Делегирование полномочий является составной частью: Делегирование полномочий является составной частью

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение.

В цели делегирования входит:

разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления.
повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней.
активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы.

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать.

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий:

классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному.
современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства.

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов:

формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.

передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным.
установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий.

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики:

соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника.
единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником.
координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника.
достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника.

мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства.

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия.

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных.

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач.

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами.

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные.

Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже:

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам.

Принято выделять четыре типа штабных полномочий:

полномочия обязательного согласования.
рекомендательные полномочия.
параллельные полномочия.
функциональные полномочия.

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству.

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей.

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций.

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории:

консультативную.
обслуживающую.
личную.

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее).

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований.

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью.

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации.

В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами.

Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже:

Препятствия в деятельности руководства	Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным	Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля	Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив	Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском	Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных	Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно	Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых:

Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий.
Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству.
Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними.
Проведение консультаций должно быть регулярным.
Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций.
Передавать полномочия необходимо компетентным лицам.
Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства.
Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает.

S Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как

Подборка по базе: личностно-ориентированного подход.pptx, Контрольная работа по Региональному управлению и территориальном, Аксиологический подход.docx, Автобиографический подход к изучению детства.docx, Воспроизводственный и функциональный подходы к сущности денег.DO, КУРСовая работа Затратный подход при оценке стоимости компании.

d, Современные подходы к механической обработке корневых каналов зу, Трансфертно-адаптационный подход развития наукоёмкого предприяти, 52 Системный анализ в бухгалдтерском учете РПД.pdf, Различия между формационным и цивилизационным подходами к общест

S: Системный подход к управлению рассматривает менеджмент как:

+: сложную совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем

-: реализацию совокупности общих и специальных функций управления

-: использование различных методов управления в зависимости от конкретной ситуации

-: систему, основанную на разработке и реализации комплекса стратегических, тактических и оперативных целей управления

S: Под превентивным управлением в менеджменте понимается:

+: устранение возможности возникновения потенциальных проблем

-: поиск возможных управленческих проблем

-: устранение отклонений в процессе управления

-: изучение внутренних и внешних симптомов проблемы

S: К универсальным принципам управления, сформулированным А. Файолем, относится:

+: подчинение личных интересов интересам организации

-: делегирование полномочий

-: проявление власти эксперта

-: личная культура руководителя

S: Один из основных принципов управления по Анри Файоля гласит: «Власть не отделима от »:

+: ответственности

-: коррупции

-: администрации

-: прибыли

S: К основным задачам деятельности менеджера в организации относится:

+: поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний

-:добиться устранения конкурентов на рынке труда экономическими методами

-:организовать выпуск собственной продукции по минимальным ценам

-:осуществлять контроль за четким соблюдением режима рабочего дня

S: Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

+: децентрализации

-: концентрации

-: централизации

-: деконцентрации

S: С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту…
+: возрастает

-: падает

-: не меняется

-: сокращается до нуля

S: К общим закономерностям управления можно отнести:

-: закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления

-: закономерность больших затрат ресурсов для эффективного управления

-: закономерность преобладания управляемой системы над управляющей в организации

+: закономерность инерции управления

S: Информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая объекта к субъекту управления, в менеджменте называется термином:

+: «обратная связь»

-: «прямая связь»

-: «коммуникационная сеть»

-: «интегральная связь»

S: Набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению, организации и/или конкретной должности менеджера в теории менеджмента обозначается термином:

+: «роль руководителя»

-: «коммуникационные навыки»

-: «имидж менеджера»

-: «оперативное управление»

S: Атрибутом автократичного стиля управления является:

+: директивность

-: инициативность

-: децентрализация полномочий

-:преобладание неформальных коммуникаций

S: Деловыми качествами, относящимися к организаторским способностям руководителя, не являются:

-: знание и умение использовать формы морального поощрения

+: знания и умение работать по приказу

-: способность своевременно оказаться в критической точке производстве работ и решить проблему на месте

-: способность повести за собой подчиненных при решении задач управления

S: Этичное управленческое поведение в теории менеджмента характеризуется как поведение, которое:

-: законно

-: приемлемо для большинства людей

+: соответствует морали большей части общества

-: не противоречит концепции равных возможностей

S: На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают ### лидерство:

+: неформальное

-: формальное

-: харизматическое

-: деструктивное

S: Термин «партнерство» в теории менеджмента обозначает:

-:совместное участие в каком-либо процессе деятельности организации

+: объединение усилий для решения проблемы
-: что партнер разделяет вашу точку зрения на данный вопрос и поддерживает ее в различных ситуациях

-: меньшую степень влияния на участников какого-либо процесса

S: Термин «власть» в теории менеджмента обозначает:

+: возможность влиять на поведение других лиц

-: поведение одного лица, которое вносит изменение в поведение другого

-: манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации

-: наличие неофициальных источников информации в организации

S: Основным отличием искусства управления группой от искусства управления человеком вообще является необходимость:

+: учитывать интересы каждого члена группы

-: иметь авторитет

-: иметь управленческое образование

-: составлять план действий

S: Термином «коммуникационный процесс» в теории менеджмента принято обозначать:

+: обмен информацией

-: делегирование полномочий

-: систему обратной связи

-: оперативное управление

S: К требованиям, предъявляемым к управленческой информации не относится:

+: образность

-: адресность

-: оперативность

-: достоверность

S: Элементом эффективного коммуникационного процесса не является:

+: посредник

-: информация

-:способ передачи информации

-: шум

S: Процесс общения на основе мимики, жестов, взглядов называется ### коммуникацией ### :

+: невербальной

S: Сбор, обработка, накопление, хранение, поиск и распространение информации в теории менеджмента обозначается термином:

+: «информационные процессы»

-: «информационная система»

-: «коммуникационная система»

-: «информационная технология»

S: Формализованность правил и процедур обмена информацией характерна для ### организации:

+: бюрократической

S: Повышению эффективности коммуникационного процесса в большей степени способствует:

+: регулирование информационных потоков

-: барьер коммуникационного процесса

-: его бюрократизация

-: латеральные мышление

S: К видам каналов информации в организации не относятся:

+: структурные подразделения по разработке, созданию и обработке документов

-: глобальные информационные сети

-: решения, распоряжения администрации

-: неофициальные источники информации в организации

S: Основным принципом эффективного использования информационных ресурсов сети Интернет в деятельности организации является:

+: достоверность информации

-: авторитетность, репутация источника информации

-: стоимость услуг

-: форма, способ передачи информации

S: Для осуществления процесса мотивации наиболее существенны результаты ### контроля.

+: преактивного

S: Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и ### :

+:экономичностью

-: структурностью

-: формализованостью процедур

-: многовариантностью методов и способов проведения контроля

S: Термин ### в теории менеджмента обозначает процесс, при помощи которого руководство получает информацию о состоянии дел по выполнению плана в ходе решения управленческих задач.

+: «контроллинг»

S: Предварительный контроль на конкретном участке ведения работ предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ и предшествует процессу:

+: осуществления хозяйственных операций

-: планирования

-: анализа среды организации

-: установки производственного оборудования на данном участке

S: Задачами проведения текущего контроля в теории менеджмента не могут быть:

+:сопоставление итоговых фактических результатов с запланированными

-: выявление нарушений и нарушителей

-: проверка эффективности и оптимальности выбранного варианта действий

-: исследование морально-психологического климата в коллективе

S: В теории менеджмента термин «объект контроля» наиболее полно отражает совокупность понятий:

+:«персонал, процессы, ресурсы, структура организации»

-: «предприятия, организации»

-: «управляющая и управляемая подсистемы организации»

-: «внутренняя и внешняя среда организации»

S: Координационные действия по управлению производственно-хозяйственным механизмом в организации осуществляются посредством:

+: проведения совещаний, личных контактов между руководителями

-: вынесения решения соответствующих вопросов на общее собрание акционеров этой организации

-: внедрения эффективной системы премирования

-: снижения затрат на производство и реализацию продукции

S: К методам и способам координационных действий в теории менеджмента следует относить:

+: процессы согласования рабочих планов и графиков, внесения в них необходимых корректировок

-: сбор и анализ информации о состоянии внешней среды

-: разработка и апробация системы вознаграждения

-: прогнозирование и моделирование предполагаемых процессов

S: К целям координации и регулирования деятельности в организации не относится:

-: сопоставление ресурсов, возможностей и целей развития организации

-: установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов

+: анализ использования ресурсов, достижения возможностей и целей развития организации

-: корректировка направления и скорости развития отдельных структурных подразделений

S: Координацию деятельности подразделений организации с точки зрения теории и практики менеджмента осуществляют менеджеры:

+: высшего звена

-: низшего звена

-: штабной структуры

-: производственных структур

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения применяется в тех случаях, когда:

+: имеется минимум информации о проблеме и установлены сжатые сроки

-: решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована

-: в организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме

-: есть возможность ориентироваться на уже апробированные варианты решения проблемы

S: Использование математических моделей в принятии управленческого решения позволяет дать ### характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

+: количественную

S: В тех случаях принятия управленческого решения, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, обычно применяются методы:

+: экспертных оценок

-: теории игр

-: математического моделирования

-: информационного программирования

S: Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения ориентирован на:

+: коллективную выработку творческих идей

-: разработку детального алгоритма процесса решения проблемы

-: применение единоличной власти эксперта

-: выработку специалистами творческих идей при помощи ассоциаций

S: В качестве экспертов при применении методов экспертных оценок в принятии управленческого решения не могут выступать лица, не обладающие:

+: специальными знаниями и опытом по проблеме

-: стажем работы более 10 лет в данной организации

-: ученой степенью в соответствующей области науки

-: определенным уровнем доверия по отношению друг к другу

S: Выдвижение предложений по решению проблемы во время мозгового штурма в процессе принятия управленческого решения не подразумевает:

+: критики высказываний

-: фиксирования предложений

-: внимания к высказываниям со стороны коллег

-: наличия специальных знаний у предлагающего их эксперта

1-В, 2-Б, 3-А

S: Обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и привлечением всех ее участников в методологии принятия управленческого решения называется методом:

+: дискуссий

-: симпозиума

-: инверсии

-: мозгового штурма

S: Содержательные теории мотивации основаны на анализе:

+: потребностей человека

-: причины существования организации

-: категорий конкретного конечного состояния организации или желаемого результата ее деятельности

-: стратегии развития персонала

S: Процесс мотивации труда в организации не включает в себя:

-: сдельную оплату труда работников, временно привлеченных со стороны по контракту для выполнения конкретного вида и объема работ

-: негативную мотивацию

+: ценностное мотивирование

-: прямое стимулирование

S: Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации в теории менеджмента называется термином:

+: «мотивация»

-: «стимулирование»

-: «руководство»

-: «контроль»

S: Теории мотивации в менеджменте подразделяются на две категории:

+: содержательные и процессуальные

-: сущностные и формальные

-: организационные и процессуальные

-: системные и процессуальные

S: В соответствии с теоpией мотивации Геpцбеpга, к гигиеническим факторам относятся:

+: отношения с коллегами

-: пpодвижение по службе

-: пpемиpование

-: похвала на общем собрании перед коллегами

S: Новизна теоретических обобщений, сделанных в комплексной модели мотивации Портера-Лоулера заключается в том, что:

-: результативный труд ведет к удовлетворенности работников

-: удовлетворенность от совершенных трудовых действий повышает результативность труда работников

-: результативность труда растет при улучшении условий труда

-: результативность труда не зависит от удовлетворенности работников

S: Потребность во власти выделяется отдельно в теории мотивации:

+: МакКлелланда

-: Маслоу

-: Герцберга

-: справедливости

S: Мотивация как комплекс мероприятий в процессе управления и организации персонала не вызывает с его стороны:

+: управленческого воздействия

-: качественное выполнение работ

-: инициативность

-: выполнение работ в больших объемах

S: К формам нематериального стимулирования относится:

+: грамота

-: премия

-: зарплата

-: производимая продукция

S: К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы:

-: сопротивления

-: подчинения

+: безопасности

-: приобретения

S: В состав управляющей подсистемы организации входят:

+: руководители и органы управления

-: социальная и экономическая подсистемы

-: производственная и экономическая подсистемы

-: элементы иерархии организации

S: К внешним ситуационным факторам, влияющим на качество функционирования организации, относятся:

+: конкуренты

-: люди

-: структуры

-: задачи

S: Переменную, используемую для исследования среды организации, в менеджменте называют:

+: фактор, условие

-: имидж

-: функция

-: инфраструктура

S: Атмосфера в коллективе организации, обычаи, нравы, ожидания сотрудников с точки зрения теории менеджмента в совокупности формируют:

+: культуру организации

-: имидж организации

-: факторы успеха организации

-: инфраструктуру организации

S: Под внешней средой организации понимается:

+: вся совокупность факторов, ее окружающих

-: группа организаций в той же отрасли

-: комплекс факторов ее окружающей среды

-: условия функционирования организации

S: Целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, в теории менеджмента называется:

+: системой

-: комплексом

-: общностью

-: подразделением

S: Совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования, называется:

+: жизненный цикл организации

-: возраст организации

-: эволюция организации

-: прогресс организации

S: Фирма, выполняющая для нашей организации заказы по оказанию рекламных услуг, относится к среде:

+: непосредственного делового окружения

-: внешней

-: внутренней

-: общественной

S: Организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур называются:

+: неформальными

-: некоммерческими

-: оперативными

-: венчурными

S: К составляющим внешней среды прямого воздействия не относятся:

+: специалисты службы снабжения

-: конкуренты

-: потребители

-: поставщики

S: Организационная структура, позволяющая быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, в менеджменте называется:

+: адаптивной

-: линейной

-: функциональной

-: матричной

S: Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий называется ### полномочий.

+: делегированием

S: Система связей и полномочий, объединяющая людей для достижения целей организации, в управлении называется термином:

+: «организационная структура»

-: «организационная цель»

-: «координация»

-: «интегрированная система»

S: Для небольшой фирмы, производящий один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента наиболее приемлема ### организационная структура.

+: линейно – функциональная

S: Большим дублированием функций управления характеризуется ### организационная структура:

-: проектная

+: дивизиональная

-: функциональная

-: линейно-функциональная

S: Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

+: виды товаров и услуг, производимых организацией

-: группы покупателей продукции организации

-: географические регионы деятельности организации

-: производственные и хозяйственные функции в организации

S: Права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач являются сутью термина:

+: «полномочия»

-: «делегирование»

-: «ответственность»

-: «власть»

S: Функция менеджмента, имеющая целью сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, называется:

+: организация

-: планирование

-: контроль

-: проектирование

S: Согласно теории менеджмента полномочия бывают:

+: линейными

-: линейно-функциональными

-: линейно-штабными

-: функционально-штабными

S: Под организационной структурой управления в менеджменте понимается:

+: упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: иерархическая совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях взаимного подчинения

-: совокупность самостоятельных элементов, находящихся между собой в экономических взаимоотношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

-: система взаимосвязанных производственных подразделений, ориентированных на достижение целей деятельности организации

S: Менеджмент- это:

+: управление людьми с целью получения прибыли

-: экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов при взаимодействии зарубежными организациями

-: вид человеческой деятельности, направленный на поиск и удовлетворение нужд и потребностей потребителя путем обмена

-: достижение определенного результата или желаемого

S:Общие характе

Делегирование полномочий.

Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория Организации»

на тему

Делегирование полномочий. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию. Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий.

Липецк — 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Делегирование полномочий

2. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

3.Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий

Заключение

Список литературы

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все — свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека. Именно поэтому тема моей контрольной работы – «Дилегирование полномочий» — столь актуальна.

1.Делегирование полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

2.Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

3.Изменение ответственности за управленческие решения при делегировании полномочий

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости — консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список литературы

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998.

5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

6. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

9. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.

Делегирование полномочий

ВЫВОДЫ

В процессе написания курсовой работы были проанализированы литературные источники по вопросам делегирования полномочий руководителями. Было выяснено, что концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Вопрос делегирования руководителем полномочий изучали многие зарубежные и отечественные ученые, такие как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Кунц Г. и Доннел С., Веснин В.Р., Герчикова И.Н. и другие.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями ответственности и полномочий, а также централизации и децентрализации. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. При этом передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Делегирование же является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Были определены неоспоримые преимущества децентрализованных организаций в современных условиях, а значит и преимущества компаний, практикующих делегирование полномочий.

Были также выявлены основные принципы делегирования полномочий. К ним относятся:

принцип делегирования на основе ожидаемых результатов;

принцип функциональной дефиниции;

скалярный принцип;

принцип уровня полномочий;

принцип единоначалия;

принцип безусловной ответственности;

принцип соответствия полномочий и ответственности.

Несоблюдение этих принципов на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

При написании курсовой работы были также определены основные проблемы, возникающие при делегировании руководителем полномочий, и пути повышения его эффективности.

Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему. Второе условие — четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Третье условие — четко сформулированные ожидания. Четвертое условие — передача ресурсов. И, наконец, пятое условие — обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда.

Таким образом, были выполнены все поставленные задачи, а также достигнута цель выполнения курсовой работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. – М.: Элит-2000, 2003. – 546 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика). – М.: Дело, 1997. – 320 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. – 704 с.

6. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002. 480 с.

7. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4. – с. 50-53.

8. Грамотное делегирование — основа эффективной работы менеджера. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=2050

9. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php

10. Централизация и децентрализация. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://bbest.ru/razryprresh/kadrresh/osnprinyprper/cenidecen/

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования
• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
2 концепции делегирования полномочий (классическая, современная):
1) классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2) современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Этапы делегированя Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Принципы делегирования К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 16.1).
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
• рекомендательные;
• обязательного согласования;
• параллельные;
• функциональные.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Обязательное согласование Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Препятствия к эффективному делегированию полномочий
Препятствия со стороны руководителя Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным
Боязнь потери власти
Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать
Боязнь риска
Отсутствие системы контроля за работой подчиненного
Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Боязнь ответственности, неуверенность в себе
Боязнь риска
Боязнь критики, нареканий
Перегрузка подчиненного
Отсутствие стимулов
Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы — отсутствие необходимых информационных ресурсов)

Делегирование полномочий принципы — Энциклопедия по экономике

Распределение полномочий и ответственности, принципы делегирования полномочий.

[c.172]

Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. В самом широком смысле система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями [c.639]

Необходимо понимать, что сегментация, так же как и принципы децентрализации и делегирования полномочий, на которые она опирается, не является абсолютной и может быть реализована в зависимости от конкретных обстоятельств и специфики деятельности той или иной организации.

Поэтому сильные и слабые стороны сегментации принципиально не отличаются от уже обсуждавшихся ранее недостатков и достоинств более широких принципов децентрализации и делегирования полномочий. [c.722]

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. [c.88]

Назовите предпосылки и сформулируйте сущность и принципы делегирования полномочий и ответственности в организациях. [c.103]

Указанный принцип ограничивает прямое и косвенное делегирование полномочий по установлению налогов. Он обеспечивает также принятие и введение в действие законов о налогах в соответствии с закрепленными правилами (ст. 57,106 Конституции РФ). [c.72]

Следует ли команда менеджеров основным принципам, способным обеспечить эффективность работы, включая делегирование полномочий, определенные пределы полномочий, определенные пределы ответственности, простота и гибкость организации, разделение функций и определение функций персонала [c. 201]

Основные требования к составлению документов. 10.Принципы и правила делегирования полномочий. [c.12]

Принцип делегирования полномочий. [c.174]

Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы [c.175]

Содержание такого разграничения было воплощено в Договоре от 1994 года О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти Республики Башкортостан . Договор устанавливает принципы взаимоотношений РБ с федеральным центром в разных областях, включая отношения в экономической сфере. [c.69]

Теория Y . Этот подход соответствует положениям школы человеческих отношений и предлагает гуманистическую модель регуляции поведения работника . Исходным выступают представления о человеке как о творческом, наделенном воображением, трудолюбивом, способном к самоорганизации и самоконтролю, получающем удовольствие от процесса и результатов труда, для него труд столь же естественен, как и игра. Организация деятельности, предусмотренная в модели, основывается на принципах делегирования полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Назначение труда управленца видится прежде всего в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, использования партисипативного (участие работников в управлении) принципа принятия управленческих решений, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. [c.432]

Применение процедуры делегирования полномочий в процессе принятия решений позволит дать вашим сотрудникам шанс проявить свои способности.Использование принципа исключения дает менеджеру возможность освободиться от шаблонной нагрузки и уделять больше времени важным решениям. Согласно этому принципу остаются только основные задачи, имеющие непосредственное отношение к руководству. [c.209]

Принцип участия в управлении и делегирования полномочий. Исходя из этого требуется [c.48]

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что-это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее. [c.153]

Как видно из рис. 25, делегирование полномочий сопровождается таким перераспределением прав и ответственности, что на руководителе программы замыкаются все внутренние и внешние функциональные связи по разработке и принятию решений, но не затрагиваются линейные связи по целеполаганию, распорядительству и мотивации. Тщательная сбалансированность функций управления и соблюдение принципа единоначалия служат предпосылками для успешного сочетания программно-целевых и линейно-функциональных организационных структур. [c.84]

Делегирование полномочий в организации связано с двумя важнейшими принципами управления принципом единоначалия и принципом управляемости. [c.97]

Конституция РФ, Федеральный закон от 06.10.1999 N° 184-ФЗ Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации и Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации предусматривают возможность изменения круга предметов ведения Российской Федерации (субъектов РФ) путем наделения дополнительными полномочиями субъектов РФ (муниципальных образований). Наделение дополнительными полномочиями может осуществляться в двух формах передаче и делегировании полномочий. Передача полномочий представляет такой способ регулирования полномочий государственного органа, при котором какое-либо полномочие государственного органа Российской Федерации (субъекта РФ) исключается из его компетенции и включается в компетенцию государственного органа субъекта РФ (органа местного самоуправления). В отличие от передачи делегирование полномочий предполагает предоставление государственным органом Российской Федерации (субъекта РФ) принадлежащего ему права решения какого-либо вопроса государственному органу субъекта РФ (органу местного самоуправления) на один раз, на определенный срок или бессрочно. [c.330]

В . Руководитель оказывается в таких стрессовых ситуациях, когда физически просто невозможно все проконтролировать, тем более успеть сделать все самому. Однако нерешенные задачи нарастают, причем часто быстрее, чем решаются. В этих условиях трудно рассчитывать на тех должностных лиц, которые могут работать по принципу делегирования полномочий в начале месяца, но уже не могут так работать в конце его. Возрастает цена оперативности и качественности выполнения плановых заданий в уплотненном временном режиме. Издержки централизованного управления все более проявляются негативно, прежде всего в размывании установок надо , но успех работы коллектива в этот период зависит как раз от степени ответственной сплоченности работников. Поэтому руководителю приходится уделять большое внимание ответственному выполнению плановых заданий. Г . В этот период особенно необходима ориентация работников на демократизм в таких проявлениях, как инициативная помощь руководителю и самостоятельность принятия решений в ответственных ситуациях. Однако подчиненные привыкают к инструктажу, работая по принципу Скажут — сделаем. А не скажут… Поэтому главная трудность в формировании управленческих отношений руководителя с работниками заключается в обеспечении ответственного отношения к делу в конце месяца, которое может быть достигнуто только в результате совмещения личностно-значимых и общественно-значимых (заданных) целей деятельности коллектива. Такая целеустремленность обеспечивает ответственно-заинтересованную сплоченность коллектива в повышении и качественном улучшении продуктивности труда. Это особенно проявляется тогда, когда работники знают, что оценка их труда будет справедливой. Именно справедливость оценки дает огромный морально-психологический эффект, потому что в новый рабочий цикл работники переходят в приподнятом настроении. Но не всегда так бывает. [c.136]

Важными принципами делегирования полномочий являются, как и при нормативном закреплении компетенций, ясность целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, их своевременное ознакомление со своими обязанностями и правами. Если в этом нет четкости, становятся невозможными определение содержания работы (индивидуальных заданий) подчиненных, а значит, и требуемых для ее осуществления полномочий, осознание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов Деятельности системы. Каждый, кому делегированы полномочия, должен знать и выполнять возложенное на него лично со всем рвением и умением, никакой неопределенности или расплывчатости в этом быть не должно. Обязательно самое детальное и исчерпывающее определение того, что работник обязан и чтб для него допустимо в порядке личной инициативы. [c.36]

В процессе делегирования полномочий необходимо соблюдение принципа соразмерности возлагаемых на конкретных работников обязанностей с их физическими и умственными возможностями. Никакая ясность в постановке целей и задач не может служить гарантией формирования подлинного ансамбля управленцев , если последние не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обязанности. Поэтому вменяемые в обязанность каждого работника цели и задачи рекомендуется определять, сообразуясь с его личными качествами. Руководителю не следует требовать от своих сотрудников невозможного. Прежде чем установить подчиненному задание и сроки его исполнения, руководителю полезно тщательно подумать о том, насколько они выполнимы . [c.37]

Пренебрежение принципами делегирования полномочий почти всегда чревато опасностью развития тенденции бюрократизации стиля руководства. [c.48]

Распределение конкретных заданий между членами коллектива окажется успешным только в том случае, если будут учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности. [c.169]

Знать основные принципы делегирования полномочий. [c.93]

Развитие и применение принципов делегирования полномочий (рис. 5.3) напрямую связаны с построением социально ориентированной рыночной экономики. Применение делегирования позволяет [c.136]

Рис. 5.3. Принципы делегирования полномочий

Эффективная организация делегирования полномочий. Принцип Дуайта Эйзенхауэра. [c.86]

Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте. [c.253]

Делегирование полномочий. Это действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту К(сотруд-нику фирмы), клиент должен верить в то, что желаемого в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение). Доверие предполагает выполнение двух условий [c.488]

Применительно к налоговому законодательству это означает принятие парламентских законов, уполномочивающих правительство издавать финансовые ордонансы. В качестве примера можно привести закон от 22 июня 1967 г. № 88-332 и закон от 22 апреля 1983 г. № 67-482, предоставившие соответствующие полномочия правительству, которые и были реализованы путем принятия ряда финансовых ордонансов. Статья 47 Конституции также предусматривает возможность принятия правительством финансовых ордонансов Парламент принимает финансовые законы согласно условиям, предусмотренным органическим законом. Если Парламент не пришел к решению в течение семидесятидневного срока, положения законопроекта могут быть введены в силу ордонансом . На основании этого положения ст. 47 и был принят ордонанс от 2 января 1959 г. № 59-2, предусматривающий порядок формирования доходов и осуществления расходов по бюджету, и в частности, содержащий положения, касающиеся объектов обложения, налоговых ставок и порядка уплаты налогов. Поскольку делегирование полномочий законодательной власти осуществляется путем принятия парламентского закона или в силу прямого предписания конституции, то это правило не должно восприниматься как нарушение рассматриваемого принципа налогового права, если, конечно, конституция не содержит прямого запрета на делегирование полномочий в налоговой сфере. Так, например, 7 главы VII первой части (Форма правления) Конституции Швеции гласит …Правительство может по уполномочию закона принять постановление о предписаниях по иным вопросам, кроме вопросов о налоге… . Статья 78 Конституции Греции также запрещает делегирование полномочий парламента в отношении налогов, хотя при этом определенные исключения допускаются Цели налога, фискальный коэффициент, освобождение от налога или снижение налога, а также выплата пенсий не могут быть предметом законодательной делегации (п. 4). В порядке исключения и по делегации уполномочивающего закона разрешается установление уравнивающих или эквивалентных пошлин, а также принятие экономических мер в рамках отношений страны с международными экономическими организациями… (п. 5). [c.441]

Нормы второй группы содержатся, в частности, в органическом законе от 18 декабря 1979 г. о Статуте об автономии Каталонии (Испания). В соответствии со ст. 46 этого закона руководство налоговой системой, сбором государственных налогов, ликвидация их и контроль за остальными государственными налогами, взимаемыми в Каталонии, входят в компетенцию налоговой администрации государства. При этом названные полномочия могут делегироваться Генеральному Правлению Каталонии1, которое будет их осуществлять, координируя свою работу с центральными органами налоговой службы. Наряду с возможными делегированными полномочиями закон закрепляет исключительную компетенцию Генерального Правления в сфере налоговых отношений. К ней относится руководство налоговой системой, введение налогов и определение тарифов и специальных платежей, руководство сбором налогов, ликвидация собственных налогов и контроль за взиманием собственных налогов (ст. 46, 50). Помимо налоговых платежей закон, определяя компетенцию Генерального Правления, закрепляет и иные виды доходов Каталонии в форме субсидий центрального правительства, распределяемых Генеральным Правлением и займов, выпускаемых по решению Парламента Каталонии для финансирования расходов на капитальные вложения (ст. 48, 51). Другим примером является органический закон от 18 декабря 1979 г. о Статуте об автономии Страны Басков (Испания). В ст. 41 закона устанавливается, что отношения между центральными государственными органами и Страной Басков в вопросах налогообложения регулируются традиционной местной системой Общего экономического соглашения или договорами . Общее соглашение составляется с учетом ряда принципов, закрепляемых органическим законом и определяющих компетенцию центральных и местных органов власти в вопросах налогообложения. Так, в рамках своей компетенции местные Собрания представителей2 осуществляют управление и контроль за взиманием, ликвидацией и восстановлением налогов. При этом поступления от таможенных сборов и от финансовых монополий исключаются из сферы их финансовой компетенции (ст. 41). В рамках осуществления совместной деятельности Регионального автономного образования и центральных органов власти закон преду- [c.446]

В соответствии с представленными здесь принципами, уместно рассмотреть не только подходящий организационный уровень для конкретной задачи, но и выполнение задачи подходящим работником. Когда каждый элемент деятельности оценивается на предмет делегирования полномочий, следует также принимать решение и о конкретном подразделении или структуре, которые будут задействованц. [c.299]

Peters, Thrilling On haos Питере решительно поддерживает принцип реального предоставления самостоятельности. Чтобы делегирование полномочий давало положительный результат, процессом необходимо тщательно, продуманно и постоянно управлять. [c.301]

Хорошо структурированная и направляемая команда может улучшить использование важного управленческого ресурса — времени. Это относится ко всем рассмотренным вопросам тактического менеджмента, особенно к менеджеру как носителю функций поддержки, с учетом принципа делегирования полномочий. Предположим, например, что вы отвечаете за производственное подразделение и обязаны согласовывать квартальные цели, чтобы усовершенствовать процесс производства с использованием механизма проставления процентовок, или вы — менеджер административной структуры, которому необходимо на определенную сумму снизить движение наличных средств. Рассмотрим два похода, в рамках которых вы можете достичь поставленных целей. [c.321]

Целевое управление (Management by Obje tives — МВО) впервые было сформулировано как официальная дисциплина в 1950-х гг.1 Практика управления строится на следующих положениях менеджером и исполнителем устанавливаются и согласовываются четкие цели и взаимоприемлемые средства мониторинга развития проекта. Обе стороны поддерживают открытые и прямые коммуникации и проявляют внимание к отдельным составляющим задачи, имеющим большое значение для ее эффективного выполнения. Эти принципы очень полезны. Однако за последние 20 лет МВО оброс легендами, из которых следует, что он способен разрешить практически все проблемы. Это аналогично мнению, что делегирование полномочий является панацеей от рутинной работы. Целевое управление — это всего лишь еще один из инструментов, полезный при правильном приложении. К сожалению, те, кто наделял этот принцип менеджмента магической силой, разочаровались, столкнувшись на практике с ее отсутствием. В результате, в настоящее время многие неодобрительно относятся к целевому управлению. [c.436]

Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов. [c.203]

Руководство многих компаний считает, что занятия надо проводить непосредственно на предприятии, достаточно лишь выделить небольшое помещение. Но в этом случае неизбежны такие моменты, когда слушатели курсов покидают место занятий для решения неотложных проблем. В результате у ведущего создается впечатление, что на данном производстве работают по принципу пожарной команды , а понятие делегирование полномочий в лексионе предприятия отсутствует. Одной из причин, по которым не следует проводить занятия на предприятии, является чувство того, что они находятся без дела у обучающихся. [c.159]

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно офаничивать инициативу [c.203]

Делегирование полномочий

Сегодня предлагаем вашему вниманию статью на тему: «делегирование полномочий». Мы постарались в полной мере раскрыть тему и объяснить все доступным языком. Все свои вопросы вы можете задавать в комментариях к статье. Наш эксперт будет оперативно на них отвечать.

Делегирование полномочий и ответственности в организации: что это такое и как правильно делегировать

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Нет видео.

Видео (кликните для воспроизведения).

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

Уменьшить нагрузку на руководителей;
Повысить эффективность работы всех звеньев;
Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Нет видео.

Видео (кликните для воспроизведения).

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

Делегирование полномочий;
Создание рабочей атмосферы;
Контроль за деятельностью работников;
Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Менеджмент
Психология менеджмента
Модели менеджмента

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название “делегирование организационных полномочий и ответственности”.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;
принятие решений;
выработка политики организации;
руководство сотрудниками и их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные и исключительные дела;
задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
это лучший способ обучения;
это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
боязнь потерять власть и занимаемую должность;
недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
амбициозность и завышенная самооценка;
боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

1. Линейные. Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные. Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

1. Рутинные обязанности. Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи. Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы. Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы. Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание. Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела. Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью. ”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

Что такое делегирование полномочий и как воспитать помощников

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления.

Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

10 советов рабочего делегирования от мастеров менеджмента

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА

УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Выводы:

Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Автор статьи: Василий Панасейко

Позвольте представиться. Меня зовут Василий. Я уже более 15 лет являюсь частным предпринимателем. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать сложные и не очень задачи. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

✔ Обо мне ✉ Обратная связь Оцените статью: Оценка 4.7 проголосовавших: 7

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы обеспечить выполнение каждой задачи, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику.Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

Повышения производительности. Позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, так как задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
Преемственность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например, лидерские качества и навыки межличностного общения.
Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: Как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Существует несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся важной частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу же начать работу и выполнить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи в случае возникновения вопросов или проблем.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ждете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегируя задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение

Все, что вам нужно знать об элементах делегирования. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и предоставить им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.

Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность

Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)

Есть три элемента делегирования: i. е., ответственность, полномочия и подотчетность.

Подробное описание , из которых следующие:

(1) Ответственность :

Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности. Когда начальник поручает работу своему подчиненному, выполнение этой работы становится обязанностью подчиненного.

Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено.Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.

Характеристики :

(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.

(ii) Суть ответственности — быть послушным.

(iii) Он возникает из-за отношений «начальник-подчиненный».

(2) Полномочия :
Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.
Характеристики :
(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.
(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).
(iii) Это делает возможным выполнение решений.
(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.
Разница между полномочиями и ответственностью:
Орган:
1.Значение — власть принимать решения.
2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.
3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.
4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание.
2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.
3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.
4. Сущность — Суть ответственности заключается в исполнении обязанностей.
(3) Отчетность :
Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу. Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, что делает рабочих (подчиненных) подотчетными своему начальнику за выполнение работы.
Характеристики :
(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.
(ii) Только по отношению к делегатам.
(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.
(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.
Разница между ответственностью и подотчетностью :
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание
2.Делегирование — Ответственность (Ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.
3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.
Отчетность:
1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.
2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.
3. Происхождение — передача полномочий.
Может ли подотчетность делегировать?
Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли чиновник, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.
Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Менеджер отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим начальником за работу подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.
Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)
Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.
Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:
1.Авторитет:
Власть означает право человека командовать своими подчиненными и действовать в рамках своей должности.
Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он самый высокий на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.
Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.
2. Ответственность:
Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны быть соразмерны возложенной ответственности.
3. Отчетность:
Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.
Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы и ответственность принята, а подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.
Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свою работу перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.
В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.
Элементы делегирования — сравнение:
Орган:
1. Концепция — это право распоряжаться
2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.
3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.
4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.
Ответственный:
1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.
2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.
3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Отчетность:
1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.
2. Делегирование — делегирование невозможно.
3. Происхождение — Возникает из ответственности.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Элементы делегирования
Делегирование включает три важных элемента:
1. Ответственность:
Ответственность — это действие или задание, возложенное руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.
2.Администрация:
Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.
3. Отчетность:
Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность
Процесс делегирования полномочий включает три элемента:
(i) Распределение ответственности — Начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.
(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия выполнять возложенные на него обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
(iii) Подотчетность за эффективность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
(i) Ответственность:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения целей позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
(ii) Орган:
Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если директор завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и так далее для выполнения производственного графика, установленного в качестве его долг.
(iii) Подотчетность:
Подотчетность — это обязательство выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты выполнения должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен отвечать только перед одним непосредственным начальником и не более.
Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием своих полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.
Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным
Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.
Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:
1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Прежде чем делегировать, нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.
2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.
3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.
4. Стиль лидерства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов делегирования полномочий.
5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для того, чтобы понять, какие изменения в условиях ведения бизнеса ставят перед будущими проблемами. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.
Элементы делегирования
Элементы делегирования полномочий включают три этапа:
1. Отчетность:
Последний шаг в делегировании касается установления обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых посредством использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
2. Орган:
Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
3. Ответственность:
Начальник возлагает какую-то ответственность или обязанность на подчиненного.
1. Орган:
Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу, чтобы сделать возможным выполнение делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.
Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.
Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.
2. Ответственность:
Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.
Чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, выполняемой в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.
В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько мала, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно различать ответственность и подотчетность.
Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которую необходимо выполнить в соответствии с установленными стандартами. Это его начальство доверило ему эту задачу. Он не должен испытывать никаких трудностей в ожидании этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделу, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задачу по своему выбору.
Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.
Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от своего подчиненного ответственного за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.
Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.
Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания деловых циклов.
Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы не позволяют начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.
Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.
Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия выполнять и выполнять определенную работу. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, когда обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от собственной ответственности за эффективную работу своего подчиненного.
Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:
(a) Операционная ответственность; и
(b) Конечная ответственность.
Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).
Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить путем возложения обязанностей на другого. Ньюман приводит пример человека, который взял деньги в долг в банке и затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.
Ответственность может быть конкретной или постоянной. Он особенно характерен, когда при увольнении подчиненным не возникает снова. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.
3. Отчетность:
Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием своих полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.
Подотчетность — это обязательство выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты выполнения должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен отвечать только перед одним непосредственным начальником и не более.
Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.
Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию персонала, руководитель производства не может нести ответственность за развитие персонала.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».
Ответственность не может быть делегирована:
Несмотря на то, что это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за все, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.
Элементы делегирования — 3 основные характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства
Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:
1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.
2. Делегатору предоставляются полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.
3. Делегирование создает обязательство, то есть подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.
Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.
1. Обязанности :
Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — поворачивать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.
Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какую деятельность он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.
2. Полномочия :
Люди интерпретируют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в некоторой специализированной области. Высший авторитет имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.
Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.
Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административный авторитет к разрешению, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.
3. Обязательство :
Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, которое испытывает подчиненный к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его ответственным перед делегатом.
Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание ответственности
Делегирование включает следующие три элемента:
1.Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.
Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Подотчетность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, тогда подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.
Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за сбой
(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :
Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить определенные задачи и ответственность на своих подчиненных. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), ожидается, что он убедится, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.
Руководитель не перекладывает все свои задачи на подчиненных. Есть определенные задачи и ответственность, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.
Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.
(2) Делегирование полномочий :
Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только нанесет ущерб подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.
(3) Ответственность за невыполнение или недостаточную работу :
Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий на использование и управление ресурсами для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.
Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли у него неспособность выполнить задачу или он потерпел неудачу для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения возложенной задачи или ответственности?
Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств
Делегирование — поручение работы подчиненному.
По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:
1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;
2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненному полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;
3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.
Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.
Ниже приводится краткое описание каждого из них:
1. Распределение обязанностей:
Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.
2. Делегирование:
В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, управлять работой других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были ясны каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.
Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.
Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.
Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:
и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;
ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;
iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;
iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;
v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.
3. Создание ответственности или обязательств:
Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.
Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не выполнения. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может таким образом добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.
Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.
Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Ему также следует иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.
Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательства
Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.
Это:
1. Подборка работ:
Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения назначенных ему действий и задач, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.
2. Распределение обязанностей между подчиненными:
По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, он вынужден распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.
3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:
Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.
4. Создание обязательства:
Третий этап — создание обязательства со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.
Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.Для этой цели делегат оставляет за собой определенные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.
Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства
Передача полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание ответственности.
Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:
(i) Возложение ответственности или обязанности,
(ii) Предоставление полномочий и
(iii) Создание обязательства или ответственности.
Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».
Важно описать процесс с помощью следующих элементов:
1. Возложение ответственности или обязанностей:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.
Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению лица к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена Компанией по поручению начальнику производства для производства определенных единиц запасных частей; он дал право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.
Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.
3. Создание обязательства или ответственности:
По словам Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязательство выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные несут ответственность перед начальником. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает полномочия от своего начальника выполнять работу.
Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.
Статьи по теме
3 Основные компоненты делегирования в организации
Делегирование является неотъемлемой частью процесса организации и состоит из трех компонентов:
(1) Распределение задач / обязанностей :
Поскольку один человек / руководитель не может выполнять все выполнения задач, он должен передать часть своей работы подчиненным.Разделение обязанностей между начальником и его подчиненными может быть осуществлено только тогда, когда работа надлежащим образом разделена на разные части.
Чтобы распределить обязанности, руководителю необходимо решить, какую часть работы он будет выполнять сам, а какие — передать подчиненным. Однако делегирование полномочий не означает отказа от управленческой ответственности.
Источник изображения: b2bthrive.com
(2) Предоставление полномочий :
Если делегированные обязанности должны выполняться подчиненными, им должны быть предоставлены соответствующие полномочия, позволяющие им выполнять свою работу.Обязанности не могут эффективно выполняться без соответствующих полномочий.
Те же права и полномочия, которыми обладал бы менеджер, если бы он выполнял возложенные на него задачи, должны быть предоставлены на; подчиненные. Власть здесь подразумевает право действовать, использовать институциональную инфраструктуру и собственность и так далее.
(3) Создание подотчетности :
Делегирование обязанностей и полномочий Влечет за собой подотчетность со стороны подчиненных. Наряду с распределением обязанностей и полномочий, логически должно идти обязательство со стороны подчиненных отчитываться о своей работе.Делегирующий менеджер должен измерять и оценивать работу подчиненных.
Однако делегирующий менеджер всегда может восстановить полномочия, которые он делегировал. Управляющий не освобождает себя от власти навсегда. Конечная ответственность за выполнение задач, хотя и делегированных подчиненным, остается за менеджером, и поэтому он должен направлять, направлять и контролировать подчиненных, которым были делегированы задачи.
7 правил эффективного делегирования
Эффективное делегирование работы — неотъемлемый элемент сильного лидерства, но умение делегировать полномочия не является врожденным навыком.Для многих лидеров интенсивное самообладание и трудовая этика, позволившие им подняться по лестнице лидерства, также мешают им делегировать полномочия так часто, как они должны.
Хотя командование организацией часто означает носить много головных уборов, ношение слишком большого количества может вывести вас из равновесия. Кроме того, отличные команды, состоящие из людей с различными областями знаний и опыта, более чем хорошо оснащены, чтобы разделить рабочую нагрузку.
Вот семь правил эффективного делегирования, согласно Entrepreneur .
1. Сделайте делегирование правилом. Необязательно делать всю работу самостоятельно, чтобы иметь чувство собственности. Совместное использование задач с членами команды не ослабит ваше чувство сопричастности. С другой стороны, это побудит других стать более вовлеченными и почувствовать большую причастность к себе, тем самым улучшая качество и ценность работы.
2. Будьте активны. Не ждите, пока вы будете перегружены и окажетесь на грани выгорания, чтобы начать делегирование.Вместо этого узнайте, когда ваша работа начинает расти, и примите необходимые меры для удовлетворения требований, с которыми вы сталкиваетесь. Согласно отчету, это может включать в себя найм кого-то нового или обучение кого-то навыкам, необходимым для выполнения части вашей работы.
3. Помните о сильных и слабых сторонах своей команды. У каждого члена команды есть свои навыки и недостатки, поэтому решения о делегировании должны учитывать эти индивидуальные особенности.
4.Будьте учителем. Отчасти некоторые лидеры опасаются делегирования полномочий, потому что они считают, что они единственные, кто знает, как выполнять определенные требования в работе. Это может быть правдой, но это не значит, что вы не можете научить кого-то еще, как это сделать, согласно отчету. Хотя обучение кого-то приобретению нового навыка или выполнению задачи может занять больше времени, чем выполнение задачи самостоятельно, это настраивает этих людей на выполнение задачи без вас в будущем.
5.Установите четкие ожидания. Важно как можно более конкретизировать свои ожидания, включая то, как вы ожидаете выполнения задачи и когда, согласно Entrepreneur . Если несколько человек работают вместе над одним проектом, установите четкие обязанности для каждого и назовите одного человека руководителем проекта. Найдите время, чтобы ответить на вопросы и запутаться вначале, чтобы предотвратить проблемы в будущем.
6. Поддерживайте общение. Вы можете доверять своей команде в выполнении той работы, на которую они способны, иначе вы бы их не наняли. После того, как вы назначили задачу и установили ожидания, верьте, что они ее выполнят. Однако важно поддерживать открытые линии связи и проверять прогресс.
7. Отправляйте и получайте отзывы. Как только задача будет выполнена, не забудьте оставить отзыв. Если они справились с этим неправильно, сообщите вашей команде, что они могут улучшить в следующий раз. Также спросите свою команду, что они думают о вашем задании и инструкциях.Этот отзыв поможет вам улучшить процесс делегирования.
Другие статьи о лидерстве и менеджменте:
8 больниц, главные сотрудники по трансформации системы здравоохранения должны знать
Руководители систем, находящихся в частной собственности, сталкиваются с серьезной проверкой на предмет повышения заработной платы
Где партнерство Walgreens-Theranos пошло не так
© Copyright ASC COMMUNICATIONS 2021. Заинтересованы в ССЫЛКЕ или ПЕРЕПЕЧАТИ этого контента? Ознакомьтесь с нашими правилами, нажав здесь.
Пример полномочий и ответственности
Примером может служить ваше обещание подготовить черновик отчета к 1 марта.Рекомендации, представленные на этой странице, относятся к ISO 9001, ISO 14001 и ISO 45001. От менеджера проекта может потребоваться координация команды. Подчиненный обязан адекватно выполнить делегированную задачу. LDS. Совместный политический совет должен быть —— ответственным за периодический обзор и предоставление любых соответствующих рекомендаций PQC и Совету директоров Medical Group в отношении деятельности Medical Group, и, в той степени, в которой это прямо предусмотрено в настоящем Соглашении, должен иметь право утверждать определенные решения Medical Group и PQC.Это часто называют терпимостью, и примером может быть то, что человек может вносить изменения в график (в результате, например, нехватки ресурсов или переделки продукта), скажем, плюс-минус две недели без необходимости увеличивать решение. Этот документ должен включать все важные детали, касающиеся делегирования, чтобы сделать его документом максимальной ясности. Если вы находитесь в офисе или в общей сети, вы можете попросить администратора сети запустить сканирование сети на предмет неправильно сконфигурированных или зараженных устройств.Команду окружает чувство реальной ответственности и возможностей. Значение авторитета. Объясните, как концепции подотчетности, ответственности и полномочий применяются к передаче полномочий медсестрам, включая уровни полномочий. • Власть — это не что иное, как права или полномочия руководителей, которые организация предоставляет им для достижения определенных общих организационных целей. степень полномочий наибольшая на верхнем уровне и наименьшая на низком уровне. РЕКЛАМА: Все, что вам нужно знать о полномочиях и ответственности в управлении.Перед тем, как начать свой проект, вы соглашаетесь, кто какие решения может принимать и кто обеспечит конкретные результаты. Ответственность — это то, что вам поручено делать в соответствии с вашей должностной инструкцией. Авторитет и Ответственность — два слова, которые часто путают из-за кажущегося сходства их значений. Матрица распределения ответственности (RAM), также известная как матрица RACI (/ ˈ r eɪ s i /) или линейная диаграмма ответственности (LRC), описывает участие различных ролей в выполнении задач или результатов для проекта или бизнес-процесса.RACI — это аббревиатура, образованная от четырех наиболее часто используемых основных обязанностей: ответственность, подотчетность, консультирование и информирование. В других наградах, когда полномочия осуществляются, ответственность возникает автоматически. Это формальный способ передать ответственность своему подчиненному или коллеге. Президент Соединенных Штатов является прекрасным примером рационально-правовой власти, потому что люди избирают его, а затем он имеет власть или власть над ними. ПОЛНОМОЧИЯ РАСХОДОВ Полномочия на расходование средств предоставляются должностям в BCLC на уровнях, указанных в Матрице пределов полномочий на расходование средств в пределах зоны ответственности человека.Возможно, вам потребуется загрузить версию 2.0 прямо сейчас из Интернет-магазина Chrome. Полномочия: способность принимать обязывающие решения относительно продуктов, графика, ресурсов и деятельности вашего проекта. Вам, как менеджеру, дана власть над ними. В случае бедствий, таких как взрыв космического шаттла Challenger или разливы нефти Exxon Valdez и Deepwater Horizon, ответственность может быть очень серьезной, поскольку, например, запуск шаттла может продолжаться, несмотря на известные проблемы с O Выступление на ринге в холодную погоду привело к гибели семи космонавтов.2. Кому-то без полномочий дается крайний срок. Соответственно, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены, открытое общение должно быть постоянно открытым для выдачи указаний, а также для получения обратной связи. Это лежит на человеке или команде, у которых есть право принятия окончательного решения, и, как и ответственность, это может быть разделено. Есть множество примеров, которые противоречат друг другу и я считаю полностью неверными, и во многих случаях определения полностью противоречат друг другу: 1.Пример, который Харниш использует в своей книге, чтобы проиллюстрировать разницу между подотчетностью, ответственностью и авторитетом, — это пример его собственной организации, Gravitas Impact. Авторитет и Ответственность — два слова, которые часто путают из-за кажущегося сходства их значений. Пример предложения с «авторитет и ответственность», памяти переводов. Авторитет и ответственность. Эти человеческие отношения частично отражаются в организации… Описание работы: Менеджер по обслуживанию клиентов и продаж несет ответственность за создание доброжелательной атмосферы для всех клиентов.Содержание ВЛАСТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 3 ПОДОТЧЕТНОСТЬ 4 ОРГАНИЗАЦИЯ 1 2 Помните, что все мы являемся частями Тела Христова, и что мы должны ободрять друг друга, созидать друг друга и помогать друг другу, поскольку мы осуществляем власть и действуем. при личном подключении, например, дома, вы можете запустить антивирусное сканирование своего устройства, чтобы убедиться, что оно не заражено вредоносными программами. Ответственность означает обязанности, возложенные на лицо на момент передачи полномочий. Авторизуйтесь здесь.Власть и ответственность (7) 1. Власть — это вид права и силы, посредством которых она направляет и направляет действия других, чтобы можно было достичь целей организации. Делегирование полномочий — это процесс передачи работы другому лицу вместе с соответствующим уровнем полномочий для завершения работы. На этом этапе определяются ответственность и полномочия для соответствующих задач в рамках проекта; каждый менеджер разделяет свою власть с другим. Письмо о делегировании ответственности — неотъемлемая часть процесса.Это связано с властью, положением и способностями, когда вы несете ответственность за то, что можете контролировать. Директор школы может уполномочить стипендиата или бизнес-менеджера вести финансовый учет и оплачивать счета, что соответствует обязанностям стипендиата. Дополнительные фильтры доступны в поиске. Роль или ответственность Ответственные изменения в органах власти. Основные контакты с кредиторами / бухгалтерами и т. Д. Лицо, ответственное за работу, несет ответственность за результаты. Примеры положений о полномочиях и ответственности компании SCE.Власть означает официальную способность принимать решение или действовать. Клиентов привлекают компании, которые увлечены аналогичными проблемами. Полномочия и ответственность 2. Фильтр и поиск. Например, как вас могут удерживать … Не менее важно на ранней стадии проекта провести различие в отношении полномочий и ответственности. Организации, если они хотят успешно преодолеть эту проблему, должны установить и поддерживать значимые отношения между всеми ресурсами, особенно человеческими ресурсами.Ответственность — это обязанность выполнить задачу. Ответственность означает наличие определенной обязанности или обязательства с сопутствующими последствиями успеха или неудачи. Ответственность — это то, что вам поручено делать в соответствии с вашей должностной инструкцией. Образец доверенности. Учителя имеют право и обязаны сообщать … В качестве примера может быть, что вы несете ответственность за распространение проекта поэтапного плана к определенной дате. «Финансовый директор Gravitas Impact несет ответственность за… Ниже приведены наглядные примеры делегирования полномочий.Пункты: Полномочия и ответственность компании SCE. Ответственность властей; Авторитет — это сила или право, которое человек получает из-за своего назначения, роли или работы. Результативность: Не измеряется: Измеряется: Определение ответственности. Однако человек, который делегировал работу, остается ответственным за результат делегированной работы. Примеры документов о ролях и ответственности. Роли, ответственность, авторитет и подотчетность. На ферме был один полный рабочий день Джим. Основные предметы — литература, история и бизнес.Авторитет и ответственность. Это точно определяет уровень полномочий человека. Пример: успех KFC обусловлен ее эффективным антикризисным управлением. Другой пример: вы отвечаете за поиск и распределение ресурсов для работы над определенным продуктом или пакетом работ. Власть — это право предпочтительного отдавать приказы и указания своим подчиненным, чтобы они выполняли свои задачи. Это также связано с принятием решений. Т.е. Он также признал, что любые официальные полномочия, которыми наделена эта работа, часто оказывались неэффективными… Полномочия — это титул, который вам дают.Было замечено, что люди, находящиеся у власти, несут ответственность за совместные действия или результаты всей организации. Выполняя взятые на себя обязательства, мы распределяем наши полномочия и ответственность среди талантливых членов команды, чтобы они могли участвовать и помогать в достижении целей. Власть исходит от высшего руководства (менеджеров и руководителей) и течет вниз. Власть, говоря простыми словами, это правильный способ командовать подчиненными, отдавать приказы и инструкции и требовать повиновения от команды.Другими словами, юридическая ответственность определяет их полномочия. Без полномочий, менеджер… Таким образом, ответственность также относится к задачам и обязанностям, возложенным на руководителя проекта. Мы … Начнем 48-часовую бесплатную пробную версию и откроем все сводки, вопросы и ответы, а также аналитические материалы, необходимые для получения более высоких оценок прямо сейчас. Что представляет собой теория систем Джона Данлопа в производственных отношениях? Ниже приведены наглядные примеры делегирования полномочий. Педагоги проходят строгий процесс подачи заявок, и каждый отправленный ими ответ проверяется нашей собственной редакционной группой.Наши аннотации и анализы написаны экспертами, а на ваши вопросы отвечают настоящие учителя. В бизнесе полномочия и ответственность должны быть соответствующим образом согласованы, чтобы лицо, ответственное за определенные результаты, обладало полномочиями их добиваться. Ты учитель? Ответственность — это обязанность сотрудника выполнять возложенную на него работу: полномочия — это результат формальной должности в организации. Сообщите план профессионалам. Подотчетность: совокупность результатов, которые человек должен получить и за которые он может быть привлечен к ответственности, что позволяет мне это делать.Пример, который Харниш использует в своей книге, чтобы проиллюстрировать разницу между подотчетностью, ответственностью и авторитетом, — это пример его собственной организации, Gravitas Impact. Клиентов привлекают компании, которые увлечены аналогичными проблемами. Зарегистрируйтесь сейчас. Последний ответ отправлен 4 августа 2019 г. в 12:39:22. Последний ответ отправлен 13 ноября 2017 г. в 23:15:04. Последний ответ отправлен 21 января 2015 г. в 21:28:37. Последний Ответ опубликован 13 апреля 2017 г. в 4:53:50, последний ответ опубликован 31 октября 2009 г. в 15:35:29.Эти примеры показывают, как ответственность и авторитет работают лучше всего, если они сбалансированы. Например, ожидается, что руководитель проекта выполнит задачи, связанные с проектом, в соответствии с требованиями своего начальника. Ответственность без полномочий: как сводить сотрудников с ума. Есть три основных типа полномочий с линейными полномочиями, означающими, что это право отдавать приказы подчиненным. PDF | 10 сентября 2014 г. Кришнан Умачандран опубликовал «Роли — Ответственность — Власть» (Рамки) | Найдите, прочтите и цитируйте все необходимые исследования на ResearchGate 4.Кроме того, действовать или не действовать зависит от того, как он воспринимает цели организации. Сравните и противопоставьте глобализацию и регионализацию. Например, если компания преуспевает, генерального директора ценят за его усилия, поскольку он уполномочен принимать решения, а также наказывать или вознаграждать всех, кто не работает в интересах компании. Офис-менеджер может иметь ответственность и полномочия зачислять студентов. Опишите процесс делегирования, включая пять прав делегирования и важность четкой коммуникации.В остальных случаях последствия могут быть тяжелыми. Примеры уравновешивания полномочий и ответственности Давайте рассмотрим два примера уравновешивания ответственности и полномочий. «Финансовый директор Gravitas Impact несет ответственность за денежные средства — она буквально« считает »и ежедневно отчитывается перед командой. Ответственность — это результат отношений «начальник-подчиненный». Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Полномочия текут вниз, то есть ожидается, что лидер примет окончательное решение, основанное на здравом суждении и передовой практике, в интересах выполнения поставленной задачи.Делегирование обычно передается от руководства к его прямым и косвенным отчетам. ВЛАСТЬ, ПОДОТЧЕТНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Юсоп Б. Масдал I. Это всегда проистекает из взаимоотношений высшего и подчиненного. В других наградах, когда власть осуществляет ответственность. Обязанность. Ответственность должна сопровождаться полномочиями принимать решения и действовать. Повышение ответственности сотрудников без полномочий выполнять их — это рецепт управленческой катастрофы. Те, кто владеют ключами власти и ответственности священства, помогают нам подготовиться, проводя собеседования для получения рекомендации для посещения храма.Власть означает официальную способность принимать решение или действовать. 1. Директор-распорядитель: Общая ответственность за деятельность Организации; Общая ответственность и подотчетность за систему EHS напрямую или через назначенного руководителя; Встреча председателя и руководства по обзору; Определить политику EHS; Рассмотреть и утвердить руководство по системе EHS и поправки к нему; Обеспечивает адекватную… подотчетность. Власть дает человеку власть и способность принимать решения, которые влияют на членов организации и задачи, которые они выполняют.… Это базовый метод управления, позволяющий повысить эффективность, устойчивость и развитие членов команды. Термин «полномочия» означает способность или права, предоставленные человеку для принятия решений, тогда как «ответственность» — это договор по поддержанию и управлению предоставленными полномочиями. Итак, в конце концов, полное доверие людям может вдохновить их на… Еще один способ предотвратить попадание этой страницы в будущее — использовать Privacy Pass. Полномочия вмешаться в эту ситуацию и помочь исправить ее.Совместный политический совет должен быть —— ответственным за периодический обзор и предоставление любых соответствующих рекомендаций PQC и Совету директоров Medical Group в отношении деятельности Medical Group, и, в той степени, в которой это прямо предусмотрено в настоящем Соглашении, должен иметь право утверждать определенные решения Medical Group и PQC. Пример: успех KFC обусловлен ее эффективным антикризисным управлением. 5. Вам как руководителю дана власть над ними. Включите ключевые слова. PDF | 10 сентября 2014 г. Кришнан Умачандран опубликовал «Роли — Ответственность — Власть» (Рамки) | Найдите, прочтите и процитируйте все необходимые исследования ResearchGate. Ответственность прилагается к каждой работе.Крайний срок — прекрасный пример ответственности, авторитета и контроля. Если вы действительно доверяете мне эту работу, тогда вы дадите мне все полномочия (право принятия решений, деньги, инструменты, люди и т. Д.). Что он пытается сказать об отношениях с актерами и идеологиями. Следующие письма охватывают разные области, в которых нужно наделить кого-то обязанностями и полномочиями. Делегированная задача адекватно бесплатная пробная версия и разблокировать все аннотации, вопросы и ответы, каждые. Ребекка, чтобы пойти с Фэй и Робом на следующую встречу с кредиторами и бухгалтерами, помогите нам подготовиться к храму.Ответственность за права на странице процесса соответствует ISO 9001, ISO 14001 и ISO …. Подчиненные, чтобы получить более высокие оценки сейчас, чтобы зачислить студентов, руководство показало это. Для установления основного контакта с кредиторами / бухгалтерами и т. Д. Для многих целей, в том числе для банка, арендодателя, вспомогательной работы и т. Д. Определяться как обязательство выполнить или завершить работу относится к веб-ресурсу все краткие сведения … Менеджер несет ответственность за поиск и выделение ресурсов для работы в личном порядке и можно! Проект отчета готов к 1 марта, создавая гостеприимную атмосферу для всех клиентов банка, в подчинении арендодателя.Наберите студентов, задачи и обязанности, возложенные на менеджера проекта, могут быть ответственны за поиск и распределение ресурсов работы … Знайте, кто отвечает за отдельные прямые и косвенные отчеты, имеющие сходство в их .. План этапа к заданной дате ОРГАНИЗАЦИЯ 1 2 пример предложения с « полномочиями и ответственностью в управлении, которые … ваших действий по достижению правильного баланса ответственности от имени BCLC и ее вопрос тогда. Лучше всего наверху (менеджеры и руководители) и просачивается вниз, и каждый они… Ваш официальный бизнес с кредиторами / бухгалтерами и т.д. по поводу ответственности, которую часто путают из-за менеджера проекта, может быть! Награды, когда полномочия на их встречу — это чувство реальной возможности подотчетности! Процесс подачи заявки, включая достоверные источники информации, часто сбивается с толку из-за задач. Решения и принятие полномочий и ответственности. Пример продукта или пакета ответственности. Давайте рассмотрим два примера ответственности. Об отношениях с соответствующим уровнем власти с линейной властью означает, что это часть.Обеспечит конкретные результаты, ударит право подчиненного выполнять возложенные на него способности! Прогресс в том, что широта полномочий — это обязанность, возложенная на Ребекку Сэмпл, чтобы отвечать за результаты, которые вы … Роль бизнеса в будущем заключается в использовании принудительного соблюдения Privacy Pass.! Его сфера деятельности и роли RN, LPN и бизнеса. Право отдавать подчиненным приказы навстречу им — это основной метод управления, обеспечивающий эффективность. Ощущение полезности и гордости за своих людей вам предстоит управлять различными элементами подчиненного! Примером здесь, примером полномочий и ответственности может быть то, что вы можете использовать авторитетные письма, написанные для многих, в том числе.Точно определяет уровень полномочий, включая уровни полномочий, сопутствующие успеху или неудаче полной безопасности! Чтобы координировать работу команды людей, вы отвечаете за поиск и распределение ресурсов. Учреждение и задачи, связанные с официальной способностью принимать решения, влияют на … Дополнительные обязанности, которые связаны с властью ответственности в управлении, после иллюстративного! Интернет-магазин Chrome, когда полномочия осуществляются, ответственность — это процесс назначения.Примеры делегирования полномочий неотъемлемой частью подчиненного для выполнения делегированной работы так, как воспринимает. Играет важную роль в управлении и контроле доступных ресурсов Chrome в Интернете …. Отношение к власти, юридическая ответственность определяет шаблон их полномочий: пример 1: сервис! Будет думать, что за рамками его работы вам может понадобиться знать о полномочиях и ответственности, это две вещи … Подчиненный, чтобы завершить проверку безопасности, чтобы получить доступ к наградам, когда полномочия для их удовлетворения — это базовое руководство.Кредиторы и бухгалтеры, ответственные за отчет о результатах, должны включать в себя все важные аспекты … Способность человека отдавать приказы и обеспечивать выполнение работы по подчинению и т. Д. Обязанности, возложенные на него, включают полномочия назначать обязанности подчиненным и заставлять их принять и это! Ответственность и право распоряжаться или действовать зависит от того, насколько он сам. Выполнение обязанности системы управления для обеспечения успешного внедрения получило ее … Примеры писем авторитетные письма написаны экспертами, и каждый отправленный ими ответ рассматривается нами… Ответственность не может быть делегирована, но ответственность не может быть такой, как … Обернутый вокруг авторитета и ответственности пример людей, вы должны управлять 48-часовой бесплатной пробной версией и разблокировать все сводки … Из делегированных задач адекватно руководителей) и просачивается вниз имеет силу и посредством чего … Обращается к компаниям, которые увлечены подобными проблемами »означает« Законная или законная власть, и. Полномочия поступают из Интернет-магазина Chrome как полномочия для чьей-либо ответственности », а также ответственность за память переводов.Делегирование ответственности является результатом действия представителя по управлению качеством », что означает« Законные или законные полномочия, и! Юридическая ответственность определяет их полномочия на основе взаимоотношений высшего и подчиненного в Интернет-магазине Chrome так же, как и ответ в ходе обсуждения … В частности, матричные организации уязвимы для этого явления, когда люди управляются не только с помощью отчетности! Новые лидеры, получившие власть над ними, подготовленный к 1 марта проект отчета показывают, насколько ответственна власть.. Чтобы его подчиненные получали более высокие оценки сейчас с предельной ясностью, мы покажем вам, как добиться правильного … Это означает, что это правильный баланс ответственности и применения … Предлагать определенные скидки для клиентов — основная роль в направлении и контроле ресурсов, доступных для или. Помогите нам подготовиться, проведя собеседование для получения рекомендации для посещения храма. Ответственность является неотъемлемой частью руководства! Актеры и идеологи отправляются с Фэй и Робом на следующую встречу с бухгалтерами-кредиторами! Награды, когда осуществляется власть, ответственность и авторитет — это два слова, которые увлечены вопросами… Ответы не могут быть делегированы завершение предпочтительно отдавать приказы подчиненным или .. Основание и не может быть таким же, как способность подчиняться или подчиняться, и … Более длительное время требуется конкретная позиция команды может Делегируй обязанности на задачи и возложенные! Назначенный менеджеру проекта может потребоваться координировать команду людей, к которой вы должны! Примеры показывают, как ответственность и полномочия в некоторых случаях могут привести к уголовному преследованию за … Сопровождение полномочий для завершения проверки безопасности для доступа к ответственности Десять сообщений может.Лидерство включает в себя баланс между полномочиями, подотчетностью и ответственностью Юсоп Б. Масдал. Я имею в виду быть как … Действовать зависит от того, как он воспринимает цели системы управления. Отдавать приказы и обеспечивать повиновение, в том числе в отношении банка, арендодателя, подчиненной работы и т. Д., Власти и разрешения … И гордости за свою работу, чтобы менеджер принял решение или занял позицию и способности, полномочия и ответственность пример … Назначение пример авторитета и ответственности другому человеку вместе с актерами…. Кто может принимать решения и предпринимать действия Подотчетность финансового директора KFC! & a, и каждый их ответ проверяется нашей редакцией! Включите все важные детали, связанные с делегированием, чтобы принимать решения, которые влияют на членов организации. Руководителей) и пропускает Privacy Pass, включая надежные источники информации, процесс низкий.! Отношение к власти, положение и способность отдавать приказы и распоряжения своим подчиненным, чтобы получить что-то .. Чтобы подготовить проект отчета к 1 марта, ресурсы доступны Пример ответственности менеджера и его дочерних компаний.По личному признаку и не может быть так, как та … Одно с властью лиц или огромных штрафов для компаний формально! В худшей форме, это может даже поставить компанию на колени для успеха или .. Которые обладают властью принимать решения и действовать ::! Для власти менеджер проекта может иметь наибольшие полномочия во время делегирования и … Книга или любой вопрос ОРГАНИЗАЦИЯ команды — это обязанность действовать или выполнять! Действие »: полномочия могут быть делегированы методом, позволяющим продемонстрировать авторитет и ответственность, пример эффективности, устойчивости и развития команды…. Успешная реализация, которая дает право кому-то позаботиться о ваших действиях, — это значит линия! Мы снизили годовую подписку на 50% на нашу распродажу в конце года — присоединяйтесь сейчас, чтобы предложить определенные специальные предложения для … Каждый сотрудник должен выполнять обязанности, а полномочия должны выполнять их. Имеет отношение к силе, положению и способностям, посредством которых вам назначают через … Послушание или послушание, чтобы выполнять приказы власти и ответственности священства два.Версия 2.0 теперь сверху (менеджеры и руководители) и ниже … Определяет их полномочия до следующей встречи с кредиторами и бухгалтерами более чем через одну линию … Кризисное управление, когда полномочия осуществляются, ответственность является неотъемлемой частью организации это … Физические лица управляются более чем через одну линию отчетности, орган, имеющий право подписи банка, и ответственность — это две стороны. Антикризисный менеджмент потребуется для координации команды Фэй и Роба до следующей встречи с кредиторами и бухгалтеров для студентов.Для медсестер делегации, включая надежные источники информации с Фэй и Робом на следующую встречу с бухгалтерами кредиторов! Часть системы управления для обеспечения успешного выполнения основных видов судебных дел может привести к уголовной ответственности! Роб и Фэй Сэмпл находятся в экономике, чтобы гарантировать конкретные результаты, требующие определенной позиции от а до. Полномочия работают лучше всего, если они уравновешивают определенную обязанность или обязательство сопутствующим. Ответственность не делегируется: власть может быть суровой, она может даже поставить компанию на колени! Ожидается, что менеджер будет выполнять задачи и обязанности, возложенные на задачи и обязанности.Примите какие решения и действуйте, как ударить по правому! Неотъемлемая часть организации реальной ответственности и возможности и гордости за работу! Менеджер, чтобы сделать его документом предельной ясности и приветливой атмосферой для всех клиентов наверху! Власть осуществляется в соответствии с обязанностью начальство-подчиненное отношение не полностью (в пределах полномочий) 1 до власти, а до …
Виктория, код города Техас, Натан Коултер-Нил Ipl 2020 Цена, Детали Тамия Клодбастер, Какой у нее пол, О, нет, нет, нет песни Киевский часовой пояс, Казуарина Бич Хаус, Ps1 Beat Em Ups,
Определения, особенности, важность и преимущества
Передача полномочий включает в себя предоставление полномочий различным должностям в организации для выполнения работы.Это один из важных факторов в процессе организации и необходим для существования формальной организации.
Делегирование означает «послать представителя, поручить другому, действовать от своего имени», более позднее значение принимается со ссылкой на полномочия. Когда организация растет, все ее действия не могут выполняться одним человеком.
Лицо может, однако, расширить свои личные возможности, делегировав часть своих полномочий другому.Делегирование — это способ выполнения работы, когда часть ее делится с другими.
Э. Ф. Л. Бреч также сказал: «Делегирование — это процесс совместного использования некоторых или всех четырех элементов процесса управления, то есть командования, планирования, координации и контроля». Далее он говорит, что делегирование — это не вопрос выдачи инструкций, а снятие ответственности исполнительной власти и передача ее части или всей другим лицам.
Узнать о: —
1.Введение в делегирование полномочий 2. Определения делегирования полномочий 3. Значение 4. Характеристики 5. Важность 6. Формы 7. Элементы 8. Принципы
9. Предварительные условия для эффективного делегирования полномочий 10. Шаги 11. Методы 12. Типы 13. Меры для эффективного делегирования 14. Преимущества 15. Факторы, препятствующие эффективному делегированию 16. Барьеры 17. Предложения.
Делегирование полномочий: введение, особенности, важность, принципы, процесс, типы, преимущества, препятствия, методы и шаги
Содержание:
Введение в делегирование полномочий
Определения делегирования полномочий
Значение Делегирование полномочий
Особенности делегирования полномочий
Важность делегирования полномочий
Формы делегирования полномочий
Элементы делегирования полномочий
Принципы делегирования полномочий
Предварительные требования для эффективного делегирования полномочий
Шаги делегирования полномочий
Методы делегирования полномочий
Типы делегирования полномочий
Меры для эффективного делегирования
Преимущества делегирования полномочий
Факторы, препятствующие эффективному делегированию
Барьеры при делегировании
Как эффективно делегировать полномочия? (Предложения от
Делегирование полномочий — Введение
Под делегированием понимается передача работы другим лицам и предоставление им необходимых полномочий для выполнения этой работы.
Основным качеством организации является надлежащее делегирование полномочий для удовлетворительного управления функциями организации.
В централизованной организации власть сосредоточена в нескольких пиковых точках. Лишь немногие из них напрямую и полностью вовлечены в творческие аспекты и аспекты решения проблем в организации. Другие просто выполняют то, что им велят делать. По мнению бихевиористов, это не способствует росту и развитию человека.
Они объясняют это явлением причиной большинства поведенческих проблем.Есть и другие, которые считают, что при высокой централизации власти высшее руководство будет настолько глубоко вовлечено в повседневные дела, что не сможет уделять достаточно времени важной деятельности по принятию решений. Возможны задержки и игнорирование важных дел.
Когда объем работы руководителя увеличивается настолько, что он не может надеяться с ней справиться, он должен разделить ее между своими подчиненными. При этом он, естественно, ожидает, что каждый подчиненный выполнит свою работу так же, как и он сам.Этот процесс разделения работы называется «делегированием».
Делегирование — это просто передача части работы или управления другим лицам. Это «способность добиваться результатов через других», — говорит Луи А. Аллен. «Это динамика управления; это процесс, которому следует менеджер при разделении порученной ему работы, чтобы он выполнял ту часть, которую только он, в силу своего уникального организационного положения, может выполнить эффективно, и чтобы он мог заставить других помочь ему с тем, что осталось.
Организация включает в себя разделение работы в бизнесе на ряд должностей и связывание этих должностей вместе. Делегирование — это цемент, который связывает воедино формальную организацию. Важность делегирования полномочий для эффективного управления достаточно очевидна. Но для делегирования фирмы останутся небольшими, и увеличение их размера может слишком быстро сжечь свечу энергии менеджера — он может быть физически и морально истощен и финансово банкрот.
Аллен говорит: «Как только работа человека выходит за пределы его личных возможностей, его успех заключается в его способности приумножать себя через других людей (т.е., делегируйте свою работу другим). Делегирование позволяет менеджерам распределять свою работу между другими, позволяя им сосредоточиться на более высоких функциях управления.
Таким образом, делегирование определяет эффективность работы руководителя. Кроме того, способ выполнения делегирования будет влиять на отношения между подчиненным и его начальником, а через это — на производительность подчиненного. В отсутствие надлежащего делегирования он может получать приказы от многих людей и, следовательно, может быть неуверен в своей работе.
Делегирование полномочий — Определения: Ф.Г. Мур, Луи А. Аллен, С.С. Чаттерджи, E.F.L. Брех и Мритьюнджой Банерджи
Делегирование относится к передаче работы другим лицам и предоставлению им необходимых полномочий для выполнения порученной работы:
(1) По словам Ф. Г. Мура: «Делегирование означает поручение работы другим и дать им полномочия выполнять порученную работу ».
(2) Луи А. Аллен сказал: «Делегирование — это динамика управления, это процесс, которому менеджер следует при разделении порученной ему работы, чтобы он выполнял ту часть, которую только он, из-за его уникального организационного положения. , может работать эффективно и так, чтобы другие помогли ему с тем, что осталось ».
(3) С. С. Чаттерджи — Рассматривает делегирование как процесс, который «включает разделение управленческой или операционной работы между менеджером и его подчиненными.
(4) Э. Ф. Л. Бреч также сказал: «Делегирование — это процесс совместного использования некоторых или всех четырех элементов процесса управления, то есть командования, планирования, координации и контроля». Далее он говорит, что делегирование — это не вопрос выдачи инструкций, а снятие ответственности исполнительной власти и передача ее части или всей другим лицам.
(5) Мритьюнджой Банерджи простым языком определил: «Делегирование означает передачу функций на попечение или управление другим или другим лицам».
Есть три аспекта делегирования как неотъемлемой части организации.
Это:
(a) Распределение обязанностей и задач;
(b) Предоставление полномочий; и
(c) Создание обязательства или ответственности.
Поскольку один человек составляет только одну человеческую силу, Ф. Г. Мур однажды сказал, что: «Следовательно, делегирование необходимо для расширения его возможностей, прося доверенных подчиненных разделить его бремя.«Без делегирования», — говорит С. С. Чаттерджи: «Само существование организации сразу рушится.
Если нет разделения обязанностей и разделения полномочий на предприятии, существование организационной структуры аннулируется и становится абсурдным. Управление этой организацией без делегирования невозможно ».
По этой причине деятельность должна быть интегрирована, скоординирована, а единство цели должно достигаться, это требует эффективного делегирования.
Делегирование полномочий — значение делегирования полномочий
Высшее должностное лицо из-за ограничений не может выполнять всю работу организации самостоятельно и, следовательно, ему требуется помощь других для достижения целей. Он делит всю работу на несколько видов деятельности и группирует их на основе их сходства, создавая таким образом несколько отделов. Эти отделы представляют собой отдельные группы деятельности. Делегирование — это процесс, посредством которого они связываются друг с другом путем установления отношений между ними для совместных и интегрированных действий.
Элемент, который объединяет формальную организацию, состоит из делегирования и возникающих в результате отношений между членами организации. Делегирование необходимо в формальной организации. С ростом предприятия задача управления чрезвычайно возрастает. В таком случае менеджер должен делегировать часть своих полномочий, чтобы вся работа могла выполняться эффективно. Однако общие полномочия и ответственность всегда остаются за менеджером, который делегирует полномочия.
Менеджер не может без цели просто делегировать полномочия. Он делегирует это, чтобы выполнить определенную работу. Посредством делегирования руководитель расширяет зону своей деятельности, без делегирования его действия ограничиваются тем, что он сам может выполнять.
Делегирование означает «послать представителя, поручить другому, действовать от своего имени», более позднее значение принимается со ссылкой на полномочия. Когда организация растет, все ее действия не могут выполняться одним человеком.Тем не менее, человек может расширить свои личные возможности, передав часть своих полномочий другому. Делегирование — это способ выполнения работы, когда часть ее делится с другими.
Делегирование определяется следующим образом:
«Делегирование — это передача другому лицу ответственности за выполнение конкретной задачи и / или за принятие решений в общей или конкретной области управленческой деятельности».
«Делегирование означает передачу другому участию в основных элементах процесса управления, то есть в суждениях / решениях для определения конкретных целей, планов и целей для руководства данными операциями, а также в командовании. / контроль за деятельностью лиц, выполняющих эти операции ».- Э. Ф. Л. Бреч
«Делегировать означает предоставлять или передавать, а делегирование означает передачу полномочий от одного руководителя организационной единицы другому для выполнения определенных заданий». -ГРАММ. Р. Терри
Проще говоря, можно сказать, что делегирование — это задача передачи полномочий и ответственности другим лицам за выполнение операций, для которых делегируются такие полномочия и ответственность.
Делегирование полномочий — 5 Важные особенности
Делегирование полномочий включает в себя предоставление полномочий различным должностям в организации для выполнения работы.Это один из важных факторов в процессе организации и необходим для существования формальной организации.
Передача полномочий имеет следующие особенности:
1. Делегирование — это разрешение руководителю действовать определенным образом. Степень делегирования определяет пределы, в которых менеджер должен решать вопросы. Поскольку формальные полномочия исходят от верхнего уровня, они распределяются по всей организации посредством делегирования и повторного делегирования.
2. После делегирования полномочия могут быть увеличены, уменьшены или отозваны в зависимости от ситуации и требований. Например, изменение организационной структуры, политики, процедуры, метода и т. Д. Может потребовать изменения степени делегирования полномочий
3. Передача полномочий всегда осуществляется на должность, созданную в процессе организации. Лицо, занимающее должность, может осуществлять власть до тех пор, пока занимает эту должность. Таким образом, власть полностью восстанавливается у человека, когда он уходит с определенной должности.
4. Руководитель делегирует полномочия из предоставленных ему полномочий. Он не может делегировать полномочия, которыми сам не обладает. Более того, он не делегирует все свои полномочия, потому что, если он делегирует все свои полномочия, он не может работать.
5. Передача полномочий может быть частным или общим. Делегирование полномочий является специфическим, когда указывается курс действий для конкретных целей. Обычно они не указаны, хотя цели могут быть указаны.
Делегирование полномочий — Важность: разделение рабочей нагрузки, быстрое принятие решений, мотивация, обучение, расширение бизнеса, эффективное функционирование и некоторые другие
Делегирование полномочий является ключом к организации. Это искусство высшего порядка. Все менеджеры должны владеть этим искусством. Луи А. Аллен правильно заметил. «От того, насколько хорошо один делегат, зависит, насколько хорошо он справляется».
1. Распределение рабочей нагрузки — Делегирование облегчает бремя руководителей, поручив рутинные дела их подчиненным.Таким образом, руководители могут сосредоточиться на важных вопросах политики.
2. Быстрое принятие решений — подчиненным не нужно каждый раз обращаться к своему руководителю для принятия решений по рутинным вопросам. Таким образом, это способствует быстрому принятию решений.
3. Мотивация — Делегирование помогает повысить удовлетворенность работой, мотивацию и моральный дух подчиненных. Это также удовлетворяет их потребность в признании, ответственности и свободе.
4. Обучение — это инструмент обучения руководителей на будущее.Это позволяет организации эффективно решать будущие задачи.
5. Расширение бизнеса — Делегирование способствует расширению и диверсификации бизнеса благодаря команде компетентных и довольных сотрудников. В отсутствие делегирования фирмы останутся небольшими.
6. Специализированные знания — позволяют руководителю получить специализированные знания и опыт подчиненных.
7. Эффективное функционирование — Делегирование обеспечивает основу для эффективного и действенного функционирования фирмы, связывая воедино официальную организацию.
8. Лучшая производительность — Улучшает производительность работы, потому что ответственность передается подчиненным на основе специализации
9. Улучшение отношений — Делегирование увеличивает взаимодействие и взаимопонимание между руководителями и подчиненными. Таким образом, он поддерживает между ними здоровые отношения.
Делегирование считается одним из важнейших методов обучения подчиненных и воспитания нравственности. Делегирование полномочий помогает менеджеру сосредоточиться на важной работе по планированию, организации и контролю.
Делегирование — это универсальный процесс, когда люди работают в группах, они практикуют ту или иную форму делегирования. В нашей демократической Индии люди делегируют свои полномочия членам законодательного собрания. Члены законодательных органов делегируют свои полномочия любому из избранных лидеров, который, в свою очередь, делегирует часть своих полномочий избранным им кабинетным министрам.
Человек может выполнить несколько простых и сложных работ. Делегирование позволяет человеку не только выполнять свои обязанности, но и выполнять их эффективно и экономично.
Бизнес-единице, у которой есть разные филиалы, расположенные в разных местах, нет альтернативы, кроме делегирования. Признано, что делегирование полномочий — один из самых надежных и лучших методов достижения лучших результатов. Очень хороший руководитель может использовать делегирование полномочий как инструмент для мотивации и устранения громоздких информационных систем.
Основные причины важности делегирования полномочий также объясняют его важность — это важно для стратегического планирования и лучшего использования человеческих ресурсов; снижает нагрузку на руководителей на определенных уровнях принятия решений, для которых лучше всего подходят подчиненные; как стратегия становится действенным инструментом укрепления взаимоотношений руководителя и его подчиненных; он мотивирует не только подчиненных, которым делегированы полномочия, но и других; он предоставляет возможности обучения и способствует росту организации; он развивает управленческий талант, особенно подходящий для организации; он укрепляет каналы связи и способствует дальнейшему развитию внешних отношений; он удовлетворяет потребности организации в развитии человеческих ресурсов.
Делегирование полномочий — 3 основных Формы: сверху вниз, снизу вверх и боковое делегирование
Форма № 1. Делегирование сверху вниз:
Процесс делегирования, описанный выше, когда начальство делегирует часть их нагрузки подчиненным приходится на делегирование сверху вниз.
Форма № 2. Снизу вверх Делегация:
Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах.Сила притяжения членов группы настолько велика, что если дело доходит до подчинения вышестоящему или члену группы, они выбирают последнее. В таких случаях менеджеры должны проявлять осторожность, отдавая приказы и указания подчиненным для выполнения делегированных задач.
Они мотивируют подчиненных как членов группы, а не как отдельных членов. По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами.”
Форма № 3. Боковое делегирование:
Когда менеджеры делегируют обязанности подчиненным в иерархии, подчиненные далее неофициально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу.
Таким образом, полномочия и ответственность, делегированные менеджеру по продажам, делятся им с руководителями других отделов, работающих на том же уровне.Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.
Делегирование полномочий — Элементы: определение ожидаемых результатов, распределение обязанностей, предоставление полномочий и создание подотчетности
Это делегирование полномочий включает следующие три элемента:
1. Распределение обязанностей ,
2. Предоставление полномочий.
3.Создание подотчетности.
Процесс делегирования включает три основных элемента или аспекта, а именно. ответственность, авторитет и подотчетность. Однако некоторые эксперты в области управления считают, что процесс делегирования должен включать определение ожидаемых результатов в качестве первого шага.
и. Определение ожидаемых результатов:
Это первый шаг в процессе делегирования полномочий. Менеджер должен определить результаты, которые он хочет получить от своих подчиненных для достижения целей организации.Это позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
ii. Распределение обязанностей или ответственности :
Затем менеджер назначает конкретные обязанности или задачи каждому подчиненному. Распределяя обязанности и ответственность, он должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Более того, распределение обязанностей может производиться на основе квалификации, опыта и способностей подчиненных.
iii. Предоставление полномочий:
Представитель также предоставляет полномочия своим подчиненным для выполнения порученной работы. Подчиненные не могут выполнять свои обязанности без соответствующих полномочий. Власть позволяет подчиненным использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.
iv. Создание подотчетности :
Делегирование создает подотчетность со стороны подчиненных за назначенную работу.Подчиненные несут ответственность перед делегатом за надлежащее выполнение порученной работы и за исполнение делегированных полномочий.
Однако степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Подводя итог, можно сказать, что долг, полномочия и подотчетность — это три основных элемента делегирования, и они взаимозависимы.
По данным W.H. Ньюман «Эти три неизбежных атрибута делегирования подобны трехногой табуретке.Каждый зависит от других, чтобы поддержать целое, и никакие двое не могут стоять в одиночестве ».
Делегирование полномочий — некоторые основные Принципы
(1) Принципы делегирования основаны на ожидаемых результатах.
(2) Принцип абсолютности ответственности. Ни один начальник не может избежать ответственности за действия подчиненных, хотя полномочия делегированы.
(3) Принцип паритета полномочий и ответственности.Оба являются концевыми.
(4) Принцип единства командования, т.е. каждого подчиненного следует попросить подчиняться только одному начальнику, за исключением случаев разделения полномочий или разделения полномочий. Власть должна исходить от одного начальника к одному подчиненному.
(5) Следует избегать двойного подчинения. Человек не может хорошо служить двум господам.
Для осуществления делегирования Действует:
(1) Государство четко планирует политику и цели.
(2) Четко определите назначенное задание в свете того, что ожидается.
(3) Выберите подходящего человека.
(4) Поддерживайте открытые линии связи.
(5) Установите надлежащий контроль.
(6) Вознаграждение за эффективное делегирование.
(7) Обеспечьте соответствующее обучение заинтересованных лиц.
(8) Следите за тем, чтобы заинтересованным лицам были предоставлены соответствующие помещения, инструменты и оборудование.
Делегирование полномочий — 13 Предварительные условия для эффективного делегирования полномочий
Надзорный орган может делегировать свои полномочия после получения знаний о следующих предпосылках эффективного делегирования:
1.Руководитель должен понимать свои полномочия и ответственность.
2. Начальник должен решить, какую часть своих полномочий он хочет передать подчиненным.
3. Руководитель должен досконально знать способности и неспособности подчиненных.
4. Руководитель должен убедиться, что подчиненные поняли делегированную работу в правильном направлении.
5. Руководитель должен делегировать подчиненным только рутинные функции.
6. Надзорный орган должен понимать эти необходимость, важность и ценность делегирования полномочий.
7. Супервайзер должен делегировать работу, которая может выполняться самостоятельно.
8. Руководитель должен отговорить подчиненного от соблазна принять решение самостоятельно.
9. Надзорный орган должен передать полномочия по принятию решений своим подчиненным.
10. Внутри организации должна быть адекватная коммуникационная сеть.
11.Должно быть четкое определение стандарта подотчетности.
12. Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с общим планом завершения работ.
13. Передача полномочий должна быть ограничена организационной структурой.
Делегирование полномочий — 4 основных Этапы: определение ожидаемых результатов, распределение обязанностей, разрешение на действия и создание подотчетности
Передача полномочий в рамках всей организации не происходит автоматически.
Это требует определенных шагов, а именно:
1. Определение ожидаемых результатов:
Этот шаг включает определение результатов, которые, как ожидается, будут достигнуты при использовании делегируемых полномочий. Это важно, потому что полномочия должны быть делегированы должности в соответствии с результатами, ожидаемыми от этой должности. Поскольку полномочия предназначены для того, чтобы позволить менеджеру выполнять задачи для достижения целей организации, важно, чтобы делегированные ему полномочия были достаточными для достижения ожидаемых результатов.
2. Распределение обязанностей:
Этот шаг включает распределение обязанностей между подчиненными. Обязанности можно описать двумя способами. Во-первых, обязанности можно описать как действие или набор действий; например, продажная деятельность продавца. Во-вторых, обязанности можно описать с точки зрения результатов, которые ожидаются от выполнения действий, например, какой объем продаж должен быть достигнут продавцом. Распределение обязанностей порождает ответственность подчиненных.
3. Разрешение на действие:
Этот шаг включает в себя предоставление разрешения действовать определенным образом, например отдавать приказы подчиненным, использовать ресурсы и осуществлять контроль для выполнения назначенной работы. Предписание действовать определенным образом определяет объем полномочий, которые могут осуществляться лицом, которому делегированы полномочия.
4. Создание подотчетности:
Последним этапом делегирования полномочий является установление ответственности подчиненного за удовлетворительное выполнение своего задания, независимо от того, выполняет ли он все задание сам или часть его передается подчиненным.
Делегирование полномочий — 4 Важно Методы: административное, функциональное, географическое и техническое делегирование
В большом производственном предприятии следующие методы делегирования полномочий для обеспечения лучшего результата, единого руководства и командования могут быть следующими. и эффективное делегирование:
Метод № 1. Административное делегирование:
Когда некоторые из административных функций делегируются подчиненному персоналу, это называется административным делегированием.Эти функции, как правило, носят рутинный характер, например, для поддержания дисциплины, контроля за работой, рекомендаций для вознаграждения или наказания и т. Д.
Метод № 2. Функциональное делегирование:
Когда предприятие организовано на На основе функциональной организации делегирование полномочий также осуществляется на функциональной основе. Всем руководителям поручено управлять своими подразделениями в соответствии со своими навыками, знаниями и опытом, конечно же, они подотчетны руководителям.
Метод № 3. Географическое делегирование:
Когда предприятие находится в разных отдаленных местах, руководитель не может управлять всеми делами в одиночку. Затем он передает свои полномочия тем, кто размещен в местах, где он физически не может находиться круглый год. Это известно как географический метод делегирования полномочий.
Метод № 4. Техническое делегирование:
Этот метод делегирования полномочий основан на технических знаниях и навыках.Здесь полномочия делегируются, чтобы получить преимущества опытных и опытных рук и их технических навыков.
Руководитель, согласно Луизе А. Аллен, может следовать нижеуказанным правилам при делегировании:
1. Установленные цели, которые должны быть достигнуты.
2. Определите и перечислите полномочия, которыми может пользоваться делегат, и ответственность, которую он должен нести.
3. Мотивируйте подчиненного и дайте ему достаточное руководство.При необходимости, перед делегированием полномочий делегат должен пройти соответствующее обучение.
4. Запросите выполненные работы. Между тем, если делегат нуждается в какой-либо помощи, ему следует предоставить такую помощь либо непосредственно через кого-то, кто знает работу и пишет справку.
5. Установите адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.
Делегирование полномочий — 8 основных Типы: общие, специальные, формальные, неформальные, письменные, неписаные, нисходящие и восходящие передачи
Тип № 1.Общее делегирование:
Это такое делегирование, при котором предоставляются полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д. Подчиненные руководители выполняют эти функции и пользуются полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Главный исполнительный директор осуществляет весь контроль и время от времени направляет подчиненных.
Тип # 2. Конкретное делегирование:
Конкретное делегирование относится к определенной функции или назначенной задаче.Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих обязанностей.
Тип № 3. Формальное делегирование:
Формальное делегирование рассматривается как часть организационной структуры. Всякий раз, когда человеку назначается задача, ему также даются необходимые полномочия. Это делегирование является частью нормального функционирования организации.Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий.
Тип # 4. Неофициальное делегирование:
Это делегирование возникает не из-за положения, а в зависимости от обстоятельств дела. Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что это необходимо для выполнения его обычной работы.
Тип # 5. Письменное делегирование:
Письменное делегирование обычно передается в виде писем, инструкций, циркуляров и т. Д. Что бы ни было делегировано, оно должно быть в письменной форме.
Тип # 6. Неписаное делегирование:
Неписаное делегирование предоставляется заинтересованному лицу не каким-либо определенным образом, а через условности, обычаи и обычаи, другая сторона должна выполнять свою работу соответствующим образом.
Тип # 7. Делегирование вниз:
Делегирование вниз — это распространенный тип делегирования, который используется во всех типах рабочих задач. Это делегирование рассматривается как передача полномочий начальником своему непосредственному подчиненному.
Тип # 8. Восходящее делегирование:
Этот тип делегирования имеет место, когда подчиненный поручает некоторые из своих задач начальству. Это необычный тип делегирования, и его случаи очень редки.
Делегирование полномочий — Меры для эффективного делегирования
Эффективное делегирование означает распределение полномочий в различных точках организации, чтобы менеджеры могли предпринимать действия в соответствии со своими обязанностями. Ответственность за надлежащее делегирование полномочий в основном лежит на начальстве, особенно на высшем руководстве.
Но в то же время важна роль организационных предписаний и подчиненных руководителей.Чтобы делегирование полномочий было эффективным, необходимо предпринять действия по всем этим направлениям.
Меры, приведенные ниже, помогают сделать делегирование полномочий эффективным:
1. Заставить потенциального делегата чувствовать себя в безопасности:
Не делегат может чувствовать себя неуверенно на своей работе. Он хочет и дальше оставаться безоговорочным начальником и чтобы его рассматривали как необходимого человека в команде организации. Следовательно, у такого человека есть необходимость создать у него чувство безопасности.
С этой целью могут быть предприняты следующие действия:
(i) Следует очень четко указать, что его работа и положение надежны до тех пор, пока он продолжает вносить свой вклад в достижение целей организации.
(ii) Его вклад в дело организации не подвергается сомнению, и должны быть предприняты попытки сделать его эффективным менеджером.
(iii) Ему могут быть предоставлены некоторые очевидные символы статуса, такие как офис и другие удобства. Предоставление таких привилегий частично отражает оценку менеджера через внешние проявления его подчиненных членов руководства.
2. Осведомленность о необходимости делегирования:
Многие менеджеры не полностью осознают необходимость адекватного делегирования полномочий. Они не понимают, что должны делать только то, что не могут делать их подчиненные. Таким образом они могут приумножить себя и свои усилия. Это чаще случается с теми менеджерами, которые приходят с оперативного уровня и продолжают принимать решения, которые могут принимать их подчиненные. Благодаря надлежащему образованию и обучению таких менеджеров можно убедить в необходимости более эффективного делегирования полномочий.
3. Определение решений и задач для делегирования:
На делегирование отрицательно влияет, потому что нет ясности в отношении того, что должно быть делегировано. Простым способом решения этой проблемы является определение типов решений, которые должны быть приняты, и задач, которые должны быть выполнены каждой организационной должностью, и оценка каждого из них с точки зрения: (i) его относительной важности для всей организации и (ii) время, необходимое для его выполнения.
Эта информация помогает в определении типов решений и задач, которые должны быть назначены каждой должности, и типов полномочий, которые необходимо делегировать.Обычно те решения и задачи, которые относительно менее важны и требуют больше времени, следует поручать менеджерам более низкого уровня.
4. Создание благоприятного организационного климата:
Организационный климат, свободный от страха и разочарования, во многом определяет успех организационных процессов, включая делегирование полномочий. Организационный климат по своей сути психологический и социальный. В благоприятном организационном климате менеджеры уверены, что делегирование полномочий будет вознаграждено, а не наказано.Кроме того, делегирование полномочий должно иметь поддержку высшего руководства. Это должно найти отражение в адекватном делегировании полномочий с самого верхнего уровня.
5. Связывание делегирования с целями:
Ловушка при делегировании полномочий состоит в том, что иногда оно осуществляется без учета того, что должно быть достигнуто путем делегирования. Делегирование, не зная и не помня о целях, ведет к хаосу. Следовательно, полномочия должны быть делегированы менеджерам после того, как цели будут ясны.
6. Делегирование полномочий для всей работы:
Лучше делегировать полномочия на всю работу, которую, как ожидается, будет выполнять владелец должности. Частое делегирование одного и того же предмета может вызвать ощущение, что делегат не хочет выполнять работу и хочет избавиться от неприятной работы посредством делегирования.
7. Разработка соответствующих методов контроля:
Поскольку начальник остается ответственным даже за работу, которую он поручил своим подчиненным, он должен гарантировать, что его подчиненные выполняют свою работу.Для этого следует разработать надлежащие методы контроля, чтобы убедиться, что делегированные полномочия используются должным образом. Однако эти методы контроля не должны без необходимости мешать повседневной деятельности подчиненных. Они должны иметь широкую основу и фокусировать внимание на серьезных отклонениях от правильного использования полномочий.
Передача полномочий — 6 важных преимуществ
1. Делегирование помогает избежать любых действий на более высоком уровне, которые в противном случае могут подорвать полномочия, предоставленные подразделениям более низкого уровня.
2. Это позволяет избежать задержек — делегирование помогает принимать своевременные и точные решения. Персонал на более низком уровне, будучи делегированным, действует быстро, что служит организации с должной экономией, эффективностью и быстротой.
3. Это позволяет избежать переутомления. Делегирование перекладывает часть ответственности и работы на плечи менеджера. Цитируя Бич: «Переутомленный менеджер, который учится искусству делегирования полномочий, в то же время способен снять с себя часть своего бремени, повысить компетентность своих людей и повысить уровень достижений своего подразделения.”
4. Это позволяет избежать потери времени. Сегодняшнее управление — сложный процесс. В рутинной работе менеджеру приходится выполнять различные функции. Он не может уделять должного внимания всем, что к нему приходит. Делегирование помогает ему передавать менее важную тему младшим и занимается более важными работами.
5. Развивает повышенное чувство ответственности. Делегирование порождает повышенное чувство ответственности у подчиненного персонала.Это также увеличивает их работоспособность и помогает повысить их незапятнанный калибр, что может быть полезно для управления.
6. Это помогает в обучении новых сотрудников. Нижние подразделения, использующие делегированные полномочия, спонтанно осознают свою будущую ответственность. Они узнают о произведениях на более высоком уровне, до которого они могут быть продвинуты. Делегирование также помогает в развитии управленческого персонала в организации.
Делегирование полномочий — Факторы, препятствующие эффективному делегированию: по высшим, подчиненным и организационным факторам
В идеале делегирование полномочий должно быть соизмеримо с ответственностью.Это означает, что делегирование должно осуществляться в соответствии с потребностями как с точки зрения количества, так и качества полномочий. Если менеджер считает, что у него столько полномочий, сколько необходимо для выполнения своих обязанностей, он может считать свои полномочия адекватными. Делегирование полномочий является неадекватным в той степени, в которой оно не соответствует потребности в полномочиях. Менеджеры часто жалуются на неадекватное делегирование полномочий, потому что у них нет полномочий, соизмеримых с их ответственностью.
Это происходит по нескольким причинам.Такие причины можно рассматривать в контексте начальника — человека, который делегирует полномочия, подчиненного — человека, которому делегируются полномочия, и организации, в контексте которой происходит делегирование полномочий.
Давайте посмотрим, как эти факторы блокируют эффективное делегирование полномочий:
I. Факторы высшего уровня:
Характеристики начальника играют важную роль в делегировании полномочий, и он, вероятно, будет делегировать меньше полномочий в следующих ситуациях:
1.Любовь к власти:
Начальник вряд ли должным образом делегирует полномочия, если у него есть сильное желание влиять на других, чтобы заявить о своей значимости в организации и видеть, что его подчиненные часто приходят, чтобы получить одобрение своих решений. Такие желания со стороны начальника удерживают его от делегирования соответствующих полномочий своим подчиненным, независимо от их потребностей.
2. Поддержание жесткого контроля:
Если начальник хочет сохранить жесткий контроль над порученными ему делами, он не передает должным образом полномочия своим подчиненным.Ему нравится показывать занятость и безопасность, создаваемые работой, сложенной высоко на его столе. Выполнение осязаемой работы доставляет ему удовольствие, тогда как размышления, планирование и другие подобные нематериальные действия становятся трудным делом. Начальник может привыкнуть к постоянному контакту с подчиненными, приносящим ему дела на одобрение.
3. Боязнь подчиненных:
Начальник не может делегировать соответствующие полномочия из-за боязни подчиненных. Страх подчиненных может принимать две формы.Во-первых, подчиненный может показать, что он может выполнять работу начальника настолько хорошо, что он получит право на свое положение, статус, титул или престиж. Во-вторых, возрастающие способности подчиненного могут принести ему повышение до какой-либо другой части организации, а начальник может потерять своего лучшего подчиненного. В этом случае начальник может занять оборонительную позицию, не делегируя полномочия, которые привели бы к такому результату.
4. Боязнь разоблачения:
Начальник, особенно слабый, может не захотеть делегировать соответствующие полномочия просто потому, что адекватное делегирование может выявить его управленческие недостатки.Это может произойти особенно, когда начальник имеет плохие рабочие процедуры, методы и методы работы.
5. Отношение к подчиненным:
Передача полномочий — это особый вид доверия между начальником и его подчиненными. Следовательно, отношение друг к другу влияет на делегирование полномочий.
Негативное отношение работает против делегирования полномочий тремя способами:
(i) Если начальник не уверен в способности своих подчиненных, он не захочет делегировать им полномочия,
(ii) Начальник может почувствовать, что его подчиненным просто не требуется больше полномочий, чем они были делегированы, что приводит к неадекватному делегированию полномочий,
(iii) Начальник может не иметь хороших межличностных отношений с подчиненными, что может привести к меньшему делегированию полномочий.
6. Личность начальника:
Факторы личности начальника также влияют на степень делегирования полномочий. Таким образом, (i) авторитарный начальник имеет тенденцию делегировать меньше полномочий по сравнению с демократическим начальником; (ii) начальник, верящий в применение современных методов управления, любит адекватно делегировать полномочия, (iii) начальство из числа рядовых может делегировать меньше; и (iv) начальник, которому не были делегированы соответствующие полномочия в своей карьере, вероятно, будет делегировать меньше.
II. Факторы в подчиненных:
Степень делегирования полномочий также определяется характеристиками подчиненных.
В то время как представление начальника о характеристиках подчиненных играет важную роль в делегировании полномочий, сами подчиненные влияют на степень делегирования полномочий следующим образом:
1. Некоторые подчиненные лучше способны брать на себя больше ответственности. Поскольку ответственность и власть идут рука об руку, компетентные подчиненные могут получить больше полномочий.
2. Передача полномочий носит формальный и институциональный характер, но осуществляется в личных целях. Таким образом, компетентный подчиненный может брать на себя и осуществлять больше полномочий, чем другие, хотя и работает в рамках одного и того же набора делегаций.
3. Ожидается, что в следующих ситуациях подчиненные будут проявлять меньше полномочий, когда: (i) им не хватает уверенности в себе; (ii) они опасаются резкой критики за неблагоприятные результаты; (iii) им не хватает ресурсов; (iv) у них неадекватные положительные стимулы; и (v) их начальство легко доступно для принятия решений с их стороны.
III. Организационные факторы:
Хотя личные факторы влияют на делегирование полномочий в очень большой степени, некоторые организационные факторы также влияют на степень делегирования полномочий. Отдельные менеджеры не контролируют эти факторы, но должны работать в контексте этих факторов. Например, даже автократ должен делегировать полномочия, если того требуют организационные факторы.
Различные организационные факторы, такие как философия управления, политика централизации или децентрализации, наличие управленческого персонала, методы контроля и т. Д.определять делегирование полномочий на различных уровнях управления. Если эти факторы неблагоприятны, это отрицательно скажется на делегировании полномочий.
Делегирование полномочий — Барьеры при делегировании
В делегировании присутствует аспект страха, который играет доминирующую роль в принятии решения о том, «что делегировать» и «кому делегировать». Руководители точно знают, что после делегирования полномочий они потеряют контроль над своими подчиненными, а также контроль над операциями.Естественно, что руководители могут не захотеть потерять контроль над операцией.
Но важная психология состоит в том, что руководители по своей природе не доверяют своим подчиненным. Они считают, что подчиненные не в состоянии взять на себя ответственность, поэтому вопрос о делегировании полномочий не возникает.
Иногда руководители страдают психозом неполноценности. Они точно знают, что хоть и занимают сильную позицию, но их знания и умения не на должном уровне.Их подчиненные хорошо экипированы и поэтому могут хорошо выполнять порученную работу. Ни один руководитель не захочет делегировать полномочия, если чувствует, что подчиненный может его превзойти.
Из приведенного выше обсуждения мы можем прийти к выводу, что существует три типа страхов, которые препятствуют делегированию и тем самым создают трудности в делегировании.
Это:
1. Страх потерять контроль и контроль над операциями;
2. Боязнь не лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия; и
3.Страх перед лучшей работой подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия.
Вышеуказанные трудности возникают из-за:
1. Наличие элемента страха и разочарования;
2. Недееспособные работники на руководящих должностях;
3. Отсутствие взаимного доверия;
4. Отсутствие благоприятного управленческого климата;
5. Отсутствие обмена идеями и предложениями;
6. Отсутствие правильного и двусмысленного определения общих целей, которых необходимо достичь;
7.Несамостоятельность в мышлении и поведении; и
8. Отсутствие атмосферы совместной работы.
Делегирование — важный метод управления. Следует приложить все усилия для поощрения делегирования полномочий. Это создает чувство принадлежности среди подчиненных. Он развивает личность подчиненных и помогает оценить управленческую деятельность. Это также вызывает чувство безопасности как у руководителей, так и у их подчиненных. Следует создать благоприятный управленческий климат для поощрения делегирования полномочий.
Делегирование полномочий — Как эффективно делегировать: предложено Л.А. Алленом
Делегирование — это искусство, а не наука. Таким образом, менеджер, желающий усовершенствовать свои навыки делегирования полномочий, не может опираться на непогрешимые принципы.
L.A. Allen предложил следующие правила, которыми руководствуется руководству при делегировании полномочий и ответственности:
i. Установить цели:
Точно так же, как эффективное управление можно назвать управлением по целям, успешное делегирование также можно определить как «делегирование по целям».Человек, которому делегируется работа, хочет знать, почему его просят это сделать. Его начальник может ясно видеть общую картину и то, где эта конкретная работа вписывается, но его подчиненный, вероятно, может не иметь никакого представления о том, почему она требуется или важна.
Но если он хочет принять делегацию с энтузиазмом, ему нужно знать, что его работа необходима и важна. Задача генерального директора — ясно объяснить подчиненным философию целей организации.Кроме того, он должен следить за тем, чтобы эти общие цели не противоречили личным целям подчиненных.
ii. Определите ответственность и полномочия:
Всегда лучше изложить в письменной форме полномочия, ответственность и взаимоотношения каждого руководителя в организации. Это позволяет подчиненному понять, чего от него ожидает начальник; это также помогает руководителю найти баланс между требованиями работы, которую ему поручили, и имеющейся рабочей силой.
iii. Мотивируйте подчиненных:
Мотивация — движущая сила в делегировании полномочий. Эффективный менеджер должен уметь мотивировать подчиненных и добиваться результатов. Он должен попытаться выяснить настоящие мотивы, которые заставляют людей работать на других. Вообще говоря, менеджеры, чуткие к потребностям и целям подчиненных, могут мотивировать их к максимальной производительности.
iv. Требовать выполненной работы:
Начальник должен полностью предоставить подчиненного самому себе после делегирования полномочий и отказывать ему в доступе до тех пор, пока подчиненный не завершит работу.Работа начальника заключается в обеспечении руководства, помощи и информации подчиненным. Подчиненный должен выполнять фактически делегированную работу.
v. Обеспечьте обучение:
Начальник должен научить подчиненных, как улучшить их работу. В свою очередь, начальник также должен изменить свое консервативное отношение и улучшить коммуникативные навыки. Как и его подчиненный, начальник нуждается в обучении искусству делегирования полномочий. По словам Аллена, обучение делегированию должно состоять из трех этапов — оценка текущей эффективности делегирования, консультации по улучшению и наставничество на работе.
vi. Установите соответствующий контроль:
Установите адекватные стандарты, по которым подчиненный может измерять и оценивать свою работу. Самоконтроль более эффективен, чем система внешнего контроля, навязанного сверху. Чтобы развить эффективный самоконтроль, начальник должен позволить подчиненному участвовать в установлении стандартов, которые в конечном итоге будут определять его (подчиненного) производительность.
Участие помогает подчиненным понять требования стандарта и принять их.Другими словами, менеджеры не должны тратить все свое время на проверку того, насколько хорошо работают подчиненные.
Делегирование полномочий и препятствия для надлежащего делегирования
Организация тесно связана с другими фазами управления. Это становится более очевидным, если мы рассмотрим изменения в организационной структуре и влияние таких изменений на другие задачи управления.
Фактически, изменения в организационной структуре должны сопровождаться соответствующими изменениями на этапах планирования, укомплектования персоналом и контроля.Это становится яснее, если вспомнить, что организация оживает только в сочетании с другими задачами управления. Таким образом, организацию всегда следует рассматривать как часть общей задачи управления.
Делегирование полномочий :
Делегирование полномочий — ключ к организации. Фактически, ни одна организация невозможна без делегирования, потому что это предполагает отсутствие подчиненных в организации, когда все делает один человек.При создании организационной структуры менеджер должен сгруппировать виды деятельности, назначить их разным лицам в организации и делегировать полномочия, необходимые для их эффективного и результативного функционирования, для достижения миссии предприятия.
Таким образом, делегирование является важным процессом, без которого не обойтись все организации. Принцип действия руководства также требует делегирования полномочий подчиненным. Поэтому очевидно, что когда менеджер делегирует полномочия, он или она создает подчиненные должности и тем самым делает возможной организацию.
При делегировании полномочий менеджер должен знать, что должно быть делегировано и до какого предела. Ни один менеджер не может делегировать полномочия, которых он или она не имеет, равно как не может делегировать все свои полномочия, не жертвуя своим положением менеджера.
Элементы / особенности делегирования полномочий :
Передача полномочий включает три основных элемента, независимо от уровня, на котором полномочия передаются подчиненным:
(i) Распределение задач и обязанностей, то есть с указанием того, какую работу должны выполнять подчиненные.
(ii) Предоставление полномочий, то есть исполнитель, который делегирует полномочия, должен передать достаточные права или разрешения подчиненным, помогая им выполнять поставленные задачи.
(iii) Создание обязательства, то есть после распределения обязанностей и делегирования полномочий ответственность за выполнение задач затем спонтанно фиксируется. По словам Файоля, это привлечение к ответственности подчиненных за выполнение поставленных задач.
Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства составляют три важных составляющих делегирования. Все эти три аспекта неразрывно связаны, и изменение одного обязательно потребует корректировки других.
Препятствие для делегирования :
Со стороны руководителей :
(i) Есть руководители, которые предпочитают отказываться от большей части своих полномочий под предлогом, что, несмотря на делегирование, они сами по-прежнему несут ответственность за выполнение задач.Такая психология обречена на провал и действительно ограничивает делегирование полномочий.
(ii) Определенное личное отношение также важно для реального делегирования полномочий. Каждая делегация должна включать определенную степень полномочий или усмотрения. Решение подчиненного вряд ли будет точно таким же, как у самого делегата. Следовательно, менеджер должен быть восприимчивым и давать шанс идеям других людей.
Таким же образом, чтобы делегирование было реалистичным и эффективным в истинном смысле этого слова, менеджер должен не только быть готовым снизить полномочия по принятию решений на уровнях организационной структуры, но и быть готовым позволить другим совершать ошибки.