, как все больше и больше сложностей помещается под одну крышу.В какой-то момент один крупный завод или комплекс смежных заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и рыночные требования. Скиннер выступил против этого подхода и за другую крайность в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на ряд сосредоточенных единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждая [производственная единица должна иметь] свои собственные объекты, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению рабочей силой, производственный контроль, организационную структуру и так далее. Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение работников и стимулы имеют четкую направленность; и проектирование процессов, оборудования и обработки материалов специализированы по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредоточивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных целях, которые составляют его производственную задачу». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием подразделений и задач.Оно должно каким-то образом поддерживать ощущение приоритетов и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и фокусы. Он выполняет эту обязанность как напрямую, устанавливая и контролируя структурную политику, о которой мы упоминали ранее (например, проектирование процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. д.), так и косвенно, измеряя , оценки и вознаграждения отдельных заводов и менеджеров, а также путем найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности могут выполняться различными способами, и каждый из них будет отражать немного различный смысл миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процесс». Чтобы прояснить это обсуждение, посмотрите на две очень упрощенные организации, показанные на рис. 2, и подумайте, какие задачи у корпоративного производственного персонала и менеджеров завода будут в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Персонал корпорации явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого из заводов (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (Процесс C) руководитель завода может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной части системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, выпуск, технические характеристики и т. д.), будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и оцениваться в значительной степени по его способности бесперебойно работать в рамках этой в высшей степени взаимозависимой системы.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и процесс, не следует путать с различием между традиционными функциональными и дивизиональными корпоративными организациями. На самом деле вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по подразделениям, решили организовать свои производственные группы по-разному. Важное различие связано не столько с организационной схемой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и с тем, насколько далеко в организации отодвинуты полномочия. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

В этом кратком обзоре давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

В основном организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию завода с персоналом, которая затем воспроизводит себя на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и продуктовых линеек.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов, по сути, представляет собой независимую маленькую компанию, и поэтому она может быстро реагировать на соображения, связанные с разработкой продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, невелики, где экономия за счет масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации. чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко очерченными обязанностями, а прибыль или окупаемость инвестиций являются основными показателями. Такая организация, как правило, больше всего нравится компаниям, которые имеют высокую потребность и терпимость к разнообразию и чья доминирующая ориентация направлена ​​​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за принятие решений по капиталу, технологиям и разработке продуктов переносится с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители заводов становятся очень важными людьми. Это налагает особую нагрузку на организацию. Ориентация на продукт требует талантливых, предприимчивых младших менеджеров и, следовательно, большого внимания к подбору персонала и управленческому развитию. Младшие менеджеры должны тщательно отслеживаться в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

А поскольку функции персонала изолированы в рамках отдельных продуктовых линеек, корпоративный персонал должен координировать общие политики, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня достаточно удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на ассигнования капитала. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В организациях, ориентированных на процессы, отдельные заводы, как правило, занимаются выпуском различных продуктов. Иногда продукт полностью производится одним заводом в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких, добавляющих ценность продукту.

Обязанности на всем предприятии, а также во всей иерархии высшего руководства разграничены не по линейке продуктов, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности можно с полным правом назвать процессно-ориентированной.

Фокус на процессах, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы мощностей, баланса, логистики, технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку она не распределяет полномочия по продуктовым линиям. Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «конвейерного импульса» в системе. Но это может способствовать низкозатратному производству, если есть преимущества в плане затрат, вытекающие из масштаба, непрерывности и технологии процесса.

Организация, ориентированная на процесс, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей для обеспечения плавных изменений в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти длительное и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает бремя на руководство высшего уровня, чтобы поддерживать мотивацию и обучение младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она может быть не более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для сосредоточения внимания на процессе, иногда могут компенсировать любые сокращения переменных затрат из-за жесткого контроля и эффекта масштаба. Однако фокусом на продукте по своей природе легче управлять из-за его небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, уменьшению запасов, снижению затрат на логистику и, конечно же, снижению накладных расходов. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в технологической организации будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал в производственной организации не может адекватно выполнить. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, которые являются высококвалифицированными и современными в этой технологии. Они будут в курсе технологических альтернатив и тенденций, текущих исследований и опыта эксплуатации различных технологий на других предприятиях.Работники такого завода с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс «продукт-завод» будет включать ряд технологий, и может не быть достаточной массы технических специалистов, чтобы идти в ногу с меняющимся состоянием техники в этой технологии. Таким образом, это становится в большей степени обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Организация процесса имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем организация продукта. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом, как правило, теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее чувствительными к местным или рыночным потребностям. Результатом обычно является сочетание того и другого, когда в соответствии с определенным правилом принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупками и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт, и организациями, ориентированными на процесс.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт, и производственными организациями, ориентированными на процесс

Фокус на продукте или процессе?

Полярные крайности производственной организации — ориентированность на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.Иными словами, производство сталкивается с совершенно определенным выбором организации — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация должна иметь четкую направленность.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, сильно отличаются от требований организации, ориентированной на продукт, — в том, что касается политики и практики, систем измерения и контроля, управленческих установок, типов людей и карьерных путей, — смешанная производственная организация с одним центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

Смешанное или составное производство только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность своей производственной политики, а также между ними и различными корпоративными установками. Если разные производственные группы в одной и той же компании имеют разную направленность, они должны быть максимально разделены — каждая со своим центральным персоналом.

В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процесс, производящий две отдельные группы продуктов, имел бы организационную схему, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и линии продуктов с одного и того же завода, технологический процесс которого, как представляется, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация вызывает ставшие уже классическими проблемы рассредоточенной фабрики Скиннера.Производственная задача, требуемая каждым рынком, может сильно различаться, и завод, который пытается выполнять обе задачи одновременно, скорее всего, не преуспеет ни в том, ни в другом.

Приложение IV Завод, ориентированный на процесс, обслуживающий два различных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для обеспечения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей, то есть организация, номинально ориентированная на продукт, с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Завод, ориентированный на процессы, поставляющий детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, имел бы организационную схему, показанную в Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два различных рынка: и , завод, ориентированный на технологический процесс, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика состоит в том, что возможна экономия на масштабе за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, что и группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним руководителем индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукт, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что зависимый завод-поставщик одной группы продуктов обеспечивает большую часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукт, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процесс.

Как еще компания может организоваться в таких ситуациях? Важным моментом является то, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, отдаст предпочтение поставщикам, у которых такие же приоритеты. Это предполагает, что компания должна установить управленческие разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукт и процесс.В частности, передача продукции между группами предприятий, ориентированными на продукт и процесс, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться путем переговоров на расстоянии вытянутой руки, как если бы они фактически имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

С таким внутренним поставщиком будут обращаться так же, как с любым другим поставщиком, способным сопротивляться требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-клиент свободен выбирать поставщиков, которые более соответствуют его собственной миссии.Организационная диаграмма может выглядеть примерно так, как показано в Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукт, поставляет продукцию в подразделение, ориентированное на процесс

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные издержки производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух непохожих действий не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительные черты обоих. Наша позиция заключается не в том, что в рамках одной компании не может существовать одновременно и продукт, и процесс, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоречии друг с другом.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, пошли именно на такое широкое разделение. В некоторых случаях это открыто, когда две или более различных групп персонала работают относительно автономно; в других случаях, несмотря на то, что в организационной структуре указан единый центральный штат, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов для компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие достаточной изоляции между группами предприятий, ориентированными на продукт и процесс, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если ее вынудят (согласно Антимонопольному отделу Министерство юстиции, например).Сегментированная и целенаправленная организация должна иметь возможность разделиться четко и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. д.), но эта организация по существу носит косметический характер. В действительности автомобильные компании представляют собой классические примеры крупных организаций, ориентированных на процессы. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по группам продуктов глупы, потому что они противоречат сути их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться от своих активов, это могло бы произойти только в сегменте процессов. Но дело в том, что продажу можно легко осуществить, и это лакмусовая бумажка эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До сих пор мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных конкурентных измерениях. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большинство ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, должен также соответствовать основным установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальными подразделениями. Компания.

Но компании со временем меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сосредоточенность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом учитывать возможность роста.

На самом деле рост — враг концентрации и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может привести компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение своей конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или неосознанным и едва заметным. Однако в любом случае для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и направленность, дополняющие новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может уменьшить способность производственной организации сохранять свою первоначальную направленность.Особенно при быстром росте руководители высшего звена будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий в решении операционных вопросов на существующих заводах. Медленно фокус рассеивается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип переживаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. Рост имеет четыре важных измерения:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширение производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемое вертикальной интеграцией).

3. Более широкое признание продукта в пределах существующей области рынка.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы организационная структура могла отражать тип роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и целенаправленной по мере роста.

Если рост заключается в основном в расширении ассортимента продукции, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных продуктовых линеек, нуждаются лишь в незначительных изменениях по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост направлен главным образом на увеличение продолжительности процесса (то есть на вертикальную интеграцию), организация, ориентированная на процесс, вероятно, может наилучшим образом внедрить дополнительные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост реализуется за счет увеличения признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: усиление специализации оборудования и задач, увеличение отношения капитала к трудозатратам, более стандартное и жесткое прохождение продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, готовой отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост, реализуемый за счет географической экспансии, более проблематичен. Иногда такой рост может быть обеспечен за счет существующих мощностей. Но часто, как и в случае со многими многонациональными компаниями, расширение в зарубежных странах лучше всего достигается с помощью совершенно отдельной производственной организации, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «сбились с пути» — потеряли фокус или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям, — стало очевидно, что в большинстве случаев виновником был рост. Проблемы, связанные с ростом, часто проявляются при очевидном разрыве отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере увеличения объема и сложности их продаж и ассортимента продукции центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхности производственной организации.

Иногда продуктовые подразделения разбиваются. Но естественным стремлением является вместо этого усиление функций центрального аппарата, что обычно снижает возможности принятия решений руководителями предприятий.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает выкачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильные становятся сильнее, а слабые — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разорвется под давлением возрастающей сложности, и тогда простой исполнительный приказ не сможет привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношении, — которые необходимы, чтобы повернуть процесс вспять и вызвать децентрализацию.

Мы не имеем в виду, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его по географическому признаку, чтобы два сильных центральных штаба координировали усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений по расширению мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники. Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и процессная организация: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения на дальнейшее постепенное расширение.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, обученные в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров в других подразделениях компании, и требуется другая система мотивации и вознаграждения.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной части компании, чтобы она приобрела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Фокус на продукте может также посягать на общепризнанный фокус на процессе. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанная направленность ориентирована на процесс, и с отдельными подразделениями для этапов процесса, все подчинены сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было позволено делать нескоординированные запросы на изменение дизайна продукта или внедрение новых продуктов, тесно связанный технологический конвейер мог бы рухнуть. Посягательство на фокус на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность, не тратя ресурсы на «улучшение» операций, которые не учитываются.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота дизайна. Эта простота, в свою очередь, требует формы организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, придав ей стабильность.

1. См., например, Уикхем Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май-июнь 1969 г., с.136 и «The Focused Factory», HBR, май – июнь 1974 г., с. 113.

2. Два репрезентативных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1971) и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: медленный рост означает более разумное управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхем Скиннер, «Сфокусированная фабрика», HBR, май-июнь 1974 г., с.121.

5. Э. Ф. Шумахер красноречиво высказался по тому же вопросу в несколько ином контексте в своей провокационной книге «Маленькое красиво » (Нью-Йорк: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1978 год.

На пути к умному производству: машинный интеллект в бизнес-операциях

В качестве суперинтенданта электростанции Luminant Martin Lake компании Vistra Corp. Уэйн Браун является экспертом в области производства электроэнергии.Vistra — крупнейший конкурентоспособный производитель электроэнергии в Соединенных Штатах, управляющий электростанциями в 12 штатах и ​​производящий более 39 гигаватт электроэнергии — этого достаточно для питания почти 20 миллионов домов. Компания находится на пути к совершенствованию операционной деятельности в своем портфеле генерации. Запущенная в 2016 году Инициатива по повышению операционной эффективности привела к резкому повышению эффективности ее активов, обеспечив прирост EBITDA на сотни миллионов долларов.

Чтобы сохранить и улучшить свои позиции, Vistra постоянно ищет инструменты, технологии и подходы, которые помогут ей выйти на новый уровень производительности.Совсем недавно компания обратилась к цифровым технологиям и аналитике, включая машинный интеллект (MI). На заводе в Мартин-Лейк Браун и его команда используют тепловую мощность в качестве основного показателя эффективности. Он измеряет, сколько электроэнергии вырабатывается на каждую тонну топлива, потребляемого станцией. Тем не менее, оптимизация скорости нагрева является чрезвычайно сложной задачей. Исторически сложилось так, что операторам приходилось постоянно контролировать и настраивать сотни заданных значений, включая температуру и давление пара, уровень кислорода, а также скорость вращения насосов и вентиляторов.Для любого оператора очень важно иметь 100-процентную точность, особенно когда условия окружающей среды и доступность различных единиц оборудования постоянно меняются.

Теперь у этих операторов появился новый умный союзник в стремлении к эффективности. Браун и группа специалистов по обработке и анализу данных создали оптимизатор теплового режима для Мартина Лейка. Он автоматически анализирует сотни входных данных в режиме реального времени с помощью ИИ. Каждые 30 минут система выдает рекомендации по настройкам и корректировкам, которые операторы могут применять для достижения максимальной производительности установки.Оптимизатор теплового режима работает уже примерно девять месяцев, и завод стабильно работает на 1 процент эффективнее. Это может показаться не таким уж большим, но это стоит миллионы долларов в год, снижает выбросы парниковых газов и освобождает время работников, чтобы они могли сосредоточиться на других задачах. Применительно к большому и разнообразному парку электростанций Vistra и десяткам других операционных возможностей потенциал MI в бизнесе огромен.

Появление машинного интеллекта

Опыт Vistra в применении передовых производственных технологий используется в компаниях из разных секторов.Новое исследование, проведенное McKinsey и Массачусетским технологическим институтом (MIT) в рамках программы машинного интеллекта для производства и операций (MIMO), показывает, что ведущие компании используют технологии MI, чтобы изменить широкий набор показателей эффективности, достигая в три или четыре раза большего эффекта. средних игроков.

Работа, проведенная в первой половине 2021 года, была посвящена тому, где, когда и как эти технологии внедряются в организациях, а также их влиянию на операционную эффективность (см. врезку «Об исследовании»).

Мы проанализировали наши выводы, чтобы определить взаимосвязь между предпринятыми действиями и сделанными инвестициями, а также ощутимыми и устойчивыми результатами. Например, лидеры в нашем опросе заявляли о более чем вдвое большем влиянии за половину времени по сравнению с теми, кто был в начале своего пути.

Как они достигают этих результатов? Выбирают ли они разные варианты использования? Есть ли у них уникальный подход? По мере того, как мы углублялись в наши интервью и копались в данных нашего опроса, реальные факторы, влияющие на результаты и производительность, становились все более тонкими.

Ведущие компании используют технологии MI для улучшения показателей широкого набора показателей эффективности, достигая в три-четыре раза большего влияния, чем средние игроки.

От понимания к автономии

В ходе нашего исследования мы рассмотрели пять различных способов, которыми компании используют данные и аналитику для повышения скорости, гибкости и эффективности принятия оперативных решений. Эта эволюция цифровой зрелости начинается с простых инструментов, таких как информационные панели, которые помогают человеку принимать решения, и заканчивается настоящими MI, машинами, которые могут самостоятельно регулировать свою производительность на основе исторических данных и данных в реальном времени.

Переход от цифровых панелей мониторинга к полноценным MI зависит от множества факторов. Первый из них – надежные и доступные данные. : 92 процента компаний, признанных лидерами в нашем опросе, внедрили процесс отслеживания неполных и неточных данных. По мере того, как компании движутся к MI, возможности и ставки становятся выше — не только с точки зрения необходимых навыков и инвестиций, но и с точки зрения вероятности ошибки. Многие компании будут использовать машинное обучение или ИИ только в той мере, в какой их результаты будут интуитивно понятными и прозрачными, а в некоторых отраслях — объяснимыми для внешних регулирующих органов.Важность этой прозрачности проявилась в ходе нашего опроса: 67 % руководителей отслеживают прослеживаемость результатов по сравнению с 14 % остальных.

Но влияние автономии (вывод человека из цикла) в четко определенных вариантах использования может быть существенным, как мы обнаружили во многих компаниях, с которыми мы разговаривали. Возьмем, к примеру, прогнозную аналитику, где руководители часто используют гораздо более сложные подходы. Эти компании сообщают об улучшении уровня обслуживания и точности спроса в среднем на 13 %, в то время как те, кто на более раннем этапе своего пути, обычно используют информационные панели и отмечают улучшение в среднем всего на 3 %.

По мере того, как компании движутся к MI, возможности и ставки становятся выше — не только с точки зрения необходимых навыков и инвестиций, но и с точки зрения возможности ошибки.

Лидер стаи: в чем разница?

Настоящая цель этой работы заключалась в том, чтобы выйти за пределы цифр верхнего уровня и изучить основные факторы успеха в использовании этих новых технологий. Являются ли некоторые компании просто лучше в применении передовых цифровых технологий, или они применяют стратегии и подходы, которые могут быть воспроизведены другими?

Чтобы понять эти движущие силы, мы рассмотрели три группы атрибутов для каждой компании в нашем опросе. Во-первых, мы оценили результатов, которых они достигли с помощью своих цифровых программ, измеряя их по таким факторам, как количество функций, использующих эти технологии, количество улучшенных KPI и размер этих улучшений. Во-вторых, мы рассмотрели развертывание , измеряемое такими факторами, как расходы, количество лет, в течение которых компании работали с этими технологиями, зрелость их внедрений и аналитических методов, а также количество вовлеченных партнерских организаций.Что интересно, лидеры постоянно вкладывают больше средств в свои развертывания, при этом бюджеты на 30–60 % больше (в процентах от общего объема) на производство, обслуживание клиентов, дизайн продукта и цепочку поставок. На самом деле ожидается, что в следующем году бюджеты лидеров увеличатся еще на 10–15%, в то время как бюджеты других компаний останутся в основном на прежнем уровне.

В-третьих, мы рассмотрели набор из факторов , включая зрелость цифровой стратегии организации, ее инфраструктуру данных и наличие центров передового опыта или структурированных программ наращивания потенциала. Некоторые из этих факторов неудивительны: лидеры имеют четко определенные стратегии и используют центры передового опыта в два раза чаще, чем другие. Руководители также в пять раз чаще, чем остальные, обучают рядовых сотрудников цифровизации и Интернету вещей (IoT). По мере взросления эти компании, как правило, забрасывают более широкую сеть, стремясь улучшить бизнес-результаты во всем, от эффективности оборудования до привлечения талантов, вместо того, чтобы чрезмерно сосредотачиваться на нескольких вариантах использования (см. врезку «Как одна компания увеличила амбиции вариантов его использования»).

Используя эти наборы атрибутов, мы применили алгоритм кластеризации нашим данным, чтобы выделить четыре группы компаний с различными характеристиками (Приложение 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.ком

В правом верхнем углу диаграммы находятся лидера , компании, получившие наибольшую прибыль от своих усилий в области MI и имеющие самый высокий уровень поддержки инфраструктуры и возможностей.

Внизу слева показана группа из развивающихся компаний, которые имеют самый низкий уровень зрелости стимулирующих факторов и добились наименьшего прироста. Некоторые из этих фирм добились умеренного успеха в отдельных вариантах использования. Многие только начали свой путь, но у них еще нет такого масштаба или инфраструктуры, как у других, более зрелых специалистов по МИ.Некоторым новым компаниям сложно определить правильные места для инвестиций. Например, одна развивающаяся компания, с которой мы говорили, обратилась к диагностическому обслуживанию из-за его, казалось бы, широкого применения (не обязательно потому, что это было бизнес-приоритетом). Усилия почти не повлияли. Но когда компания больше сосредоточилась на своих самых важных бизнес-приоритетах (таких как повышение уровня обслуживания), она добилась успеха.

Золотая середина более тонкая. В центре диаграммы мы выделили два отдельных кластера.Одна группа компаний, которую мы называем планировщиками , демонстрирует уровень зрелости посредников, который находится на одном уровне с компаниями из группы лидеров. Планировщикам еще предстоит добиться тех же результатов, что и их коллегам-лидерам, но некоторые из них только на пороге того, чтобы стать лидерами. Мы поговорили с несколькими планировщиками, у которых были очень успешные реализации, и они находятся на пути к развертыванию вариантов использования в масштабе лидеров. Но мы также наблюдали планировщиков, которые не смогли добиться влияния нашей группы лидеров, даже несмотря на то, что они вложили много времени и ресурсов в цифровые проекты.

Другая группа, которую мы называем исполнителями , уже добилась значительных успехов, несмотря на то, что построила инфраструктуру меньше, чем лидеры или планировщики, и даже меньше, чем некоторые компании в формирующейся группе. Исполнители обычно находят несколько высокоэффективных вариантов использования, сотрудничают с другими для создания решения, а затем начинают путь реализации этих точечных решений настолько широко, насколько это возможно. Один из опрошенных нами исполнителей поделился, что надежная структура управления, которая быстро определила, а затем широко развернула многообещающие варианты использования, сыграла решающую роль в его успехе.

Эта модель отражает индустриализацию МИ в последние годы. Десять лет назад у любой компании, желающей применить MI в своей деятельности, не было иного выбора, кроме как создать необходимую инфраструктуру и системы собственными силами. Сегодня у организаций есть возможность покупать инструменты и опыт у огромной экосистемы поставщиков. Это позволяет исполнителям добиваться значительных успехов в конкретных случаях использования, не делая заранее слишком много подготовительной работы.

Между тем, большое количество компаний в группе планирования указывает на то, что многим организациям еще предстоит взломать код для масштабного применения технологий MI в действительно важных сценариях использования. Некоторые из них, возможно, все еще пытаются вырваться из чистилища пилотов , которое наши коллеги из McKinsey впервые описали еще в 2018 году.

Однако это не означает, что планировщики выбирают неверный маршрут. Компании в нашем исследовании, которые добились наилучших результатов в своих усилиях по MI, также достигли высокого уровня зрелости в инфраструктуре и возможностях. Наше исследование показывает, что любой компании, стремящейся выйти на новый уровень производительности с помощью MI, необходимо будет внедрить соответствующие инструменты.

Между тем перед развивающимися компаниями стоит стратегический выбор. Следуют ли они по пути планировщика, заранее инвестируя в средства реализации, которые поддержат их долгосрочный путь? Или они стремятся к быстрой прибыли, покупая технологии и ноу-хау у партнеров и создавая только необходимые инструменты для поддержки конкретных вариантов использования?

Какой размер приза для лидеров?

Оказывается, солидно. В нашей выборке мы выделили лучших исполнителей и сравнили их с 50 процентами худших по нескольким параметрам.

Десятка компаний с самыми высокими показателями в нашем опросе добились значительно больших улучшений, чем остальные, в 20 из 21 оцененного нами ключевого показателя эффективности (рис. 2). По 11 из этих KPI среднее улучшение, достигнутое лидерами, составило 10% и более. И их общее среднее улучшение, составляющее 9,5%, почти в три раза превышало 3,5%, достигнутое менее результативными.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Результаты даже избранных действий могут быть значительными. Например, компания электронной коммерции Wayfair рано перенесла свои данные в облако и использовала машинное обучение во многих функциях. Во время кризиса COVID-19, когда потребительский спрос в регионах быстро менялся, компания смогла оптимизировать логистику контейнеровозов, постоянно корректируя, какие товары отправляются в какие порты.Поскольку надбавки за доставку становятся все более распространенными, Wayfair в результате сэкономила около 7,5% затрат на входящую логистику.

Что лидеры преуспевают

Независимо от того, является ли она планировщиком, исполнителем или развивающейся организацией, любая компания, стремящаяся извлечь выгоду из передовых цифровых технологий, имеет возможность учиться на передовых подходах. Наше исследование выявило пять областей, в которых выделяются наиболее эффективные компании.

Управление: процессы и возможности для быстрого масштабирования

МИ является стратегическим приоритетом для ведущих компаний.Многие из этих организаций создали специализированные центры передового опыта для поддержки своих усилий в области MI либо в рамках бизнес-подразделений, либо в качестве централизованной функции для поддержки всей организации (рис. 3), обеспечения стандартов и ускорения развертывания. Одна медицинская фирма также использовала хорошо задокументированный процесс управления для развертывания нескольких вариантов использования на одном заводе, который затем был развернут по всей сети, что привело к увеличению доходов.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Ведущие компании также имеют надежное управление, чтобы поддерживать свои цифровые программы в нужном русле. Например, лидеры гораздо чаще, чем менее успешные компании, имеют определенный процесс оценки и внедрения цифровых инноваций. Они также с большей вероятностью будут регулярно следовать этому процессу и постоянно обновлять его по мере того, как организация узнает больше о том, что работает, а что нет (рис. 4).

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Развертывание: амбициозное видение и сложные варианты использования

Ведущие организации более широко применяют MI и используют более сложные подходы. Например, каждый лидер в нашем исследовании использует MI в трех областях: прогнозирование, оптимизация технического обслуживания, логистика и транспортировка (рис. 5).Среди менее результативных только половина занимается первыми двумя из них, и менее трети обращаются к последним. И из 17 вариантов использования, которые мы определили в нашем опросе, более трех четвертей ведущих компаний рассматривают как минимум 14. Кроме того, хотя простые информационные панели являются наиболее распространенным цифровым инструментом, используемым менее эффективными компаниями, применять более продвинутые подходы, такие как прогностические и предписывающие методы, или МИ. Многие предпочитают двигаться вверх по этой лестнице изощренности, как только у них появляется больше возможностей.

Экспонат 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Похоже, что лидеры проложили здесь путь для тех, кто находится на более раннем этапе своего путешествия. Среди лидеров существует явный консенсус в отношении не только сложности, но и основных вариантов использования, на которых следует сосредоточиться.

Некоторые компании сталкиваются со многими проблемами при расширении своих программ, в том числе с отсутствием исторических данных по некоторым продуктам и необходимостью соблюдения строгих нормативных требований. В некоторых случаях время, необходимое для проверки и документирования новых цифровых инструментов, может в четыре раза превышать время, необходимое для их разработки. Несмотря на эти барьеры, даже строго регулируемые компании получают значительную отдачу от инвестиций MI.

Одним из недавних заметных успехов стало применение машинного зрения для обеспечения качества продукции.Биофармацевтическая компания Amgen обнаружила, что операции системы визуального контроля открывают большие возможности для автоматизации, и использовала технологии искусственного интеллекта, чтобы сократить время контроля партий с часов и дней до минут.

Партнерство: широкая экосистема партнеров

Разработка и внедрение передовых цифровых инструментов превратились в командный вид спорта. Большинство компаний, участвовавших в нашем исследовании, говорят, что они сотрудничают с другими организациями в своих проектах MI, чаще всего выбирая научные круги, стартапы, существующих поставщиков технологий и внешних консультантов.Причины разные. По словам одного главного технолога: «Производственные линии по своей сути уникальны; у нас нет постоянно хорошо структурированных данных, которые вы могли бы получить из стандартных систем планирования ресурсов предприятия. Мы обнаружили, что ИИ-решениям общего назначения либо не хватает возможностей, либо они стоят слишком дорого, чтобы их можно было настроить для нашего приложения. Стартапы и научные круги лучше разбираются в предметной области. Они пытаются решить конкретную проблему для нас».

Ведущие организации с большей вероятностью, чем другие, стремятся к такому партнерству, и они сотрудничают с более широким спектром типов организации.Например, более 80% лидеров имеют партнерские отношения с академическими группами и стартапами, в то время как менее трети других организаций имеют такие отношения (Иллюстрация 6).

Экспонат 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Colgate-Palmolive и компания Frito-Lay, принадлежащая PepsiCo, работают с Augury, поставщиком MI-систем, над внедрением диагностики состояния машин на основе ИИ на своих производственных линиях. Использование подхода к обнаружению и предотвращению незапланированных остановок привело к значительной экономии для обеих компаний, часто за счет одного инцидента; в одном случае это предотвратило восьмидневный простой.

Усилия Analog Devices по контролю качества в режиме реального времени показывают, почему лидеры могут обращаться к академическим кругам и стартапам за глубокими техническими знаниями. Сбои в процессах производства полупроводников обходятся чрезвычайно дорого. Имея достаточное количество примеров ошибочных процессов, которые приводят к появлению «плохих» деталей, модели MI можно научить выявлять эти неисправности в режиме реального времени.Однако полупроводники имеют очень высокий выход, а это означает, что существует очень мало ошибочных запусков или плохих пластин для обучения модели MI. Analog Devices производит широкий спектр полупроводников, что еще больше снижает вероятность того, что будет достаточно примеров отказов для любого заданного рецепта или инструмента для обучения традиционной модели. Поэтому компании Analog Devices требовалось что-то, что могло бы научиться выявлять плохие технологические процессы, используя только данные датчиков при производстве большого количества «хороших» пластин. С помощью нового метода MI, разработанного в сотрудничестве с Массачусетским технологическим институтом, Analog Devices смогла определить, в каких производственных циклах и инструментах могут возникнуть сбои.Эта идентификация означала, что опытным инженерам-технологам приходилось просматривать только 5 процентов данных процесса, чем они делали это раньше, что привело к лучшей концентрации и 20-кратному сокращению рабочей нагрузки.

Люди: Расширение прав и возможностей сотрудников

В ведущих компаниях передовые цифровые подходы — это не забота отдельных специалистов. Эти организации считают, что МИ важна для заинтересованных сторон в бизнесе, и они предпринимают шаги, чтобы как можно больше из них обладали навыками и ресурсами, необходимыми для использования этих методов. Например, более половины из них обучают свой передовой персонал основам МИ по сравнению с 4% других компаний.

В ведущих компаниях передовые цифровые подходы — это не забота отдельных специалистов. Эти организации считают, что MI важна для заинтересованных сторон в бизнесе.

McDonald’s, глобальный и высоко децентрализованный ресторан быстрого обслуживания, использовал MI для улучшения широкого спектра операционных задач, от прогнозирования реакции клиентов на рекламные акции до прогнозирования посещаемости своих ресторанов в режиме реального времени.Компания приняла гибридный подход: корпоративный центр передового опыта тестирует и разрабатывает новые подходы к моделированию, которые он упаковывает в простые в использовании инструменты, доступные для региональных операционных организаций и ресторанов. В конечном счете, инструменты используют действующие на рынке сотрудники. Этот подход помогает членам команды в полевых условиях понять важность надежных данных, развить понимание процессов и отточить навыки выявления проблем.

Исполнение данных: данные, которые они могут использовать

Лидеры делают данные доступными.Все ведущие организации предоставляют доступ к данным непосредственному персоналу, по сравнению с 62 процентами остальных. Каждая из ведущих компаний также получает данные от клиентов и поставщиков, и 89 процентов из них делятся своими данными с этими группами. Среди других компаний аналогичные показатели составляют 73% и 46% соответственно. Ведущие компании почти в два раза чаще других предоставляют удаленный доступ к данным и хранят значительную часть своих данных в облаке.

Демократизация данных является важным аспектом для многих компаний. Поставщик автомобилей Cooper Standard, например, требует, чтобы команды занимались стратегией обработки данных на ранних этапах гибкого процесса разработки новых приложений MI. Это помогает гарантировать, что все варианты использования основаны на надежных, хорошо управляемых данных, которые обеспечивают основу для будущих разработок или новых вариантов использования.

Vistaprint, дизайнерская, цифровая и полиграфическая компания, обслуживающая малый бизнес, также ставит стратегию данных во главу угла своих аналитических усилий.Организация MI компании отчитывается перед директором по данным, что дает ему отличную отправную точку с важным фактором успеха. Одно из его наиболее амбициозных и успешных приложений, аналитика своевременной доставки, требовало привязки нескольких функций (включая менеджеров операторов связи, команду веб-сайта, группу продуктов и цепочку поставок) с согласованной стратегией данных. Аналитическая платформа сократила количество просроченных доставок по всему бизнесу более чем на 50 процентов и является основой для внедрения лучших вариантов доставки в электронной коммерции, таких как доставка на следующий день.

Куда дальше?

Гонку за использованием данных и аналитики можно выиграть с помощью нескольких скоординированных действий, а не одного смелого шага. Все четыре сегмента — лидеры, планировщики, исполнители и новые компании — работают в динамичном пространстве, где планка растет, а количество вариантов использования машинного обучения будет продолжать расти, быстро встраиваясь в обычный бизнес.

Например, планировщики часто обладают сильными навыками работы с людьми и значительным опытом работы с данными, в то время как исполнители получают хорошие результаты, четко фокусируясь на наиболее многообещающих возможностях в своем бизнесе.В зависимости от исходной точки пути каждой компании вперед будут разными, поскольку она стремится извлечь выгоду из своих текущих сильных сторон, одновременно устраняя оставшиеся недостатки в своих возможностях MI.

Поскольку не все могут сразу же стремиться стать лидером, вместо этого они могут стремиться перейти к следующему лучшему состоянию. Среди исполнителей, планировщиков и развивающихся компаний мы видим три точки воздействия: ориентация на возможности, управление и бюджет.

Исполнители в нашем исследовании добиваются отличных результатов и сосредотачиваются на правильных проблемах.Однако, чтобы больше походить на лидеров, они могут больше инвестировать и следить за своим управлением и бюджетом. Специалисты по планированию внедрили множество правильных процессов и могут уделять больше внимания конкретным возможностям и достижению результатов в масштабе всей компании за счет более эффективного управления. Тем временем развивающиеся фирмы могут сосредоточиться на выборе правильных ранних возможностей и получении результатов, чтобы стать более похожими на исполнителей, быстро накапливая выигрыши для создания импульса и обоснования для дальнейших инвестиций.

В ходе наших интервью мы обнаружили, что многие ведущие компании достигли своего уровня совершенства, выполнив четыре шага:

1. Определите Полярную звезду организации и проведите видение, которое описывает идеальную версию ее деятельности через три или четыре года.Это потребует пересмотра устаревшей инфраструктуры и ограничений навыков. Вероятно, это также потребует заимствования передового опыта из других секторов. Например, Vistaprint на первых порах ставила своевременную доставку в качестве первостепенной цели.
2. Проведите честную оценку отправной точки организации по всем параметрам. Компании часто завышают индексы по нескольким параметрам во время первых успехов, но им трудно поддерживать импульс без изменения операционной модели. Многие компании считают, что объективная внешняя диагностика — это прагматичный выбор для понимания того, где они на самом деле стоят по сравнению со своими конкурентами и, что более важно, по сравнению с их потенциалом.
3. Составьте примерный план перехода, учитывая препятствия для изменений, критически важную инфраструктуру (например, миграцию данных в облако) и назначив реалистичные среднесрочные цели. Большинство лидеров в нашем опросе начали с использования данных для принятия решений с помощью инструментов, более простых, чем MI.По мере того, как они становились зрелыми и знакомыми со своими данными, они могли переходить к более продвинутым методам.
4. Найдите несколько вариантов использования, чтобы получить ранний импульс , в то же время определяя (и потенциально самофинансируя) необходимые изменения в инфраструктуре, кадрах и соответствующей поддержке. Упомянутая ранее медицинская компания вложила средства в варианты использования, применимые в ее производственной сети, что помогло ей набрать обороты за счет привлечения более широкой пользовательской базы.

---

Несмотря на недавние достижения в области MI, становится все более очевидным, что полный спектр возможностей встроенного использования данных и аналитики в бизнес-операциях только начинает раскрываться и будет продолжаться по мере того, как все больше вариантов использования будут развиваться от простых информационных панелей до более высокий уровень автономии.По мере того, как компании лучше понимают, как направить свои усилия в области МИ на решение наиболее насущных детерминант ценности, разрыв между лидерами и остальными может начать увеличиваться: лидеры постоянно вкладывают больше средств в МИ и ожидают, что их бюджеты увеличатся еще на 10–15 процентов в следующем году. год, в то время как остальные могут оставаться в значительной степени застойными.

В Vistra, через восемнадцать месяцев после трансформации, последовавшей за работой, которую возглавлял Уэйн Браун, компания определила еще больший потенциал воздействия и начала масштабировать модели аналитики по всему бизнесу, продолжая повышать операционную эффективность. Следующим рубежом является портфель возобновляемых источников энергии Vistra, включая солнечную энергию и аккумуляторы, которые могут оказаться самым большим влиянием MI на компанию.

Каковы причины производственных потерь в производстве? | Малый бизнес

Производственные потери могут повлиять на малые и крупные компании, и они обычно возникают в результате неожиданных проблем, возникающих во время рутинного производственного процесса. К процессу добавляется время, или количество произведенных изделий не соответствует поставленным задачам из-за проблем, связанных с неисправностями оборудования, нехваткой поставок, человеческими ошибками, погодными условиями и другими проблемами, которые компании могут контролировать по-разному.Однако можно принять меры для минимизации потерь, наряду с их финансовыми последствиями, посредством надлежащего планирования.

Проблемы простоя

Производитель средств автоматизации Vorne Industries, который поддерживает признанный в отрасли онлайн-учебник по эффективности производственного оборудования, отмечает, что дорогостоящие проблемы простоя могут быть вызваны поломками оборудования, нехваткой материалов и проблемами, связанными с настройками и необходимые корректировки оборудования в процессе производства. Производство останавливается из-за того, что оборудование выходит из строя из-за того, что оно не обслуживалось или не ремонтировалось должным образом, и для его перезапуска может потребоваться вызов специалистов по обслуживанию или предоставление оборудованию необходимого времени для прогрева.

Проблемы со скоростью

Скорость обработки может снижаться из-за коротких, а иногда и частых остановок, нарушающих общий поток производства. К ним относятся неправильная подача, застревание компонентов и сбои, которые происходят, например, когда предмет выпадает или иным образом оказывается в таком положении, что он блокирует ключевой датчик или точку доступа доставки. Ворн отмечает, что эти остановки обычно длятся менее пяти минут и не требуют обслуживающего персонала, но могут привести к потерям производственного времени.

Производственный брак

Из-за неисправности оборудования или ошибки обработки большое количество продукта может оказаться ниже принятых стандартов и должно быть забраковано. Это может произойти, если оборудование не было должным образом настроено или прогрето перед началом обработки. Неудачи также могут возникать из-за человеческой ошибки при сборке определенных компонентов вручную. Отходы, возможно, придется выбросить, утилизировать или переработать. Отслеживание случаев брака, например, во время определенной рабочей смены или производственного цикла, может помочь определить закономерности, вызывающие проблемы, и предотвратить подобные инциденты в будущем.

Меры по предотвращению

Отслеживание графиков технического обслуживания, времени наладки оборудования и других производственных элементов может предотвратить проблемы. Рабочие стандарты восходят ко временам первых сборочных линий Генри Форда в начале 20-го века, позже отточенных японскими автопроизводителями. «Бережливый» производственный процесс Toyota Motor Corp., которому так часто подражают, направлен на полное устранение отходов. При возникновении проблемы оборудование немедленно останавливается, предотвращая производство бракованной продукции.Toyota также применяет концепцию «точно в срок», в которой каждый этап процесса производит только то, что необходимо для следующего этапа, в непрерывном потоке.

Компании и отрасли в Грузии

В дополнение к тому, что это государство с правом на труд и низким уровнем профсоюзов (2,5%), наша качественная рабочая сила является одной из причин, по которой компании в автомобильной, машиностроительной и пластмассовой промышленности испытывают высокий рост рабочих мест. Ищете ли вы инженерные таланты для дальнейших инноваций в продуктах или процессах или квалифицированную рабочую силу для работы на заводе, у Джорджии есть существующая и будущая рабочая сила для удовлетворения ваших потребностей в найме.

Некоторые программы, предназначенные для удовлетворения потребностей передовых производственных компаний:

Система университетов Джорджии

, в том числе Технологический институт Джорджии с лучшими рейтингами, предлагает программы на получение степени в области инженерии и бизнеса, чтобы удовлетворить ваши потребности в найме. Технологический институт Джорджии высоко оценивается как одна из лучших инженерных программ по версии US News and World Report.

Система технических колледжей штата Джорджия предлагает широкий спектр производственных навыков для получения как сертификатов, так и двухгодичных степеней для профессий, которые все больше зависят от быстро развивающихся технологий.В последние годы технические колледжи расширили свои программы ученичества и стажировок, которые сочетают формальное образование с обучением на рабочем месте. Грузия также недавно запустила инициативу Hope Career Grant, которая оплачивает до 100% стоимости обучения студента в востребованных областях, включая:

• Промышленное обслуживание
• Сварка и соединение
• Точное производство
• Авиационная техника
• Вычислительная техника

Когда соответствующие требованиям компании открывают или расширяют производство в штате, Georgia Quick Start поддерживает их путем разработки и проведения обучения, адаптированного к уникальным процессам, процедурам и стандартам вашей компании.