Положение о нематериальной мотивации: Положение о нематериальной мотивации

Положение о нематериальной мотивации — Публикации

Будет этот документ простой формальностью, никому не нужным и всеми забытым, или станет основой для реальных действий по стимулированию сотрудников, зависит от того, как вы подготовитесь к составлению положения, не забудете ли прописать все важное. Например, ответственность и контроль.

3 совета: что сделать перед тем, как составлять положение:

Во-первых, вы не профсоюз. Ваша программа должна разрабатываться не для удовлетворения нужд каждого работника, а для стимулирования к работе, чтобы реализовать цели компании.

Во-вторых, важно понимать, что же такое для вас нематериальная мотивация. HR-менеджеры порой считают все виды поощрений материальным стимулированием, так как и на них компания тратит деньги. Значит, относить такие поощрения к «нематериальным» некорректно. Даже внедрение гибкого графика как элемента мотивации подразумевает некоторые затраты со стороны компании.

Также есть мнение, что материальным стимулированием правильно называть все виды выплат сотрудникам (оклады, гонорары, премии и бонусы и пр.). А все прочее, что они получают в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста, развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к Рождеству), – считать нематериальной составляющей.

Наиболее правильный – второй вариант, когда нематериальным стимулированием считаются льготы и преференции, получаемые в неденежной форме.

В-третьих, проведите диагностику действующей системы мотивации. Проанализируйте, какие системы льгот у вас существуют, насколько они эффективны. Подвергните ревизии мотивационный профиль каждого сотрудника. Эти трудоемкая работа. Если компания крупная, провести ее собственными силами вряд ли получится, если у вас не автоматизирован процесс сбора, анализа данных. Возможно, оптимально будет отдать диагностику на аутсорсинг. Приступив к разработке структуры положения, продумайте, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, учитывая особенности работы вашей компании, корпоративные ценности. Пример того, какой может быть структура положения, мы привели далее.

Приступив к разработке структуры положения, определите, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, исходя из особенностей работы вашей компании и корпоративных ценностей. Пример того, какой может быть структура положения о нематериальной мотивации, мы привели далее.

Вводная часть программы. Что в ней написать:

1. Общие положения

В этом разделе отражается назначение документа и область его применения, даются основные понятия, которыми он оперирует, прописываются условия утверждения документа, внесения поправок.

2. Терминология

Здесь вы указываете трактовку каждого термина, используемого в документе. Например, необходимо обозначить, что компания понимает под неденежными стимулами, льготами, поощрениями и другими понятиями.

3. Корпоративная политика в области нематериальной мотивации

Этот раздел можно включить, если предполагается анонсировать цели, приоритеты и основные принципы построения системы неденежного стимулирования как обязательного элемента корпоративной культуры компании, призванного поощрять стремление сотрудников реализовать свои цели в рамках достижения общих целей организации. Здесь можно прописать отношение компании к сотрудникам, которое базируется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения неденежных благ, средств поощрения и другое.

4. Цели

Здесь вы пишете, ради чего разрабатываются правила нематериальной мотивации. Они формулируются в виде итога, который необходимо достичь. Это развитие бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников.

Пример
Раздел 4. Цели создания системы нематериальной мотивации
Система разработана для того, чтобы:

поощрять действия сотрудников, направленные на выполнение стратегии бизнеса;
стимулировать эффективный труд сотрудников компании;
обеспечить сотрудников социальными гарантиями, которые сделают их более лояльными;

обеспечить работу персонала всех подразделений в штатном режиме компании;
повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Требования к корпоративным стандартам качества нематериальной мотивации
Показатели качества включают в положение, так как по ним можно понять, достигнуты ли цели, провозглашенные в разделе выше.

Пример
Раздел 5. Показатели эффективности нематериальной мотивации:

текучесть кадров в % за текущий период от начала работы программы до окончания финансового года;
оценка удовлетворенности персонала предприятия;

повышение производительности труда;
оценка экономического эффекта от проведенной работы по программе нематериальной мотивации.

Ключевая часть Положения – о нематериальных стимулах
Этому нужно посвятить отдельный раздел. Пропишите все составные части системы нематериальной мотивации вашей компании.

6. Принципы построения и реализации мотивационных программ

Это основной раздел положения, в котором описывается, как будет реализовываться программа. Система нематериальной мотивации состоит из нескольких частей, и этот раздел лучше разбить на пункты. Например, такие.

Структура. Здесь перечисляются категории сотрудников, которые реализуют программу мотивации (субъекты), и категории сотрудников, на кого направлена работа системы (объекты), ресурсы мотивации (средства влияния на сотрудников), механизм мотивации (как будут проходить процессы взаимодействия участников процесса).

Пакет нематериальной мотивации. В этом подразделе опишите социальные льготы — трансферты, которые установлены в вашей компании:

поощрение: например, дополнительные дни отдыха;
награждение: грамоты, медали, кубки;
ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.

изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая смена должности либо деятельности;
оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.
блага, повышающие уровень социальной защищенности персонала: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни, в том числе, для родственников и членов семей работников;
дополнительные льготы для отдельных категорий работников, поощряющие стремление занять желаемую должность, освоить профессию, другое;
организация корпоративного досуга для сплочения групп и укрепления коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания;

дополнительные льготы по организации рабочего места, например, более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Основания для поощрения сотрудников. Этот пункт раскрывает механизм распределения льгот и иных благ в зависимости от результатов работы конкретного человека. Для достижения мотивационного эффекта нужно определить, кого, за что, в каком случае поощрять.

Пример
Раздел 6. Меры поощрения и основания их применения
1.Работодатель поощряет работника, который проявил себя лучше всех за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.
2. Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных праздников.

Роль руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом

Насколько эффективной будет программа стимулирования, зависит от работы руководителей подразделений, отдела персонала. Важно определить ответственность, действия каждого из них для исполнения всех пунктов разработанного положения.

7. Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Пропишите, кто из отдела отвечает за проведение работы по нематериальному стимулированию, кто контролирует, кто занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ.

Пример
Отдел по управлению персоналом, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает, проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации…

8. Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

Непосредственные руководители, как правило, определяют, какого сотрудника и как стимулировать. Поэтому в положение надо включить те правила, которые руководители обязаны соблюдать при определении объекта и характера поощрения.

Пример
Раздел 8. Требования к руководителю подразделения:

руководитель должен поощрять своих подчиненных за высокие достижения в работе, пользоваться арсеналом стимулов, предусмотренных данным положением;
руководитель вправе использовать доступные средства стимулирования, предусмотренные системой мотивации компании;
совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план, проводит работу по стимулированию персонала;
руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы …

9. Процедура планирования ресурсов

Нематериальная мотивация не бесплатна для компании. Все равно нужно выделять средства, планировать работы, просчитывать затраты на них.

Пример
Раздел 9. Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации
На основании планов работ по выполнению программы уполномоченный сотрудник отдела персонала (чаще всего Директор по персоналу) осуществляет предварительное, окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий, их приоритетность, вероятностные расходы, планы корректируются. Бюджет считается утвержденным, когда план действий подписан высшим руководством компании.

Чем закончить Положение
Описывается методология или хотя бы принципы, по которым делится ответственность и функции контроля.

Пример
Раздел 10. Ответственность и контроль
Руководители подразделений, специалисты по управлению персоналом отвечают за своевременное выполнение программы по нематериальной мотивации. Ответственный представитель отдела по управлению персоналом постоянно поддерживает, обновляет информацию о том, что было сделано, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность предпринятых действий. Отдел кадров контролирует окончание сроков испытательного периода, составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

Важно: программа нематериальной мотивации краткосрочна, а программа материального симулирования планируется на более продолжительное время. Поэтому, проверяя эффективность первой, анализируя отзывы персонала о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Выбирая, распределяя мотивирующие стимулы, учитывают возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга – для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам – холостые сотрудники.

Автор: Екатерина Плотникова, менеджер по мотивации и компенсациям

Аутсорсинговое подразделение BDO

Разрабатываем положение о нематериальной мотивации

Будет этот документ простой формальностью, никому не нужным и всеми забытым, или станет основой для реальных действий по стимулированию сотрудников, зависит от того, как вы подготовитесь к составлению положения и не забудете ли прописать то, что принципиально важно. Например, ответственность и контроль.

3 совета: что сделать перед тем, как составлять положение

Во-первых, исходите из того, что вы не профсоюз и вся ваша программа нематериальной мотивации будет нацелена не на простое удовлетворение нужд каждого работника, а на стимулирование сотрудников к работе для достижения целей компании.

Во-вторых, определитесь с понятием, что же такое для вас нематериальная мотивация. Некоторые HR-менеджеры предлагают считать все виды поощрений материальной мотивацией, так как и на них компания тратит деньги. Значит, относить такие поощрения к «нематериальной» мотивации некорректно. Даже внедрение гибкого графика как элемента мотивации подразумевает некоторые затраты со стороны компании.

Другие придерживаются мнения, что материальной мотивацией правильно называть все виды выплат сотрудникам (оклады, гонорары, премии и бонусы и пр.). А все прочее, что сотрудник получает в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста и профессионального развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к Рождеству) считать нематериальной мотивацией.

На наш взгляд, наиболее правильный – второй вариант, когда под нематериальной мотивацией подразумеваются различные льготы и преференции, получаемые в неденежной форме.

В-третьих, проведите диагностику системы мотивации, которая уже существует. Проанализируйте, какие системы льгот у вас существуют, насколько они эффективны. Подвергните ревизии мотивационный профиль каждого сотрудника. Эти мероприятия, конечно, достаточно трудоемкие. Кроме того, если компания крупная, провести их собственными силами вряд ли получится, если у вас не налажен процесс автоматизированного сбора и анализа соответствующих данных. Если это не так, возможно, оптимально будет отдать диагностику на аутсорсинг. Чтобы составить действенную программу нематериальной мотивации, провести эти мероприятия необходимо.

Вводная часть программы. Что в ней написать

1. Общие положения

В этом разделе определяется назначение документа и область его применения, даются основные понятия, которыми он оперирует, прописываются условия утверждения документа, внесения поправок и прочее.

2. Терминология

Здесь вы указываете, что обозначает каждый термин, используемый в документе. Например, необходимо четко обозначить, что компания понимает под нематериальной мотивацией, стимулами, льготами, поощрениями и другими терминами.

3. Корпоративная политика в области нематериальной мотивации

Этот раздел можно включить, если вы хотите анонсировать цели, приоритеты и основные принципы построения системы нематериальной мотивации как неотъемлемую часть корпоративной культуры компании, призванную поощрять стремление сотрудников реализовать свои профессиональные цели в рамках достижения общих целей компании. Здесь можно прописать отношение компании к сотрудникам, которое основывается на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения нематериальных благ, различных средств поощрения и другое.

4. Цели

Здесь вы пишете, ради чего компания разрабатывает правила нематериальной мотивации. Они формулируются в виде конечного результата, который необходимо
достичь. Как правило, это развитие бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников.

Пример
Раздел 4. Цели создания системы нематериальной мотивации
Система нематериальной мотивации разработана для достижения следующих целей:

поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;
стимулировать эффективный труд сотрудников компании;
обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;
коллектива организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений компании;
повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Требования к корпоративным стандартам качества нематериальной мотивации

Показатели качества можно включить в положение, так как они помогут вам понять, достигнуты ли цели, провозглашенные в разделе выше. Это могут быть рассчитанные (ожидаемые) результаты реализации мероприятий по нематериальной мотивации.

Пример
Раздел 5. Показатели эффективности нематериальной мотивации

текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;
оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;
повышение производительности труда;
оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериальной мотивации.

Ключевая часть Положения – о нематериальных стимулах

Этому нужно посвятить отдельный раздел. Пропишите все составные части системы нематериальной мотивации вашей компании.

6. Принципы построения и реализации мотивационных программ

Это основной раздел положения, в котором описывается, как будет реализовываться мотивационная программа. Так как система нематериальной мотивации состоит из нескольких частей, то этот раздел лучше разбить на пункты. Например, такие.

Структура системы мотивации. Здесь перечисляются категории сотрудников, которые реализуют программу мотивации (субъекты), и категории сотрудников, на кого направлена работа системы (объекты), ресурсы мотивации (средства влияния на сотрудников), механизм мотивации (как будут проходить процессы взаимодействия участников процесса).

Пакет нематериальной мотивации. В этом подразделе опишите социальные льготы или, как их еще называют, трансферты, которые установлены в вашей компании. Это могут быть следующие способы нематериальной мотивации:

поощрение: например, дополнительные дни отдыха;
награждение: грамоты, медали, кубки;
ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.
изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;
оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.
блага, направленные на повышение уровня социальной защищенности сотрудников: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочее, в том числе, для родственников и членов семей работников;
дополнительные льготы для некоторых категорий сотрудников, поощряющие стремление занять ту или иную должность, освоить профессию и другое;
организация корпоративного досуга сотрудников, направленная на сплочение групп и укрепление коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания в качестве инструмента мотивации;
дополнительные льготы по организации рабочего места, например более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Основания для поощрения сотрудников. Этот пункт раскрывает механизм распределения льгот и иных благ в зависимости от результатов работы сотрудников. Для достижения мотивационного эффекта крайне важно определить, кого, за что и в каком случае поощрять.

Пример
Раздел 6. Меры поощрения и основания их применения
1. Работодатель поощряет работника, показавшего наилучшие результаты за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.
2. Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных мероприятий.

Роль руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом

Насколько эффективной будет программа нематериальной мотивации, зависит от работы руководителей подразделений и сотрудников отдела персонала. Поэтому важно определить ответственность и действия каждого из них для исполнения всех пунктов разработанного положения.

7. Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Пропишите, кто из сотрудников отдела отвечает за реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию, кто контролирует этот процесс, кто занимается
анализом обратной связи, измерением эффективности программ и так далее.

Пример
Отдел по управлению персоналом, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации…

8. Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

Именно непосредственные руководители, как правило, определяют, какого сотрудника и как стимулировать. Поэтому в положение надо включить те правила, которые руководители обязаны соблюдать при определении объекта и характера поощрения.

Пример
Раздел 8. Требования к руководителю подразделения

руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным положением;
руководитель вправе использовать доступные средства мотивации сотрудников, предусмотренные системой мотивации компании;
совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план и проводит мероприятия по мотивации сотрудников;
руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы мероприятий по нематериальной мотивации…

9. Процедура планирования ресурсов

Хотя речь идет о нематериальной мотивации, она не бесплатна для компании. Все равно нужно выделять средства. Поэтому важно, кто должен планировать мероприятия и просчитывать затраты на них.

Пример
Раздел 9. Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по реализации программы нематериальной мотивации ответственный специалист отдела персонала (как правило, Директор по персоналу) осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. В результате, как правило, план и бюджет корректируются. Затраты считаются утвержденными, когда план мероприятий подписан высшим руководством компании.

Чем закончить Положение

В заключительной части следует описать методологию (или хотя бы принципы) определения эффективности системы нематериальной мотивации, ответственных лиц по проведению соответствующих мероприятий.

Пример
Раздел 10. Ответственность и контроль
Руководители подразделений и специалисты по управлению персоналом отвечают за своевременную реализацию мероприятий по нематериальной мотивации. Ответственный сотрудник отдела по управлению персоналом постоянно поддерживает и обновляет информацию о реализованных мероприятиях, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность реализованных программ. Отдел кадров контролирует окончание сроков испытательного периода и составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

Важно: программа нематериальной мотивации носит более краткосрочный характер, нежели программа материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга – для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам – холостые сотрудники.

Екатерина ПЛОТНИКОВА,
менеджер по мотивации и компенсациям
БДО «Юникон Бизнес Сервис»

hr-director

виды нематериальной мотивацииположение о нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация торгового персонала

Соцсоревнование: по-новому о старом

Когда на стенде «Лучший работник месяца» магазина «Эконика» в очередной раз появлялось новое имя, начиналось оживление. Сотрудники обсуждали победителей и тех, кто не вошел в их число. После оглашения результатов были и обиды, и сплетни, и претензии, но в целом это мероприятие настолько повысило производительность труда в торговой сети, что директор службы персонала Марина Третьякова решила выступить на очередном заседании клуба «СУПЕР» (специалистов по управлению персоналом), чтобы поделиться удачным опытом. Присутствующие руководители подразделений и кадровики нововведением заинтересовались, но само выступление вызвало горячие споры.

С тех пор прошло пять лет, и сегодня в большинстве российских торговых сетей проводятся аналогичные конкурсы на звание «Лучший работник». Не у всех они дали нужный эффект. В некоторых фирмах они оказались даже невыгодными, потому что в их организацию были вложены трудовые и денежные ресурсы, а отдачи не последовало.

Например, в одной компании, торговавшей косметикой и парфюмерией, где трудно было учесть вклад каждого из работников в рост объема продаж, для подведения итогов добавили такой параметр, как привлекательный внешний вид. Зарплата у продавцов была невелика, и они сочли, что ради производственного конкурса можно иной раз воспользоваться продукцией со стендов. В результате хорошее начинание без должной организации и контроля обернулось жалобами покупателей и снижением объема продаж.

В другом магазине, где победителям соревнования выдавали соответствующее свидетельство, но ничего другого для персонала не делали, сертификат служил лишь чем-то вроде рекомендательного письма при переходе на новое место работы с более высокой зарплатой.

«Старое доброе» соцсоревнование, зародившееся на предприятиях СССР, а потом обошедшее весь мир, снова вернулось к нам, но уже в новом обличье. Сегодня даже в Гарвардской бизнес-школе будущим руководителям говорят, что соревнование — это эффективный механизм управления. А ведь в свое время наша страна фактически стала плацдармом для его изучения, продемонстрировав все его плюсы, минусы и возможные варианты использования.

Моральная стимуляция не заменяет материальную

Там, где объемы работ чрезмерны, оплата труда низкая, условия труда плохие, а яркой идеи, способной увлечь людей, нет, дополнительные бега, организованные руководителем, воспринимаются персоналом как желание выжать из них все соки. При «критической сумме негативных факторов» соревнование как метод играет обратную роль — становится катализатором, ускоряющим текучесть кадров. Победитель еще острее чувствует разрыв между тем, чего он заслуживает и что на самом деле получает.

Моральная стимуляция не заменяет материальную, а лишь делает ее более результативной. Эффективность соревнования как метода начинается тогда, когда оплата труда равна среднерыночным показателям или превышает их. В этом случае срабатывает натура человека, заложенные в нас инстинкты. Ведь человек — существо, которому свойственна групповая деятельность, а основа группы — иерархия.

В любой стае начинаются игры, рассчитанные на выяснение более сильных и проворных участников, кандидатов на звание вожака. В группе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начнется борьба за личное первенство. Официально, на уровне иерархии, — это стремление работников сделать карьеру, занять более высокое положение. Неофициально, на уровне неформального общения, — это желание стать «душой общества», «моделью для подражания». И тогда начинается выяснение отношений, завязывание союзов, попытки оказывать разными способами давление на окружающих, интриги. Эти процессы развиваются в коллективе при любых обстоятельствах, но опытный руководитель умеет ими процессами. Соревнование позволяет направить групповые игры в желаемое русло, когда средство для достижения лидерства — это успешное выполнение производственного задания.

По исследованиям ученых, в борьбе за первенство принимает участие не весь рабочий коллектив, а только его часть. В списке престижной бизнес-школы эта часть может составить 98%, но даже там найдутся свои отшельники, которые не будут бороться за первенство. В некоторых коллективах количество соревнующихся может составлять не более 10%, остальные будут просто наблюдать и примыкать к той или иной группировке. Что касается торговли, желающих посоревноваться там бывает достаточно много. Причины этого — невысокий социальный статус персонала и их желание доказать, что они способны на большее.

Обязательные условия корректной организации соревнования:

введение нескольких производственных параметров, своего рода профессионального многоборья;
создание прозрачной системы подведения итогов, в котором должны принимать участие несколько человек для исключения субъективного подхода;
постоянное и планомерное подведение итогов.

Кроме этого участников соревнования обычно подогревает объявление руководителя о том, что итоги соревнования влияют на дальнейшее продвижение по службе. Но в коллективе есть люди, не стремящиеся занять более высокую должность. Они хотят лишь доказать свой высокий потенциал.

Соревновательность людей тем более удивительное качество, что оно может базироваться на подсознательном уровне. Многие даже не догадываются, что могут испытывать желание участвовать в соревновании, пока не попадут в ситуацию «кросса». Тогда срабатывает «групповой эффект» — и нежелание остаться в стороне, и азарт, и любопытство, и стремление к подражанию. Иногда умело организованное соревнование становится игрой, в которой людям интересно принимать участие для того, чтобы внести разнообразие в производственные будни.

Поощрение как заповедь управления персоналом

Ничто так не демотивирует работника, как невнимание к результатам его труда. Соответственно ничто так не мотивирует его сильнее, чем своевременная и верная оценка его работы и в целом его личности.

Основные факторы нематериальной мотивации:

известность в своем коллективе;
реализация менеджера через его признание в отделе;
реализация подчиненного через его признание руководством;
получение оснований для неформального лидерства;
введение в рутинные обязанности элементов новизны и разнообразия;
внесение игровых элементов в рабочую обстановку.

Некоторые сотрудники отлично работают, поощряемые лишь простой, но горячо выраженной благодарностью клиентов, коллег или руководителя. Для этого достаточно проводить еженедельное пятиминутное собрание, на котором лучшим работникам в присутствии всего коллектива высказывать добрые слова. «Вы — наша опора», «на вас нужно равняться», «без таких людей, как вы, мы не достигли бы такого успеха». Как уверяет Эрик Берн, деятельность любого человека подсознательно устремлена к тому, чтобы получить подобное подтверждающее одобрение (так называемое одобрительное поглаживание) со стороны окружающих.

Эти же факторы можно использовать и по-другому. Так, например, во времена социализма в трудовых коллективах существовали всякого рода общественные должности (инспектор по дисциплине и др.) и микрогруппы (например, «кружки качества»), в которые входили работники, признанные «особо достойными». Так человек получал кроме подтверждения своей значимости некоторые, хотя и незначительные, рычаги власти. Это никак не отражалось на записи в трудовой книжке, а зачастую было не только символической наградой, но и предполагало увеличение обязанностей.

Перефразируя слова писателя Оруэлла, «все были равными, но некоторые были более равными». Однако многим людям любое выделение их из общей массы настолько импонирует, что они не считаются с потерями личного времени — им важны утверждение их позиции и реализация их организационных способностей. Таких людей нетрудно выявить еще в момент приема на работу и испытательного срока. Для них важен рост статуса, но явного повышения в должности они поначалу не заслуживают и к тому же все более высокие позиции заняты. Таким образом, общественное звание служит для них мостиком для перехода на новый уровень.

В торговых организациях также возможно ввести ряд общественных должностей, позволяющих лучшим работникам почувствовать себя «более равными», тем более что это облегчает создание списка кадрового резерва для дальнейшего продвижения.

Когда человек слышит похвалу, это свидетельствует о том, что его прежняя деятельность была правильной, и дает ему надежду на улучшение его служебного и материального положения. А надежда, несмотря на свою иллюзорность, еще более крепкая основа для нематериальной мотивации.

Инструменты мотивации — у вас под рукой

Возможность творческого самовыражения и самореализации — это для некоторых людей сильнейший стимул производительного труда. Мощное предпринимательское начало не дает некоторым людям работать как все, но они не решаются сами стать предпринимателями. Их радует возможность что-то менять или организовывать без необходимости вкладывать собственные трудовые и финансовые ресурсы.

Хотя новаторство увлекает не более 10-20% младшего персонала (в зависимости от сферы деятельности), но затрагивает именно тех, кого порой сложно вовлечь в соревнование за лидерские позиции.

Есть люди, которые не особо ценят нововведения, а иных они даже пугают. Для них важнее следовать сложившейся традиции и ощущать неизменность своего положения. Таким сотрудникам важно, чтобы, во-первых, их ценили и помнили. В этом случае поможет создание особого «музея корпорации» — пусть в современных условиях это будет не здание и даже не комната. Правда, трудовая летопись фирмы — это практика промышленных предприятий, а не торговых сетей, но почему не начать свою историю?! Для этого надо всего лишь сделать фотопортреты лучших работников и написать короткие тексты.

Так называемая причастность к семье — также сильный инструмент мотивации. В компании «Канцлер», торгующей бумагой и канцтоварами, главная ставка делается на эти настроения. Принадлежность к определенной социальной группе, декларация социальной защищенности в стенах компании создает особую атмосферу. Для части сотрудников ощущение уверенности в том, что в трудное время руководство окажет им покровительство, является серьезной мотивацией.

Специальная кадровая политика, при которой людей не выбрасывают на улицу, даже если они не всегда справляются со своими обязанностями, а подыскивают им рабочие места по способностям и интересам, — это не нововведение российских директоров, а давняя традиция японских корпораций — таких как «Sony». Забота в данном случае направлена не только на то, чтобы поддержать слабого работника, но и на то, чтобы показать остальным: о вас заботятся, как в семье, поэтому работайте как на самих себя. Некоторых это расслабляет окончательно и от них приходится избавляться. Других, более сознательных и порядочных, такое отношение, наоборот, мобилизует.

Рычагами нематериальной мотивации для хорошей работы в фирме могут стать:

возможность ощущать поддержку сплоченного коллектива и благодаря этому сохранять спокойствие в период глобальных социальных перемен;
реализация мечты о более высоком социальном положении;
возможность творчества и предпринимательства без риска для личного благосостояния;
преодоление страха социальной аннигиляции («меня забудут»), участие в создании «родовой памяти» корпорации.

Используя разные инструменты мотивации, можно вовлечь в активную работу практически весь персонал торговой сети. Остается только узнать о том, кого и как мотивировать, — ведь для разных психологических типов необходимы разные стимулы. Но это тема следующего разговора.

Автор:

Крюкова Елена

Журнал «Sales Business»

Положение о мотивации

Открыть в формате Word

Приложение 1

Положение

о дополнительном материальном стимулировании инновационных проектов

и особо важных заданий в ОАО «Новгородэнерго»

«ПРИНЯТО»

Комиссией экономического управления

ОАО «Новгородэнерго» «21» февраля 2003 г.

«УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

ОАО «Новгородэнерго»

______________________

» 26″ февраля 2003 г.

«С УЧЕТОМ МНЕНИЯ ПК»

Председатель профкома ОАО «Новгородэнерго»

______________________

«25» февраля 2003 г.

Цель введения Положения

Повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через:

Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования.
Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.

Задачи введения Положения

Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:

Повышение эффективности и качества работы персонала.
Введение гибкой системы материального стимулирования персонала.
Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп — творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).
Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу.
Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.
Стимулирование инициативы и творчества персонала.
Раскрытие кадрового потенциала сотрудников.
Экономия финансовых средств Общества

(за счет отказа от внешних консультантов и услуг).

Основные принципы Положения

1. Осуществление манёвра материальным стимулированием для повышения эффективности персонала.

2. Постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам.

3. Учёт и оценка потенциала сотрудников.

4. Привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала.

5. В период интенсивной, творческой работы — производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.

6. Адресная материальная мотивация персонала — прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.

Порядок организации бизнес-процесса

Постановку инновационного проекта или особо важного задания осуществляет генеральный директор, заместители генерального директора по направлениям, Комиссия экономического управления ОАО на основе распорядительных документов Минэнерго РФ, РАО «ЕЭС России», Совета директоров, Правления ОАО или аргументированных предложений начальников структурных подразделений.

Генеральный директор, заместители генерального директора назначают руководителя проекта или руководителя «рабочей группы» по выполнению особо важного задания.

Руководитель проекта \ группы определяет круг потенциальных участников проекта \ группы, привлечение которых позволит эффективно выполнить задачу.

Планируемые участники проекта группы, под руководством руководителя проекта \ группы составляют календарный план выполнения задачи(см. конец Приложения), при этом предусматриваются контрольные точки, позволяющие осуществлять учёт и контроль исполнения задания (если это возможно, либо срок исполнения — более 1 месяца). Сроки исполнения проекта\задания должны соответствовать требованиям вышестоящих органов (если они предусмотрены) или реальной эффективности внедрения инновации.

Проект и персональный состав проекта\ группы, календарный план исполнения задания после одобрения в Комиссии экономического управления (КЭУ) ОАО утверждаются приказом генерального директора. В приказе устанавливаются размеры и формы повышенной оплаты участникам проекта\ группы на период исполнения задачи. В приказе отражается условие, что на период отпуска, длительного отсутствия по уважительной причине участника рабочей группы\ комиссии — повышенная система оплаты труда — не применяется.

При прохождении «контрольных точек» календарного плана руководитель проекта\ группы представляет в Комиссию экономического управления ОАО отчёт о ходе выполнения задания. По окончании — готовый проект или подробный отчёт о выполнении задания. При успешном прохождении «контрольных точек» и в целом проекта\ задания — по предложению КЭУ — генеральный директор своим приказом может дополнительно поощрить участников проекта\группы за эффективное исполнение этапа или всего задания.

По окончании работы над проектом\ заданием — «рабочая группа» расформировывается, повышенная оплата труда — прекращается.

Формы и размеры дополнительной оплаты

На период исполнения проекта, задания и за особые интенсивные условия труда участникам «рабочих групп» могут быть установлены индивидуально, исходя из роли в выполнении проекта, задания и важности участи в «рабочей группе» (по предложению руководителя проекта\ группы и КЭУ):

Надбавка за высокие достижения в труде — до 50% от должностного оклада.
Повышенный размер текущего премирования — до 50% к установленному размеру по «Положению о текущем премировании».
За выполнение особо важных работ — исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус «особо важных работ» может быть присвоен КЭУ по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.

Как правило, размер надбавки за участие в «рабочей группе» по исполнению проекта\ задания не может быть более 30% для руководителей и 25% для специалистов.

Допускается участие в 2-х «рабочих группах», но в этом случае надбавка за участие во втором проекте\ задании не может превышать 15%.

1. Руководитель проекта\ группы может инициировать введение дополнительных участников проекта\ группы или выведение определённых первоначально — в зависимости от вклада, эффективности работы и производственной необходимости. Введение новых и выведение определенных первоначально работников ОАО производится через приказ по ОАО по согласованию с председателем КЭУ.

2. Для приостановки выплаты индивидуальной дополнительной оплаты участнику (при длительном отсутствии участника проекта\группы) — руководитель проекта\группы обязан доложить руководству докладной запиской.

3. Отнесение выполнение заданий, предусмотренных положениями о структурных подразделениях или должностными инструкциями работников, к инновационным проектам или особо важным заданиям — производится в исключительных случаях (по решению КЭУ или генерального директора), при наличии существенных выгод для Общества и создания нового продукта.

ВЕРНО:

Начальник Дирекции управления персоналом ОАО: ____________________________

Образец

Служит основанием для издания приказа по ОАО «Новгородэнерго»

«СОГЛАСОВАНО»

Комиссия экономического управления

ОАО «Новгородэнерго»

______________________

«_____» _________ 2004г.

«УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

ОАО «Новгородэнерго»

________________

«____» _____________ 2004г.

Календарный план выполнения проекта

1. Цель проекта ( задания )__________________________________________________________

2. Основные задачи проекта (задания)________________________________________________

Руководитель проекта (задания): Ф.И.О., должность.

1. Участники рабочей группы (творческой группы, совета, комиссии и т.п.):

а) Ф.И.О., должность, подразделение _________________________________________

б)________________________________________________________________________

2. Итоговый результат (документ) работы:

1. Хронология выполнения работ:

№ п/п	Мероприятие (задание, документ и т.п.)	Исполнитель	Срок исполнения


Контрольная точка: мероприятие\ докумен


Выполнение задания\ проекта:

Руководитель проекта\ группы: Ф.И.О., должность.

«____»______________2004 г.

Грамматическая тема «Определяющие и не определяющие относительные предложения» (определенные придаточные ограничительные и распространительные предложения)

Возьмем пример из русского языка: Деревня, где скучал Евгений, была прелестный уголок … (А.Пушкин)

Деревня … была прелестный уголок — главное предложение. Где скучал Евгений — придаточное определительное предложение. Определительное потому, что вызываее «деревня». Без этого придаточного непонятно, какая именно деревня была прелестным уголком.

На английском языке придаточные предложения называются словосочетанием «Относительная оговорка». Они бывают двух видов: определяющие (ограничительные) и не- определяющие (распространительные).

Ограничительные определительные предложения информацию содержит уточняющую значение слова, к которому они относятся. Они выбирают из класса предметов, обозначаемых определяемым словом, только те, которые соответствуют определенным характеристикам. Опущение ограничительного придаточного предложения часто ведет к неясности или неправильности главного предложения, к изменению его смысла.Ограничительные определительные придаточные предложения не выделяются запятыми.

Например: Вы можете вспомнить название отеля, в котором мы остановились?

Придаточное предложение, где мы останавливались, относится к слову «гостиница», и без него нам не понятно, о каком отеле идет речь, так как может быть много отелей. Это — придаточное ограничительное предложение. Запятые не ставятся.

Например: Он женился на девушке, которую встретил в библиотеке.

девушке, (какой именно?) C которой…

При опущении придаточного главное предложение тоже изменяет смысл: Он женился на девушке.

Например: Люди, занимающиеся спортом, живут дольше.

Люди, (какие именно?) Которые …

При опущении придаточного фраза главного предложения тоже изменяет смысл: Люди живут дольше.

Распространительные определительные предложения информацию, дополнительно описывающую слово, к которому она относится. Опущение распространительного придаточного предложения не меняет смысл главного предложения, так как слово, к которому относится придаточное предложение достаточно определено само по себе (т.е. ясно, о каком предмете говорится). Распространительные определительные придаточные предложения выделяются запятыми.

Например, : Я всегда езжу в Испанию, где у моих родителей есть загородный дом.

Придаточное предложение, где у родителей дача, относится к слову ‘Испания’, но дает только дополнительная, а не жизненно важную информацию, так как и без слова ‘Испания’ нам понятно, о какой Испания идет речь. Придаточное распространительное. Запятая ставится.

Например, : Новая работа Мэри, которая ей очень нравится, отнимает много времени.

Новая работа у Мэри одна и она требует много времени.

То, что работа ей нравится, является дополнительной информацией, которую можно и выкинуть, и фраза по-прежнему выглядит осмысленной. Новая работа Мэри отнимает много времени.

Например, : Его жена, которая работает учителем в местной школе, говорит Французский и итальянский. Жена у него одна. Выбрасываем придаточную часть, получаем тот же смысл, просто без дополнительной информации.Его жена говорит по-французски и Итальянский.

Определения	Неопределяющие статьи
Содержит боевую инструкцию понимания всей фразы.	Сообщает дополнительную (необязательная) информацию.
Нельзя выкинуть, без него предложение потеряет смысл. Без него Непонятно, о каком предмете из ряда других идет речь.	Можно выкинуть, не потеряв смысл.
Не выделяется запятыми.	Выделяется запятыми
кто / что можно заменить на то	кто / что нельзя заменить на то

следующие два предложения

Например: (1) Опоздавшие студенты были отчислены.

Студентов, которые опоздали, не допустили к занятиям (ограничительное).

Предложение (1) имеет тот смысл, что только те студенты были не допущены, которые опоздали на занятия.Это значит, что были и пунктуальные студенты, которые были оставлены на занятиях.

(2) Опоздавшие студенты отчислены.

Все студенты не были допущены к занятиям из-за опоздания (распространительное). Второе предложение (2) выражает мысль, что опоздали все студенты и всех их не допустили к занятиям.

Например, : (1) Сломанный велосипед стоит в гараже. Велосипед, который сломан, стоит в гараже (ограничительное). Выделяем предмет (сломанный велосипед) из ряда других.Есть много велосипедов, и тот, что сейчас сломан, стоит в гараже.

(2) Велосипед, который сломался, стоит в гараже. Сломанный велосипед только один и он стоит в гараже. То, что он сломан, является дополнительной информацией, которую можно выкинуть, и фраза по-прежнему будет осмысленной. Велосипед стоит в гараже.

Например: (1) Брат Тома, который работает в местном аэропорту, является другом. мой. У Тома два или больше братьев. Определитель кто работает в местном аэропорту позволяет я именно этого брата из всех остальных.Если выкинуть этот оборот, понять, о каком именно из братьев идет речь, мы не сможем.

(2) Брат Тома, который работает в местном аэропорту, — мой друг. Чи предложение показывает, что у Тома один брат. Выкидываем придаточное работающее в местном аэропорту. Получаем тот же смысл, просто без дополнительной информации. Брат Тома — мой друг.

Определить тип придаточного предложения. Расставить запятые, там, где нужно.

Остров Перси, покрытый тропическими джунглями, имеет золотые пляжи.
Из комнаты, которую он мне предоставил, открывался чудесный вид.
Большую часть времени мы проводили у бассейна.
Мои бабушка и дедушка, которым за шестьдесят, собираются в круиз.
Гид — это человек, который водит людей по достопримечательностям.
С кем вы разговаривали?
Я собираюсь остановиться в Афинах, где у моего брата квартира.

Ключи

Остров Перси, покрытый тропическими джунглями, имеет золотые пляжи.
Из комнаты, которую он мне предоставил, открывался чудесный вид.
Большую часть времени мы проводили у бассейна.
Мои бабушка и дедушка, которым за шестьдесят, собираются в круиз.
Гид — это человек, который водит людей по достопримечательностям.
С кем вы разговаривали?
Я собираюсь остановиться в Афинах, где у моего брата квартира.

Приложение

Электронные источники информации

http: // e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/4000/4071/html/grammar1.html
http://www.e-grammar.org/relative-clauses/
http://dictionary.cambridge.org/ru/грамматика/британская-грамматика/relative-clauses/relative-clauses-defining-and-non-defining
http://www.ef.com/english-resources/english-grammar/non-defining-relative-clauses/
https://otvet.mail.ru/question/62647761

Картинки:

http: // www.hotel-r.net/im/hotel/ua/admiral-nelson-1.jpg
http://img1.fullartindex.com/Media/ai/Horatio,-Viscount-Nelson.jpg?preset=big
http://www.fresher.ru/manager_content/images2/leto-v-zhivopisi/big/1.jpg
http://images.forwallpaper.com/files/thumbs/preview/37/373989__village_p.jpg
http://www.hotel-r.net/im/hotel/hr/hotel-zagreb-1.jpg
http://images.wisegeek.com/pilot-in-uniform.jpg
http://doskaob.com.ua/foto/2015/02/18/99975_1_1424249179__640.jpg
https://s.pfst.net/2010.10/32209523024ae8e5660a1e6e529fed096d699ce05f_b.jpg
http://ispania-rielt.ru/sites/default/files/doma_v_ispanii_2.jpg
http://1.bp.blogspot.com/-zXkMALA0-bQ/Uykh9yNOXAI/AAAAAAAABrk/
UUsAQr6SOuM / s1600 / gambar + motor + kartun + terbaru.png
http://www.johnstoncc.edu/images/student-svcs/sai2-students.jpg
http://rv-mo.ru/wp-content/uploads/2015/07/Roller_sports.jpg
http: // pixok.com / wpcontent / uploads / 2015/11 /% D0% B4% D0% B5% D0% B2%
D1% 83% D1% 88% D0% BA% D0% B0-% D0% B2% D1% 8B% D0 % B1% D0%
B8% D1% 80% D0% B0% D0% B5% D1% 82-% D0% BA% D0% BD% D0% B8%
D0% B3% D0% B8-% D0% B2 -% D0% B1% D0% B8% D0% B1% D0% BB% D0%
B8% D0% BE% D1% 82% D0% B5% D0% BA% D0% B5.jpg
http://womancoaching.ru/wp-content/uploads/2016/03/Trade.jpg

Определяющие и не определяющие положения: дом, который построил Джек

Друзья, сегодня мы поговорим об определяющих и не определяющих положениях. Сразу скажу, на русском языке такого понятия нет, поэтому, например, во фразе «Вот дом, который построил Джек» мы ставим запятую, а англичане (Это дом, который построил Джек) — нет. Эта тема очень важна для правильного перевода на английский язык конструкций со словами, чей, что и т. д. Итак, на английском языке существуют так называемые относительные предложения (придаточные предложения, выполняющее функцию определения).Они могут быть определяющими (показывают, о чем или о ком мы говорим) и не определяющими (содержат дополнительную информацию, которую можно выкинуть).

1) Рассмотрим сначала положения , определяющие положения . Возьмем такие примеры:
Велосипед сломанный стоит в гараже. В этом случае с помощью определителя сломано мы выделяем предмет из ряда других. Иными словами, у нас есть много велосипедов, и тот, что сейчас сломан, стоит в гараже.

Брат Тома , который работает в супермаркете , мой друг. Вопрос. Сколько у Тома братьев? Ответ: два или больше. В данном случае определитель, который работает в супермаркете, позволяет нам выделить именно этого брата из всех остальных. Если мы выкинем этот оборот, понять, о каком именно из братьев идет речь, мы не сможем.

Данные о заболеваемости инсультом получены из источников , которые используют систему классификации МКБ (Международный кодекс болезней).Мы не можем выкинуть относительную оговорку, поскольку иначе информации будет явно (из источников.

Итак, определяющие положения позволяют, понять для понимания всей фразы, их нельзя выкинуть, не потеряв, они позволяют обеспечить предмет из ряда остальных и не отделяются запятыми (да-да, несмотря на то, что на русском языке перед словами который, чей и т.д. запятая всегда ставится). Стоит помнить, что с одушевленными существительными употребляется who (Также в разговорной речи его можно заменить на то), а с неодушевленными — which (некоторые авторы рекомендуют употреблять в определяющие положения только то, другие — разрешают и which, и то.Я предлагаю остановиться только на , что на , чтобы было проще).

2) Неопределяющие пункты ввести дополнительную информацию, которую можно выкинуть, и смысл фразы будет по-прежнему ясен. Вспомним про велосипед в гараже и сделаем из него неопределяющую оговорку:

Велосипед , сломанный, стоит в гараже. В этом случае велосипед у нас только один, он стоит в гараже. То, что он сломан, является дополнительной дополнительной, которую можно и выкинуть, и фраза по-прежнему будет осмысленной.NB! Обратите внимание на запятые и на то, что они не дружат с этим! Только который / кто !

Брат Тома, , работает в супермаркете, — мой друг. Вопрос. Сколько у Тома братьев? Ответ: один. Выкидываем кто работает супермаркет , получаем тот же смысл, просто без дополнительной информации.

Еще один пример использования неопределяющих предложений — предложения с конструкциями после «что», например: Курение наносит вред здоровью, что хорошо известно каждому курильщику.Курение вредно для здоровья, , о котором знает каждый курильщик. В подобных случаях необходимо ставить запятую и использовать которое в качестве вызываего. Если предложение очень длинное, лучше разбить его на части: Курение вредно для здоровья. Это хорошо известно каждому курильщику (или, что еще лучше, переделаем в активный голос: это знает каждый курильщик).
В последнее время мне перестают нравиться, потому что иногда они получаются двусмысленными:
Курение вредно для вашего здоровья, что хорошо известно каждому курильщику.- можно подумать, что «здоровье хорошо известно каждому курильщику».
Поэтому предпочитаю писать с этим, лучше предложением.

	Определения	Неопределяющие статьи
Можно ли убрать?	Нет, без него предложение потеряет смысл. Нет, без него непонятно, о каком предмете из ряда других идет речь.	Можно, сообщает дополнительную информацию.
Можно ли заменить на то?	ДА	НЕТ
Нужны ли запятые?	НЕТ (что не дружит с запятыми)	ДА

Напоследок то том, как избавиться от этой красоты.🙂

Книги, напечатанные до 1600 года, редки и ценны. Вторник — единственный день, когда возможна встреча. Вот несколько клеток, которые идентифицировал исследователь.

(NB: who / which / that + have так заменять нельзя: нам нужно поговорить о некоторых проблемах , которые у возникли во время операции).

Также следует помнить, что оборот после which / who / that относится к слову, стоящему перед ним. Соответственно, если в русской фразе это не так, перевод лучше построить таким образом, чтобы избежать двусмысленности.Вот пара забавных примеров на эту тему:

Человек , который говорил по-французски… Собака, которая меня укусила… здание, которое меня укусило… 😀

Так что помните о лошади-полиглоте и ставьте кто только после слова, к которому они относятся!

Поделиться ссылкой:

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

.
Определение VS Неопределяющие относительные предложения (просто о сложном)
Это просто ужас какой-то! Мало того, что тема сложная, так еще и большая путаница в названии этих самых определяющих относительных предложений. Само слово , определяющее данной применительно теме переводится на русский язык, как ограничительные, идентифицирующие, и неопределяющие , как распространительные, неидентифицирующие придаточные определенные предложения.
Но такой перевод ни о чем не говорит, а только больше путает.Введем более понятную терминологию.
Итак, назовем
придаточные придаточные предложения (Д) — УТОЧНЯЮЩИЕ придаточные предложения;
придаточные придаточные предложения (НД) — ДОПОЛНЯЮЩИЕ придаточные предложения.
Defining VS Non-Defining Relative Clauses (уточняющие придаточные предложения на английском языке, ADVANCED)
ПРАВИЛО 1. Уточняющие придаточные предложения (D) НЕЛЬЗЯ убрать из предложения, без потери смысла, а дополнительные (ND) МОЖНО.
Я надеюсь, это понятно уже из названия, теперь рассмотрим примеры.
ПРИМЕРЫ
Мой друг Джон, мать которого вегетарианка, не ест мяса. (ND)
В булочной рядом с моим домом продают чудесные пироги. (Г)
КОММЕНТАРИЙ.
В примере 1 мы можем ВЫБРОСИТЬ без потерь дополнительное определенное предложение (ND), так как оно вносит дополнительную информацию о Джоне (его мать вегетарианка).
В примере 2 уточняющее определенное предложение (D) НЕЛЬЗЯ выбросить, как в этом случае будет непонятно, в какой булочной продаются замечательные пироги.
* * *
ПРАВИЛО 2. Дополняющие придаточные предложения (ND) выделяются запятыми.
ПРИМЕР. Рядом с моим домом есть булочная, где я покупаю чудесные пироги. (ND)
ПРАВИЛО 3. Местоимение, которое используется только в УТОЧНЯЮЩИХ предложениях.Перед ним запятая НИКОГДА не ставится.
ПРИМЕР. В пекарне , что рядом с моим домом , продаются чудесные пироги. (Г)
ПРАВИЛО 4. Местоимение, которое может относится ко ВСЕМУ предложению целиком. Тогда перед ним всегда ставится запятая.
ПРИМЕРЫ
Включил телевизор , который купил на днях . (придаточное предложение определить слово телевизор)
Днем он включил телевизор, что для него очень необычно .(придаточное предложение указать главное предложение)
Вот и все! И никакой путаницы. Теперь приступаем к упражнениям.
Определение относительного предложения VS N0n-определяющее относительное предложение. Упражнения
ОТВЕТЫ вы найдете в конце урока.
Упражнение 1 (вводное). Найдите ошибки и исправьте их.
1. Мой двоюродный брат, учитель, говорит по-испански. 2. Он любит читать приключенческие книги.3. Летом собираюсь в Токио, это интересный город. 4. Это дом, в котором живут мои дедушка и бабушка. 5. В чемодане не было ничего, что мужчина оставил в комнате. 6. Виктория, которая была королевой Великобритании 64 года, умерла в 1901 году. 7. Человек, с которым я разговаривал, очень нервничал. 8. Это человек, который меня укусил.
* * *
Упражнение 2. Поставьте вместо точек в данные предложения относительные местоимения и запятые, где нужно.Обозначьте, являются ли они определяющими или неопределенными. Если местоимение можно убрать из предложения поставьте «знак плюс» в графе «опущено».
Иногда относительное местоимение можно убрать из предложения!
ПРИМЕР. Летом (когда) я поехал на Кипр и сломал руку. — В то лето, когда я поехал на Кипр, я сломал руку.
* * *
Упражнение 3 . Соедините предложения из правой и левой колонок таблицы, используя относительные местаимения who , которые , где .
ОБРАЗЕЦ Рахманинов, композитор, был также великим пианистом.
Упражнение 4. Закончите предложения, используя выражения из рамок. Переведите их.
это означает, что я не могу покинуть страну, это затрудняет с ней контакт, это затрудняет сон, я думал, что это было очень грубо с их стороны, это было очень мило с их стороны, это было совершенно верно, жалко.
ОБРАЗЕЦ Мы не смогли приехать на вечеринку,
Джейн не звонит, ______
Сказали, что денег нет _____
Паспорта нет, ____
Он предложил мне остаться в его доме, _____
Нас не поблагодарили за еду перед отъездом, ____
В той части города, где я живу, ночью очень шумно, _____
* * *
Упражнение 5. Составьте предложения, используя который . Переведите их с английского.
Они оставались часами. Меня это очень раздражало.
Сдал экзамены. Это нас удивило.
Про мой день рождения забыли. Это было немного разочаровывающим.
Он был грубым. Его поведение меня очень разозлило.
Отец показал нам, как водить машину. Было очень интересно.
Мне не удалось вылететь в Париж. Это расстроило мою жену.
Вы выполнили упражнения по теме «Определительные оговорки VS Неопределенные придаточные предложения на английском языке». Напоследок, посмотрите обучающее видео и выполните проверочный тест.
Еще читайте на эту тему:
ОТВЕТЫ
Ответы доступны только для пользователей, оплативших подписку «ОТВЕТЫ». Эта запись была размещена в Местоимение. .

brinmax