brinmax

Делегирование — e-xecutive.ru

Что такое делегирование

Делегирование в процессе управления кадрами – это передача задач и полномочий подчиненному вместе с ответственностью за их выполнение.
С помощью делегирования происходит распределение между сотрудниками задач, подлежащих выполнению для достижения целей.

Делегирование происходит с целью:

1) Разгрузить вышестоящих руководителей от выполнения однообразных рутинных задач, с которыми могут справиться менее опытные сотрудники.
2) Увеличить вовлеченность и заинтересованность трудовым процессом нижестоящих звеньев, повысить их эффективность труда.
3) Научить менеджеров грамотному управлению, особенно тех руководителей, у которых сложилось мнение, что любую работу они сделают лучше, чем их подчиненные. Именно поэтому, из-за стремления заменить подчиненных, менеджер не выполняет своих функций.
4) Научить руководителей доверять своим подчиненным. Доказано, что отсутствие доверия – это одна из главных причин отсутствия института делегирования в компании.

Но с другой стороны, подчиненные, которые видят, что им доверяют и предоставляют необходимые полномочия, справляются с выполнением задач лучше, их лояльность возрастает.
5) Адекватное отношение сотрудников к своим обязанностям, воспитание инициативы и предприимчивости подчиненных. Этого можно достичь, если работу делегировать, а не приказывать исполнять задачи под жестким контролем.

Особенности делегирования

— Обязательное условие делегирования – это взаимность и согласие лица, которому делегируют задачу, выполнить определенное задание или проект. Именно добровольностью делегирование отличается от приказов и распоряжений руководителя.

— Иерархия. Процесс делегирования происходит путем передачи полномочий от высших по должности сотрудников к низшим звеньям организации. Но не наоборот.
— Делегирование – это не только обязанность что-либо сделать, но еще и права: право использования всех необходимых ресурсов организации, право командовать людьми, но пределы полномочий ограничены конкретными рамками.
— Право выбора. Делегирование – это предоставление подчиненному задач на выбор, в зависимости от его компетенций, склонностей, квалификации, опыта и возможностей, с гибкой корректировкой времени для их исполнения.

Задачи, которые надо делегировать обязательно

Существует достаточно широкий перечень задач, которые рекомендуется делегировать в первую очередь:
1) Рутинная работа.

Для выполнения мелких задач, в которых предоставляется право выбора, нанимают секретарей, помощников и прочий персонал. Если начальник отдела будет заниматься сортировкой писем, деловодством и ответами на текущие телефонные звонки, то нет смысла держать в штате сотрудников более низкого уровня.
Но надо заметить, что понятие рутинной работы не может быть слишком принципиальным вопросом. Не стоит к вопросу разделения полномочий относиться чересчур прямолинейно, так как такой подход может разрушить принцип командной работы и общей взаимовыручки.

2) Специализированная работа.

Каждый должен заниматься тем, чем умеет.
3) Непринципиальные вопросы.

Если нет разницы, на каком варианте остановить выбор, какой инструмент или метод выполнения задачи выбрать, в каком виде представить окончательный результат и любой другой вопрос, который можно решить без руководителя, лучше решать без него.
4) Подготовительная работа.

Сбор информации, структурирование, обработка, подготовка отчетности и прочие задания, которые способствуют удобству работы.
5) Любые другие

долгосрочные задания, которые можно исправить в дальнейшем или переделать.

Ссылки

1. По щучьему веленью. Сказка для топ-менеджеров
2. Артем Мартынов: Развитие системы работы с полномочиями
3. Начальник, сделай сам?

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

• и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
• и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу.

Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

• Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
• Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
• Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

• критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
• критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

• ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
• компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
• вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Что и как должен делегировать умный лидер

Первый признак того, что руководитель неэффективно делегирует полномочия – ощущение выматывающей загруженности. От мелких задач устаешь больше, чем от выполнения одного большого проекта. Чтобы организовать работу команды и развивать компанию, нужно уметь правильно ставить задачи подчиненным.

Что делегировать, чтобы оставаться знатоком своего дела

1. Ежедневные рутинные задачи

Закупка расходных материалов, делопроизводство, введение информации в базу данных, размещение товаров в розничных сетях и все, что связано с ежедневным функционированием бизнеса, нужно делегировать подчиненным. Умный лидер всегда осведомлен о работе подразделений компании, потому что это необходимо для принятия правильных и своевременных решений. Но его задача – развивать бизнес,  а не контролировать каждый шаг сотрудников.

2. Задачи, которые отбирают много сил и энергии

Делегировать скучную работу подчиненным – не стыдно. Это сохранит время и силы для более важных задач. Но разлениться совсем будет неправильно. Если работу должен сделать только начальник, он обязан с ней справиться, даже если она раздражает и утомляет.

3. Задачи, которые подчиненный выполнит лучше, чем руководитель

Умный лидер готов признать, что он эксперт не во всех сферах. Компания для того и нанимает профессионалов, чтобы каждый был занят своим делом. Чтобы получить желаемый результат, необходимо доверять компетенции человека, которому поручена задача. Если руководитель заранее уверен, что он все сделает лучше, профессионал, которому поручено выполнение задания не будет особенно стараться, чтобы превзойти ожидания. Доверяйте людям, вспомните, за какие качества вы однажды взяли их на работу.

Как делегировать, чтобы не переделывать

Командовать всеми и всегда любят только дураки. Грамотному управлению людьми необходимо учиться. Тем руководителям, которые еще совсем недавно были в числе подчиненных это дается особенно тяжело. Чтобы уверенно делегировать задачи, не прибегая к понуканию, необходимо следовать основным правилам.

1. Ставьте перед сотрудником конкретные и понятные задачи

Задачи должны быть понятны подчиненным и они должны быть уверены, что в силе их выполнить. Тогда сотрудники будут получать удовольствие от работы, а руководитель будет доволен результатом. Необходимо дать подчиненному проявить себя, но не требовать от него космических свершений под лозунгом «Ты же профессионал!».

2. Будьте готовы к ошибкам

Не бойтесь ошибок, попробуйте смотреть на два хода вперед. Например, не нужно поручать важную часть работы одному сотруднику, лучше ее доверить небольшой команде профессионалов. Тогда они смогут контролировать друг друга и совершат меньше ошибок.

3. Поставив задачу перед сотрудником, позвольте ему самому ее решить

Не нужно вмешиваться даже тогда, когда сомневаетесь, что сотрудник справится с заданием. Лучше назначьте ему в помощь более опытного коллегу. Если вы будете давать сотрудникам свободу действий, они почувствуют свою значимость для компании. Так вы вырастите команду, способную самостоятельно принимать решения.

Лидер в компании – это тренер. Не играйте за нападающего и не будьте вратарем. Это трудно – перестать показывать «как надо», но это единственный способ создать команду ответственных профессионалов. 

Как делегировать ответственность?

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива. Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровы — IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

Оптимизировать рабочее время

Быстрее и качественнее выполнить задачу

Мотивировать сотрудников

Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.

Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.

Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.

Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.

Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.

Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то пришло. Могли бы вы отправить это куда-то еще?» Карикатура на тему делегирования. Depositphotos

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей.  

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас». Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать.  

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении. 

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи.  

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA. net

Как и зачем делегировать полномочия?

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания. Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

• Определяем, что конкретно нужно делегировать
• Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
• Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
• Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

• Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т. д.)
• Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
• Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
• Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

• Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
• Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
• Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения. Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел. Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль. Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования. Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

• Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
• Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
• Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

• Осознают собственную важность
• Чувствуют, что им доверяют
• У них растет мотивация и лояльность к компании
• Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

Типы делегатов — Ballotpedia

Делегаты — это люди, выбранные для представления своего государства на национальном съезде своей партии. Они либо избираются на первичные и закрытые конкурсы, либо включаются из-за их положения в качестве избранного представителя или члена руководства партии. ^[1]

Демократическая и Республиканская партии различаются по способам именования и распределения делегатов. Демократические делегаты либо объявлены, либо освобождены от обязательств, в то время как республиканские делегаты связаны или не связаны.

Кандидат в президенты должен набрать минимальное количество делегатов, прежде чем он или она сможет выиграть выдвижение партии. Это число варьируется от выборов к выборам и в зависимости от политической партии.

Демократическая партия

Чтобы выиграть выдвижение в президенты от Демократической партии 2016 года, кандидат должен был выиграть 2382 делегата на национальном съезде. На поименном голосовании на Национальном съезде Демократической партии 26 июля 2016 года присутствовало 4763 делегата. [2] [3]

Объявленные делегаты

Демократическая партия заявленных делегатов в качестве условия избрания должны выразить либо кандидата в президенты, либо добровольное предпочтение.Согласно Правилу 12 (J) правил отбора делегатов Национального комитета Демократической партии, любой назначенный делегат, который выразил предпочтение кандидата, поощряется, но не обязан голосовать за кандидата, которого он или она были избраны для поддержки. ^{[4] [5]}

“	Делегаты, избранные на национальный съезд, объявленные кандидату в президенты, должны со всей чистой совестью отражать чувства тех, кто их избрал. [6]	”
—Правило 12 (J), Материалы для выбора делегата [4]

Есть три различных типа объявленных делегатов: ^[7]

Объявленные окружные делегаты распределяются и избираются на уровне округа (обычно округа Конгресса, но иногда законодательного округа штата).

Объявленные делегаты на свободе распределяются и избираются по всему штату.

Обещанные «дополнительные» делегаты позволяют представителям партий и выборным должностным лицам. Количество таких делегатов рассчитывается по особой формуле, в которой общее количество объявленных делегатов округа и объявленных широких делегатов от штата умножается на 0,15. Назначенные дополнительные делегаты чаще всего выбираются таким же образом, как и расширенные делегаты. ^[7]

Необязанные делегаты

Необязанные делегаты , часто называемые « суперделегатами », автоматически становятся делегатами Национального съезда Демократической партии.От них не требуется клясться в поддержке какого-либо кандидата в президенты. Необязанные делегаты включают членов Демократического национального комитета, демократических членов Конгресса, демократических губернаторов или выдающихся партийных лидеров, включая бывших президентов и вице-президентов. Они могут свободно поддерживать любого кандидата в президенты по своему выбору. ^[7]

Республиканская партия

Чтобы выиграть выдвижение в президенты от республиканцев в 2016 году, кандидат должен был выиграть 1 237 делегатов на национальном съезде.19 июля 2016 года на поименном голосовании на Республиканском национальном съезде присутствовали 2472 делегата. [8] [9]

Каждый штат отправляет трех членов Республиканского национального комитета на Республиканский национальный съезд в качестве автоматических делегатов . Они составляют примерно семь процентов всех делегатов. По данным Исследовательской службы Конгресса, «в большинстве штатов они не связаны обязательствами, но некоторые партии штата обязывают их голосовать в составе всей делегации на национальном съезде.« ^[7]

Остальные делегаты от каждого штата — это либо делегатов на свободе , либо делегатов округа Конгресса . Каждый штат принимает минимум 10 делегатов на свободе. Дополнительные делегаты на свободе награждаются» на основе об успехах штата на выборах республиканцев в прошлом ». ^[10] Число окружных делегатов Конгресса установлено по три от каждого округа Конгресса в каждом штате. ^[10]

Связанные и освобожденные делегаты

Республиканские связанные делегаты обязаны поддерживать конкретного кандидата, как это определено на государственных праймериз и собраниях.В интервью The Washington Post политолог Джош Патнэм сказал, что более 95 процентов делегатов-республиканцев связаны. За исключением горстки штатов, связанные делегаты освобождаются после первого тура голосования. ^{[7] [11]}

Несвязанные делегаты «имеют право голосовать за любого кандидата, независимо от собрания или первичных результатов» в их штате. ^[7]

Объявленные делегаты

В республиканском контексте объявленных делегатов включают в себя как связанных делегатов, так и несвязанных делегатов, которые были присягнуты кандидату «личными заявлениями или даже законом штата, но, согласно правилам СРН, могут отдавать свой голос за любого на съезде. « ^{[12] [13]}

Количество делегатов по штатам

В приведенных ниже таблицах представлена ​​подробная информация о конкурсах выдвижения кандидатов в президенты от демократов и республиканцев в 50 штатах, Вашингтоне, округ Колумбия и на территориях США в 2016 году. В обзорной таблице приведена следующая информация по всем конкурсам выдвижения кандидатов от демократов и республиканцев в 2016 году: дата выборов, срок подачи заявок, тип выборов (первичные или закрытые), право избирателя (открыто для любого избирателя или закрыто для членов партии) и общее количество делегатов, поставленных на карту.Дополнительную информацию можно получить в таблицах демократов и республиканцев. Чтобы получить полное описание процесса распределения штата, щелкните название штата. Вся приведенная ниже информация отсортирована по дате выборов, а предыдущие конкурсы отображаются вверху таблицы. Количество делегатов отражает распределение до съезда; Участие в поименном голосовании на съезде было подвергнуто незначительным изменениям в зависимости от политических событий.

Средства массовой информации и веб-сайты могут свободно копировать или использовать информацию из таблиц выше и ниже при условии, что они ссылаются на Ballotpedia в качестве источника.Чтобы просмотреть все данные в виде электронной таблицы, щелкните здесь.

Подсчет делегатов по кандидатам

Кандидаты от Демократической партии Кандидатов от республиканцев

См. Также

1. ↑ Совет по международным отношениям , «Роль делегатов в процессе выдвижения кандидатов в президенты США», 9 февраля 2016 г.
2. ↑ Национальный комитет Демократической партии , «Делегат Национального собрания Демократической партии 2016 г. / альтернативное назначение», обновлено 19 февраля 2016 г.
3. ↑ CNN.com , «Перекличка на съезд Демократической партии», 26 июля 2016 г.
4. ↑ ^{4,0 4,1} Национальный комитет Демократической партии , «Материалы по выбору делегата для Национального съезда Демократической партии 2016 года», 15 декабря 2014 г.
5. ↑ Гарвардская школа Кеннеди , «История« супер-делегатов »в Демократической партии», по состоянию на 28 марта 2016 г.
6. ↑ Примечание: этот текст дословно цитируется из первоисточника. Любые несоответствия относятся к первоисточнику.
7. ↑ ^{7,0 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5} Исследовательская служба Конгресса , «Процесс выдвижения кандидатов в президенты и съезды национальных партий, 2016 г .: Часто задаваемые вопросы», 30 декабря 2015 г.
8. ↑ Республиканский национальный комитет , «Процесс выдвижения президентских кандидатур 2016 г.», по состоянию на 11 октября 2015 г.
9. ↑ CNN.com , «Поименное голосование на республиканском национальном съезде», по состоянию на 20 июля 2016 г.
10. ↑ ^{10.0 10,1} GOP , «Официальное руководство по республиканскому процессу выдвижения кандидатур на 2016 год», 8 октября 2015 г.
11. ↑ The Washington Post , «Все, что вам нужно знать о математике делегатов на президентских праймериз», 16 февраля 2016 г.
12. ↑ ВРЕМЯ , «Руководство по времени к официальному республиканскому календарю на 2016 год», 2 октября 2015 г.
13. ↑ The New York Times , «The G.O.P.’s Fuzzy Delegate Math», 25 февраля 2012 г.

2020 Количество делегатов | Результаты первичных выборов демократов и республиканцев

3 февраля 2020 г.	2/03	Айова ИА Демократическая фракция Дем.собрание (41)
11 февраля 2020 г.	2/11	Нью-Гэмпшир, NH Демократическая первичная демократия. первичная (24)
22 февраля 2020 г.	2/22	Невада, штат Невада Демократическая фракция Дем. собрание (36)
29 февраля 2020 г.	2/29	Южная Каролина Праймериз Демократической партии Южной Каролины первичный (54)
3 марта 2020 г.	3/03	Алабама, Алабама, первичный демократ.первичный (52)
		Арканзас АР Демократическая первичная демократия первичная (31)
		Американское Самоа Кокус Демократической партии Американского Самоа совещание (6)
		Калифорния, Калифорния Демократическая первичная демократия. первичная (415)
		Колорадо Колорадо Демократическая первичная Дем. первичный (67)
		Массачусетс Массачусетс Демократический первичный Дем.первичный (91)
		Мэн, Мэн Демократическая первичная демократия. первичный (24)
		Миннесота Миннесота Демократическая первичная демократия первичный (75)
		Северная Каролина, Северная Каролина Демократическая первичная демократия. первичный (110)
		Оклахома, Оклахома, Демократическая первичная демократия. первичный (37)
		Теннесси Теннесси Демократическая первичная демократияпервичный (64)
		Техас, Техас Демократическая первичная демократия. первичный (228)
		Юта Юта Демократический первичный Дем. первичный (29)
		Вирджиния Вирджиния Демократическая первичная Дем. первичный (99)
		Вермонт, VT Демократическая первичная демократия. первичные (16)
10 марта 2020 г.	3/10	Демократы за рубежом DA Праймериз демократов Дем.первичный (13)
		Айдахо, ID Демократический первичный Дем. первичный (20)
		Мичиган Мичиган Демократический первичный Дем. первичный (125)
		Миссури, Миссури Демократическая первичная демократия. первичный (68)
		Миссисипи МС Демократический первичный Дем. первичный (36)
		Северная Дакота Демократическая фракция Дем.фракция (14)
		Вашингтон, Западная Австралия Демократическая праймериз. первичная (89)
14 марта 2020 г.	3/14	Северные Марианские острова Депутат Демократической партии Дем. собрание (6)
17 марта 2020 г.	3/17	Аризона, Аризона Демократическая первичная партия Дем. первичный (67)
		Флорида Флорида Демократическая первичная демократияпервичная (219)
		Иллинойс, Иллинойс Демократическая первичная демократия первичный (155)
7 апреля 2020 г.	4/07	Висконсин, штат Висконсин Первичный демократ Дем. первичный (84)
10 апреля 2020 г.	4/10	Аляска АК Демократическая первичная дем. первичная (15)
17 апреля 2020 г.	4/17	Вайоминг, Вайоминг, Демократическая фракция Дем.закрытое собрание (14)
28 апреля 2020 г.	4/28	Огайо, Огайо, Праймериз Дем. первичный (136)
2 мая 2020 г.	5/02	Канзас, Канзас Демократическая первичная демократия. первичный (39)
12 мая 2020 г.	5/12	Небраска, Северо-Восточный Демократический первичный Дем. первичный (29)
19 мая 2020 г.	5/19	Орегон ИЛИ Демократическая первичная демократияпервичная (61)
22 мая 2020 г.	5/22	Гавайи HI Демократическая первичная дем. первичный (24)
2 июня 2020 г.	6/02	Округ Колумбия, округ Колумбия Демократическая первичная демократия первичный (20)
		Индиана IN Демократический первичный Дем. первичный (82)
		Мэриленд Мэриленд Демократическая первичная демократияпервичный (96)
		Монтана MT Демократический первичный Дем. первичная (19)
		Нью-Мексико Демократическая первичная демократия Нью-Мексико первичный (34)
		Пенсильвания Демократическая первичная демократия. первичный (186)
		Род-Айленд РИ Демократическая первичная демократия первичный (26)
		Южная Дакота SD Демократическая первичная демократияпервичный (16)
06 июня 2020 г.	6/06	Гуам ГУ Демократическая фракция Дем. собрание (7)
		Виргинские острова VI Демократическое собрание Дем. закрытое собрание (7)
9 июня 2020 г.	6/09	Джорджия Джорджия Демократическая первичная партия Дем. первичный (105)
		Западная Вирджиния, Западная Вирджиния, первичный демократ Дем.первичный (28)
23 июня 2020 г.	6/23	Кентукки, Кентукки, Демократическая Республика Дем. первичный (54)
		Нью-Йорк Праймериз Демократической партии Нью-Йорк первичный (274)
07 июля 2020 г.	7/07	Делавэр DE Демократическая первичная демократия первичный (21)
		Нью-Джерси, штат Нью-Джерси Демократическая первичная демократия.первичный (126)
11 июля 2020 г.	7/11	Луизиана Лос-Анджелес Демократическая первичная демократия первичная (54)
12 июля 2020 г.	7/12	Пуэрто-Рико ПР Демократическая первичная Дем. первичный (51)
11 августа 2020 г.	8/11	Коннектикут Коннектикут Демократическая первичная Дем. primary (60)

Что такое делегат и почему он важен? — Action Utah

Что такое делегат и почему он важен?

Быстрые ссылки: Почему делегаты важны? и Как стать делегатом в штате Юта

Что такое делегат?

Юта использует метод закрытого собрания / собрания для выборов, процесс, в котором для выбора партийных кандидатов используются избранные делегаты, а не более широкие слои населения с правом голоса.Юта недавно укрепила дополнительный путь подачи петиций к первичному голосованию для кандидатов, которые хотят обойти этот процесс. Тем не менее, многие кандидаты придерживаются обоих путей, а некоторые кандидаты предпочитают систему закрытого собрания / собрания.

Делегат — это лицо, выбранное для представления своего избирательного участка на ежегодном съезде партии штата или округа. Делегаты служат два года и имеют определенные обязанности, в зависимости от типа делегата, которым они являются. Делегаты ежегодно собираются на съезд своей партии.

В течение первого года (нечетные годы) делегаты встречаются для ведения партийных дел, таких как голосование по партийным должностным лицам, правилам и политической платформе. Эта встреча называется «организационным съездом». В течение второго года (четные годы) делегаты собираются, чтобы проголосовать за кандидатов на первичных выборах своей партии. Эта встреча называется «собрание номинантов». Ожидается, что делегаты выполнят свое обязательство по посещению этих съездов, а также найдут время для тщательной проверки кандидатов на выборах и руководства партии.Многие также сообщают публично (например, через учетную запись в социальных сетях) о процессе проверки, чтобы держать избирателей в курсе и обеспечивать обратную связь с избирателями.

Почему делегаты имеют значение?

Основная цель делегатов — голосовать за кандидата от партии на первичных и всеобщих выборах. Если один кандидат получает большинство голосов делегатов на партийном съезде (60% для делегатов от республиканцев, 2/3 кворума для делегатов от демократов), он может обойти предварительные выборы и сразу перейти к всеобщим выборам. Если ни один из кандидатов не наберет 60%, то два лучших кандидата пойдут на предварительные выборы.

В штате Юта, где преобладает большинство, кандидаты от республиканцев в консервативных округах почти наверняка выиграют всеобщие выборы. В регионах с сильным демократическим большинством кандидаты от демократов почти наверняка выиграют всеобщие выборы. Это означает, что иногда лишь небольшое количество людей в штате Юта, делегаты, выбирают человека, который станет избранным должностным лицом на большинстве избирательных участков.Поэтому роль делегата чрезвычайно важна. Благодаря процессу собрания / съезда избранные должностные лица знают, что они должны нести ответственность перед своими делегатами — в некоторых случаях даже больше, чем перед избирателями своего округа.

Кроме того, делегаты штатов также голосуют за внесение поправок в платформу государства-участника путем добавления, удаления или изменения досок. Это может иметь большое влияние на формирование политики выборными должностными лицами округа и штата в партии.

Какие типы делегатов?

Делегат округа должен присутствовать и участвовать в ежегодном съезде округа по выдвижению кандидатов от своей партии.Они должны проголосовать и выбрать кандидатов от партии на выборные должности в законодательном собрании штата и окружных офисах для первичных и всеобщих выборов. Кроме того, делегаты могут также обсуждать и голосовать по вопросам, важным для их округа, и участвовать в партийных делах округа.

Делегат штата играет ту же роль, что и делегат округа, но на уровне штата. Эти делегаты штата должны присутствовать на ежегодном съезде штата, на котором они выбирают партийных кандидатов на пост губернатора, генерального прокурора, аудитора штата и казначея штата, а также любых других кандидатов на должности в штате, кандидатов в законодательные органы в округах, включающих более одного округа, и кандидатов в конгресс.Они также должны обсуждать любые изменения в конституции государства-участника, подзаконных актах, платформе или правилах конвенции. В Демократической партии штата Юта делегаты штата избираются делегатами округов.

В штате Юта около 4 000 делегатов Республиканской партии от штата и округа и около 2 800 делегатов от Демократической партии от штата и округа.

Национальные делегаты

национальных делегата избираются в ходе партийных партийных собраний и съездов по выдвижению кандидатов весной в годы президентских выборов.Эти национальные делегаты включают по 3 делегата от каждого из четырех избирательных округов штата Юта, а также 25 членов по свободе, всего по 37 от каждой партии. Республиканская партия дополнительно направляет трех лидеров партии штата Юта в качестве делегатов на съезд национальной партии: члена национального комитета, женщину из национального комитета (также выбираемую на съезде штата по выдвижению кандидатур) и председателя партии штата, всего 40 человек.

Национальные делегаты выбирают конкретного кандидата в президенты Национального собрания в соответствии с уставом партии и в зависимости от количества голосов, полученных каждым кандидатом на избирательных участках партии на весенних или первичных выборах. Для Республиканской партии любой кандидат, получивший 50% или более голосов на участковых собраниях, автоматически получает всех 40 национальных делегатов. В противном случае национальные делегаты пропорционально делятся между кандидатами в зависимости от того, сколько голосов каждый получил на фракциях. От Демократической партии 22 национальных делегата распределяются пропорционально в соответствии с голосами избирательных округов в Конгрессе, еще 11 распределяются на основе результатов кокусов в масштабе штата, а окончательные 4 отправляются на Национальное собрание без залога.

Ожидается, что на Национальном съезде делегаты проголосуют за кандидата в президенты, которого они пообещали поддерживать, хотя это не всегда так. Суперделегаты могут голосовать за любого кандидата. Это включает трех официальных представителей Республиканской партии, присланных из Юты, и четырех незаявленных делегатов от Демократической партии.

Национальные делегаты несут те же обязанности, что и делегаты штата и округа. Делегаты должны отдать свой голос за одного кандидата и, если в результате голосования не получено явного большинства, должны продолжать делать это до тех пор, пока не будет набрано очевидное большинство.

Плюсы и минусы системы собраний / съездов

Данные опроса в штате Юта показывают, что как республиканские, так и демократические делегаты более радикально настроены в своих политических идеологиях, чем обычные избиратели в их партиях. Это означает, что очень небольшая группа избирателей в штате Юта (делегаты) принимает важные решения относительно кандидатов и партийной платформы на основе убеждений, которые могут отличаться — иногда значительно — от реальных избирателей. Другими словами, система делегирования может иногда приводить к несогласованности, когда делегаты не представляют большую часть населения.Чтобы уравновесить эту возможность, необходимо активное участие в выборах и делегирование функций.

С другой стороны, делегаты находят время, чтобы встретиться и тщательно проверить всех кандидатов на своем участке, в том числе личные встречи, на которые у населения в целом не будет возможности (или времени!). Выбор небольшого числа людей для выполнения этой обязанности дает этой группе возможность выполнить тяжелую работу по хорошему знакомству с кандидатами и соответственно информированному голосованию от имени своего участка.

Как стать делегатом в штате Юта

Любой зарегистрированный избиратель может баллотироваться на депутатские места в штате Юта. Позвольте Action Utah помочь вам понять, какая квалификация вам нужна и как бегать!

Какие квалификации мне нужны, чтобы стать делегатом?

Рад, что вы спросили! Стать делегатом в Юте довольно просто. Во-первых, вы должны соответствовать следующей базовой квалификации:

• быть гражданином США
• быть 18 лет или старше на момент первичных выборов (в июне) или всеобщих выборов (в ноябре)
• быть зарегистрированным избирателем и проживать в пределах избирательного участка, на котором вы собираетесь присутствовать

Затем вы должны присутствовать на своем избирательном собрании (собрание соседской партии) и набрать достаточно голосов, чтобы получить место делегата. Как? Следуйте этим простым шагам.

Как мне баллотироваться на должность делегата в Юте?

Проще говоря, вы должны присутствовать на своем избирательном собрании (собрание соседской партии) и набрать достаточно голосов, чтобы получить место делегата. Как? Следуйте этим простым шагам.

1. Решите, хотите ли вы баллотироваться в качестве делегата штата или округа.
2. Чтобы узнать номер своего участка, обратитесь к клерку своего округа или введите свой домашний адрес на веб-сайте губернатора: vote.utah.gov. Проверьте карту своего участка, чтобы понять, какие улицы и дома включены в ваш участок — возможно, вы захотите потратить некоторое время, чтобы постучать в двери соседей, представиться и пригласить их прийти на вечер собрания, чтобы проголосовать за вас!
3. Посетите веб-сайт окружной партии или свяжитесь со своей партией, чтобы узнать, где будет проводиться закрытое собрание вашего избирательного участка.Лучшее место для начала — utgop.org или utahdemocrats. org для основных партий или попробуйте Project Vote Smart, чтобы найти контактную информацию для других партий. Вечер собрания обычно проходит в конце марта по четным годам, вскоре после окончания законодательной сессии штата. Часто Республиканская партия и Демократическая партия проводят закрытый вечер в один день.
4. Приготовьтесь произнести короткую речь на вечере собрания о том, кто вы и почему ваши соседи должны голосовать за вас. Заранее потренируйте свою речь. (См. Подсказки для выступлений ниже.)
5. Приведите на собрание 20 или около того соседей, которые проголосуют за вас. Места республиканских делегатов могут быть весьма конкурентоспособными и могут привлекать сотни участников на собраниях закрытого собрания, поэтому чем больше друзей и родственников на вашем участке вы сможете собраться, чтобы прийти и проголосовать за вас, тем лучше. Это может означать проведение предвыборной кампании накануне собрания. И напомните своим сторонникам, чтобы они принесли с собой удостоверение личности с фотографией, иначе их могут не пустить на конгресс.
6. Обязательно приходите на собрание по крайней мере на 10-20 минут раньше.Зарегистрируйтесь как кандидат на место делегата. Используйте свое дополнительное время, чтобы представиться (и продать себя) большему количеству потенциальных сторонников. Попросите ваших сторонников прийти пораньше и помочь распространить информацию о вас.
7. Попросите кого-нибудь выдвинуть вас, а затем будьте готовы рассказать о том, почему вас следует избрать.
8. Если вы выиграли голосование и стали делегатом, убедитесь, что вы можете присутствовать на ежегодном съезде округа и штата. Если вы не присутствуете на съезде, вы не можете проголосовать.

Советы по выступлению, чтобы стать делегатом:

• Запланируйте короткую речь продолжительностью 1-2 минуты, которая будет лаконичной и по существу. Обязательно заранее потренируйтесь.
• В своем выступлении расскажите о том, почему вы хотели бы быть делегатом и какими частями платформы вашей партии вы увлечены (ПРИМЕЧАНИЕ: для этого необходимо заранее прочитать платформу вашей партии).
• Расскажите о своей приверженности к тщательной оценке кандидатов и выбору лучшего человека для представления вашей области, включая ваши критерии оценки этих кандидатов.
• Не поддерживайте конкретных кандидатов, а скорее дайте каждому шанс.
• Закончите выступление, попросив участников собрания проголосовать за вас.

Делегаты-демократы: объяснение правил на 2020 год

Прочтите ниже, чтобы понять, как они выбираются и что происходит с делегатами, выигранными кандидатами, выбывшими из гонки.

Это будет сложно. Вы были предупреждены.

Самое важное, что нужно запомнить, — это магическое число : 1,991.

Получите последнее количество делегатов в Избирательном центре CNN.

Еще две ключевые вещи:

Порог 15% — Кандидат может получить делегатов, только если они наберут 15% голосов ЛИБО на уровне штата ИЛИ в конкретном законодательном округе Конгресса или штата.

Пропорциональность — Демократы распределяют своих делегатов пропорционально. Это означает, что кандидат не может получить наибольшее количество голосов в каком-либо конкретном штате, но, тем не менее, собрать прочную базу делегатов, если он или она достигает порога в 15%.

Хороший способ взглянуть на это — это 57 конкурсов в штатах, территориях и организации «Демократы за рубежом», а также сотни конкурсов на районном уровне. Кандидаты могут получить делегатов в любом случае.

Информация ниже касается демократов. Республиканцы относятся к системе несколько иначе, но президент Дональд Трамп в этом году ее зашил.

3 979 объявленных делегатов

Что такое объявленный делегат? Назначенный делегат — это делегат, назначенный кандидату на основании его или ее выступления на закрытом собрании или первичных выборах.Кампании имеют возможность проверять этих делегатов и даже могут представить список имен для их представления.

Достаточно просто, правда? Неправильно!

2591 объявленный делегат районного уровня — Не все объявленные делегаты выбираются одинаково. Есть делегаты уровня штата и делегаты районного уровня. Большинство делегатов окружного уровня определяются либо на уровне округа Конгресса, либо на уровне законодательного округа штата.

1388 назначенных делегатов на уровне штата — Остальные назначенные делегаты, 1388 из них, награждаются на уровне штатов.И есть два типа делегатов государственного уровня:

— делегаты «назначенного партийного лидера и выборных должностных лиц (PLEO)». Это высокопоставленные выборные должностные лица, такие как мэры крупных городов, которые становятся делегатами на съезде. Они выплачиваются пропорционально лучшим компаниям в своих штатах.

— Обязанные делегаты At-Large, избираемые государством-участником. Если кандидат выбывает из гонки после победы над делегатами от штата, его объявленные делегаты на уровне штата перераспределяются между оставшимися жизнеспособными кандидатами. Все назначенные на уровне штата делегаты, выигранные Майком Блумбергом, Питом Буттигигом, Эми Клобучар и Элизабет Уоррен, например, могут быть распределены между Берни Сандерсом и Джо Байденом, в зависимости от результатов в конкретном штате.

Как получить делегатов, ничего не выиграв — Кандидат может набрать менее 15% в общегосударственном конкурсе, но все же получить делегатов, набрав более 15% на районном уровне. Так Клобучар появился из Айовы с делегатом.Она очень хорошо выступила в 4-м округе Конгресса, но набрала меньше 15% по штату.

Если впереди идет один кандидат, как Байден в Южной Каролине, есть большая вероятность, что он или она получит значительную часть делегатов от этого штата. Но у Сандерса осталось 15 делегатов.

771 делегат без залога

Если вы достаточно взрослые, чтобы помнить 2008 или 2016 год, вы, возможно, помните суперделегатов. Также известные как необязательные делегаты или «автоматические» делегаты, это партийные лидеры — конгрессмены, губернаторы, сенаторы и бывшие президенты — которые не привязаны к каким-либо конкретным кандидатам, независимо от того, что происходит на их государственных праймериз.

Чтобы придать этому процессу больший блеск демократии, партия взяла некоторую власть у суперделегатов, отчасти для того, чтобы успокоить сторонников Сандерса, которые все еще страдали после того, как суперделегаты помогли выдвинуть Хиллари Клинтон в 2016 году. автоматические делегаты не получат права голоса по кандидатуре на съезде, если только или до тех пор, пока первый тур не получит кандидата. Есть одно исключение: если кандидат набирает достаточно делегатов, чтобы суперделегаты не могли математически изменить результат, то он может проголосовать.Это означает, что они могут иметь решающее значение, если конвенция не найдет кандидата на консенсусе.

Примечание. Количество незанятых делегатов может измениться. Если член Конгресса умирает или уходит в отставку, например, место его делегата остается с ним до тех пор, пока не будет назначен его заменяющий. Однако количество объявленных делегатов остается прежним.

После праймериз: что происходит с делегатами прошлых кампаний?

После голосования собрание. Последний первичный конкурс будет в июне, но к концу апреля свое слово выскажут около 90% страны. Если предположить, что нет ни одного человека с явным большинством, у кампаний останется около трех месяцев, чтобы охватить делегатов, обещанных бывшим кандидатам, а также незадействованных делегатов, которые поддерживали бывших кандидатов, чтобы заручиться поддержкой в ​​зале съезда.

Что происходит с делегатами, объявившими о прекращении учебы? Делегаты районного уровня, обещанные бывшим кандидатам, станут очень популярными, если борьба между Байденом и Сандерсом дойдет до съезда.Нет ничего, что юридически требовало бы от них голосовать за кого-то конкретного, хотя в разных штатах действуют разные правила. Национальная партия говорит, что они должны следовать своей совести. Большинство заявленных делегатов на уровне штата еще не выбраны, поэтому они будут перераспределены между оставшимися кандидатами, как только они будут окончательно выбраны.

В лучшем случае. Большинство демократов согласны с тем, что лучшим сценарием для всех, кроме победившего кандидата, было бы приостановление своих кампаний до съезда.Система построена в предположении, что партия собирается вместе. Однако в этом году это кажется менее вероятным, чем в прошлые годы.

Худший случай. Эти вещи обычно срабатывают до голосования в зале съезда. Последний раз первый раунд голосования не выдвигал кандидата от демократов в 1952 году (это был Адлай Стивенсон, и демократы проиграли в ноябре того же года Дуайту Эйзенхауэру).

После действительно сложных праймериз демократы обычно проигрывают.

Hubert Humphrey потерял в ноябре после того, как там было насилие вне спорной 1968 конвенции, когда партийные старейшины выбрали его над антивоенным любимым Джорджем Макговерн.Четыре года спустя Макговерн получил эту номинацию. Он проиграл выборы. В 1980 году сенатор Тед Кеннеди провел свою кампанию на съезде, прежде чем уступить. (Президент Джимми Картер проиграл в ноябре. ) В 1988 году сторонники Джесси Джексона почувствовали пренебрежение победителем, Майклом Дукакисом. (Дукакис проиграл в ноябре.)

В 1992 году ушибленные праймериз демократов были компенсированы ушибленными праймериз республиканцев для президента Джорджа Х.В. Буш. А Биллу Клинтону на всеобщих выборах помогло предложение Росс Перо в качестве независимого кандидата.

Также: кандидат от Демократической партии относительно редко получает большинство только с объявленными делегатами. Последним это сделал Джон Керри в 2004 году, даже после тяжелых предварительных выборов. (Он проиграл в ноябре.)

Вышеупомянутое соревнование 2008 года между Бараком Обамой и Хиллари Клинтон — единственное из них, закончившееся победой на всеобщих выборах.

В этом году Сандерс заявил, что борется с демократическим истеблишментом. И теперь демократический истеблишмент, кажется, кружит в вагонах вокруг Байдена.

Так что будьте готовы.

делегат-это — npm

Легкое делегирование событий

Это форк популярного делегата с некоторыми улучшениями:

• modern: ES6, TypeScript, Edge 15+ (он использует WeakMap и Element. closest () )
Идемпотент
• : идентичные слушатели не добавляются несколько раз, как и собственный addEventListener
• отлажено (2d54c11, c6bb88c)

Если вам нужна поддержка IE, вы можете продолжать использовать делегат

Установить

  npm установить делегат-это
  

 
 импортный делегат из "делегат-это"; 
 

Использование

Добавить делегацию события

С элементом в качестве базы

 
 делегат (документ.body, '.btn', 'click', event => {
 
 console.log (event.delegateTarget); 
 
}); 
 

С селектором (существующих элементов) в качестве базы

 
 делегат ('. Container', '.btn', 'click', event => {
 
 console.log (event.delegateTarget); 
 
}); 
 

С массивом / массивом элементов в качестве основы

 
 делегат (document.querySelectorAll ('. Container'), '.btn', 'click', event => {
 
 console. журнал (event.delegateTarget); 
 
}); 
 

Удалить делегирование события

 
 const делегирование = делегат (document.body, '.btn', 'click', event => {
 
 console.log (event.delegateTarget); 
 
}); 
 
 
 
 deleg.destroy (); 
 

Пользовательские типы событий в Typescript

Если вы используете TypeScript и у вас есть настраиваемые типы событий, вы можете переопределить глобальный интерфейс GlobalEventHandlersEventMap через слияние объявлений.например скажем, у вас есть файл types / globals.d.ts , вы можете добавить следующее.

 
 интерфейс GlobalEventHandlersEventMap {
 
 'детали: переключение': UIEvent; 
 
} 
 

В файле, который импортирует EventType , теперь вы можете установить тип события на 'Details: toggled' .

 
 импорт {EventType} из делегата; 
 
 
 
 const someEventType1: EventType = 'детали: переключено'; 
 
 const someEventType2: EventType = 'щелкнуть'; 
 
 const someEventType3: EventType = 'некорректный-тип-события'; 
 

Поддержка браузера

Связанные

• select-dom — Легковесный querySelector / Вся оболочка , которая выводит массив.
• doma — Разобрать строку HTML в DocumentFragment или в один элемент , в несколько байтов.
• Refined GitHub — Использует этот модуль.

Почему первичные голоса не всегда равны делегатам, или как работает 15-процентный порог

В краткосрочной перспективе важно понять, как распределяются делегаты, приверженные определенным кандидатам — обычно называемые объявленных делегатов. Хотя этот процесс обычно описывается как пропорциональное распределение в зависимости от голосов, которые получает каждый кандидат (чем больше голосов, тем больше делегатов), это намного сложнее.Поскольку процесс распределения может лишить кандидата возможности получить номинацию до съезда, позвольте нам объяснить, как на самом деле работает математика делегата.

В большинстве штатов будут проводиться праймериз, на которых распределяются делегаты. В большинстве этих конкурсов присуждается три пула делегатов:

• делегатов без залога, обычно партийных чиновников, которые пойдут на съезд с возможностью голосовать за кого пожелают.
• Назначенные делегаты награждаются голосованием в масштабе штата.
• Назначенные делегаты награждаются по результатам в отдельных округах Конгресса.

Другими словами, есть два уровня соревнований: один на уровне штата и один на уровне Конгресса. Есть еще один осложняющий фактор. Только кандидаты, набравшие не менее 15 процентов голосов, вообще получают делегатов.

Итак, давайте рассмотрим, как это работает в вымышленном сценарии.

Представьте себе штат — назовем его Новая Канада — в котором на карту поставлено 36 делегатов.Двадцать присуждаются на основании голосования в масштабе штата и 16 — на основании результатов в каждом из четырех избирательных округов. В бюллетенях фигурируют пять демократов: Адамс, Барнс, Картер, Дейнс и Эверс.

Награждение 20 делегатов от штата

Адамс получил наибольшее количество голосов из пяти кандидатов, набрав 41,2 процента голосов. Барнс был вторым с 34,2%. Картер возглавил нижнюю ступень с 14,8%.

Картер, к сожалению, немного уклонился от 15-процентного порога.Его прошли только Адамс и Барнс, а это означает, что только Адамс и Барнс получат хоть какое-то количество делегатов от штата.

Как распределяются эти делегаты? Им начисляется пропорционально среди тех, кто достиг порога . По сути, мы отбрасываем голоса, полученные Картером, Дейнсом и Эверсом, и пересчитываем проценты, полученные Адамсом и Барнсом, среди оставшихся голосов.

В нашем примере Адамс получил 54,6 процента этих голосов — 41,2 ÷ (41,2 + 34,2) — а Барнс получил 45.4 процента. Остальные кандидаты получили ноль процентов голосов.

Вот как мы распределяем делегатов пропорционально. 54,6 процента Адамса эквивалентны 10,9 делегатам (54,6 процента из 20 поставленных на карту делегатов). 45,4 процента Барнса — это 9,1 делегата. Мы округляемся, и Адамс получает 11 делегатов против девяти Барнса.

Вы уже видите, как нарушается общая пропорциональность. Адамс получил 41 процент голосов, но 55 процентов делегатов. Картер получил чуть менее 15 процентов голосов — более трети голосов Адамса — но ноль делегатов.

Награждение делегатов 16 округов в Конгресс

Эта сумма по штату представляет собой комбинацию результатов в четырех округах Новой Канады. Допустим, результаты в тех округах выглядели так.

Сколько делегатов получает каждый кандидат? Что ж, сначала мы снова применяем 15-процентный порог.

• В 1-м округе только Адамс и Барнс превысили 15 процентов.
• Во втором — Адамс, Барнс и Эверс.
• В 3-м и 4-м Адамс, Барнс и Картер сделали.

Теперь пересчитаем долю голосов в каждом округе среди тех, кто достиг порога.

И снова мы конвертируем эти проценты в делегатов.

Здесь все немного сложнее.

В 1-м районе все просто. И Адамс, и Барнс получили по два делегата после округления. Во втором случае так же просто: два для Адамса, один для Барнса и один для Эверса.

Однако на третьем этапе у нас было награждено слишком много делегатов: проценты Адамса и Барнса округляются до двух делегатов, но Картер тоже получает один.В 4-м округе у нас слишком мало, а Адамс, Барнс и Картер получают только по одному делегату от каждого.

Как это решить? Что ж, правила различаются в разных штатах.

В случае 3-го округа — слишком много делегатов — правила Демократической партии предусматривают, что делегаты награждаются первыми путем выдачи делегата за каждое целое число делегатов, полученное в результате вышеуказанного расчета. Другими словами:

• Адамс ( 1 0,74) получает одного делегата.
• Barnes ( 1 .56) получает одного делегата.
• Картер ( 0 ,7) не получает делегатов.

Затем дополнительные делегаты награждаются в порядке убывания оставшихся дробей. Итак:

• Адамс (0. 74 ) получает другого делегата.
• Картер (0. 7 ) получает одного делегата.

Итак, распределяются четыре делегата.

В 4-м округе у нас есть связь между Адамсом и Барнсом. Кому достанется четвертый делегат? Ну что ж, подбросим монетку! В данном случае его получает Барнс — счастливое совпадение, учитывая, что делегат не был заработан в 3-м округе.

Опять же, правила в каждом состоянии могут незначительно отличаться, хотя порог в 15 процентов остается неизменным. Лучший способ отслеживать правила — посетить Зеленые книги, сайт, посвященный подсчету и отслеживанию распределения делегатов.

Вернемся в Новую Канаду, где мы готовы начать подводить итоги наших результатов. Объединение делегатов штата и округа дает нам окончательные числа:

• Адамс: 18 делегатов (11 по всему штату и семь в округах)
• Барнс: 15 (девять по штату и шесть в округах)
• Картер: 2 (оба в округах)
• Дейнс: 0
• Эверс: 1 (во 2-м округе)

Другими словами, Адамс и Барнс в конечном итоге выигрывают большую часть делегатов, чем можно было бы предположить по их общему количеству по штату, просто потому, что они достигли 15-процентного порога. Картер, который совсем не оправдал ожиданий, не исключен, но получает меньше делегатов, чем можно предположить из почти 15% общего количества делегатов по штату. Эверс, преуспев в одном округе, в конечном итоге получает количество делегатов, которое может указывать процентное соотношение по штату.

Пожалуй, самое важное, что нужно вынести из всего этого, — насколько близко оказались Адамс и Барнс. Адамс «выиграл» штат, то есть получил большинство голосов, но получил только на три делегата больше, чем занявший второе место. Трудно оторваться в системе, где занявшие второе место по-прежнему получают делегатов.

В первый вторник следующего месяца будет награждена около трети делегатов, участвующих в конкурсе на выдвижение кандидатов от демократов. Эти делегаты будут распределены с использованием некоторой версии математики выше. Но мы уже можем с уверенностью предсказать результат: горстка кандидатов заработает основную часть делегатов без большого расстояния между ними.

разъяснение

Обновлена ​​математика для примера 3-го округа в соответствии с правилами партии.

Все, что вам нужно знать о математике делегатов на президентских праймериз

Сейчас большой вопрос заключается в том, как быстро любой из кандидатов от демократов или республиканцев сможет добраться до большинства делегатов и выиграть назначение.Как работает делегирование математики?

Прежде чем мы поговорим о математике для делегатов, мы должны поговорить о математике для кандидатов. Сколько делегатов победит кандидат, во многом зависит от количества кандидатов. А это зависит от двух вещей: веялки и календаря.

При наличии только двух кандидатов, как на стороне демократов, часто легче добиться выдвижения быстрее — по сравнению с ситуацией, как на стороне республиканцев, с несколькими кандидатами.

Вот почему так важно просеивать. Чем быстрее будет рассеяно поле, тем скорее победитель сможет собрать большинство делегатов.

Вот почему так важно, как долго каждый из оставшихся республиканских кандидатов может участвовать в соревнованиях. Если разделить поле на двух кандидатов достаточно быстро, это может скоро закончиться. Но если три или четыре кандидата выйдут на новый уровень, нас ждет гораздо более длительный первичный сезон.

Поле кандидатов определяется тем, какие государства голосуют, в каком порядке и в какое время.

В течение многих лет штаты боролись за влияние, перемещая свои первичные выборы или собрания на более ранний срок в календаре, что известно как «предварительная загрузка». Под это описание подходят календари на 2000 и 2008 годы. Календари с предварительной загрузкой, как правило, являются преимуществом для кандидатов с большим количеством ресурсов и узнаваемости имени.

Теперь фронтальная загрузка меньше. С 2008 года изменяющих правила национальных партий стремились потребовать от всех штатов, кроме Айовы, Невады, Нью-Гэмпшира и Южной Каролины, проводить свои соревнования после февраля.Это вынудило большинство штатов назначить свои праймериз на март или позже. Это произошло с республиканскими праймериз в 2012 году.

Помогло ли это изменение какому-либо конкретному кандидату в 2016 году?

Для демократов этот сдвиг раньше пригласил больше афроамериканцев в процесс. На данный момент это, похоже, помогает Хиллари Клинтон.

Для республиканцев это изменение наклонило переднюю половину календаря в более консервативном направлении. Если бы за консервативным кандидатом была консолидация, этот кандидат мог бы выиграть делегатов раньше и удержаться, чтобы добиться выдвижения.Обратная сторона консерватора в том, что после 15 марта южных конкурсов больше не будет.

Итак, давайте поговорим о делегатах. Как партии считают делегатов?

Подсчет делегатов означает ответ на два вопроса: сколько делегатов получает каждый штат и как эти делегаты распределяются между кандидатами?

Количество делегатов зависит от двух вещей: население и лояльность к партии являются основными определяющими факторами.

Что касается республиканцев, то каждый штат получает по три делегата от каждого избирательного округа (компонент населения) и по пять делегатов от каждого сенатора.Также есть три автоматических партийных делегата и бонусы в зависимости от того, голосовал ли штат за кандидата от республиканцев на предыдущих президентских выборах или есть губернатор-республиканец, сенаторы-республиканцы или законодательные палаты штата, контролируемые республиканцами. Это составляющая партийной лояльности.

10 базовых делегатов и любые дополнительные делегаты считаются расширенными делегатами. Эти делегаты распределяются на основе результатов первичных или закрытых выборов в масштабе штата. Делегаты от округов Конгресса могут быть распределены на основании голосования в масштабе штата или результатов в каждом округе Конгресса.Но в каждом округе есть всего три делегата, независимо от того, являются ли они в основном республиканскими округами. Хотя это помогает меньшему количеству республиканских округов по сравнению с округами, заполненными республиканскими избирателями, очень многие из этих округов позже в календаре.

Для демократов это работает аналогичным образом, за исключением того, что избирательные округа с большим количеством демократов действительно получают больше делегатов.

Так как же делегаты распределяются между кандидатами?

У демократов пропорциональная система: кандидаты получают делегатов пропорционально их доле голосов на предварительных выборах или закрытых собраниях штата.

С республиканцами все иначе. Традиционно Республиканский национальный комитет позволял штатам решать, как распределять делегатов, а это означало, что штаты приняли другие правила. В некоторых штатах используется более пропорциональное правило, в некоторых — правило «победитель получает все», а в некоторых используется комбинация.

Дайте угадаю: дальше все усложняется

Ага. Первая ключевая деталь — никто не придерживается строгого правила пропорциональности. Демократы требуют, чтобы кандидаты набирали не менее 15 процентов голосов, чтобы выиграть делегатов.

Республиканский национальный комитет не требует, чтобы штаты использовали пороговое значение, но он позволяет им устанавливать порог до 20 процентов. Большинство штатов это сделали. Грузия и ряд государств, которые проводят праймериз 1 марта, имеют максимальный 20-процентный порог.

Почему эти пороги важны?

Чем выше порог, тем меньше кандидатов выиграют делегаты. Порог в 20 процентов означает, что максимум четыре кандидата выиграют делегатов.Это быстрее отсеивает кандидатов.

Но что, если ни один кандидат не соответствует этому порогу или только один кандидат?

В разных штатах это решается по-разному. Вермонт просто снижает порог, если ни один из кандидатов не соответствует требованиям. Республиканцы Техаса, с другой стороны, полностью понижают порог, если ни один из кандидатов не достигает квалификационного порога.

Если только один кандидат попадает в число делегатов, республиканцы Техаса становятся победителем, а занявшие второе место делят между собой делегатов At-Large.В других штатах, таких как Айдахо, если только один кандидат соответствует требованиям, тогда этому кандидату выделяются все делегаты.

Значит, пропорциональные системы действительно не пропорциональны?

Верно. Получение 20 процентов голосов не означает, что , а не , означает победу 20 процентов делегатов, как это часто предполагается. Скорее, получение 20 процентов голосов означает победу более 20 процентов или даже всех делегатов в некоторых редких случаях. Большинство пропорциональных систем следует называть системами «победитель получает больше».

Я рискну еще раз предположить: система «победитель получает все» на самом деле не является принципом «победитель получает все»

Да. В частности, существует много мифов о выдвижении республиканцев.

Миф звучит так: Процесс Республиканской партии предполагал, что победитель получает все до 2012 года. Затем, в 2012 году, штаты, в которых до 31 марта проводились праймериз или кокусы, были пропорциональными, и все после этого победитель получает все. Теперь, в 2016 году, то же самое, за исключением того, что «окно пропорциональности» закрывается 15 марта вместо 31 марта.

Он игнорирует тот факт, что пропорциональные системы не являются пропорциональными, как уже отмечалось.

При этом игнорируется тот факт, что в некоторых штатах республиканские делегаты награждаются на основании результатов как в штате, так и в округах по выборам в Конгресс. Таким образом, кандидат, проигравший голосование в масштабе штата, все равно может выиграть делегатов, если он выиграет хотя бы один избирательный округ.

И в штатах, которые награждают делегатов только по округам Конгресса, результат может быть более пропорциональным.

В любом случае результат таков: победитель получает больше, чем истинный победитель получает все.

Но победитель получает больше — все же преимущество для лидера, верно?

Да. На самом деле, есть несколько других причуд, которые также дают преимущество ведущему кандидату.

Для республиканцев одна особенность — это бэкдор, когда победитель получает все, о чем я упоминал. По мере того, как все больше и больше кандидатов отсеиваются, эта ситуация становится менее вероятной, но шансы срабатывания триггера «большинство победитель получает все» возрастают. При таком сценарии у лидера республиканского делегата появляется шанс быстрее устранить угрозу.

С другой стороны, правила в большинстве штатов могут перераспределять или недооценивать делегатов просто из-за округления. Иногда первоначальное распределение меньше или больше, чем фактическое количество делегатов штата.

Нераспределенные делегаты обычно распределяются между победителями, а делегаты с избыточным распределением, как правило, отбираются у кандидатов в нижней части очереди. Это имеет значение только для маржи, но является еще одним встроенным преимуществом для победивших или ведущих кандидатов.

Итак, что означают правила распределения делегатов на 2016 год? Давайте сначала посмотрим на демократов.

Очевидно, что правила пропорциональности, используемые демократами, даже если они не идеально пропорциональны, затрудняют быстрое определение победителя. Но это не обязательно преимущество для Берни Сандерса. Пропорциональные правила также могут затруднить проигравшему закрытие даже небольшого преимущества, которое развивает лидер.

На данный момент республиканцы распределяют делегатов более или менее пропорционально. После 14 марта штатам разрешено распределять делегатов по принципу «победитель получает все».

Кандидаты от республиканцев, таким образом, могут надеяться, что даже если они не станут лидером делегатов по состоянию на 14 марта, они смогут выиграть несколько последующих праймериз сразу и, следовательно, выиграть всех делегатов.

На практике, однако, все намного сложнее. Во-первых, действительно существует всего девять штатов, в которых победитель получает все. Но также у кандидатов, отстающих в подсчете делегатов, не остается времени. Недавние циклы продемонстрировали, что кандидат от республиканцев, возглавляющий подсчет делегатов в тот момент в календаре, где было распределено 50 процентов делегатов, побеждает в номинации (некоторое время удерживая отметку в 75 процентов в календаре).

Таким образом, даже если правила «победитель получает все» и делают возможным сценарий возвращения, они не делают его вероятным.

Наконец, давайте поговорим о любимом всеми сценарии: ни один кандидат не получает большинства делегатов, и мы направляемся на «оспариваемый съезд». Что тогда происходит? Могут ли делегаты, которых кандидат «победил» на первичных выборах, в конечном итоге проголосовать за другого кандидата на съезде?

Итак, это касается того, является ли делегат съезда «привязанным» к кандидату, то есть по правилам он обязан голосовать за этого кандидата, или же они просто «присягнули» этому кандидату.

Демократические правила не относятся к связанным делегатам. Делегаты, по-видимому, лишь частично закреплены за кандидатом на основе результатов праймериз и собраний.

Но это непрочное обязательство сильнее, чем может показаться. В некоторых штатах кандидаты вручную выбирают делегатов и сообщают свои имена государству или партии. Любые делегаты, которых побеждают кандидаты, входят в этот список, поэтому связь между кандидатом и делегатом, вероятно, будет сильной. В целом, обещанные делегаты-демократы, вероятно, будут лояльны своему кандидату, если этот кандидат все еще жизнеспособен и не «выпустил» делегатов для голосования за другого кандидата.

Между тем, съезд Демократической партии также включает «суперделегатов», большинство из которых являются лидерами партий, которые свободны и свободны выбирать кандидата независимо от результатов на праймериз и фракционных собраниях.

Как это работает на республиканском съезде?

Это совсем другое. У республиканцев есть как связанные, так и объявленные делегаты, но подавляющее большинство (более 95 процентов) связаны.

Скромное количество объявленных делегатов — из небольшой группы штатов, которые предпочли отказаться от голосования на своих собраниях или съездах штатов (например, Северная Дакота). Если республиканский съезд будет оспариваться, эти обещанные делегаты могут поддержать кого угодно.

И, в отличие от демократов, кандидаты от республиканцев не выбирают делегатов вручную. Это открывает возможность того, что некоторые делегаты, которые «привязаны» к кандидату из-за результатов праймериз или закрытого собрания, на самом деле предпочтут другого кандидата.

Какое значение это имеет на съезде республиканцев?

При первом голосовании (или в нескольких штатах за его пределами) связанные делегаты должны будут проголосовать за кандидата, за которого они связаны.Но если ни один из кандидатов не набирает большинства при первом голосовании, становится интересно. Тогда решающее значение могут иметь делегаты, привязанные к одному кандидату, но присоединившиеся к другому.

Но мы все еще говорим о долгосрочной перспективе, верно?

Конечно, но это не такой длинный выстрел, как, возможно, когда-то.