brinmax

ЛОЯЛЬНОСТЬ — что это такое, определение простыми словами, суть

Лояльность – это общий термин, обозначающий верность, преданность или привязанность одного человека к другому субъекту или объекту.

 

 

Что такое ЛОЯЛЬНОСТЬ — определение, значение простыми словами.

 

Простыми словами Лояльность – это эмоционально заряженное решение конкретного человека своими мыслями и/или действиями стремится к отождествлению своих интересов с интересами другого человека или объекта.

Например, лояльность к какому-то бренду означает решение потребителя покупать конкретный бренд ил пользоваться услугами в конкретном месте (магазине, салоне красоты, клинике, образовательном центре и т. д.) снова и снова.

 

Синонимы слова лояльность: привязанность, верность, обязательство, постоянство, самоотверженность, преданность, стойкость.

Что такое лояльность в психологии?

 

В психологии часто говорят о понятии лояльности, направленной на себя или на других людей:

1. Лояльность к себе.

Это преданность себе, умение делать то, что нам нравится, и придерживаться своих позиций и идей, независимо от того, что думают или говорят другие люди. Развивая лояльность к себе, люди становятся сильными личностями и обретают уверенность в том, кто они на самом деле!

2. Лояльность к другим.

В настоящее время мы живем в культуре постоянных обновлений и заменяемости. Но этот принцип на самом деле не работает для всего. Чтобы построить длительные искренние взаимоотношения, люди должны знать, что значит быть лояльными, верными. Лояльность также является важным навыком в отношениях между родителями и детьми. Быть лояльным означает иметь сильное чувство поддержки или союза — и это основа любых крепких отношений. Итак, лояльность к другим – это умение поддерживать друг друга, помогать друг другу и ценить их достижения.

 

 

Что такое лояльность в маркетинге?

 

Лояльность в маркетинге – это модель потребительского поведения, благодаря которой потребители стремятся к определенному бренду или продукту и со временем совершают повторные покупки.

 

Потребитель считает, что конкретный бренд обладает качествами, которые будут соответствовать его ожиданиям, и идентифицирует себя с потребителем на личном уровне.

Почему важна лояльность к бренду? Лояльность к бренду помогает создать прочную клиентскую базу, которая, в свою очередь, служит инструментом для превосходства над конкурентами и достижения конкурентного преимущества, необходимого для успеха на рынке. Повышенная лояльность клиентов к бренду означает, что они совершают повторные покупки продуктов и услуг компании независимо от того, происходит ли изменение цены. Лояльные клиенты определенного бренда менее подвержены влиянию маркетинговых усилий конкурентов, тем самым увеличивая вероятность того, что эти клиенты будут продолжать пользоваться продуктами и услугами конкретной компании.

Наряду с этим компании, сформировавшие прочную лояльность к бренду, также имеют возможность увеличить клиентскую базу. Лояльные клиенты могут превратиться в представителей бренда компании. Это связано с тем, что лояльные клиенты довольны брендом и будут распространять информацию о бренде, предоставляя бизнесу бесплатный маркетинг.

 

 

Разница между лояльностью к бренду и лояльностью клиентов.

 

Лояльность к бренду достигается, когда клиент действительно использует продукт или услугу компании и удовлетворен ее предложениями. С другой стороны, лояльность клиентов достигается с помощью купонов, промокодов, расширенных гарантий, поощрительных программ и бесплатных предложений, чтобы сделать клиентов счастливыми и убедить их совершать повторные покупки. Основное различие между этими двумя концепциями заключается в том, что

• лояльность клиентов равна тому, что находится в кошельке потребителя,
• лояльность к бренду равна тому, что находится в сознании потребителей.

Клиенты, лояльные к бренду, просто лояльны. Они лояльны к бизнесу. Напротив, те, кто верен программам лояльности клиентов, лояльны к ним и выбирают то, что им подходит.

 

Примеры лояльности к бренду.

У Apple очень сильная лояльная клиентская база, и на это есть несколько причин. Компания

• придерживается эффективной стратегии бренда, которая позволяет ей страстно относиться к своим продуктам и опыту работы с клиентами,
• они гарантируют высокое качество каждого продукта, который они могут предложить,
• они постоянно внедряют инновации в технологии для клиентов и готовы удовлетворить чаяния потребителей.

Благодаря лояльности клиентов к бренду Apple получила несколько преимуществ, таких как повышение уровня удержания клиентов, увеличение числа рефералов, а также снижение затрат на маркетинг.

 

 

Что такое программа лояльности?

 

Если вы владеете и управляете магазином, внедрение программы лояльности — ваш лучший способ удержать клиентов.

Что делает программа лояльности клиентов? Покупателям, которые регистрируются, обычно выдается членская карта или другой уникальный идентификатор, который они используют при совершении покупки. Членство дает им доступ к

• специальным предложениям,
• скидкам,
• бонусам,

которые они могут позже использовать для будущих покупок. Чем больше покупатель делает покупки в вашем магазине, тем больше он сэкономит, если он является участником вашей программы лояльности, и это побуждает его чаще возвращаться и делать покупки чаще.

Таким образом, программа лояльности — это способ привлечь и удержать клиентов. Когда лояльность клиентов поощряется, компании получают выгоду от увеличения доходов. Платформа членства сама отслеживает покупки покупателей, собирая важные данные, которые затем розничный магазин может использовать для разработки персонализированных предложений. Наличие доступа к такой аналитике тенденций покупок, как эта, может, в свою очередь, повлиять на успешные рекламные акции, которые приведут к еще большему увеличению продаж.

В долгосрочной перспективе программы лояльности клиентов окупаются, поэтому самые успешные отраслевые гиганты внедрили их.

Starbucks улучшает повседневную жизнь своих постоянных клиентов, предлагая эксклюзивные музыкальные плейлисты участникам с большими расходами, а недавно они добавили новую систему заработанных баллов, где постоянные клиенты могут обменивать накопленные баллы на бесплатные подарки всего за три посещения. Почти каждая авиакомпания в авиаиндустрии имеет программу лояльности для часто летающих пассажиров.

Но это не означает, что ваш бизнес должен быть огромным, прежде чем он внедрит программу лояльности. На самом деле, надежная программа лояльности, построенная на сильной цифровой платформе, — это самый рациональный и эффективный способ сделать ваш розничный магазин огромным. Правильная программа лояльности приносит пользу всем участникам.

 

 

Виды программ лояльности.

 

Любая программа лояльности, представленная сегодня на рынке, будет предлагать платформу с динамичными рекламными аспектами, которые помогут вам начать работу и заставить ваших постоянных клиентов делать покупки. Существует множество различных видов программ лояльности. Эффективные программы лояльности фокусируются на желаниях и потребностях отдельных участников программы, а затем приводят их в соответствие с целями продаж бизнеса (а не наоборот).

1. Системы на основе баллов

Возможно, наиболее распространенная стратегия программы лояльности, система на основе баллов позволяет частым покупателям зарабатывать определенное количество баллов на заранее выбранных продуктах и ​​услугах. Вы найдете эту стратегию в большинстве розничных программ лояльности. Для клиента это в конечном итоге превращается в вознаграждение, когда он тратит заработанные баллы на продукт или услугу. Этот тип поощрения побуждает клиентов чаще покупать больше товаров, чтобы получить большую скидку, халяву или особое обслуживание, на которое они иначе не пошли бы. Если ваши клиенты не могут легко понять, как накапливать баллы или обменивать их на товары, то вы не оказываете ни своему бизнесу, ни своим клиентам никаких услуг, поэтому обязательно избегайте этой распространенной ловушки.

Чтобы сохранить ясность, которая заинтересует ваших постоянных клиентов, создавайте свою программу лояльности простой и интуитивно понятной.

2. Многоуровневые системы

Многоуровневая система — отличный способ вознаградить ваших клиентов за их первоначальную лояльность, а также побудить их покупать больше продуктов и услуг. Используя многоуровневую систему, у вас будет больше шансов попасть в золотую середину, предлагая вознаграждения, которые одновременно достижимы и желательны для ваших клиентов. Программы лояльности для клиентов, использующих многоуровневую систему, отлично подходят для розничных магазинов, которые продают товары от недорогих до лакшери. Но что такое многоуровневая система? В отличие от системы, основанной на баллах, эта позволяет клиенту получать краткосрочную и долгосрочную выгоду от своей программы лояльности. Отрасли, которые отдают предпочтение уровням вознаграждения, а не заработанным баллам, — это авиакомпании, гостиничный бизнес и страхование.

Причина, по которой эта стратегия лояльности работает, заключается в том, что она мотивирует клиентов продвигаться вверх по лестнице вознаграждений. Ключом к успешной многоуровневой программе является общение. Предлагая небольшие, немедленные вознаграждения, которые легко достижимы, вы можете заинтересовать ваших клиентов и сделать их частыми покупателями, пока они работают на пути к более крупным выплатам. Это заставит их инвестировать в долгосрочной перспективе, потому что они уже получают вознаграждение в краткосрочной перспективе, но помните, что время между покупкой и удовлетворением не должно быть слишком длинным. Вы хотите поддерживать энтузиазм и вовлеченность клиентов как можно выше. Это одна из нескольких отличных программ лояльности для розничной торговли.

3. VIP-преимущества

Кто не хочет VIP-обслуживания? Среди многих различных типов программ лояльности вы найдете стратегию VIP. Создайте эксклюзивное сообщество для участников, которые хотят получить доступ к самым большим скидкам и лучшим предложениям на дорогие продукты и услуги. При реализации программы VIP-привилегий как части вашей платформы лояльности вы можете встроить дополнительную регистрационную плату, которая стимулирует немедленные покупки для мгновенных вознаграждений. Гигант индустрии электронной коммерции Amazon использует программу VIP-привилегий. Amazon Prime и Kindle Unlimited могут выглядеть не так уж и броско, но клиенты не могут не заметить долгосрочную экономию. Стоимость доставки может увеличиваться, и, предложив бесплатную доставку членам Prime, Amazon увеличила свой доход на 17,8 миллиарда долларов. Для заядлого читателя регистрация в Kindle Unlimited не составляет труда. За фиксированную годовую членскую плату любители электронных книг получают доступ к бесконечному количеству позиций, и каждый раз, когда они нажимают, чтобы загрузить новый роман, они могут точно видеть, сколько они экономят, и чувствуют себя вознагражденными. Независимо от того, взимаете ли вы авансовый платеж или нет, структурирование вознаграждений вокруг эксклюзивных предметов — отличный способ привлечь и удержать вложенных клиентов.

4. Неденежные программы

В наши дни клиенты верны убеждениям. Если человек верит в важность спасения животных, он или она будет верен своему местному приюту для животных и проявит эту лояльность, делая донаты. Люди, которые инвестируют в окружающую среду, с большей вероятностью станут лояльными к компаниям, которые взяли на себя обязательство сократить свой углеродный след. Такие компании, как Greenpeace, Feeding America и Детская исследовательская больница Св. Иуды, получают поддержку во всем мире, потому что частные лица глубоко чувствуют, что они делают добро, когда покупают фирменную большую сумку или наклейку на бампер одной из этих компаний. В зависимости от вашей отрасли, подойдите к вопросу о наградах творчески. Распределяйте неденежные или дисконтные вознаграждения, которые клиент может использовать для дела, в которое он верит. Демонстрация вашего социального, экологического и даже морального сознания может иметь большое значение для построения конструктивных отношений с вашими клиентами.

5. Геймифицированные системы

Вы можете превратить свою программу лояльности в игру, которая привлекает клиентов и побуждает их покупать. Эта стратегия лояльности отлично подходит для создания имиджа вашего бренда, а также для увеличения вашего дохода. Устройте конкурс или лотерею. Позвольте своим клиентам соревноваться, чтобы заработать один особый товар, который еще даже не продается в вашем магазине, или одну высококачественную услугу, которая появится в вашем магазине в следующем году. Вашим клиентам понравится участвовать в эпических битвах благодаря цифровой программе лояльности, которую вы предлагаете. При правильном выполнении программа такого типа может работать в любой отрасли.

 

 

Принципы лояльности.

 

Когда дело доходит до формирования лояльности ваших сотрудников, членов вашей команды и ваших клиентов, следует помнить о трех основных принципах лояльности. Постройте свое мышление лидера лояльности на основе этих принципов, и вы превратите сотрудников и клиентов из апатичных участников в активных промоутеров.

• Принцип 1: Эмпатия.
  Сделайте две вещи, чтобы показать эмпатию: установите настоящую человеческую связь и слушайте, чтобы учиться. Это позволит вам понять человека и то, что он чувствует. Мы должны сначала проявить эмпатию (понимание, сочувствие) к другому человеку, если мы когда-либо рассчитываем заслужить его лояльность.
• Принцип 2: Ответственность.
  Возьмите на себя ответственность за то, что должно быть сделано. Задавайте вдумчивые вопросы, чтобы узнать, что ваш коллега или клиент хочет, чтобы вы сделали для них. Следите за тем, чтобы убедиться, что все было сделано правильно.
• Принцип 3: Щедрость.
  Щедрость не должна стоить денег. Найдите способы сделать жизнь людей лучше. Открыто делитесь своими мыслями. Это помогает другим учиться и совершенствоваться и вызывает сильное чувство лояльности. Кроме того, удивить неожиданными фразами — это отличный способ сказать: «Я вижу тебя, ты мне небезразличен».

Хотя эти три принципа разработаны специально для повышения лояльности клиентов, они безграничны и применимы в любой ситуации, когда руководитель хочет заслужить лояльность своей команды.

 

Что такое правило лояльности?

 

Правило лояльности означает принцип, согласно которому директора и должностные лица корпорации при принятии всех решений должны действовать без личного экономического конфликта. Правило лояльности может быть нарушено либо путем корыстной сделки, либо пользованием корпоративной возможностью.

плюсы и минусы. Как сделать карьеру, или Психология общения на работе

Глава 2

Лояльность: плюсы и минусы

Многие журналы не раз посвящали свои статьи новому поколению, которое пришло на смену прежним служащим различных учреждений, так называемым молодым карьеристам. В них говорилось о том, что нужно сделать и как себя вести молодому человеку, решившему построить стремительную карьеру. Все они советовали для начала поступить в какой-либо престижный институт, дабы знания и высшее образование помогли им проложить дорогу в будущее.

Современный деловой мир стал предъявлять новые требования к тем, кто вовлекается в его сферу. И теперь уже недостаточно просто получить высшее образование и ждать, пока тебя начнут продвигать по служебной лестнице партийные активисты.

Молодой человек должен доказать своими делами и достижениями, что он достоин в числе больших людей заниматься большими делами.

Но самое интересное, что деловой мир еще обладает и высокой степенью избирательности, поскольку одаренных молодых специалистов, готовых пахать днем и ночью ради достижения высоких целей, очень много, и еще не факт, что все они будут востребованы.

Конкуренция среди претендентов достигает порой немыслимых размеров. И поэтому, если вам очень сильно посчастливилось и вы все-таки стали работать в той организации, в которую стремились, вам, конечно же, придется приобрести определенные навыки, без которых молодому специалисту просто не выжить среди акул бизнеса, имеющих и опыт, и влияние. Среди различных качеств, которые должны наличествовать у молодого карьериста, обязательно такое, как лояльность. Имеются в виду неконфликтный характер, умение тактично сглаживать назревающие ссоры, уступчивость перед лицом начальства и т.п.

Конечно, не всегда получается следовать этому негласному правилу поведения, которое должно помочь в продвижении и является непременным условием последнего. Естественно, что данная манера поведения просто необходима, но имеет как позитивные, так и негативные стороны. Об этом мы и поговорим.

Человек, пришедший на работу в престижную организацию, наверняка еще до того, как переступить порог той или иной фирмы, намечает себе определенную линию поведения как с начальством, с равными по должности, так и с подчиненными. Но что подразумевается под этими правилами поведения? Как необходимо ставить себя в глазах работников фирмы, руководителя?

Прежде всего не стоит забывать о вечных нормах, таких как элементарная вежливость и соблюдение делового этикета. Имеются в виду каждодневные приветствия со всеми без исключения сотрудниками организации, улыбка, непринужденность в общении. Работник должен выполнять неукоснительно все поручения руководства, какими бы нелепыми они ему ни казались, поскольку от того, каким он запомнится начальнику, будет зависеть его дальнейшее продвижение по служебной лестнице.

Дело в том, что руководительский состав так или иначе предпочитает работать с людьми, которые не доставляют каких-либо проблем, в данном случае начинающему сотруднику строго запрещается иметь свое собственное суждение. Такая ситуация – далеко не редкость в наше время. Начальник всегда прав.

Так считает он, а вы не должны задумываться над его поручениями и просьбами, иначе окажетесь не правы. Следовательно, ненадолго задержитесь в данной организации.

Авторитарная политика, проводимая шефом, приносит свои плоды. Ведь руководство всегда в курсе того, что происходит в рамках фирмы, кто и что думает, и может в любой момент внести свои коррективы. Если у начальника высокий авторитет и его не только боятся, но и уважают, отношения в коллективе складываются по принципу дружеских, но с четким соблюдением субординации.

Подобная политика похожа на строительство кирпичного дома, где каждый кирпичик занимает свое определенное место. И при условии, что каждый из этих кирпичиков выполняет свою работу, будет обеспечено успешное функционирование целого организма, в нашем случае – всей организации.

Памятка карьериста

Чтобы не разочароваться в себе и не впасть в депрессию от озлобленности на весь мир, лучше не вступать в соперничество с теми, кто заведомо превосходит вас по различным качествам. Вместо этого постарайтесь найти применение своим талантам и профессиональным навыкам. Например, если у вас ярко выраженные гуманитарные наклонности, не пытайтесь соперничать с людьми, которые заняты бизнесом или работают с техникой. У вас изначально разные возможности, поэтому вы потратите слишком много времени и нервов, но ничего хорошего при этом не получится.

Поэтому вы, как часть единого целого, должны больше заботиться об интересах фирмы, нежели о своих. По крайней мере, следует сделать такую видимость для руководства. Лояльное отношение к сотрудникам, начальству и клиенту дает богатые плоды. Первое – вы становитесь лицом доверенным, то есть вас будут иметь в виду в случае кадровых перестановок. Второе – у вас сложатся более или менее спокойные, дружеские отношения с коллегами, что, естественно, облегчит вам задачу и, может быть, вы найдете себе верных союзников, которые никогда не помешают.

Третье – вы всегда будете в курсе событий, так как вам будут доверять, относиться доброжелательно, что можно успешно использовать в своих целях.

Если говорить о лояльном отношении к своим клиентам, здесь все ясно: вы хорошо относитесь к ним, они хорошо говорят о вас, начнут советовать своим друзьям и коллегам обращаться исключительно к вам, что, конечно же, поможет в материальном плане, да и в служебном росте. Подумайте сами, начальство скорее повысит того сотрудника, который понимает толк в своем деле, стремится расширить связи, выгоден для фирмы, так как приносит тем самым пользу, повышает ее доходы.

Вернемся к нормам поведения с руководством. Как поступать и как реагировать на критику того или иного проекта, плана или провалившейся по вашей вине конференции? Если вас неожиданно вызывают «на ковер» – на беседу в кабинет директора, не стоит пугаться. Возможно, не так страшен черт, как его малюют, вас всего лишь вызывают для того, чтобы поручить новую работу или что-нибудь в этом роде.

Ошибкой многих начинающих является их невероятная мнительность. Прознав о предстоящем разговоре, они начинают настраивать себя на тяжелую беседу, готовить оправдательную речь или, того хуже, начинают рвать на своей груди рубашку, с воплями о несправедливости и мести бегать по офису. Естественно, что в таком деле найдутся «доброжелатели», которые постараются донести до сведения руководства их вопли, немного подперчив и приправив всевозможными специями блюдо, дабы оно получилось особо гремучим.

Грозный начальник, конечно же, поспешит наказать нерадивого сотрудника, сослав его в отдаленный филиал фирмы или уволив вовсе. Сами понимаете, что ни о каком продвижении по службе и дальнейшем карьерном росте и речи идти не может.

Мы же хотим посоветовать вам правильную линию поведения. Каждый начинающий карьерист должен научиться владеть своими эмоциями и ни при каких обстоятельствах не выказывать их окружающим. Даже если вы получаете нагоняй от начальника, не стоит доказывать ему свою правоту в такой момент, потому что это все равно не исправит сложившейся ситуации, лишь добавит масла в огонь.

Вам следует спокойно и без комментариев выслушать все нарекания и критические замечания босса в свой адрес и пообещать в ближайшем будущем учесть все его пожелания, а уже на следующем совещании показать себя с более выгодной стороны. Не увидев с вашей стороны агрессивного настроя, гнев начальника постепенно пойдет на убыль, и уже через несколько минут вы сможете спокойно побеседовать и выяснить все то, чем недоволен руководитель, ведь сначала он наверняка выльет на вас массу негативных эмоций и вы толком не поймете, в чем, собственно, проблема.

Не стоит искать правды и выяснять, кто виноват, так как директору «виднее», лучше постараться убедить его в том, что вы готовы на алтарь фирмы положить свое время, силы и молодость ради ее блага. Это несколько польстит руководителю, и ваш разговор будет скорее напоминать нравоучения любящего папочки или доброго учителя, а не разборки в «верхах».

После того как вы с легким сердцем выйдете из кабинета директора, не следует облегчать свою душу и выливать накопившиеся эмоции «сердобольным» коллегам. Это не принесет вам никакой пользы в дальнейшем, так как, будьте уверены, о вашем монологе станет известно на следующий день.

Если вам нужно во что бы то ни стало с кем-нибудь поделиться пережитым кошмаром, пусть это будет зеркало или кто-нибудь из домашних, то есть люди, совершенно не связанные с местом вашей работы.

Наука нам поможет

Специалисты, занимающиеся практической психологией, пришли к выводу, что дружба не будет мешать, а, наоборот, поможет карьере, если не смешивать личные обиды и профессиональные интересы. Но чтобы этого добиться, следует более здраво смотреть на ситуацию и не воспринимать успехи друга как свое личное унижение.

Что касается сверхурочной работы, которой так любят снабжать еще «зеленых» подчиненных, здесь следует руководствоваться следующими правилами поведения. Все мы знаем, что самый категоричный ответ на просьбу – короткое «нет». После этого слова обычно разговор обрывается и дальнейшие просьбы и мольбы о чем-либо исключаются.

Но, естественно, в таком тоне не следует разговаривать с вышестоящими. Вам нужно выбрать золотую середину в отношениях с последними. В этом случае вы будете вправе отказать или согласиться на предложение, и босс не станет давить на вас в тот момент, когда вы действительно не сможете работать сверхурочно.

Для того чтобы занять такое положение, вам придется первое время брать на себя выполнение дополнительной работы, главное – чтобы это не перешло в закономерность, в систему. Когда вы по каким-то причинам не захотите или не сможете выполнить очередную просьбу, вежливо объясните свой отказ, сошлитесь на какие-то уважительные причины. Не забудьте сказать, что ваш отказ не зависит от вас, вашего настроения, желания, просто вы загружены другой работой, своими проблемами.

Если же вы не удосужитесь объяснить причину, а просто скажете, что не желаете выполнять просьбу начальства, это грозит вам определенными неприятностями. Не стоит говорить, что ваше рабочее время имеет определенные границы, а после шести вечера вы не собираетесь работать, потому что это никак не будет характеризовать вас с лучшей стороны. Напротив, начальник решит, что вы совершенно не дорожите своим местом, так как легко игнорируете его просьбы. Предприятию всегда были и будут нужны те, кто ради процветания организации отодвинет на второй план свои личные проблемы.

Одним словом, нужно попеременно то с радостью выполнять просьбы подобного рода, то с печальным видом отказываться от исполнения сверхурочной работы. То есть вы всегда «за» нее, потому что горите желанием помочь фирме, но не всегда в состоянии это сделать по не зависящим от вас причинам.

Можно, конечно, предложить и другой вариант лояльного поведения, даже чересчур лояльного – когда подчиненный все время берет на себя выполнение сверхурочной работы, забывая о собственной личной жизни. Это, несомненно, понравится вашему начальнику, но подумайте и о себе. Неужели вы хотите днями и ночами просиживать за компьютером или кипой бумаг и счетов?

Безотказное поведение в таких вопросах как раз и породит подобную ситуацию. Вы просто смените адрес – домашний на рабочий. Это будет на руку руководителю, кому же не польстит и не пригодится подобное трепетное отношение к приказам и просьбам? Но только не всегда это срабатывает в вашу пользу. Подумайте, стоит ли повышать должность такому сотруднику: он круглосуточно находится на рабочем месте, выполняет все поручения, никогда не перечит, с улыбкой встречает новые задания, к тому же получает не так много.

Он, конечно, выслуживается, за что следует повысить ему оклад, но… зачем, ведь и так все хорошо – платить много не надо, а работа выполняется в срок и безропотно. По этой причине не стоит доходить до крайностей и лояльное отношение превращать в подобие раболепия.

Посудите сами, льстецов и лицемеров уважают далеко не все. Все зависит от характера и манеры поведения самого человека. Вряд ли умный руководитель будет приветствовать сотрудника, ведущего себя некорректно по отношению к коллегам. И подобное подхалимство будет означать для него прежде всего то, что если его молодой подопечный способен лгать и изворачиваться ради карьеры, то, соответственно, в один прекрасный момент он сможет ради более достойных приоритетов изменить и самой организации. Говоря другими словами, к человеку, слишком дружелюбно и льстиво относящемуся к предприятию и его сотрудникам, не будет того доверия, о котором каждый мечтает. Это никак не пойдет ему на пользу. Такому работнику не станут доверять серьезных сделок, секретов фирмы, планов на будущее и никогда не приблизят к начальству.

Памятка карьериста

Чтобы обратить сплетни на пользу себе, вы должны осознавать, что излишняя откровенность наверняка помешает вам это сделать. Лучше будьте подчеркнуто вежливы с сотрудниками и поддерживайте разговоры на нейтральные темы.

Таким образом, можно сделать вывод, что отсутствие лояльности, как и излишнее ее проявление, идут для молодого карьериста с оценкой минус. Как и в любой другой области человеческой жизни, здесь просто необходимо придерживаться золотой середины. Таких людей, и это можно с уверенностью сказать, ожидает большое будущее, всеобщее уважение и слава. Но единственное, чем нужно озаботиться, – это о вере в себя, свои силы. И не стоит обходить совесть во имя честолюбивых идей и жажды денег.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Полиграф, СП, СБ в обеспечении кадровой безопасности

 

Важный фактор успешной деятельности предприятия  — обеспечение кадровой безопасности. 

Кадровая безопасность включает в себя: НАЙМ, ЛОЯЛЬНОСТЬ И КОНТРОЛЬ персонала организации.

Правильное  использование этих составляющих поможет руководству предприятия исключить убытки, наносимые работающим персоналом, значительно понизить возможные потери.

В полной мере  справиться с такой задачей не может по определению ни служба безопасности, ни служба персонала, во первых, в силу ограничения должностных возможностей, и во вторых, отсутствием подготовленных специалистов.
 

---

Работа с персоналом в организации

 

 Найм.

«Найм» — комплекс мер безопасности в отношении соискателя, предполагающих прием на работу и сотрудничество.

Обеспечивает «Найм» служба персонала компании.

Составляющими структурными элементами найма являются: проверка документов, анкетирование и отбор кандидатов, собеседование. Также к найму относится и адаптация к работе в компании, сюда же планирование обучения и проведение аттестации. Создать верное представление о предприятии, это залог заполучить ценного работника для компании, поэтому, ступенька приема на работу, очень важна. Чем выше имидж предприятия, тем значимее мотивация к работе, конкретно в вашей компании.

Мотивация выбора компании, цель, уровень самооценки, волевые и деловые качества,- это те доминирующие особенности человека, по которым проходит отбор персонала, это есть основа найма. Подобные мероприятия предполагают временные и человеческие затраты, и вызывает сложности с выбором соискателя.Можно сократить время при отборе персонала, получить более полную информацию, которая при традиционном собеседовании не выясняется.

Проверка при зачислении в штат (скрининг) с применением полиграфа берет по времени 50 минут, психологи — полиграфологи ФСКБ успешно проводят подобные проверки, сокращая компаниям время при отборе кандидатов.

Работа службы безопасности упрощается после тестирования, так как сведения полученные от кандидата не нуждаются в подтверждении достоверности. Эта работа особенно важна при решении вопроса трудоустройства на высокие должности, предполагающие большую ответственность при которой степень риска возможности нанесения большого ущерба значительно увеличивается.

Сотрудники службы кадровой безопасности рассматривают соискателя на свободную вакансию, как потенциальный источник риска, поэтому проводя проверки с применением полиграфа, ограждают компанию от потерь.

---

 Лояльность.

 «Лояльность» означает создание конструктивных, профессиональных, порядочных взаимоотношений в фирме между ее сотрудниками и нанимателем.

Вопрос: а нужно ли создавать условия обеспечения лояльности персонала, что это может принести руководителю организации? Вне всякого сомнения.

1.  лояльный работник, считая себя частью фирмы и ощущая свою необходимость, не будет склоняться к совершению противоправных действий.

2. по отношению к другим работникам он сам будет контролировать и пресекать подобные противоправные действия.

3. предательство интересов компании для лояльного сотрудника невозможно , поэтому он тщательно хранит коммерческую тайну.

4. чувство сопричастности позволит лояльному сотруднику остаться трудиться на предприятии и в трудные для нее моменты, он сможет переждать тяжелые времена.

Некоторая категория руководителей считают, что увеличение заработной платы, это единственное, что может помочь добиться лояльности.

Это правильно лишь на половину. Чтобы взрастить преданных и честных сотрудников,  необходимо дать ему почувствовать причастность к общему делу. Созданная  благоприятная деловая, психологическая атмосфера играет в жизни коллектива особую роль, увольнение сотрудников происходит гораздо чаще по причине недоработки именно этой составляющей, чем по другим причинам. Причина увольнения в низкой заработной плате это только верхушка айсберга, видимая ее часть.

Нельзя сбрасывать со счетов мотивы сотрудников:

Во-первых, равнодушное отношение руководителей к потребностям работников, порождает рост недовольства и уязвленности, что может повлечь за собой совершение разного рода противоправных действий.

Во-вторых, слабый контроль и учет, поставленный в организации приводит не к дисциплине и честности, а напротив способствуют выработке негативных желаний у сотрудников: «плохо лежит?»,- срочно надо прекратить это «безобразие» почему бы не присвоить?- за это ведь ничего не будет»!

«Возможность украсть создает вора» (Ф. Бэкон).

В-третьих, о чем говорят статистические данные,- 10% людей имеют постоянную тягу к хищениям.  Трудоустраивать работника из такой группы риска,- » пустить….в огород», ухудшить психологический климат в коллективе и обеспечить компании ощутимые потери.

Та же статистика — 10% людей, никогда не совершат кражу (по моральным,этическим соображениям, из-за страха перед наказанием законом тд.). Однако, являясь честными людьми вынуждены расплачиваться за чужие «грехи».  В результате, начинается они могут реагировать негативным отношением к фирме что и приводит к увольнениям порядочных и ответственных работников.

Простые арифметические подсчеты дали разницу 80%. Многочисленные исследования подтверждают факт того, что 80% персонала способны на преступления, если возникнут благоприятные условия с низкой вероятностью быть пойманным. Присутствие в коллективе воров и мошенников лишь только увеличивает эту вероятность.

ФСКБ проводит подобные проверки.

Своевременно  отделить 10% мотивированных на воровство означает автоматическую существенную экономию на затратах по контролированию остальных сотрудников. Это же помогает удержать в коллективе честных и профессиональных сотрудников.

---

 

Контроль.

 КОНТРОЛЬ — это система правил и процедур, применяемых для сохранения активов предприятия. Функции контролирования возложены на СБ.

Итак, СП нанимают сотрудников на работу, СБ в дальнейшем контролирует трудоустроенных. Эти две структуры соприкасаются не часто. Основная задача персонала СБ проверять кандидатов на предмет судимостей и провести краткий формальный инструктаж. Связь работников после зачисления в штат с СП теряется. Часто выяснять причины увольнения и проявлять беспокойство СП начинает только тогда, когда ценный работник заявляет о «собственном желании».
ФСКБ очень успешно помогает заполнить эту образовавшуюся явную брешь, которую руководство предпочло не заметить. В сверх ритмах современного ритейла возникает необходимость принятия новых решений, нельзя не видеть очевидного: традиционная схема свое отработала. Напряженный поиск новых возможностей повышения размера прибыли и минимизации убытков неизбежно приводит и к необходимости изыскивать новых решений проблемы кадровой безопасности. Эксперты ФСКБ переводят эти проблемы в вид поставленных задач и с успехом с ними справляются, не отвлекая компании от рабочего ритма.

Эксперты — полиграфологи нашей компании владеют всеми аспектами вопросов кадровой безопасности.

Наши специалисты имеют уникальную подготовку, обладают знаниями специфики ритейла, знают техническое устройство средств безопасности, обладают навыками следственных действий, криминалистики, медицины, аудита и делопроизводства, это помимо психологического образования.

Знание всех аспектов кадровой безопасности и опыт работы в данной сфере обеспечивает понимание всех аспектов кадровой безопасности и успешное выполнение работы по обеспечению предприятия кадровой безопасностью.

Последнее предполагает осуществление непрерывного мониторинга: определение истинных личных мотивов соискателей при приеме на работу, негативного опыта, проверка лояльности, благонадежности, оценка деловых и личностных качеств.

Первый этап — оценка соискателя при приеме.

Цель — выявление соответствия предположений кандидата о работе в плане его ожиданий от будующей работы и возможностей удовлетворения данных ожиданий на рабочем месте. Возможность совершения противозаконных действий не исключается , даже если он не совершал таковых ранее, а при общении со специалистом ФСКБ, кандидат четко осознает, что противозаконные действия в этой компании исключены. Как через мелкое сито проходят отбор кандидаты, таким образом,  фирма обеспечивается лояльным и благонадежным персоналом на максимальном уровне. И все это выявляется уже на первом этапе.

Второй этап работы ФСКБ — осуществление контроля методом регулярных проверок сотрудников.

Цель —  поддержание высокой степени лояльности персонала с учетом индивидуальных мотивов и потребностей.

Проводя тестирование с использованием полиграфа, беседы с работниками, специалисты ФСКБ определяют наличие разных отрицательных моментов и занимаются корректировкой психологического климата среди работников предприятия.

Схема наиболее эффективного воздействия на персонал следующая:

10% работников, запрограммированных на воровство будут в меру сил и возможностей будут добропорядочными работниками пока на них «давят» психологически и с помощью применения санкций, но контролировать их очень сложно. Как только контроль ослабевает, они станут потенциально реальной угрозой для организации. Таких нельзя трудоустраивать в организацию, необходимо сразу отсеивать или избавляться в ближайшем будущем, если уж таковые есть, а перевоспитания бессмысленно.

«Там слов не тратить по — пустому, где надо власть употребить» (И.А.Крылов).

Эти вопросы ФСКБ решает профессионально.

10% Сотрудников, запрограммированных на честность, это категория людей никогда не совершит противозаконные действия, следует отмечать особо. При любой возможности их качества надо поощрять, отмечая это особо.  Для таких работников стимул это признание и одобрение их положительных качеств, они очень восприимчивы к таким психологическим воздействиям.  

Такие сотрудники — столп для руководства, на них можно опереться, они не подведут.

80% — основная часть персонала. Корректировка их потребностей и мотивации возможна применением всех санкций и различного рода психологических воздействий (похвала, жесткое давление). Удовлетворенные сотрудники влекут за собой повышенную производительность труда и, как следствие, получение большей прибыли для компании. Очень важно постоянно закреплять, поддерживать и контролировать полученные результаты. Например — путем применения комплексных проверок при помощи «детектора лжи» и эффективного психологического воздействия.

ФСКБ обеспечит эффективное проведение этих мероприятий.

Вывод — проведение комплексного дифференцированного подхода на всех этапах трудоустройства работников в организации (от приема на работу до увольнения) поможет обеспечить решение всех основных задач кадровой безопасности предприятия.

---

 Наша компания проводит все виды проверок по доступным ценам в удобной для вас форме сотрудничества.

Звоните — тел. 8 904 503 88 87 !

---

 

Персональный сайт — Лояльность персонала, продолжение (часть 2)

…омпании. Если клиент не хочет огласки этого эпизода, то его банально шантажируют.
Этот прием бесполезно применять с теми, кто не боится разглашения такой интимной информации, а также если нет уверенности, что возникнут нежные чувства. Прожженный циник может воспринять ужин с прекрасной собеседницей как знак благорасположения и уйти утром, даже не поблагодарив.
Использование этого рычага воздействия оправдано только при наличии определенных качеств личности: мечтательности, сентиментальности, боязни шантажа, неустойчивости самооценки и т. д. Чтобы уберечь себя и ведущих сотрудников компании, постарайтесь минимизировать количество открытой информации, описывающей психологические черты характера этих людей.

Компромат. Боязнь шантажа также является серьезным признаком неблагонадежности. Мы рекомендовали в соответствующих частях этой книги не только заранее выявлять неустойчивость к шантажу, но и создавать сценарии реагирования на него.
Если вы выяснили, что сотрудник А может поддаться на шантаж, то создайте у него твердое убеждение в том, что вы — его главная опора и защита. Необходимо добиться такой веры, чтобы сотрудник при первых признаках угрозы сначала звонил вам, а уж потом думал, звонить ли ему в милицию.
Другого способа защиты нет. Шантажист всегда имеет фору в своих действиях. Начиная шантаж, он предусмотрел следующие два-три шага. Самые изощренные в этом деле планируют пять-семь шагов. Если вы не будете обороняться в соответствии с заранее составленным планом, то можете считать битву проигранной.
Кроме того, не надо преуменьшать риск шантажа или преувеличивать вашу (или чью-то еще) способность ему противостоять. Шантажист, как правило, не мальчик. Мальчик-новичок не использует такие сложные методы достижения своих целей, ему ближе агрессивная атака, криминальная разборка и нечто подобное. Шантажом занимаются люди, разбирающиеся в психологии и не знающие жалости и снисхождения. Они сначала изучают личность, ищут слабые места, зависимости, скрываемую информацию. Затем планируют воздействие. Если им становится известно, что объекту шантажа кто-то покровительствует, то до начала представления сделают, если потребуется, не одну попытку разрушить отношения с покровителем.
Лучшей защитой от шантажа является безукоризненная репутация и безупречная жизнь. Кто может выполнить эти условия? Тогда остается только глубокое взаимное доверие по отношению к важным для вас людям, т. е. к тем, перед кем вас попытаются шантажировать.
Одной из самых жестких форм шантажа является провокация уголовно-наказуемого преступления.

Особенности личности. Мы постарались собрать для вас максимально полный список отвратительных, отрицательных черт личности (см. «Характерологические и психологические причины неблагонадежности»).
Практически любое из них при определенных условиях способно превратить лояльного или нейтрального сотрудника в откровенного врага компании.
Для профилактики нелояльного поведения наипервейшей задачей является составление психологического портрета сотрудника и оценка вероятности нелояльного поведения.
Исходя из полученной информации, вы примете решения, что надо сделать для каждого конкретного человека, чтобы минимизировать риски.
Позволим себе повториться: ведение досье, фиксирование проявления тех или иных черт, качеств личности позволит вам строить более точные прогнозы, оценивать риски, противостоять шантажу, в конечном счете, лучше управлять персоналом.

 

 

 

Приложение.

Изучение лояльности

Новая модель лояльности.
Первый атрибут предлагаемой модели — это то, что в психологии называется локус контроля. Кто или что первичная причина лояльности? Сам человек, его убеждения и нормы или компания с ее отношением к сотруднику. Локус контроля можно определить при помощи теста УСК (уровень субъективного контроля). Текст опросника и интерпретация результатов приведены в соответствующем разделе книги.
Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и неблагонадежность, является процессом, а не застывшим, неизменным состоянием. Если лояльность — процесс, то время — его важнейшая характеристика. Важным следствием того, что лояльность — процесс, должно быть понимание того, что уровень лояльности может меняться. Ее изменчивость представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка преданности человека. А когда потребуется прогноз на продолжительное время, то не учитывать фактор времени будет просто невозможно.
Итак, есть два системообразующих фактора. Они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты. Тогда картина будет экспотенционально усложняться, скрывая за деталями суть явления.

Крайние типы модели лояльности (рис. 6.2).

 

Квадрант 1. «Ветеран». Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность ветерана способна противостоять соблазнам конкурентов. Это очень прочная лояльность, сила которой определяется ее относительной независимостью.
На этот тип лояльности малое влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. А прошлое не изменить (хотя это не совсем так). Вторая составляющая фундамента — лояльность ветерана во внутренней мотивации. Система убеждений и ценностей любого человека не меняется с легкостью настроений и эмоций. Если для кого-то были важны основательность и устойчивость, то и через пять лет эти ценности с высокой вероятностью сохранятся.
Менеджмент не может ничего предпринять для того, чтобы сотрудники приобрели лояльность ветерана. Для этого должно пройти время. И нет способа ускорить или чем-то подменить этот процесс. Нам представляется, что минимальное время, необходимое для возникновения лояльности ветерана, занимает от трех до пяти лет. Для этого нужно три года, если работа довольно однообразна, отсутствуют командировки, сезонные колебания и другие разнообразные факторы. Если работа связана с вахтовым методом, с поездками по стране, с разными составами бригад, то трех лет может не хватить.
Внутренний локус контроля — это устойчивая характеристика личности. Уж если кто-то видит в себе причину своих побед и поражений, тот не будет искать отговорок и кивать на других или погоду. Не стоит рассчитывать, что сотрудник, не обладающий внутренним локусом контроля, станет ветераном.
Лояльность ветерана появляется, когда некто, умудренный опытом, начинает в курилке учить «молодых» жизни, передавать им традиции и нормы поведения. Человек, не чувствующий себя ветераном, не станет учить других людей по собственной инициативе.
Ценность ветеранов состоит в том, что глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия.
Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности, основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Квадрант 2. «Мечтатель». Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес. У них нет опыта сотрудничества с этой компанией, так как ей самой два дня от роду. Однако их вдохновляют совместно вынашиваемые планы и мечты.
Лояльность мечтателя предполагает наличие внутренней мотивации. Это значит, что человек сознательно отдается во власть мечтаний. Он берет на себя ответственность за выполнение планов. В этом его преимущество — ответственность и активная жизненная позиция.
Лояльных мечтателей не надо подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры, они знают, что если не прилагать усилий, то дело не сдвинется с места.
Сотрудники, лояльность которых описывается этим квадрантом — двигатель, который способен доставить компанию в страну грез. Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело.
Возьмите историю любой крупной корпорации, бренд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность.
Лояльность мечтателя уместна в начале деятельности компании, она вдохновляет менее преданных, заводит их, увлекает. Со временем, когда мечты воплощаются в жизнь или разрушаются, остается все меньше пространства для мечтателей. И они, если сохраняют лояльность, превращаются в ветеранов.
Можно ли обойтись без мечтателей? Практика показывает, что это возможно. Многие предприятия возникли не на энтузиазме, а на основе контроля какого-либо ресурса. Если некто контролировал некий государственный склад, то после приватизации он мог открыть оптовую фирму и, используя все свои связи и ресурсы, продолжить ту же самую работу. Таких предприятий много, и они не нуждаются в мечтателях, по крайней мере, пока не придет пора реорганизации.
И все же без мечтателей жизнь скучна…

Квадрант 3. «Наследник». В лояльности наследника есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Взяли дитя, привели и сказали: «На, владей!» Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей.
Вспомните наше обсуждение «ветерана». Он сам принял решение о лояльности компании на основании известных ему причин (может быть, решение было не вполне осознанным, но дальнейшее поведение свидетельствует о его безусловной лояльности), «наследник» же, не имея внутреннего локуса контроля, поддается на убеждения и внушения гораздо легче. Ему сказали, что так нужно — и он пошел.
Поговорим о преимуществах и недостатках этого типа лояльности.
Главное преимущество состоит в том, что его относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные и выверенные лозунги, личные беседы с сотрудниками — все это довольно быстро может создать лояльность наследника.
Человек может быть наследником не только своих родителей. Он может быть наследником героев прошлых лет, наследником разведчиков Второй мировой войны, наследником предыдущих выпусков данного института и т. д.
Для возникновения наследства необходимо два условия. Во-первых, должен быть выделен некий класс людей, некая категория, например: токарь, финансист, коммерческий директор и т. д. Во-вторых, эти люди или этот человек должны создать некую ценность и передать ее наследнику. Передача ценности может происходить напрямую или опосредованно.
Представьте, что главный бухгалтер компании уходит на пенсию и передает свои дела заместителю. Он может сделать это формально, а может провести передачу наследства и заодно повысить уровень лояльности, если это необходимо.
Чтобы новый главбух почувствовал себя наследником, надо указать на достигнутые завоевания, которые нельзя отдавать ни за какие деньги. Это может быть репутация исправного партнера, прекрасная кредитная история и пр.
Благоразумный наследник, вступив в свои права, начнет преумножать имеющееся богатство, будет над ним радеть, станет проявлять больше заботы, и сам не заметит, как станет лояльным.
Есть у лояльного наследника и слабые стороны. Мы даже не будем говорить о тех людях, которые спускают все на скачках и в казино. Слабость наследника состоит в его относительно легкой управляемости. Что если через полгода работы в должности главбуха его жена скажет: «Да на что тебе этот завод? Вон, другие бухгалтера умеют пристраиваться, все у них есть и даже на Кипре раз в два года отдыхают!» Кто знает, сохранит ли он лояльность? Не исключено, что он оставит завод, поддавшись приведенным доводам, и пустится во все тяжкие…
И все же лояльность наследника в целом хороша и полезна для компании. Она относительно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

Квадрант 4. «Зомби». Лояльность зомби. Это звучит несколько устрашающе… Ощущение такое, что кого-то взяли, одурманили, дали задание и наблюдают за его исполнением. Да, невеселая картина получилась. Но что же делать, если нам показалось, что метафора «зомби» лучше других описывает поведение человека, который лоялен на основании внешних мотиваторов и будущего времени.
Действительно, этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Впрочем, от этого он не становится редким. Позвольте привести пример.
Открылась некая компания. Была дана реклама о том, что все желающие могут получить не просто работу, а сделать головокружительную карьеру, купить через пару месяцев домик в Испании и небольшой самолет для полетов на дачу (в самом деле, не летать ведь первым классом, как безработному инженеру).
Приходят желающие, их проводят в большой зал. Звучит негромкая музыка, повсюду ходит преуспевающие и счастливые от этого девушки и юноши. Ну просто рай на Земле. Потом начинаются речи. Сначала о небольшом успехе, всего каких-то 10 тысяч долларов в месяц, просто даже неудобно говорить об этом, это рядовой случай, а вот настоящий герой — у него в прошлом месяце доход был чуть меньше 100 тысяч, но мы прямо сейчас пожелаем ему перейти рубеж в сто тысяч… Ура! Ура!! Ура!!!
Но вот на сцену поднимается какой-то невзрачный, серенький человек. Ведущий представляет его как лидера продаж в прошлом месяце — 340 тысяч долларов дохода. О Боги! Этот ничтожный заработал столько! Нет сомнений, мой доход будет в пределах 500 тысяч… Так, пятьсот тысяч… сначала отдам долги… куплю «Мере»… Да что там «Мере»! Куплю сразу «Ягуар», а то потом куда я на «Мерее» смогу выехать? Думаю, что надо соглашаться на ту дачку, которую мне расписывал сосед, места там хорошие. А дом тот я снесу. Кому нужен двухэтажный коттедж без евроремонта? Надо соглашаться!
В этот момент к вам подходит сотрудник этой восхитительной компании и говорит:
— Вы согласны?
— Конечно, согласен, о чем разговор.
Так, за два-три часа можно создать «зомби», то есть лояльность зомби.
Обратите внимание, что лояльность, преданность создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Нельзя сказать, что люди, которые поддаются на такую мотивировку, в каком-то отношении, включая и интеллектуальное, уступают нам с вами. Просто момент, когда они попали в тот зал вербовок, был не самым простым в их жизни, и они страстно искали решение своих проблем. ..
Любой человек при определенных обстоятельствах в определенный момент своей жизни может попасться на эти нехитрые приемы и стать ненадолго лояльным «зомби». К счастью, дурман рассеивается, и человек возвращается к реальной жизни. В этом и есть слабая сторона лояльности зомби.



Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.

Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

 Источник: http://hr-ru.com

(Visited 202 times, 1 visits today)

Навигация по записям

Лояльность как высшая ценность. Неценовые программы лояльности. |

Лояльность как высшая ценность. Неценовые программы лояльности.

Почему лояльность стала одним из важнейших факторов стабильной и успешной работы компаний, предприятий, организаций в современных условиях?

Существует 2 основные причины повышенного внимания к лояльности партнеров и потребителей. Во-первых, это ужесточение конкуренции на рынке, а во-вторых —  ограниченный круг потребителей. 

В этих условиях привлекать новых клиентов или партнеров становится все сложнее и сложнее. Фактически, чтобы привлечь нового клиента, нужно «отобрать» его у конкурента. По различным оценкам экспертов, привлечение нового клиента, требует в 5-10 раз больше усилий, чем сохранение старого. Именно поэтому для компании намного выгоднее удерживать существующих клиентов и развивать отношения с ними.

Лояльность – это высокий уровень доверия клиента к конкретной организации, в результате чего клиент не рассматривает конкурирующие предложения от других организаций.

Исследования, проведенные за рубежом, свидетельствуют, что внедрение программы лояльности позволяет снизить текучесть покупателей на 30%, и увеличить обороты на 10% и более. Кроме того, опыт западных компаний показывает, что если удержать всего лишь 5% существующих клиентов, то это обеспечивает увеличение прибыли от них в размере от 25 до 85%. Не удивительно, что по прогнозам специалистов, тенденция увеличения интереса к программам лояльности будет сохраняться, как минимум, в течение ближайших 20 лет.

Согласно опроса, проведенного Publicity Creating весной 2004 г. (опрошено 178 представителей крупных компаний и предприятий), 81% опрошенных обладают программами лояльности для своих клиентов. Правда, в большинстве случаев, речь не идет о комплексных программах, а скорее об элементах программ лояльности, например, о среднесрочных акциях для разных групп клиентов. Неценовые программы лояльности только начинают внедряться в Украине.

Как известно, с точки зрения лояльности, всех потребителей любого предприятия или организации можно разделить на 2 группы, каждая из которых, в свою очередь, состоит еще из 3 подгрупп (классификация предложена компанией McKinsey):

2 основные группы потребителей:

1. Потребители, которые сохраняют уровень покупок на прежнем уровне или увеличивают его.

Они оцениваются как лояльные.

Причины лояльности:

— позитивное эмоциональное отношение к предприятию

— рациональные мотивы выбора предприятия

— возникновения сложностей, в случае смены предприятия на другое.

 

2. Потребители, которые склонны к снижению уровня покупок или прекращению покупок.

Они оцениваются как неустойчивые и нелояльные.

Причины отсутствия лояльности:

— изменения потребительских нужд

— изменения рациональных мотивов (финансовая переоценка получаемых товаров и услуг)

— неудовлетворенность обслуживанием.

 

3 основные модели поведения потребителя:

1.         Эмоциональная

2.         Инертная

3.         Рациональная

 

 

Наиболее лояльны те клиенты, которые привержены компании или предприятию в силу эмоциональных мотивов. Они считают, что их выбор оптимальный, даже если предлагаемая стоимость продукции или услуг выше, чем у конкурентов. Клиенты в эмоциональной группе редко переоценивают свои нужды и придерживаются своих убеждений и привязанностей довольно долго.

 

Инертные потребители также редко переоценивают свои потребности, но по другой причине: переориентация на другую компанию сопряжена с ненужными осложнениями, заботами. Эти клиенты часто покупают «по привычке». Нужно заметить, что инертные потребители по своей сути не являются лояльными – им, по большому счету, все равно у кого покупать. 

 

Рациональные клиенты являются наиболее массовой потребительской группой, которая составляет около 40% всех потребителей в любой отрасли. «Рационалисты» склонны часто переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев как цена, качество продукта и уровень сервисного обслуживания. Они, как правило, всегда хотят получить больше за меньшие или за те же деньги.

 

На остроконкурентных рынках товаров широкого потребления, как правило, ставку делают на рациональную модель поведения потребителей, поэтому строят программы лояльности на ценовом факторе. Рынки B2B (business-to-business) стремятся учитывать не только ценовые, но и неценовые факторы лояльности, особенно на специализированных рынках и в сфере услуг. Рынки VIP-продукции и VIP-услуг приоритетное внимание уделяют эмоциональным мотивам, сопряженным с престижностью и атмосферой покупки.

 

В любом случае, всех клиентов нужно оценить и разделить на группы, по степени важности для компании (АВС-сегментация). После чего сконцентрировать свои усилия на группе А, средние или минимальные усилия прилагать к клиентам группы В, а на группу С тратить минимальные усилия либо не тратить их вовсе.

 

 

Все программы лояльности можно разделить на 2 категории: ценовые и неценовые.

 

Ценовые разделяются на дисконтные и бонусные, существуют также и комбинированные программы – дисконтно-бонусные. При всем многообразии схем, все ценовые программы сходны в том, что действуют на рациональную модель поведения.

 

Дисконтные системы предоставляют в том или ином виде скидку на приобретение продукции или услуг, исходя из определенных параметров: это может быть сумма первой покупки или сумма покупки за месяц, частота покупок или время совершения покупок.

 

Ценовые программы лояльности, построенные на скидках, преследуют 2 цели:

1.         «Привязать» клиента к компании (здесь он получает гарантированную скидку)

2.         Увеличить объем и/или частоту покупок (покупает только здесь, покупает больше, из-за того, что получает скидку).

 

На первый взгляд, скидки кажутся наиболее эффективным способом воспитать лояльность потребителя, но на деле это, мягко говоря, не совсем так.

Во-первых, рациональные потребители мобильны и оценивают прежде всего соотношение цена/качество/услуги, часто с акцентом на цену. Лояльность таких потребителей быстро улетучится, как только им предложат чуть более выгодные условия в другом месте. 

Во-вторых, предоставление скидок уменьшает прибыль компании (хотя в тактических целях многие компании сегодня готовы сознательно идти на уменьшение маржи для постоянных клиентов, ради того, чтобы сохранить или расширить долю рынка).

В-третьих, предоставляя скидку, компания заботится не о будущих продажах, а о вчерашнем дне.

 

Именно поэтому бонусные программы лояльности становятся все более популярными. В таких программах, потребители накапливают бонусы (поинты, мили, очки и т.д.), которые затем дают им право на дополнительное материальное поощрение. Например, накопив 100 очков, потребитель получает подарок, или бесплатный сервис, или бесплатную продукцию, или может обменять свои очки на несколько подарков, по своему выбору. В качестве призового бонуса может выступать и скидка на все последующие покупки.

При внешнем отличии бонусной системы от дисконтной, они являются аналогами – ведь клиент поощряется с помощью ценовых факторов, и получает в итоге что-либо материальное.

 

В последнее время ценовые программы вызывают большую критику в свой адрес – их даже называют «убийцами лояльности». Дело в том, что рыночная ситуация стремительно меняется. И если 10 лет назад можно было раздать тысячу карточек со скидками и получить тысячу лояльных клиентов, то сегодня это уже невозможно.

 

В кошельке среднего потребителя сегодня находится минимум с десяток различных карточек – речь идет не о странах Западной Европы, а о наших соседях — России или Польше. Но чем больше у человека карточек, тем меньше его лояльность. Многие потребители участвуют в 5-7 бонусных программах лояльности одновременно. В России скидку в рамках некоторых программ сегодня можно… купить, что само по себе парадоксально. Реакция потребителя в этом случае логична: «Я не хочу платить компании за свою же лояльность».

 

По некоторым оценкам, если бы все обладатели бесплатных миль (а это более 100 млн. человек) захотели использовать их для бесплатного полета одновременно, то в мире обанкротилось бы все крупные авиакомпании. За рубежом уже образовался целый рынок по продаже бесплатных авиа-миль, их обмену на деньги, товары или услуги других компаний. Таким образом, программы лояльности уже не создают лояльность, а становятся чуть ли не отдельным обслуживающим бизнесом.

 

В рамках ценовых программ зачастую поощряются вовсе не те потребители, которые являются ценными, и вовсе не то поведение, которое наиболее выгодно компании. Является ли лояльным клиент, который набирает бонусы исключительно ради получения бесплатного? В глобальном смысле – нет, поскольку он, по сути, использует компанию и его лояльность краткосрочна – до момента получения вознаграждения.

 

Многие ценовые программы очень похожи на взятку клиенту, а некоторые даже вступают в противоречие с этикой – например, это касается программ стимулирования для врачей и провизоров аптек.

 

Но настоящая причина снижения эффективности ценовых программ лояльности намного глубже, и ее можно понять, если посмотреть на понятие «лояльность» с точки зрения PR-специалистов.

Потребитель уже давно покупает не цену, а ценность. Он не платит деньги за те объективные выгоды, которые дает ему обладание товаром или услугой, он платит за воспринимаемые выгоды. И разница между реальным и воспринимаемым может быть очень существенной. Именно поэтому так важно изучить ценности, которыми обладают продукция, услуга, брэнд в глазах потребителей, после чего соотнести такую «карту ценностей» с целями самой компании.

 

Это делается в ходе SWOT-анализа: сильных и слабых сторон (своих и конкурентов) – как с точки зрения представителей компании, так и с точки зрения клиентов. Также проводится анализ открывающихся в связи с этим возможностей и угроз. Компания должна сконцентрироваться на своих сильных сторонах (или сформировать их) и нивелировать слабые (или усилить их). Предлагая потребителям ценности, которые для них наиболее важны, компания и будет формирует лояльность.

 

«Лояльность» является одним из ключевых понятий в области PR после репутации и доверия. PR-специалисты исходят из того, что лояльность состоит из двух частей — «материальной» и «психологической», причем психологический аспект лояльности превалирует над материальным. То есть, речь идет об эмоциональной, а не о рациональной модели поведения потребителя. Лояльность – это состояние души, которое нельзя впрямую купить, а только сформировать, путем построения определенных отношений с клиентами. Отношения нематериальны, они строятся на доверии, вот почему неценовые программы лояльности в будущем займут главенствующее положение в «маркетинге отношений».

 

Лояльный клиент, который привязан к компании эмоционально, доверяет компании и ее продукту, уважает компанию, ее историю, ее сотрудников и гордится тем, что является клиентом этой компании. В такой ситуации рациональные мотивы (цена, прямая выгода) отходят на второй план.

 

Настоящая лояльность позволяет добиться того, что клиент остается с Вами на долгие годы, хотя покупает по более высокой цене и в это время за ним охотятся Ваши конкуренты. Такая лояльность не является «слепой», поскольку появляется не на пустом месте, а нарабатывается в течение определенного времени и имеет под собой веские основания. Лояльный потребитель, который руководствуется эмоциональной моделью поведения, все равно обращает внимание и на качество, и на сервис, и на конкурентную среду. Но при этом, его отношение к компании базируется на более глубоких убеждениях, к которым он пришел самостоятельно. Именно поэтому разрушить такое доверие довольно трудно, и тут конкурентам не помогут банальные вещи вроде увеличения скидки или подарка. Естественно, лояльность потребителя формируется под воздействием самой компании, но это воздействие включает в себя неценовые факторы.

 

Узкое понимание «клиента» начинает уходить в прошлое. Клиент в обычном понимании слова – это тот, кто приобретает товары или услуги предприятия, и больше никто. Однако, на рыночные позиции компании оказывают серьезное влияние не только покупатели, но и другие виды общественности: партнеры по бизнесу, акционеры, инвесторы, собственный персонал, широкие круги населения, государственные органы, общественные организации… Их лояльность безусловно способствует процветанию предприятия, и именно поэтому разрабатываются и внедряются PR-программы для формирования прочных связей с различными видами общественности.

 

Что касается неценовых программ лояльности, то специалисты тоже различают не «клиентов», а «общественности» — то есть, более широкие группы, которые могут и не покупать продукцию предприятия непосредственно. К таким группам прежде всего относятся: партнеры по бизнесу (в том числе зарубежные), сотрудники предприятия, акционеры и инвесторы. Кстати, по последним тенденциям к «внутренней общественности» относят не только сотрудников предприятия, но и дилеров, и даже розничных торговцев – это позволяет включать в сферу PR-влияния предприятия всю цепочку, которая ведет от производителя до конечного потребителя.

 

И если ценовую программу лояльности можно разработать только для тех, кто покупает, то неценовую – еще и для указанных групп «потребителей». Ведь сотрудники по сути «покупают» свою компанию, ее область деятельности и продукцию, личность своих руководителей, когда устраиваются на работу. Дальше они по сути ничем не отличаются в своем поведении от приведенных выше моделей, поскольку могут быть лояльными и нелояльными, руководствоваться эмоциональными, рациональными или инертными мотивами по отношению к компании. Аналогично, партнеры (дистрибьюторы, дилеры, розничные торговцы) своей лояльностью или нелояльностью к предприятию могут либо увеличивать его прибыль и стабильность, либо подрывать его рыночные позиции.

Поэтому производитель продукции или поставщик сырья точно также как розничный продавец или продавец услуг может и должен удерживать своих ценных клиентов и партнеров, превращая их в постоянных и лояльных. Сегодня к разработке и внедрению программ лояльности для своих партнеров уже приступили нефтепереработчики, крупные зернотрейдеры, украинские производители продуктов питания и автомобилей.

 

Какие программы лояльности можно считать неценовыми?

 

Неценовая программа лояльности – это документ, который отражает стратегию по формированию и поддержке неценовой лояльности различных групп общественности.   Разработка неценовой программы лояльности предусматривает следующие шаги:

• Оценка уровня лояльности клиентов/партнеров компании (на основе SWОT- анализа и выборочного опроса)

• Оценка уровня лояльности сотрудников компании (на основе SWОT-анализа и выборочного опроса)

• АВС-сегментация «внутренней» общественности

• АВС-сегментация внешней общественности

• План мероприятий неценовой программы лояльности – для внутренней и внешней общественности

• Гармонизация ценовой и неценовой программ лояльности

 

 

Содержание пакета «Лояльность», разработанного PublicityCreating:

Основной пакет:

• Разработка неценовой Программы лояльности

• Проведение тренинга «Управление лояльностью клиентов» (3 дня)

• Консалтинг (15 часов)

Опции к пакету «Лояльность»:

• Мастер-класс «PR-мероприятие как инструмент поддержки лояльности» (8 часов).

• Тренинг «Работа с VIP-клиентами» (2 дня).

 

Неценовые программы подразумевают, что потребитель получает вознаграждение за свое сотрудничество с компанией, предприятием или организацией в виде нематериальных выгод. Наиболее распространенный тип таких выгод – это различного рода «привилегии». Например, во многих авиакомпаниях некоторые клиенты размещаются в отдельных залах ожидания и обслуживаются за специальными регистрационными стойками (по принципу «без очереди»). Другая разновидность привилегий – клуб лояльных потребителей. Вхождение в клуб может предусматривать определенные ценовые выгоды (например, получение той же фиксированной скидки с вручением соответствующей карточки), но обязательно присутствие и неценовых факторов. Например, члены клуба могут получать именные приглашения на специальные мероприятия (в зависимости от рынка — тест-драйвы новых моделей автомобилей, показы новых коллекций одежды или обуви, мероприятия с участием знаменитостей – дизайнеров, актеров, певцов и т.д.) Членов клуба могут также информировать в первую очередь или обеспечивать образцами продукции (привилегии информирования). Клиенты, входящие в клуб также могут пользоваться какими-либо бесплатными сервисами – например, доставкой товара по указанному адресу. Привилегии также выражаются и в особом внимании к клиентам. Например, таким клиентов бесплатно угощают напитками, выделяют персонального менеджера, бесплатно консультируют, организовывают присмотр за детьми, пока взрослые делают покупку и т.д. Например, при покупке дорогих часов определенную группу клиентов обслуживают в отдельных дорого обставленных и уютных комнатах, а покупателей одежды в бутиках – в отдельных примерочных комнатах.

 

Неценовые стимулы лояльности часто не зависят от факта покупки впрямую, тогда как большинство ценовых факторов направлены на совершение покупки. Если клиент «уже купил» многие компании, особенно в сегменте товаров длительного пользования (автомобили, сантехника, мебель, кондиционирование и т.д.), не видят смысла «ухаживать» за ним . Чаще всего это проявляется на уровне среднего менеджмента, хотя многие руководители тоже страдают такой недальновидностью: «В следующий раз он купит через года 3, и неизвестно, буду ли я вообще здесь работать в то время». Но именно внимание к клиенту является благодарностью за его покупку и воспитывает его доверие. Поэтому есть смысл стимулировать клиентов, совершивших покупку даже один раз.

 

В воспитании лояльности неценовыми методами есть еще один важный момент: распространение информации лояльным клиентом. Рассмотрим 2 варианта. Клиент сделал покупку на определенную сумму, чтобы получить скидку и сэкономить. Будет ли он рассказывать об этом всем своим знакомым, друзьям, партнерам?

Второй вариант: клиент совершил покупку, через месяц-два после этого его пригласили на мероприятие или вручили подарок в честь дня рождения компании «просто так, из хорошего отношения». Потребитель обязательно поделиться этой информацией с близкими, более того, лояльный клиент будет рекомендовать компанию и ее продукцию, а это – верный путь к получению новых клиентов. Таким образом, лояльный клиент, который доверяет компании, является каналом распространения позитивной информации и каналом привлечения новых клиентов, которых, как уже говорилось, привлекать намного сложнее, чем сохранять старых клиентов.

 

Если ценовые программы лояльности стремятся во что бы то ни стало изменить поведение клиентов (совершать покупки, совершать покупки чаще, совершать покупки на большую сумму), то неценовые программы ставят своей целью изменить отношение клиентов (от равнодушия к сопричастности, от недоверия к доверию, от скепсиса к уважению, от безразличия к гордости и т.д.). А сформированное и позитивное отношение, в свою очередь, изменит поведение клиента. Такой «непрямой» путь очень характерен для Public Relations и, как известно, результаты, достигнутые с помощью PR, являются наиболее долгосрочными и стабильными. Вот почему дополнение ценовых программ неценовыми во много раз повысит эффективность работы программ лояльности, обеспечит возврат вложенных средств и создание действительно лояльных, долгосрочных отношений предприятия с клиентами и другими ключевыми группами общественности.

 

Психология лояльности

Здравый смысл неустанно напоминает нам, что ключом к успеху малого бизнеса — да и вообще любого бизнеса — является лояльность. Это так важно, что существует целая индустрия, посвященная маркетингу лояльности — книги, вебинары и консультации, обещающие чудеса. Большая часть этих советов носит практический характер и сосредоточена на скидках и важности обслуживания клиентов.Многое из этого до боли очевидно.

Но недостаточно внимания уделяется подсознательным основам лояльности. Ниже приведены некоторые из основных моментов того, что известно с психологической точки зрения.

«Преданность — это эмоциональная концепция с сильными бессознательными компонентами… не поддающаяся измерению посредством прямого отчета», — пишет психолог Джоэл Вайнбергер, эксперт в области бессознательных процессов и основатель исследовательской фирмы Implicit Strategies. Это означает, что вы не можете спрашивать людей: «Почему вы верны этому магазину?» и получить честный ответ.Они не лгут сознательно; скорее, они в значительной степени не знают об ассоциациях, которые стимулируют лояльность.

Чтобы вызвать большую лояльность, говорит Вайнбергер, малый бизнес должен создать заботливые отношения и установить взаимную основу, «где задействованы обязательства». Обе стороны несут ответственность — каждая должна держать свое слово и вести себя «справедливо» по отношению к другой. Бренд должен относиться к клиентам с уважением, справедливостью и последовательностью — все характеристики здоровых межличностных отношений.В то же время покупатель должен уважать бренд. Например, если компания совершит ошибку, установив слишком низкую цену на товар, и покупатель воспользуется этим, этот покупатель не останется лояльным, потому что цепочка взаимности разорвана. Клиенту будет стыдно, и он купит в другом месте.

Таким образом, лояльность и доверие определяются не ценой, а отношениями, в которых каждая сторона получает реальную ценность. Если бы лояльность была связана только с ценой, отмечает Вайнбергер, «Red Lobster был бы огромным победителем, но его популярность падает, как только падают его «специальные предложения».»

Предпосылка о том, что лояльность определяется бессознательными мотивами, является относительно новой идеей. Поведенческая психология и неврология показали, что потребители не всегда являются рациональными существами; мы принимаем решения, основываясь на чувствах и эмоциях.

Потому что поведенческая психология открыла новую При таком подходе к выбору и решениям каждый малый бизнес, заботящийся о лояльности и вызывающий доверие, должен иметь базовое представление об этой дисциплине.После того, как компании овладеют этим пониманием, они смогут более успешно завоевывать лояльность своих клиентов.

Ниже приведены три примера того, как наше поведение определяет нашу лояльность:

1. Мы склонны придавать слишком большое значение первой части информации, которую мы получаем. «Все, что вы узнаете о ком-то или о чем-то, фильтруется через первое впечатление», — говорит Вайнбергер. Например, если человек получает 100 процентов на своем первом тесте и 70

---

Психология программ лояльности и почему они работают

В жизни мало чувств приятнее, чем быть за что-то вознагражденным.

Вот почему клиенты, которые имеют «эмоциональные» отношения с брендом, предлагают на 306% более высокую пожизненную ценность для рассматриваемого бизнеса. И эти эмоциональные отношения обычно возникают из-за сочетания отличных продуктов, блестящего обслуживания и некоторой формы программы лояльности, которая вознаграждает их расходы.

Когда дело доходит до стратегий удержания, программы начисления баллов остаются одной из наиболее устоявшихся и эффективных маркетинговых стратегий, доступных для бизнеса. Более того, они доступны для фирм во всех отраслях, будь то B2B или B2C.

Есть причина, по которой такие компании, как Starbucks и Hilton, так много инвестируют в свои программы поощрения: они работают — и по-крупному.

Статистика программы лояльности

Мы понимаем, что вам может понадобиться больше убедительности. В конце концов, сколько раз вы подписывались на программу лояльности только для того, чтобы членская карта бренда томилась неиспользованной в вашем кошельке или сумочке?

Если это так, то вы действительно в меньшинстве — и это очень хорошая новость, если вы владелец бизнеса.Вот несколько цифр, иллюстрирующих почему:

• 90% клиентов в США считают, что их лояльность к предпочтительным компаниям такая же или даже выше, чем год назад
• 81% потребителей доверяют рекомендациям своих друзей и семьи больше, чем компаниям (лояльность поможет получить эти рекомендации)
• Вовлеченные клиенты в 5 раз чаще совершают повторные покупки у компании
• Привлечение новых клиентов может быть в 25 раз дороже, чем удержание тех, кто уже купил (в зависимости от отрасли, в которой вы работаете)
• В среднем лояльные клиенты стоят в 10 раз больше, чем их первая покупка.

Уже убедились? 5 шагов к прибыльной программе лояльности ресторана

Итак, зачем нужны программы лояльности?

Теперь чуть менее положительный показатель лояльности. Согласно исследованию HubSpot, более половины клиентов теперь доверяют компаниям меньше, чем раньше.

Вероятно, это не должно вызывать большого удивления. В конце концов, с громкими утечками данных, постоянно появляющимися в новостях и сомнительной практикой крупных брендов, регулярно освещаемой на первых полосах, доверие является редким товаром.

Однако его можно получить, поэтому программы лояльности так важны. Если вы создадите программу лояльности для своих клиентов, которая мягко приветствует их и постепенно устанавливает слой доверия, вы будете пожинать плоды.

Чтобы выделиться в цифровой экономике, вам нужно быть заслуживающим доверия, надежным и полностью прозрачным, а это означает вникать в психологию того, что заставляет программы лояльности работать.

3 психологических принципа программ лояльности

Ответ на вопрос, почему программы лояльности работают, лежит в основах психологии.

Следующие три принципа заставят большинство людей зарегистрироваться в программах лояльности и заставят их возвращаться снова и снова.

1) Мотивация заниматься

Мало найдется психологических факторов человека более мощных, чем мотивация. При использовании он способен поднимать нас с постели по утрам, прыгать с парашютом из самолетов и, наконец, получить университетское образование.

Когда дело доходит до программы поощрений, мотивация заставляет клиентов поверить, что они могут добиться чего-то значительного, и это подталкивает их к достижению цели.Еще одно очко или галочка на членской карте, и вознаграждение становится все более доступным.

Тем не менее, мотивация всегда должна вознаграждаться, если между клиентом и брендом должно быть установлено доверие, поэтому вам необходимо выполнить все обещания, данные в вашей программе лояльности.

Статья по теме: Использование влияния людей для развития вашего бизнеса

2) Поощряйте ценное поведение

Что вы хотите, чтобы ваши клиенты делали? Покупать каждое обновление до продукта, когда он будет доступен? Оформить ежемесячную подписку? Эти вещи становятся в высшей степени возможными, если вы используете способность программы лояльности позитивно подкреплять их поведение.

Как было сказано в самом начале этого блога, приятно получать вознаграждение, и если вас вознаграждают за то, что вы делаете что-то, что в конечном итоге приносит пользу рассматриваемому бизнесу, в выигрыше остаются все.

Положительное подкрепление такого рода побуждает клиентов повторять одни и те же действия, чтобы снова и снова получать выгоду от вознаграждения.

Это создает прочную эмоциональную основу, где ваш бизнес становится первым, что приходит им на ум, когда они думают о покупке чего-либо в вашей отрасли.И это сила бренда, которую вам будет трудно найти с помощью традиционных маркетинговых методов.

Статья по теме: Почему важно понимать покупательское поведение клиента

3) Вдохновляйте на долгосрочные обязательства

В наши дни существует огромная конкуренция, независимо от того, в какой отрасли вы работаете. Это делает приверженность клиентов одной из самых сложных вещей.

Они без промедления поменяют товар или услугу, если появится что-то лучше, и, благодаря силе онлайн-обзоров и социального влияния, спонтанно примут решение о покупке, не дав вам возможности продать свои преимущества.

Таким образом, вдохновлять на долгосрочные обязательства сложно, но не невозможно, особенно если вы решите внедрить программу лояльности.

Если вы начнете накапливать баллы по программе лояльности, переход на другой бренд внезапно станет менее приятным. Это вводит стоимость переключения, которая может обеспечить долгосрочных клиентов — если вы все сделаете правильно.

Apple — тому пример. Хотя на первый взгляд это не традиционная программа лояльности, тот факт, что многие из их услуг глубоко встроены в их собственные продукты и недоступны на других платформах, вдохновляет на долгосрочные обязательства — не в последнюю очередь потому, что они (обычно) так хорошо работают вместе. .

Угрозы потерять баллы лояльности или гарантированный бесплатный кофе, который вы получаете каждый месяц, часто бывает достаточно, чтобы повысить уровень вашей приверженности компании. Это мощная штука.

Использование психологии для создания потрясающей программы лояльности

Теперь мы знаем, какую роль психология играет в программах лояльности. Как мы можем использовать эти принципы для создания схем, которые окажут ощутимое влияние на вашу прибыль и стимулируют рост компании?

Найдите вознаграждения, в которых нуждаются (хотят) ваши клиенты

Чтобы мотивировать своих клиентов, вам нужно давать им вознаграждения, которые действительно что-то для них значат.Что еще более важно, они должны быть наградой, которую они хотят, или которая решит их серьезную проблему.

На данном этапе можно не знать, что это такое, но вам нужно провести небольшое исследование. Посмотрите на свои самые популярные продукты или опросите своих клиентов. Спросите их, чего вы не предлагаете в данный момент, что вызовет у них широкую улыбку.

Когда у вас будут готовы эти награды, обязательно расскажите о них своим клиентам. Это может показаться очевидным, но слишком просто опубликовать награды на своем веб-сайте и ждать, пока люди зарегистрируются.Вместо этого будьте активны и используйте общение в социальных сетях и по электронной почте, чтобы донести ценность ваших наград до людей, которые в них нуждаются.

Держите прогресс наград на переднем плане

Если вы уже являетесь участником программы лояльности крупного бренда, вы, вероятно, прекрасно понимаете, насколько далеко или близко находится ваша следующая награда. Еще одна чашка кофе, а затем вы нажмете свою бесплатную чашку; еще одно очко, и вы сэкономите 10 фунтов стерлингов на топливе — они будут использовать игровую графику и язык, чтобы поддерживать вашу мотивацию.

Вот почему важно всегда отображать прогресс в получении следующей награды участника. Психологически нас всех вдохновляет восприятие прогресса; если благодаря нашим усилиям что-то приблизится, мы продолжим делать все, о чем нас просят (в разумных пределах), пока не достигнем цели.

Предварительная демонстрация стоимости

Чтобы программа поощрения работала, вы должны предельно ясно и прозрачно представлять ценность, которую она предлагает.

Люди должны немедленно знать, что их усилия в качестве клиентов будут вознаграждены и что вознаграждение имеет для них значительную ценность.

Может показаться заманчивым заставить людей ждать вознаграждения или кормить его преимуществами постепенно, но дело в том, что на это нет времени. Вместо этого с самого начала покажите ценность их бизнеса для вас и то, что вы сделаете взамен — так вы получите новых подписчиков в свою программу лояльности.

Последняя мысль

Прежде чем вы потратите значительное количество времени на разработку собственной программы лояльности, стоит помнить, что лояльность часто исходит из самых простых вознаграждений.

Считается, что 93% клиентов, вероятно, сделают повторную покупку в компании, которая предлагает отличное обслуживание клиентов. Никаких бонусных программ, членских карт или гарантированных мест в первом ряду за членство; просто хорошее, старомодное обслуживание клиентов.

Таким образом, программы лояльности всегда должны быть вишенкой на торте, состоящем из великолепных продуктов и отличного обслуживания клиентов. Сделайте эти два последних элемента правильными, и ваша лояльность клиентов будет расти органично; программа лояльности просто обнаружит тех, кто нуждается в большей поддержке.

Дополнительная литература: 5 шагов к прибыльной программе лояльности ресторана

Моральная психология верности

Верность, высшая добродетель для одних и самый опасный порок для других, на протяжении веков побуждала людей к действию и формировала социальные отношения. Но лояльность как моральный конструкт относительно игнорировалась психологами и организаторами. В этой диссертации я стремлюсь показать, что из всех конструктов, связанных с межличностной связью, лояльность уникальна тем, что действует как моральный принцип в человеческой психологии и, таким образом, является особенно мощным двигателем человеческого поведения.Более того, лояльность уникальна среди моральных принципов тем, что имеет двойной аспект, способствующий как этичности, так и поощрению коррупции.

Я изучаю влияние лояльности на неэтичное поведение в условиях, когда есть искушение действовать неэтично. В частности, я исследую, может ли лояльность побуждать людей меньше обманывать, даже если обман принесет пользу их группам. Я определяю этическую значимость как опосредующий механизм, а конкуренцию — как умеренную переменную отношений между лояльностью и этичностью.Я проверяю, является ли лояльность уникальным среди моральных принципов тем, что побуждает людей действовать как более, так и менее этично в зависимости от конкуренции, и побуждает ли лояльность лояльных оценивать свои собственные неэтичные действия как моральные. Я провел 11 исследований, чтобы проверить роль лояльности как морального принципа в человеческой психологии.

В первой главе я представляю дорожную карту для этой диссертации, которая (а) подчеркивает, как я понимаю лояльность и неэтичное поведение, (б) обрисовывает в общих чертах ключевые гипотезы, которые будут проверены, и (в) обобщает результаты 11 исследования.В главе 2 я излагаю теорию моральной психологии лояльности и разрабатываю шесть гипотез для проверки.

Главы с 3 по 7 включают методы и результаты 11 исследований. В главе 3 первые два лабораторных исследования (1А и 1В) обнаруживают доказательства того, что лояльность к группе может снизить уровень обмана, даже если обман приносит пользу группе. В главе 4 два полевых исследования (2А и 2В) демонстрируют, что влияние лояльности на обман распространяется на другие виды неэтичного поведения и на существующие социальные отношения, в которых лояльность является неявным или явным ожиданием.В главе 5 два исследования (3A и 3B) определяют этическую значимость как опосредующий механизм влияния лояльности на обман. В главе 6 я нахожу доказательства того, что конкуренция смягчает влияние лояльности на мошенничество в трех исследованиях (4, 5А и 5В), проведенных в полевых условиях с использованием онлайнового пула участников. Наконец, в главе 7 два исследования (6A и 6B) доказывают, что лояльность может быть уникальной среди этических принципов в поощрении как этики, так и коррупции.

Таким образом, эта диссертация основывается на последних достижениях в области моральной психологии, чтобы подчеркнуть важность верности индивидуальной психологии.Это способствует существующим исследованиям поведенческой этики, которые выявили несколько факторов, которые заставляют даже хороших людей вести себя неэтично. Предлагая определение лояльности, которое согласуется с ее концепцией как этического принципа и ее явной частичной природой, я помогаю отличить лояльность от родственных конструктов. Исследования, включенные в эту диссертацию, представляют собой первое исследование, демонстрирующее, что лояльность влияет на фактическое этическое поведение. В отличие от заголовков и преобладающей парадигмы в моральной философии, которая изображает лояльность как предвзятую и коррумпированную по своей сути, это исследование показывает, что лояльность также может способствовать этичности.Но это открытие связано с важной оговоркой. Когда цели лояльности проясняются и эти цели противоречат другим этическим соображениям, лояльность может привязать лояльных к неэтичным действиям и ослепить лояльных к последствиям этих действий. Верные и те, кто требует лояльности, остерегайтесь: верность может быть силой как добра, так и зла.

(PDF) Психология приверженности и лояльности

27

ЛИТЕРАТУРА

Аллен, Дж. П. и Дж. П. Мейер (1990). Измерение и предпосылки аффективной, продолжительной и нормативной приверженности организации.

Журнал психологии труда

, 63, 1-18.

Багоцци, Р. П. (1975). Маркетинг как обмен. Журнал маркетинга, 39, 32-9.

Багоцци, Р. П. (1993). О пренебрежении волей в исследованиях потребителей: критика и предложение

. Психология и маркетинг, 10 (май/июнь), 215–237.

Барнс, Дж.Г. (1995). Качество и глубина взаимоотношений с клиентами, в материалах конференции

24

th

EMAC, Мишель Бергадаа, изд.Сержи Понтуаз: Европейский маркетинг

Академия 1393-402.

Барнс, Дж.Г. (1997). Близость, сила и удовлетворение: изучение характера

отношений между поставщиками финансовых услуг и их розничными клиентами.

Психология и маркетинг, 14 (8), 765-90.

Битти С., П. Гомер и Л.Р. Кале (1988). Модель вовлечения-обязательства: теория

и выводы. Журнал бизнес-исследований, 16 (2), 149-67.

Бем, Д.Дж. (1967). Самовосприятие:

Альтернативная интерпретация когнитивного диссонанса

Феномен. Психологический обзор 74, 183-200.

Бендапуди, Н. и Берри, Л.Л. (1997). Мотивация клиентов поддерживать отношения

с поставщиками услуг. Журнал розничной торговли, 73 (1), 15-37.

Болдинг Дж., А. Калра, Р. Стаелин и В.А. Цайтамль (1993). Динамическая модель процесса качества обслуживания

: от ожиданий к поведенческим намерениям.Журнал маркетинга

Research, 30, 7-27.

Бьюкенен, Т. (1985). Обязательства и поведение в свободное время: теоретическая перспектива, досуг

наук, 7 (4), 401-420.

Кристи, Р., Оливер, Г. и Пенн, Дж. (1996). Маркетинг взаимоотношений на потребительских рынках.

Журнал управления маркетингом, 12, 175-87.

Чалдини, Р.Б., Р.Дж. Борден, А. Торн, М. Р. Уокер, С. Фриман и Л.Р. Слоан (1976).

Reflected Glofy: Three (Football) Field Studies.

Журнал личности и социальной психологии

34,

366-375.

Кронин, Дж. Джозеф и С.А. Тейлор (1992). Измерение качества обслуживания: пересмотр и расширение

. Журнал маркетинга, 56, 55-68.

Кросби, Лос-Анджелес и Дж. Р. Тейлор (1983). Психологическая приверженность и ее влияние на оценку решений после

и стабильность предпочтений среди избирателей. Журнал Consumer

Research 9, 413-431.

Дэвис, Дж.Шарлин (1995). Зависимость, личный интерес и маркетинг отношений. Журнал

Теория и практика маркетинга, 3 (4), 17-23.

День, GS (1969). Двумерная концепция лояльности к бренду. Журнал рекламы

Исследования, 9 (3), 29-35.

Де Вульф, К., Г. Одекеркен-Шредер и Д. Якобуччи (2001). Инвестиции в отношения с потребителями:

Межстрановые и межотраслевые исследования.

Журнал маркетинга,

65, 33-50.

Дик, А.С. и Басу, К. (1994). Лояльность клиентов: к интегрированной концептуальной основе.

Вестник Академии маркетинговых наук, 22 (2), 99-113.

Дони, П.С. и Кэннон, Дж. П. (1997). Изучение природы доверия в отношениях покупатель-продавец

. Журнал маркетинга, 61 (2), 35-51.

Фестингер, Л. (1957).

Теория когнитивного диссонанса.

Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press

Фридман, Дж.Л. (1964). Вовлечение, несоответствие и изменение.

Journal of Abnormal & Social

Психология

68, 290-295.

Ганесан, С. (1994). Стратегии ведения переговоров и природа отношений канала. Журнал маркетинговых исследований

, 58 (2), 183-203.

Гейскенс, И. (1998). Доверие, удовлетворение и справедливость в отношениях с маркетинговыми каналами, докторская диссертация

, Католический университет Лувена.

Психология развития лояльности к бренду в маркетинге

Психология брендинга

Компании, которые хотят понять роль психологии в создании сильного бренда, должны изучить пять основных аспектов: искренность, воодушевление, компетентность, изысканность и надежность.Каждый из них формирует индивидуальность бренда в зависимости от образа, проецируемого на публику.

Например, те, кто хочет показать искренность, должны выглядеть честными и искренними в своих маркетинговых кампаниях, чтобы завоевать доверие. Волнение можно вызвать смелыми тактиками, оригинальной рекламой и современными технологиями. Компетентность может быть установлена ​​путем использования образа надежности и эффективности. Изысканность можно передать через гламурные мероприятия и очаровательных послов.

Существует еще один компонент, называемый бессознательным клеймением. Это достигается, когда кампания настолько эффективна, что люди подсознательно чувствуют ассоциацию с брендом, даже если реальная реклама уже забыта. Возможно, они видели это на вокзале или на рекламном щите на шоссе и усвоили, не осознавая этого.

Семь шагов к изменению поведения

Специалисты по брендингу определили эффективный путь изменения потребительского поведения.Есть семь шагов, которые необходимо выполнить, чтобы достичь этой цели. Во-первых, это прервать старый паттерн, чтобы освободить место для нового. Далее необходимо создать комфорт, чтобы потребитель начал ценить изменения. Затем воображение должно быть приведено к новой нормальности. Сместите чувство в пользу бренда и следуйте ему, удовлетворяя критический ум. Когда начинают появляться сомнения, убедитесь, что есть ответы, которые помогут их развеять. Закрепите достижения, приняв меры и изменив ассоциации.

Примеры психологии в брендинге

Использование цвета — интересная стратегия, часто используемая маркетологами для повышения привлекательности бренда. Различные цвета, как правило, представляют разные идеи, поэтому продукты должны быть разработаны с учетом этого. То, что люди увидят, определит их отношение к индивидуальности бренда. Убедитесь, что их восприятие совпадает с тем, что хочет донести бизнес.

Слова также должны быть тщательно подобраны. Названия продуктов часто проходят тщательные консультации, прежде чем они будут окончательно утверждены.Потребители, как правило, выбирают имена, которые звучат дороже, чем у конкурентов. Если они читают что-то простое, то, скорее всего, будут искать в другом месте. Они делают оценочные суждения, основанные на их восприятии сложности.

Другой пример — создание чувства принадлежности и достижения. Бренды могут идентифицировать себя как принадлежащие к определенной социальной категории, например к молодежи. Лояльность поощряется путем сообщения целевым потребителям, что бренд на их стороне, а не на стороне их конкурентов.

Процесс совершения покупок также может быть превращен из простой задачи в взаимодействие с брендом. Розничные магазины должны действовать как физическое воплощение всего, что бизнес хочет донести до публики. Все детали дизайна должны отражать сложившийся образ, чтобы не возникало когнитивного диссонанса.

Расплата за лояльность

Компании Apple, Ford и Starbucks заняли первое место в своих категориях в соответствии с Индексом лояльности клиентов.Их стратегии брендинга заслуживают изучения, чтобы увидеть, как все концепции работают на практике. Например, использование Apple цветов вполне соответствует доминированию белого цвета в палитре. Это вызывает чистоту, простоту и элегантность. Их продукция также стала символом роскоши и передовых технологий. Хотя недостатка в критиках нет, широкая публика, кажется, покупает этот образ. Подавляющее большинство клиентов Apple меняют свой iPhone на другой из той же линейки. Они не могут представить себе использование другого телефона.

Ford, с другой стороны, всегда был одним из самых уважаемых брендов в автомобильной промышленности Америки. Краеугольным камнем имиджа является слоган «Built Tough». Компания делает ставку на прочность своих автомобилей, чтобы побудить автомобилистов покупать у них. Эта тактика брендинга дает потребителям чувство защищенности и уверенности, что заставляет их предпочитать автомобили Ford другим. Лояльность сильна благодаря опросу, который показал, что у 44,1% их покупателей уже есть другой Ford в их гараже на момент покупки.Люди придерживаются бренда, потому что ожидают от всех моделей максимальной надежности.

Starbucks — еще одна компания, которая использует цвет на видном месте, чтобы идентифицировать себя, послать убедительное сообщение и выделиться среди всех остальных. Зеленый логотип означает приверженность справедливой торговле кофе и корпоративной социальной ответственности. Социальная категоризация также используется для установления связи с клиентами и исключения конкурентов. Конечным результатом является очень успешная программа лояльности клиентов.Поощрения, такие как скидки и бесплатные подарки, продолжают превращать случайных клиентов в постоянных. Те, кто может достичь более высокого статуса с помощью программы поощрения, сообщают о чувстве принадлежности и достижениях, что побуждает их продолжать делать покупки.

Советы специалистам по маркетингу брендов

Действия говорят громче слов. Поэтому помните о том, что делает бренд, потому что это окажет большее влияние на умы людей, чем любые слова, которые они услышат.Его ценности должны отражаться в его действиях. Любой разрыв будет воспринят как отсутствие искренности.

Бренды должны говорить сами за себя, взаимодействуя с клиентами. Это сейчас ожидается в эпоху социальных сетей. Когда у людей есть вопросы и жалобы, они хотят поговорить напрямую с представителем бренда, чтобы все исправить. Требуются быстрые действия, чтобы смягчить проблемы и превратить раздражение в удовлетворение.

Маркетологи должны узнать свою целевую аудиторию, чтобы соответствующим образом адаптировать свои усилия.Они должны иметь четкое представление о цели бренда, нуждах, которые он планирует удовлетворить, и о том, как бренд будет вдохновлять потребителя верить до уровня лояльности.

Добавьте эту инфографику на свой сайт

Психология лояльности к бренду: 5 основных выводов

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

В идеальном мире все ваши клиенты были бы верны вашему бренду. Лояльность означает, что покупатель готов вернуться к вашему бренду за многочисленными покупками и впечатлениями, отказываясь от предложений ваших конкурентов, даже если эти конкуренты предлагают более низкие цены или аналогичные стимулы.

Прес Панайотов / Shutterstock

Связано: 4 стратегии, которые способствуют лояльности к бренду

Некоторые исследования (и мнения) показывают, что лояльность к бренду — это концепция, которая умирает; например, 79 % опрошенных в ходе одного опроса назвали качество самым важным решением о покупке, а не название бренда. В нынешний «век информации», когда информация о тысячах продуктов конкурентов доступна мгновенно, неудивительно, что так много людей считают, что лояльность к бренду уходит.

Но это не последнее слово, по-видимому, потому что других данных свидетельствуют о том, что лояльность к бренду так же сильна, как и когда-либо: например, 77% потребителей в одном опросе заявили, что возвращаются к одним и тем же брендам снова и снова опять же, 37% из них квалифицируются как «лояльные к бренду» — сегмент клиентов, которые останутся верными бренду, даже если им будет предложен превосходный продукт от конкурента.

Связано с этим: 5 стратегий привития лояльности к бренду у современных молодых клиентов

Итак, если вы выберете последнее исследование, какие психологические факторы могут быть ответственны за это подавляющее проявление лояльности?

Новизна

Во-первых, чтобы привлечь внимание потребителей, должна быть определенная степень новизны.В мире полно разных брендов, похожих на ваш; поэтому если вы хотите попытаться завоевать нового покупателя, вам нужно либо предложить продукт, который никогда раньше не предлагался, либо сделать привлекательную убедительную презентацию, которая потенциально может привлечь сторонников из других существующих брендов.

Кроме того, новизна связана с более сильными воспоминаниями, которые при многократном воздействии на покупателя могут вызвать знакомство и положительные эмоции.

Лояльность к бренду не зависит от новизны для поддержания самой себя, но это необходимый первый ингредиент.

Ассоциации и положительное подкрепление

Большая часть человеческой психологии построена вокруг концепции ассоциаций; когда мы едим что-то сладкое, мы испытываем выброс химических веществ хорошего самочувствия, таких как дофамин; таким образом мы учимся ассоциировать сладкую пищу с приятными ощущениями. Когда мы прикасаемся к горячей конфорке, мы ассоциируем боль с печкой и впоследствии избегаем повторения своей ошибки.

Итак, маркетинговый урок из этого реального опыта прост: как только вы привлекли чье-то внимание, следующим шагом к обеспечению его или ее лояльности будет обеспечение того, чтобы ваш бренд ассоциировался с положительными эмоциями.

Это выходит за рамки предоставления вашим клиентам хорошего опыта, заметьте: вы должны каким-то образом связать этот опыт с вашим брендом. Это может означать добавление более откровенно брендированных материалов к вашему физическому местоположению или использование слоганов и изображений в подходящее время во время взаимодействия с клиентом (будь то подача еды или доставка посылки) для усиления связи с брендом.

Все это, конечно, требует времени, но с каждым положительным опытом ваши клиенты будут становиться к вам более лояльными.

Идентичность и трайбализм

Люди — это социальный вид, и мы научились взаимодействовать друг с другом, формируя идентичность, придерживаясь ее настолько упорно, насколько это возможно и участвуя в трайбализме (приближаясь к таким людям, как мы, и очерняя или избегать людей, непохожих на нас). Это главная причина, по которой политика вызывает такие разногласия, и фактор, способствующий остроте спортивного соперничества.

Таким образом, использование этой идентичности и трайбализма может быть хорошей стратегией для обеспечения лояльности к бренду.Пресловутым примером здесь является Apple: она использует образы крутых, непринужденных, ярких людей, чтобы продемонстрировать свой бренд, и скучных, неприятных персонажей, чтобы изобразить своих конкурентов. Прививание чувства принадлежности к сообществу (и в данном случае элитарности) — это ключ к тому, чтобы ваши клиенты почувствовали, что они являются частью вашего бренда.

Как только у них появится это чувство, они станут практически неотделимы от вас.

Основные выводы

Чему вы можете научиться на основе этих психологических факторов? Что вы можете сделать, чтобы люди стали более лояльными к вашему бренду? Пять вещей:

1.Выделяйтесь, будучи другим. Вы должны начать с известного бренда, который сможет выделить вас среди конкурентов. Без этого шага у приверженцев других брендов не будет причин переходить на ваш.

2. Знайте свой целевой рынок и обслуживайте его. Если вы хотите подарить своему целевому рынку больше позитивных впечатлений и воспоминаний, вам нужно точно понять, как они думают и что ищут. Узнай, что это такое, и дай им это.

3.Включите серию положительных, фирменных впечатлений. Всегда следите за тем, чтобы ваш бренд всегда был актуальным, последовательным и всегда был на первом месте. Если клиенты упустят из виду ваш бренд, неважно, будет ли у них хороший опыт — они не запомнят вас.

4. Позвольте вашим клиентам взаимодействовать друг с другом. Лучший способ создать сообщество — создать органичное. Воспитывайте чувство трайбализма, позволяя вашим клиентам взаимодействовать друг с другом.

5. Сделайте свой бренд частью индивидуальности. Найдите способ заставить клиентов почувствовать, что ваш бренд является частью их личности. Как только он появится, от этого фактора идентичности будет практически невозможно избавиться.

Связанный: 5 советов о лояльности к бренду, которые вы можете взять у Chick-fil-A

Итак, мой вывод? Лояльность к бренду не умерла, и как понятие это не особенно загадочно. Используя правильные стратегии, вы можете повысить лояльность к бренду со стороны наиболее заинтересованных клиентов и достичь еще больших высот.

Психология лояльности клиентов

Доверие и последовательность

Часто у клиента есть несколько разных вариантов, когда дело доходит до того, какой продукт он хочет использовать.Пока такие вещи, как цена, часто имеют значение, самые важные вещи для клиента — это культивирование доверия и обеспечение согласованности. Возьмите эту историю от Лена Маркидана из Канавка, Например. Он регулярно ходил в одну и ту же парикмахерскую на углу недалеко от своего дома. это было красиво нормальная парикмахерская — хорошие стулья, бесплатные напитки, приветливый персонал — так что он всегда знал, чего ожидать. У него всегда было тот самый парикмахер, с которым он легко разговаривал. Затем, однажды, он услышал, как другой клиент разговаривает с своего парикмахера о новом продукте, который только что появился.

— На зиму отлично, — сказала она ему. «Его достаточно, чтобы держать волосы на месте когда вы носите шапку, чтобы вам не приходилось выбирать между холодными ушами или шапкой».

Вспоминая грязную копну волос, которая появлялась каждый раз, когда я снимал свою шапку, Я был продан.

«Звучит потрясающе», — сказал я своему парикмахеру. «Думаю, я возьму тюбик этого».

Не теряя ни секунды, он наклонился: «Не надо».

«Я пробовала, и для ваших волос это не сработает.Кроме того, он намного ярче, чем вам нравится. Вместо этого поищите [другой продукт] на Amazon. Я пытался заставить их нести это сюда, но я не знаю, будем ли мы.

Лен оставил взаимодействие с высоким уровнем доверия и продолжал возвращаться в ту парикмахерскую, даже когда было уже не удобно, и рядом с ним были другие парикмахерские, куда он мог пойти вместо этого.

Какой самый ценный вывод из этой истории? Честность невероятно важна с вашими клиентами.Лен знал что этот парикмахер мог бы заработать комиссию, если бы продал ему модную пасту для волос, но он предпочел этого не делать и вместо этого направил его в направлении, которое лучше всего подходит для него. Дело было не только в том, что его парикмахер сделал ему прическу неизменно хорошо, но что он имел в виду Лена, клиента, из лучших побуждений.

Когда клиенты обращаются к вам, начните с честности. Если ваш продукт не подходит или вы не именно то, что они хотят, скажите им это с самого начала. Либо у вас будет группа хорошо информированных клиентов используя ваш продукт, который точно знает, во что они ввязываются, или вы заставите людей уйти, потому что он не соответствовать их потребностям.В любом случае: вы получите клиентов, которые хорошо подходят для вашей модели и уже начать с правильной ноги, чтобы стать верными, долгосрочными поклонниками вашего продукта.

.