Подумайте какому предприятию крупному или небольшому: Подумайте, какому предприятию — крупному или небольшому — легче модернизировать производство и перейти к выпуску новой продукции?

Подумайте, какому предприятию — крупному или небольшому — легче модернизировать производство и перейти к выпуску новой

Собственный бизнес — это всегда большие риски, но успешное предприятие сможет прокормить своего владельца даже в сложные времена. Помню, мой старший брат еще в конце прошлого века занимался ремонтом и перепродажей пейджеров. Поначалу дело, мягко говоря, не процветало, так как эти устройства не сильно прижились в нашей стране, но он не отчаивался и решил сменить профиль своей мастерской в сторону мобильных телефонов. На этот раз дело пошло.

Малому или большому предприятию легче перейти на выпуск новой продукции

История, которую я вспомнил недавно из прошлого своей семьи, наглядно демонстрирует способность малого бизнеса к быстрой адаптации. Для того, чтобы сменить специализацию небольшой мастерской, хозяевам достаточно нанять другого специалиста и закупить оборудование для его рабочего места. Такую процедуру можно провести за неделю.

А что имеет крупное предприятие перед сменой специализации:

старый штат специалистов;
старое оборудование;
нехватку средств для быстрой трансформации.

На больших предприятиях, вроде автомобильных заводов, очень часто высок уровень автоматизации производственных процессов. При переходе на выпуск новой продукции, предприятие будет вынуждено проводить демонтаж старого оборудования, а для работы на новом понадобятся кадры другой квалификации и специализации.

Пример трансформации крупного предприятия

На баварской земле, в Германии, расположен один из самых известных в мире автомобилестроительных концернов BMW.

Мало кто знает, что история BMW начиналась с производства авиационных двигателей, и лишь спустя несколько десятилетий, в 1951 году, с их конвейера сошел первый автомобиль.

Процесс смены ориентации производства всегда очень сложен. Бренд Tesla был основан в 2003 году и сегодня полным ходом производит электромобили, а гиганты бензинового автомобилестроения (в т. ч. BMW) не заходят дальше создания гибридных моделей.

Такая консервативная политика связана с тем, что им необходима постепенная замена огромных цехов по производству узлов для бензиновых автомобилей.

Территориальная структура хозяйства. Отрасль промышленности

С.12

Используя опросный метод, выясните к каким отраслям, сферам, секторам хозяйства можно отнести предприятия, на которых работают ваши родственники и знакомые.

Результат оформите в виде сообщения.

Ответ:

Мои родственники и знакомые работают в разных отраслях хозяйства. Моя мама работает врачом в больнице. Ее работа входит в сферу здравоохранения (третичный сектор). Папа работает крановщиком на металлургическом комбинате. Металлургия относится к вторичному сектору, Бабушка работает логистом — отрасль транспорт и связь, третичный сектор.

Вспомните, что называется отраслью промышленности. Из каких простейших единиц хозяйства состоит отрасль?

Ответ:

Отрасль промышленности — это совокупность организаций, предприятий, учреждений, производящих однородные товары и услуги, использующих однотипные технологии, удовлетворяющих близкие по природе потребности.

Классификация отраслей промышленности определяет состав каждой отрасли, наименования отраслей, подотраслей и производств, код каждого из них, необходимый для машинной обработки информации.

Наиболее сложной отраслью народного хозяйства является промышленность. В её составе насчитывается 16 укрупнённых отраслей: электроэнергетика, топливная промышленность, черная металлургия, цветная металлургия, химическая и нефтехимическая промышленность, машиностроение и металлообработка, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно — бумажная промышленность, промышленность строительных материалов, стекольная и фарфоро — фаянсовая, лёгкая, пищевая, микробиологическая, комбикормовая, медицинская, полиграфическая. В каждую из этих комплексных отраслей входят однородные, но специализированные на производстве определённых видов продукции отрасли.

С.18

1. Чем различаются условия и факторы размещения предприятий?

Ответ:

Условия размещения определяются особенностями данной территории. К ним относятся рельеф, климатические условия, природные ресурсы (водные, минеральные, биологические и пр.), особенности населения (численность, возрастной состав, расселение и т. д.). В ходе строительства в условия размещения предприятия можно внести некоторые изменения: проложить дорогу, построить мост, привлечь квалифицированные кадры и т.д.

Факторы размещения предприятий зависят от технико — экономических особенностей производств, поэтому для предприятий разных отраслей хозяйства роль этих факторов неодинакова. Например, для производства солей в химической промышленности или масла в пищевой промышленности решающее значение имеет сырьевой фактор, в то время как предприятия по производству шин или молочной продукции больше ориентируются на потребителя. На размещение предприятий оказывают влияние комбинирование производства, специализация и кооперирование, которые тоже носят отраслевой характер. В современных условиях все большее влияние оказывают экономический и потребительский факторы.

2. Подумайте, какому предприятию — крупному или небольшому — легче модернизировать производство и перейти к выпуску новой продукции?

Ответ:

Малому предприятию проще и быстрее адаптироваться к предстоящим изменениям. Общие затраты времени, денег и материальных ресурсов будут меньше. Приобретение, замена необходимого оборудования на малых предприятиях обычно проходит в течение одной — двух недель (объемы демонтажных/монтажных работ — малы). На больших предприятиях такие процедуры могут длиться вплоть до полугода. Кроме этого, малым коммерческим структурам будет легче переобучить или найти новый персонал, проще найти покупателей на меньшие объемы продукции.

3. Проанализируйте таблицу 1 Приложения 1. Сделайте выводы, какие факторы оказывают наибольшее влияние на размещение предприятий разных отраслей промышленности.

Ответ:

Факторы, оказывающие наибольшее влияние на размещение предприятий разных отраслей промышленности:

— ресурсоемкость;

— трудоемкость.

Школа географа — исследователя

Используя различные источники информации, сравните количество предприятий государственной и частной собственности в экономике страны и сделайте прогноз — как может измениться их соотношение?

Ответ:

Частная собственность — одна из форм собственности, которая подразумевает защищённое законом право физического или юридического лица, либо их группы на предмет собственности.

К частной собственности относят: индивидуальную, корпоративную, кооперативную, акционерную, интеллектуальную, авторскую и любую другую негосударственную форму собственности.

В настоящее время частная собственность базируется на использовании труда производителя и использовании чужого труда, количество человек занятых в форме частной собственности больше, чем в других формах; число зарегистрированных фирм и организаций с распределением по форме частной собственности увеличивается. Доля капитала в частной собственности увеличивается, а государственной уменьшается.

В ближайшее время доля государственных и муниципальных инвестиций в основной капитал снизится, а доля частной собственности увеличится. В условиях рыночных отношений — это закономерное явление.

Проведите мини — исследование по выявлению возможностей создания кластера на основе существующих предприятий и инфраструктуры в регионе вашего проживания.

Ответ:

В кластер должны входить минимум десять предприятий, связанных кооперационной цепочкой, которые согласовывают программу развития производства с региональными и федеральными властями. Двигателями развития промышленности выступают инновационные структуры, которые зачастую не являются представителями крупного бизнеса. Как правило, это среднее и малое предпринимательство. Таких организаций много, но государству удобнее поддерживать не одиночное предприятие, а группу.

Таким образом, в процессе создания кластеров развивается контролируемая кооперация — с одной стороны, и поддерживается производство из числа малого и среднего бизнеса — с другой. В настоящее время есть возможность создать реестр композиционных предприятий Челябинской области и начать работу по развитию кооперации внутри отрасли и с другими сферами промышленного производства.

Trojden | Виды предприятий и факторы их размещения. Территориальная структура хозяйства: Таможняя Е. А.

Вспомните, что называется отраслью промышленности. Из каких простейших единиц хозяйства состоит отрасль?

Виды предприятий. В нашей стране насчитывается около 3 млн предприятий и организаций. Существуют разные виды предприятий, отличающиеся по формам собственности, величине и числу занятых, другим признакам (рис. 13).

Рис. 13. Классификация предприятий

По форме собственности различают государственные и частные предприятия. Наиболее важные для хозяйства страны предприятия являются государственной собственностью. К ним относятся федеральные предприятия, которые подчиняются правительству России или субъектам Российской Федерации (железные дороги, военные объекты, некоторые вузы), а также муниципальные предприятия, которые находятся в ведении муниципальных образований (городских и сельских поселений): предприятия коммунальных служб, общественного питания, городской транспорт и т. д. Частные предприятия принадлежат на правах собственности гражданам или юридическим лицам (фирмам). Частные предприятия могут быть отечественными, иностранными или совместными, когда собственниками являются одновременно отечественные и зарубежные фирмы. Имущество предприятий смешанного типа принадлежит одновременно владельцам различных форм собственности.

По величине предприятий различают крупные, средние и мелкие предприятия. Россия на протяжении всего XX в. была страной предприятий-гигантов.

Концентрация (сосредоточение производства на крупных предприятиях) и монополизация (выпуск какого-либо продукта только одним предприятием) — характерные черты промышленности нашей страны на протяжении многих десятилетий. К примеру, в настоящее время ОАО «РАО „Норильский никель»» дает 70—75% общероссийской добычи медно-никелевых руд. Многие крупные предприятия в нашей стране являются комбинатами, когда производства размещаются поблизости и имеют единое управление.

Встав на капиталистический путь развития позже Европы, Россия сразу же начала строить крупные предприятия. К 1905 г. около половины рабочих трудились на заводах с численностью работающих не менее 1000 человек.

Эта тенденция продолжилась и в советское время. Это было связано с тем, что крупные предприятия имеют определенные преимущества над небольшими: чем больше изготавливается продукции, тем дешевле она обходится. В 1990-е гг. начало расти количество средних и мелких предприятий, главным образом за счет третичного сектора хозяйства. Однако во многих отраслях промышленности (металлургической, топливной, электроэнергетике и др.) ведущую роль по-прежнему играют предприятия-гиганты (предприятия «Газпрома» и др.).

Комбинирование — соединение на одном предприятии разных производств, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющие вспомогательную роль по отношению к другим производствам. Комбинаты широко распространены в металлургии, машиностроении. В разработке и производстве современной конкурентоспособной продукции участвует множество специалистов: рабочие и инженеры промышленных предприятий, ученые, разрабатывающие новые технологии, конструкторы машин и оборудования, архитекторы, проектирующие предприятия, и т. д. Поэтому многие крупные промышленные предприятия образуют производственные объединения с научно-исследовательскими, конструкторскими, проектными учреждениями.

Каждое предприятие имеет свою специализацию. Специализация — территориальное разделение единого технологического процесса на отдельные стадии, которые осуществляются разными предприятиями. Специализация делает обязательным тесное постоянное сотрудничество между предприятиями, которое необходимо для совместного производства общего для них продукта. Это сотрудничество называют кооперированием.

Кооперирование — установление производственных связей между предприятиями, совместно участвующими в изготовлении определенной продукции.

Специализация и кооперирование позволяют рационально распределять производство различных видов продукции между предприятиями, что способствует лучшему использованию ресурсов и оборудования, повышает производительность труда.

В результате распада СССР предприятия-партнеры специализированных предприятий РФ оказались в странах ближнего зарубежья, что привело к разрыву многих производственных связей и послужило причиной падения производства ряда отраслей.

Условия и факторы размещения предприятий. Строительству предприятия предшествует анализ условий и факторов его размещения (рис. 14).

Рис. 14. Условия и факторы размещения предприятий

Факторы размещения предприятий зависят от технико-экономических особенностей производств, поэтому для предприятий разных отраслей хозяйства роль этих факторов неодинакова (табл. 5 Приложения 1). Например, для производства солей в химической промышленности или масла в пищевой промышленности решающее значение имеет сырьевой фактор, в то время как предприятия по производству шин или молочной продукции больше ориентируются на потребителя. На размещение предприятий оказывают влияние комбинирование производства, специализация и кооперирование, которые тоже носят отраслевой характер. В современных условиях все большее влияние оказывают экономический и потребительский факторы.

Условия и факторы размещения влияют на себестоимость продукции (затраты на производство единицы продукции), которая является важнейшим показателем эффективности производства. Чем экономнее расходуется сырье, электроэнергия, выше производительность труда работников, ниже транспортные и другие расходы, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции. При этом потребитель продукции, очевидно, купит ее у того предприятия, которое предложит продукцию более высокого качества по более низкой цене, т. е. речь идет о конкурентоспособности предприятия.

Разнообразие условий и факторов размещения предприятий — это предпосылки для специализации территорий на производстве определенных видов товаров и услуг.

Территориальное разделение труда — специализация различных территорий на производстве определенных товаров и услуг с последующим обменом ими. Традиционно Европейский Юг специализируется на выпуске сельскохозяйственной продукции, а отраслями специализации Западной Сибири являются отрасли топливно-энергетического комплекса.

Особенности территориальной структуры хозяйства. Территориальная структура хозяйства (ТСХ) — это сочетание, взаимное расположение всех территориальных единиц хозяйства (районов, населенных пунктов, систем коммуникаций и взаимосвязи между ними).

Территориальная структура хозяйства нашей страны имеет ряд особенностей (рис. 15). Во-первых, нашей стране присуща европейско-азиатская асимметрия: на европейскую часть страны приходится более 70 % промышленного потенциала, а на Сибирь и Дальний Восток — менее 30 %.

Рис.15. Особенности территориальной структуры хозяйства России

Во-вторых, для географии хозяйства характерна широтная зональность. Главная экономическая полоса России занимает ¹/₃ территории страны и соответствует основной полосе расселения. В пределах главной экономической полосы производится около 80 % промышленной продукции и более 90 % сельскохозяйственной. В то же время на огромную по площади зону российского Севера приходится от 80 до 90 % важнейших минеральных ресурсов современной России и менее 1 % площади российской пашни.

Третья особенность — глубинность территориальной структуры хозяйства — проявляется в удаленности главных экономических центров от морей и государственных границ. Срединные районы (Поволжье, Урал, Западная Сибирь) осваивались в предвоенные и послевоенные годы как замена районов старого освоения, расположенных в сравнительной близости от границ. Кроме того, богатые природными ресурсами срединные районы находятся на перекрестке транспортных путей между источниками сырья на востоке и заводами-потребителями на западе.

Четвертая особенность ТСХ — контраст между центрами и периферией. Так, в Московском столичном регионе выпускается промышленной продукции в 2000 раз больше, чем на Чукотке. Велики различия внутри республик, краев, областей, где крупным промышленным центром обычно является местный административный центр. Контраст между центрами и периферией проявляется не только в объеме производимой продукции, но и в уровне развития хозяйства разных регионов (рис. 16). Регионы, расположенные в пределах основной зоны расселения населения, находятся на индустриальном этапе развития хозяйства. В пределах этой полосы выделяются крупнейшие города и городские агломерации (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород и др.) — очаги постиндустриальной экономики с ведущей долей отраслей третичного и четвертичного секторов. Территории зоны Севера имеют преимущественно очаговое расселение. Редкие города и сельские поселения расположены здесь лишь вблизи крупных баз, где ведется добыча минеральных, лесных и других видов ресурсов, а также в окрестностях морских и речных портов, вдоль железных дорог и по долинам рек У коренного населения зоны Севера сохранились традиционные занятия (охота, рыболовство, оленеводство, народные промыслы), относящиеся к доиндустриальному этапу развития хозяйства.

Рис. 16. Региональные различия в уровне развития хозяйства

Сложившиеся особенности территориальной структуры хозяйства России требуют выработки обоснованной региональной политики государства, направленной на смягчение экономических диспропорций в разных частях страны, выравнивание уровня жизни, условий труда и быта населения разных регионов, решение экологических проблем, распространение в регионах научно-технических достижений.

По доле населения, занятого в отраслях первичного, вторичного, третичного и четвертичного секторов экономики, можно выделить несколько типов регионов. Регионы, где большая часть населения занята в сельском хозяйстве и сфере услуг (аграрные и сервисноаграрные), располагаются на Кавказе и юге Сибири. Индустриальные и индустриально-аграрные регионы, где в промышленности в 1980-х гг. было занято около 50 % работников, находятся в старопромышленных районах Центра и Урала. В 1990-х гг. спад промышленного производства привел к увеличению доли занятых в первичном секторе и сокращению до 30 % доли занятых в промышленности: количество индустриальных районов на карте России сократилось. Сервисно-индустриально-аграрные районы (с почти одинаковой долей секторов) расположены на юге европейской части России. Остальные районы России — сервисно-индустриальные, с разной долей сервисного сектора (Нечерноземье, Север, Московский столичный регион, Санкт-Петербург).

Подведем итоги

• В хозяйстве России существуют разные виды предприятий, отличающиеся по формам собственности, величине и числу занятых, по организационно-правовым формам.

• Монополизация и концентрация — характерные особенности промышленности России на протяжении всего XX в.

• Важное значение для размещения предприятий имеют условия и факторы их размещения, а также такие процессы, как комбинирование, специализация, кооперирование.

• Неравномерное размещение предприятий на территории страны создает пространственный рисунок хозяйства — его территориальную структуру. Для территориальной структуры хозяйства России характерны неравномерность развития европейской и азиатской частей, глубинных и окраинных регионов, центра и периферии, ярко выраженная широтная зональность.

Вопросы и задания

1. Приведите примеры разных видов предприятий, расположенных на территории вашего города (района). 2. Дайте определения понятий «комбинирование», «специализация», «кооперирование». 3. Чем отличаются условия и факторы размещения предприятий? 4. Подумайте, какому предприятию — крупному или небольшому — легче модернизировать производство и перейти к выпуску новой продукции? 5. Проанализируйте таблицу 5 Приложения 1. Сделайте выводы, какие факторы оказывают наибольшее влияние на размещение предприятий разных отраслей промышленности.

Тренинг самоменеджмент и его ключевые инструменты: планирование и расстановка приоритетов

Самоменджмент — это технология обеспечения высокой управляемости каждого сотрудника и руководителя. Что такое управляемость спросите вы? Всё просто, это показатель, который определяется соотношением поставленных целей и достигнутых в срок результатов. Тренинг самоменеджмента, помимо технологий управления внешними ресурсами, ориентирован на развитие компетенций: 1. самообладания, 2. надежности как способности брать и держать данное себе и другим слово, 3. результативности и других. Сделать новые компетенции своей полезной привычкой помогает тренинг. Также важно для эффективного самоменеджмента на тренинге практиковать гибкость, как способность воспринимать и разделять альтернативную своей точку зрения как равноценную с твоим подходом. Это позволяет развивать партнерскую позицию и использовать качественно новые ресурсы в борьбе за результат, а не в борьбе в подковерных интригах должностных лиц между собой за место под солнцем. Именно поэтому тренинг самоменеджмент по методу MEDEM Дениса Нежданова — это мощная технология усиления эффективности корпоративных команд, которые обучаясь создают синергетический эффект в своей работе, когда сумма усилий членов команды становится значительно выше чем сочетание слагаемых.

Безусловно, важное место в искусстве самоменджмента занимает планирование. При этом эта функция управления как ничто другое обнажает способность или неспособность личности распоряжаться временем, ресурсами, задачами и самим собой у самого руководителя. Дело в том, что методы планирования руководителя во многом являются ориентиром и методологическим маяком планирования для подчиненных.

Иногда на тренингах по тайм-менеджменту для того, чтобы оказать эффективное тренинговое воздействие и стимулировать качественно новые отношения больших начальников ко времени и принятым на себя обязательства, тренерам корпорации NEZHDANOV-GROUP. RU приходится прибегать к достаточно жестким методам.

Вспоминается случай, когда управляющий крупным металлургическим заводом задержался на начало тренинга на 20 минут. Обычно в начале тренинга вводится установка на то, что тренинговая группа это живой организм и каждый член группы – это неотъемлемый элемент необходимый для достижения результата всей команды. Часто приходиться употреблять эту методику, в завершении которой приводится проблематизирующий вопрос: «Представьте, что у организма периодически не будет хватать руки, ноги или головы…?»

Разумеется, вводятся санкции за несвоевременное появление на тренинге предъявляемые участникам. Наш опоздавший на курс «Тайм-менеджмента» руководитель, как ни в чем не бывало, попытался занять свободное место в зале, но не тут-то было. Пришлось вызвать его на горячее место («горячий» стул) и провести подробный разбор полетов по вопросу нарушения обязательств, игнорирования интересов команды в целом и планов каждого руководителя, задерживающегося после планового завершения тренинга из-за позднего начала. Благо это был не корпоративный тренинг, а сборный, когда статус каждого отдельного участника не может быть для тренера ниже, чем статус любого другого отдельного участника, а тем более тренинговой группы в целом.

Управляющий директор, не приняв ответственности за опоздание, попытался скомпрометировать тренера, начал демонстрировать свое особенное положение, масштабы своей личности, стал давить на тренера, в результате чего он был в резкой форме отправлен с тренинга с указанием места, где он может забрать свои деньги.

Такие резкие случаи происходят отнюдь не ежедневно, но об эффективности тренерской позиции может свидетельствовать тот факт, что уже на следующем тренинге от завода, который возглавлял, удаленный руководитель, присутствовало 4 начальника рангом пониже. Очевидно терапевтический эффект навыка принятия обязательств и планирования их соблюдения, а также управления временем в целом был достигнут. У тренируемых возникло осознание ответственности за время других людей и это стало важнейшим результатом 25 минутного тренинга, на котором посчастливилось побывать опоздавшему директору и остальным участникам.

Разумеется, нести ответственность за свои слова, за свое время и за время коллег, партнеров и подчиненных – это не единственный ресурс планирования. Более того, вышеуказанная ответственность собственно к навыкам планирования относиться весьма опосредованно, хотя позволяет не провалить все результаты планирования подотчетные руководителю и членам его команды.

В чем же заключается планирование? Каковы основные компетенции, которыми должен обладать руководитель для того, чтобы по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова получить наивысший рейтинговый балл в планировании действий и результатов, возложенных на подчиненных?

В ответ на этот вопрос прибегнем к уже известному пятишаговому алгоритму планирования. Точно также как при постановке задач подчиненным и донесении требуемых от них результатов необходимо придерживаться 5-ти ключевых пунктов, при осуществлении планирования необходимо уметь адекватно применять 5 ключевых шагов.

Первый шаг планирования тесно связан с умением определять перечень действий необходимых для достижения результата. Какой бы амбициозной и масштабной не была поставленная задача и необходимый результат необходимо получить, утверждение восточного мудреца Конфуция о том, что «путь в 1000 ли начинается с одного шага».

Требуется ли вам увеличить занимаемую долю рынка на …цать процентов, повысить качество продукции, снизить издержки или поднять производительность труда в 1,5 раза. В цепочке действий по решению всех этих задач всегда будет множество шагов, действий и промежуточных достижений верный учет и распределение последовательности которых приведут вас и ваших подчиненных к желаемому результату.

Для того чтобы ваш план был эффективен, вторым шагом планирования необходимо оценить время необходимое для решения каждой подзадачи, каждого действия необходимого для воплощения задачи ключевой.

Во избежание неверного планирования подчиненными порядка и алгоритма достижения результата, определенного делегированной задачей руководителю важно самому иметь представление о наиболее эффективном порядке выполнения сформулированного подчиненному задания.

При этом чтобы картина выполнения задачи у руководителя и подчиненного совпадали, помимо требований к результату бывает важно определить не только перечень действий, но и время, которое, по мнению руководителя каждого из которых у подчиненного должно занять.

Это особенно важно, когда руководитель адаптирует под свой рабочий темп производительности новых сотрудников или даже целую команду. Это особенно актуально, если эта команда, привыкшая работать с меньшей скоростью и производительностью, чем этого требует логика управления соответствующим структурным подразделением или бизнес-единицей. Когда подчиненные войдут в необходимый для эффективного управления режим личной профессиональной производительности, четко обозначать периоды достижения промежуточных результатов со стороны руководителя, необходимость исчезает вплоть до появления задач других категорий сложности или ранее не характерных для подчиненных.

Именно поэтому руководитель должен не только уметь сформулировать перечень действий, например, так: «Наталья Геннадьевна ваша задача к 31 августа подготовить инвестиционный меморандум по нашему акционерному обществу на следующий деловой год. Для этого возьмите образец прошлого года, включите туда цифры и задачи из «Календарного плана реализации стратегии предприятия до 2015 года», произведите перерасчет инфляционной составляющей и предложите оптимальный для предприятия и инвесторов уровень рентабельности инвестиций на вложенный капитал и проект представьте для согласования и корректировки мне лично в электронном виде». Помимо указания перечня необходимых действий, необходимо бывает необходимо вторым шагом планирования определить и период реализации каждого пункта в отдельности. Например «Корректировка основного текста у вас должна быть закончена к среде, инфляционная составляющая должна быть учтена к четвергу, а проект оценки приемлемого уровня рентабельности для инвесторов должен быть предоставлен не позднее следующего понедельника».

Очевидно, что видение руководителя может в полной мере не учитывать серию задач и плановую деятельность подчиненного в полном объеме. Кроме того, вероятно, что задача, которую вы поставите ведущему специалисту, начальнику отдела или даже управляющему директору предприятия в системе группы компаний под вашим руководством будет не единственной. Именно поэтому необходимо в планировании учитывать и третий этап планирования – учет резерва времени на выполнение поставленной задачи. Рекомендуемый период резервирования времени составляет собой пропорцию 100% к 40%. Это значит, что если задача должна занять по предварительным расчетам около 10 дней, необходимо заложить 4 дополнительных дня для ее выполнения. И это не значит, что нужно откладывать срок ее выполнения для подчиненного. Скорее нужно ставить задачу заблаговременно.

Так если вы ставите задачу менеджеру по маркетингу подготовить буклеты компании к очередной выставке, например INNOPROM 2012 за 10 дней минимального срока готовности печатной продукции, то смещение срока еще на 4 дня лишит всякого смысла выполнение задачи. Что это означает для руководителя? Это означает, что задача должна быть поставлена ранее, чем за 10 дней. А точнее не позднее, чем за 15 дней, ведь 14 дней необходимо на исполнение с учетом резерва времени.

Очевидно, что это не всегда возможно именно поэтому четвертой ключевой компетенцией планирования выступает умение отделять важное от срочного. Руководитель должен уметь сам и должен научить подчиненных искусству дифференциации важного и срочного, равно как и наоборот, неважного и несрочного друг от друга, эффективно используя рабочее время и достигая наибольшего результата из возможного на каждом временном отрезке.

Науке установления важности поставленных задач нас учит популярный и, казалось бы, хорошо знакомый инструмент – матрица Эйзенхауэра.

Но так ли хорошо мы представляем, как этот инструмент применять в ежедневном планировании управленческих задач и задач наших подчиненных?

Перед тем как мы с вами ознакомимся с таким инструментом планирования как Матрица Эйзенхауэра предлагаю вам пройти тест «Ловушки времени».

Тест «ЛОВУШКИ ВРЕМЕНИ».

Инструкция: выполняя тест, оцените в баллах от «1 до 10» актуальность нижеуказанных ловушек времени лично для себя:

	*Предрасположены ли Вы к тому, чтобы…*	баллы
	Откладывать выполнение трудной или объемной работы?
	Отодвигать во времени принятие неприятных решений ?
	Перестраховываться, заручаясь мнением других при принятии решений?
	Все делать самому?
	Браться за несколько дел сразу?
	Работать в спешке и суете?
	Приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу?
	Прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами? Часто не доводить дело до конца?
	Откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки?
	Работать нетерпеливо, несобранно?
	Работать более 2 часов без перерыва?
	Делать по чуть – чуть незавершенную работу («размазывать» ее на несколько дней или недель).
	Расходовать время на второстепенные дела?
	Заниматься чужими делами, если они вас заинтересовали?
	Стремиться к безупречному выполнению задач даже в тех областях, где этого не требуется?
	Стараться получить абсолютно всю информацию.
	Стремиться всегда помочь другим в решении их проблем.
	Проявлять излишнюю общительность?
	Иметь беспорядок на рабочем месте?

Выберете среди отмеченных пунктов пять, наиболее существенных для Вас. Реализуя очередной план дня, постарайтесь сознательно избавиться от данных «ловушек».

Мои «ловушки времени»

1._____________________________

2._____________________________

3._____________________________

4. ______________________________

После Теста «Ловушки времени» предлагаю нам с вами свежий взгляд на инструмент планирования американского генерала и Президента США. Но прежде чем мы начнем, давайте определимся с заданием!

Итак, ваша задача заключается в том, чтобы вспомнить ваш прошедший рабочий день руководителя и записать в нем все задачи. Выполнение, которых заняло у вас от 15 и более минут. Это очень важно для диагностики вашего умения «отделять зерна от плевел», «важное» от «срочного», и «неважное» от «несрочного». Поверьте, в результате заполнения этого теста вы получите важный практический результат, который откроет вам новые границы управленческой эффективности.

Итак, ЗАДАНИЕ: опищите ваш прошлый рабочий день:

с утра до вечера,

с учетом того времени, которое у вас заняло решение деловых вопросов.

И здесь я не имею в виду плановый техосмотр вашего внедорожника, доставку детей до школы или теннисного корта на вечер.

Я имею в виду деловой день от «А» до «Я».

Задание. ОПИШИТЕ ПОДРОБНО ВАШ ПРОШЛЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ

Время		Дела, которые вы выполнили самостоятельно, включая консультации, совещания, решение проблем и т.д.
9-00	9-15
9-15	9-30
9-30	10-00
10-00	10-15
10-15	10-30
10-30	10-45
10-45	11-00
11-15	11-30
11-30	11-45
11-45	12-00
12-00	12-15
12-15	12-30
12-30	12-45
12-45	13-00
13-00	13-15
13-15	13-30
13-30	13-45
13-45	14-00
14-00	14-15
14-15	14-30
14-30	14-45
15-00	15-15
15-15	15-30
15-30	15-45
15-45	16-00
16-15	16-30
16-30	16-45
16-45	17-00
17-00	17-15
17-15	17-30
17-30	17-45
17-45	18-00

Теперь, когда вы восстановили картину рабочего дня, кстати, в тайм-менеджменте это называется «фотография времени» мы перейдем к такому инструменту принятия управленческих решений в планировании как матрица Эйзенхауэра. Это матрица американского генерала, ставшего президентом США, состоит из 4 частей, каждый из которых расположен на системе координат, сверху вниз мы обозначаем задачи от «важных» к «неважным», а справа налево, задачи, отличающиеся по фактору срочности от «срочных» и «не срочных». Для удобства применения разобьем схему на 4 квадранта.

Матрица Эйзенхауэра.

	I квадрант	II квадрант
В А Ж Н Ы Е	Разрешение кризисов Неотложные задачи Проекты, у которых подходят сроки сдачи «ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ	Планирование новых проектов Оценка полученных результатов Превентивные мероприятия Налаживание отношений Определение новых перспектив, альтернативных проектов«ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ПОЖАРОВ»
	III квадрант	IV квадрант
Н Е В А Ж Н Ы Е	Прерывания, перерывы Некоторые телеф. звонки Некоторые совещания Рассмотрение неотложных материалов Общественная деятельность«ТУШЕНИЕ МУСОРА»	Рутинная работа Некоторые письма Некоторые телефонные звонки «Пожиратели» времени Развлечения«ПРОЖИГАНИЕ ВРЕМЕНИ»

СРОЧНЫЕ НЕСРОЧНЫЕ

Каждому из квадрантов мы дадим свое обозначение в цифровом эквиваленте. Задачи 1 квадрата характеризуются для нас и наших подчиненных 2-мя ключевыми параметрами: они одновременно «срочные» и «важные». Этим задачам мы дадим такое метафорическое обозначение как «тушение пожаров».

Почему так? Полагаю, что в управлении именно эта метафора наилучшим образом отражает дела, не решение которых может привести к самым катастрофическим последствиям. Это, например, закрытие налоговой банковского счета, арест товара, срыв контракта, неявка на совет акционеров с докладом о прибылях и убытках и многое другое.

Мы не можем отложить решение этих дел более чем на несколько минут (в худшем случае, и несколько часов в худшем). Эти дела необходимо решить сразу по мере возникновения проблемной ситуации, если уж не удалось их предотвратить. Мы не можем на полчаса отложить тушение пожара. В противном случае уже нечего будет тушить, и нечего будет спасать.

Что же относится у нас к тушению пожаров – квадрант 1. Если воспользоваться 5-ти ступенчатой системой оценки роста компании, которую тренеры Корпорации NEZHDANOV-GROUP, применяют в стратегическом планировании, то все управленческие задачи мы можем объединить в 5 ключевых разделов: финансы, маркетинг, производство, персонал, инновации.

Таким образом, разрешение кризисов – «тушение пожаров» в финансах – это срочный поиск денег, оперативное кредитование. В маркетинге – это нейтрализация негативных слухов и реагирование на маркетинговые ходы конкурентов, в управлении персоналом – это срочная замена не вышедшего, заболевшего или уволившегося сотрудника или разрешение конфликта в производстве – это срочный ремонт, подвоз сырья или восстановление производительности оборудования и т. д.

Очевидно, что откладывание или «прокрастинация» этих дел могут стоить нам не только работы, но и привести к катастрофическим последствиям для предприятия. Именно поэтому мы не имеем право откладывать эти задачи и именно поэтому нам необходимо закладывать резерв времени на все задачи для выполнения подчиненными, учитывая вероятность форс-мажора, который не должен ломать управленческие планы.

Совершенно очевидно, что работать в ситуации форс-мажора невозможно без ущерба для результатов перспективного плана.

Именно поэтому квадрант 2 – важных и несрочных дел я предлагаю озаглавить как квадрат «Профилактики пожаров». Именно работа по предотвращению форс-мажоров должна быть приоритетом управленческой деятельности руководителя.

В области финансов «профилактикой пожаров» выступает финансовое планирование и бюджетирование. В области маркетинга эта работа по разработке и внедрению позиционирования и проведения маркетинговых исследований, в области персонала – это подготовка кадрового резерва, обучение и развитие персонала, а также формирование и развитие корпоративной культуры. Сюда также относятся налаживание отношений в коллективе, с контролирующими органами, клиентами и партнерами. Стратегическое и оперативное планирование и многое, многое другое, что имеет своей целью сделать достижение результата процессом, прогнозируемым и управляемым на 90, 100 и более процентов, если иметь ввиду перевыполнение планов.

Вообще, когда меня спрашивают, что является бизнес-результатом управленческих тренингов, я часто говорю – это повышение управляемости предприятием. Выполнение 80% поставленных задач на предприятии – была 80% управляемость. Стали выполнять 95% — стала 95% управляемость. Стоит ли говорить, что некоторым клиентам удается перевыполнить и без того амбициозные планы, усовершенствовав и структуру управления, и управленческие навыки руководителей.

И все же вернемся к 3-му квадранту управления – он как мы видим на схеме — объединяет задачи срочные, но относительно неважные.

Первое, что необходимо отметить это то, что эта категория дел самый главный кандидат на безоговорочное делегирование. Как правило, в области финансов это составление технической аналитической отчетности, рутинного характера в работе с персоналом – это составление графика отпусков и организация корпоративных мероприятий, в производстве – это организация замены комплектующих и многое другое. Все эти задачи требуют большой усидчивости, пунктуальности и ответственности и должны быть делегированы компетентным подчиненным, для которых эти задачи должны быть приоритетными – важными и не срочными до момента возникновения того или иного кризиса наступающего при неэффективном управлении, в условиях которого делегирование и распределении ответственности стремиться к нулю.

Что касается 4-го квадранта – это неважные и несрочные дела. Это личные телефонные звонки, кофе, чтение непрофессиональной литературы, компьютерные развлечения, в ходе которых вы ничего не обдумываете и не планируете никаких решений или действий.

Стоит ли говорить, что это часто непродуктивное время, которое служит небольшому восстановлению душевных и физических сил для производительной работы.

А сейчас давайте подведем итог вашему прошлому рабочему дню. Посчитайте сколько % из 100% вашего рабочего дня (с 6-ти, 8-ми, 12-ти часового) у вас пришлось на решение задач, каждого из 4х квадратов матрицы Эйзенхауэра. Готовы? Итак, у вас должно получиться сначала:

продолжительность рабочего дня, например 10 часов (600 минут), включая обед и все остальное;

из них квадрат 1≈ сколько минут ? ≈ ___________________________%

квадрат 2≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 3≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 4≈ сколько минут ? ≈ _________________ __________%.

Когда будут готовы ваши результаты, мы подведем итог вашей эффективности планирования. Промежуточные результаты мы получили сразу, а окончательные рекомендации вы получите чуть позже.

ИТАК, ЧТО МЫ ПОЛУЧИЛИ?

КВАДРАНТ I

Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?

Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным Дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши коллеги, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?

— Вы неправильно расставили приоритеты,

— не умеете делегировать обязанности, не доверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе.

При таком положении вещей Вам трудно рассчитывать на повышение, т. к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?

Научиться расстановке приоритетов в работе, делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

КВАДРАНТ II

Важно, однако. «не срочно», прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?

Вы прекрасно умеете «отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это требуется.

Почему?

Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

КВАДРАНТ III

Неважно, однако, срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?

Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?

В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что – суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?

Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

КВАДРАНТ IV

Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

Это общая методология. Более надежные ориентиры планирования здесь:

До 30% — квадрат 1;

До 65% — квадрат 2;

До 5% — квадрат 3;

0% — квадрат 4 (рекомендую сочетать приятное с полезным) на работе.

Естественно важные и срочные дела вами и вашими подчиненными должны выполняться в первую очередь, в 1-й половине дня и т. д. При этом важные и несрочные дела должны иметь безоговорочное первенство в течение дня.

Что касается 3-го квадранта – эти дела естественно также должны занимать большую часть времени ваших подчиненных, если они еще не стали руководителями.

По 4-му квадрату отмечу, что все перекусы и отлучки должны быть четко регламентированы, чтобы исключить творческие интерпретации персонала. Научившись, отделять важное и срочное друг от друга необходимо научиться пятому навыку планирования РАССТАНОВКЕ ПРИОРИТЕТОВ,

Для этого воспользуемся формулой известного итальянского ученого У. Парето, именем которого названо актуальное для управления математическое правило. Итак, в чем заключается правило Парето. Ученый методом математического анализа установил, что 20% людей в мире обладают 80% всех имеющихся в нем денег, а 80% людей обладают оставшимися 20% финансов. Какое отношение это имеет к планированию? Достаточно прямое. Дело в том, что все дела, которые руководители и специалисты выполняют в течение дня можно сгруппировать по категориям.

Категория А – самые эффективные дела, занимая 15% времени в течение дня они дают до 65% результативности, дела категории В – занимают около 20% времени и дают 20% в обеспечении результатов, дела категории С занимают до 65% времени и в лучшем случае дают 15% вклад в достижение результата.

Внимание вопрос, к какому квадрату матрицы Эйзенхауэра относятся дела категории А? К первому? Вовсе нет! Ко второму, дела категории В — к первому и дела категории С — к третьему как показано на рисунке.

Рис. Соответствие квадрантов матрицы Эйзенхауэра и дел различных категорий эффективности и приоритетности в системе А, В, С- оптимизации.

…

Какие выводы мы можем сделать благодаря этой схеме? Это несложно, если посмотреть на успешных людей – 100% времени они уделяют решению задач категории «А». Все остальное за них делается подчиненными. В этом их успех – в обеспечении высокой рентабельности собственных временных затрат! Минута таких людей стоит дороже, потому что она дает наибольший результат.

Такие люди сами не продают, они находят «гениев продаж» или создают эффективную систему сбыта, такие люди сами не ведут финансовый анализ они берут на работу личных аналитиков и наконец такие люди не концентрируют ответственность за результат на себе они ее вкладывают в сознание, умы, сердца и руки каждого члена команды – индивидуально и коллегиально.

Именно умение расставить приоритеты дел, оценивать, какая задача дает наибольший эффект в дальнейшем отличает успешного руководителя, от руководителя реактивного, сначала действующего, а затем взвешивающего целесообразность и эффективность одних действий по сравнению с другими, которые он мог реализовать в указанный период времени для достижения наилучшего результата.

Именно поэтому планирование по 5-ти шаговой модели наиболее эффективно при применении каждого из этапов без исключения. А примеры такого планирования мы можем увидеть в следующей таблице алгоритма эффективного управления и делегирования по методу Fi.S.E.Q Дениса Нежданова.

МСП, МСП и крупные предприятия: вопросы классификации размера бизнеса

SMB, SME / «средний рынок» и крупное предприятие… В чем разница и почему классификация вашего бизнеса имеет значение?

Как вы, наверное, понимаете, эти сокращения представляют собой классификацию размеров компаний, и ваш бизнес, скорее всего, вписывается в одну из этих классификаций. Хотя это может показаться неважным, понимание того, как другие классифицируют ваш бизнес, может иметь значение, особенно когда речь идет о выборе технологических решений, которые лучше всего подходят для вашего бизнеса.

В зависимости от того, кого вы спрашиваете, существует несколько определений и ключевых отличительных особенностей, которые влияют на классификацию, в которую попадает ваш бизнес. Общепринятое определение каждой классификации размера бизнеса основано на количестве сотрудников и годовом доходе — и даже эти диапазоны классификации могут варьироваться. Например, «малый и средний бизнес» включает в себя общий термин «малый бизнес», но малый бизнес может быть разбит дальше.

Помимо размера и дохода, ваши покупательские привычки и технологические потребности также обычно соответствуют определенной классификации размеров бизнеса.Многие технологические решения созданы с учетом этих классификаций или, по крайней мере, имеют функции и цены, которые коррелируют с бизнес-классификациями. Понимание того, к какой категории относится ваш бизнес, может помочь вам определить свои цели, указать возможности и затем сопоставить их с правильными технологическими решениями.

Вот некоторые определяющие характеристики наиболее часто используемых бизнес-классификаций:

SMB (малый и средний бизнес)

Сотрудники: 0-100 считается малым бизнесом; 100-999 считается средним бизнесом. Обратите внимание, что эти спецификации размера могут быть определены по-разному некоторыми правительственными организациями, такими как Управление малого бизнеса (SBA), которое использует спецификации размера как часть своего процесса для предоставления ссуд малому бизнесу и для рассмотрения заключения федеральных контрактов.
: 5-10 млн долларов
ИТ-персонал: обычно один или несколько
ИТ-навыки: скромные. Сотрудники обычно учатся на работе.
Местоположение: Ограниченные географические границы (но может иметь больше удаленных сотрудников из-за аутсорсинга)
Ограниченная капитализация
Основные соображения при покупке технологий включают цену (из-за ограниченных капитальных затрат) и простоту использования (из-за менее опытного ИТ-персонала).Малые и средние предприятия предпочитают модель подписки с оплатой по мере использования для покупок программного обеспечения
На 28 миллионов малых предприятий в США приходится 54% продаж страны

SME (малые и средние предприятия). Также известен как «Средний рынок»

МСП — это более глобально используемый термин, чем МСП, и это официальная рыночная фраза для международных предприятий, таких как ООН, Всемирный банк, Всемирная торговая организация и Европейский союз.
сотрудников: Европейский союз определил МСП как юридически независимую компанию со штатом от 101 до 500 сотрудников
: 10–1 млрд долларов
ИТ-персонал: небольшая группа из нескольких сотрудников
ИТ-навыки: Универсальные навыки.Сотрудникам часто не хватает специальных навыков
Местоположение: вероятно, у вас будет несколько офисов и несколько удаленных сотрудников
Некоторые капитальные затраты
Основные соображения при покупке технологий включают возможности, функциональность и отчетность.
Если бы средний рынок был страной, ее ВВП поставил бы ее на четвертое место в мире по величине экономики

Определяющие признаки крупного предприятия:

Сотрудники: Более 1000 сотрудников
: более 1 миллиарда долларов
ИТ-персонал: ИТ-персонал, занятый полный рабочий день, в том числе несколько специалистов
ИТ-навыки: широкий спектр широких и специальных навыков
Расположение: несколько офисов внутри страны и за рубежом
Большие капитальные затраты
Основные соображения при покупке технологий включают гарантированное время безотказной работы, расширенные функции и безопасность.
В 2012 году на крупных предприятиях США работало 9 миллионов человек (51.6% всех сотрудников)

Как я уже упоминал, от того, относитесь ли вы к малому и среднему бизнесу, к малому и среднему бизнесу или к крупному предприятию, зависит множество вещей, например, как принимаются финансовые решения, как сформулированы ваши технологические потребности и как поставщики решений относятся к вам во время продаж обработать. Например, при работе с малым и средним предприятиями поставщиков решений часто учат сосредоточиться на экономии средств и простоте использования решения, и они знают, что бюджет обычно является ключевым фактором, влияющим на ваше решение.Поставщик считает весьма вероятным, что покупатель решения (вы) будете использовать это решение ежедневно. В случае предприятия поставщик не будет уделять столько внимания цене и простоте использования, как, например, безопасности и расширенным функциям. Помня об этом, если ваши индивидуальные обстоятельства отклоняются от нормы, вы должны сообщить об этом поставщику, чтобы он предоставил вам конкретную информацию, которая вам нужна. Предположим, вы работаете в сфере малого и среднего бизнеса и у вас несколько офисов или большие капитальные затраты, ваш поставщик решений может предложить вам продукт или функцию, о которых они обычно не упоминают для более мелких компаний.

Если вы ищете расширенные функции решения, рентабельный вариант или простую в управлении платформу, вы знаете, как классифицируется ваш бизнес, нормы для этой классификации и насколько ваши потребности соотносятся с этими «нормами». все необходимое для того, чтобы помочь вам адекватно сравнить поставщиков технологических решений, а затем решить, какое решение лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Одна из самых важных технологий, которые в настоящее время используют компании, — это их телефонная система; он используется для ежедневного общения с клиентами с помощью голосовых вызовов, видеоконференций и т. д.Последним нововведением в индустрии бизнес-телефонов является унифицированные коммуникации, термин, обозначающий объединение всех потоков связи в единую платформу для обеспечения более интеллектуальной аналитики для лиц, принимающих бизнес-решения, а также для повышения производительности труда за счет улучшения взаимодействия с пользователем. Как и в случае с другими технологиями, знание классификации размера вашего бизнеса может помочь вам понять, что вам нужно от коммуникационного решения и какие преимущества оно может принести вашей организации, что позволит вам в конечном итоге принять более разумное решение.

Следующие шаги

Если вам нужна помощь в выборе телефонной системы, подходящей для размера вашей компании, обратите внимание на Switchvox, очень доступное и легко масштабируемое решение для бизнес-коммуникаций.

Что отличает малый бизнес от крупного? | Малый бизнес

Флора Ричардс-Густафсон Обновлено 4 февраля 2019 г.

Администрация малого бизнеса США действует в соответствии с публичным законом 85-536, который называется «Закон о малом бизнесе» (SBA), чтобы помочь защитить интересы малого бизнеса , укрепить экономику и сохранить свободное предпринимательство.SBA утверждает, что малый бизнес — это организация, которая не доминирует в своей отрасли и имеет независимых владельцев. Размер бизнеса имеет значение, потому что к крупному бизнесу применяются разные законы, а размер помогает определить право компании на участие в федеральных программах и контрактах.

Стандарты размера бизнеса

При оценке размера бизнеса федеральное правительство принимает во внимание средние годовые поступления или среднее количество сотрудников. Как правило, крупные предприятия — это предприятия в большинстве горнодобывающих и обрабатывающих производств, в которых занято 500 или более человек, или предприятия, не производящие товаров и имеющие в среднем 7 миллионов долларов годовой выручки.В некоторых отраслях есть исключения из этих стандартов.

Различия в отраслевых и накладных расходах

Согласно SBA, некоторые производственные компании могут иметь до 1500 сотрудников и по-прежнему считаться малыми предприятиями. В горнодобывающей промышленности к крупным предприятиям относятся предприятия, в которых работает 500 и более человек. В строительной отрасли подрядчики тяжелого строительства и генеральные строительные подрядчики ведут крупный бизнес, если годовой доход составляет 33,5 миллиона долларов, в то время как дноуглубительные компании со средним годовым доходом в 20 миллионов долларов или меньше являются малыми предприятиями, а специализированные торговые подрядчики имеют малый бизнес, если среднегодовые поступления составляют 14 миллионов долларов или меньше.

Годовая квота на поступления больше В строительной отрасли в целом, поскольку SBA учитывает накладные расходы. Максимальный размер годового чека, разрешенный для некоторых малых предприятий в сфере услуг, составляет 35,5 миллиона долларов. Такие сферы услуг включают архитектурные или инженерные услуги.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские предприятия

Предприятия, занимающиеся исследованиями и разработками или оказанием экологических услуг, являются единственными видами услуг, в которых правительство учитывает размер сотрудников, чтобы определить, является ли бизнес большим или маленьким. Большинство розничных компаний являются крупными предприятиями, если среднегодовая выручка составляет 7 миллионов долларов или более, но дилер по продаже автомобилей, продавец бытовой техники или продуктовый магазин может быть малым предприятием, если его среднегодовая выручка составляет 35,5 миллионов долларов или меньше.

Иностранные и отечественные филиалы

Иностранные и внутренние филиалы также могут определять размер бизнеса. Под аффилированностью понимается ситуация, когда одно предприятие имеет власть или контроль над другим предприятием или когда третье лицо контролирует два отдельных предприятия.В крупном бизнесе партия имеет более 50 процентов или подавляющее большинство голосующих акций.

SBA утверждает, что крупный бизнес может существовать, если генеральный директор имеет власть над компанией, потому что акции широко рассредоточены, группа людей имеет одинаковые экономические и деловые интересы в организации или существует экономическая зависимость от другого лица или Компания.

Право на участие в государственных контрактах

Государственный контракт может требовать, чтобы бизнес был большим или маленьким, чтобы выиграть тендер, и сотрудник по контрактам будет определять размер бизнеса, который является кандидатом на торги.В дополнение к обычным проверкам годовых поступлений и количества сотрудников для бизнеса, подрядчик использует Североамериканскую отраслевую классификационную систему, чтобы помочь в принятии решения. SBA заявляет, что подрядчик, используя систему, оценивает функцию и стоимость услуг или товаров в предложении, а также распределение затрат в предложении, которые могут иметь отношение к определению размер компании для целей торгов.

В чем разница между поисковой оптимизацией для малого и крупного предприятия?

Большие данные и облачное программное обеспечение определенно помогли уравнять правила игры для предприятий любого размера. Тем не менее, несмотря на легкий доступ к данным и улучшенные возможности крупномасштабного управления, малым предприятиям все же приходится по-другому подходить к некоторым аспектам своего бизнеса. Как SEO.

Важно отметить, что тот факт, что подходы к поисковой оптимизации различаются, не означает, что малые и крупные предприятия не могут вместе конкурировать в поисковом рейтинге.Цель одинакова для обоих: достичь первой страницы результатов поисковой системы (SERP) и при этом увеличить свою прибыль. Разница только в том, как они достигают этого пункта назначения.

Если вы какое-то время работали в администрации, менеджменте, маркетинге или продажах в более крупной компании, то вы понимаете, что в целом менталитет там совсем другой. В то время как когда вы управляете собственным стартапом или управляете маркетингом в небольшой организации, менталитет начальной загрузки приемлем, если не полностью поощряет, а это означает, что вы можете быть гораздо более гибкими, гибкими и креативными в маркетинговых решениях своего бизнеса.

Итак, сегодня я хотел бы обсудить различия в этих двух подходах к SEO и определить некоторые из тех ключевых отличий, которые приводят к успеху малого бизнеса в поиске.

В поисках успеха в SEO

Теперь, прежде чем я начну сравнивать то, что большинство людей считает традиционной тактикой SEO (применяемой более крупными компаниями), и более концентрированными усилиями, которые следует использовать малому бизнесу, я хочу быстро коснуться стратегий SEO, которые есть у каждой компании общих .Без твердого понимания всей картины SEO вы не сможете добиться многого с помощью более целенаправленных усилий, о которых я собираюсь рассказать в ближайшее время.

Основные правила хорошего SEO

Исследования и подготовка:

Любая попытка маркетинга требует тщательного изучения и определения бренда перед началом. Знайте свой голос, свое уникальное торговое предложение и разрабатывайте последовательные сообщения о своем бренде.

Оптимизация ключевых слов:

Когда вы думаете о поисковой оптимизации, в первую очередь приходят на ум ключевые слова.Но когда дело доходит до реальной оптимизации контента с помощью этих ключевых слов, это означает выбор ключевого слова и включение его во все ключевые области вашего контента: метаданные, теги заголовка, URL-адрес и теги alt изображения.

Индексирование карты сайта:

Метаданные не смогут ни читать содержание вашего сайта, ни оценивать его без карты сайта для индексации или разметки схемы для проверки.

Пользовательский опыт:

Есть ряд факторов, которые способствуют положительному опыту пользователей на вашем веб-сайте (все из которых поисковые системы одобряют).К ним относятся быстро загружаемые страницы, высококачественный дизайн, чистый код, отсутствие битых ссылок, отсутствие дублированного контента и регулярные обновления сайта.

Безопасность:

Это элементарно. Поскольку Интернет становится все более опасным местом, поисковые системы ожидают, что владельцы веб-сайтов сделают все возможное, чтобы защитить своих клиентов, поскольку они с готовностью предлагают информацию о своих платежах или личных идентификаторах.

Изображений:

Поскольку объем внимания с каждым годом сокращается, любая возможность сократить текст и увеличить количество релевантных изображений с высоким разрешением будет более чем приветствоваться вашей аудиторией.

Возможности связывания:

Хотя мошенничество с построением ссылок строго запрещено для поиска, получение ссылок на авторитетных веб-сайтах по-прежнему является очень важной частью SEO.

Мобильность:

Веб-сайты больше не считают удобство использования мобильных устройств необязательным. Фактически, «удобный» веб-сайт для мобильных устройств больше не приемлем. Он должен быть отзывчивым.

Социальные сети:

С каждым годом поисковые системы усиливают влияние присутствия компании в социальных сетях.Подарите ему немного любви, и вы заметите, что ваше присутствие в поиске улучшится.

Как видите, для поисковых систем важнее всего то, что 1) вы играете по их правилам, 2) вы обеспечиваете высокое качество обслуживания посетителей на сайте, и 3) вы постоянно прилагаете усилия, чтобы предоставлять релевантные и ценные информация на вашем сайте. Приведенные ниже отличительные признаки малого бизнеса также решают все эти вопросы, основная разница обычно заключается в потребностях целевой аудитории (поскольку клиенты малого бизнеса на самом деле не похожи на клиентов предприятия).

Ключевые различия между малым и крупным предприятием SEO

Когда дело доходит до поисковой оптимизации веб-сайтов малого бизнеса, нет никакого секрета в том, что заставляет ее работать. Это просто вопрос понимания потребностей вашей конкретной аудитории и того, как эти потребности преобразуются в поисковые запросы в Интернете. Затем ваша задача — оптимизировать свой сайт и общее присутствие в Интернете, чтобы удовлетворить вашу аудиторию на полпути: на странице результатов поисковой системы.

Ключевые слова

Теперь для предприятий, у которых есть большие веб-сайты, ввод ключевых слов требует немного больше работы.Ключевые слова должны быть достаточно конкретными для каждой страницы, продукта, услуги или статьи, но их также необходимо тщательно взвешивать с точки зрения конкуренции.

Для малого бизнеса создание ключевых слов — это совсем другая история. В то время как что-то общее, например «Интернет-магазины электроники, одежды, компьютеров и т. Д.» будет работать для кого-то вроде Amazon, но для малого бизнеса это не сработает. Вот почему длинные ключевые слова более эффективны. Если вы подумаете о том, как при вводе собственных поисковых запросов в Интернете используются более естественные и длинные фразы, такие как «детская одежда в Сакраменто», то вот как вы подойдете к созданию ключевого слова с длинным хвостом для сайта вашей компании.

Сайты малого бизнеса также должны рассмотреть возможность включения названий других компаний в свой контент. Для более популярного веб-сайта это может иметь отрицательный эффект, но обычно не так для малого бизнеса, который может получить выгоду от ассоциации. Допустим, вы создали программное обеспечение для продаж, похожее на Salesforce, но у вас новый бизнес. Вероятно, вы могли бы упомянуть, насколько ваше решение похоже на Salesforce и насколько оно выгодно (по крайней мере, до тех пор, пока ваш сайт не станет равным конкурентом Salesforce).

Персоны

У каждого веб-сайта должна быть целевая личность (аудитория). Именно это определение того, кому вы продаете, будет определять ваш подход ко всем вашим маркетинговым усилиям. При этом для предприятий исследовательский аспект занимает гораздо больше времени, потому что у них, скорее всего, есть несколько целевых персон. Однако для малого бизнеса этот процесс, вероятно, намного проще и легче определить, особенно если ваша аудитория является местной.

География

Если ваш бизнес не на 100% онлайн, география должна играть роль в ваших усилиях по поисковой оптимизации.Зачем? Потому что как малый бизнес вы, скорее всего, (по крайней мере, не сразу) пытаетесь охватить глобальную аудиторию. Так зачем же давать себе такой неограниченный набор поисковых оптимизаций, которые ничего не делают, чтобы помочь вам детализировать и детализировать ваши усилия?

Для крупных предприятий, нацеленных на глобальную или многонациональную аудиторию, поисковая оптимизация будет более сложной и дорогостоящей. Однако для малого бизнеса уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на использовании локальных ключевых слов. Если вы находитесь в определенном городе или продаете товары в определенном регионе, эти слова обязательно должны быть в списке ключевых слов вашего сайта.

Содержимое

Контент — это жизненная сила вашего сайта в поиске. Без хорошо продуманного контента у поисковых систем не будет причин направлять трафик в вашу сторону.

Но когда вы создаете контент для веб-сайта малого бизнеса, важно помнить, что у вас нет такого же количества ресурсов, как у предприятий, для его создания. Вместо того, чтобы сгорать, пытаясь выпускать сообщение в блоге каждый день, технический документ каждые две недели и пресс-релиз каждый месяц, используйте темп и количество контента, который лучше всего подходит для вас.

Также сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Вам нравится создавать видеоконтент? У вас есть помощник по административным вопросам, который любит разрабатывать инфографику? Или вам действительно нравится писать хорошо продуманные и длинные статьи каждую неделю? Не навязывайте контент. Просто выбирайте то, что имеет смысл для вашего бизнеса.

Типовой проект

Очевидно, никто не хочет появляться на веб-сайте, который выглядит так, как будто он прямо из начала 00-х годов, или на котором есть неработающие ссылки и множество орфографических ошибок.Когда посетители попадают на подобные сайты и сразу же уходят с них, поисковые системы обязательно обращают внимание и штрафуют эти сайты в поисковом рейтинге.

Итак, что вы делаете как владелец малого бизнеса с ограниченными ресурсами и навыками веб-разработки? Предприятия могут позволить себе нанять собственных дизайнеров и программистов, которые позаботятся об этом за них.

Если вам нужен сайт, который может конкурировать с этим, вам нужно «передать» эту работу различным инструментам. Системы управления контентом, такие как WordPress, особенно хороши для этого, поскольку они предлагают бесплатные или относительно дешевые темы (шаблоны дизайна), которые позаботятся о веб-дизайне за вас. И если вы хотите, чтобы ваш сайт действительно сиял, но не знаете, как создавать всплывающие окна или формы кода, вы можете использовать плагины или расширения для выполнения работы, за которую другие компании платят разработчикам.

Изображения

Изображения играют важную роль в восприятии пользователями веб-сайта. Частично это потому, что они помогают разбивать большие куски текста на более легко усваиваемые части, а отчасти потому, что они просто чертовски красиво выглядят. Крупные компании могут нанимать фотографов и видеооператоров для создания уникального и оригинального визуального контента для своего сайта, что дает им небольшое преимущество.

Однако в наши дни у каждого есть камера с высоким разрешением на телефоне, и он может делать то же самое самостоятельно — вопрос только в том, что и когда снимать. Даже если вам неудобно пользоваться камерой для создания визуального контента для вашего сайта, есть и другие варианты. Вы можете обратиться к сайтам высококачественной стоковой фотографии, таким как Unsplash, которые предлагают бесплатные фотографии, которые выглядят так же хорошо, как и оригинальные материалы, которые выпускают большие парни.

Сводка

Поскольку три четверти людей никогда не найдут времени, чтобы прокрутить первую страницу результатов поиска, SEO — это аспект маркетинга, который просто нельзя игнорировать.Для малых предприятий, которым нужно время, чтобы понять уникальный набор потребностей и ожиданий своей аудитории, они преуспеют в поисковой игре лучше, чем конкуренты.

Об авторе

Натан Оулман любит делиться своими знаниями в области маркетинга в Интернете. Некоторые говорят, что у него даже есть волшебная ручка. Когда он не пишет, он ведет блог Dailyhosting.

Бесплатная электронная книга
7 шагов для расширения вашей консультационной практики без дополнительных накладных расходов

«Этот тренинг от Duct Tape Marketing превзошел мои ожидания, и я очень счастлив» ~ Брук Паттерсон, VanderMedia

Карьерный совет: большой Предприятие или небольшая компания?

Уильям К. Браун

Должность: старший вице-президент и директор по информационным технологиям

Компания: Iron Mountain Inc., Бостон

Браун является ведущим ИТ-лидером Premier 100 в этом месяце и отвечает на вопросы о работе на крупном предприятии , переходе на руководящую должность и против перехода к облачным вычислениям . Если у вас есть вопрос, который вы хотите задать одному из наших 100 ведущих ИТ-руководителей, отправьте его по адресу [email protected] и следите за этой колонкой каждый месяц.

Библия поиска работы в ИТ на сайте CIO.com

После того, как я закончил университет в 2007 году, я зарегистрировался в большой компании с огромным ИТ-отделом. Все говорили, что это разумный шаг, потому что это отличная компания с большими преимуществами. Все верно. Но я чувствую себя подавленным, делая одно и то же изо дня в день. Я чувствую, что меньшая компания дала бы мне возможность сделать намного больше и была бы более интересной, хотя часы могли бы быть больше, а пакет льгот — меньше. Было бы безумием пробовать такие изменения в нынешней экономике?

Как человек, который работал как в больших, так и в малых компаниях, я могу сказать вам, что в обеих средах есть свои преимущества и проблемы.Однако прежде чем прыгать, убедитесь, что вы исчерпали все возможности в своей нынешней компании. Если вы чувствуете, что справились со своими текущими обязанностями, находите ли вы области, в которых вы можете внести свой вклад или внести улучшения в смежные области? Поговорите со своим менеджером. Скажите ему или ей, что вы хотели бы внести больше, и спросите, где может потребоваться помощь. Например, есть ли какой-нибудь инновационный проект или проект оптимизации, которым вы можете увлечься? Несмотря на то, что экономика является сложной, текущая чрезмерная ориентация организаций на окупаемость инвестиций создала ряд захватывающих возможностей для ИТ-отделов, которые помогут компаниям повысить свою производительность.

Ссылки по теме

Дополнительные советы по вопросам карьеры

Что делать, если новая должность разочаровывает

Иногда вам просто нужно выйти из плохой ситуации

Как справиться с рецессией и ее последствиями

Я глава разработки программного обеспечения в крупной компании, а в прошлом я работал почти над всеми аспектами разработки приложений. Сейчас я отвечаю за очень большую группу и получаю удовольствие от управленческих аспектов работы. Я начинаю думать, что хотел бы подняться выше в руководстве, возможно, даже стать ИТ-директором.Как лучше всего расширить свой опыт, чтобы подготовиться к такому шагу? Ключом к тому, чтобы стать руководителем высшего звена, является более широкое понимание того, как ИТ влияют на бизнес-стратегию и операции. Ваша роль в управлении приложениями может позволить вам рассмотреть роль в управлении ИТ-инфраструктурой или ИТ-портфелем, две функции, с которых вы могли бы начать развивать эти более обширные бизнес-знания. Кроме того, многие компании вкладывают средства в возможности для улучшения своих бизнес-процессов, чтобы в дальнейшем использовать ИТ-ресурсы.Эти роли часто располагаются в бизнес-единицах и предлагают отличный способ изучить операции компании и влияние ИТ на них.

Облако начинает нависать над моей компанией. Я один из тех немногих, кто выступает против переноса чего-либо значительного на основу облачных вычислений по целому ряду причин, и кажется вероятным, что по крайней мере некоторые из наших критически важных функций останутся в облаке. Это не мое решение, поэтому я могу просто сесть и подождать, чтобы сказать: «Я же тебе сказал.«Но я бы предпочел, чтобы мы не пережили ничего более болезненного, чем я, что, как я боюсь, может случиться. Я всего лишь один из многих ИТ-директоров. Что еще я могу сделать, чтобы меня услышали? Главное — сделать ваше возражение фактом — обсуждение потребностей бизнеса и способов их наилучшего удовлетворения, используя гибрид локальных и внешних вычислений. В настоящее время существует множество вариантов для компаний, которые могут воспользоваться преимуществами переноса инфраструктуры, программного обеспечения или разработки приложений в облачную среду. модель, которая предлагает быстрое предоставление услуг в многопользовательских средах с оплатой по мере использования.Однако, как вы знаете, большинство облаков не обеспечивают предприятиям необходимой безопасности, масштабируемости или функциональности для доступа к информации и обеспечения ее соответствия. Начните с изучения потребностей бизнеса. Затем проанализируйте плюсы и минусы услуг, которые ваша компания рассматривает для перехода в облако. Вы можете быть удивлены, что стали сторонником облачных вычислений!

Этот рассказ, «Карьерный совет: большое предприятие или небольшая компания?» изначально был опубликован Компьютерный мир.

Отношения между малым и крупным бизнесом — Энциклопедия — Деловые условия

Многие владельцы малого бизнеса рассматривают крупный бизнес исключительно в условиях конкуренции. Для малых предприятий, которые напрямую конкурируют с более крупными компаниями, эта характеристика является точной. Например, независимый владелец музыкального магазина, несомненно — и законно — расценит появление нового музыкального магазина, работающего под знаменем национальной сети, как угрозу.Точно так же небольшой производитель пластмасс будет рассматривать более крупные фирмы, работающие в том же секторе промышленности, как конкурентов. Но малые предприятия должны осознавать, что крупные региональные, национальные или даже международные компании могут использовать и другие, явно более привлекательные, идентичности. Более крупные компании могут брать на себя роли деловых партнеров, дистрибьюторов продукции или клиентов. Действительно, крупные предприятия носят разные шляпы перед разными наблюдателями. Агрессивным конкурентом одной малой компании может быть деловой союзник, дистрибьютор или клиент другой малой фирмы.

КРУПНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КАЧЕСТВЕ ПАРТНЕРОВ

В 1990-е годы наблюдался общий рост деловых партнерских отношений между малыми и крупными компаниями. Союзы между крупными компаниями по-прежнему более распространены, и многие крупные фирмы по-прежнему предпочитают просто поглощать более мелкие предприятия путем поглощения, но аналитики и консультанты в равной степени утверждают, что все большее число крупных компаний осознают выгоды, которые могут быть получены от установления партнерских отношений с проворством, предпринимательские фирмы. Небольшие, но растущие компании могут предложить зрелым партнерам доступ к новым клиентам, инновационным продуктам и методам управления, а также возможность насладиться сиянием инновационного, современного имиджа малого бизнеса. Это особенно верно в отношении биотехнологического сектора и других промышленных секторов, для которых характерны быстрые изменения и инновации. Партнерства такого рода часто выходят за рамки отраслевых границ, как объяснил Майрон Гулд в Direct Marketing : «Партнерства могут быть созданы в коммерческом и некоммерческом секторах, в одной или разных отраслях, в разных подразделениях одной и той же компании и в аналогичных сегментах рынка. / демография в неконкурентоспособных отраслях.»

Действительно, многие наблюдатели полагают, что в последние годы нарастающие подозрения и стереотипы в лагерях как крупного, так и малого бизнеса в отношении мотивации и способностей другого начали уступать место растущему признанию положительных моментов, которые могут быть Джеймс В. Боткин и Яна Б. Мэтьюз, авторы книги Выигрышные комбинации: приближающаяся волна предпринимательского партнерства между крупными и малыми компаниями , заявили, что «предприниматели и руководители корпораций сейчас нужны друг другу как никогда.Их потребности и их сильные стороны часто противоположны и дополняют друг друга. И крупные корпорации, и небольшие компании могут улучшить свои глобальные перспективы, создавая совместные партнерства, которые извлекают выгоду из их взаимодополняющих сильных сторон, уважая при этом независимость каждой стороны ».

Хорошо управляемые небольшие компании уже давно доказали, что умеют предугадывать рыночные тенденции. извлекают выгоду из новых технологий и используют свои бережливые структуры для опережения более крупных компаний.Но в то время как их небольшой размер позволяет им избегать громоздкой бюрократии, которая мешает действиям всех, кроме наиболее прогрессивных крупных компаний, небольшие компании также ограничены определенными реалиями, с которыми могут легко справиться крупные фирмы, и эти препятствия часто подчеркиваются, если небольшая фирма надеется установить присутствие за пределами своей страны. «Усиление глобализации» мешает малым предпринимательским компаниям эффективно действовать в одиночку », — писали Боткин и Мэтьюз.«Их каналы сбыта и сбыта часто неадекватны для вывода их инновационных продуктов и услуг на международный рынок. Постоянная потребность малых компаний в капитале также ограничивает их маневренность. Время и внимание их предпринимательского руководства часто отвлекается на поиск и согласование финансирования вместо того, чтобы развивать рынки и системы распределения ». Хотя их инновации могут быть именно тем, что нужно и чего хочет рынок, они, скорее всего, не смогут этого достичь.»

Крупные фирмы являются очевидным источником помощи во многих из вышеперечисленных областей — распределении, финансировании, маркетинге и т. Д. — но малые предприниматели имеют тенденцию относиться к крупным корпорациям с подозрением. В конце концов, многие предприниматели происходят из корпоративной среды, которая не обязательно характеризовались приверженностью какому-либо кодексу деловой этики, и американские корпорации не всегда проявляли уважение к автономии малого бизнеса ». Учитывая историю крупных и мелких встреч« большая рыба ест маленькую рыбку », основатели малых компаний могут по понятным причинам с осторожностью относятся к формированию партнерских отношений, которые, как они опасаются, разрушат автономию и идентичность их компании », — признали Боткин и Мэтьюз.«Но это не обязательно так. Мы предлагаем критически и внимательно изучить любое предложение о партнерстве. Предприниматели должны научиться различать корпоративных акул с менталитетом укуса и глотания и тех женихов, которые имеют в виду взаимовыгодное соглашение. Это естественно. быть подозрительным. Однако многие основатели малого бизнеса вообще отказываются от стратегических союзов, закрывая то, что могло стать все более важным направлением быстрого роста «.

Ключи к успешному партнерству с крупными компаниями

Ниже приведены несколько советов, которые предприниматели должны учитывать при ведении переговоров и поддержании партнерства с более крупной компанией:

Исследование . Некоторое партнерство предлагает отличный звук на поверхности, но чревато неприятностями под поверхностью. Предприниматели должны проводить тщательные исследования, чтобы наилучшим образом удостовериться в том, что они найдут правильного партнера, поскольку, как признали Боткин и Мэтьюз, «не каждое партнерство дает счастливые результаты; непродуманное партнерство может ухудшить вашу компанию, чем раньше. Плохие партнерские отношения, как и плохие браки, могут истощить ресурсы, закончиться дорогостоящими судебными разбирательствами и испортить обоим партнерам будущие отношения.»Однако обычно предупреждающие знаки будут видны для владельца малого бизнеса, который не торопится, чтобы посмотреть.

Фундаментально обоснованные методы ведения бизнеса . Предприниматели, надеющиеся найти партнера для финансирования своих исследований и разработок или продвижения своей продукции, тратят свое время если у них нет уже существующего жизнеспособного бизнеса.Если деловая практика небольшой компании дрянная, неорганизованная или неполная, крупные компании обязательно заметят это.

Признание собственной ответственности .Предпринимательские компании могут получить много выгод от партнерства с крупными фирмами, но им необходимо признать, что эти крупные компании являются коммерческими предприятиями; они ожидают чего-то взамен своей финансовой, маркетинговой и / или управленческой помощи.

Монитор требований успешного партнерства . Многие партнерские отношения с более крупными компаниями требуют от предпринимателей большей приверженности своему бизнесу, чтобы выполнять обязательства и условия, изложенные в соглашении о партнерстве.Если рассматриваемый предприниматель начал свой бизнес с явной целью получения большего личного благосостояния или создания значительного присутствия в данной отрасли, найти желание выполнить эти партнерские обязательства не должно быть проблемой. Однако, если предприниматель начал свое предприятие, чтобы закрепить независимый образ жизни и путешествовать, этот человек может захотеть взвесить, какое влияние партнерство может оказать на эти аспекты его или ее жизни.

Не пугайтесь . Атрибуты корпоративного мира (высотные здания, огромные конференц-залы, легионы синих костюмов и т. Д.) Могут пугать, но владельцы малого бизнеса должны помнить, что они сами управляют жизнеспособным и ценным бизнесом, и им следует вести переговоры соответственно.

Сохранять независимость . Автономия обеспечена, если вы сохраняете право собственности, поэтому опасайтесь передавать слишком много акций в обмен на финансовую помощь.

Установите четкие и открытые линии связи . Хорошие методы коммуникации необходимы для всех деловых отношений, как внутренних, так и внешних, и союзы с крупными компаниями не являются исключением.

БОЛЬШИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДИСТРИБЬЮТОРЫ ПРОДУКЦИИ

Мириады мелких производителей полагаются на крупных массовых торговцев (региональных, национальных или международных) для продажи своих товаров. Действительно, эти дистрибьюторы могут значительно увеличить состояние малого бизнеса за несколько недель или месяцев. Но предприниматели, стремящиеся наладить такие отношения, обнаружат, что 1) конкуренция за место на полках крупных торговых точек является жесткой и 2) одни массовые мерчендайзеры лучше подходят для продукции малого бизнеса, чем другие.

Конкуренция

Самый важный фактор в заключении дистрибьюторского соглашения с крупным розничным продавцом — это, конечно, наличие качественного продукта, который будет продаваться. Но владельцам малого бизнеса, стремящимся зарекомендовать себя у крупного массового продавца, также необходимо убедиться, что они уделяют внимание множеству других деловых вопросов на каждом этапе своего пути.В конце концов, у рассматриваемого массового мерчендайзера есть множество вариантов продукта, из которых он может выбирать; Если ваша компания в какой-то момент споткнется, появится множество других конкурентов, которые ждут, чтобы занять ваше место на полке продавца. Учитывая эту реальность, предприниматели должны убедиться, что у них есть надежная производственная / доставка. Кроме того, владельцы малого бизнеса должны быть готовы предоставить потенциальным дистрибьюторам информацию об управлении фирмой и финансовом положении.

Совместимость

Более того, предприниматели должны убедиться, что они концентрируют свои усилия на поиске массовых мерчендайзеров, которые уже продают товары вероятной демографической аудитории нового продукта. Например, дорогие товары для дома «высокого класса», скорее всего, будут совместимы с существующими линейками продуктов высококлассного розничного продавца, чем одного из крупных розничных продавцов со скидками (Kmart, Wal-Mart и т. Д.). И наоборот, недорогой, но функциональный предмет, который будет широко использоваться, может лучше подходить для магазинов со скидкой, чем для Nordstrom или какого-либо другого розничного продавца высокого класса.

БОЛЬШИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КАЧЕСТВЕ КЛИЕНТОВ

Многие малые предприятия, независимо от того, занимаются ли они розничной, оптовой, производственной или сервисной сферой, считают другие предприятия значительными или основными клиентами. Удовлетворение корпоративных клиентов во многих фундаментальных отношениях ничем не отличается от удовлетворения индивидуальных клиентов. Как заметил Ричард Герсон в работе «Отличное обслуживание клиентов для малого бизнеса» , «большая часть обслуживания клиентов сводится к простому старому здравому смыслу. Проще говоря, обслуживание клиентов включает в себя все, что вы и ваши сотрудники делаете, чтобы удовлетворить клиентов.Это означает, что вы даете им то, что они хотят, и убедитесь, что они счастливы, когда уходят. Если вы просто обрабатываете жалобы, предлагаете возмещение или обмен при возврате и улыбаетесь клиентам, вы оказываете лишь небольшую часть отличного обслуживания клиентов. Обслуживание клиентов также означает стараться изо всех сил для клиента, делать все возможное, чтобы удовлетворить клиента, и принимать решения, которые приносят пользу клиенту, иногда даже за счет бизнеса [в зависимости от будущего потенциала клиента].»

Однако корпоративные клиенты иногда имеют другие потребности и приоритеты, чем частные лица, и малые предприятия, которые не осознают этих различий, вряд ли будут предоставлять услуги, которые будут приемлемы в долгосрочной перспективе. Например, сроки доставки часто намного больше важны для бизнеса, чем для постоянных клиентов. Несвоевременное предоставление услуги или продукта может представлять собой не более чем незначительное удобство для клиента из частного сектора, но может означать значительные денежные потери для корпоративного клиента, зависящие от доставки. соблюдать сроки, установленные собственными клиентами.

Владельцы малого бизнеса до боли осознают тот факт, что потеря единственного корпоративного клиента часто является гораздо более серьезным ударом для здоровья бизнеса, чем потеря отдельного розничного потребителя. В то время как предприятия, предлагающие товары или услуги для широкой публики, будут иметь много клиентов, заведения, которые предоставляют свои товары или услуги корпоративным клиентам, по всей вероятности, будут иметь гораздо меньше клиентов. Таким образом, потеря даже одного такого клиента может иметь значительное влияние из-за того, какой процент от общего бизнеса представляет этот клиент. Наконец, предприятия, которые полагаются на корпоративных клиентов, с большей вероятностью столкнутся с более высоким уровнем бумажной работы и бюрократии, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов в ведении документации.

БИБЛИОГРАФИЯ

Ансари, Мир Тамим и Джон Де Ла Мот. Сети, союзы и партнерства в инновационном процессе . Springer, 2002.

Боткин, Джеймс У. и Яна Б. Мэтьюз. Выигрышные комбинации: приближающаяся волна предпринимательского партнерства между крупными и малыми компаниями .John Wiley & Sons, 1992.

Бувик, Арнт и Кьелл Гронхауг. «Межфирменная зависимость, экологическая неопределенность и вертикальная координация в промышленных отношениях покупатель-продавец. Omega . Август 2000 г.

Doz, Ивес Л. и Гэри Хэмел. Преимущество альянса: искусство создания ценности через партнерство . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

Герсон, Ричард Ф. Отличное обслуживание клиентов для вашего малого бизнеса . Crisp Publications, 1996.

Гулд, Майрон. «Партнерство для получения прибыли — как добиться впечатляющих результатов с точки зрения затрат и выгод». Прямой маркетинг . Февраль 1997г.

Нойборн, Эллен. «Малый бизнес, крупный клиент: используйте свой размер, чтобы привлечь гигантского клиента». Управление продажами и маркетингом . Октябрь 2003 г.

«Маленькие фирмы имеют большие преимущества». Ипотечная стратегия . 30 мая 2005г.

Вильгельм, Уэйн и Билл Росселло. «Уход и кормление клиентов». Обзор менеджмента .Март 1997 г.

Основные соображения при работе с крупными предприятиями

Клиенты не такие разные, как вы думаете при работе с маленькими или большими предприятиями. В конце концов, речь всегда идет о достижении результатов и общении с лицом, принимающим решения, по другую сторону стола.

Важно отметить, что более высокооплачиваемые клиенты часто принадлежат к более крупным организациям, и их структура отличается от структуры малого бизнеса.

Типы предприятий

Что касается организационной структуры, то вот типы предприятий (малые, средние и крупные), на которые стоит сразу обратить внимание:

Есть предприятия с тысячами или десятками тысяч сотрудников , которые работают в десятках стран.
Есть компании, в которых работает 100-500 человек и которые предоставляют решения в нескольких различных областях.
Есть успешные, быстрорастущих стартапов, или инновационные организации, состоящие из небольших команд, которые перекладывают определенные задания на умелых партнеров.

5 основных соображений при работе с крупными корпорациями

предприятий есть много странностей, которые нужно учитывать, если вы не оказывали услуги крупным корпорациям.По сравнению с малым бизнесом я бы разделил их на пять основных категорий:

Ставки высоки

Репутация важна для любого бизнеса или личности.

Однако крупным организациям есть что терять. Рассмотрим сбой сайта — малый бизнес, получающий 100 посетителей в месяц, может даже не замечать простоя в течение нескольких минут, в то время как предприятие может получать тысячи запросов на поддержку от клиентов, не использующих платформу или не взаимодействующих с брендом.

Возможности ROI огромны

С предприятиями все масштабно.

Рост трафика на 5% может принести миллионы новых пользователей.
Увеличение коэффициента конверсии формы на 1% может принести тысячи новых отправлений еженедельно и миллионы ежемесячных доходов прироста.
То же самое касается автоматизации процессов и соединения деталей.

Связь медленнее

Хотя вы можете обсудить бизнес-требования с владельцем малого бизнеса за обедом, переговоры о корпоративной сделке вполне могут занять месяцы, если не больше года.

В разных отделах есть множество лиц, принимающих решения, которые влияют на окончательное решение и вводят дополнительные требования или ограничения. Эти медленные темпы и запоздалые платежи — две основные проблемы, с которыми мы столкнулись с предприятиями.

Процедуры и процессы

Малые предприятия часто бывают хаотичными и неструктурированными. Они все еще формируют, приспосабливая продукт к рынку, согласовывая с ожиданиями бизнеса.

Предприятия зарекомендовали себя и установили процессы, правила и протоколы, которые вы должны соблюдать и которым необходимо следовать, которые также могут вмешиваться в ваш обычный рабочий процесс.

Совместные усилия

Размер решения или масштаб проекта с предприятиями обычно намного больше. Для этого требуется постоянное сотрудничество и общение с местными командами, внешними консультантами и подрядчиками, партнерами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Это также может повлиять на ваше планирование или гибкость.

Если вашей конечной целью является привлечение высокооплачиваемых клиентов в крупном бизнесе, то попадание первых нескольких «больших рыбок» повысит доверие к вашему портфелю и, безусловно, повысит вашу уверенность. Предоставление услуг малому бизнесу — это одно дело, но возможность идти в ногу с меняющимся прогрессом успешной организации и увеличивать ее влияние укрепит ваш авторитет и влияние в выбранной вами нише .

Ваш расширенный опыт и знания в этой области помогут в привлечении качественных потенциальных клиентов, повышении доходов и расширении бизнеса. Хотя первоначальные хлопоты при работе с более крупными клиентами иногда могут вызывать стресс и отнимать много времени, не торопитесь, потому что долгосрочные выгоды будут определяющей точкой вашего успеха в бизнесе.

Крупные корпорации и предприятия часто используют 4 разные стратегии, когда нуждаются в дополнительных людях:

Как вы подходите к крупным компаниям?

Наем персонала внутри компании
Партнерство с крупной организацией, специализирующейся в этой нише
Передача конкретного проекта или компонента квалифицированной команде по доступной цене (по сравнению с созданием внутренней команды)
Работа с бутик-агентство с консультантами высшего уровня, специализирующимися на стратегии, архитектуре или других ключевых областях их процесса.

Существуют определенные вариации и промежуточные комбинации, но они довольно распространены для многих организаций.Приобретения также возможны. Давайте рассмотрим каждый из четырех сценариев отдельно.

1. Наем новых сотрудников

Наем внутреннего персонала для крупной организации не составляет труда. Часто это предпочтительный подход, особенно потому, что компании не поддерживают удаленную работу, гибкий график и фриланс из-за отсутствия подотчетности и микроменеджмента.

Это часто применимо в отделах, которые уже являются неотъемлемой частью компании. Имеются бизнес-процессы и правильная иерархия управления, которую можно масштабировать.

Иногда существуют виды деятельности, которые не являются основной частью бизнеса . Например, производственная организация может иметь собственную команду разработчиков, создающую встроенное программное обеспечение для своих складов или заводов. Это не означает, что у них есть команда веб-разработчиков или внутренний отдел ИТ-поддержки, которые заботятся об этом каждый день.

Создание нового отдела часто требует найма нескольких сотрудников, руководителя группы, руководителя проекта.Для этого также требуется больше офисных помещений и много времени на управление персоналом, создание команды с нуля и обеспечение совместной работы членов команды.

Малые предприятия уже создали команды, даже если они маленькие. Члены команды привыкли работать вместе и успешно сотрудничать над проектами.

2. Сотрудничество с крупными брендами

Предприятия часто заключают стратегические партнерские отношения с другими крупными предприятиями.Это кажется хорошим вариантом, когда новый партнер присутствует на рынке 20, 30, 50 или более лет.

Они должны что-то делать правильно, если им удается генерировать постоянный доход и стабильно развивать компанию.

Это еще и отличный PR-ход, поскольку компании могут проводить фьюжн-маркетинг и делиться частями своего бизнеса. В целом преимуществ много, и это типичный сценарий для многих организаций.

Здесь есть несколько лазеек, которые малый бизнес может использовать во время переговоров или торговых встреч.

На рынке не так много крупных организаций, которые были бы подходящим партнером. В некоторых отраслях их нет или доступны всего одна или две. И могут быть некоторые культурные различия или другие деловые конфликты, которые мешают установлению партнерства.
Неясно, кто будет вести фактическую работу с новым партнером. Кто-то может предположить, что новым предприятием будут заниматься специалисты высшего уровня, но это не всегда так. Вы вполне можете работать со стажерами и людьми начального уровня, которыми управляет пара опытных менеджеров по работе с клиентами.

3. Передача на аутсорсинг авторитетной рентабельной команде

Как указано в разделе о найме, создание команды с нуля может оказаться дорогостоящим мероприятием. Вам нужна новая комната или две для новых сотрудников, офисное оборудование, обслуживание персонала, налоги, страхование, праздники. Это и трудоемко, и рискованно, и дорого.

Передача работы аутсорсинговому агентству или нишевому бизнесу, имеющему большой опыт работы с аналогичными предприятиями, часто является хорошим вариантом.Есть компании, которые строят бизнес-модель на низкой марже и объеме. Они могут генерировать 10% или 20% сверх каждого сотрудника, но выставляют счет на 100% времени и безупречно управляют текущими контрактами.

Кроме того, если вы занимаетесь нишевым бизнесом (скажем, работаете только в швейной промышленности), вы хорошо знакомы с проблемами рынка. Составить команду отраслевых экспертов чрезвычайно сложно, и найм агентства, работающего в вашей отрасли, которое также является рентабельным, будет хорошим вариантом (с учетом вашего портфеля проектов в той же отрасли).

Чисто оффшорные сделки также возможны с точки зрения затрат для менее важных областей корпоративного бизнеса.

4. Контракты на консультационные услуги

Есть еще одна жизнеспособная модель, вращающаяся вокруг консалтинга. Также полезно работать с профессионалами отрасли, которые доказали свою успешность.

Некоторые из этих консультационных контрактов заключаются на неполный рабочий день. Обычно бутик-агентства меньше по размеру и работают с ограниченным количеством экспертов. Они тесно сотрудничают с бизнесом, посещают встречи, добиваются невероятных результатов в более короткие сроки.

Консультант нередко работает вместе с корпоративными командами. Думайте об этом как о внешнем лидере команды или тренере, наблюдающем за процессом и обеспечивающем отличные результаты.

Меньше накладных расходов и меньше сторон, участвующих во всех разговорах.

Что важно при открытии крупного бизнеса?

При работе с крупным бизнесом возникают определенные проблемы, о которых следует знать заранее. Помимо этого, заключение сделки будет зависеть от ваших затрат и вашего портфеля.

Если вы бутик-компания, позиционируйте себя как лидера отрасли и команду выдающихся сотрудников, специализирующихся в определенных областях. Если вы хотите расти и можете позволить себе более низкие затраты, подумайте также об аутсорсинге / оффшоре.

Вам все равно понадобится опыт работы с более мелкими клиентами, решающими аналогичные проблемы в более низком масштабе. Также было бы полезно предоставить некоторые консультации на стороне, чтобы продемонстрировать результаты для более крупных брендов.

Рассмотрите возможность посещения корпоративных мероприятий и деловых встреч, где вы можете встретиться с потенциальными клиентами и наладить отношения на месте.Сделка с крупным бизнесом может занять месяцы или даже год. Построение стратегических отношений на раннем этапе поможет вам тем временем завоевать авторитет.

Малый и средний бизнес и ИТ-поддержка корпоративного уровня

Владельцы малых и средних предприятий могут столкнуться с трудностями при предоставлении всесторонней поддержки своих устройств, приложений и других связанных аспектов информационных технологий. У них обычно нет доступных им ресурсов, как у крупных ИТ-компаний, и они могут даже не иметь возможности позволить себе выделенную команду ИТ-поддержки.

Это означает, что каждый раз, когда их компьютер поражается вирусом, одно из устройств выходит из строя или когда внутренняя система электронной почты перестает работать, они имеют ограниченные возможности для исправления. Он либо ждет, чтобы связаться с производителем, либо заходит в магазин электроники. ИТ-директорам малого и среднего бизнеса часто приходится скрещивать пальцы, чтобы представитель службы, с которым они работали, обладал достаточными знаниями о продукте.

Имейте в виду, что ни один из вышеперечисленных вариантов не может гарантировать жизнеспособное и долгосрочное решение проблемы.ИТ-директора также не могут быть уверены в том, сколько это будет стоить и останутся ли конфиденциальные данные компании в безопасности. Единственное решение — нанять поставщиков управляемых ИТ-услуг для ИТ-поддержки корпоративного уровня.

Что такое техническая поддержка на уровне предприятия?

Когда вы ищете новые технологии, часто можно найти целый ряд ИТ-решений для бизнеса. Возможно, вам даже придется сделать выбор между решениями, разработанными для различных бизнес-моделей. Если вам интересно, почему ИТ-решения некоторых поставщиков помечены как «корпоративный уровень», в этом посте будет обсуждаться, что это означает, а также его важность для малых и средних ИТ-компаний.

Слово «предприятие» обозначает крупные, хорошо зарекомендовавшие себя корпорации, в которых работают сотни, если не тысячи сотрудников. У них обычно больший бюджет по сравнению с малым или средним бизнесом (SMB). Эти предприятия предоставляют ИТ-решения, которые не только являются комплексными, но также требуют высокого уровня знаний и практического опыта для точного внедрения.

Излишне говорить, что такие компании не покупают и не используют готовые технологии в своей ИТ-инфраструктуре.От безопасности до управления пропускной способностью всей своей пользовательской базы, они должны инвестировать в решения, которые могут справиться со всеми этими проблемами. Возможно, наиболее важным требованием для ИТ-поддержки и услуг на уровне предприятия является централизованное управление ИТ. Это означает, что купленное в магазине решение для резервного копирования, скорее всего, не подойдет для этих крупных корпораций.

Вот почему термин «уровень предприятия» относится к ресурсоемким ИТ-решениям. Такие решения корпоративного уровня часто требуют крупномасштабного внедрения, технологических знаний и дальновидности, чтобы полностью реализовать свой потенциал.Распределение такой большой суммы на эту стратегию сопряжено с определенным уровнем риска.

Стоимость традиционной ИТ-поддержки

Поскольку звездная техническая поддержка может быть дорогостоящей, владельцы малого и среднего бизнеса не могут позволить себе полноценный ИТ-отдел. Это причина того, что многие малые предприятия придерживаются компактной группы ИТ-поддержки, которая способна решать только незначительные проблемы. Даже несмотря на то, что внутренняя ИТ-команда может предоставить владельцам краткосрочные выгоды, это не жизнеспособный вариант в долгосрочной перспективе, поскольку непродуктивная техническая поддержка тратит деньги, время и результаты.

К сожалению, это одна из основных проблем, с которой сталкиваются предприятия малого и среднего бизнеса. Им часто не хватает финансовых ресурсов, чтобы тратить первоначальные затраты и время на внедрение ИТ-решения высокого уровня. В результате у ИТ-директоров может возникнуть соблазн просто сэкономить на регулярном обслуживании или сократить свои бизнес-операции. Это только снижает эффективность их работы.

Технологические эксперты Think Technologies Group обладают обширными знаниями о тонкостях своевременной интеграции технологических решений корпоративного уровня, а также их влиянии на существующую ИТ-инфраструктуру и общие эксплуатационные расходы.

Мы успешно помогли предприятиям малого и среднего бизнеса внедрить решения корпоративного уровня с минимальными затратами. Мы используем наш опыт для развертывания профессиональных управляемых ИТ-решений, чтобы повысить эффективность и гарантировать соответствие отраслевым требованиям.

Служба поддержки предприятия

ИТ-решение корпоративного уровня включает службу поддержки. Он работает, чтобы обеспечить консолидированную точку контакта между организацией и клиентами для электронной и телефонной связи.

Сегодня облачные службы поддержки становятся все более популярными в предоставлении ИТ-поддержки на месте. У этого есть несколько преимуществ, включая гибкость, количество функций, доступность и расширяемость. Организация может пользоваться преимуществами облачной службы поддержки из любой точки мира в любое время.

Например, , если бухгалтерский инструмент вашей компании продолжает давать сбой, у традиционного ИТ-отдела может не быть времени или ноу-хау для решения проблемы.К тому времени, когда они подойдут к предложению решения, могло пройти несколько непродуктивных дней.

С другой стороны, если бы компания вложила средства в облачную службу поддержки, о проблеме сразу же сообщили бы, и программное обеспечение службы поддержки быстро позаботилось бы о проблеме. Для каждого инцидента будет создан отдельный запрос, который будет назначен агенту с самой быстрой скоростью ответа.

Успешное решение проблемы без потери драгоценного времени станет лишь вопросом времени.У бухгалтерии также будет удаленное управление рабочим столом, и персонал сможет вернуться к работе как можно быстрее.

Дополнительные преимущества Enterprise Service Desk

Еще несколько важных преимуществ ИТ-поддержки на уровне предприятия для малого и среднего бизнеса:

Круглосуточный мониторинг — За время, необходимое для связи с внутренней группой ИТ-поддержки, служба поддержки предприятия уже решает проблему, не вызывая сбоев в работе системы.Он постоянно следит за системой, чтобы убедиться, что в будущем ничего не пойдет не так.

Повышение производительности — Служба поддержки предприятия предлагает оптимизированный подход к ИТ-поддержке и управлению заявками. Следовательно, ваша компания получает повышенную производительность, а ваши сотрудники могут работать без перебоев.

Повышение рентабельности инвестиций — Службы облачного обслуживания позволяют малым и средним компаниям экономить на аппаратном и программном обеспечении.

Подумайте, какому предприятию — крупному или небольшому — легче модернизировать производство и перейти к выпуску новой

Малому или большому предприятию легче перейти на выпуск новой продукции

Пример трансформации крупного предприятия

Территориальная структура хозяйства. Отрасль промышленности

Trojden | Виды предприятий и факторы их размещения. Территориальная структура хозяйства: Таможняя Е. А.

Тренинг самоменеджмент и его ключевые инструменты: планирование и расстановка приоритетов

МСП, МСП и крупные предприятия: вопросы классификации размера бизнеса

SMB, SME / «средний рынок» и крупное предприятие… В чем разница и почему классификация вашего бизнеса имеет значение?

SMB (малый и средний бизнес)

SME (малые и средние предприятия).<img src='/800/600/https/fsd.videouroki.net/html/2014/01/11/98672725/img4.jpg' style='float: right;' /> Также известен как «Средний рынок»

Определяющие признаки крупного предприятия:

Следующие шаги

Что отличает малый бизнес от крупного? | Малый бизнес

Стандарты размера бизнеса

Различия в отраслевых и накладных расходах

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские предприятия

Иностранные и отечественные филиалы

Право на участие в государственных контрактах

В чем разница между поисковой оптимизацией для малого и крупного предприятия?

В поисках успеха в SEO

Основные правила хорошего SEO

Исследования и подготовка:

Оптимизация ключевых слов:

Индексирование карты сайта:

Пользовательский опыт:

Безопасность:

Изображений:

Возможности связывания:

Мобильность:

Социальные сети:

Ключевые различия между малым и крупным предприятием SEO

Ключевые слова

Персоны

География

Содержимое

Типовой проект

Изображения

Сводка

Об авторе

Карьерный совет: большой Предприятие или небольшая компания?

Отношения между малым и крупным бизнесом — Энциклопедия — Деловые условия

КРУПНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КАЧЕСТВЕ ПАРТНЕРОВ

Ключи к успешному партнерству с крупными компаниями

БОЛЬШИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДИСТРИБЬЮТОРЫ ПРОДУКЦИИ

Конкуренция

Совместимость

БОЛЬШИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КАЧЕСТВЕ КЛИЕНТОВ

БИБЛИОГРАФИЯ

Основные соображения при работе с крупными предприятиями

Типы предприятий

5 основных соображений при работе с крупными корпорациями

Ставки высоки

Возможности ROI огромны

Связь медленнее

Процедуры и процессы

Совместные усилия

Как вы подходите к крупным компаниям?

1. Наем новых сотрудников

2. Сотрудничество с крупными брендами

3. Передача на аутсорсинг авторитетной рентабельной команде

4. Контракты на консультационные услуги

Что важно при открытии крупного бизнеса?

Малый и средний бизнес и ИТ-поддержка корпоративного уровня

Что такое техническая поддержка на уровне предприятия?

Стоимость традиционной ИТ-поддержки

Служба поддержки предприятия

Дополнительные преимущества Enterprise Service Desk

Добавить комментарий Отменить ответ

SME (малые и средние предприятия). Также известен как «Средний рынок»