Купити книгу От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее (Ганс Пітер Тіль, ) — 978-5-9614-4839-9
Это топ
«Все гениальное — просто!» — наверное, эта фраза могла бы заменить название книги. Почему так? Все «гениально, и просто» — автор дает простые рекомендации относительно успешности, простые настолько, что, кажется, вроде всегда знал о подобных вещах. Он только «разгоняет жар утаившихся знаний». А дальше уже дело за Вами. По мнению Питера Тиля, для того, чтобы чего-то добиться, стоит четко определиться с вектором развития, и следовать исключительно ему. Не «уходить в сторону»! Классная мысль — «чтобы увидеть будущее, необходимо критически воспринимать настоящее» — мне очень импонирует.
Считаю, книга «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» будет отличным «лакмусом» для тех, кто создал в своей голове проект, но никак не решится на старт. Пригодится и тем, кто никак не может решить для себя — нужен ли ему бизнес или нет, вообще. Предельно просто, легко автор описывает монополии и успешные стартапы, точно так же указывает оплошности других бизнесов. Если кто-то считает, что бизнес сегодня делается только ради денег, то как раз Тиль доказывает противоположное. Эх, живет же дело Форда!
Обращаю Ваше внимание: в книге нет четких советов, есть лишь идеи, мысли, которые, по задумке автора, должны сыграть более значимую пользу, чем конкретика. В целом, очень интересные размышления интересного человека. Для тех, кто не в курсе: Питер Тиль, автор книги, известнейший бизнесмен, инвестор, основатель платежной системы PayPal. Какие нужны еще аргументы в пользу его авторитетности?! Читаем, набираемся знаний и опыта, за дело!
Книга Питера Тиля «От нуля до единицы» — краткое изложение
Введение
Книга Питера Тиля, широко известного предпринимателя и инвестора крупных онлайн-проектов (PayPal, Facebook, LinkedIn, Yelp), «От нуля до единицы» — это интуитивный и нестандартный урок по работе со стартапами. Тиль начинает с суждения, которое идет вразрез с общепринятым мнением. Он считает, что мы живем в век технологического застоя, которого мы не замечаем из-за повального увлечения яркими мобильными устройствами.
Информационные технологии стремительно улучшаются, но прогресс не должен ограничиваться компьютерами или Кремниевой долиной. Он может быть в любой отрасли промышленности или сфере бизнеса; в его основе лежит искусство, которым обязательно должен овладеть каждый руководитель: умение думать самостоятельно.
Осуществление того, что уже все знают, ведет мир от 1 до n, увеличивая количество уже известного продукта. Но создавая что-то новое, вы идете от 0 до 1. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему, а следующие Ларри Пейдж или Сергей Брин — еще один поисковик. Завтрашние победители станут первыми на пути безжалостной рыночной конкуренции. Они смогут вообще избежать конкуренции, потому что их бизнес будет уникальным.
Тиль призывает читателя вырваться из круга привычного мышления и искать ценное в неожиданных местах. Он анализирует успех и неудачи стартапов, приводя конкретные примеры и объясняя, почему монополия, а не конкуренция является ключевым путем к успеху стартапов. Он также описывает варианты, как будет выглядеть будущее не только бизнеса, но и мира в целом, и утверждает, что если мы желаем лучшего будущего, то должны планировать его и работать на это будущее уже сегодня.
По этой причине книгу Тиля должен прочитать каждый думающий предприниматель: ее уроки выходят за пределы советов по бизнесу, а наблюдения открывают нам глаза на экономические условности и на то, как выйти за пределы повседневной борьбы за выживание.
Пролог. «От нуля до единицы»
Проще скопировать великую идею, чем создать что-то новое. Но в таком случае вы ничему не научитесь и ничего нового не создадите. Когда мы создаем что-то новое, то проходим путь от 0 до 1. Это случается лишь раз, и в результате появляется нечто необычное. Самый лучший путь — новый и неиспытанный. Если бизнес хочет добиться успеха, ему нужно искать новые пути и создавать новые технологии.
Технологии позволяют больше делать с меньшими затратами и создавать обновленный план мира, а не выбирать из каталога готовое решение. Книга «От нуля до единицы» — о компаниях, рождающих что-то уникальное. Но так как не существует единой формулы предпринимательства, так и эта книга не представляет собой формулы успеха. Успешным предпринимателям свойственно находить ценное в неожиданных местах.
1. Трудности будущего
В наиболее примитивном смысле, будущее — это череда моментов, которые еще наступят. Оно отличается от настоящего тем, что мир будет выглядеть по-другому. Если общество в ближайшие сто лет останется прежним, то наше будущее настанет спустя сто лет. Если в ближайшее десятилетие общество кардинально изменится, тогда будущее наступит очень скоро.
Будущее прогресса
Говоря о будущем, мы говорим о прогрессе. Прогресс может быть горизонтальным — копирование того, что уже работает, или вертикальным — создание нового. Это можно представить математически путем движения от 1 к n (горизонтальный прогресс) или от 0 до 1 (вертикальный прогресс).
Если развивающаяся страна попытается без технологической инновации за двадцать лет удвоить производство энергии, загрязнение воздуха в ней также удвоится.
В сегодняшнем мире горизонтальный прогресс означает глобализацию — то, что уже работает в одном месте, распространяется по всему миру. Вертикальный прогресс, с другой стороны, означает технологию — новый и улучшенный способ производства. Технология важнее глобализации. Если попытаться распределить благосостояние по всему миру, игнорируя необходимость в обновленной технологии, это приведет к экологическому и экономическому краху.
Мыслите категориями стартапа
Новые технологии должны появиться из вновь созданных компаний или стартапов. Эвристические идеи трудно развить в больших организациях, и еще труднее сделать что-то совершенно новое в одиночку. Внутри же стартапа возможно бесценное сотрудничество — он небольшой и работается в нем продуктивно и интересно.
2. Празднуйте, как будто это 1999 год
Под заблуждением, с которым все соглашаются, можно обнаружить противоположную истину. Например, принято думать, что компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Это очевидный факт. В конце 1990-х годов огромные убытки были списаны как «инвестиции», а пребывание на виду и количество постраничных просмотров казалось важнее прибылей и убытков. Это стало нормой, которую признали ошибочной только задним числом и назвали тогда «мыльным пузырем».
Вызванные «мыльным пузырем» иллюзии не исчезают в тот момент, когда пузырь лопается. Чтобы ясно мыслить, надо, первым делом, подвергнуть сомнению наше понимание прошлого.
Один гений может создать великое произведение искусства или литературы, но не может собственноручно создать целую отрасль промышленности.
Краткая история 90-х
1990-е годы начались с эйфории, но скоро она перешла в рецессию. 1992 по 1994 были годами всеобщего пессимизма и страха перед глобализацией, технологический сектор в Кремниевой долине развивался вяло. Интернет все изменил, став к 1995 году причиной расцвета технологических компаний. В то время как их акции взлетели до небес, скептики сомневались в невероятных заработках и здравомыслии технологических инвесторов.
В 1997 году по Восточной Азии ударил финансовый кризис, за которым последовал российский дефолт 1998 года. В Европе евро за два года опустилось с $1,19 до $0,83, после чего центральным банкам стран Большой семерки пришлось поддержать его курс многомиллиардными вливаниями. В мире, где, как казалось, ничего толком не функционирует, новая экономика интернета казалась единственным путем вперед.
Бум интернет-компаний
Бум интернет-компаний с сентября 1998 г. по март 2000 г. был периодом золотой лихорадки; деньги были повсюду, и экстравагантные бизнесмены устраивали пышные приемы в честь открытия очередного стартапа. Никто не замечал, что большинство «успешных» компаний в процессе роста терпели убытки; люди цеплялись за свое неразумное представление о том, что приставка «.com» к названию компании за одну ночь удвоит ее стоимость.
Бум PayPal
Когда в 1999 году автор стоял во главе PayPal, его тревожил не недостаток веры в новые компании, а то, что каждый в Кремниевой долине был готов поверить во что угодно. У PayPal была грандиозная задача: создать интернет-валюту, способную заместить доллар США. Чтобы добиться успеха, PayPal нужно было не меньше миллиона пользователей. Было решено платить каждому по 10 долларов за регистрацию и еще 10 долларов за каждую рекомендацию. Результатом этого явились сотни тысяч новых клиентов и громадные расходы. PayPal пережил неимоверный рост популярности с перспективой многомиллионных инвестиций. К началу 2000 года интернет-пузырь лопнул.
Усвоенные уроки
В апреле 2000 г. индекс NASDAQ рухнул, положив конец технологическому оптимизму. На смену технологии пришла глобализация, а инвесторы обратились к недвижимости, создав очередной «мыльный пузырь». Предприниматели, оставшиеся в Кремниевой долине после краха интернет-компаний, стали действовать осторожно, приняв за правило следующие четыре урока:
- Двигайтесь поэтапно — не надо увлекаться грандиозной мечтой, делайте маленькие шаги — это единственно безопасный путь вперед.
- Не наращивайте жир и будьте гибкими: планировать — самонадеянно, у компаний не должно быть плана и финансовых излишков, чтобы оставить пространство для эксперимента.
- Совершенствуйте — развивайте свою компанию за счет усовершенствования известных продуктов, уже успешно предлагаемых конкурентами.
- Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах: если вашему продукту нужна реклама и продавцы, значит, он недостаточно хорош; единственно устойчивый рост — это народная популярность.
Несмотря на то, что стартапы приняли эти уроки в качестве руководства к действию, в реальности верными были противоположные принципы.
- Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи.
- Лучше плохой план, чем никакого.
- Конкурентные рынки разрушают прибыль.
- Продажи так же важны, как и продукт.
Новая технология все равно нужна для создания компаний, и нужно отбросить догмы, появившиеся после краха фондового рынка. Необходимо задаться вопросом: «Сколько из того, что мы знаем о бизнесе, сформировалось на основе неправильной реакции на прошлые ошибки?» Важно автоматически не отвергать общепринятые правила, но думать самостоятельно.
3. Все счастливые компании счастливы по-разному
Бизнес приносит «ценность» акционерам не только достигнув высокой рыночной стоимости, — это обязательное, но не единственное условие. «Ценность» бизнеса — это еще и реальная возможность его создателей завладеть частью прибыли.
Авиакомпании США — большие бизнесы, обслуживающие миллионы клиентов и приносящие миллионы долларов в год. Но в 2012 году авиакомпании получили прибыли только 37 центов с пассажира. С другой стороны, Google принес в 2012 году «только» 50 миллиардов долларов (сравните со 160 миллиардами долларов у авиакомпаний), но удержал 21% своей выручки в качестве прибыли. Разница в том, что авиалинии конкурируют, а Google стоит в гордом одиночестве. Это примеры совершенной конкуренции (авиалинии) против монополии.
В условиях «совершенной конкуренции», к которой якобы стремится любой конкурентный рынок, в долгосрочной перспективе ни одна из компаний не получает прибыли. Монополия противоположна совершенной конкуренции. Фактически капитализм и конкуренция являются противоположностями.
В этой книге понятие «монополия» относится к компании, которая настолько успешна, что ни одна другая даже близко с ней не стоит. Монополия владеет рынком и поэтому может устанавливать свои цены. Как Google, который в начале 2000-х оторвался от своих конкурентов и уже недостижим.
«Cовершенная конкуренция» описывает экономические условия, при которых спрос равен предложению и рыночный баланс достигается за счет цены. Все фирмы на рынке примерно одинаковы и продают сопоставимые продукты. Ни у одной из них нет власти над рынком, и они должны торговать по определяемой им цене. Появление новой фирмы увеличивает предложение, снижает цены и устраняет перспективы прибыли.
Вынужденный обман
И монополисты, и конкуренты склонны кривить душой, описывая свое положение на рынке. Монополисты знают, что хвастовство чревато аудитом и пристальным вниманием, поэтому они обманывают, чтобы защитить себя, преувеличивая силу своих конкурентов, неважно, существуют ли эти конкуренты на самом деле.
Google, например, не называет себя монополией. Но если он таковым является, то на каком рынке? Скажем, Google является поисковиком. В мае 2014 года он владел примерно 68% рынка поисковиков, несомненно доминируя на рынке. Но давайте скажем, что Google является рекламной компанией. Мировой рынок рекламы составляет 495 миллиардов долларов в год, и американский рекламный рынок поисковиков составляет 17 миллиардов долларов в год.
Даже если Google полностью монополизирует американскую рекламу на поисковиках, он будет владеть всего лишь 3,4% мирового рынка рекламы — далеко не монополия. Наконец, давайте называть Google «диверсифицированной технологической компанией». Это разумное описание, так как Google является не только поисковиком, но также выпускает много других программных продуктов: машины-роботы, телефоны c системой Андроид и т. д. Несмотря на широкий ассортимент Google, 95% выручки Google получает от рекламы в поисковике, и только маленькая доля выручки поступает от других продуктов. Google владеет менее 0,24% рынка мировой потребительской технологии, но позиционирует себя как технологическую компанию, позволяя этим избегать нежелательного внимания за монополию на рынке поисковиков.
Конкуренты склонны к противоположной лжи: «Мы лучшие в своей собственной весовой категории». Они недооценивают масштаб конкуренции и ошибочно оценивают рынок.
Скажем, вы хотите открыть британский ресторан в городе Пало-Альто. Это будет первый британский ресторан в округе, и вы думаете, что будете владеть рынком. Но что, если по-настоящему это рынок не только британской кухни, а весь ресторанный рынок в Пало-Альто? В этом случае вы конкурируете с десятками ресторанов, и вам надо учесть, есть ли в Пало-Альто люди, которые предпочитают британскую кухню какой-либо другой. Когда вы теряете из виду конкурентную реальность и концентрируетесь на незначительных факторах — «Моя еда самая лучшая, потому что я использую рецепты своей прабабушки», — мало шансов, что ваш бизнес выживет.
Проблема с конкурентным бизнесом шире, чем просто недостаток прибыли.
Если у вас недорогой ресторан и десяток конкурентов, вы можете платить своим сотрудникам только минимальную зарплату и должны сокращать расходы всюду, где только можно. Даже если у вас дорогой ресторан с шеф-поваром мирового класса, система отзывов и рейтингов в ресторанной сфере создает напряженное конкурентное окружение, которое нервирует шеф-повара.
Монополиям не надо беспокоиться о конкуренции. По этой причине они могут уделить больше внимания сотрудникам, продукции и окружающему миру. Монополисты могут позволить себе думать не только о деньгах, в то время как конкуренты просто не имеют такой возможности.
Монополистический капитализм
Монополия является двигателем прогресса, потому что перспективы прибыли являются мощным стимулом к инновациям. Эти прибыли позволяют компаниям составлять долговременные планы и создавать амбициозные проекты, которые компании, борющиеся с конкурентами, просто не могут себе позволить. Совершенная конкуренция — это устаревшая идея, которая рассматривает людей и бизнесы как взаимозаменяемые винтики системы, а не как уникальных создателей. В конкурентном окружении конец вашего предприятия никак не повлияет на мир. Другой производитель всегда готов будет вас заменить.
Только с помощью монопольных прибылей бизнес сможет избежать повседневной борьбы за выживание.
Бизнесы добиваются успеха только в той степени, в какой они могут делать что-то уникальное, что никто другой повторить не способен.
4. Идеология конкуренции
Если монополия означает новые, приносящие пользу продукты, а конкуренция означает отсутствие прибыли и борьбу за выживание, тогда почему люди верят, что конкуренция — это здоровое явление?
Наша система образования учит людей быть одержимыми конкуренцией. В университете студенты, окруженные такими же умными одноклассниками, застревают в ожесточенном противостоянии за обычные карьеры. Студенты платят тысячи долларов, чтобы стать конформистами — но зачем?
Война и мир
Если профессоры преуменьшают беспощадность академической среды, то менеджеры напрямую сравнивают бизнес с войной. Мы используем термины «охотник за головами», чтобы создать «отряд» по продажам, который позволит нам «завоевать рынок». Но на войну похож не бизнес, а конкуренция.
Бизнесы прямо противоположны начальной фразе из романа Толстого «Анна Каренина». Все неудачные компании похожи друг на друга, потому что неспособны избежать конкуренции, а все счастливые компании — разные, они заработали себе право быть монополиями, решив уникальную задачу.
Cтартапы могут оставить друг друга в покое и развиваться независимо. Но в процессе роста они начинают преследовать друг друга. Вот и результат: операционная система
Windows против Google OS, поисковик Bing против Google, Explorer против Chrome, и список можно продолжать бесконечно. В 2013 году на передний план вышел Apple и обогнал как Microsoft, так и Google, имея большую рыночную капитализацию, чем у обеих компаний вместе взятых. Всего за три года до этого Microsoft и Google по отдельности стоили дороже, чем Apple. Война оказалась дорогим удовольствием. Мораль: выигрыш лучше, чем проигрыш, но проигрывает каждый, если эта война не та, в которой стоит сражаться.
5. Почему лучше прийти последним
Ценность бизнеса — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем. Поэтому относительно новые компании, например, Twitter, так высоко оцениваются; инвесторы ожидают, что они будут приносить монопольные прибыли. Первые несколько лет технологические компании несут убытки, они приобретают ценность через 10 или 15 лет.
Характеристики монополии
Хотя каждая монополия уникальна, всем присущи следующие характеристики:
1. Запатентованная технология. Это величайшее преимущество компании, потому что тогда трудно или невозможно воспроизвести продукт. Запатентованная технология должна быть в 10 раз лучше своего ближайшего аналога, что ведет к монопольному преимуществу. Лучший путь произвести десятикратное улучшение — создать что-то новое. Другим способом является радикальное улучшение существующего продукта. Можно также десятикратно улучшить дизайн, хотя его трудно измерить.
На фоне драмы сотрудников, соперничающих за продвижение по служебной лестнице, и бизнесов, соперничающих за рынок, люди теряют из виду, что действительно имеет значение, сосредоточившись вместо этого на своих соперниках.
Например, PayPal улучшил процесс покупки и продажи на eBay по меньшей мере в 10 раз. Продавцы получали свои деньги сразу после аукциона и знали, что оплата не может «зависнуть».
Amazon начал работу, предлагая по меньшей мере в 10 раз больше книг, чем любой другой книжный магазин. Amazon просто запрашивал книгу у своего поставщика, когда покупатель размещал заказ.
2. Эффект сетевого распространения. Если все ваши друзья на Facebook, то вам тоже есть смысл присоединиться. Если на Facebook, кроме вас, никого нет, то вам от него толку мало. Это пример сетевого эффекта, который делает продукт тем полезнее, чем больше людей его используют. Бизнесы сетевого распространения должны начинать с маленьких рынков; Facebook начал всего лишь со студентов Гарвардского университета.
Если вы только концентрируетесь на кратковременном росте, то можете упустить из виду важный вопрос: будет ли этот бизнес еще существовать через 10 лет?
3. Экономика масштаба. Экономика масштаба возникает при достижении определенного соотношения чистой прибыли с расходами. Бизнес в сфере услуг, например, студия йоги, не много выиграет от своего расширения. Владелец студии йоги может нанять больше инструкторов и открыть новые филиалы, но никогда не достигнет той точки, когда небольшая группа людей может дать нечто ценное миллионам отдельных потребителей, как это могут инженеры-программисты. Чем крупнее монопольный бизнес, тем он сильнее.
4. Наличие торговой марки. Торговая марка — это послание, которое определяет и отличает компанию от любых потенциальных конкурентов. Стильный и минималистский дизайн компании Apple проявляется не только в ее продукции, но и в дизайне магазинов, в рекламных кампаниях и неослабевающей харизме уже ушедшего Стива Джобса.
Построение монополии
Начните с малого и монополизируйте рынок. Даже если вам удастся закрепиться на большом рынке, из-за жесткой конкуренции прибыль будет нулевая. Завоевав маленький рынок, вы сможете выйти и на более широкий.
Стартапы в области программирования могут достигнуть экономии масштаба внушительных размеров, потому что рост стоимости производства последующего экземпляра продукта близится к нулю.
Например, Джефф Безос из Amazon поставил себе цель доминировать во всей розничной торговле интернета, но начал с книг. Завоевав эту рыночную нишу, Amazon стал продавать компакт-диски, видео, компьютерные программы — и продолжает добавлять в свой список новые категории, пока не станет продавать все, что только может.
Пусть последний будет первым
«Преимущество первого хода» гласит, что если вы вступите на рынок первым, то сможете захватить значительную его долю, пока конкуренты еще только начинают. Но что действительно важно — это уметь приносить прибыль в будущем. Так как в центре внимания монополии находится долговременная прибыль, лучше сделать последний ход: стать последним, кто даст толчок развитию рынка, и наслаждаться годами монопольных прибылей.
Изучение стартапов бесполезно, если это лишь истории об успешных людях, которые «выиграли в лотерею».
6. Вы и ваша судьба — не лотерейный билет
Самый спорный в бизнесе вопрос: приходит ли успех в результате счастливого случая или мастерства? Успешные люди называют себя «удачливыми». Сотни людей основали не один, а несколько многомиллионных бизнесов. Несколько человек, например, Стив Джобс, Джек Дорси и Илон Маск создали даже несколько мультимиллиардных компаний. Если успех — это результат случая, тогда откуда появляются «серийные предприниматели»?
Можете ли вы контролировать свое будущее?
Можно рассматривать свое будущее как определенное или как неопределенное. При неопределенном взгляде на будущее процесс ценится больше, чем результат. Человек с определенным видением будущего сфокусирован в первую очередь на результате и действует ради него. Люди могут быть оптимистами или пессимистами. Взгляд на будущее и уровень оптимизма дают на пересечении четыре возможных подхода:
- Неопределенный пессимизм. Неопределенный пессимист видит будущее мрачным, но понятия не имеет, что с этим делать.
- Определенный пессимизм. Определенный пессимист также верит в то, что будущее будет мрачным, но знает, как к нему подготовиться.
- Определенный оптимизм. Определенный оптимист верит в то, что будущее будет лучше настоящего, если составить план и трудитьcя над его выполнением.
- Неопределенный оптимизм. Неопределенный оптимист верит в то, что будущее будет лучше, но не знает, чем именно и что с этим делать.
Только в определенном будущем деньги — это средство для достижения цели, а не цель сама по себе.
Наш неопределенно оптимистичный мир
1. Неопределенная финансовая сфера. Финансы олицетворяют собой неопределенное мышление, потому что это единственный путь сделать деньги, когда вы понятия не имеете, как делать деньги.
Неопределенность финансового положения часто раскрывается таким образом:
- Успешный предприниматель не знает, что делать со своей компанией, и продает ее банку.
- Банкиры не знают, что делать с компанией, и они распределяют ее по портфелям инвесторов.
- Инвесторы не знают, что делать с этим капиталом, и они диверсифицируют его по портфелям акций.
2. Неопределенная политика. Современное общество больше волнует то, что будет происходить в стране через несколько недель, чем то, как она будет выглядеть через десятилетие.
3. Неопределенная жизнь. Наши предки старались понять и продлить человеческую жизнь. Конкистадоры XVI века искали во Флориде «Фонтан юности»; Фрэнсис Бэкон писал, что «продление жизни» должно считаться отдельной ветвью медицины; самые блестящие умы эпохи Возрождения верили, что смерть можно и нужно победить. Сегодня от поиска долголетия отказались.
Биотехнологические стартапы экспериментируют с тем, что уже работает, а не совершенствуют теории о функционировании человеческого организма. Чем больше мы узнаём о своем теле, тем сложнее оно оказывается, и по этой причине неопределенный оптимизм представляет огромную проблему для будущего биотехнологии.
А возможен ли неопределенный оптимизм?
Определенный оптимизм работает, если вы строите будущее, которое рисуете в своем воображении. Определенный пессимизм работает, если вы строите то, что можно скопировать, не изобретая ничего нового. Неопределенный пессимизм работает, т. к. если вы ничего не ожидаете от будущего, то будете удовлетворены. Но непонятно, как может работать неопределенный оптимизм: как может будущее стать лучше, если никто не строит планы и не работает на их претворение? Некоторые утверждают, что прогресс без планирования является «эволюцией». Дарвиновские метафоры стали в бизнесе нормой.
Секрет венчурного капитала в том, что самая лучшая инвестиция в успешную компанию по отдаче равняется или превосходит всю остальную часть венчурного фонда.
Разумный замысел Творца, а не дарвинизм, был бы более подходящей метафорой в контексте стартапов.
Возвращение дизайна
Каждый великий предприниматель является прежде всего дизайнером. Кто держал в руках iPod или MacBook, ощутил, как одержим был Стив Джобс совершенством своей продукции. Но величайшее, что изобрел Джобс, это его бизнес. Он придумал и претворил в жизнь эффективный план по созданию и распространению абсолютно новых продуктов. Стартап — это огромнейшее начинание, с которым вы способны справиться. Но сначала надо отказаться от власти случая и осознать, что вы и ваша судьба — не лотерейный билет.
7. Следите за деньгами
Мы живем по закону Парето. Малочисленные меньшинства часто достигают непропорционально высоких результатов. В 1906 году экономист Вильфредо Парето открыл правило 80/20, или «Принцип Парето». Парето заметил, что 80% земли в Италии находятся во владении 20% людей, и 80% зеленого горошка в его саду вышло из 20% стручков.
Экспоненциальный закон в мире венчурного капитала
Задача венчурных инвесторов в том, чтобы найти перспективные стартапы, профинансировать их и получить прибыль. Большинство компаний, поддерживаемых венчурным фондом, терпят неудачу, таким образом, каждый венчурный инвестор знает, что ему надо найти несколько компаний, которые добьются успеха. Хорошие компании вернут инвестированные деньги в двукратном или четырехкратном размере. Используя этот шаблон, инвесторы диверсифицируют свой портфель в надежде, что выигрышные компании перевесят неудачников.
Это ошибка, потому что венчурная отдача не следует нормальному распределению, мир венчурного капитала регулируется экспоненциальным законом. На практике — несколько компаний резко превосходят все другие. Если инвестор сосредоточится на диверсификации вместо того, чтобы конкретно заниматься редкими перспективными компаниями, то он их упустит.
Конечно, никто не может знать точно, какая из них добьется успеха, так что даже лучшие венчурные фонды имеют «портфель». Как бы то ни было, каждая отдельная компания должна иметь потенциал для крупномасштабного успеха. Это меняет парадигму венчурного капитализма со стратегии диверсификации портфеля бизнесов на стратегию фокуса на сути каждого бизнеса.
Почему люди не видят экспоненциального закона?
Закон виден по прошествии времени, а технологические инвесторы концентрируются на настоящем. Даже если фирма инвестирует в десять компаний, у всех из которых есть потенциал стать монополиями, на ранних стадиях, прежде чем начнется значительный рост, они все будут выглядеть одинаково.
Спустя десять лет в этом портфеле будет одна доминирующая инвестиция и девять средних. Степени успеха относительны, нет ярко выраженного отличия между успехом и неудачей в краткосрочных показателях, чтобы с точностью определить перспективность стартапа. По этой причине венчурные инвесторы тратят даже больше денег на проблемные компании, не желая отказываться от любой инвестиции.
Менее 1% новых бизнесов, открываемых в США каждый год, получают венчурное финансирование, а общие инвестиции венчурного капитала составляют менее 0,2% валого внутреннего продукта США. Это кажется мизерной пропорцией. Как бы то ни было, поддерживаемые венчурным капиталом компании создают 11% всех рабочих мест в частном секторе и генерируют ежегодную выручку, эквивалентную 21% ВВП — довольно-таки значительная доля. Двенадцать крупнейших технологических компаний были все поддержаны венчурным капиталом, и сейчас все они вместе стоят около двух триллионов долларов — что больше, чем все другие технологические компании вместе взятые.
Что делать с экспоненциальным законом?
Экспоненциальный закон имеет такое большое значение, потому что каждый человек является инвестором. Вы выбираете карьеру с верой в то, что ваша работа будет ценной и через десять лет. Предпринимателю надо думать о том, добьется ли его стартап успеха. Инвесторы, которые понимают экспоненциальный закон, делают такое маленькое количество инвестиций, какое только возможно. Необязательно открывать свою собственную компанию со 100% владением капиталом. Согласно этому закону, различий между компаниями значительно больше, чем различий внутри компании. Если вы владеете своей компанией на 100%, но она терпит неудачу, то вы останетесь со 100% от нуля. Если вы владеете лишь 0,01% Google, то это равноценно 35 миллионам долларов.
8. Секреты
Каждая из известных и общепринятых идей была когда-то неизвестной и неожиданной. Мы многого не знаем о мире и многого не понимаем. Что выяснить невозможно — это тайна, а не секрет. Можно постичь что-то сложное, но нельзя — невозможное. Потому сосредоточьтесь на поисках секретов. Если в мире существуют секреты, то еще появится много революционных компаний, которые их откроют.
Почему люди не ищут секреты?
Наше желание искать и открывать секреты гибнет благодаря четырем социальным тенденциям. Первая — это поступательное движение: с раннего возраста мы узнаём, что правильный способ действий — это медленный и постепенный. Вторая — неприятие риска: люди боятся быть неправыми, а посвящать свою жизнь поиску «секрета» — особенно когда в него никто не верит — трудно и одиноко. Третья — благодушие: зачем искать что-то новое, если ваша жизнь уже устроена?
Последняя — застой мысли: если было бы возможно открыть что-то новое, другой человек в другом месте мира, уже, вероятно, нашел это. Эти четыре фактора отбили у нас охоту интересоваться секретами.
Мир с общепринятой точки зрения
В экономике неверие в секреты ведет к вере в эффективность рынков. Но финансовый мыльный пузырь доказал, что рынки могут быть в высшей степени неэффективными. Будущее таит в себе секреты, которые экономисты не могут проигнорировать в надежде, что они исчезнут.
В 2005 году никто не верил в «мыльный пузырь» недвижимости, предполагая, что рынок точно отражает цену. Затем цены на недвижимость упали, и триллионы долларов были потеряны во время финансового кризиса 2008 года.
Аргументы в пользу секретов
Секреты открываются только тем, кто их неустанно ищет. Великие компании могут быть созданы на неожиданных секретах, которые впоследствии окажутся очевидными. Тот факт, что простая идея может лечь в основу ценного бизнеса, является причиной веры в секреты.
В некоторых случаях поиски природных секретов и поиски человеческих секретов ведут к одной и той же истине.
Посмотрите на Airbnb — сайт для людей, которые желают сдать путешественникам жилье в аренду. До Airbnb путешественникам приходилось платить высокую цену за гостиничные номера, а владельцы недвижимости не могли легко сдать свои незанятые комнаты. Airbnb увидел бизнес-идею там, где другие ничего не видели.
Как найти секреты
Есть два вида секретов: природы и людей. Чтобы найти секреты природы, человек должен изучать неоткрытые сферы физического мира. Секреты людей — это то, что люди не знают о себе или скрывают от других. Эти два типа секретов важны, когда вы решаете, какую компанию создать.
Что делать с секретами
Возможно, вам повезло открыть секрет. Возможно даже, что этот секрет имеет большую ценность. Потому не стоит рассказывать всем окружающим вас людям обо всех ваших идеях. Расскажите только тому, кому это необходимо.
Очень трудно идти от нуля до единицы без команды, так что каждому в компании нужно уметь взаимодействовать — не только основателям.
9. Фундамент
«Если фундамент стартапа испорчен, то его нельзя спасти». Принятые на раннем этапе неудачные решения, например, выбор неправильного партнера или найм неподходящих людей, очень трудно исправить. Задача основателя состоит в том, чтобы не построить свою компанию на испорченном фундаменте. Выбор партнера сравним со вступлением в брак: предприниматели должны быть хорошо знакомы, прежде чем вместе создавать компанию. Важно различать концепции собственности, управления и контроля. Право собственности относится к законному владельцу или доле собственности в компании. Управление относится к людям, которые ежедневно непосредственно распоряжаются ее деятельностью. Контролем занимаются люди, которые формально руководят компанией.
В идеале в Совете директоров компании должно быть три, максимум пять человек.
Зайти в вагон либо выйти из вагона
Каждый, кто работает в вашей компании, должен делать это с полной отдачей. Если вы решаете нанять человека, он должен зайти в вагон и следовать вместе с поездом. Удаленной работы (за пределами офиса) нужно избегать: если сотрудники в течение дня не вместе, они не синхронизированы и их мысли очень сложно объединить.
Наличные не правят бал
Чем меньше платят генеральному директору, тем лучше он работает. Генеральный директор стартапа с высокой зарплатой заинтересован в сохранении своего статуса-кво, а не в поиске новых возможностей. При оплате работы сотрудников имейте в виду, что любой вид денежной компенсации относится в большей степени к настоящему, чем к будущему, и поощряет в них краткосрочное мышление, а не долгосрочное. Бонус наличными лучше, чем повышение зарплаты, так как он зависит от хорошего выполнения работы.
Личная заинтересованность
Стартап может предложить сотрудникам частичное право владения компанией. Это дает людям стимул работать на увеличение стоимости компании в будущем. Доля собственности должна распределяться осторожно. Так как невозможно быть совершенно справедливым, основателям лучше держать распределение долей в секрете.
Продление начального этапа
Начальный этап развития компании продолжается до тех пор, пока компания создает новое, и заканчивается, когда создание нового прекращается. Наиболее ценные компании постоянно что-то изобретают — и таким образом могут бесконечно продлевать свой начальный этап.
10. Механизм мафии
Понятия «культура компании» не существует отдельно от самой компании. Ни у какой компании нет культуры; каждая компания является культурой — командой людей на задании.
За пределами профессионализма
Первая команда, созданная автором, была известна под названием «Мафии PayPal», потому что бывшие коллеги продолжали помогать друг другу. Эта «мафия» получилась не путем найма сотрудников с наиболее впечатляющими резюме; автор нанимал людей, которым на самом деле нравилось сотрудничать. «Мафия PayPal» работала так хорошо потому, что этому способствовала теплая творческая атмосфера сотрудничества единомышленников.
Нанимать заговорщиков
У талантливых людей множество возможностей трудоустроиться, и им не «нужно» работать именно у вас. Объясните таланту, что именно делает вашу компанию неотразимой, возможно, вы делаете что-то важное и уникальное или ваша компания подходит ему по личным соображениям.
Что под курткой у людей из Кремниевой долины?
«За пределами компании все сотрудники должны выделяться одинаковым образом» как группа преданных компании единомышленников, одетых в футболки или куртки с ее символикой. Неважно, откуда они пришли и как выглядят. Важно, что каждый из них в равной степени одержим поставленной задачей.
Делайте одно дело
Каждый сотрудник компании должен получить конкретную задачу. Большинство споров происходит, когда сотрудники соперничают за одни и те же обязанности. Устранение трудовой конкуренции облегчает построение долговременных взаимоотношений, которые выходят за рамки одного только профессионализма.
О культе и консультантах
Самый интенсивный тип организации, культ, отличается тотальной преданностью, которая со стороны выглядит как безумие. Противоположностью культу является консультационная фирма, так как обычно ей не хватает собственной миссии. Нигилизм (консультанты) и догматизм (культы) находятся на противоположных концах спектра. Самыми лучшими стартапами могут считаться не самые крайние версии культов.
11. Если вы создадите продукт, придут ли покупатели?
Мы недооцениваем важность распространения. Инженеры более увлечены созданием новых вещей, чем их продажей. Покупатели не придут к вам только потому, что вы что-то изобрели. Вам надо их заставить прийти к вам, и это труднее, чем кажется.
Отличие состоит в том, что культы бывают фанатично неправыми, в то время как стартапы фанатично правы.
Умники против продавцов
Инженеры и «умники» Кремниевой долины скептически относятся к рекламе, маркетингу и продажам, потому что они не видят в них необходимости. Но реклама действует на каждого. Она влияет не сиюминутно, а внедряет в сознание трудноуловимые впечатления, которые будут двигателями продаж позднее.
Продажи скрытны
Продавцы — это актеры, потому что их приоритетом является внушение, а не искренность. В любой карьере умение продавать отличает новичков от сверхзвезд. Если вы что-то изобрели, но не придумали способа продать свое изобретение, тогда бизнес у вас идет плохо, независимо от того, насколько замечателен ваш продукт.
Том Сойер убедил своих друзей побелить за него забор, уговорив их платить ему за «привилегию» выполнения его работы по дому. Немногое в продажах изменилось со времен Тома Сойера.
Как продать продукт
Чистая прибыль, которую вы зарабатываете в ходе ваших взаимоотношений с потребителем, или пожизненная ценность клиента (Customer lifetime value), должна превышать расходы по привлечению нового клиента (Customer Acquisition Costs). Чем дороже ваш продукт, тем больше придется потратить денег, чтобы совершить сделку, и тем больше смысла в таких инвестициях.
1. Сложные продажи. Если ваша средняя продажа составляет 10 миллионов долларов или больше, то развитие нужных взаимоотношений может занять месяцы, даже год или два. Это единственный путь продать ценный продукт. Как только у вас появится группа клиентов, успешно его использующих, вы сумеете заключать более крупные контракты.
SpaceX является примером компании, использующей сложные продажи. Через несколько лет после создания транспортной компании SpaceX, Илон Маск убедил NASA подписать миллиардный контракт на замену списанного космического корабля новым, разработанным SpaceX. Эта было непростой задачей, но такой мастер продаж, как Илон Маск, смог сконцентрироваться на налаживании важных связей и заключить сделку.
2. Личные продажи. Большинство продаж не являются сложными, средний размер сделок составляет от 10 000 до 100 000 долларов. Достаточно нанять для этого скромную по размеру команду.
Бизнесы с моделями сложных продаж добьются успеха, если они в течение 10 лет достигнут от 50% до 100% годового роста.
3. «Мертвая зона». Между личными продажами и традиционной рекламой есть «мертвая зона». Скажем, вы создаете компьютерную программу за 1000 долларов, помогающую сотруднику магазина следить за товаром. Для такой услуги может не существовать хорошего канала распространения для выхода в магазин, который сможет ее купить. Реклама была бы слишком обширной (нет такого телевизионного канала, который смотрят только владельцы магазинов) или слишком неэффективной (объявление в маленькой газете вряд ли убедит владельца магазина платить 1000 долларов в год за услугу).
Продукту понадобится продавец, который лично отправится в магазин и поговорит с его владельцем, но это слишком дорого по сравнению с ценой программы.
4. Маркетинг и реклама действенны для продуктов с относительно низкой ценой, которые имеют массовую привлекательность. Компании, продающие такие товары, должны печатать купоны в газетах, рекламироваться на телевидении и придумать привлекательный дизайн для упаковки.
5. Вирусный маркетинг, или «сарафанное радио». Продукт получает широкое народное распространение, если он мотивирует и поощряет пользователей приглашать своих друзей. Именно это стало причиной быстрого роста PayPal, Facebook или Dropbox.
Первоначальная база пользователей в PayPal состояла из 24 человек — его сотрудников. Платя клиентам за свою подписку и за друзей, PayPal добился резкого роста. Сумма небольшого сбора за услугу, который PayPal взимал с каждого денежного перевода, в итоге значительно превысил 20 долларов, потраченных на привлечение нового клиента.
6. Степенной закон в распространении продукта. Вездесущий степенной закон применим и к распространению. Если вы найдете хотя бы один канал распространения, который чрезвычайно хорошо работает, тогда ваш бизнес добьется успеха.
7. Продажа не клиентам. Компания должна также продать себя сотрудникам и инвесторам, включая средства массовой информации.
В свою очередь СМИ могут помочь в привлечении сотрудников и инвесторов.У каждого человека есть что продавать, независимо от того, является ли он основателем компании, инвестором или сотрудником. Даже если ваша компания состоит только из вас и компьютера — вы и тогда являетесь продавцом.
12. «Зеленые» технологии
В начале XXI века каждый видел своей задачей создать экологически чистую технологию. Предприниматели создали тысячи компаний в области чистых технологий, инвесторы вложили в эти компании свыше 50 миллиардов долларов. Большинство компаний провалилось, потому что они проигнорировали один или более из семи обязательных вопросов, на которые должен ответить каждый бизнес.
1. Инженерный вопрос. Можете ли вы создать прорыв в технологии вместо постепенных улучшений? Технологически чистые компании редко могли похвастаться даже двукратным улучшением, не говоря уже о десятикратном. Только предлагая продукт в 10 раз лучше, вы можете продать потребителю определенное превосходство.
Если вы «диверсифицируетесь» и попробуете несколько методов, и ни один из них не будет работать, плохие продажи приведут к неудаче бизнеса.
2. Вопрос выбора времени. Удачное ли сейчас время начать ваш бизнес? Вступление на медленно растущий рынок является хорошей стратегией только тогда, когда у вас есть четкий план его завоевать. У технологически чистых компаний такого плана не было, но они пытались убедить себя, что вышли на рынок в удачное время.
3. Вопрос монополии. Начинаете ли вы с большой доли на маленьком рынке? В 2000-е годы предприниматели в области технологии делали бодрые презентации о рынке энергии, исчисляющемся триллионами долларов. Они не упомянули о жесткой конкуренции. Если вы не можете монополизировать определенную разработку для маленького рынка, вы потонете в огромном конкурентном рынке, что и случилось с компаниями в сфере чистых технологий.
4. Человеческий вопрос. Правильная ли у вас команда? Неудачными компаниями управляли не технари. Генеральные директоры и продавцы хорошо умели привлекать капитал и правительственные субсидии, но не умели создавать привлекательные для потребителей продукты. Настоящие технари носят футболки и джинсы, в то время как главы компаний чистых технологий проводили презентации в костюмах и галстуках.
Из этого мы вынесли правило, что если генеральный директор носит костюм и галстук, то он мало разбирается в продажах и еще меньше — в технологии.
5. Вопрос распределения. Есть ли у вас способ не только создавать, но и распространять свою продукцию? Компании чистых технологий познали на своей шкуре, что продажа и доставка продукции так же важны, если не более важны, чем сам продукт.
С 2007 по 2012 годы израильский стартап по электрическим автомобилям Better Place привлек и потратил 800 миллионов долларов на создание сменных аккумуляторов и зарядных станций для электрических автомобилей. Better Place покупал седаны у Рено и снабжал их электрическими аккумуляторами и моторами, а чтобы купить такой автомобиль, надо было сначала получить разрешение у компании. Чтобы получить разрешение, надо было доказать, что вы живете достаточно близко от станции Better Place по замене аккумуляторов и ездите по предсказуемым маршрутам.
Затем надо было оформить заправочную подписку, чтобы заряжать свою машину. Better Place полагал, что их технология говорит сама за себя, и не беспокоился о маркетинге. В результате фирма продала 1000 машин, после чего обанкротилась.
6. Вопрос долговечности. Сможете ли вы защитить свое положение на рынке через 10 или 20 лет? Только у очень немногих компаний по чистым технологиям был ответ на этот вопрос. Компании заблуждались в своих взглядах на рынок энергии в целом. Несмотря на подъем технологии гидравлического разрыва, предприниматели оставались при своих взглядах, что возобновляемая энергия является единственным путем вперед, а ископаемое горючее не станет в будущем дешевле или чище.
7. Вопрос секретов. Нашли ли вы уникальную возможность, которую не видят другие? У великих компаний есть конкретные причины успеха, не видные посторонним.
Из-за того, что цена на природный газ с 2008 по 2013 гг. упала на 70%, предприниматели в области чистых технологий оказались неправы в своих прогнозах, и это привело к краху их бизнеса.
«Тесла»: 7 ответов на 7 вопросов
«Тесла» является примером компании чистых технологий, которая правильно ответила на семь вопросов. Что помогло ей добиться успеха?
1. Технология. Самым большим технологическим достижением «Теслы» стала ее способность интегрировать большое количество компонентов в один продукт, элегантный седан Model S. Технология «Теслы» настолько впереди всех, что другие автопроизводители зависят от ее поставок: Даймлер использует аккумуляторы «Теслы», Мерседес-Бенц — ее трансмиссию, а Тойота — моторы.
2. Выбор времени. В январе 2010 года Илон Маск воспользовался однократной возможностью правительственной поддержки и обеспечил себе заем Департамента энергетики США на сумму 465 миллионов долларов. Такая гигантская субсидия была немыслима как в середине 2000-х годов, так и сегодня.
3. Монополия. «Тесла» начала с маленького рынка для высококачественных электрических автомобилей, это позволило ей доминировать на этом рынке.
4. Команда. Илон Маск — отличный инженер и мастер по продажам, он подобрал себе хорошую команду в обеих сферах.
5. Распространение. «Тесла» решила иметь свою сеть магазинов. Другие компании продают автомобили через независимых дилеров, но «Тесла» продает и обслуживает автомобили в собственных салонах.
6. Долговечность. «Тесла» понимает, что покупка машины — одно из крупнейших решений человека, и старается завоевать доверие покупателей.
7. Секреты. «Тесла» вознамерилась выпускать такие экологически чистые автомобили, которые выглядели бы престижно сами по себе, и это сработало. Уникальность марки «Тесла» основывается на том секрете, что чистые технологии являются скорее социальным феноменом, нежели заботой об окружающей среде.
Леонардо Ди Каприо сменил свой Prius на более дорогой и красивый автомобиль Tesla Roadster.
Миф социального предпринимательства
«Социальное предпринимательство» — это филантропический подход к бизнесу, основанный на том, что корпорации и некоммерческие организации — прямые противоположности. Корпорации имеют большую власть, но их мотивом является прибыль; некоммерческие организации озабочены общественными интересами, но являются слабыми участниками экономики в целом. Социальное предпринимательство пытается взять лучшее от обоих, но в итоге не поймает ни одного из зайцев.
Энергия 2.0
Независимо от того, насколько необходима миру энергия, только компания, предлагающая лучшее решение энергетической проблемы, сможет заработать деньги. Найти маленькие рынки для продукции в сфере энергетики сложно, начинать с малого будет трудной задачей для таких предпринимателей. Успех «Теслы» показывает пример правильного подхода к этому рынку.
13. Парадокс основателя
Являются ли люди, которые основывают великие компании, особенными, и какие личные качества важны для основателя? Сэра Ричарда Брэнсона, миллиардера и основателя Virgin Group, можно описать как предпринимателя от природы. Является ли Брэнсон нормальным бизнесменом, чья личность раздута постоянной критикой прессы, или он манипулирует журналистами, чтобы создать себе определенный образ? Может быть, и то, и другое — правда.
Возьмите Стива Джобса и Билла Гейтса. Джобс был художником, предпочитавшим закрытые системы и сосредоточенным на создании великих продуктов. Гейтс был бизнесменом, держал свои продукты открытыми и стремился к управлению миром. Гейтс был умником, бросившим университет, и самым богатым в мире человеком. Джобс тоже бросил университет, но его исключительное видение вело Apple по пути необычайного успеха. Оба эти человека подняли созданные ими компании на недостижимые высоты.
Урок предпринимателям состоит в том, что основатели нам нужны, и надо терпимо относиться к тем, кто кажется нам странным.
Урок основателям в том, что известность и уважение могут в любой момент превратиться в дурную славу и критику, и предпринимателям надо быть готовыми к такой жизни.
Заключение
В будущем мир, благодаря прогрессу, будет выглядеть по-другому. Бесконечная глобализация и горизонтальный прогресс приведут к жесткой конкуренции, а вертикальный прогресс приведет к невероятному росту и неслыханным возможностям. Вертикальный прогресс — это создание абсолютно нового, движение от нуля до единицы. Новые технологии появятся в стартапах, работающих продуктивно благодаря своему небольшому размеру и открытости всему новому.
Несмотря на горькие уроки краха интернет-бума, верны следующие принципы работы технологических стартапов:
- Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи;
- Лучше плохой план, чем никакого;
- Конкурентные рынки разрушают прибыль;
- Продажи так же важны, как и продукт.
«Ценность» бизнеса — это не только его высокая рыночная стоимость, но и возможность его создателей завладеть частью прибыли. Совершенная конкуренция — это устаревшая идея. Монополия является двигателем прогресса, так как перспективы прибыли стимулируют у нее жажду инвестировать в инновации. Каждая монополия уникальна, но все они имеют общие характеристики:
- Запатентованная технология;
- Эффект сетевого распространения;
- Экономика масштаба;
- Наличие торговой марки.
Успех бизнеса — в создании чего-то уникального и неповторимого. Наиболее ценные компании постоянно что-то изобретают. Начните с малого и монополизируйте рынок. Инновации вкупе с умелой стратегией продаж — основа прибыльного стартапа.
Ищите секреты природы и людей. Великие компании чаще всего созданы на неожиданных секретах. Но даже простая идея, которую никто не замечал, может лечь в основу ценного бизнеса.
Для успешной работы стартапа его фундамент должен быть безупречен: правильный партнер по бизнесу, правильные сотрудники, малочисленный совет директоров. Сотрудники компании должны быть группой преданных ей единомышленников, одержимых поставленной задачей.
Успешные предприниматели — это люди с определенным взглядом на будущее. Они ориентированы на результат, для чего составляют план и действуют по нему, а не полагаются на власть случая. Они создают свое будущее, а не ждут выигрыша от судьбы.
|
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее читать местами интересно. но про мозг и нейробиологию в этой книге практически ничего нет. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Книга очевидно названа не верно! О политике и экономике. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Да, интересный подход к жизни. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Достоинства: Легкая подача материала, интересность каждой страницы. Недостатки: За такие деньги не нашел. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Вот таких умных дядек я могу читать бесконечно. Человек 30 лет живет в Америке (так и не поняла, где жил до этого, вероятно выходец из Европы), но обеспокоен не только Штатами, а также и всем человеческим миром. Основные вопросы, поставленные в книге, грубо говоря, такие: сколько можно есть и сколько можно хотеть? Получается, что пределов человеческих желаний нет. А возможностей — есть. Вот только найти этот стоп-механизм в голове не так-то просто под влиянием глобальных мировых факторов, меняющихся сегодня ежесекундно. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Достоинства: Приятный стиль изложения, рассказывается о некоторых интересных исторических фактах. Недостатки: 1. Сверхмного воды. Этот западный стиль лить воду за мои деньги очень напрягает. Мало того, что заплатил, так ещё и время воруют. 2. Содержание книги не имеет никакого отношения ни к названию, ни к краткому описанию. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Почему это происходит и как человеку понять человека, то есть собственно говоря самого себя и рассказывается в книге. Нелишняя книга в коллекции. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Недостатки: невероятно пустая и бессмысленная книга — полно историй и рассказов не по теме, читать сложно и не интересно. по сути полезной будет 1-2 мысли, не рекомендую От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Достоинства: Очень полезная книга. Будет интересна любым читателям, даже чья деятельность не связана с психологией. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
Достоинства: Твердая обложка и хорошая бумага с читаемым текстом. Недостатки: Выброшенные деньги. | |
как создать стартап, который изменит бу…
Тиль, П.Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа — уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии.
Полная информация о книге
- Вид товара:Книги
- Рубрика:Экономика зарубежных стран. Менеджмент. Маркетинг. Бизнес
- Целевое назначение:Научно-популярное издание для взрослых
- ISBN:978-5-9614-7003-1
- Серия:Несерийное издание
- Издательство: Альпина Паблишер
- Год издания:2019
- Количество страниц:191
- Тираж:3000
- Формат:70х100/16
- УДК:65.011
- Штрихкод:9785961470031
- Доп. сведения:пер. с англ.
- Переплет:в пер.
- Сведения об ответственности:Питер Тиль ; при участии Б. Мастерса
- Вес, г.:420
- Код товара:14179
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. Питер Тиль, Блейк Мастерс — «Несколько мудрых советов от основателя PayPal. Удивило то, что книга из Штатов.»
Здравствуйте!
Сегодня я хочу с вами поделиться хорошей, по моему мнению, книгой. Поэтому я немного расскажу о книге Питера Тиля с неординарным названием — «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее».
В названии заложена концепция книги, та концепция, которой руководствуется и сам автор, насколько мне удалось понять. Название довольно глубокое и с далеко идущими смыслами, так сказать.
Как инвестору и простому обывателю, мне интересно почитать что-то подобное, потому что в голове появляются новые мысли о будущем, развиваются какие-то инвестиционные идеи, отметаются или строятся новые планы, меняется видение будущего. Появляется желание что-то сделать для этого мира, и сделать — что-то полезное. После подобных книг вопросы — кто я и зачем я существую — не праздная развлекаловка.
К сожалению, я точно не смогу ответить, о чём книга. Причина в том, что в ней затронуто большое количество тем, которые, так или иначе, витают вокруг бизнес-компаний, особенно, в сфере инноваций. Приведу аннотацию книги с какого-нибудь сайта. Так будет даже удобнее, нежели что-то выдумывать самому.
Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа — уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта — умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил.
Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля.На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное — на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.
В оригинале (в печатном виде), обложка книги смотрится более привлекательно. На экране электронной книги «Pocketbook 740» — изображение чёрно-белое и некоторая часть смысла теряется, потому что игра цвета на реальной обложке показывает разницу между нулём и единицей. Это выглядит красиво, концептуально, привлекает внимание читателей. Обложка — достаточно минималистичная, что мне очень нравится, цвета, которые использовались в оформлении, не слишком броские и кричащие. К сожалению, в чёрно-белом формате этого не видно. Но это будет видно на заставке видео, где я поместил обложку печатной книги.
Вторая страница в электронной книге — просто дублирует название.Приведу фотографию, где есть пара слов из предисловия, чтобы вы могли уловить стиль, в котором написана книга. Написана она хорошо, читается достаточно легко и быстро. Осилить книгу можно с лёгкостью и за пару вечеров (может, и быстрее — печатное издание имеет объём всего в 192 страницы).
И приведу пару слов из первой главы. Конечно, Америки в книге много (в основном про Америку и бизнес в её пределах и идёт рассказ), но в целом — весьма терпимы такие повороты, нет каких-то жутких сверх идей, которые могут встречаться в их культуре, которые могут пытаться навязать другим. В этой книге всё достаточно логично.
К сожалению, я затаил обиду на автора за то, что Россию даже не употребили. Мне в какой-то момент показалось, что территорию от Питера до Китая, автор приписал именно Китаю (то ли это такая вольность перевода, что может появиться такое впечатление). Это было оскорбительно, честно говоря, я считаю, что это прямое неуважение к нашей стране, к России.
Печатная книга стоит 652 рубля в интернет-магазине «Читай город». Ну… наверное, мне было бы не жалко когда-то раньше заплатить за эту книгу столько, только вот незадача — я лучше пойду и куплю акции или облигации какой-нибудь компании. Электронная книга (о которой я говорил выше и которую вы видите на фотографиях в отзывах) открыла для меня возможность экономить такие весомые суммы и пускать их в инвестиции. Инвестирую я через Россельхозбанк («Брокерское обслуживание» в котором мне нравится).
Книга Питера Тиля, как мне показалось, предназначена для широкого круга читателей — и для инвесторов, и для будущих (или настоящих) бизнесменов, и для мечтателей, и для писателей. Короче говоря, каждый для себя сможет найти какую-то полезную мысль. Хотя, есть вероятность, что эта книга хороша где-то в области начальных этапов. С другой стороны, эта книга всяко лучше, чем книга «Финансовая пропаганда, или голый инвестор», автором которой является Елена Чиркова.
Лично мне понравилось, что бизнесу, будущему, развитию и многим другим вопросам, в книге Питера Тиля — «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» — уделено так много времени. После неё возникает желание действовать и добиваться результатов, а главное — действительно появляются силы для этого, будущее приобретает ясные очертания. Наверное, немного взрослеешь, читая подобное. Как по мне, это хорошая деловая литература и литература в области саморазвития. После неё хочется заниматься долгосрочными инвестициями, созданием будущего, наукой, заниматься чем-то благим (то ли это примесь моей личной философии так влияет на мои впечатления от прочитанного).
Пожалуй, приведу ещё содержание книги (по главам).
И вторая часть содержания.
Глав в книге всего четырнадцать. Они не такие большие, читаются, я бы сказал, очень легко. Кажется, что ты только начал читать, а уже и концовка главы показалась. Это мне напоминает чтение одной повести Айзека Азимова — «Конец вечности». Там только настроишься читать, а уже глава закончилась. Собственно, книга Азимова тоже ставит важные вопросы, касательно будущего, тоже настаивает на такой лад, что будущее — зависит от нас самих, от меня и от вас, от каждого из нас. Короче говоря, определённо советую читать что-то подобное и применять эти знания для блага своей страны.
«От нуля к единице». Ключевые идеи из бестселлера Питера Тиля
О чем эта книга?
Книга в концентрированной форме рассказывает об идеях, которые Питер Тиль озвучил перед студентами Стэнфорда в 2012 году по курсу «Стартап». Однако это не просто книга о создании бизнеса. Она не дает пошагового плана или формулы успеха. Как отмечает Питер Тиль, их просто не существует.
Эта книга о том, как важно стремиться создавать новое, а не копировать то, что уже имеется. И если рассматривать ценность этой идеи, то книга пригодится не только предпринимателям и инвесторам, но и всем людям, которым интересна история и философия и которым небезразлично будущее человечества.
Питер Тиль — американский предприниматель и инвестор немецкого происхождения, миллиардер, первый внешний инвестор Facebook. Подростком завоевал звание национального мастера по шахматам, учился в Стэнфорде, где сначала изучал философию, а затем — право. Тиль не сразу нашел себя в бизнесе, несколько лет он проработал помощником судьи, а затем трейдером. В 1998 году он стал одним из основателей популярной платёжной системы PayPal. Позднее через свой венчурный фонд Founders Fund инвестировал во множество успешных проектов — LinkedIn, Quora, Yelp, Palantir и другие.
Книга Питера Тиля учит думать самостоятельно и искать возможности там, где их никто не замечает. Поэтому вторую часть названия книги «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» стоит рассматривать только как приманку — в книге нет инструкций по созданию стартапов, но она заставляет думать серьезно и самостоятельно.
Питер Тиль так охарактеризовал задачу своего курса для студентов Стэнфорда:
«Студенты-гуманитарии узнают многое о мире, но они не получают глубоких профессиональных знаний. Технические специалисты, наоборот, знают кучу деталей, но их обычно не обучают тому, как и зачем применять свои знания. Наиболее продвинутые будут пытаться собрать все вместе, чтобы получить целостную картину. Мой курс призван облегчить этот процесс».
Книга «От нуля к единице» делает то же самое.
Питер Тиль
А что означает «От нуля к единице» в названии книги?
Шаг от нуля к единице означает создание нового — продукта, технологий, меняющих мир.
Подавляющее большинство компаний копируют и усовершенствуют то, что уже существует. Это происходит из-за неумения увидеть новые возможности, из-за недостаточности ресурсов, но чаще всего просто из-за того, что так легче. Такой процесс горизонтального расширения Питер Тиль называет глобализацией — многократным тиражированием одних и тех же технологий.
Как отмечает Питер Тиль, если вы копируете у великих предпринимателей, значит, вы ничему у них не научились. Шаг от нуля к единице — самый сложный, но именно он имеет ключевое значение для прогресса человечества. Многие считают, что глобализация задает направление развития человечества. Но Питер Тиль не согласен с этим. По его мнению, будущее в гораздо большей степени зависит от создания новых технологий.
Один из примеров — это то, как развивается Китай. По убеждению Питера Тиля, эта страна, вопреки многим прогнозам, не превзойдёт Америку. Китай занимается копированием, поэтому через несколько десятков лет все, чего он достигнет — станет таким, какой Америка является сейчас.
Шаг от нуля к единице — это прогресс, направленный на кардинальную трансформацию в технологиях. Именно так автомобили заменили кареты, а мобильные устройства — неудобные вычислительные аппараты.
Проблема в том, что сделать шаг от нуля к единице гораздо сложнее, чем идти от единице к двум, к трем и так далее. Слишком многие зациклены на воспроизведении уже имеющегося.
Создавать что-то с нуля очень сложно. Поэтому, даже если вы считаете, что у вас есть идея, способная изменить мир, перед тем как приступить к ее реализации, нужно хорошо подумать. Тем не менее, по мнению Питера Тиля, именно шаг от нуля к единице определяет будущее человечества.
Почему нельзя обойтись тем, что уже достигнуто?
Что будет, если все силы будут направлены на воспроизводство того, что уже есть? На создание для всех одинаковых благ?
Если обеспечить все человечество тем, чем обладает средний класс в США, то нас ждет экологическая катастрофа. Без создания новых технологий человечество обречено, потому что наши ресурсы ограничены. Поэтому так важны новые разработки — без них человечество ждет крах, вне зависимости от того, сколько достигнуто сейчас.
Питер Тиль сравнивает новые технологии с чудом, так как они помогают достигать большего за счет меньшего и раздвигать горизонты возможностей. Автор рассматривает технологии в широком смысле — как любой новый более продуктивный способ действовать.
Хорошо, новые технологии очень важны, но где их искать?
Многие полагают, будто новые технологии появляются сами собой. Но будущее таким, каким мы хотим его видеть, само собой не наступит. Как отмечает Питер Тиль, за всеми новомодными высокотехнологичными приспособлениями мы просто не видим, что наш мир все еще очень старомодный, а лучшее будущее еще не наступило.
Автор призывает к тому, чтобы всерьез обратить внимание на задачу, которую поставила перед нами жизнь — сделать с помощью технологий ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.
Большую роль в развитии технологий играют стартапы. У них отсутствуют пороки крупных компаний, где умение показать видимость работы важнее самой работы. Из последних Питер Тиль советует бежать.
Автор оригинально определяет стартап как максимальную по числу группу людей, «зараженных» одной идеей создания лучшего будущего. А задача стартапа — не просто делать бизнес и зарабатывать деньги. Создатели стартапа должны проверять свои идеи и, по сути, заново изобретать бизнес.
Но что плохого в том, чтобы копировать успешный бизнес?
По убеждению Питера Тиля, это путь к неудаче. Именно в том, что компании не находят способа перейти от нуля к единице, автор видит причину их краха.
Искать возможности для этого шага — главная задача любой компании, стремящейся преуспеть. И если невозможность перейти от нуля к единице делает компанию неудачницей, то счастье компании обеспечивает создание нового, причем реализовать это компания может в совершенно разных сферах — от создания собственной технологии до продуманного дизайна.
Все счастливые компании объединяет то, что за счет своего уникального преимущества они достигают монопольного положения на рынке, пусть даже оно и неочевидно.
Но монополия — враг капитализма и эффективности, разве нет?
По мнению Питера Тиля, это ошибочное мнение. Экономисты говорят о двух противоположных моделях рынков — совершенной конкуренции и монополии. Причем первую превозносят, а вторую порицают.
Но мнение Питера Тиля звучит радикально — счастливая и здоровая компания — это компания-монополия. Только такая компания имеет достаточные свободные ресурсы, которые она может направить на развитие сотрудников и новых технологий. Монополия — это то, что характерно для любого успешного бизнеса.
А чем плоха конкуренция?
В конкурентной модели компании неотличимы друг от друга, а вся их энергия направлена на борьбу. Они — рабы рынка, поэтому вынуждены делать то, что им диктует рынок, и продавать по ценам, которые на нем устанавливаются. Когда на рынке открываются новые возможности, их сразу же используют новые игроки.
Со временем рост предложения снижает цены, а доходы компаний в высококонкурентной среде снижаются.
Питер Тиль убежден, что в условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.
Значит, предпринимателю нужно стремиться к созданию монополии?
Здесь нужно оговориться, что Питер Тиль рассказывает не о привычной в нашем понимании монополии как компании, имеющей особые государственные привилегии или пораженной коррупцией. Речь о созидательных монополиях — компаниях, имеющих уникальное инновационное преимущество, на голову обгоняющих ближайших соперников, как, например, Google.
По сути, это компания, открывшая свой голубой океан, свободный от конкуренции. Это компания, которую не догнать ни одному конкуренту в обозримом будущем.
В отличие от компаний, соревнующихся друг с другом на высококонкурентном рынке, монополия сама устанавливает цену, которая ей выгодна. В силу того, что у неё нет конкурентов, она сама решает сколько и чего производить и управляет рынком.
Кроме очевидных выгод для себя монополии имеют возможность создавать правильную корпоративную культуру, вкладывать средства в инновации, развитие своих сотрудников, ведь им не надо бороться за выживание, на что уходят все силы и энергия компаний на конкурентном рынке.
Но почему тогда экономисты так любят свободную конкуренцию и не любят монополии?
Питер Тиль считает, что это происходит во многом по инерции, и что конкуренция — это искажающая восприятие массовая идеология. На самом деле, по его убеждению, только компания, создающая нечто уникальное, которую никто не способен догнать, может быть успешной.
Он утверждает, что цели капитализма и конкуренции противоположны. Капитализму нужен запас прочности, прибыль, но в условиях совершенной конкуренции компании в долгосрочной перспективе лишаются прибыли.
Безусловно, обратной стороной является то, что монополиям нужно защищать себя. Им нельзя акцентировать внимание на своем монопольном положении, чтобы избежать общественного осуждения.
С другой стороны, те, кто не занимает монопольного положения, будут стремиться подчеркнуть свою уникальность и занизить уровень конкуренции.
Конкуренция часто заставляет компании видеть шансы там, где их нет. В качестве примера Питер Тиль приводит онлайн-рынок товаров для животных, возникший в конце 90-х годов, — в итоге прогорели все компании, вышедшие на него.
Важно помнить очевидную истину, о которой часто забывают компании, стремящиеся к сиюминутной выгоде: если война изначально бессмысленна, в ней не будет победителей.
Хорошо. Успешный бизнес связан с созданием монополии. Но как ее создать?
Единого секрета нет, однако Питер Тиль перечисляет ряд важных факторов: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.
Собственная технология — это, по сути, устойчивое преимущество, которое означает, что ваш продукт трудно скопировать. Речь идет не о простом преимуществе. Питер Тиль говорит о радикальном преимуществе — ваша технология должна быть в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента. Это значительное преимущество достигается либо через создание принципиально нового, либо через радикальное улучшение, например, идеально проработанный дизайн, которого добилась компания Apple.
Сетевой эффект — сильный инструмент, но его возможно создать только если сам продукт удачный. Обычно многие начинающие предприниматели совершают ошибку, сразу рассчитывая на масштабный сетевой эффект. Парадокс в том, что начинать нужно с очень узкого рынка, как некогда Facebook начинал с сети для студентов Гарварда. Часто этот рынок настолько мал, что никто им не интересуется всерьез. Но именно с маленького рынка начинается монополия, а затем распространяет свое влияние дальше. Правда, нужно помнить, что маленький рынок и несуществующий — не одно и то же.
Питер Тиль напоминает, что использование эффекта масштаба — во многом залог успешного бизнеса, поэтому еще до запуска стартапа необходимо продумать, каким образом возможно его использовать и наращивать.
Еще один фактор — сильный бренд. Однако, по убеждению Питера Тиля, разработка продукта — первична, а за ней уже следует сила бренда.
В любом случае, самая умная стратегия — завоевать монополию на узком нишевом рынке, а затем уже расширяться на смежные и об этом нужно подумать до запуска стартапа.
Кроме того, важно уметь долго держаться на плаву. Часто новые компании в сфере высоких технологий убыточны в течение долгого времени. Рынок способен их оценить не сразу, а через несколько лет и, может, даже больше десяти.
Но многие думают лишь о краткосрочной перспективе. Питер Тиль советует предпринимателям вообще забыть о краткосрочной статистике и заглянуть дальше, чтобы увидеть и предвидеть возможные трудности и угрозы будущему бизнеса.
Но где предпринимателю искать новые технологии, где искать возможности для прорыва?
Питер Тиль скептично смотрит на идею создания «бомбы» — чего-то очень прорывного. Стремясь создать «бомбу», компания сосредотачивается на том, чтобы составить кому-то конкуренцию или произвести на кого-то впечатление, а не на том, чтобы увидеть свой уникальный путь. Вывод — творите, чтобы избежать конкуренции, а не гоняйтесь за признанием.
В своей книге Питер Тиль призывает выйти за рамки шаблонов, но суть не в том, чтобы начать выдумывать что-то нереальное, а в том, чтобы посмотреть с другого ракурса на то, что большинство людей считает правильным и устоявшимся, и найти возможности там, где никто их не видит.
Предпринимательство требует независимого и самостоятельного мышления, способности подвергать сомнению догмы. На собеседованиях Питер Тиль задает вопрос кандидатам: «Назовите известную вам важную истину, с которой большинство людей несогласны?». Это непростой вопрос. Однако ответ на него можно отыскать, пойдя обратным путем — через поиск бредового утверждения, с которым согласно большинство.
Во многом понимание прошлого обеспечивает ясные представления о сегодняшней реальности. Автор рассказывает о крахе доткомов в 2000-м, когда компании оценивались в миллионы долларов еще до того, как они зарегистрировали бизнес. Сейчас такой оптимизм кажется глупым, но тогда казался вполне обоснованным.
Крах пузыря доткомов заставил многих предпринимателей сделать выводы, которые стали догмами о том, что нужно быть скромными в прогнозах, действовать гибко и приспосабливаться к реальности, развиваться в ходе конкуренции, думать о продукте, а не о продажах. Все это кажется вполне разумным, но Питер Тиль призывает поставить эти догмы под сомнение — больше рисковать, иметь план, пусть и неидеальный, не выходить на высококонкурентные рынки, уделять внимание продажам не меньше, чем продукту.
Какой человек создаст стартап, который изменит будущее?
Питер Тиль обращает внимание, что в основном все великие лидеры были странными и эксцентричными. Их не только превозносили, но часто они были изгоями и подвергались осуждению.
Молодому предпринимателю Питер Тиль советует быть готовым к этим двум сторонам медали славы, а кроме того, помнить, что лидер — это не тот, кто уверовал в свою гениальность, а тот, кто умеет вдохновлять людей вкладывать в работу лучшее.
Кроме этого, широко известно наблюдение Питера Тиля о связи успеха стартапа и низкой заработной платы его генерального директора.
Питер Тиль считает, что успех — не случайность и что установки людей в отношении будущего определяют само будущее. Автор выделяет четыре типа отношения к будущему — определенный и неопределенный пессимизм и определенный и неопределенный оптимизм. Определенный пессимизм отражает представление людей о том, что будущее будет хуже, и к этому нужно готовиться, неопределенный — будущее будет плохим, и к этому не подготовишься.
По убеждению автора, современная западная цивилизация тяготеет к неопределенному оптимизму — некоей инфантильной позиции, когда человек надеется, что все будет хорошо, но ничего для достижения этого хорошего будущего не предпринимает. Такая позиция выражается в установке на копирование имеющегося, а не на создании принципиально нового.
С этой проблемой современности связан и другой парадокс — перед людьми сейчас так много возможностей и они так боятся упустить хотя бы одну из них, что в итоге ничего не добиваются.
Современному западному обществу необходимо быть более определенным в своих представлениях о будущем, считает Тиль. Ведь нельзя рассчитывать на успех бизнес-проекта, не имея плана его реализации и не видя перед собой конечную цель. Необходимо позаботиться о будущем. За неопределенность и неясность конечных целей Питер Тиль подвергает критике популярную методику lean startup, предполагающую создание минимально жизнеспособной версии продукта, а затем ее постоянную доработку через обратную связь с потребителями. Так можно создать только нечто ординарное, но никак не перейти от нуля к единице, уверен автор.
Нестандартное мышление возможно только тогда, когда человек верит в то, что Вселенная таит много секретов. Но, как отмечает автор, слишком многие живут так, будто все уже известно. Причины разные — боязнь ошибиться, самоудовлетворенность, привычка достигать всего маленькими шагами, «разумное» убеждение в том, что все уже открыто.
Неверие в секреты выражается в убежденности эффективности рынка (хотя в истории существует масса подтверждений обратному) и в том, что в мире нет никакой несправедливости, которую нужно устранить.
Но, как напоминает Питер Тиль, поначалу за отмену рабства ратовали немногие, большинству же такое мироустройство казалось нормальным и справедливым. А вот слова Чарльза Дьюэлла, чиновника американского патентного бюро: «Все, что могло быть изобретено, уже изобретено». Он сказал их в 1899 году.
Чтобы совершить шаг от нуля к единице, нужно верить в возможность открытия, и стремиться его сделать. Часто секреты, ждущие открытия, находятся прямо перед нами, просто пока их никто не замечает.
Чему учит Питер Тиль как успешный инвестор?
Он рассказывает о пользе закона степеней и вреде чрезмерной диверсификации.
Закон степеней отражает неравномерное распределение, которое проявляется во всех сферах жизни. Применительно к инвестированию это означает, что лишь небольшое количество компаний даёт максимальную прибыль для инвестора. Соответственно, задача инвестора не диверсифицировать свой портфель, набирая в него множество компаний, вкладывая в каждую по чуть-чуть и тратя на них своё время, а искать немногие компании-жемчужины и инвестировать в них по-крупному.
Кроме того, закон степеней играет роль и в обычной жизни, уверен автор. Вопреки тому, как организовано образование — давать ученикам немного знаний обо всем, важно выбрать для себя узкую область, в которую нужно направить все усилия, с учетом, естественно, предварительного анализа ее востребованности и своих перспектив.
Что важно сделать, чтобы создать великую компанию?
Питер Тиль говорит о том, что главное — правильно заложить фундамент компании, потому что позднее его будет не исправить.
Общие основы для всех компаний, с точки зрения автора, — команда единомышленников и структура. Часто компании рушатся из-за внутренних проблем в трёх ветвях власти — собственниками, управляющим и контролирующими (обычно советом директоров). С точки зрения Питера Тиля, оптимальное количество членов совета директоров — всего три человека, в противном случае высока вероятность постоянных конфликтов.
Что касается мотивации команды, то на начальном этапе, когда у компании еще нет свободных денежных средств, имеет смысл предлагать сотрудникам акции фирмы, тогда они будут больше заинтересованы в успехе ее деятельности. Для привлечения нужных сотрудников необходимо, чтобы они понимали и разделяли вашу миссию, были увлечены идеей бизнеса и готовы работать в вашей команде.
А как создать крепкую команду?
Полезный совет от Питера Тиля — важно сделать так, чтобы функции и работа каждого сотрудника резко отличались от задач его коллег. Это поможет избежать внутренней конкуренции, часто губительной для молодых коллективов.
Отсутствие конкуренции и взаимная поддержка — залог здорового стартапа, сотрудники которого не будут тратить время на мышиную возню и соревнование друг с другом, а направят энергию на достижение общих целей.
Что еще важно для создания бизнеса?
Среди основателей стартапов часто встречается мнение, что хороший продукт продает себя сам, и из-за этой убежденности они не уделяют должного внимания продажам.
По убеждению Питера Тиля, продажи — двигатель бизнеса, недооценка их важности приведет к неудаче, вне зависимости от того, насколько качественный продукт вы делаете. С другой стороны, грамотно выстроенная система продаж способна обеспечить бизнесу монополию. Причем обычно для разных бизнесов наиболее эффективен какой-то один канал распространения — реклама, сложные продажи и так далее. Показатель успешности продвижения — когда средняя чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом выше, чем средняя цена привлечения нового покупателя.
В целом Питер Тиль призывает заглядывать в будущее и видеть долгосрочную перспективу, прежде чем начинать бизнес. Стоит всерьез подумать о том, что произойдет через десять лет и больше, и как будет чувствовать себя в этих условиях ваш бизнес, что может ему угрожать.
Интересны идеи Питера Тиля о социальном предпринимательстве, когда предприниматели заявляют, что их цель не просто «делать деньги», но и «творить добро». По мнению автора, преследуя обе цели, предприниматели не добиваются ни одной из них. Причина в неопределенности того, как соотносятся противоположные финансовые и социальные цели.
Кроме того, автор резонно указывает, что понятие «социальная полезность» используется необъективно — это нечто реально полезное или что-то, что кто-то считает таковым? Автор уверен, что истинную пользу обществу приносит тот, кто создаёт новое и уникальное.
Стоит ли прочесть эту книгу?
Однозначно стоит тем, кто занимается инновациями, планирует запускать стартап, а также тем, кто интересуется историей, философией и будущим человечества. Книга даст богатую пищу для размышлений и тем, кто далек от предпринимательства и охватывает широкий круг вопросов — от найма сотрудников до искусственного интеллекта.
Тем, кого заинтересовали идеи книги, рекомендуем также прочитать конспект лекций Питера Тиля, на основе которых книга и была написана.
Минусы книги вытекают из ее плюсов. Питер Тиль — неоднозначная фигура в мире бизнеса, так что кого-то могут оттолкнуть его во многом жесткие взгляды. Тем не менее точка зрения человека, добившегося такого успеха, определенно заслуживает внимания.
Питер Тиль призывает не идти проторенными путями, полагаясь на мнение большинства, а мыслить независимо, не ждать наступления светлого будущего, а самому его создавать, дисциплинированно работая, в том числе и над собой.
Интересна идея, которую Питер Тиль озвучил в своей напутственной речи перед выпускниками Гамильтон-колледжа. Часто можно услышать совет проживать каждый день так, будто это последний день в жизни. Но Питер Тиль дает обратный совет: проживайте каждый день так, будто жизнь — вечна. Это означает, что нужно относиться к другим людям так, чтобы можно было поддерживать с ними долгие и крепкие отношения; и понимать, что каждое решение, которое мы принимаем, будет иметь значение.
| Читайте эту и другие книги на полке от Rusbase в сервисе Bookmate. Нашим читателям — месяц на Bookmate бесплатно: введите промокод RUSBASE по ссылке http://bookmate.com/code или в приложении. |
Материалы по теме:
Питер Тиль считает, что переливание крови позволит ему жить вечно
Как создавать инновационные продукты
6 идей для руководителя, которые можно почерпнуть из истории Pixar
Миллиардер Питер Тиль назвал 2 самых вредных совета для предпринимателя
Питер Тиль обошел Марка Цукерберга на голосовании акционеров Facebook
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
О книге «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее»
«Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа — уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта — умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля.На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное — на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа. Цитата «»Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей — то есть переход от нуля к единице. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений, а упражнение, тренирующее способность мыслить.»» Питер Тиль О чем книга Книга ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ посвящена технологиям создания успешного стартапа, ведущего к образованию мощного монопольного бизнеса. Понимая конкуренцию как разрушительную силу, Питер Тиль предлагает своему читателю убедиться в действенности монополистических бизнес-стратегий на примере опыта огромного количества компаний, среди которых Facebook, Microsoft, eBay, Twitter и многие другие. Кроме того, книга содержит рассуждения о том, что такое стартапное мышление, и рекомендации по формированию сплоченной рабочей команды. ««Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа — уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта — умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля.На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное — на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа. Цитата «»Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей — то есть переход от нуля к единице. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений, а упражнение, тренирующее способность мыслить.»» Питер Тиль О чем книга Книга ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ посвящена технологиям создания успешного стартапа, ведущего к образованию мощного монопольного бизнеса. Понимая конкуренцию как разрушительную силу, Питер Тиль предлагает своему читателю убедиться в действенности монополистических бизнес-стратегий на примере опыта огромного количества компаний, среди которых Facebook, Microsoft, eBay, Twitter и многие другие. Кроме того, книга содержит рассуждения о том, что такое стартапное мышление, и рекомендации по формированию сплоченной рабочей команды. «
Читать далее …
Сообщить о неточности в описании
заметок о стартапах, или как построить будущее
В этой книге 36 рекомендаций
Amazon описание
Если вы хотите построить лучшее будущее, вы должны верить в секреты. Великий секрет нашего времени состоит в том, что есть еще неизведанные границы, которые можно исследовать, и создавать новые изобретения. В книге «От нуля к одному» легендарный предприниматель и инвестор Питер Тиль показывает, как мы можем найти уникальные способы создания этих новых вещей.Тиль начинает с противоположной предпосылки о том, что мы живем в эпоху технологической стагнации, даже если мы слишком отвлечены блестящими мобильными устройствами, чтобы заметить это. Информационные технологии стремительно улучшаются, но нет причин, по которым прогресс должен ограничиваться компьютерами или Силиконовой долиной. Прогресс может быть достигнут в любой отрасли или сфере бизнеса. Он исходит из самого важного навыка, которым должен овладеть каждый лидер: научиться думать самостоятельно.
Выполнение того, что кто-то уже знает, переносит мир от 1 до n, добавляя что-то знакомое.Но когда вы делаете что-то новое, вы переходите от 0 к 1. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. Завтрашние чемпионы не выиграют, если будут безжалостно конкурировать на сегодняшнем рынке. Они вообще выйдут из конкуренции, потому что их бизнес будет уникальным. Ноль к единице одновременно представляет оптимистический взгляд на будущее прогресса в Америке и новый взгляд на инновации: он начинается с того, что учится задавать вопросы, которые побуждают вас находить ценность в неожиданных местах.
Получить эту книгу на Amazon | Barnes & Noble | Книгохранилище | Apple Книги
Посмотреть другие книги, рекомендованные
Руперт Мердок , Catrinel Hagivreta , Илон Маск , Марк Цукерберг , Богдан Иордаче , Мирча Скарлатеску , Роберт Хайнал , Дипак Чугани , Джон Крейг , Говард Маркс , Джеймс Алтучер , Генри Медайн , Нил О’Горман , Фабрис Гринда , Марвин Ляо , Билл Корнер , Крис Оливер , Джон Доэрти , Нельсон Чу , Дин Ролик , Лиам Мартин , Джавед Хатри , Марк Андреессен , Бобан Дедович , Андреас Чжоу , Tee-Ming Chew , г. Жиль Бернхард , Кейси Нейстат , Доминик Штайл , Мари Дени , Бен Горовиц , Нассим Николас Талеб , Заремба Юрия , г. Александра Строе , Чандини Джайн , Дубов Михаил , г.
Показать еще книги автора
Питер Тиль, Блейк Мастерс,
Источники
- 1, г.
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
9,
10,
11,
12,
13,
14,
15,
16,
17,
18,
19,
20,
21,
22,
23,
24,
25,
26,
27,
28,
29,
30,
31,
32,
33,
34,
35,
36,
От нуля до одного Краткое содержание книги Блейка Мастерс и Питера Тиля
Каждый момент в бизнесе случается только один раз.
Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему, а следующий Ларри Пейдж не будет создавать поисковую систему. Если вы копируете их, вы не учитесь у них.
Выполнение того, что мы уже знаем, переводит мир от 1 к n: добавление чего-то знакомого. Акт творения уникален, он переводит нас от 0 до 1, и в результате получается что-то свежее и странное.
Zero to One рассказывает о том, как создавать компании, которые создают новые вещи.
| от 1 до n | от 0 до 1 |
|---|---|
| Горизонтальный прогресс | Вертикальный прогресс |
| Копирование вещей, которые работают | Создавайте новые вещи |
| 100 | Возьмите пишущую машинку и создайте текстовый процессор |
| Глобализация | Технологии |
| Заставьте ее работать везде | Найдите лучший способ делать что-то |
| Постепенно продвигайтесь | Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью 901 |
| Сохраняйте гибкость и гибкость | Плохой план лучше, чем отсутствие плана |
| Улучшение конкуренции | Конкурентные рынки уничтожают прибыль |
| Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах | Продажи имеют такое же значение, как и продукт |
Самый мощный образец успешного человека Дело в том, что они находят ценность в неожиданных местах, думая о бизнесе, исходя из первых принципов, а не формул.
Избегайте конкуренции
Создавая компанию, вы должны спросить себя:
Какую ценную компанию никто не строит?
Вам необходимо уметь извлекать часть создаваемой вами ценности.
У Google в 100 раз больше прибыли, чем у авиационной отрасли. Авиакомпании конкурируют друг с другом, но Google стоит особняком. Если вы хотите создать и закрепить долговременную ценность, не создавайте недифференцированный товарный бизнес.
При совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает прибыли.Противоположность совершенной конкуренции — монополия. Конкурирующая фирма должна продавать по рыночной цене, монополия может устанавливать свою цену.
Конкурентоспособная экосистема подталкивает людей к безжалостности или смерти. Если вам не нужно беспокоиться о конкуренции с кем-либо, у вас есть возможность больше заботиться о своих сотрудниках, продукте и его влиянии на мир.
Нас не интересуют незаконные хулиганы. Под монополией мы подразумеваем компанию, которая настолько хороша, что никакая другая фирма не может предложить близкой альтернативы.Монополии заслуживают своей плохой репутации только в мире, где ничего не меняется. Творческие монополии предоставляют покупателям больший выбор, добавляя в мир совершенно новые категории изобилия.
Прогресс заключается не в конкуренции, а в том, что более успешные монопольные предприятия заменяют традиционных операторов. Монополии движут прогрессом. Обещание лет или десятилетий монополии — мощный стимул для инноваций.
Преимущество последнего шага
Отличный бизнес определяется его способностью генерировать денежные потоки в будущем.Любая фирма с близкими аналогами (например, ночные клубы или рестораны) увидит, что ее прибыль упадет. Сегодня они могут собирать здоровые суммы, но со временем клиенты будут переходить к более новым и модным альтернативам.
Технологические компании следуют противоположной траектории. Они часто теряют деньги в течение первых нескольких лет, а большая часть стоимости будет получена, по крайней мере, через 10-15 лет в будущем.
Если вы сосредоточитесь на краткосрочном росте, вы упускаете самый важный вопрос, который вам следует задать: будет ли этот бизнес по-прежнему существовать примерно через десять лет?
Характеристики монополии
Собственная технология
Самое существенное преимущество, которое может иметь компания, поскольку оно затрудняет копирование вашего продукта.Алгоритмы поиска Google являются примером.
Чтобы получить реальное монопольное преимущество, вы должны быть как минимум в 10 раз лучше, чем ваш ближайший заместитель.
- Paypal сделал покупку и продажу на eBay в 10 раз лучше.
- Amazon предлагал в 10 раз больше книг, чем любой другой книжный магазин.
- iPad улучшил все, что было раньше, по крайней мере, на порядок. От бесполезного к полезному.
Сетевые эффекты
Сетевые эффекты делают продукт более полезным, чем больше людей его используют.Если все ваши друзья находятся на Facebook, вам тоже имеет смысл присоединиться к Facebook.
Они очень мощные, но вы никогда не ощутите эффекта, если ваш продукт не будет ценен для самых первых пользователей. Вот почему Facebook начинался только с студентов Гарварда.
Эффект масштаба
Монопольный бизнес становится сильнее по мере роста. Постоянные затраты на создание продукта можно распределить на большие объемы продаж.
Брендинг
Сильный бренд — мощный способ заявить о своей монополии.
Построение монополии
Начинайте с малого и монополизируйте
Каждый стартап вначале мал. Каждая монополия занимает значительную долю своего рынка. Поэтому каждый стартап должен начинать с очень маленького рынка.
Легче доминировать на небольшом рынке, чем на большом.
Идеальный целевой рынок для стартапа — это небольшая группа определенных людей, обслуживаемая небольшим числом или отсутствием конкурентов.
Любой большой рынок — плохой выбор, а большой рынок, уже обслуживаемый конкурирующими компаниями, еще хуже.
Масштабирование
Как только вы доминируете на нишевом рынке, вам следует постепенно расширяться на родственные и немного более широкие рынки.
Джефф Безос доминировал над онлайн-книгами, а затем продолжил доминировать на большинстве аналогичных рынков, таких как компакт-диски, видео и программное обеспечение. Затем они добавили больше категорий, пока постепенно не стали доминировать во всей онлайн-рознице!
Не разрушайте
Если вашу компанию можно охарактеризовать ее оппозицией, она не может быть совершенно новой и, вероятно, не станет монополистом.
Подрывные компании часто устраивают драки, в которых они не могут выиграть. Вам следует по возможности избегать конкуренции.
Ты не лотерейный билет
Если бы успех был в основном делом удачи, серийных предпринимателей не существовало бы. Изучение стартапов бесполезно, если вы просто читаете истории о людях, выигравших в лотерею.
- Неопределенный пессимизм: Неопределенный пессимист смотрит в безрадостное будущее, но не знает, что с этим делать.
- Определенный пессимизм: Будущее будет безрадостным, так что вам лучше к нему подготовиться.
- Определенный оптимизм: Будущее будет лучше, если вы будете планировать и работать над его улучшением.
- Неопределенный оптимизм: Будущее будет лучше, но вместо создания новых продуктов вы переставляете уже изобретенные. Так зарабатывают деньги банкиры, юристы, инвесторы и консультанты по менеджменту. Вы переоцениваете силу случая и недооцениваете важность планирования.
| Определенный | Неопределенный | |
|---|---|---|
| Оптимистичный | U.S. 1950-1960-е годы | США 1982-настоящее время |
| Пессимистический | Китай, настоящее | Европа |
- Определенный оптимизм работает, когда вы строите будущее, которое вы представляете.
- Определенный пессимизм работает, создавая то, что можно скопировать, не ожидая ничего нового.
- Неопределенный пессимизм работает, потому что он самореализируется. Вы бездельник с низкими ожиданиями, так что они, вероятно, будут оправданы.
- Но неопределенный оптимизм кажется по своей сути неустойчивым: как будущее может стать лучше, если его никто не планирует?
Дело против бережливых стартапов
Потенциальным предпринимателям говорят, что заранее ничего нельзя знать.Мы должны прислушиваться к мнению клиентов, создавать минимально жизнеспособный продукт и идти к успеху.
Но стройность — это методология, а не цель. Внесение небольших изменений в то, что уже существует, может привести вас к локальному максимуму, но не поможет вам найти глобальный максимум. Без смелого плана вы не перейдете с 0 на 1.
Возвращение дизайна
Любой, кто использовал устройство Apple, почувствует одержимость Стива Джобса визуальным и эмпирическим совершенством. Но самый важный урок, который нужно извлечь из опыта Джобса, — это его бизнес.
Apple придумала и реализовала многолетние планы по созданию новых продуктов и их эффективному распространению.
Джобс продемонстрировал, что вы можете изменить мир, тщательно планируя, а не прислушиваясь к отзывам фокус-групп или копируя успехи других.
Бизнес с четко определенным планом всегда будет недооценен в мире, где люди видят будущее как нечто случайное.
Следуй за деньгами
Эйнштейн, вероятно, не сказал: «Сложные проценты — восьмое чудо света.Но эта неправильная атрибуция усиливает сообщение. Он вложил в него талант своей жизни, поэтому он продолжает зарабатывать на нем проценты, даже получая признание за то, чего он никогда не говорил!
Когда вы посвящаете себя чему-то, вы должны хорошо подумать, будет ли это полезным в будущем.
Степенный закон означает, что различия между компаниями затмевают различия в ролях внутри компаний.
У вас может быть 100% капитала, если вы полностью профинансируете собственное предприятие, но если оно потерпит неудачу, у вас будет 100% ничего.Напротив, владение всего 0,01% Google невероятно ценно.
Вместо того, чтобы основывать новое предприятие, вы можете подумать о присоединении к лучшей компании, пока она быстро растет.
Секреты
Изучение элементарной математики необходимо, но это не даст вам преимущества. Это не секрет.
Вы всегда должны искать в этом мире еще больше секретов.
Какую ценную компанию никто не строит?
Большинство людей думают, что все мировые проблемы уже решены.То, что осталось сделать, либо легко, либо невозможно, что очень неудовлетворительно.
Сегодня мало кто серьезно относится к неортодоксальным идеям. Мы отказались от чувства удивления перед тайнами, которые предстоит раскрыть.
Невозможно найти секреты, не ища их. Если вы думаете, что что-то сложное невозможно, вы даже не начнете пытаться этого достичь.
До появления Airbnb у путешественников не было возможности платить за отели.
Мало кто мог представить, что можно построить бизнес на миллиард долларов, соединяя людей, которые ходят куда-нибудь, с людьми, которые хотят их туда отвезти, такими как Uber и Lyft.
Как найти секрет
Есть два разных вопроса, которые нужно задать:
- Какие секреты вам не раскрывает природа?
- Какие секреты вам не рассказывают?
Если у вас нет совершенно традиционных убеждений, редко бывает хорошей идеей рассказывать всем все, что вы знаете. Каждый бизнес строится вокруг секрета, скрытого извне.
Фонды
Стартап, потерявший фундамент, не может быть исправлен.Плохие решения, принятые на раннем этапе, такие как выбор неправильных партнеров или прием на работу не тех людей, очень трудно исправить после того, как они приняты.
Соучредитель
Выбор соучредителя похож на женитьбу, а конфликт основателей так же уродлив, как и развод.
Учредители должны поделиться предысторией, прежде чем они начнут вместе создавать компанию, иначе они просто бросают кости.
Команда
Все сотрудники вашей компании должны хорошо работать вместе. Полезно различать три понятия:
- Собственность: кто владеет компанией
- Владение: кто управляет компанией
- Контроль: кто управляет компанией
Правление должно быть как можно меньше.Доска 3 идеальна. Ваш совет никогда не должен превышать пяти человек.
Каждый должен быть вовлечен на полную ставку, если он не является юристом или бухгалтером. Сотрудники, занятые неполный рабочий день, не работают. Следует избегать даже удаленной работы.
Чем меньше она платит генеральному директору, тем лучше дела компании.
Управляющий с ограниченными денежными средствами сосредоточится на увеличении стоимости компании в целом.
Низкая зарплата генерального директора также устанавливает стандарт для всех остальных.
Если генеральный директор не подает пример, взяв самую низкую зарплату, он может сделать то же самое, получив самую высокую зарплату, которая все же может быть скромной.
Любые наличные деньги больше о настоящем, чем о будущем. Вы можете предложить кое-что получше: долевое владение компанией.
Культура
Стартап — это команда людей, выполняющих определенную миссию, и хорошая культура — это именно то, на что это похоже изнутри.
Вам следует нанять людей, которым нравится работать вместе. Они должны быть талантливы, но еще больше заинтересованы в работе с вами.
Наем
Зачем кому-то присоединяться к вашей компании, если они могут работать в Google, чтобы заработать больше денег и престижа?
Плохие ответы включают в себя: ваши опционы на акции будут стоить больше, вы можете работать с самыми умными людьми.Вы можете решить самые сложные задачи. Каждая компания заявляет об этом.
Только хороших и ответов относятся к вашей компании. Они о вашей миссии и вашей команде.
Объясните, почему вы делаете что-то важное, чего никто другой делать не собирается. Почему ваша компания лично им подходит?
Делай одно дело
Каждый человек в компании должен нести ответственность только за одно дело.
Продажи
Покупатели не придут только потому, что вы его построите.Вы должны сделать это, потому что это сложнее, чем кажется. Какой бы ни была карьера, способность продавать отличает суперзвезд от побега.
Распространение лучше рассматривать как часть дизайна продукта. Если вы изобрели хороший продукт, но у вас нет эффективного способа его продать, значит, у вас плохой бизнес.
Превосходные продажи и распространение могут создать монополию даже без дифференциации продукта. Обратное неверно.
Комплексные продажи
Если ваша средняя сумма продаж исчисляется семизначными и более цифрами, каждая деталь каждой сделки требует пристального внимания.
Комплексные продажи работают лучше всего, когда у вас вообще нет продавцов. Руководители SpaceX и Palantir продают свои товары самостоятельно.
Персональные продажи
Если ваши продукты продаются по цене от 10 000 до 100 000 долларов, вам следует установить процесс, с помощью которого группа продаж небольшого размера может продвигать продукт среди широкой аудитории.
Между личными продажами и рекламой существует мертвая зона (для продуктов стоимостью около 1000 долларов).
Маркетинг и реклама
Маркетинг работает с относительно недорогими продуктами, которые имеют массовую популярность, но не имеют каких-либо методов вирусного распространения.
Вирусный маркетинг
Продукт является вирусным, если его основная функциональность побуждает пользователей также приглашать своих друзей стать пользователями. Так очень быстро выросли Facebook и PayPal.
Степенной закон распределения
В большинстве компаний работают нулевые каналы сбыта: плохие продажи, а не плохой продукт — наиболее частая причина неудач.
Если вы можете заставить работать только один дистрибутив, у вас отличный бизнес. Если вы попробуете несколько, но не один — все готово.
Заметки о стартапах, или как построить будущее
«Четко написанный, рациональный и практичный, Zero to One должен быть прочитан не только начинающими предпринимателями, но и всеми, кто ищет продуманную альтернативу нынешнему всепроникающему мраку о перспективах мира».— The Economist «Расширенная полемика против застоя, условностей и скучного мышления. Тиль стремится к возрождению воображения и широких изобретений… «
— Новая Республика
» Может быть, лучшая бизнес-книга, которую я читал … Едва ли 200 страниц, хорошо освещенных ясной прозой и содержательными афоризмами, Тиль написал прекрасный трактат для твитов и руководство, постоянно заставляющее задуматься ».
— Дерек Томпсон, The Atlantic « Эта книга предлагает совершенно новые и свежие идеи о том, как создавать ценности в мире ».
— Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook «Питер Тиль построил несколько прорывных компаний, и Zero to One показывает, как это сделать.
— Илон Маск, генеральный директор SpaceX и Tesla « От нуля к одному — первая книга, которую должен прочитать любой работающий или начинающий предприниматель — точка».
— Марк Андрессен, соавтор первого в мире веб-браузера , соучредитель Netscape и венчурный капиталист Andreessen Horowitz « От нуля к единице — важный справочник по неуклонному совершенствованию как для крупных компаний, так и для начинающих предпринимателей. Прочтите его, примите вызов Петра и постройте бизнес, превосходящий все ожидания.«
— Джефф Иммельт, председатель и главный исполнительный директор, GE
« Когда рискующий пишет книгу, прочтите ее. В случае с Питером Тилем прочтите его дважды. Или, на всякий случай, трижды. Это классика ».
— Нассим Николас Талеб, автор , обманутых случайностью и Черный лебедь
« Тиль опирался на свои обширные и своеобразные чтения по философии, истории, экономике, антропологии, и культуры, чтобы стать сегодня, возможно, ведущим публичным интеллектуалом Америки «
— Fortune
» Питер Тиль, помимо того, что является опытным предпринимателем и инвестором, также является одним из ведущих общественных интеллектуалов нашего времени.Прочтите эту книгу, чтобы получить первое представление о том, как и почему это правда ».
— Тайлер Коуэн, автор бестселлеров New York Times« Average is Ove r »и профессор экономики в Университете Джорджа Мейсона « Первый и последняя бизнес-книга, которую нужно прочитать; единица в мире нулей ».
— Нил Стивенсон, автор бестселлеров New York Times Snow Crash, Baroque Cycle и Cryptonomicon « Сильный и резкий подход к традиционным ортодоксальным взглядам — хороший старт. точка для читателей, думающих о построении бизнеса.»
— Kirkus Отзывы
Заметок от нуля к единице: Заметки о стартапах или как построить будущее Питера Тиля
Моя оценка: 8 из 10
Получить эту книгу
Полна нелогичных идей о бизнесе и стартапах, это важное чтение, которое поможет вам переосмыслить свой подход к построению большого бизнеса. Некоторые идеи, которые мне показались интересными: (1) конкуренция разрушительна и не является признаком ценности, (2) все монополии начинаются с комбинации патентованных технологий, сетевых эффектов, экономии от масштаба и брендинга, и (3) все стартапы должны запускаться с небольшим рынком.
Статьи по теме
Акт творения уникален, как и момент творения, и в результате получается нечто свежее и странное.
МЕСТО: 46
Сегодняшние «передовые методы» ведут в тупик; лучшие пути новы и не опробованы.
МЕСТО: 49
КОГДА бы я ни брал интервью у кого-нибудь по поводу работы, мне нравится задавать такой вопрос: «В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 71
Поскольку глобализация и технология — это разные пути прогресса, возможно иметь и то, и другое одновременно.
МЕСТО: 105
Любое поколение, кроме наших родителей, бабушек и дедушек, то есть: в конце 1960-х годов они ожидали, что этот прогресс будет продолжаться. Они с нетерпением ждали четырехдневной рабочей недели, слишком дешевой энергии для измерения и отпуска на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, которые отвлекают нас от нашего окружения, также отвлекают нас от того факта, что наше окружение странно старое: только компьютеры и связь значительно улучшились с середины века.
МЕСТО: 122
В положительном смысле стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего.Самая важная сила новой компании — новое мышление: даже более важная, чем гибкость, небольшой размер дает пространство для размышлений.
МЕСТО: 135
Первый шаг к ясному мышлению — это поставить под сомнение то, что мы думаем, что знаем о прошлом.
МЕСТО: 151
К осени 1999 года наш продукт для оплаты по электронной почте работал хорошо — любой мог войти на наш веб-сайт и легко переводить деньги. Но у нас не хватало клиентов, рост был медленным, а расходы росли. Чтобы PayPal работал, нам нужно было привлечь критическую массу не менее миллиона пользователей.
МЕСТО: 208
Предприниматели, которые придерживались Кремниевой долины, извлекли из краха доткомов четыре важных урока, которые до сих пор определяют бизнес-мышление:
1. Постепенно развивайтесь
2. Сохраняйте гибкость и гибкость
3. Улучшение конкуренции. Не пытайтесь создать новый рынок раньше времени.
4. Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах. Если ваш продукт требует рекламы или продавцов для его продажи, этого недостаточно: технология в первую очередь связана с разработкой продукта, а не с его распространением.
И все же противоположные принципы, наверное, более верны:
1. Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
4. Продажи имеют такое же значение, как и продукция.
Урок для предпринимателей ясен: если вы хотите создать и закрепить долговременную ценность, не создавайте недифференцированный товарный бизнес.
Роковое искушение состоит в том, чтобы описать ваш рынок очень узко, чтобы вы по определению доминировали на нем.Предположим, вы хотите открыть ресторан британской кухни в Пало-Альто. «Никто другой этого не делает», — можете возразить вы. «Мы будем владеть всем рынком». Но это верно только в том случае, если релевантным рынком является рынок британской еды. Что, если на самом деле рынок — это ресторанный рынок Пало-Альто в целом?
МЕСТО: 318
В отличие от конкурентного местного ресторанного рынка, PayPal в то время была единственной платежной компанией в мире, основанной на электронной почте. У нас было меньше людей, чем в ресторанах на Кастро-стрит, но наш бизнес был намного ценнее, чем все эти рестораны вместе взятые.Открытие нового южно-индийского ресторана — действительно тяжелый способ заработать деньги. Если вы упускаете из виду конкурентную реальность и сосредотачиваетесь на тривиальных отличительных факторах — возможно, вы думаете, что ваш naan лучше из-за рецепта вашей прабабушки, — ваш бизнес вряд ли выживет.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 328
Ты не отличается от десятков своих конкурентов, так что вы должны бороться изо всех сил, чтобы выжить. Если вы предлагаете доступную еду с низкой наценкой, вы, вероятно, сможете платить сотрудникам только минимальную заработную плату.И вам нужно будет выжать максимум эффективности: вот почему в небольших ресторанах заставляют бабушку работать за кассой, а детей заставляют мыть посуду в спину. Рестораны не намного лучше даже на самых высоких ступенях, где обзоры и рейтинги, такие как звездная система Мишлен, навязывают культуру жесткой конкуренции, которая может свести с ума поваров.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 352
Если тенденция монопольных предприятий сдерживать прогресс, они были бы опасны, и мы были бы правы, если бы им воспротивились.Но история прогресса — это история того, как лучшие монопольные предприятия заменяли традиционных операторов.
МЕСТО: 384
Все счастливые компании разные: каждая зарабатывает монополию, решая уникальную задачу. Все обанкротившиеся компании одинаковы: им не удалось избежать конкуренции.
МЕСТО: 399
Тогда, когда вы примените свои навыки, вы с меньшей вероятностью, чем другие, откажетесь от собственных убеждений: это может спасти вас от попадания в толпу, борющуюся за очевидные призы.
МЕСТО: 466
Если вы можете признать конкуренцию разрушительной силой, а не признаком ценности, вы уже более разумны, чем большинство.
МЕСТО: 509
Ответ — денежный поток. Поначалу это звучит странно, поскольку Times приносила прибыль, а Twitter — нет. Но великий бизнес определяется его способностью генерировать денежные потоки в будущем. Инвесторы ожидают, что Twitter сможет получать монопольную прибыль в течение следующего десятилетия, пока дни монополии газет закончились.
МЕСТО: 517
Проще говоря, стоимость бизнеса сегодня — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем.
МЕСТО: 520
Бизнес старой экономики (например, газета) может сохранить свою стоимость, если он сможет поддерживать свои текущие денежные потоки в течение пяти или шести лет. Однако любая фирма с близкими аналогами увидит, что ее прибыль упадет. Ночные клубы или рестораны являются яркими примерами: успешные могут собирать здоровые суммы сегодня, но их денежные потоки, вероятно, уменьшатся в следующие несколько лет, когда клиенты перейдут на более новые и модные альтернативы.
МЕСТО: 523
Те, кто поддается мании измерения, зацикливаются на еженедельной статистике активных пользователей, ежемесячных целевых показателях дохода и квартальных отчетах о доходах. Тем не менее, вы можете достичь этих цифр и по-прежнему упускать из виду более глубокие и трудноизмеримые проблемы, которые угрожают устойчивости вашего бизнеса.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 542
Каждая монополия уникальна, но обычно у них есть некоторая комбинация следующих характеристик: патентованная технология, сетевые эффекты, экономия на масштабе и брендинг.
МЕСТО: 552
Yahoo! продемонстрировала осведомленность о дизайне, изменив свой логотип, подтвердила свою актуальность для молодежи, приобретя популярные стартапы, такие как Tumblr, и привлекла внимание средств массовой информации к собственной звездной силе Майера. Но большой вопрос в том, какие продукты Yahoo! действительно создаст. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, , он не просто сделал Apple классным местом для работы; он сократил продуктовые линейки, чтобы сосредоточиться на нескольких возможностях 10-кратного улучшения. Ни одна технологическая компания не может быть построена только на брендинге.
МЕСТО: 614
СТРОИТЕЛЬСТВО МОНОПОЛИИ Бренд, масштаб, сетевые эффекты и технологии в некоторой комбинации определяют монополию; но чтобы заставить их работать, вам нужно тщательно выбирать рынок и сознательно расширяться.
МЕСТО: 618
Каждый запуск начинается с малого. Каждая монополия занимает значительную долю своего рынка. Поэтому каждый стартап должен начинать с очень маленького рынка. Всегда
МЕСТО: 621
Правильная последовательность рынков недооценена, и для постепенного расширения требуется дисциплина.Наиболее успешные компании делают основной прогресс — сначала доминируют в определенной нише, а затем выходят на соседние рынки, что является частью их основополагающей концепции.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 652
Когда вы разрабатываете план расширения на соседние рынки, не мешайте: избегайте конкуренции в максимально возможной степени.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 674
Гораздо лучше быть последним двигателем, то есть сделать последнее крупное развитие на конкретном рынке и наслаждаться годами или даже десятилетиями монопольной прибыли. Чтобы добиться этого, нужно доминировать в небольшой нише и расширяться оттуда в соответствии со своим амбициозным долгосрочным видением. По крайней мере, в этом отношении бизнес похож на шахматы. Гроссмейстер Хосе Рауль Капабланка хорошо сказал: чтобы добиться успеха, «вы должны прежде всего изучить эндшпиль».
МЕСТО: 678
В 1912 году, став первым исследователем, достигшим Южного полюса, Роальд Амундсен писал: «Победа ждет того, у кого все в порядке — люди называют это удачей. Никто не делал вид, будто несчастья не существует, но предыдущие поколения верили, что удача может быть достигнута упорным трудом.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 705
Технологический прогресс, казалось, ускорялся автоматически, поэтому бумеры росли с большими ожиданиями, но с небольшими конкретными планами, как их реализовать. Затем, когда технический прогресс застопорился в 1970-х годах, растущее неравенство доходов пришло на помощь большинству элитных бэби-бумеров. С каждым годом взрослой жизни богатые и успешные люди автоматически становились все лучше и лучше.Остальное их поколение осталось позади, но богатые люди из числа бума, формирующие общественное мнение сегодня, не видят причин сомневаться в их наивном оптимизме. Поскольку для них работает отслеживаемая карьера, они не могут представить, что не будут работать и для их детей.
МЕСТО: 792
Но они упускают из виду еще более широкий социальный контекст для своих предпочтительных объяснений: целое поколение научилось с детства переоценивать силу случая и недооценивать важность планирования. Поначалу кажется, что Глэдвелл противоположно критикует миф о бизнесмене, добившемся собственного успеха, но на самом деле его собственная оценка отражает общепринятый взгляд на поколение.
МЕСТО: 801
Самым большим созданием Джобса был его бизнес. Apple придумала и реализовала определенные многолетние планы по созданию новых продуктов и их эффективному распространению. Забудьте о «минимально жизнеспособных продуктах» — с тех пор, как Джобс основал Apple в 1976 году, он увидел, что вы можете изменить мир путем тщательного планирования, а не прислушиваясь к отзывам фокус-групп или копируя успехи других.
МЕСТО: 916
Когда большая компания делает предложение о приобретении успешного стартапа, она почти всегда предлагает слишком много или слишком мало: основатели продают только тогда, когда у них нет более конкретного видения компании, и в этом случае покупатель вероятно переплачено; определенные учредители с надежными планами не продают, а это значит, что предложение было недостаточно высоким. Когда Yahoo! предложили купить Facebook за 1 миллиард долларов в июле 2006 года, я подумал, что мы должны хотя бы рассмотреть это. Но Марк Цукерберг вошел на заседание совета и объявил: «Хорошо, ребята, это всего лишь формальность, это не должно занять больше 10 минут. Мы явно не собираемся продавать здесь ». Марк видел, куда он может направить компанию, и Yahoo! не сделал. Бизнес с четко определенным планом всегда будет недооценен в мире, где люди видят будущее как нечто случайное.
МЕСТО: 925
Самый большой секрет венчурного капитала заключается в том, что лучшая инвестиция в успешный фонд равна или превосходит все остальные вместе взятые.
МЕСТО: 983
Это подразумевает два очень странных правила для венчурных капиталистов. Во-первых, инвестируйте только в те компании, которые могут вернуть стоимость всего фонда. Это пугающее правило, поскольку оно исключает подавляющее большинство возможных вложений. (Даже довольно успешные компании обычно добиваются успеха в более скромных масштабах.) Это приводит к правилу номер два: поскольку правило номер один настолько жесткое, других правил быть не может.
МЕСТО: 984
В конце концов, менее 1% новых предприятий открываются каждый год в США.С. получают венчурное финансирование, а общие венчурные инвестиции составляют менее 0,2% ВВП. Но результаты этих инвестиций непропорционально способствуют развитию всей экономики. Венчурные компании создают 11% всех рабочих мест в частном секторе. Они генерируют годовой доход, эквивалентный поразительному 21% ВВП. Действительно,
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1020
Но жизнь — это не портфолио: не для основателя стартапа и не для любого человека. Предприниматель не может «диверсифицировать» себя: нельзя управлять десятками компаний одновременно, а потом надеяться, что одна из них будет работать хорошо.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1032
В наших школах преподается обратное: институциональное образование представляет собой своего рода гомогенизированные общие знания. Каждый, кто проходит через американскую школьную систему, учится не мыслить степенным законом. Каждый период обучения в средней школе длится 45 минут, независимо от предмета.
МЕСТО: 1035
Важно, чем вы занимаетесь. Вы должны постоянно сосредотачиваться на том, что у вас хорошо получается, но перед этим вы должны хорошенько подумать о том, будет ли это полезным в будущем.
МЕСТО: 1040
В 2005 году Перкинс мог быть путешественником во времени из былой эпохи оптимизма: он думал, что совет директоров должен определить наиболее многообещающие новые технологии, а затем поручить HP их создать. Но фракция Перкинса проиграла своему сопернику во главе с председателем Патрицией Данн. Банкир по профессии, Данн утверждал, что составление плана будущих технологий выходит за рамки компетенции совета директоров. Она считала, что совет директоров должен ограничиться ролью ночного сторожа: все ли в бухгалтерском отделе в порядке? Люди соблюдали все правила?
МЕСТО: 1152
Уайлс начал работать над этим в 1986 году, но держал это в секрете до 1993 года, когда понял, что приближается к решению.После девяти лет напряженной работы, Уайлс доказал гипотезу в 1995 год, необходимый блеск, чтобы преуспеть, но он также нуждался в вере в тайне. Если вы думаете, что что-то сложное невозможно, вы даже не начнете пытаться этого достичь. Вера в секреты — действенная правда.
МЕСТО: 1166
То же самое и в бизнесе. Великие компании могут быть построены на открытых, но неожиданных секретах того, как устроен мир. Взгляните на стартапы Кремниевой долины, которые использовали свободные мощности, которые есть повсюду вокруг нас, но которые часто игнорируются.До Airbnb у путешественников не было иного выбора, кроме как платить высокую цену за номер в отеле, а владельцы недвижимости не могли легко и надежно сдать в аренду свое незанятое пространство. Airbnb видел неиспользованное предложение и нереализованный спрос, тогда как другие вообще ничего не видели.
МЕСТО: 1175
Ваши взгляды на компромиссы, достигнутые этим летом в Филадельфии, с тех пор трудно изменить: после ратификации Билля о правах в 1791 году мы вносили поправки в Конституцию только 17 раз. Сегодня Калифорния имеет такое же представительство в Сенате, как Аляска, хотя в ней более чем в 50 раз больше людей.Может быть, это особенность, а не ошибка. Но мы, вероятно, будем придерживаться этого, пока существуют Соединенные Штаты. Еще одно конституционное соглашение маловероятно; сегодня мы обсуждаем только более мелкие вопросы. В этом смысле компании похожи на страны. Плохие решения, принятые на раннем этапе — например, если вы выбрали неправильных партнеров или наняли не тех людей — очень трудно исправить после того, как они были приняты.
МЕСТО: 1238
Может потребоваться кризис, связанный с банкротством, прежде чем кто-либо попытается их исправить.Ваша первая задача как основателя — сделать первые вещи правильно, потому что вы не можете построить отличную компанию на несовершенной основе.
МЕСТО: 1243
Каждый раз, когда предприниматель просит меня вложить деньги в его компанию, я спрашиваю его, сколько он намеревается заплатить сам. Чем меньше она платит генеральному директору, тем лучше становится компания. . Генеральный директор венчурного стартапа ни в коем случае не должен получать зарплату более 150 000 долларов в год.
МЕСТО: 1314
Низкая зарплата генерального директора также устанавливает стандарт для всех остальных.Аарон Леви, генеральный директор Box, всегда старался платить себе меньше, чем все остальные в компании — через четыре года после того, как он основал Box, он все еще жил в двух кварталах от штаб-квартиры в однокомнатной квартире без мебели, кроме матраса. .
МЕСТО: 1319
Акции являются мощным инструментом именно из-за этих ограничений. Любой, кто предпочитает владеть частью вашей компании, а не получать деньги наличными, демонстрирует предпочтение в долгосрочной перспективе и приверженность увеличению стоимости вашей компании в будущем.Акционерный капитал не может создать идеальных стимулов, но для основателя это лучший способ сохранить единство всех в компании.
МЕСТО: 1343
Но чисто профессиональный взгляд на рабочее место, где свободные агенты регистрируются и уходят на транзакционной основе, хуже холода: это даже не рационально. Поскольку время — ваш самый ценный актив, странно тратить его на работу с людьми, которые не видят какого-либо долгосрочного совместного будущего. Если вы не можете считать прочные отношения плодами своего рабочего времени, значит, вы плохо потратили свое время — даже с чисто финансовой точки зрения.
МЕСТО: 1376
С самого начала я хотел, чтобы PayPal был сплоченным, а не транзакционным. Я думал, что более крепкие отношения сделают нас не только счастливее и лучше на работе, но и более успешными в нашей карьере, даже за пределами PayPal. Поэтому мы решили нанять людей, которым действительно нравилось бы работать вместе. Они должны были быть талантливыми, но даже более того, они должны были радоваться работе именно с нами. Это было началом мафии PayPal.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1379
Внутри каждый человек должен четко отличаться своей работой.Распределяя обязанности между сотрудниками в стартапе, вы можете начать с рассмотрения его как простой задачи оптимизации, чтобы эффективно сопоставить таланты с задачами.
МЕСТО: 1418
Лучшее, что я сделал в качестве менеджера в PayPal, — это поручил каждому сотруднику компании делать только одно дело. Одна вещь каждого сотрудника уникальна, и все знали, что я буду оценивать его только по одной вещи.
МЕСТО: 1423
Во всяком случае, люди переоценивают относительную сложность науки и техники, потому что проблемы в этих областях очевидны.Чего ботаники упускают, так это того, что для того, чтобы продажи выглядели легко, нужно приложить немало усилий.
МЕСТО: 1471
Независимо от карьеры, способность продавать отличает суперзвезд от других. На Уолл-стрит новый сотрудник начинается как «аналитик», обладающий техническими знаниями, но его цель — стать торговцем. Юрист гордится своими профессиональными качествами, но юридические фирмы возглавляют те, кто привлекает крупных клиентов.
МЕСТО: 1485
Если вы изобрели что-то новое, но не изобрели эффективный способ его продажи, у вас плохой бизнес, независимо от того, насколько хорош продукт.
МЕСТО: 1496
Превосходные продажи и распространение сами по себе могут создать монополию, даже без дифференциации продукта. Обратное неверно. Независимо от того, насколько силен ваш продукт — даже если он легко вписывается в уже установившиеся привычки и всем, кто его пробует, он сразу же нравится — вы все равно должны поддерживать его с помощью надежного плана распространения.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1498
У большинства предприятий отсутствуют работающие каналы сбыта: плохие продажи, а не плохой продукт — наиболее частая причина неудач.Если вы можете заставить работать только один канал распространения, у вас отличный бизнес. Если вы попробуете несколько, но не получите ни одного, все готово.
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1596
Большинство компаний, занимающихся чистыми технологиями, потерпели крах из-за того, что пренебрегли одним или несколькими из семи вопросов, на которые каждый бизнес должен ответить: 1. Технический вопрос. Можно ли создать прорывную технологию вместо постепенных улучшений? 2. Вопрос о сроках. Сейчас подходящее время, чтобы начать свой конкретный бизнес? 3. Вопрос о монополии. Вы начинаете с большой доли небольшого рынка? 4.Народный вопрос. У вас есть подходящая команда? 5. Вопрос о распространении. Есть ли у вас способ не просто создавать, но и доставлять свой продукт? 6. Вопрос о долговечности. Будет ли ваше положение на рынке оправданным через 10 и 20 лет? 7. Секретный вопрос Определили ли вы уникальную возможность, которую не видят другие?
РАСПОЛОЖЕНИЕ: 1764
Но вы не сможете доминировать на субрынке, если он вымышленный, а огромные рынки высококонкурентны и недостижимы.
МЕСТО: 1836
Советы для стартапов от Питера Тиля | Эйдан Уилсон | The Startup
5 примечательных частей Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future
Недавно я решил прочитать популярную книгу Питера Тиля и Блейка Мастерс под названием Zero to One: Notes on Startups, или Как построить будущее .Во время чтения я сделал несколько заметок, которые, на мой взгляд, были важными и которыми нужно было поделиться.
Все цитаты взяты прямо из книги От нуля к единице: заметки о стартапах или как построить будущее.
1. Каждый момент в бизнесе случается только однажды
Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. А следующий Марк Цукерберг не будет создавать социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, вы не учитесь у них.
Предприниматели и основатели должны отличаться друг от друга и создавать что-то новое. У самых успешных предпринимателей в мире появилась новая идея, которая нужна миру, даже если люди не знали, что она им нужна. Самым важным в этой идее было то, что это было что-то новое.
Что мы должны узнать от уже успешных основателей, упомянутых выше, так это то, что мы должны открывать и создавать новые вещи, чтобы изменить мир. Изобрести колесо проще, но создание нового метода или значительное изменение исходного метода к лучшему — гораздо более прибыльный и выгодный вариант для стартапов.Сосредоточьтесь на создании новых вещей, о которых люди могут не знать, что они хотят или в которых они нуждаются.
Эти новые технологии или идеи, смешанные со стартапом, также могут стать монополистом (обсуждается позже), что при правильном обращении приведет к исключительному успеху.
2. Командная работа необходима для стартапов
Небольшие группы людей, объединенных чувством миссии, изменили мир к лучшему … В больших организациях сложно разрабатывать что-то новое, и еще труднее делать это самому .
Наличие сплоченной команды единомышленников, готовых приложить усилия для достижения общей цели, важно для любого стартапа, особенно стартапа на ранних стадиях. Независимо от того, какой вес предприниматели хотят верить в то, что они могут нести свои собственные силы, все же верно, что два мозга лучше, чем один. Питер Тиль написал в своей книге: «Без команды очень сложно перейти от 0 к 1».
При этом очень важны типы людей, которые населяют вашу команду. Вы не можете работать ни с кем.Эта команда, особенно на начальном этапе, должна состоять из надежных людей, которые все вместе работают для достижения общей цели.
3. Создайте прочный фундамент в начале
Стартап, потерпевший неудачу в основе, не может быть исправлен.
Здание со слабым основанием обречено на обрушение. То же самое и со стартапами: стартап со слабой базой обречен на крах. Учредители и предприниматели должны быть очень осторожны на ранних этапах своего стартапа, потому что неправильное решение может разрушить основу компании и привести к провалу.
Как основатель, ваша первая задача — сделать первые вещи правильно, потому что вы не можете построить великую компанию на несовершенной основе.
Один из самых важных основополагающих шагов для всех учредителей — это выбор, с кем начать строительство компании. Это включает выбор соучредителей, членов совета директоров и сотрудников. Как упоминалось ранее, командная работа важна для успеха стартапа.
Ссоры между учредителями никогда не закончатся для компании добром. Питер Тиль рекомендует соучредителям знать друг друга до создания компании и хорошо ладить друг с другом.В противном случае различия между ними могут привести к нежелательному и фатальному повреждению запуска.
В книге также упоминается, что совет компании должен быть небольшим, например, около трех членов. Слишком большая доска и жизненно важное общение может быть потеряно. Если совет слишком мал, члены совета могут использовать свои полномочия и вызвать конфликт.
Начальные этапы любой компании — самые важные. Это подчеркивалось на протяжении всей книги. Успешная компания получит прочный фундамент, прежде чем вырастет в ветреный и часто хаотичный мир бизнеса.
4. Создайте монополию
Все счастливые компании разные: каждая зарабатывает монополию, решая уникальную задачу. Все обанкротившиеся компании одинаковы: им не удалось избежать конкуренции.
Когда я прочитал это, я не воспринял это как предложение. Вместо этого я принял это как правило в мире стартапов. Чтобы достичь максимально возможного успеха, стартап должен позиционировать себя как монополист.
Стартапы должны быть нацелены на то, чтобы управлять нишевым рынком с минимальным количеством конкурентов (желательно без них), а затем развиваться и расширяться.Лучше управлять нишевым рынком, чем конкурировать на рынке, насыщенном компаниями.
Продолжая тему создания монополии, Питер Тиль также упоминает, как компании-монополисты должны действовать и представлять себя: отрицая свои монополистические черты и создавая впечатление, что они находятся на конкурентном рынке.
Немонополисты преувеличивают свои отличия, определяя свой рынок как пересечение различных более мелких рынков. Монополисты, напротив, маскируют свою монополию, изображая свой рынок как объединение и нескольких более крупных рынков.
Если компания является монополистом, лучше не представлять себя таковой, чтобы избежать негативного внимания.
5. Избегайте конкуренции
Если вы можете признать конкуренцию разрушительной силой, а не признаком ценности, вы уже более разумны, чем большинство.
Следуя идее создания монополии, учредители не должны стремиться наводнить живой конкурентный рынок, а должны вместо этого сосредоточиться на поиске нишевого рынка с минимальной конкуренцией или без нее.Это может не только привести к монополистическому стартапу, но и отвлечь внимание от конкурентов и сосредоточить внимание на клиентах, продуктах и конечной цели стартапа.
Конкуренция порождает войну, а война разрушительна и никогда не имеет истинного победителя. Как сказал Питер Тиль, «война — это дорогостоящий бизнес», и стартапам просто не стоит напрягаться и тратить время на то, чтобы сосредоточиться на ней. Вместо этого избегайте войны и противников и сосредоточьтесь на внутренней работе самого стартапа.
От нуля до единицы Питера Тиля
Тиль представляет свои правила противоположного мышления и стартапов.
Я считаю эту книгу одной из самых важных книг для основателей стартапов, и, хотя она может быть немного менее действенной, чем что-то вроде Lean Startup, в ней содержатся некоторые более глубокие вопросы, принципы и методы мышления о бизнесе, которые продержатся долго дольше.
Это одна из тех книг, к которым вы будете постоянно возвращаться для справки, если у вас возникнут вопросы во время вашего предпринимательского пути.
«В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»
Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в х, но истина противоположна х.»
« В позитивном смысле стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего ».
- «1. Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью.
- 2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
- 3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
- 4. Продажи имеют такое же значение, как и продукт».
«Хотя продажи есть повсюду, большинство людей недооценивают их важность».
«Продажи противоположны: организованная кампания по изменению внешнего вида поверхности без изменения лежащей в основе реальности.«
« Превосходные продажи и распространение сами по себе могут создать монополию, даже без дифференциации продукта. Обратное неверно ».
«У большинства предприятий отсутствуют рабочие каналы сбыта: плохие продажи, а не плохой продукт — наиболее частая причина неудач. Если вы можете заставить работать только один канал распространения, у вас отличный бизнес. Если вы попробуете несколько, но не один, то все готово ».
«Самые ценные предприятия в ближайшие десятилетия будут построены предпринимателями, которые стремятся расширить возможности людей, а не пытаться сделать их устаревшими.
«Если бы люди и компьютеры вместе могли достичь значительно лучших результатов, чем любой другой из них по отдельности, какой еще ценный бизнес мог бы быть построен на этом основном принципе?»
«… семь вопросов, на которые должна ответить каждая компания:
- 1. Технический вопрос: можете ли вы создать прорывную технологию вместо постепенных улучшений?
- 2. Вопрос о сроках: сейчас самое подходящее время, чтобы начать свой конкретный бизнес?
- 3. Вопрос о монополии: вы начинаете с большой доли небольшого рынка?
- 4.Народный вопрос: у вас есть подходящая команда?
- 5. Вопрос распространения: есть ли у вас способ не просто создать, но и доставить свой продукт?
- 6. Вопрос о долговечности: будет ли ваше положение на рынке надежным через 10 и 20 лет в будущем?
- 7. Секретный вопрос: определили ли вы уникальную возможность, которую не видят другие?
Какой бы ни была ваша отрасль, любой отличный бизнес-план должен учитывать каждую из них ».
«Прежде всего, не переоценивайте свою силу как личность.Учредители важны не потому, что они единственные, чья работа имеет ценность, а скорее потому, что великий основатель может получить лучшие работы от всех в своей компании ».
Предисловие: от нуля к единице
Делая то, что мы уже знаем, как do переносит мир от 1 до n, добавляя больше чего-то знакомого. Но каждый раз, когда мы создаем что-то новое, мы переходим от 0 до 1.
Парадокс обучения предпринимательству состоит в том, что такой формулы не может существовать обязательно, потому что каждое нововведение новые и уникальные, ни один авторитет не может конкретно предписать, как быть новаторски.
В самом деле, единственная самая сильная закономерность, которую я заметил, заключается в том, что успешные люди находят ценность в неожиданных местах, и они делают это, размышляя о бизнесе, исходя из первых принципов, а не формул.
1. Вызов будущего
«В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»
Блестящее мышление — редкость, но смелости еще меньше, чем гениальности.
Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в х, но истина противоположна х.”
Горизонтальный или обширный прогресс означает копирование того, что работает — переход от 1 к n.
Вертикальный или интенсивный прогресс означает делать что-то новое — переход от 0 до 1.
Мой собственный ответ на противоположный вопрос заключается в том, что большинство людей думают, что будущее мира будет определяться глобализацией, но правда в том, что технологии имеют большее значение .
В наиболее неблагополучных организациях сигнал о том, что работа выполняется, становится лучшей стратегией для карьерного роста, чем фактическое выполнение работы (если это относится к вашей компании, вам следует уволиться сейчас).
Стартапы работают по принципу, что вам нужно работать с другими людьми, чтобы делать что-то, но вам также нужно оставаться достаточно маленьким, чтобы вы действительно могли.
Положительно стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего.
2. Party Like It’s 1999
Если вы можете определить бредовое народное убеждение, вы можете найти то, что скрывается за ним: противоположная истина.
И все же, наверное, более верны противоположные принципы:
- 1.Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью.
- 2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
- 3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
- 4. Продажи имеют такое же значение, как и продукция.
Вместо этого спросите себя: насколько многое из того, что вы знаете о бизнесе, сформировано ошибочной реакцией на прошлые ошибки? Самое противоречивое из всего — не противостоять толпе, а думать самостоятельно.
3. Все счастливые компании разные
- Деловая версия нашего противоположного вопроса: какую ценную компанию никто не строит?
- Недостаточно создавать ценность — вам также необходимо зафиксировать часть созданной вами ценности.
- Урок для предпринимателей ясен: если вы хотите создать и закрепить долговременную ценность, не создавайте недифференцированный товарный бизнес.
- Немонополисты преувеличивают свое отличие, определяя свой рынок как пересечение различных более мелких рынков: британская еда ∩ ресторан star звезда рэпа Пало-Альто ∩ хакеры ∩ акулы Монополисты, напротив, маскируют свою монополию, изображая свой рынок как объединение нескольких крупные рынки: поисковая система ∪ мобильные телефоны ∪ носимые компьютеры ∪ беспилотные автомобили
- В бизнесе деньги либо важны, либо все.
- Только одно может позволить бизнесу преодолеть ежедневную грубую борьбу за выживание: монопольная прибыль.
- Какими бы ни были ваши взгляды на термодинамику, это мощная метафора: в бизнесе равновесие означает застой, а застой означает смерть.
- Монополия — условие любого успешного бизнеса.
- Все счастливые компании разные: каждая зарабатывает монополию, решая уникальную задачу. Все обанкротившиеся компании одинаковы: им не удалось избежать конкуренции.
4. Идеология конкуренции
- У всех ученых Родса было большое будущее в прошлом.
- Соперничество заставляет нас переоценивать старые возможности и рабски копировать то, что работало в прошлом.
- Иногда все же приходится драться. Если это правда, вы должны сражаться и побеждать. Нет золотой середины: либо не наноси ударов, либо бей сильно и быстро прекращай.
- Если вы можете признать конкуренцию разрушительной силой, а не признаком ценности, вы уже более разумны, чем большинство.
5. Преимущество последнего шага
- Проще говоря, стоимость бизнеса сегодня — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем. (Чтобы правильно оценить бизнес, вы также должны дисконтировать эти будущие денежные потоки к их нынешней стоимости, поскольку данная сумма денег сегодня стоит больше, чем такая же сумма в будущем.)
- Если вы сосредоточитесь на росте в ближайшем будущем. прежде всего, вы упускаете самый важный вопрос, который вам следует задать: сохранится ли этот бизнес через десять лет? Только числа не дадут вам ответа; вместо этого вы должны критически относиться к качественным характеристикам вашего бизнеса.
- Каждая монополия уникальна, но обычно у них есть несколько общих черт: патентованная технология, сетевые эффекты, экономия на масштабе и брендинг.
- Это не список флажков, которые нужно проверять при построении бизнеса — здесь нет ярлыка к монополии. Однако анализ вашего бизнеса по этим характеристикам может помочь вам подумать о том, как сделать его долговечным.
1. Фирменная технология
- Фирменная технология — самое существенное преимущество, которое может иметь компания, поскольку она затрудняет или делает невозможным копирование вашего продукта.
- Как хорошее практическое правило, патентованная технология должна быть по крайней мере в 10 раз лучше, чем ее ближайший аналог в каком-то важном аспекте, чтобы привести к реальному монополистическому преимуществу.
- Все, что меньше, чем на порядок лучше, вероятно, будет воспринято как незначительное улучшение, и его будет трудно продать, особенно на и без того переполненном рынке.
- Самый простой способ добиться 10-кратного улучшения — это изобрести что-то совершенно новое.
- Или вы можете радикально улучшить существующее решение: когда вы станете в 10 раз лучше, вы избежите конкуренции.
- Вы также можете добиться 10-кратного улучшения за счет превосходной интегрированной конструкции.
2. Сетевые эффекты
- Сетевые эффекты делают продукт более полезным, чем больше людей его используют.
- Сетевые эффекты могут быть мощными, но вы никогда не ощутите их, если только ваш продукт не будет ценен для самых первых пользователей, когда сеть обязательно мала.
- Вот почему успешный сетевой бизнес редко начинается с дипломов MBA: первоначальные рынки настолько малы, что часто даже не кажутся бизнес-возможностями.
3. Экономия на масштабе
- Монопольный бизнес становится сильнее по мере роста: постоянные затраты на создание продукта (проектирование, управление, офисные помещения) могут быть распределены на все большие объемы продаж.
- Хороший стартап должен иметь потенциал большого масштаба, заложенный в его первый проект.
4. Брендинг
- Компания по определению имеет монополию на свой собственный бренд, поэтому создание сильного бренда — мощный способ заявить о своей монополии.
ПОСТРОЕНИЕ МОНОПОЛИИ
- Бренд, масштаб, сетевые эффекты и технологии в некоторой комбинации определяют монополию; но чтобы заставить их работать, вам нужно тщательно выбирать рынок и сознательно расширяться.
- Каждый запуск начинается с малого. Каждая монополия занимает значительную долю своего рынка. Поэтому каждый стартап должен начинать с очень маленького рынка.
- Идеальный целевой рынок для стартапа — это небольшая группа отдельных людей, сконцентрированная вместе и обслуживаемая небольшим числом конкурентов или отсутствием их вообще.
Масштабирование
- После того, как вы создадите нишу на рынке и начнете доминировать на ней, вам следует постепенно расширяться на родственные и немного более широкие рынки.
- Наиболее успешные компании делают основной прогресс — сначала доминируют в определенной нише, а затем выходят на соседние рынки — это часть их основополагающей концепции.
- Разрабатывая план расширения на соседние рынки, не мешайте: избегайте конкуренции в максимально возможной степени.
6.Вы не лотерейный билет
- Но они упускают из виду еще более широкий социальный контекст для их собственных предпочтительных объяснений: целое поколение научилось с детства переоценивать силу случая и недооценивать важность планирования.
- Финансы олицетворяют неопределенное мышление, потому что это единственный способ заработать деньги, когда вы не знаете, как создать богатство.
- Но в неопределенном мире люди фактически предпочитают неограниченные возможности; деньги более ценны, чем все, что вы могли бы с ними сделать.Только в определенном будущем деньги станут средством для достижения цели, а не самой целью.
- Неудивительно, что с 1975 года расходы на льготные выплаты превосходят дискреционные расходы каждый год.
- В философии, политике и бизнесе споры о процессе стали способом бесконечно откладывать разработку конкретных планов на лучшее будущее.
- Но стройность — это методология, а не цель. Внесение небольших изменений в то, что уже существует, может привести вас к локальному максимуму, но не поможет вам найти глобальный максимум.
- Компания — самое странное место для неопределенного оптимиста: почему вы должны ожидать, что ваш собственный бизнес будет успешным, не имея плана, как это сделать? Дарвинизм может быть прекрасной теорией в других контекстах, но в стартапах разумный дизайн работает лучше всего.
- Самым большим созданием Джобса был его бизнес. Apple придумала и реализовала определенные многолетние планы по созданию новых продуктов и их эффективному распространению.
- Бизнес с четко определенным планом всегда будет недооценен в мире, где люди видят будущее как нечто случайное.
- Стартап — это крупнейшее предприятие, в котором вы можете добиться определенного мастерства. Вы можете иметь свободу выбора не только в своей жизни, но и в небольшой и важной части мира. Он начинается с отрицания несправедливой тирании Шанса. Вы не лотерейный билет.
7. Следуй за деньгами
- Никогда не недооценивайте экспоненциальный рост.
- Каждый должен точно знать одну вещь, которую даже венчурные капиталисты не могут понять: мы не живем в нормальном мире; мы живем по степенному закону.
- Самый большой секрет венчурного капитала состоит в том, что лучшая инвестиция в успешный фонд равна или превосходит все остальные вместе взятые.
- Отсюда следует два очень странных правила для венчурных капиталистов. Во-первых, инвестируйте только в те компании, которые могут вернуть стоимость всего фонда. Это пугающее правило, поскольку оно исключает подавляющее большинство возможных вложений.
- Это приводит к правилу номер два: поскольку правило номер один очень ограничительное, других правил быть не может.
- общий объем венчурных инвестиций составляет менее 0,2% ВВП. Но результаты этих инвестиций непропорционально способствуют развитию всей экономики. Венчурные компании создают 11% всех рабочих мест в частном секторе. Они генерируют годовой доход, эквивалентный поразительному 21% ВВП. Действительно, все дюжина крупнейших технологических компаний финансировались венчурными фондами. Вместе эти 12 компаний стоят более 2 триллионов долларов, что больше, чем у всех других технологических компаний вместе взятых.
- «неважно, что вы делаете, если вы делаете это хорошо.«Это совершенно неверно. Важно то, что вы делаете. Вы должны постоянно сосредотачиваться на том, что у вас хорошо получается, но перед этим вы должны хорошенько подумать о том, будет ли это полезным в будущем.
- Если вы все же открываете собственную компанию, вы должны помнить о степенном законе, чтобы управлять ею хорошо. Самые важные вещи уникальны: один рынок, вероятно, будет лучше, чем все другие, как мы обсуждали в главе 5. Одна стратегия распределения обычно доминирует и над всеми остальными — об этом см. Главу 11.Время и само принятие решений подчиняются степенному закону, и некоторые моменты имеют гораздо большее значение, чем другие — см. Главу
8. Секреты
Четыре социальные тенденции объединились, чтобы искоренить веру в секреты.
- Во-первых, инкрементализм . С раннего возраста нас учат, что правильный способ делать что-то — это делать один очень маленький шаг за раз, день за днем, класс за классом.
- Во-вторых, неприятие риска . Люди боятся секретов, потому что боятся ошибиться.По определению, секреты не проверялись мейнстримом.
- В-третьих, самоуспокоенность . Социальные элиты обладают наибольшей свободой и способностью исследовать новое мышление, но, похоже, они меньше всего верят в секреты.
- Четвертое — «плоскостность». По мере развития глобализации люди воспринимают мир как единый однородный рынок с высокой конкуренцией: мир «плоский». Исходя из этого предположения, любой, кто, возможно, имел амбиции поискать секрет, сначала спросит себя: если бы можно было открыть что-то новое, не нашел бы его уже кто-то из безликого глобального пула талантов, состоящий из более умных и творческих людей. ?
- Мы можем радоваться тому, что сейчас стало меньше сумасшедших культов, но это достижение было достигнуто дорогой ценой: мы отказались от чувства удивления перед тайнами, которые еще предстоит раскрыть.
- На самом деле есть еще много секретов, которые нужно найти, но они уступят место только безжалостным искателям.
- Великие компании могут быть построены на открытых, но неожиданных секретах того, как устроен мир.
- Есть два вида секретов: тайны природы и тайны людей. Природные секреты существуют вокруг нас; чтобы найти их, нужно изучить какой-то неоткрытый аспект физического мира. Секреты о людях разные: это то, чего люди не знают о себе, или то, что они скрывают, потому что не хотят, чтобы другие знали.
- Итак, когда вы думаете о том, какую компанию создать, есть два разных вопроса: какие секреты вам не раскрывает природа? Какие секреты вам не рассказывают?
- Итак, вы можете спросить: есть ли какие-нибудь области, которые имеют значение, но не стандартизированы и не институционализированы?
- Лучшие предприниматели знают это: каждый крупный бизнес строится на секрете, скрытом извне. Великая компания — это заговор с целью изменить мир; когда вы делитесь своим секретом, получатель становится сообщником заговора.
9. Фонды
«Закон Тиля»: стартап, потерпевший неудачу при его создании, не может быть исправлен.
ОСНОВАНИЕ БРАКА
- Теперь, когда я подумываю об инвестировании в стартап, я изучаю команды основателей. Технические способности и дополнительные навыки имеют значение, но не менее важно то, насколько хорошо основатели знают друг друга и насколько хорошо они работают вместе. Учредители должны поделиться предысторией, прежде чем они начнут вместе создавать компанию, иначе они просто бросают кости.
- Большинство конфликтов в стартапе возникает между владением и контролем, то есть между учредителями и инвесторами в совете директоров.
- В зале заседаний лучше меньше, да лучше. Чем меньше размер совета, тем проще директорам общаться, достигать консенсуса и осуществлять эффективный надзор. Однако сама эта эффективность означает, что небольшой совет может решительно противодействовать менеджменту в любом конфликте. Вот почему так важно делать мудрый выбор: каждый член вашего совета имеет значение.
- Доска из трех — идеальна. Ваш совет никогда не должен превышать пяти человек, если только ваша компания не является публичной.
- Если вам нужна эффективная доска, держите ее небольшого размера.
В АВТОБУСЕ ИЛИ НЕ В АВТОБУСЕ
- Вот почему нанять консультантов не работает. Сотрудники, занятые неполный рабочий день, не работают. Следует избегать даже удаленной работы, потому что несогласованность может закрасться, когда коллеги не работают вместе на постоянной основе, в одном месте, каждый день. Если вы решаете, брать ли кого-нибудь на борт, решение двоичное.Кен Кизи был прав: ты либо в автобусе, либо вне автобуса.
НАЛИЧНЫЕ ДЕНЬГИ НЕ КОРОЛЬ
- Каждый раз, когда предприниматель просит меня инвестировать в его компанию, я спрашиваю его, сколько он намеревается заплатить сам. Чем меньше она платит генеральному директору, тем лучше становится компания — это одна из самых четких закономерностей, которые я заметил при инвестировании в сотни стартапов. Генеральный директор венчурного стартапа ни в коем случае не должен получать зарплату более 150 000 долларов в год.
- Если генеральный директор не подает пример, получив самую низкую зарплату в компании, он может сделать то же самое, получив самую высокую зарплату.Пока эта цифра остается скромной, она устанавливает эффективный потолок для денежной компенсации.
- Предоставление всем равных долей обычно является ошибкой: у каждого человека разные таланты и обязанности, а также разные альтернативные издержки, поэтому с самого начала равные суммы будут казаться произвольными и несправедливыми.
- Поскольку невозможно добиться идеальной справедливости при распределении прав собственности, учредителям следует держать детали в секрете.
- Любой, кто предпочитает владение частью вашей компании наличными, показывает, что он предпочитает долгосрочную перспективу и стремится повысить стоимость вашей компании в будущем.Акционерный капитал не может создать идеальных стимулов, но для основателя это лучший способ сохранить единство всех в компании.
- Это приводит ко второму, менее очевидному пониманию основания: оно длится, пока компания создает новые вещи, и заканчивается, когда создание останавливается. Если вы правильно уловите основополагающий момент, вы сможете сделать
- больше, чем просто создать ценную компанию: вы можете направить ее далекое будущее на создание новых вещей вместо управления унаследованным успехом.Вы даже можете продлить его основание на неопределенный срок.
10. Механика мафии
- «Корпоративная культура» не существует отдельно от самой компании: ни у одной компании нет культуры; каждая компания — это культура. Стартап — это команда людей, выполняющих определенную миссию, и хорошая культура — это только то, на что это похоже изнутри.
- Поскольку время — ваш самый ценный актив, странно тратить его на работу с людьми, которые не видят какого-либо долгосрочного будущего вместе.
- Итак, мы решили нанять людей, которым действительно нравится работать вместе.Они должны были быть талантливыми, но даже более того, они должны были радоваться работе именно с нами.
НАБОР ЗАГОВОРНИКОВ
- Рекрутинг — ключевая компетенция любой компании. Его никогда нельзя отдавать на аутсорсинг.
- Почему 20-й сотрудник должен присоединиться к вашей компании?
- Зачем кому-то присоединяться к вашей компании в качестве 20-го инженера, если она может пойти работать в Google, чтобы заработать больше денег и повысить престиж?
- Вот несколько плохих ответов: «Ваши опционы на акции будут здесь стоить больше, чем где-либо еще.«Ты будешь работать с самыми умными людьми в мире». «Вы можете помочь решить самые сложные мировые проблемы». Что не так с ценными бумагами, умными людьми или насущными проблемами? Ничего подобного, но каждая компания делает одни и те же заявления, поэтому они не помогут вам выделиться.
- Единственные хорошие ответы относятся к вашей компании, поэтому вы не найдете их в этой книге. Но есть два основных типа хороших ответов: ответы о вашей миссии и ответы о вашей команде.
- Прежде всего, не участвуйте в войне перков.Любой, на кого больше повлияет бесплатный вывоз белья или дневной уход за домашними животными, будет плохим дополнением к вашей команде. Просто опишите основы, такие как страхование здоровья, а затем пообещайте то, чего не могут другие: возможность выполнять незаменимую работу над уникальной проблемой вместе с великими людьми.
ЧТО ПОД КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНОЙ ТОЛСТОВКА
- Снаружи все в вашей компании должны быть одинаковыми.
- Что делает сотрудника стартапа мгновенно отличимым для посторонних, так это фирменная футболка или толстовка с капюшоном, которые делают его таким же, как и его коллеги.Униформа для стартапов воплощает в себе простой, но важный принцип: все в вашей компании должны быть одинаково разными — это племя единомышленников, страстно преданных миссии компании.
ДЕЛАЙТЕ ОДНО
- Внутри каждый человек должен четко отличаться своей работой.
- Лучшее, что я сделал в качестве менеджера в PayPal, — это возложил на каждого сотрудника компании ответственность за выполнение только одного дела. Одна вещь каждого сотрудника уникальна, и все знали, что я буду оценивать его только по одной вещи.
- Устранение конкуренции помогает каждому выстроить такие долгосрочные отношения, которые выходят за рамки простого профессионализма.
- Лучшие стартапы можно отнести к немного менее экстремальным культам. Самая большая разница в том, что культы склонны фанатично ошибаться в чем-то важном. Люди из успешного стартапа фанатично правы в том, что упустили другие.
11. Если вы его построите, они появятся?
- ДАЖЕ ПРОДАЖИ есть везде, но большинство людей недооценивают их важность.
- Распределение может не иметь значения в вымышленных мирах, но оно имеет значение в нашем. Мы недооцениваем важность распространения — общий термин для всего, что требуется для продажи продукта — потому что мы разделяем ту же предвзятость, что и у людей A Ship и C Ship: продавцы и другие «посредники» якобы встают на пути, а распространение должно идти непрерывно. волшебным образом от создания хорошего продукта.
- Но клиенты придут не только потому, что вы его построите. Вы должны сделать это, и это сложнее, чем кажется.
- В Кремниевой долине ботаники скептически относятся к рекламе, маркетингу и продажам, потому что они кажутся поверхностными и иррациональными. Но реклама имеет значение, потому что она работает.
- В инженерных дисциплинах решение либо работает, либо не работает. Вы можете относительно легко оценить чужую работу, поскольку внешний вид не имеет большого значения. В продажах все наоборот: организованная кампания по изменению внешнего вида без изменения лежащей в основе реальности.
- Во всяком случае, люди переоценивают относительную сложность науки и техники, потому что проблемы в этих областях очевидны.Чего ботаники упускают, так это того, что для того, чтобы продажи выглядели легко, нужно приложить немало усилий.
- Как и в случае с игрой, продажи лучше всего работают, когда они скрыты. Это объясняет, почему почти все, чья работа связана с распространением — будь то продажи, маркетинг или реклама — имеют должность, не имеющую к этим вопросам никакого отношения. Людей, продающих рекламу, называют «менеджерами по работе с клиентами». Люди, которые продают клиентам, работают над «развитием бизнеса». Люди, которые продают компании, являются «инвестиционными банкирами». А людей, продающих себя, называют «политиками».«Для такого переопределения есть причина: никто из нас не хочет, чтобы ему напоминали, когда нас продают.
- Какова бы ни была карьера, способность продавать отличает суперзвезд от других.
- Самая фундаментальная причина, по которой даже бизнесмены недооценивают важность продаж, — это систематические попытки скрыть их на всех уровнях каждой области в мире, которым они тайно управляют.
- Если вы изобрели что-то новое, но не изобрели эффективный способ его продажи, у вас плохой бизнес — независимо от того, насколько хорош продукт.
КАК ПРОДАВАТЬ ПРОДУКТ
- Превосходные продажи и распространение сами по себе могут создать монополию, даже без дифференциации продукта. Обратное неверно.
- Две метрики устанавливают пределы для эффективного распределения. Общая чистая прибыль, которую вы в среднем зарабатываете в течение ваших отношений с клиентом (пожизненная ценность клиента или CLV), должна превышать сумму, которую вы в среднем тратите на привлечение нового клиента (стоимость привлечения клиента или CAC).В целом, чем выше цена на ваш продукт, тем больше вы должны потратить, чтобы совершить продажу, и тем больше имеет смысла их потратить. Методы распределения можно представить в виде континуума:
Комплексные продажи
- Если ваша средняя продажа семизначная или более, каждая деталь каждой сделки требует пристального внимания. На формирование правильных отношений могут уйти месяцы. Вы можете совершать продажу только раз в год или два. Затем вам, как правило, придется следить за процессом установки и обслуживать продукт еще долгое время после заключения сделки.Это сложно сделать, но такие «комплексные продажи» — единственный способ продать одни из самых ценных товаров.
- Комплексные продажи работают лучше всего, когда у вас вообще нет «продавцов». Palantir, компания по анализу данных, которую я основал вместе со своим одноклассником по юридическому факультету Алексом Карпом, не нанимает никого, кому бы отдельно поручили продавать ее продукт. Вместо этого Алекс, который является генеральным директором Palantir, проводит 25 дней в месяц в разъездах, встречаясь с клиентами и потенциальными клиентами. Размеры наших сделок варьируются от 1 до 100 миллионов долларов.При такой цене покупатели хотят разговаривать с генеральным директором, а не с вице-президентом по продажам.
- Компании со сложными моделями продаж добиваются успеха, если в течение десятилетия они добиваются роста от 50% до 100% в годовом исчислении. Это покажется медленным для любого предпринимателя, мечтающего о вирусном росте. Вы можете ожидать, что выручка увеличится в 10 раз, как только клиенты узнают о явно превосходном продукте, но этого почти никогда не происходит. Хорошая корпоративная стратегия продаж начинается с малого, как и должно быть: новый клиент может согласиться стать вашим крупнейшим клиентом, но ему редко будет комфортно подписать сделку, полностью выходящую за рамки того, что вы продавали раньше.Как только у вас появится пул рекомендательных клиентов, которые успешно используют ваш продукт, вы сможете начать долгую и методичную работу по продвижению к еще более крупным сделкам.
Персональные продажи
- Большинство продаж не отличаются особой сложностью: средний размер сделки может колебаться от 10 000 до 100 000 долларов, и обычно генеральному директору не приходится делать все продажи сам. Проблема здесь не в том, как совершить какую-то конкретную продажу, а в том, как организовать процесс, с помощью которого группа продаж небольшого размера может продвигать продукт к широкой аудитории.
Распродажа Doldrums
- Между личными продажами (очевидно, требуются продавцы) и традиционной рекламой (продавцы не требуются) существует мертвая зона.
Маркетинг и реклама
- Маркетинг и реклама работают с относительно недорогими продуктами, которые имеют массовую привлекательность, но не имеют каких-либо методов вирусного распространения.
- Реклама может работать и для стартапов, но только тогда, когда ваши затраты на привлечение клиентов и их жизненная ценность делают любой другой канал распространения неэкономичным.
Вирусный маркетинг
- Продукт является вирусным, если его основная функциональность побуждает пользователей приглашать своих друзей тоже стать пользователями. Так быстро выросли и Facebook, и PayPal: каждый раз, когда кто-то делится с другом или совершает платеж, они, естественно, приглашают в сеть все больше и больше людей.
Степенный закон распределения
- Один из этих методов, вероятно, будет гораздо более мощным, чем любой другой для любого конкретного бизнеса: распределение следует собственному степенному закону.
- У большинства предприятий отсутствуют рабочие каналы сбыта: плохие продажи, а не плохой продукт — наиболее частая причина неудач. Если вы можете заставить работать только один канал распространения, у вас отличный бизнес. Если вы попробуете несколько, но не получите ни одного, все готово.
Продажа не клиентам
- Вашей компании нужно продавать больше, чем ее продукт. Вы также должны продать свою компанию сотрудникам и инвесторам.
- Даже если ваш конкретный продукт не нуждается в освещении в СМИ для привлечения клиентов, потому что у вас есть вирусная стратегия распространения, пресса может помочь привлечь инвесторов и сотрудников.Любой перспективный сотрудник, которого стоит нанять, проявит свои собственные усилия; то, что он найдет или не найдет, когда погулит вас, будет иметь решающее значение для успеха вашей компании.
ПРОДАЕТ ВСЕ
- Ботаны могут пожелать, чтобы распространение игнорировалось, а продавцов изгнали на другую планету. Всем нам хочется верить, что мы сами принимаем решения, что продажи на нас не действуют. Но это неправда. У каждого есть продукт, который можно продать, независимо от того, являетесь ли вы сотрудником, основателем или инвестором.Это правда, даже если ваша компания состоит только из вас и вашего компьютера. Смотреть по сторонам. Если вы не видите продавцов, вы продавец.
12. Человек и машины
- Самые ценные предприятия ближайших десятилетий будут построены предпринимателями, которые стремятся расширить возможности людей, а не пытаться сделать их устаревшими.
- При правильном понимании технологии — это единственный способ избежать конкуренции в глобализирующемся мире. По мере того, как компьютеры становятся все более и более мощными, они не заменят людей: они будут дополнять друг друга.
- если люди и компьютеры вместе могли бы достичь значительно лучших результатов, чем любой из них по отдельности, какой еще ценный бизнес мог бы быть построен на этом основном принципе?
- Но самые ценные компании будущего не будут спрашивать, какие проблемы можно решить с помощью одних только компьютеров. Вместо этого они спросят: как компьютеры могут помочь людям решать сложные проблемы?
13. Видеть зеленый
Большинство компаний, занимающихся чистыми технологиями, потерпели крах из-за того, что пренебрегли одним или несколькими из семи вопросов, на которые должна ответить каждая компания:
- 1.Инженерный вопрос: Можете ли вы создать прорывную технологию вместо постепенных улучшений?
- 2. Вопрос о сроках: Сейчас подходящее время, чтобы начать свой конкретный бизнес?
- 3. Вопрос о монополии: Вы начинаете с большой доли небольшого рынка?
- 4. Народный вопрос: У вас есть подходящая команда?
- 5. Вопрос распространения: Есть ли у вас способ не просто создавать, но и доставлять свой продукт?
- 6.Вопрос о долговечности: Будет ли ваше положение на рынке оправданным через 10 и 20 лет?
- 7. Секретный вопрос: Определили ли вы уникальную возможность, которую не видят другие?
- Какой бы ни была ваша отрасль, любой отличный бизнес-план должен учитывать каждую из них. Если у вас нет хороших ответов на эти вопросы, вы столкнетесь с множеством «неудач» и ваш бизнес потерпит неудачу. Если вы соберете все семь, вы овладеете удачей и добьетесь успеха. Даже пять или шесть правильных ответов могут сработать.
- Но идея команды — никогда не вкладывать средства в технического директора, который носит костюм — привела нас к истине намного быстрее. Лучшие продажи скрыты. Нет ничего плохого в том, что генеральный директор умеет продавать, но если он на самом деле выглядит как продавец, он, вероятно, плохо разбирается в продажах и еще хуже — в технологиях.
- Прогресс не сдерживается разницей между корпоративной жадностью и добродетелью некоммерческих организаций; вместо этого нас сдерживает схожесть обоих. Подобно тому, как корпорации склонны копировать друг друга, все некоммерческие организации стремятся отодвинуть одни и те же приоритеты.
- Делать что-то новое — это то, что действительно хорошо для общества, а также то, что позволяет бизнесу получать прибыль за счет монополизации нового рынка. Лучшие проекты, скорее всего, останутся незамеченными, а не будут трубить толпой; Лучше всего работать над проблемами, которые никто даже не пытается решить.
- Предприниматель не сможет извлечь выгоду из понимания макроуровня, если его собственные планы не начинаются на микроуровне.
- Компании, занимающиеся чистыми технологиями, столкнулись с той же проблемой: независимо от того, насколько мир нуждается в энергии,
- Только фирма, предлагающая лучшее решение конкретной энергетической проблемы, может зарабатывать деньги.Ни один сектор никогда не будет настолько важным, чтобы одного участия в нем было бы достаточно для создания великой компании.
- Найти небольшие рынки для энергетических решений будет непросто — вы можете попытаться заменить дизельное топливо в качестве источника энергии для удаленных островов или, возможно, построить модульные реакторы для быстрого развертывания на военных объектах на враждебных территориях. Как это ни парадоксально, но задача предпринимателей, которые будут создавать Energy 2.0, — мыслить мелко.
14. Парадокс основателя
- Урок для бизнеса состоит в том, что нам нужны основатели.Во всяком случае, мы должны быть более терпимыми к основателям, которые кажутся странными или крайними; нам нужны необычные люди, чтобы руководить компаниями, выходящими за рамки простого инкрементализма.
- Урок для основателей состоит в том, что личная известность и лесть никогда не могут быть доступны, кроме как при условии, что они могут быть обменены на личную известность и демонизацию в любой момент — так что будьте осторожны.
- Прежде всего, не переоценивайте свою силу как личность. Учредители важны не потому, что они единственные, чья работа имеет ценность, а потому, что великий основатель может принести лучшую работу каждому в своей компании.
Заключение: застой или сингулярность?
- Но сколько бы тенденций ни можно было проследить, будущее не произойдет само по себе. То, как будет выглядеть Сингулярность, имеет меньшее значение, чем суровый выбор, с которым мы сталкиваемся сегодня между двумя наиболее вероятными сценариями: ничего или что-то в этом роде. Все зависит от нас. Мы не можем считать само собой разумеющимся, что будущее будет лучше, а это значит, что нам нужно работать над его созданием сегодня.
- Наша задача сегодня — найти уникальные способы создания новых вещей, которые сделают будущее не просто другим, а лучше — перейти от 0 к 1.Важнейший первый шаг — думать самостоятельно. Только увидев наш мир заново, таким же свежим и странным, каким он был для древних, увидевших его первыми, мы можем воссоздать его и сохранить для будущего.
Нулевой к одному Сводка Питер Тиль
‘Какую ценную компанию никто не строит?’
In Zero to One , известный венчурный капиталист и предприниматель Питер Тиль задает этот вопрос. Тиль считает, что вместо того, чтобы дорабатывать то, что уже было сделано, нам нужно сосредоточиться на том, что не было сделано раньше.
Если вы когда-либо пользовались PayPal, то должны поблагодарить Тиля за это. Он стал соучредителем компании, которая стала публичной в 2002 году, а затем была продана eBay за 1,5 миллиарда долларов. Успех Тиля заразителен, и некоторые из первых членов его команды PayPal создали компании с доходом в миллиарды долларов, такие как LinkedIn, Yelp и YouTube. Все вместе они известны как «мафия PayPal», учитывая их невероятный успех и монополию на свои целевые рынки. Однако Тиль не просто предприниматель; он также известный венчурный капиталист.
Тиль четко понимает, что нужно для построения успешного бизнеса, основанного на технологиях. И его цель состоит не только в том, чтобы с нулевым результатом получили прибыль. Он считает, что стартапам необходимо использовать потенциал и силу технологического прогресса для построения лучшего будущего. Следуя этой цели, он основал Товарищество Тиля, которое побуждает молодежь ставить «учебу выше школы». Цель состоит в том, чтобы мотивировать молодежь продвигать технический прогресс и применять долгосрочное мышление к тому, что они делают.Он также ведет курс по стартапам в Стэнфорде, основной целью которого является научить студентов мыслить по-другому, видеть будущее, которое они могут создать, и строить предприятия, которые никто не мог себе представить.
Сдвиг фокуса означает просмотр прогресса двумя разными способами. Если бизнес стремится улучшить то, что уже было сделано, он добивается горизонтального прогресса. Горизонтальный прогресс — это когда вы переходите от «единицы к n». Итак, если вы начнете с одной пишущей машинки, а затем увеличите объем до ста единиц, вы добьетесь горизонтального прогресса.Как видите, вы буквально копируете и строите то, что существует, создавая больше объема. Сообщение в От нуля к единице состоит в том, что нам нужно перейти к вертикальному прогрессу. Идея здесь в том, что мы должны стремиться создать что-то новое, где мы движемся вертикально, от «нуля к единице». Итак, вместо пишущей машинки вы создаете текстовый процессор.
Если мы немного расширим это, мы инстинктивно знаем, что следующий Билл Гейтс не будет разрабатывать операционную систему, а следующий Ларри Пейдж не будет создавать поисковую систему.Другими словами, завтрашние лидеры технологической индустрии не будут просто продолжать опираться на сегодняшние инновации. Они полностью выйдут за рамки конкуренции и создадут что-то совершенно новое. Чтобы изменить мир к лучшему, нужны упорство, воображение и решимость. Немногие рискуют отправиться в неизведанное, но те, кто это делает, переносят мир из нуля в один.
Короче говоря, если вы верите в важность вертикального прогресса и хотите создать следующий инновационный технологический бизнес, который потенциально может изменить будущее, то это резюме даст вам ключевые идеи и бесценные советы.Вы также вкратце узнаете, почему большинство стартапов не могут быть по-настоящему инновационными и иметь существенное значение, и какие факторы могут помочь нам построить действительно инновационный технологический бизнес.
Противоречие — не недостаток
Когда мы росли, некоторым из нас, возможно, сказали, чтобы они не были такими противными. Однако плыть по течению и не вызывать суеты — это не выход, и Тиль утверждает, что совершенно необходимо быть противоположным мыслителем.
Вот вопрос. Какую важную истину вы придерживаетесь, которую мало кто поддерживает? Тиль задает этот вопрос в каждом интервью, которое он дает.Он называет это «противоположным вопросом». Хотя это может показаться относительно простым вопросом, на самом деле на него сложно ответить. Подобные вопросы могут быть интеллектуально сложными, потому что школьные знания по определению являются общепризнанными. Кроме того, это также требует психологической нагрузки, потому что вполне вероятно, что мы ответим непопулярным ответом. Тиль утверждает, что большинство ответов, которые он слышит, часто являются просто разными способами увидеть настоящее. Напротив, ответы, которые он ищет, должны рисовать картину того, как завтрашний мир может быть другим.
Зачем нужны противоположные мыслители? Во-первых, без них мы бы существовали в мире без iPhone, Uber и Airbnb. Стив Джобс верил в «свою правду» о том, как мы будем использовать смартфон. Он знал, что нам не нужна и не нужна физическая клавиатура, но почти все в то время с ним не соглашались. И Uber и Airbnb верили в противоположную истину, что мы готовы сесть в машину незнакомца или остаться в чужом доме.
Тиль утверждает, что менталитет стартапов, который мы принимаем, уклоняется от противоположного дальновидного мышления.Многое из того, что мы делаем сегодня, повторяет или основывается на том, что мы делали раньше. Если мы хотим получать прибыль и создавать лучшее будущее, нам нужно создавать новые вещи, а не оптимизировать то, что уже существует.
Короче говоря, нам нужно прогрессировать от нуля до единицы.
Путь прогресса
Путь продвижения может быть горизонтальным или вертикальным. Горизонтальный прогресс делает то, что было сделано раньше. Это результат дублирования успеха. Это означает переход от одного к другому. Глобализация — это пример «горизонтального прогресса», потому что он влечет за собой взятие того, что работает в одной области, и воспроизведение этого в другом месте.Например, 20-летний план Китая заключался в том, чтобы быть похожим на Запад, каким мы его знаем сегодня. Это может быть прогрессом, но стоит задаться вопросом, является ли дублирование западных экономических парадигм и практик устойчивым в глобальном масштабе? Почти наверняка это неустойчиво, и индустриализация большего числа стран приведет к еще большему количеству проблем. Если не будут внедрены технологические инновации, Китай удвоит промышленное производство, но в то же время удвоит загрязнение воздуха.
Напротив, использование технологий для решения проблемы загрязнения воздуха — это «вертикальный прогресс».«Чтобы перейти от нуля к единице, нужно сделать что-то новое, и это усложняет задачу, потому что мы должны представить себе то, чего никогда не видели раньше. Генри Форд сказал, что если бы он спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что лошади быстрее. Если бы он дал им более быстрых лошадей, он бы перешел от одного к другому. Вместо этого он считал, что миру нужен автомобиль. Если вы хотите создать стартап, который не только улучшит, но и радикально изменит мир, тогда вам нужно перейти от нуля к единице.Ноль к одному мыслители, такие как Генри Форд, представляют лучшее будущее и используют технологии для его достижения.
Когда дело доходит до таких качественных скачков, стартапы представляют собой хорошую стартовую площадку. Многим крупным корпорациям мешает бюрократия, волокита и неприятие риска. В результате они, как правило, не производят никаких новых технологий . Но одному человеку сложно создать новую технологию самостоятельно, поэтому командная работа имеет значение. Однако команды должны быть достаточно маленькими, чтобы иметь импульс и гибкость, чтобы оставаться на вертикальном пути.Итак, лучшие стартапы состоят из нескольких основателей, разделяющих общую миссию.
Будьте смелыми перед лицом революционных технологий
Новые предприятия-стартапы часто являются источником технологий, меняющих правила игры. Сложность состоит в том, что многие стартапы все еще сдерживаются четырьмя ошибочными уроками, извлеченными из пузыря доткомов 1990-х годов и последующего краха.
Основателей стартапов предупреждают, что им следует опасаться больших видений, которые приводят к значительным изменениям. Вместо этого им говорят делать небольшие постепенные шаги к более практической цели.Их поощряют оставаться стройными и гибкими, не увлекаться излишним планированием и опираться на то, что работает. Вместо того, чтобы создавать что-то новое, они улучшают продукты, которые люди уже покупают у конкурентов. И, наконец, они уделяют большое внимание продукту, но слишком мало — продажам. Идея заключается в том, что если у вас есть отличный продукт, клиенты будут приходить без лишней рекламы.
Если мы стремимся к революционному нововведению, то следует применить противоположность каждого из четырех уроков.Тиль говорит: «Лучше быть смелым и несущественным; плохой план лучше, чем ничего; не соревнуйтесь с конкурентами; и важна ваша стратегия продаж ».
Если вы хотите заниматься чем-то новым, вам стоит пойти на новые предприятия. Однако, чтобы перейти от нуля к единице, обязательно подвергайте сомнению существующие идеи и переосмысливайте бизнес-модели с нуля. Крайне важно по-другому думать о рыночной монополии, команде и способах увеличения продаж с самого начала. Монополии могут быть полезны бизнесу и обществу.Они могут получить плохую репутацию в прессе из-за чрезмерно большой нормы прибыли и выхода из конкуренции, но монополии на самом деле могут приносить пользу и способствовать социальным изменениям.
Google явно имеет монополию на рынке, когда дело доходит до индустрии поисковых систем. При такой небольшой конкуренции они могут устанавливать свои цены и получать до 25% дохода. Однако они также могут творчески использовать свои ресурсы, чтобы улучшить свой бизнес и принести пользу обществу. Если бы у них не было этой монополии на поисковые системы, было бы невозможно реализовать такие проекты, как бесплатный Интернет для всех, беспилотные автомобили и открытый доступ к Google Maps.Творческие монополии могут способствовать социальному прогрессу, потому что у них нет конкуренции. Монополии часто обладают способностью придерживаться этических норм и могут оказывать значительное влияние на общественное сознание и изменения. В то время как в условиях жесткой конкуренции легко попасть в ежедневную борьбу за выживание. Итак, если у вас есть монополия, вы уверены в прибыли и, следовательно, можете сосредоточиться на других аспектах.
Итак, давайте обратимся к практическому совету.
Начинайте с малого и постепенно увеличивайте
Многие люди делают ошибку, слишком быстро масштабируясь.Здесь предполагается, что нам нужно доминировать на уникальном рынке, а не на уже существующем. Итак, для начала создайте узкую сеть и сосредоточьтесь на обслуживании определенной целевой аудитории.
В качестве примера возьмем гиганта электронной коммерции Amazon. Amazon начинала с продажи книг. Только после того, как они превратились в онлайн-ритейлера книг, они начали выходить на другие рынки и расширять ассортимент своей продукции. Итак, самый важный совет: как только вы получили монополию на небольшом рынке, вы постепенно расширяетесь на родственные рынки.
Воспользуйтесь преимуществами технологий, сетевых эффектов, экономики масштаба и брендинга
Есть четыре ключевые характеристики, которые помогают компаниям получить устойчивое конкурентное преимущество. Другими словами, есть четыре способа сохранить монополию.
Первая — фирменная технология. Это означает, что ваша компания владеет технологией, которую сложно или даже невозможно воспроизвести. Например, поисковые алгоритмы Google дают лучшие результаты, чем чьи-либо проприетарные технологии.А когда в 1995 году запустился Amazon, они смогли претендовать на звание «Крупнейшего книжного магазина Земли». Это связано с тем, что они предлагали по крайней мере столько же книг, как и любой другой розничный книжный магазин, и в отличие от своих конкурентов, которые могут иметь только ограниченный запас, Amazon физически не хранит никаких книг. Они просто запрашивают название у поставщика всякий раз, когда покупатель делает заказ.
Далее идут сетевые эффекты. Сетевой эффект по определению делает продукт более полезным по мере увеличения его использования. Например, как часто вы бы использовали Facebook, если бы ни один из ваших друзей не зарегистрировался? Таким образом, рост пользователей повышает ценность продукта или услуги.Как это ни парадоксально, чтобы вызвать сетевой эффект, ваш продукт должен сразу стать ценным для первых пользователей, а затем расшириться оттуда. Главное — начать с малого. В случае с Facebook Марк Цукерберг начал с малого и начал с того, что уговорил своего одноклассника из Гарварда зарегистрироваться на платформе.
В-третьих, эффект масштаба. Это означает, что по мере роста бизнес становится более устойчивым, а постоянные затраты на создание продуктов или привлечение новых клиентов остаются небольшими. Например, у Twitter уже более 250 миллионов пользователей, но нет необходимости добавлять слишком много пользовательских функций, чтобы привлечь больше пользователей, и нет никаких причин, по которым он должен когда-либо прекращать рост.В качестве альтернативы, чем шире круг ваших клиентов, тем ниже становится стоимость единицы продаваемых вами продуктов. Например, Amazon может предложить бесплатную доставку дивана за 100 фунтов стерлингов, тогда как большинство розничных продавцов мебели взимают с вас 50 долларов за доставку того же дивана. Поскольку Amazon имеет такую разветвленную инфраструктуру и поставляет так много продуктов, у них могут быть фиксированные операционные расходы на каждый товарный заказ, что позволяет им получать больше прибыли от каждого товара и компенсировать стоимость доставки. Это делает практически невозможным для мелких розничных торговцев конкурировать с ними.
Наконец, брендинг. Когда люди думают о модном электронном устройстве, часто на ум приходит бренд Apple. Какому-либо другому бренду сложно конкурировать на рынке модной бытовой электроники. Все, от изящного минималистского дизайна продукта, дизайна магазинов, тщательного контроля над качеством обслуживания клиентов и памяти о способах работы Стива Джобса, делает Apple непревзойденным брендом. Но Тиль предупреждает, что «начинать с брендинга вместо содержания опасно.«Одного брендинга недостаточно. Доминирование Apple на рынке основывается, прежде всего, на ее превосходных продуктах, поддерживаемых ее собственными технологиями.
Товар не продастся
Слишком многие предприниматели недооценивают важность продаж и распространения. Вы можете подумать: «Конечно, если это отличный продукт, клиенты обязательно придут?» На самом деле стартапы обычно терпят неудачу из-за плохого распространения, а не из-за некачественного продукта. Так что, нравится вам это или нет, процесс продажи через рекламу, через различные каналы сбыта имеет решающее значение.Различные каналы сбыта и вирусный маркетинг — это самые дешевые методы и наиболее типичная маркетинговая стратегия. Помните, что чем сложнее продукт или услуга, тем больше средств придется потратить на рекламу.
В заключение
Тиль опирается на все, чему он научился как серийный предприниматель и венчурный капиталист. В то время как большинство новых компаний решают постепенно улучшать существующие продукты, Тиль утверждает, что наиболее ценные и меняющие правила игры стартапы создают что-то новое.Они перемещают мир от нуля к единице. Его книга побуждает нас строить бизнес, основанный на новых идеях. Однако проблема в том, что нет встроенных формул. Он говорит: «Они просто не могут существовать, потому что каждая инновация нова и уникальна. Никакая власть не может конкретно предписать, как быть новаторски ». Урок в том, что успешные люди находят ценность в неожиданных местах. Они делают это, думая о бизнесе и стартапах с точки зрения принципов, а не формул. Кроме того, Тиль утверждает, что «самая важная сила компании — это новое мышление. От нуля до единицы — это не руководство, а скорее «упражнение в мышлении», потому что именно это и должен делать стартап: задавать вопросы, придумывать идеи и переосмысливать, как ведется бизнес с нуля ».
Учитывая, что Тиль намерен сделать книгу инструментом для тренировки мышления, вот семь вопросов, над которыми он предлагает задуматься, если мы хотим прогрессировать от нуля до единицы.
Можете ли вы совершить технологический прорыв? Как и Google. Является ли технология, которую вы используете, лучше, чем у ваших конкурентов?
Настало ли время для запуска и продажи этого «противоположного» продукта или услуги?
С точки зрения монополии, как и Amazon с книгами, вы нацелены на большую долю небольшого рынка?
Может ли ваша команда воспользоваться этой возможностью, и разделяете ли вы одну и ту же миссию и стремление?
С точки зрения распространения, как вы доставляете этот продукт своим клиентам?
Что касается устойчивости, как вы будете доминировать на рынке в следующие 10–20 лет?
И последний важный вопрос: какую уникальную возможность упустили другие? Другими словами, какой ценный бизнес никто другой не создает?
.