brinmax

Большинство стартапов не доживают до успеха: лишь менее трети в итоге приносят прибыль инвесторам. Почему же столь многие заканчивают печально? Несколько лет назад я понял, что не знаю ответа. И тогда этот вопрос захватил меня полностью.

Уже 24 года я преподаю в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и руковожу преподавателями, которые ведут обязательный курс предпринимательства — без него не получишь степень MBA. Мои исследования, опыт бизнес-ангела и работа в советах директоров стартапов помогли внести вклад в разработку 14 факультативных курсов, освещающих каждый аспект запуска нового предприятия. Но разве можно обучать студентов секретам успеха стартапов, если не понимаешь причины их повсеместных провалов?

Я твердо решил разобраться в сути вопроса: провел интервью и опросы сотен основателей и инвесторов, прочел десятки опубликованных от первого или третьего лица отчетов о неудачах в предпринимательстве, а также описал и разобрал 20 конкретных примеров потерпевших крах компаний. В результате получилась книга «Why Startups Fail». В ней я указываю на повторяющиеся паттерны, которые объясняют, почему так много стартапов ни к чему не приходят.

ИДЕЯ КОРОТКО

Мои выводы противоречат дежурным представлениям многих венчурных инвесторов. Спроси их, почему стартапы не оправдывают ожиданий — и, скорее всего, услышишь рассказ о «лошадях» (то есть бизнес-возможностях, которые должны привести стартап к цели) и «жокеях» (так называют основателей). Важны и те, и другие, но большинство венчурных капиталистов предпочтут толкового основателя, а не заманчивые рыночные перспективы. Объясняя, почему многообещающие замыслы дают сбой, большинство из них упрекает основателей: недостаточно твердый характер, плохое чутье рынка или нехватка лидерских способностей.

Возлагая вину на фаундеров, вы упрощаете ситуацию. Это пример так называемой фундаментальной ошибки атрибуции — склонности человека объяснять исход событий личными качествами главных действующих лиц и склонность самих героев преувеличивать значение внешних факторов, над которыми они не властны. Провалившийся стартапер, например, будет вам рассказывать о совершенно безобразных практиках конкурентов.

Меня не интересовал поиск козлов отпущения. Я выделил шесть паттернов неудач и подробно описал их в своей книге. В этой статье я решил детальнее рассказать о двух, и причин тому тоже две. Во-первых, это самые распространенные, но предотвратимые сценарии, по которым у стартапов все заканчивается плохо. Я не рассматривал очевидно провальные начинания и перспективные стартапы, которых подкосили неожиданные внешние обстоятельства — та же пандемия COVID-19. Я взял под прицел предприятия, поначалу показавшие потенциал, а потом с треском провалившиеся, и виной тому были ошибки, которых можно было избежать. Во-вторых, эти два паттерна легче всего применить к людям, запускающим новое дело внутри более крупных компаний, госструктур и некоммерческих организаций — то есть они более актуальны для читателей HBR. Ниже я подробно раскрываю суть каждого паттерна, иллюстрирую реальными примерами, объясняю условия их возникновения и предлагаю способы, как не допустить их развития. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах провалов, смотрите врезку «Еще четыре паттерна, которые обрекают стартапы на гибель»).

ИДЕЯ ХОРОША, ПАРТНЕРЫ ПЛОХИ

Как я уже отметил, венчурные капиталисты ищут учредителей с нужным багажом: устойчивостью, запалом, опытом управления командами в стартапах и т. п. Но даже когда новую фирму возглавляет такой самородок, вклад других участников остается крайне важным. Эти другие — сотрудники, стратегические партнеры и инвесторы — могут внести свою лепту в крах предприятия.

На самом деле успешные стартапы не всегда возглавляют отличные жокеи. Недостатки учредителя могут компенсировать другие управленцы, а умудренные опытом инвесторы и советники его направят и окружат полезными связями. Таких суперстейкхолдеров обычно манят блестящие перспективы — пусть даже сам основатель и не сверхчеловек. Но если идея стартапа всего лишь хороша, она вряд ли станет магнитом для талантов.

Рассмотрим случай Quincy Apparel. В мае 2011 года две мои бывшие студентки, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, спросили, что я думаю о концепте их стартапа. Они обе замечательные, идея тоже прекрасная. Есть группа потребителей с нерешенной проблемой: молодым женщинам трудно найти недорогую и стильную рабочую одежду, которая к тому же хорошо сидит. Близкие подруги Нельсон и Уоллес разработали уникальное решение: размерную сетку, которую можно регулировать по четырем меркам (например, соотношению талии и бедер и размеру бюстгальтера) — похожим образом шьют мужские костюмы.

Затем, следуя концепции бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес оценили потребительский спрос с помощью канонического минимально жизнеспособного продукта, или MVP (простейшего предложения, которое, тем не менее, поможет получить обратную связь от потребителей). Они провели шесть закрытых показов, во время которых женщины могли примерить образцы одежды и заказать приглянувшуюся вещь. Четверть из 200 посетительниц сделали покупки. Воодушевленные результатами, основательницы тут же бросили работу в консалтинге, привлекли венчурный капитал на $950 тыс., собрали команду и запустили Quincy Apparel. Они продавали товары по интернету напрямую покупателям, а не через физические магазины. А я стал одним из первых бизнес-ангелов компании.

Первичных заказов было много, впечатляла и доля повторных: к Quincy вернулись 39% покупательниц, которые приобрели вещи из первой сезонной коллекции. Однако стабильно высокий спрос требовал внушительных инвестиций в товарно-материальные запасы. Пока же в производстве случались проблемы, и на некоторых женщинах одежда сидела плохо. В итоге количество возвратов тоже превысило ожидания. Из-за этого пострадала норма прибыли: обработка возвратов и налаживание производственных недочетов быстро истощали денежные резервы Quincy. После безуспешной попытки привлечь больше капитала команда Quincy сократила товарный ряд, надеясь упростить операции и повысить эффективность. Но на перестройку денег не хватило: не прошло и года с момента запуска, как Quincy пришлось закрыть.

Так почему же у основательниц ничего не получилось?

Идея Quincy была хорошей. Привлекательное для целевого рынка ценностное предложение, надежная (во всяком случае, в долгосрочной перспективе после устранения ошибок в производстве) формула прибыли. По вполне реалистичным прогнозам, за время взаимодействия с компанией клиенты премиум-сегмента, на долю которых приходилось более половины продаж Quincy, принесли бы более $1000 каждый — это намного больше, чем средняя стоимость приобретения нового клиента в $100. (Собственные расходы Quincy на маркетинг были невелики благодаря сарафанному радио в социальных сетях и похвалам СМИ.)

Неужели Уоллес и Нельсон были плохими жокеями? Характеры у обеих что нужно: бойкие и находчивые, со взаимодополняющими сильными сторонами. Маркетингом и привлечением средств занималась Уоллес — у нее было и видение перспектив компании, и харизма, чтобы увлечь других. А Нельсон, руководившая операциями, была осмотрительной и дисциплинированной. Но как команда они проседали в двух важных моментах. Во-первых, они не хотели ставить под угрозу свою тесную дружбу, поэтому все важные решения, будь то стратегия, дизайн продукта или что-либо еще, принимали вместе. Это замедляло реакцию в ситуациях, когда нужно действовать. Во-вторых, ни у одной из них не было опыта в дизайне и пошиве одежды.

В производстве одежды много специализированных задач: например, поиск тканей, изготовление выкроек и контроль качества. Чтобы компенсировать недостаток отраслевых знаний и умений, основательницы наняли несколько опытных специалистов. Вот только они думали, что те будут выполнять сразу множество функций — так обычно происходит в большинстве молодых стартапов, где каждый участник команды сразу «и швец, и жнец». Однако за время работы в швейных компаниях с более долгой историей новые сотрудники Quincy привыкли к узкой специализации и не могли быть гибкими в решении задач за пределами своей сферы знаний.

Quincy передал производство на аутсорсинг сторонним фабрикам: это обычное дело в данной отрасли. Но фабрики не спешили выполнять небольшие заказы с нестандартными размерами одежды, да еще и для предпринимательниц, у которых не было репутации в этой отрасли. Поставки задерживались.

Инвесторы тоже приложили руку к гибели Quincy. Из планируемых $1,5 млн удалось привлечь только $950 тыс. Этого хватило на две сезонные коллекции. Перед запуском стартапа Нельсон и Уоллес разумно предположили, что отладить операции получится минимум за три сезона. Двух сезонов было недостаточно для привлечения новых инвесторов, а венчурные фирмы, которые уже предоставили основную часть капитала, были слишком малы, чтобы вложить еще. Кроме того, эти фирмы участвовали в управлении стартапом и требовали от основательниц быстрого роста — как от технологических стартапов, с которыми они привыкли иметь дело. Чтобы решить производственные проблемы, Quincy пришлось растратить деньги на наращивание товарно-материальных запасов.

В общем у Quincy была хорошая идея, но плохие партнеры — в крахе предприятия повинны не только основательницы, но и целый ряд участников: производственные партнеры и инвесторы.

Можно ли было избежать такого исхода? Наверное. Многие проблемы появились из-за неопытности основательниц в модной индустрии. Чтобы разобраться в тонкостях дизайна и производства одежды, Уоллес и Нельсон потребовалось время. В этой области у них не было связей, которые помогли бы набрать команду. Без налаженных отношений с директорами заводов трудно обеспечить быстрые поставки, а без прошлых достижений в отрасли — найти инвесторов, готовых поверить в начинающих основательниц.

Идеальным решением было бы найти соучредителя с опытом в производстве одежды. Нельсон и Уоллес пытались это сделать, но безуспешно. Конечно, у них было несколько советников, которые могли их проконсультировать, — но недостаточно. В итоговом «посмертном» анализе основательницы Quincy также пришли к выводу, что могли бы избежать операционных проблем, передав весь процесс дизайна и производства на аутсорсинг одному партнеру. А вместо того, чтобы привлекать инвестиции от венчурных фирм, они могли обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике. Получив долю в Quincy, такая фабрика выполняла бы заказы быстрее и старательнее устраняла производственные проблемы. Кроме того, в отличие от венчурных капиталистов Quincy, которые только и могли, что требовать стремительного роста, владельцы фабрик наверняка понимают, как действительно ускорить выпуск новой коллекции одежды.

Неудачи Quincy помогли выявить уязвимости стартапов в этом конкретном паттерне провала. Нехватка у предпринимателей отраслевого опыта становится тяжелой проблемой, когда в проекте задействованы серьезные материальные ресурсы. Это случай производства одежды: основательницам Quincy пришлось разработать многоступенчатый процесс производства продукта с нуля. После запуска изменения в этом процессе довольно тяжелы. Другой фактор — изменчивые модные тренды: а ведь основательницам нужно было разработать дизайн изделий и с запасом отшить коллекцию одежды за много месяцев до ее поступления в продажу.

С такими трудностями обучение на практике может дорого обойтись. Усугубляют ситуацию инвесторы, которые обычно вкладывают капитал порциями и после каждой выжидают, удержится ли бизнес на плаву. Случись какой-то промах или провал, и действующие инвесторы могут не выделить новую порцию финансирования, а потенциальные не придут. Перестроиться на лучший лад невозможно, если требуется большое количество капитала, а также недели или месяцы, которые покажут, работают ли новые подходы. В такой ситуации у предпринимателей нет права на серьезные ошибки, но в то же время неопытность только увеличивает вероятность промахов.

ФАЛЬСТАРТЫ

Я давний адепт концепции бережливого стартапа. Но изучив примеры неудач глубже, я понял, что методы этой концепции не оправдывают надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что следуют канону бережливого стартапа, на самом деле применяют его лишь отчасти. В частности, они выпускают MVP — а затем, получив обратную связь, перевыпускают его снова и снова. А смысл MVP в том, чтобы с помощью обратной связи не растрачивать время и деньги на создание и маркетинг продукта, который никому не нужен.

И все же, не изучив потребности клиентов до начала технических работ, предприниматели в конечном счете тратят драгоценные время и деньги на MVP, который вряд ли достигнет высот. Это фальстарты. Предприниматели подобны спринтерам, которые стартуют раньше положенного: им слишком не терпится достичь чего-то далекого. Среди приверженцев концепции бережливого стартапа популярны, например, такие лозунги: «запускайте рано и часто» и «быстро потерпите неудачу». И на деле это скорее похоже на указание: «Готовься! Целься! Пли!»

В 2010 году этот синдром настиг стартап Triangulate, который создал одноименный сервис онлайн-знакомств. Изначально основатель стартапа Сунил Нагарадж собирался разработать механизм по подбору пар — лицензионное программное обеспечение, которое Triangulate продавал бы существующим сайтам знакомств — например, eHarmony и Match. По задумке, этот механизм должен был работать так: пользователь дает согласие на сбор своих данных из социальных сетей и онлайн-сервисов (например, Facebook, Twitter, Spotify и Netflix). С помощью алгоритмов, анализирующих вкусы и привычки пользователей, механизм объединяет в пары людей, которые могут построить романтические отношения. Но венчурные капиталисты этот план не поддержали, заявив Нагараджу: «Возвращайся, когда подпишешь лицензионный договор».

ЕЩЕ ЧЕТЫРЕ ПАТТЕРНА, КОТОРЫЕ ОБРЕКАЮТ СТАРТАПЫ НА ГИБЕЛЬ

Чтобы доказать потенциальным владельцам лицензии работоспособность механизма, Нагарадж решил интегрировать его в собственный сервис знакомств Triangulate — приложение в Facebook, которое к тому же могло использовать щедрый набор пользовательских данных, доступный партнерам соцсети. И тогда венчурные инвесторы заинтересовались: Нагарадж привлек $750 тыс. и запустил сайт знакомств Wings. Сам сайт был бесплатным, а за отправку цифровых подарков или сообщений нужно было заплатить небольшую сумму — так Wings и зарабатывал. Вскоре Wings стал главным делом Triangulate, а продажа лицензий отошла на второй план.

советуем прочитать

Питер Каппелли

Фридегер Марша,  Хуань Лора

5 реальных примеров успешного управления проектами

Пытается ли ваша организация оптимизировать рабочие портфели, сбалансировать мощность и спрос и связать планы и ресурсы с выполнением проекта? Не всегда легко проводить изменения быстро и уверенно. Умные компании всегда ищут успешные примеры управления проектами, чтобы узнать, как другие компании достигают своих целей в области управления проектами.

В Planview мы это получаем. Ознакомьтесь с этими пятью реальными примерами компаний, использующих наши решения для управления работой и ресурсами, чтобы связать стратегию с исполнением.Эти компании добились больших успехов в том, как они справляются с управлением проектами, чтобы сбалансировать свои ресурсы и обеспечить ценность.

1. Слияние American Airlines с US Airways привело к совпадению технологий и программ. Они знали, что электронных таблиц недостаточно для управления ресурсами и сложными проектами. Чтобы лучше видеть более широкие подразделения и глобальные приоритеты, они начали использовать управление портфелем и ресурсами для ввода времени, управления ресурсами и планирования мощностей.В результате авиакомпания перешла с 10 процентов своего ИТ-труда на капитализацию до 20 процентов, что соответствует многомиллионному чистому положительному эффекту на их баланс. Теперь у них есть доступ к более качественным и надежным данным для принятия важных решений по проектам и ресурсам.

2. Королевскому банку Шотландии (RBS) необходимо было собрать согласованные и надежные данные для обоснования финансовых и ресурсных решений. Они выбрали управление портфелем и ресурсами для обеспечения согласованности, выведя из эксплуатации 35 устаревших систем, более 50 разработанных пользователями инструментов и сотни электронных таблиц.С данными в разных форматах и ​​сотнями проектов, управляемых разными системами, они хотели получить доступ к своим данным, чтобы более четко увидеть весь свой портфель. Они смогли реализовать свое экономическое обоснование и добиться окупаемости инвестиций в течение 12 месяцев. Попутно они повысили прозрачность и сократили расходы в каждом бизнес-подразделении.

3. Cengage Learning не удалось эффективно спрогнозировать пропускную способность. Управление проектами и ресурсами с помощью электронных таблиц создавало сложности для медицинской и образовательной издательской компании.Они хотели интегрировать этапы планирования и выполнения поставки продукта. Они выбрали инвестиции в управление портфелем и ресурсами и планирование мощностей, чтобы показать руководителям всю большую работу, которую они могли бы выполнить, если бы у них было достаточно ресурсов. Теперь они могут расставлять приоритеты и отодвигать проекты по графику, а также легче определять, какие группы нуждаются в новых сотрудниках.

4. Excellus BlueCross BlueShield имел ограниченную информацию о емкости ресурсов, поскольку многие решения были основаны на неточных данных.Они выбрали управление портфелем и ресурсами, чтобы улучшить качество данных и улучшить выбор проектов. В результате уровень отправки табелей учета рабочего времени увеличился до 99 процентов. Теперь высшее руководство имеет больше информации о портфелях для обеспечения соответствия требованиям. Решения на основе данных и прогноз трудозатрат могут быть основаны на фактических данных, а не на устаревших структурах ресурсов. Когда портфель надлежащим образом соответствует ресурсным возможностям, у страховой компании больше возможностей выполнять работу вовремя.

5. Flowserve , крупный производитель с 19 000 сотрудников, хотел стимулировать рост новых продуктов и получить информацию для улучшения процесса принятия решений.Они изо всех сил пытались оптимизировать производительность труда, отслеживать проекты и контролировать затраты. Благодаря управлению портфелем и ресурсами Flowserve стала более гибкой и быстрее поставляет продукцию на рынок. Используя автоматизированный процесс проверки ворот, они теперь могут лучше управлять работой в процессе разработки и ускорять время выхода на рынок, что сокращает задержки запуска. Это позволяет им контролировать затраты и более эффективно измерять успех.

Узнайте о других успешных примерах управления проектами и о том, как Planview помогает организациям максимально эффективно использовать свои ценные ресурсы, посетив наш раздел сообщества активных клиентов на Planview. ком . Вы также можете ознакомиться с демонстрацией портфолио и управления ресурсами.

Лейна О’Куинн — сертифицированный скрам-мастер и сертифицированный агилист SAFe. Она управляет стратегией блога Planview более 7 лет. Она пишет об управлении портфелем и ресурсами, бережливом и гибком внедрении, совместной работе над проектами, управлении инновациями и архитектуре предприятия. Она имеет более чем 15-летний опыт написания статей о технологиях, отраслевых тенденциях и передовом опыте.Она получила степень бакалавра наук в области бизнеса со специализацией в области маркетинга.

7 основных шагов к успешным бизнес-проектам: полезная дорожная карта

Хотя не существует волшебного средства, способного превратить ваш бизнес в успешную электростанцию, я наблюдал сходство среди тех, кто растет более прибыльно. И что у них общего, так это этапы процесса их бизнес-проектов. Почему бы не сравнить свои собственные элементы с приведенными ниже и посмотреть, насколько они хороши на самом деле?

Вот мои 7 секретов управления успешным бизнес-проектом. На первый взгляд вы можете подумать, что они довольно простые, но можете ли вы подтвердить, что они у вас есть для каждого проекта, который вы запускаете? Если нет, то их стоит проверить. И они будут вам полезны, независимо от того, только начинаете ли вы или хотите вывести свой бизнес на новый уровень.

Как часто говорят, чтобы мотивировать нас больше заниматься спортом:

«Изменения доставляют больше удовольствия, когда их несколько».

Но это актуально и в бизнесе.Никто никогда не менял компанию, не говоря уже о ее культуре, работая в одиночку.

Поэтому начните с того, что соберите группу единомышленников в качестве группы поддержки.

Если вы индивидуальный предприниматель , как и я, то это даже более важно, если не жизненно необходимо для вашего успеха.

У вас должен быть резонатор , чтобы делиться идеями и получать разные точки зрения. Люди, с которыми вы можете встретиться за чашечкой кофе или обедом, чтобы не проводить дни в своем (домашнем) офисе, за рабочим столом и перед компьютером.

Социальные сети и группы Facebook отлично подходят для ежедневного общения, но ничто не сравнится с более личным обсуждением лицом к лицу, которое обеспечивает личная встреча. Поэтому убедитесь, что вы включили как минимум два или три из них в свою еженедельную повестку дня.

Если вы работаете в корпорации, независимо от ее размера, выбор правильной группы членов команды обеспечит вам поддержку для внесения необходимых улучшений. Внутренние изменения — это скорее культурная, чем процессная задача, поэтому команда, состоящая из сотрудников разных отделов, окажет вам необходимую поддержку.

И то, что я сказал о личных встречах, относится и к вам, корпоративным рабам! Не всегда пейте кофе или обедайте со своей командой или с одной и той же группой людей. Воспользуйтесь возможностью поговорить с людьми, с которыми вы обычно не общаетесь. Скорее всего, они будут работать в разных отделах и делиться новыми идеями и взглядами.

Я знаю, большинство из нас не любит планировать, нам нравится действовать! Я с тобой там! Но это необходимое зло, еще один жизненно важный элемент успеха.Как известно, Алан Лейк в , автор нескольких книг по самопомощи по тайм-менеджменту:

«Отказ от планирования означает планирование неудачи»

• Проблема
• Цели и желаемый результат/изменения
• Члены команды и их (необходимый) опыт
9 90 необходимо участие и / или информирование
• Предлагаемый подход
• Информация, необходимая для внесения изменений
• Необходима внешняя поддержка, если таковая имеется, и почему
• Время и
• Любые барьеры или риски, которые могут повлиять на реализацию или ограничить ее

компоненты отсутствуют или не завершены, то проект не следует начинать и вносить какие-либо изменения. Недостаточное исполнение и поддержка — одна из основных причин провала проектов.

3. ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА

Успех проекта всегда зависит от получения согласия тем или иным образом со стороны руководства, ключевых заинтересованных сторон или даже всей организации.

Это будет возможно только в том случае, если проект рассматривается как компания, а не ведомственная или индивидуальная инициатива. Вот почему все компоненты плана, подробно описанные выше, так важны.

Любое изменение, скорее всего, встретит некоторое сопротивление, это только человеческое. Мы существа привычки, которые предпочитают оставаться в своей зоне комфорта. На самом деле, мозг активно избегает всего, что может дестабилизировать наше текущее положение, будь то хорошее или плохое.

Мы изменимся только тогда, когда нас либо заставят — нехорошо, — либо мы согласимся — хорошо, потому что видим результат как положительный, в идеале для себя. Поэтому руководство должно объяснить, что такое выгоды в проекте для каждого сотрудника , а не только для себя, команды или, что еще хуже, акционеров!

4.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В соответствии с созданием плана у вас должен быть способ определить вехи и следить за ходом проекта. Поэтому вам нужна какая-то система для записи и обмена прогрессом со всеми заинтересованными сторонами.

Платформа, которую вы используете, может быть как простой, так и сложной, но она должна соответствовать сложности самого проекта. Нет смысла покупать сложную систему управления проектами, если ее можно представить в виде простой электронной таблицы, диаграммы Ганта или бесплатного онлайн-инструмента.( Microsoft Project, Zoho Projects, GanttProject, Asana)

«Лошади на курсы» вот что важно. Другими словами, сопоставляет систему с проектом, а не наоборот.

Что бы вы ни выбрали, оно должно быть легко доступным, желательно визуальным, информативным, удобным для пользователя и максимально интуитивно понятным. Если нет, то и не привыкнешь, все просто!

5. ЗАПУСК ПОСЛЕ

Так как у большинства проектов будет дата окончания или запуска, когда они будут запущены, было бы неплохо сообщить об этом всем.Какое-то празднование полезно для повышения осведомленности и волнения по поводу запуска проекта.

Если вам не удалось получить поддержку всей компании для вашего проекта, то это становится еще более важным. Мероприятие даст вам возможность улучшить понимание и побудит всех поддержать запуск.

Надеюсь, вы уже придумали название, возможно, логотип или броскую фразу для проекта, и теперь можете использовать их в своей электронной подписи или на плакатах и ​​информационных бюллетенях, чтобы объявить о запуске.

И не думайте, что достаточно одного события запуска. Чтобы получить максимальную осведомленность и поддержку, необходимо проводить дополнительные мероприятия для празднования дополнительных вех, таких как достижение различных целей по внедрению, распространению и т. д.

Еще одним преимуществом таких последующих мероприятий является то, что они напоминают всем сотрудникам, что проект продолжается и требует их внимания, хотя бы для того, чтобы убедиться, что они понимают, о чем идет речь, если кто-нибудь спросит. Это также позволяет людям использовать свой собственный язык и словарный запас, чтобы интегрировать их в свои собственные проекты, что необходимо для долгосрочного воздействия.

6. ПЕРЕДОВЫЕ УЛУЧШЕНИЯ

Наряду с регулярными последующими мероприятиями важно часто отслеживать текущую ситуацию с развертыванием проекта. Это гарантирует, что любое отклонение от плана будет быстро выявлено и приняты корректирующие меры.

Это также помогает улучшить первоначальный план, выявляя любые области, требующие дополнительных шагов или улучшений. Это также гарантирует постоянное участие всех, поскольку они увидят, что у них есть возможность предложить изменения.

Таким образом, сотрудники, не участвовавшие в первоначальном проекте, не чувствуют себя обязанными выполнять его в соответствии с указаниями, когда они знают, что все можно улучшить. Они также будут обеспокоены успехом проекта, а не исключены из него, и с большей вероятностью окажут постоянную поддержку.

7. ДОКУМЕНТАЦИЯ

Как и в случае планирования, документирование этапов процесса во время и особенно после завершения проекта объединит всех, кто за ним стоит.Открытие каждого шага для комментариев и даже критики обеспечивает большую поддержку, но также увеличивает вероятность оптимизированного исполнения.

Конечно, это не означает, что вы должны принимать каждое предложение и постоянно вносить изменения; это означало бы катастрофу для любого проекта. Но открытость для выслушивания идей гарантирует, что вы и ваша команда не упустите ни одного момента, о котором изначально не знали.

Я помню, как разрабатывал процесс бизнес-проекта для глобального клиента CPG, который обнаружил три других проекта, которые должны были повлиять на наш, но о которых команда не знала.Определив связи между различными проектами, мы смогли как увеличить влияние нашего собственного проекта, так и получить дополнительную поддержку от других команд во многих его частях.

Это семь основных шагов к успешному завершению любого плана. Конечно, они по необходимости носят довольно общий характер. Но вы будете удивлены, узнав, как много организаций забывают одну или несколько из этих основ. Ты? Я сам забыл один? Если да, то я хотел бы услышать, что бы вы добавили.Просто добавьте комментарий ниже, и я отвечу лично в ответ. Спасибо.

---

---

Автор: Дениз Драммонд-Данн

Follow @Denysech

Привет, я Дениз Драммонд-Данн. Я основал C3Centricity, потому что видел слишком много организаций, пытающихся поставить своих клиентов, потребителей, клиентов (C3) на первое место.

Я имею более чем 30-летний опыт работы на руководящих должностях в компаниях Nestlé, Gillette и Philip Morris International, и сегодня я консультирую по стратегическим вопросам руководящие команды…

В жизни все требует времени.В детстве вы ползете, прежде чем начнете ходить, а затем бежите во весь опор. Вы начинаете говорить раньше, чем научитесь читать и писать. Затем, когда вы становитесь старше, вы идете в школу и, возможно, даже в университет, прежде чем начать работать полный рабочий день. Но иногда возможность, неожиданный успех или просто желание что-то сделать могут увести вас со стандартного пути на тот, где эти этапы жизни пересекаются или смешиваются. Так происходит, например, когда студент решает стать предпринимателем еще во время учебы в колледже или продолжить проект, который был частью его курса, в профессиональной среде.Мы выбрали шесть историй успеха в предпринимательстве, которые, возможно, вы удивитесь, узнав, что они начинались со студенческих проектов. И мы обещаем, что Facebook нет в списке.

1. VLC, месть гиков

Самуэль Хосевар, один из студентов, стоявших за проектом, в 1998 году, и компьютер, на котором он начал разрабатывать VLC.

Эта история начинается во Франции . Удивительно, но одно из самых загружаемых программ в мире — более трех миллиардов загрузок с момента его создания — французское. Он был создан студентами Ecole Centrale, одной из старейших и самых престижных инженерных школ Франции.

В начале 1990-х студентов полностью и автономно управляли кампусом Ecole Centrale Chatenay-Malabry в Париже. Это было зарождение онлайн-видеоигр, и студенты-инженеры колледжа были, мягко говоря, их большими поклонниками. Но сеть кампуса была недостаточно мощной, чтобы они могли играть столько, сколько хотели. Они пытались убедить школу установить более мощную сеть, мотивируя это тем, что это необходимо им для выполнения курсовой работы, но администрация не будет за это платить.Итак, столкнувшись с нехваткой финансовых ресурсов, у них не было другого выбора, кроме как разработать собственное программное обеспечение для воспроизведения видео с низкими требованиями к подключению, и так родился VLC.

Около 10 лет разные добровольцы год за годом управляли программным обеспечением. Но будущее VLC было хрупким. Несмотря на его успех у студентов, существовала постоянная угроза его закрытия навсегда. В то время как студенты пытались создать реальную структуру вокруг своего инновационного программного обеспечения в начале 2000-х годов, только в 2008 году внешние профессиональные участники присоединились к проекту, который позже стал успешным во всем мире как бесплатный программный медиаплеер с открытым исходным кодом. .

Узнайте больше в нашем разделе: Рабочие

Пять советов, как раз и навсегда побороть синдром самозванца

2. FedEx, или почему не стоит всегда слушать своих профессоров

Фред Смит, основатель FedEx.

Это, наверное, говорит себе сегодня Фред Смит, основатель американского экспедиторского гиганта. В 1962 году, когда он был студентом Йельского университета, , он написал свою первую работу о своем революционном проекте службы доставки для экзамена по экономике. Это был первый шаг к созданию того, что позже станет компанией Federal Express, более известной как FedEx, а теперь гигантом, в котором работает более 400 000 человек по всему миру . Однако легенда гласит, что его работа принесла ему только оценку C, так как его профессор считал, что проект будет «трудновыполнимым» . Трудно сказать, была ли оценка профессора ошибочной или успех FedEx в основном связан с желанием Смита отомстить. В любом случае, мораль этой истории такова: никогда не стоит сдаваться , даже когда кажется, что что-то идет не так, и что успех иногда приходит благодаря силе настойчивости.О, нет! Заставляет ли это вас сожалеть о том, что вы отказались от своей мечты стать писателем после того, как провалили тест по правописанию в школе?

Узнайте больше о: Вдохновение для работников

3. Dropbox: за небольшим недостатком иногда может скрываться еще большая идея

Араш Фирдоуси и Дрю Хьюстон.

Неудивительно, что идея этого программного обеспечения для обмена и хранения файлов родилась в уме его соучредителя Дрю Хьюстона, когда он был еще студентом, учитывая его дар работы с компьютерами. Хьюстон рано доказал, что он немного гений в программировании, настолько, что он получил свой первый профессиональный опыт в возрасте 14 лет . До создания Dropbox в 2008 году вместе с соучредителем Арашем Фирдоуси он уже работал в пяти различных стартапах, еще учась в университете. Но его самым большим успехом, несомненно, остается бренд с небольшим геометрическим логотипом, изображающим картонную коробку, который пережил феноменальный рост. Вышла на фондовый рынок в 2018 году, всего через 10 лет после создания.Сейчас это стоит миллиарды.

История такова. Хьюстон был сильным учеником и часто намного опережал своих одноклассников, но он всегда витал в облаках. На самом деле, именно этот маленький недостаток вдохновил Dropbox. Однажды Хьюстон отправился в четырехчасовое путешествие на автобусе. До выпуска из Массачусетского технологического института оставалось всего несколько недель, и он планировал использовать свое время в поездке для написания кода. Потом он понял, что забыл свой USB-ключ дома.

Не имея возможности выполнять свою работу, ему пришла в голову идея платформы, которая освободит пользователей от необходимости использовать физическое пространство для хранения. Не прошло и четырех месяцев после той судьбоносной поездки на автобусе, как Хьюстон вылетел в Сан-Франциско, чтобы представить свой проект Полу Грэму, известному компьютерщику и инвестору. Остальное уже история.

4. Тыква, или Польза путешествий

Виктор, Константин и Хьюго в первые дни их пребывания в Тыкве.

Если название компании вызывает образы Хэллоуина и латте с тыквенными специями, вы ошибаетесь.Никакой связи между приложением для платежей между физическими лицами и кануном Дня всех святых нет, разве что оно отпугивает конкурентов сильным ростом, который показал с момента своего создания. Нет, объяснение намного проще. Это имя было выбрано в основном потому, что оно звучало как другие цифровые компании с фруктовыми названиями , такие как Apple, Blackberry, Orange и Leetchi. Но стоит отметить, что это не всегда было названием приложения, поскольку изначально оно называлось: EDHEC, выпускной проект 2014 года. (EDHEC — французская бизнес-школа.)

Хьюго Салле де Чоу и Константин Вольфром учились на последнем курсе магистратуры по предпринимательству, когда представили приложение для мобильных платежей в качестве студенческого проекта. История началась, когда Салле де Чоу прилетела в Сан-Франциско, чтобы пройти стажировку в Dailymotion. Именно во время своего перерыва он впервые обнаружил мобильные платежи, которые были распространены в США, но не во Франции. У Вольфрома был момент озарения, когда он был в Кении, где принято платить заработную плату по мобильному телефону, потому что у многих кенийцев нет банковских счетов.Когда два студента вернулись в EDHEC, они были ошеломлены тем, насколько Франция отстала в этой области, и идея представить эту концепцию клиентам во Франции быстро стала для них очевидной. Можно сказать, что эти двое являются прекрасной иллюстрацией выражения: путешествия расширяют кругозор.

5. Privateaser, вечеринки заставляют задуматься

Рафаэль Кольм, Николя Фурлани и Александр Пепегей

Это еще одна концепция, родившаяся в умах студентов Центральной школы.Когда Рафаэль Кольм и Александр Пепегей, два соучредителя, встретились, они оба были делегатами класса, и отвечали за организацию мероприятий для своих одноклассников . Однако им было трудно найти хорошие места, которые были доступны и по разумной цене. В то время большинство помещений, доступных для такого рода мероприятий, были площадками для вечеринок или концертными залами, которые иногда приходилось арендовать заранее. Вместо того, чтобы ждать месяцами, чтобы устроить вечеринку, они придумали цифровую платформу, где бары и рестораны можно было бы быстро и легко бронировать.К счастью для двух друзей, в то время они проходили курс предпринимательства. Поэтому они решили развить свою концепцию, отправившись на встречу с потенциальными партнерами и клиентами. Отзывы были особенно положительными, поэтому они решили запустить свой стартап после выпуска вместе с Николя Фурлани. Иногда желание повеселиться может стать отличным источником вдохновения и мотивации.

6. Монти Пайтон, забавная английская сказка

Банда Монти Пайтон в ранние годы.

Прежде чем стать одной из самых знаковых трупп 20-го века, участники «Монти Пайтона» были простыми студентами, которым суждено было сделать серьезную карьеру. Труппа T была основана после того, как трое из них изучали медицину, юриспруденцию и английский язык соответственно в Кембриджском университете. встретились в драматическом клубе Footlights, любительском клубе, управляемом студентами престижного учебного заведения. Хотя у каждого были свои причины присоединиться к клубу, история вступления Джона Клиза отражает насмешливый стиль, который помог им стать обожаемыми комиками.

После того, как он прибыл в Кембридж, чтобы изучать право, он посетил регистрационные будки различных клубов, которые искали новых членов, и был привлечен к Footlights. Они спросили его, умеет ли он петь или танцевать. Позже он объяснил, что произошло дальше: «Я сказал нет, так как мне не разрешали петь в школе, потому что я был таким плохим, и если есть что-то хуже моего пения, так это мои танцы». Немного удивленные, участники спросили его, что он может сделать. Клиз ответил, не моргнув глазом: «Я смешу людей. Во время мирового турне Footlights, которое включало остановку в Нью-Йорке, они познакомились с Терри Гиллиамом, единственным американским участником Монти Пайтона. Успех тура открыл двери в мир развлечений, и BBC наняла их для работы над сатирическим шоу The Frost Report, , когда Эрику Айдлу, самому молодому, было всего 23 года. Труппа была окончательно сформирована, когда к ним присоединились Майкл Пэйлин и Терри Джонс, бывшие студенты Оксфордского университета.

Как видите, иногда успех приходит, когда его меньше всего ожидаешь.Некоторые люди говорят об удаче, но, по словам старого индонезийского целителя в книге Лорана Гунеля «Человек, который хотел быть счастливым» , , «везучих людей не бывает, есть только те, кто видит возможности, и те, кто их не видит». Кто знает, даже если вы все еще студент, жонглирующий занятиями, стажировками и экзаменами, в ближайшие месяцы может появиться искра, знак, встреча или идея, которая станет основой вашего будущего профессионального успеха или предпринимательского проекта. . Так что держите глаза открытыми и будьте внимательны! Потому что даже во время кризиса возможны инновации.Творчество часто рождается из ограничений.

Переведено Kalin Linsberg

Фото на обложке: WTTJ

Подписаться Добро пожаловать в джунгли на Facebook и подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать наши статьи каждую неделю!

Семь шагов к успешному проектному планированию

В последнее время я участвовал в нескольких проектных группах. Некоторые из этих событий заставили меня сесть и проанализировать процесс планирования проекта, чтобы понять, как можно улучшить планирование и реализацию управления проектом.

Почему проекты, которыми руководят талантливые люди, задерживаются или не завершаются? Почему проектным командам иногда кажется, что они стреляют по движущейся мишени? Я считаю, что отсутствие надлежащего планирования или неспособность создать системный подход могут быть фатальными для проектов.

Что такое планирование проекта?

Планирование проекта — это процесс определения целей и объема, целей и контрольных точек (результатов), а также назначения задач и бюджетных ресурсов для каждого шага.Хорошим планом легко поделиться со всеми участниками, и он наиболее полезен, когда к нему регулярно возвращаются. Просто набросать план и никогда больше не обсуждать его с командой — это хороший рецепт напрасной траты времени и усилий.

Вы можете планировать свой проект в простом документе Google или использовать программное обеспечение для управления проектами. Преимущество использования программного обеспечения для управления проектами заключается в том, что вы обычно можете хранить все свои документы и результаты в одном месте, и вы можете не потерять важные обсуждения и решения по электронной почте или в Slack.Например, с помощью такого инструмента, как Basecamp, легко отслеживать прогресс и отслеживать разговоры и элементы, требующие совместной работы с несколькими разными людьми.

Если вы думаете об управлении проектами как предприниматель или в рамках быстро развивающегося стартапа, с самого начала может показаться, что все это занимает слишком много времени. Но на самом деле вы сэкономите много времени и ресурсов, если с самого начала задокументируете план проекта и будете использовать его в качестве дорожной карты, чтобы держать вас и вашу команду в нужном русле.

Вот семь ключей к успешному планированию проекта, которые помогут вам начать работу.

1. Думайте о своем плане как о дорожной карте для заинтересованных сторон

Каждому проекту нужна дорожная карта с четко определенными целями, которые не должны меняться после завершения первой фазы проекта. Все заинтересованные стороны, получающие выгоду от результата или участвующие в выполнении проекта, должны быть названы, а их потребности указаны в ходе начального процесса планирования проекта.

Эти заинтересованные стороны могут включать:

• Руководитель проекта или лицо, в конечном итоге ответственное за выполнение
• «Клиент» , который получает результаты — это может быть кто-то из вашей команды (внутренний) или реальный платящий клиент.
• Команда, или люди, ответственные за любую тактику, которая является частью плана.

Не думайте, что вы автоматически понимаете потребности и цели каждого заинтересованного лица. Прежде чем вы зайдете слишком далеко в документировании своего плана проекта, поговорите с ними, чтобы убедиться, что вы действительно понимаете проект, способности и ресурсы каждого в команде.

2. Разбейте проект на список результатов

Разработайте список всех результатов. Этот список должен разбить большой проект на более мелкие задачи, которые можно поручить конкретным членам команды, и вы должны указать предполагаемые сроки, связанные с каждым результатом или задачей.

Убедитесь, что вы понимаете и документируете процесс утверждения каждого результата. Если ваш проект предназначен для внешнего заказчика, убедитесь, что вы четко понимаете его внутренний процесс утверждения, чтобы вас не удивляли задержки и не тормозили из-за конкурирующих мнений.

3. Поговорите со своей командой

Укажите по именам всех лиц и/или организации, вовлеченные в каждый результат или задачу, и подробно опишите их обязанности. В противном случае недопонимание может привести к задержкам и ситуациям, когда членам команды, возможно, придется переделывать свою работу.

Проведите стартовое совещание, чтобы обсудить с вашей командой предполагаемый план атаки. Попросите их помочь вам подумать о наилучшем способе выполнения работы. Это не только поможет вам быть более эффективным, но и поможет вам заручиться их поддержкой, потому что они будут чувствовать себя более ответственными за процесс. Использование инструмента управления проектами, такого как Basecamp, может помочь держать всех в курсе и хранить документы и разговоры в одном месте.

Если вы используете электронную почту для общения о проектах, рассмотрите возможность использования решения для групповой электронной почты, которое позволит вам назначать электронные письма, требующие внимания, связанного с проектом, членам команды по мере необходимости, а не бесконечно пересылать огромные потоки обсуждений туда и обратно.

4. Выявление рисков

Определите риски, связанные с вашим проектом. Подумайте, что вы будете делать, если что-то займет намного больше времени, чем вы ожидали, или если затраты окажутся намного выше, чем вы изначально предполагали.

Вам не нужно определять конкретный план действий для каждого возможного негативного исхода, но вы должны провести некоторое время со своей командой, обдумывая, что может пойти не так. Затем вы можете сделать все возможное, чтобы снизить эти риски с самого начала, а не быть застигнутыми врасплох позже.Факторы риска также могут иметь некоторое влияние на то, как вы составляете бюджет.

5. Создайте бюджет

К вашему списку этапов и результатов должна быть приложена информация о стоимости проекта и предполагаемом бюджете. Не поддавайтесь искушению выделять большие суммы в долларах на крупные проекты, не определяя, как именно эти деньги будут потрачены. Это поможет вашей команде понять ресурсы, с которыми они должны работать, чтобы выполнить работу. Когда вы устанавливаете свой первоначальный бюджет, эти цифры могут быть диапазонами, а не абсолютными значениями.

Для некоторых товаров вам может потребоваться запрос предложений от нескольких разных поставщиков. Может быть полезно кратко задокументировать согласованный объем проекта в вашей бюджетной документации на тот случай, если вам в конечном итоге потребуется внести изменения в более крупный проект на основе бюджетных ограничений или если ваш поставщик не предоставит именно то, что вы ожидали.

6. Добавить вехи

Используйте свой список результатов в качестве основы для добавления вех и задач, которые необходимо выполнить для достижения более крупной цели.Установите разумные сроки, принимая во внимание производительность, доступность и эффективность членов команды проекта.

Подумайте о своих вехах в рамках SMART. Ваши цели должны быть:

• Конкретно:  Четко, лаконично и написано доступным для всех языком.
• Измеряемый:  При необходимости используйте числа или количественный язык. Избегайте расплывчатых описаний, которые оставляют успех на усмотрение личного, субъективного толкования.
• Приемлемо:  Заручитесь поддержкой заинтересованных сторон в отношении ваших целей, этапов и результатов.
• Реалистичный:  Многообещающие цели — это одно, но не ставьте цели, которых невозможно достичь. Это разочаровывает вашу команду и ваших заинтересованных лиц и может в конечном итоге задержать ваш проект, потому что достижение невозможного обычно стоит больше и занимает больше времени.
• По времени:  Установите конкретные сроки. Если вам нужно изменить сроки, связанные с вашими вехами, задокументируйте, когда и почему вы сделали это изменение.Избегайте скрытых изменений или изменения сроков без уведомления вашей команды и соответствующих заинтересованных сторон.

7. Установите правила отчетности о ходе работы

Это могут быть ежемесячные, еженедельные или ежедневные отчеты. В идеале для вашего проекта должно быть создано рабочее пространство для совместной работы в режиме онлайн или офлайн, где все стороны могут следить за ходом выполнения. Убедитесь, что у вас есть план коммуникации — задокументируйте, как часто вы будете информировать заинтересованные стороны о прогрессе и как вы будете делиться информацией — например, на еженедельных собраниях или ежедневно по электронной почте.

Используйте структуру, которую вы настроили, когда определяли свои вехи, чтобы направлять свои отчеты. Старайтесь не создавать колеса заново и не тратить время на создание новых отчетов каждый раз, когда вам нужно сообщить о прогрессе. Имейте в виду, что использование программного обеспечения для управления проектами, такого как Basecamp, может держать заинтересованных лиц в курсе событий, не загромождая ваш почтовый ящик и не теряя разговоров в длинных чатах Slack.

Секрет эффективного планирования и управления проектами заключается в том, чтобы оставаться организованным и хорошо общаться с вашей командой и заинтересованными сторонами.Независимо от того, решите вы использовать программное обеспечение для управления проектами или нет, подумайте о том, где и как вы будете хранить все материалы и ресурсы, связанные с вашим проектом, — по возможности храните все в одном месте. Удачи!

Lead Successful Projects (серия Penguin Business Experts): 9780241395479: Nieto-Rodriguez, Antonio: Books

Antonio Nieto-Rodriguez (antonionietorodriguez.com) является мировым лидером в области управления проектами. Он превратил управление проектами в один из центральных вопросов повестки дня каждого генерального директора до 2030 года. Он является создателем таких концепций, как «Иерархия целей», представленная в Harvard Business Review, или «Революция проекта»; в котором утверждается, что проекты — это лингва-франка делового и личного миров, от топ-менеджеров до управления вашей карьерой или отношениями.

Исследования Антонио и глобальное влияние на современный менеджмент были отмечены Thinkers50 престижной наградой «Идеи на практике» и заняли 17-е место в списке 30 лучших гуру мира. Он является частью 100 тренеров Маршалла Голдсмита.

Антонио был глобальным председателем Института управления проектами в 2016 году и соучредителем глобального движения — инициативы Brightline.

Пионер и ведущий специалист в области обучения и коучинга руководителей высшего звена искусству и науке реализации стратегии и управления проектами. В настоящее время приглашенный профессор в Duke CE, Instituto de Empresa, Solvay, Vlerick, Ecole des Ponts и Сколково.

Автор книг «Ведение успешных проектов» (Пингвин, 2019), «Проектная революция» (ЛИД, 2019).и «Сфокусированная организация» (Taylor&Francis, 2014). ) и участвовал в написании четырех других книг.

Востребованный спикер, Антонио выступал на более чем 200 конференциях за последние 15 лет, регулярно оцениваясь как лучший спикер.

Он является директором отдела управления программами GlaxoSmithKline Vaccines. Ранее он работал руководителем отдела управления портфелем проектов в BNP Paribas Fortis. До этого он был главой отдела интеграции после слияния в Fortis Bank, руководил приобретением ABN AMBRO, крупнейшим в истории финансовых услуг. Он также проработал десять лет в PricewaterhouseCoopers, став глобальным ведущим специалистом по управлению проектами и изменениями.

Антонио экономист; имеет степень MBA Лондонской школы бизнеса; и Программа международных директоров Insead. Он свободно говорит на пяти языках.

5 успешных предприятий, начавшихся с простых идей

Многие из нас слышали, что малый бизнес является основой нашей экономики. Мегакорпорации, такие как Walmart и Apple, начинались как малый бизнес.Некоторых людей отговаривают начинать. Они обращаются к статистике, которая говорит, что «большинство новых предприятий терпят крах в течение трех лет», чтобы оправдать причину, по которой они не начали его.

Начать бизнес просто. Все начинается с идеи, некоторых документов и витрины магазина и/или веб-сайта. Однако создать успешную компанию не так просто, но это может быть проще, когда бизнес-модель основана на простой идее. Вот пять успешных предприятий, которые начались с простой идеи.

Лори Чик, основатель и генеральный директор Cheekd.com, начинал как архитектор. Проработав 15 лет в отрасли, Лори отказалась от карьеры, чтобы полностью погрузиться в мир технологий.

Она была вынуждена очень творчески подходить к финансированию бизнеса, так как жила на свои сбережения.

Чтобы компенсировать свои расходы, Лори удалось заработать 75 000 долларов, продавая дизайнерскую одежду на eBay, выгуливая собак, проводя фокус-группы, тайно делая покупки и продавая свои вещи на Craigslist.

Она больше не хотела строить структуры, а скорее строить отношения.Так родился Чикд. Это приложение для знакомств, которое делает упущенные связи устаревшими. Приложение связывает людей в режиме реального времени, а не в виртуальном, что позволяет людям начать встречаться лично, прежде чем продолжить онлайн.

Ее самый большой прорыв произошел, когда ее приняли в участницы Shark Tank на канале ABC. Хотя ее идея была отвергнута всеми пятью акулами, она оставила им сообщение. «Поверьте, вы все меня снова увидите», — сказала она. В течение 48 часов после эпизода в ее бизнес захотели вложиться около 50 инвесторов.

The New York Times назвала Cheekd «следующим поколением онлайн-знакомств». Она была представлена ​​​​в The Huffington Post, Inc Magazine и TEDx. У Cheek’d есть клиенты в 47 штатах и ​​28 странах.

Марти Бакхольт основал компанию Air Ad Promotions в 1989 году.

Однажды он просматривал журнал Entrepreneur и наткнулся на рекламу воздушного шара. Он представил идею своему соседу по комнате, согласившись, что он будет финансировать предприятие, а его сосед по комнате будет использовать свои навыки продаж, чтобы начать получать доход.

Пару недель спустя его сосед по комнате нашел работу и отказался от партнерства, оставив Марти с рекламным шаром и на 3000 долларов меньше на банковском счете.

Когда Air Ad Promotions только начинались, самой большой проблемой был денежный поток. В дни их запуска кредитные карты и кредитные линии были в дефиците. Таким образом, помимо прибыли от бизнеса, единственным вариантом был бутстрэппинг. Однако благодаря терпению и упорству Air Ad Promotions смогли получить доход в размере 100 000 долларов в течение первого года.

Марти объясняет свой успех предвидением потребностей своих клиентов. Он признает, что все еще разбирается во всем после 25 лет работы в бизнесе. Однако годовой доход компании в настоящее время составляет более 6 миллионов долларов.

Fundrise начался с простого вопроса: «Почему не все могут инвестировать в недвижимость?» У основателей, которые также были застройщиками, возникла идея купить ветхое здание и превратить его в многофункциональное торгово-ресторанное помещение.

Их самой сложной задачей было собрать капитал. Когда они отправились на поиски источников финансирования, их потенциальные банки не увидели возможности в проекте. К счастью, основателям удалось запустить бизнес в течение первых трех лет.

Несмотря на то, что банки отказали им, они упорствовали после получения подтверждения от местных жителей в близлежащих общинах.

Они заработали 12 000 долларов в первый год своего бизнеса, и с каждым годом эта сумма продолжала расти.В прошлом году бизнес получил 35 миллионов долларов в рамках раунда серии A под руководством Renren, китайской технологической компании.

В настоящее время Fundrise насчитывает более 50 000 членов, которые инвестировали в 55 проектов по всей стране и получили более 50 миллионов долларов от инвесторов для финансирования проектов в сфере недвижимости. В этом году они планируют заработать 3 миллиона долларов.

Джош Голдштейн — соучредитель Underdog, небольшого технологического стартапа, который начался с простой идеи.

Он создал простую форму, на заполнение которой у кандидатов ушла минута.Он и его команда из четырех человек анализируют эту информацию, маркируют и оценивают кандидатов. Как только этот процесс завершен, они представляют лучших кандидатов в сеть стартапов, которые, в свою очередь, платят им абонентскую плату.

Джош начал свой бизнес в апреле 2014 года и был полон решимости сделать свой бизнес кураторской площадкой для талантов. В прошлом он работал в стартапах, что дало ему опыт борьбы со стрессом, неэффективностью и нехваткой капитала.

С самого начала своего бизнеса и по сей день он остается загрузчиком. Он и его команда управляют бизнесом в The Founder Collective в Нью-Йорке.

Underdog зарабатывает более 500 000 долларов в год и работает с более чем 120 стартапами Нью-Йорка.

Несмотря на потрясающий успех Андердога, Джош признает, что он и его команда перегружены работой. В начале было намного хуже, поскольку они использовали ручной процесс, а не свою текущую модернизированную систему.

Если есть что-то, о чем больше всего заботятся Джош и команда Underdog, так это их обслуживание клиентов.«Мы рады услышать от кандидатов, которые нашли новую работу через нашу платформу. И приятно взимать такую ​​небольшую плату с наших клиентов. Вы можете быть клиентом Underdog в течение четырех лет и сделать один найм, и это все равно дешевле, чем у большинства рекрутеров», — сказал Джош.

Три с половиной года назад Алекс Ризос представил тщательно подобранную коллекцию из 12 предметов мужской одежды, надеясь, что в конечном итоге он станет интернет-магазином одежды. «Когда я начинал, бизнес был просто идеей.Я не стремился к запуску, но я не был уверен, в каком направлении он пойдет. Поэтому я решил профинансировать все это самостоятельно, чтобы убедиться, что это не будет стоить больше, чем у меня».

В течение года в бизнесе Алекс пошел другим путем и начал добавлять контент, чтобы он напоминал блог. Хотя бизнес приносил ему около 200 долларов в месяц в первые несколько месяцев и почти 8000 долларов в течение первого года, он составлял лишь 10% его дохода.

Алекс недоволен.Он хотел инвестировать свой текущий доход от бизнеса, чтобы развивать его дальше. Он работал еще усерднее и смог получать постоянный доход на втором году своего бизнеса.

В настоящее время Le Club Des Douze приносит более 100 000 долларов годового дохода и сотрудничает с сотнями независимых брендов.

Для начинающего владельца бизнеса Алекс делится хорошим самородком мудрости. «Иметь видение недостаточно. Вам нужен драйв и план действий, чтобы превратить вашу идею в прибыльный бизнес.

Избранное фото: citirecruitment через imcreator.com

Успешные проекты зависят от бизнеса

Франк Р. Парт, MS, MSSM, MBA, PMP

Генеральный директор Project Auditors LLC

В этом документе рассматривается литература об успешных критически важных проектах и ​​исследуется влияние принятия решений на успех проекта. Когда принимаются самые важные решения? Кто их делает? Где находятся чувствительные области, которые могут оказать огромное влияние на успех проекта? Исследования в этой области показывают, что единственная часть усилий, где традиционные подходы к управлению проектами имеют смысл, — это более поздние этапы, этапы проектирования, закупок и строительства (EPC).Более ранние этапы требуют другого подхода для обеспечения успеха.

Хотя все проекты зависят от решений, принимаемых вне проекта, крупные проекты особенно уязвимы из-за увеличения числа заинтересованных сторон и повышенной сложности. В этом документе основное внимание будет уделено предпроектному процессу принятия решений по крупным строительным, инженерным и инфраструктурным проектам. Мы рассмотрим, как эти проекты наиболее эффективно разделить на несколько этапов, и сравним подходы, пропагандируемые как академическими исследованиями, так и частным бизнесом.Все они последовательны в определении критических точек принятия решений.

Мы изучим эти критические точки, данные, необходимые для получения положительного решения, и кто должен участвовать в принятии этих решений. Мы увидим, что чем позже в жизненном цикле будет принято решение, тем более полными и точными будут данные. Предоставление инженерам и подрядчикам неверных данных приведет к перерасходу средств и сроков, а также к претензиям. Тем не менее, наиболее важные решения принимаются, когда у нас есть наименьшее количество точных данных, до того, как в дело вмешаются менеджеры проекта.

Мы рассмотрим следующие четыре области и в конце дадим рекомендации руководителю проекта:

1. Бизнес-среда,
2. Текущие исследования,
3. Подходы к оценке адекватности раннего планирования и
4. Предлагаемые этапы разработки для программ.

Бизнес-среда

Наш обычный подход к детальному планированию предполагает идеальную предсказуемость и, таким образом, встраивает жесткость в наш подход к управлению, прописывая ограничения по графику и стоимости в контрактах, предоставляемых подрядчикам, которые будут выполнять фактическую работу по проекту.Закрепление подхода с помощью контрактов имеет смысл с точки зрения чистого планирования, но оно также создает барьеры в нашей способности реагировать на будущие неизвестные и меняющиеся обстоятельства. Замораживание будущего таким образом гарантирует претензии по строительству, что приводит к задержке графика и перерасходу средств, когда будущее не совсем так, как мы предполагали.

Этот традиционный подход к планированию фокусируется на деталях самого проекта, определении действий, необходимых для выполнения работы, и прогнозировании того, сколько времени проект «должен» занять и сколько он «должен» стоить.Для долгосрочного проекта слишком много внешних воздействий в течение длительного периода времени, которые влияют на нашу способность точно предсказывать будущее. В конце июля 2015 года газета Financial Times (Adams, 2015) опубликовала статью, в которой говорилось, что нефтяные проекты стоимостью 200 миллиардов долларов США были приостановлены из-за падения цен на сырую нефть. Хотя эти крупномасштабные проекты по своей сути сложны по многим параметрам, бизнес-среда еще более сложна и подвержена непредсказуемым влияниям.У Всемирного банка и других организаций есть термин, описывающий большие неопределенности, с которыми сталкивается бизнес: VUCA — Волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность.

Если владелец нанимает застройщика для строительства небольшого офисного комплекса, который находится в стадии разработки от 6 до 12 месяцев, он или она имеет некоторую уверенность в том, что экономическая среда останется достаточно стабильной. Есть заметные исключения из этого, но в долгосрочной перспективе владелец может принимать разумные деловые решения, основанные на этом предположении.Но в проекте, который длится три, пять или восемь лет, насколько велико влияние внешней среды? Еще более важно то, что изменения в экономической среде относительно непредсказуемы. Для мегапроектов процесс принятия решений намного сложнее, требует долгосрочного мышления и включает в себя людей, не связанных напрямую с техническими деталями проекта: управление бизнесом, международные финансисты, государственные органы и так далее.

Окончательный успех сложной работы очень мало зависит от того, как осуществляется управление проектами после начала этапа строительства, и гораздо больше от того, что происходит до этого этапа.Если завод по переработке сжиженного природного газа (СПГ) стоимостью 10 миллиардов долларов США работает с опозданием и выходит за рамки бюджета, сбой начался задолго до того, как был составлен график проекта или начался процесс закупок (EPC).

Финансовые показатели этих проектов изначально хрупкие. Из-за их сложности и изменяющейся внешней среды, а также из-за взаимодействия между несколькими компонентами их реакция на ввод не является линейной зависимостью. Поведение этих систем лучше описывается теорией хаоса, чем классическим управлением проектами. Хаотические проекты могут претерпевать огромные изменения в своем поведении при небольших изменениях их входных данных. Возможно, для таких полухаотических проектов лучше подойдет термин, предложенный Риттелем и Уэббером (Rittel & Webber, 1973) и Д. Дж. Хэнкоком (Hancock, 2002). Эти проекты часто называют «злыми беспорядками».

Сильный процесс стратегического планирования не будет пытаться предсказать единственную будущую среду. Вместо этого он будет предсказывать несколько возможных будущих сред, присваивая каждой вероятность.Затем решения принимаются на основе «наиболее вероятного» прогноза лица, принимающего решения. В качестве примера мы можем посмотреть на исторические данные о ценах на сырую нефть. В 2013 г. журнал Economist (журнал Economist, 3 августа 2013 г.) показал историю цен на нефть, начиная с 1861 г., нормализованную до цен 2011 г. (исходные данные, полученные от BP) (Иллюстрация 1).

Приложение 1: Исторические данные о ценах на сырую нефть.

Хотя в течение большинства лет цены были относительно стабильными, было несколько периодов, когда большие изменения цен существенно влияли на проекты, которые находились в разработке в то время, когда произошли изменения. В последнее время экономическая ситуация стала еще более сложной, поскольку цена на сырую нефть продолжает падать. Сложность предсказания будущих цен на сырье усугубляется предсказанием будущего спроса на наш конечный продукт. Будущие прогнозы ожидаемого использования нефти варьируются в зависимости от того, какие предположения делают аналитики, на миллионы баррелей в день. Это огромные деловые неопределенности, с которыми руководителям проектов не приходится иметь дело.

Текущие исследования

Растущий объем данных от частных организаций, таких как Independent Project Analysis, Inc.(IPA), профессиональные организации, такие как Институт строительной промышленности (CII), и исследования, спонсируемые PMI, частные коммерческие предприятия, такие как Anglo-American Mining, и академические исследования показывают, что наиболее важные решения — те, которые, скорее всего, будут приняты успех или неудача проекта — принимаются лицами, принимающими бизнес-решения, задолго до начала этапов проектирования и строительства.

Имея это в виду, этот подход к проектной разработке (FED) должен начинаться задолго до начала этапов технического проектирования/EPC.Семена успеха проекта закладываются на самых ранних стадиях настройки проекта, еще до того, как в него вмешаются инженеры. Сато и Шагас (Sato. CEY, & Chagas, M. de F. Jr. 2014) предлагают «переопределить» концепцию времени выполнения проекта (PLT), чтобы охватить время между первоначальной идеей проекта и моментом, когда достигается успех. оценивается, что может быть после закрытия проекта.

Jergeas

Jergeas (Jergeas, G. F. 2008) характеризует этапы, предшествующие EPC, и добавляет точки принятия решений: определение и оценка возможностей, выбор из альтернатив, разработка предпочтительной альтернативы, выполнение, эксплуатация и оценка.За каждым из этих этапов следует этап принятия решений, как показано на рис. 2.

Рис. 2: Этапы проекта Jergeas.

• Действия на этапе 1 (обычно 1% инженерных затрат проекта): четкое формулирование цели, проверка на стратегическое соответствие, предварительный общий план, предварительная оценка
• Действия на этапе 2: создание альтернатив, предварительная разработка альтернатив, разработка ожидаемая стоимость, определение предпочтительной альтернативы
• Действия этапа 3: полное определение объема работ, разработка подробных планов выполнения, уточнение сметы, представление финансирования на утверждение. На эти работы Фазы 3 может приходиться до 25% инженерных затрат. Разрешение на расходы (AFE) производится в конце этапа принятия решения 3.
• Действия Этапа 4: выполнение плана выполнения, минимизация изменений, завершение рабочего плана, бизнес-план для Этапа 5, обзор проекта
• Деятельность Этапа 5 (эксплуатация) : управлять активами, отслеживать и оценивать производительность, выявлять новые возможности

Хатчинсон и Вабеке

Хатчисон и Вабеке (2006) разработали модель для этапов сложных инженерных и строительных проектов.Их модель состоит из пяти этапов: идентификация и оценка, выбор, определение, выполнение и эксплуатация. Они построили значение каждой фазы, как показано на рис. 3.

. Рис. 3: влияние на стоимость ранних решений.

Наибольшая ценность предоставляется на ранних этапах, принадлежащих бизнесу: выявление и оценка возможностей, выбор «наилучшей» возможности для дальнейшего развития, разработка деталей выбранной возможности, а затем переход к этапу реализации (планирование проекта). , детальное проектирование и строительные работы).Этапы 1 и 2 относятся к бизнесу, Фаза 3 начинается с участия инженеров и некоторого руководства проектом, Фаза 4 полностью включает управление проектом и строительством, а Фаза 5, Эксплуатация, возвращается к бизнесу.

Никакие хорошие инженерные, управленческие и строительные работы не обеспечат такой ценности, если проект изначально был неправильным. И наоборот, даже хорошее управление проектом не восстановит всю ценность плохо выбранного проекта. Хотя это было широко признано среди практиков сложных проектов, их усилия являются одной из первых серьезных попыток количественно оценить влияние процесса принятия бизнес-решений на успех проекта.

Исследование Klakegg по ранним предупреждающим сигналам

Klakegg, Williams, Walker, Andersern, and Magnussen (2010) в ходе исследования, спонсируемого PMI, изучили литературу по сложным проектам, чтобы попытаться заранее определить индикаторы будущих проблем. Они разработали модель, аналогичную той, что показана на рис. 4, для сравнения нескольких сложных проектов в различных отраслях. Модель начинается со стадии развития бизнеса, где первоначальные решения принимаются на основе целей стратегического планирования, и определяет несколько основных этапов, которые необходимо эффективно выполнить до начала этапов проектирования и строительства.

Экспонат 4: Ранние предупреждающие знаки Клакегга и др.

Перед началом проекта и несколько раз на ранних стадиях в процесс вводятся элементы принятия решения «годен/не годен». Ворота принятия решения, DG0–DG4, определяются как:

• DG0: Решение о том, что идея официально признана в организации в качестве приемлемой инициативы с назначенным лицом, ответственным за последующие действия и расходование ресурсов при планировании инициативы до ее завершения. следующие ворота решения.
• DG1: Решение о приемлемости инициативы для дальнейшего изучения и потребления ресурсов. Дальнейшее исследование будет включать определение основных альтернативных решений, из которых лица, принимающие решения, смогут выбирать.
• DG2: концепция на выбор; решение подразумевает, что инициатива приемлема для дальнейшего планирования и включает в себя выбор концептуального решения для исследования в предпроекте.
• DG3: Решение о финансировании и реализации проекта.В этой эталонной модели эти ворота связаны с решением «идти/не идти».
• DG4: Решение принять результаты проекта как завершенные и начать работу.

Особое значение имеет то, что наиболее важные ворота, DG0–DG2, выполняются до этапов проектирования и строительства. Все эти ворота относятся к сфере деловых решений. Как правило, отсутствует управление проектом, детальное проектирование или участие подрядчика. Действительно, модель предполагает, что после успешного прохождения шлюза «годен/не годен» в DG3 не будет никаких дополнительных шлюзов принятия решения.Учитывая, насколько сложными являются эти проекты, это существенный недостаток модели.

Anglo-American Mining

Часто бывает так, что коммерческие организации намного лучше разрабатывают эффективные процессы, чем ученые, которые приходят позже и изучают их. Горнодобывающая промышленность сталкивается со многими из тех же проблем, что и нефтегазовая (как разведка, так и переработка): высокая нормативно-правовая нагрузка, воздействие на окружающую среду, а также сильное противодействие со стороны экологических неправительственных организаций (НПО), высокие риски получения прибыли, колебания цен на сырье. материалы и так далее.

Международная горнодобывающая компания Anglo-American в течение многих лет сталкивалась с многочисленными серьезными рисками в любом горнодобывающем проекте, в котором она участвовала, как и все другие международные горнодобывающие компании. Этапы и подход компании отражают последовательную точку зрения и включают следующее:

• Идентификация возможностей,
• Разработка концепции и концептуальные исследования,
• Анализ и предварительное ТЭО,
• Ввод в эксплуатацию/наладка/передача производства и
• Закрытие.

В конце каждого из этих этапов, за исключением закрытия, принимается решение о том, продолжать или нет.

Подходы к оценке

Помимо разработки процессов отбора этапов для лучшего планирования этих проектов, также были разработаны подходы к оценке усилий по планированию. Двумя наиболее широко используемыми процессами в машиностроительной и строительной отраслях являются процесс предварительной загрузки (FEL) и индекс рейтинга определения проекта (PDRI).

Начальная загрузка

Компания Independent Project Analysis (IPA) проводит исследования крупных проектов с 1987 года и накопила обширную базу данных о причинах успеха или неудачи этих проектов. Они продвинули концепцию предварительного планирования проекта на самом раннем этапе бизнес-цикла с помощью трехэтапного процесса предварительной загрузки. Первый этап касается исключительно качества бизнес-данных и принимаемых на их основе решений. Есть обширные вопросы о тщательности бизнес-кейса, спонсорстве и динамике команды, а также анализе любых альтернатив. Эта первая оценка является коммерческими расходами и не выходит из бюджета проекта.

Вторая оценка определяет полноту разработки области. Вопросы вращаются вокруг факторов сайта, состояния проекта и плана выполнения проекта (PEP). Акцент здесь делается на полноте и точности данных, которые будут использоваться при принятии решения о том, идти вперед или нет. Для нефтеперерабатывающего завода 100%-ная идентификация схем технологических процессов (PFD) является отправной точкой для продолжения.PFD обычно разрабатываются в процессе начального инженерного проектирования (FEED) до этапа EPC.

Третья оценка проводится для подготовки к разрешению на принятие решения о закупках. Здесь снова рассматриваются области, включающие в себя факторы сайта, статус проекта и PEP, но гораздо более подробно. Для перерабатывающих заводов существуют ворота «годен/не годен», вращающиеся вокруг диаграмм обработки и контрольно-измерительных приборов (PID). Если PID недостаточно детализированы, решение должно состоять в том, чтобы не продолжать до тех пор, пока не будет доступно достаточное количество данных.

Рейтинг определения проекта (PDRI)

Индекс PDRI был разработан американским Институтом строительной индустрии для оценки риска проектов в области промышленных проектов, инфраструктурных проектов и строительных проектов.

Каждый вопрос оценивается по его влиянию на риск проекта. Первый набор вопросов, имеющих наибольший вес при определении риска проекта, — это вопросы, ориентированные на бизнес: использование здания, бизнес-обоснование, бизнес-план, экономический анализ и философия владельца в отношении надежности, технического обслуживания, эксплуатации и проектирования. .В этом отношении PDRI похож на процесс FEL из-за большего веса, придаваемого ранним бизнес-решениям.

Как процесс FEL, так и процесс PDRI оценивают качество раннего планирования. Оценки FEL выполняются раньше, чем оценки PDRI, и учитывают разные факторы. Оба ясно показывают сильное влияние решений до EPC на успех проекта.

Предлагаемые этапы разработки программ

Этапы верхнего уровня

Благодаря всем этим независимым исследованиям, проведенным как учеными, консультантами, так и коммерческими компаниями, мы получили достаточное количество уверенности в том, что наш обычный подход к управлению сложные проекты просто не работают. Есть лучший способ приблизиться к этому. Основываясь на предыдущем обсуждении, мы создали комбинированную модель с акцентом на ворота принятия решений, как показано на рис. 5.

рис. 5: Стадии разработки для долгосрочных проектов.

Для каждого выхода требуются определенные данные и должны быть соблюдены определенные критерии для принятия решения о продолжении. Если данные отсутствуют или являются неадекватными, решение должно состоять в том, чтобы не одобрять дальнейшую работу до тех пор, пока данных не будет достаточно. Должен быть определен привратник, в должностные обязанности которого входит отслеживание необходимых данных и обеспечение того, чтобы они были адекватными лицам, принимающим решения, для принятия разумного решения.

BG1 — Business Decision Gate 1

Это начальное решение бизнеса начинать новый проект или нет. Что касается финансовых ресурсов, которые могут быть предоставлены, в какие проекты организация должна инвестировать?

• Для компаний-разработчиков самолетов, таких как Boeing или Airbus: проводится предварительная работа, чтобы определить, чего хочет авиационная отрасль с точки зрения самолетов, топливной экономичности, демографических характеристик и моделей полетов. Это делается бизнесом для определения будущих потребностей.
• Для нефтегазовой компании: Какие новые месторождения являются наиболее потенциально прибыльными для разработки при приемлемом уровне риска? Или деньги лучше потратить на реконструкцию и модернизацию существующего объекта?
• Для проекта инфраструктуры общественных работ: Какие финансовые ресурсы доступны в виде налогов или облигаций? Какие возможные проекты принесут наибольшую общественную пользу?

Это самая важная точка принятия решения. Все, что делается позже, строится на этом.Для обеспечения успеха необходимо выполнить значительный объем предпроектной работы. На данный момент проект возглавляют руководители высшего звена — вице-президенты и выше. К сожалению, они, как правило, далеки от повседневной управленческой деятельности и еще дальше от деятельности по управлению проектами. Их решения принимаются без детального анализа осуществимости проекта.

BG2—Business Decision Gate 2

После выявления множества потенциальных возможностей проводится работа по разработке наиболее выгодных из них. Это область, в которой процесс ЛСЭ работает очень хорошо и может предоставить важную информацию, прежде чем нужно будет принять решение, продолжать или нет.

Решения здесь принимаются на уровне среднего менеджмента — менеджеров, старших менеджеров и директоров, при участии технического персонала. Эти люди будут проводить технический анализ и решать, какие из альтернатив следует развивать и разрабатывать более подробно.

Акцент здесь должен быть сделан на принятии «наилучшего» возможного решения с точки зрения получения выгоды.Детали данных, необходимых для этого решения, должны быть определены заранее, и критерии принятия решения также должны быть определены заранее. Любые действительно важные элементы (например, PFD или PID, на которые делается акцент в процессе FEL) должны быть четко идентифицированы.

Если некоторые данные несущественны для принятия решения, они становятся рисками для проекта, и руководитель проекта должен придавать им высокий приоритет. Процесс принятия каждого решения — это сам проект, целью которого является сбор и анализ данных, необходимых бизнесу для принятия правильного решения.

Здесь нет определенного графика; усилия должны занимать столько времени, сколько необходимо для получения информации, необходимой для принятия разумного решения. Для трубопроводного проекта в Канаде (Muiño & Akselrad 2009) эта работа заняла три месяца и стоила около 1% от общего бюджета проекта.

EG1 — Ворота принятия инженерных решений 1

При подготовке к EG1 технический персонал и руководители проекта начинают вовлекаться в проект.Здесь мы начинаем проектирование объектов (этап FEED) и планирование управления самим исполнением. Это не означает, что бизнесмены отказались от проекта; они все еще активно участвуют в этом этапе. В какой-то момент ближе к середине или концу этого этапа должно быть разрешение на расходы (AFE) для утверждения средств, которые будут финансировать оставшуюся часть проекта.

Возвращаясь снова к подходу FEL, изучаются три области для определения готовности к продолжению ко второму выполнению FEL: факторы, специфичные для площадки, статус проекта и план выполнения проекта.Если используется инструмент оценки PDRI, на этом этапе целесообразно провести первое обследование. Полученные цифры не будут хорошими, потому что большая часть работы еще не сделана, но оценки будут улучшаться по мере повторения PDRI на более поздних этапах.

Этот шлюз принятия решений является одним из тех, где обеспечение наличия точных и полных данных становится критически важным. Решение о продолжении здесь должно приниматься не бизнесом, а инженерами и руководителем проекта.Если данных недостаточно, решение должно состоять в том, чтобы продолжить разработку данных, прежде чем продолжать.

PMG1 — этап принятия решения по управлению проектами 1

Подготовка к этому этапу — это то, с чем лучше всего справляется традиционное управление проектами. Деловые люди отошли от повседневного участия в проекте, и работа контролируется инженерами и руководителями проекта, а строительные подрядчики участвуют в планировании. Эти ворота — начало фазы исполнения.Именно здесь будет потрачена большая часть (обычно 85–90%) общих затрат и затрачено наибольшее количество времени. И в FEL, и в PDRI есть области, связанные с этой стадией.

На этом этапе данные, необходимые для принятия решений, должны стать более подробными, а области планирования проекта должны быть более точными.

PMG2 — Ворота принятия решений по управлению проектом 2

Это объединенная точка принятия решений группы управления проектом, инженеров, подрядчиков и специалистов по эксплуатации/обслуживанию со стороны бизнеса.Здесь принимается решение начать процесс ввода в эксплуатацию и постепенно вывести производство на полную мощность.

Одно из соображений при принятии решения: как изменилась экономическая среда с тех пор, как мы начали? Если цена сырья для перерабатывающего предприятия выросла, цена конечного продукта упала или существенно изменилась нормативно-правовая база, то решение становится нетривиальным. Как выглядит будущая экономическая среда? Это не решение для инженеров или команды управления проектом.Это становится решением со стороны бизнеса продолжать, если будущее выглядит прибыльным, или законсервировать завод, если это не так.

BG3—Ворота принятия бизнес-решений 3

Из всех ворот этот может быть наименее важным. Это не тривиально, но именно ворота оказывают наименьшее влияние на то, переходить ли на полную мощность. Если все ранее было сделано с разумной степенью успеха, единственные данные, которые могут привести к отрицательному голосованию, будут поступать из внешней среды.Если компания потратила шесть лет на разработку нового нефтеперерабатывающего завода, то единственное, что может заставить ее законсервировать или вывести проект из эксплуатации на этом этапе, — это если цены на нефть упадут настолько низко, что они потеряют деньги, эксплуатируя завод.

Для инфраструктурных проектов BG3 всегда будет положительным голосом для продвижения вперед. Независимо от реальных достигнутых выгод, нет никакой выгоды в том, чтобы не открывать дороги, мосты и так далее. Если политики запросили проект, и он был реализован, никто не скажет, чтобы новая дорога не использовалась (за редким исключением).

Рекомендации

Руководители проектов практически не влияют на принимаемые ранее бизнес-решения. Но с четырьмя изменениями в традиционных подходах классическое управление проектами работает довольно хорошо на более поздних стадиях, после того как проект переходит к фазам планирования и выполнения.

Бизнес-подход

Для повышения успешности проекта необходимо использовать подход, отличный от традиционного управления проектами. Во-первых, относитесь к каждому такому новому проекту так же, как к созданию нового бизнеса.Будущее непредсказуемо и подвержено влиянию извне, для этого требуется предпринимательский подход.

Определите цели этого нового бизнеса и настройте организационную структуру и финансирование для достижения этих целей. Несмотря на то, что должна быть поддержка со стороны головной организации (или организаций в случае совместного предприятия), ГУП нужна гибкость, чтобы разработать свой собственный подход к проекту, насколько это возможно.

Исследование ясно показывает, что для того, чтобы эти проекты были успешными, акцент должен быть сделан на этапах предварительного проектирования.Грамотные решения, принятые здесь, значительно повысят вероятность успеха, поэтому необходимо активное участие бизнес-пользователей. «Владелец» бизнеса должен быть определен на самых начальных этапах и оставаться с проектом в работе.

Для проектов такого рода требуется документ стратегического планирования (SPD), который будет направлять проект после того, как бизнес разрешит выделение средств для проекта. Он может начаться уже в конце технико-экономического обоснования (EG1), но должен начинаться не позднее окончания инженерного анализа (PMG 1).

Расширенное управление рисками

Руководители проектов обычно тратят мало времени на формальный анализ рисков. Риск — это то, что «может» произойти в будущем, и большинство менеджеров проектов слишком загружены планированием и выполнением повседневных деталей проекта, чтобы беспокоиться о том, что может не произойти.

Более эффективный подход к управлению рисками состоит в том, чтобы сделать акцент на формальных процессах управления рисками с привлечением персонала и инструментов, необходимых для полного понимания того, что может повлиять на успешное завершение проекта.Следует использовать профессиональных риск-менеджеров с опытом работы в конкретном типе проектов.

Вселенная рисков должна быть всеобъемлющей, с особым акцентом на внешние риски, такие как экологические, нормативные, трудовые и т. д. Это риски, которые с гораздо большей вероятностью окажутся неконтролируемыми, чем технические риски проекта.

Идентификация заинтересованных сторон и управление ими

Хотя определение основных заинтересованных сторон достаточно важно для проекта программного обеспечения, в мегапроекте это становится более трудным, более сложным и более важным на порядки.Легко показать, что основная задача менеджера этих программ — работать с заинтересованными сторонами.

Осенью 2011 года Главное бухгалтерское управление (GAO) федерального правительства США опубликовало отчет (Критические факторы, лежащие в основе успешного крупного приобретения) , в котором освещаются факторы успеха семи крупных приобретений ИТ-систем на сумму от 35 миллионов долларов США до 2 миллиардов долларов США. Основная причина успеха? Руководители проекта «активно взаимодействовали с заинтересованными сторонами.«При эффективном выявлении, общении и координации основных заинтересованных сторон проекты могут быть гораздо более успешными. Увеличение успеха соответствует только проблемам процесса управления заинтересованными сторонами.

Разработка требований и данных

Опытные менеджеры проектов знают, что они не могут должным образом спланировать проект, пока не поймут требования, определяющие конечный продукт. Даже для небольших/средних проектов на эту область часто не выделяется достаточно времени и усилий.Во многих исследовательских публикациях расползание масштаба часто называют основной причиной превышения бюджета и отставания от графика проектов. Тем не менее, расползание масштаба часто является не чем иным, как неспособностью собрать, проанализировать и заморозить требования до планирования проекта и начала фазы выполнения. Хотя есть некоторые причины изменения содержания, не зависящие от менеджера проекта, основной причиной являются неадекватные требования.

Первоначальный набор требований исходит от бизнеса.Как правило, это не настоящие требования в том смысле, в каком инженеры думают о требованиях; скорее, они часто являются целями, которые должны быть достигнуты. Эти первоначальные требования определяются деловыми людьми, чтобы ответить на вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы получить наибольшую финансовую выгоду при приемлемом уровне риска?»

Именно здесь часто происходит отключение, которое вызывает серьезные проблемы позже на этапе EPC. Бизнесмены думают о конечных целях и мало внимания уделяют техническим требованиям.Бизнес просто хочет, чтобы строительство началось, чтобы он мог начать производство и получать доход от окончательного действующего объекта. Для инженеров и подрядчиков целей недостаточно для создания успешного проекта. Им нужно гораздо больше, чем цели, чтобы спроектировать конечный объект. Им нужна подробная техническая информация, прежде чем они смогут даже начать работу по проектированию.

Изменение подхода к закупкам

Любая форма контракта с твердой фиксированной ценой (FFP) является плохим выбором для мегапроектов.Замыкание графика и бюджета, когда будущее крайне непредсказуемо, существенно ограничивает нашу способность адаптироваться к изменениям в будущей среде.

Стратегия заключения контрактов должна быть поэтапной, а не фиксированной в начале. На этапах архитектуры, предварительного проектирования и проектирования можно использовать подход FFP. Однако на реальных этапах строительства контракт «затраты плюс» более эффективен. Наилучшая стратегия заключения контрактов позволит гибко реагировать на внешние изменения и потребует большего участия собственника на этапе строительства.

Этот смешанный подход аналогичен тому, который рекомендует Мерроу. Как он заявляет:

«Смешанный подряд — это стратегия, включающая возмещаемые затраты на проектирование и закупки, включая, в некоторых случаях, закупку некоторых паушальных комплектов, за которыми следуют паушальные контракты на строительство или изготовление конструкторами или производителями, которые независимы от проектной и закупочной фирмы (фирм).