brinmax

Разработка стратегии бизнеса

В текущей ситуации, характеризующейся неустойчивостью и появлением благоприятных возможностей и угроз для развития бизнеса, компаниям необходимо иметь эффективную стратегию, которая соответствует ее потребностям и отличает ее от других участников рынка.  В основе успешных стратегий лежит прагматический и дифференцированный подход.   Эффективная стратегия позволяет компаниям стать победителями в борьбе против конкурентов.

Вопросы, стоящие перед Вами сегодня

• Вам необходимо скорректировать стратегию развития вашего бизнеса и стратегию в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и нормативно-правовой базе.
• Ваша рыночная доля уменьшается.
• Вы хотите увеличить стоимость бизнеса.
• Вы хотите использовать открывшиеся возможности и занять лидирующие позиции на рынке.
• Вы хотите, чтобы у вашего бизнеса появились долгосрочные конкурентные преимущества.
• Вы планируете выход на новые рынки.
• Вы хотите больше узнать о возможностях развития и конкурентной ситуации в определенном сегменте рынка.

Мы предлагаем

Разработка стратегии

• Оценка возможностей в вашей отрасли
• Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран
• Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, ИТ и т. д.)
• Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев
• Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию. 

Анализ рынка

• Потенциал рынка
• Сегментация клиентов
• Продукты и тенденции ценообразования
• Каналы сбыта
• Конкурентная ситуация
• Региональные аспекты
• Вопросы регулирования и налогообложения

Сравнительный анализ

• Анализ ключевых показателей деятельности компании на основе сопоставления с отраслевыми стандартами
• Определение областей, где необходимы улучшения, и основных этапов роста

Выход на новые рынки

• Отраслевой анализ: текущее состояние и перспективы
• Конкурентный анализ: основные игроки и их стратегии
• Выбор бизнес-модели выхода на рынок
• Анализ рисков
• Нормативно-правовое регулирование и налогообложение отрасли
• Анализ вариантов выхода на рынок (создание компании «с нуля», приобретение существующего бизнеса, совместные предприятия и т. д.)
• Оценка объемов инвестиций и их окупаемости
• Разработка детального плана реализации выбранных вариантов

Преимущества работы с нами

• Вы успешно решаете проблемы,  вызванные глобальным экономическим кризисом
• Стоимость вашего бизнеса сохраняется на прежнем уровне или увеличивается
• Вы используете новые возможности  и занимаете лидирующие позиции на рынке
• Вы создаете устойчивые конкурентные преимущества для своего бизнеса
• Вы выходите на новые рынки, лучше понимая потенциал их развития  и конкурентную среду

7 советов для начала работы

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста.

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять эти требования

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения.

Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует создать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Каскадирование стратегии

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация стратегий

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Подробно эти вопросы и виды ресурсов мы разбираем в следующих курсах:

1. Реализация стратегии компании и управление изменениями
2. Периодическая система стратегических элементов

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка Стратегии Развитие Бизнеса | Souzconsalt

Описание

Предлагаем слуги по разработке стратегии для вашего предприятия

Разработаем план достижения целей Вашего бизнеса на период 3-5 лет
Получите предложение на разработку стратегии
Расскажите нам о целях и задачах Вашего бизнеса, мы рассчитаем сроки и стоимость разработки плана их достижения

 

Спектр решаемых вопросов

• Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
• Анализ возможностей и угроз рынка.
• Отраслевой анализ.
• Оценка рыночного потенциала.
• Разработка целей, постановка задач.
• Разработка стратегии конкуренции.
• Разработка плана маркетинга.
• Формирование политики взаимодействия с клиентами.
• Разработка эффективной стратегии продвижения и рекламы.
• Определение оптимальных каналов сбыта, принципов построения сети сбыта.
• Разработка стандартов качества.
• Построение прогноза объемов продаж и дохода.

Сегментация рынка и позиционирование товара или услуг на нем

• Сегментация рынка.
• Оценка наиболее привлекательных сегментов рынка.
• Анализ позиций конкурентов.
• Позиционирование.

Анализ потребительских предпочтений

Анализ частоты и повторяемости покупок.
Анализ критериев выбора совершения покупок.
Разработка политики взаимодействия с потребителями.
Разработка предложений, соответствующих запросам потребителей.

Формирование цены на товары

• Анализ цен конкурентов.
• Формирование эффективной ценовой политики.
• Определение базовых цен.
• Разработка системы скидок, оптимальных условий продаж.

Разработка программ продвижения, рекламы, PR

• Разработка программы продвижения, рекламы, PR.
• Брендинг.
• Проведение программ продвижения, рекламы, PR.
• Реклама и PR на радио, ТВ, прессе и др.
• Подготовка рекламных материалов, организация участия в выставках.
• Разработка и внедрение трейд-маркетинговых акций в сети.

Мы решаем задачи

• Проведем комплексные маркетинговые исследования.
• Разработаем цели, задачи развития.
• Оптимизируем бизнес-процессы.
• Разработаем все составляющие маркетинга.

Бизнес-стратегии. Разработка стратегий развития бизнеса. Для предприятий, организаций, компаний любой формы

Когда Вам понадобится услуга

В услуге разработки стратегии развития бизнеса появляется необходимость, когда вы начинаете понимать, что успех и долгосрочная эффективность вашей компании напрямую зависит от того, насколько ваши действия и рыночные ходы соразмерны рыночной ситуации: имеющимся возможностям роста, принятым в отрасли правилам и принципам поведения, ключевым факторам успеха. ..

• Когда, оценивая рынок, Вы обнаружите, что существует несколько возможных рыночных сценариев, ведущих Вас к успеху, но реализовать нужно какой-то один, потому что на все сразу у Вас не хватит ресурса…
• Когда в быстроменяющейся бизнес-ситуации Вы обнаружите, что Ваши деньги и их поток зависят от той бизнес-модели, которую Вы, может быть, не всегда отдавая себе в этом отчет, используете…

Разработка бизнес-стратегий — одна из ключевых
услуг компании «Ключевые решения».

Разработка бизнес-стратегии: что включает услуга?

В диалоге с потенциальным Клиентом, заинтересованным в разработке бизнес-стратегии компании, мы говорим о «малой» и «большой» бизнес-стратегии. При этом, как правило, любой «живой» бизнес реализует некую жизнеспособную стратегию, не обязательно выраженную в формальном документе, но дающую результат.

«Малая» бизнес-стратегия нужна, когда есть ощущение, что такая «эмпирическая» стратегия выбрана правильно. Но пока нет четких Целей и Плана стратегических задач, нет согласованного понимания совместного маневра у стратегической команды, не определены важнейшие инструменты в достижении поставленных целей. Тогда нужно организовать ряд стратегических сессий, на которых члены управленческой команды при помощи консультантов вырабатывают необходимые цели, планы и инструментарий.

«Большую» бизнес-стратегию компания начинает разрабатывать (а все случается когда-то в первый раз), когда вырастает до определенного размера и уровня зрелости. Собственники и топ-менеджеры такой компании четко осознают, что стратегическое управление является одним из самых эффективных способов управления и единственным инструментом, при помощи которого можно изменить устаревшую бизнес-модель. Тогда нужно в первый раз разработать настоящую большую аналитическую бизнес-стратегию, понимая, что корпоративная стратегия в целом для компании состоит из «набора»:

• А) деловых стратегий входящих в компанию бизнес-единиц;
• Б) функциональных стратегий сквозных систем управления, при помощи которых компания управляется.

Если компания однажды смогла, потратив значительные управленческие ресурсы, разработать «большую» стратегию, то уже на следующий год у собственников и менеджмента возникнет законный вопрос, насколько принятые цели и этапы оказались успешны, а предложенные методы и модели помогли выполнить поставленные стратегические задачи. В какой степени бизнес-стратегия подлежит коррекции на следующем стратегическом этапе.

В этом случае речь идет о разработке системы контроля реализации и коррекции стратегии, о разработке стратегического цикла компании.

Наши методы создания бизнес-стратегий предприятия
основаны на индивидуальных кастомизированных решениях.

Как мы это делаем. Наши методы разработки бизнес-стратегий

Специалисты компании «Ключевые решения» убеждены, что практически любая компания в любой отрасли на любом рынке может разработать и реализовать «сильную», уникальную стратегию, способную привести компанию к успеху.

Ключевое решение в области стратегического управления – это индивидуальное кастомизированное решение. Из этого следует, что мы вместе с Клиентом еще на этапе старта совместных работ по стратегии выбираем такой стратегический инструментарий, который лучше всего соответствует уровню развития компании, уровню стратегического мышления управленческой команды и уровню конкуренции на рынке.

Мы не сторонники жесткого использования «джентельменского набора» стратегических методов «из учебника», и считаем, что прежде всего необходимо помочь команде на старте овладеть навыками стратегического мышления, которое и будет являться в дальнейшем главным инструментом в разработке и реализации стратегии предприятия. Количество и содержательный набор аналитических инструментов («портфельных матриц», способов определения типовых стратегий) — дело выбора для клиента по критерию достаточности. А вот сценарное моделирование и формирование финансово-экономической модели, на которой можно «прокачать» различные варианты будущего, мы считаем при разработке делом обязательным и безусловным.

Важной особенностью нашего метода является комплексный подход к организации, когда мы рассматриваем ее с точки зрения уникального сочетания Бизнес-модели, Бизнес-систем и Бизнес-персон (MSP-метод). При использовании MSP-метода сразу становится очевидным, что сама по себе разработка стратегии предприятия без создания системы контроля и рабочих органов по коррекции и принятию стратегических решений малоэффективна. Поэтому мы стремимся не просто разработать с Клиентом стратегию, но прожить с ним стратегический цикл.

В рамках совместного с Клиентом проживания стратегического цикла его компании особое место в нашем подходе занимает разработка и помощь в реализации долгосрочных стратегических программ развития. Способы и методы управления этими программами выбираются сообразно зрелости и культуре компании.

Формирование стратегии развития предприятия
на инновационной основе!

Какие результаты вы получаете?

В процессе разработки стратегии бизнес проекта можно говорить о нескольких важных результатах:

• Сформированное стратегическое мышление управленческой команды, а не оторванное от представлений топ-менеджеров «одинокое» визионерское мышление собственника.
• Разработанные форматы сбора стратегической информации и собранная по этим форматам аналитическая информация по рынкам и конкурентам.
• Проработанные рыночные сценарии и расчетные модели развития компании / бизнес-стратегии предприятия.
• Разработанные форматы стратегических целей и показателей, представленный в этих форматах «стратегический горизонт» компании.
• Разработанные деловые и функциональные стратегии организации, содержащие, помимо целевых показателей, экшн-планы реализации стратегических задач.
• Разработанные программы развития компании.
• Разработанные и сформированные органы и процедуры контроля и коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Проектирование внедрения бизнес стратегии предприятия — любимое направление работы экспертов компании «Ключевые решения». Работаем с крупным и малым бизнесом, продуктовыми направлениями и услугами! Соственные модели разработки стратегии бизнес процессов в организациях и предприятиях различных форм собственности! Звоните и пишите прямо сейчас!

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Разработка стратегии компании | Разработка бизнес-стратегии

Разработка бизнес-стратегии Разработка бизнес-стратегии поднимает два ключевых вопроса, которые менеджеры зачастую упускают. На каком направлении деятельности компании необходимо сфокусировать свое внимание и почему? Какая организационная структура, процессы управления и философия обеспечат наибольшую эффективность в этой сфере в процессе ее реализации? Конечно, это не значит что топ менеджеры специально игнорируют эти вопросы. В большинстве случаев это является результатом отсутствия правильных инструментов и процессов. Разработка стратегии развития компании является одним из ключевых предложений среди наших услуг.   Наши специалисты имеют большой практический опыт разработки программ, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в изменении бизнес-условий и внешних факторов путем конфигурации ресурсов и компетенций организации.  Разработка стратегии компании — наши услуги: Разработка корпоративной стратегии  Анализ целесообразности существующих задач и возможности обеспечения головным офисом создания добавленной стоимости в подотчетных единицах организации. Основной фокус при оказании услуг — на подготовке программ при внедрении которых капитализация всей компании будет выше ее отдельных частей. Мы оказываем услуги по разработке ясного, совместного, понятного всем долгосрочного видения предприятия, способного мотивировать персонал и вовлечь инвесторов. В рамках этой работы будут подготовлены корпоративные положения и процессы, отражающие роль и методы корпоративного центра.               Разработка стратегии организации — бизнес единицы Разработка и реализация стратегии компании и ее бизнес-единиц, позволяющей достичь полного потенциала, конкурировать более эффективно и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. В первую очередь мы фокусируемся на профильных активах и основных направлениях деятельности бизнес-единиц с дальнейшим проведением беспристрастной оценки смежных направлений и непрофильных активов. Вся эта работа проводится с учетом всех аспектов, важных для внедрения рекомендаций для обеспечения возможности быстрой трансформации планов нашими клиентами в ощутимые результаты. Лишь та организация, которая последовательно придерживается четкой стратегии, выстраивает в соответствии с ней систему отличительного производственного и организационного потенциала и продвигает товары и услуги, успешно развиваемые в рамках этой системы – способна уверенно обойти своих конкурентов и и добиться устойчивого развития. Разработка стратегии предприятия — функциональная стратегия Является неотъемлемой частью стратегического плана предприятия. Обычно имеет более глубокую детализацию и короткий горизонт планирования. Наш основной акцент при разработке — на оценке и обеспечении участия различных функциональных служб в эффективной реализации корпоративных и бизнес-планов. Для этого мы разрабатываем четкие инструкции и процедуры для менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию годовых планов. Основные функциональные дисциплины, являющиеся нашей специализацией, где будет использован уникальный опыт и применена лучшая мировая практика:  — Операционный консалтинг, в рамках которого мы разработаем эффективные подходы по планированию производства и сбыта, внедрим технологии бережливого производства (Lean, Six Sigma и т.д), системы контроля качества и мониторинга результативности с использованием управленческих панелей, а также, оптимизируем бизнес-процессы; — Управление товарно-материальными запасами предприятия; — Закупки и система снабжения организации; — Управление персоналом; — Маркетинг Кроме того, в ходе антикризисного консалтинга мы подготовим комплексный план оздоровления предприятия включающий, при необходимости, весь перечень вышеперечисленных работ по многоуровневому стратегическому планированию.

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т. п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.  

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.  

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.  

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Этапы разработки стратегии развития компании

В предыдущей статье мы определили 8 факторов выбора стратегии развития компании и 5 ключевых целей, которые влияют на ее разработку. Теперь давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс разработки, изучим модель SOSTAC и научимся проводить SWOT-анализ.

3 этапа разработки стратегии развития компании

Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии, функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:

1. Разработка общей корпоративной стратегии. Она определяет рынок, на котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода. Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок. Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается возможность перехода на другие направления. 

2. Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества в целом. 

3. Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок.  

Модель SOSTAC

При разработке стратегии развития компании часто применяют простую, понятную и удобную модель SOSTAC, которая пользуется популярностью среди экспертов разного уровня. Она предназначена для бизнес-планирования и решения маркетинговых задач: 

1. S — Situation analyses / анализ ситуации. В какой точке находится компания, что происходит с клиентами, выручкой, рынками, ассортиментным портфелем, маркетингом. 

2. O — Objectives / цели и задачи. Каким образом будут достигнуты цели. 

3. S — Strategy / путь из точки А (где находится компания) в точку B (куда ей нужно попасть). 

4. T — Tactics and tools / конкретные действия и инструменты для того, чтобы попасть в точку B. 

5. A — Action / период. Например, в течение года целью будет одна точка B, через два года — точка B1, через три — B2. 

6. K — Control / контроль показателей эффективности, бюджетирование. Если в компании не работает функция контроля, все предыдущие действия становятся напрасными. Практика доказывает, что без контроля никто ничего не делает. Поэтому первое, что делает руководитель, как только намечены определенные шаги и действия, — распределяет зоны ответственности и назначает главных, ставит дедлайны и затем все контролирует. Измерять показатели по исполнению стратегии лучше ежеквартально: нужно понимать, где находится компания, в какую сторону движется — к точке B или скатилась ниже точки А, что пошло не так и как скорректировать действия. Кроме того, устанавливаются показатели эффективности для всех направлений. Например, если обозначен показатель развития клиентской базы, нужно точно знать, какое число клиентов хочет привлечь компания. Если нужен определенный процент конверсии из потенциальных клиентов, его указывают в конкретных цифрах. То же касается других показателей: какой процент маржи компания хочет получить, какое число продаж от текущей клиентской базы. 

В это же время составляют бюджет продаж и бюджет затрат. Их обязательно совмещают с финансовыми планами и планами по маркетингу. 

Что анализируют в модели SOSTAC

1. S — анализ рынка, компании, конкурентов.

2. O — постановка не только количественных целей, но и качественных (по продажам, доле рынка, прибыли). Первые отражают показатели, а вторые — процессы. Движение по процессам следует отслеживать и помнить, что количественные цели без качественных не работают. 

3. S — выбор правильной стратегии. Подразумевается выбор целевых рынков, конкурентных преимуществ, позиционирование компании и продуктов. Они начинаются с потребностей клиента: нужно говорить не то что важно для сотрудников компании, а что он хочет услышать, вести коммуникацию на его языке.

4. Т — планирование четырех ключевых элементов: ассортиментный портфель, ценообразование, продвижение, каналы продаж. 

5. А — кто и что делает, план мероприятий помесячно, сроки. 

6. С — контроль выполнения плана, измерение показателей эффективности. Ежеквартальная проверка темпов достижения стратегических целей. 

Анализ рынка

Данные о рынке по косвенным признакам можно отыскать в интернете и через «правило шести рукопожатий»: попросите помочь найти нужного человека в отраслевых сообществах в соцсетях. Этих инструментов достаточно, чтобы оценить ситуацию на рынке: 

1. Объем рынка, темпы роста. Сможет ли компания развиваться на этом рынке, какие есть перспективы развития или возможности переориентирования, какова его емкость. Темпы роста продумывают при постановке целей, расчете приростов, потому что многие рынки сегодня не просто стагнируют, но падают. А на падающем рынке ставить цель по увеличению оборотов можно, если у компании суперконкурентные преимущества, хорошее финансовое состояние, полностью внедрены новейшие технологии и автоматизация. За счет этого можно поглотить конкурентов и даже вырасти. Рынок может быть растущим, стабильным, падающим. Растущим рынком считается тот, у которого темпы роста в год больше темпов инфляции.  

2. Тренды.
   — Экологические тренды, например, выйдет закон о признании некоторых продуктов нефтегазовой отрасли опасными. И товары многих компаний будут просто запрещены.
   — Демографические тренды. Два ярко выраженных — это ориентация на поколения Y и Z, сильно отличающихся по способу потребления. И активное старение населения. Нужно просчитывать, как с учетом этих трендов компания может развиваться.
   — Экономические тренды показывают, что в целом происходит на рынке.
   — Культурные тренды компании часто используют, чтобы занять определенную нишу.
   — Технологические тренды: использование возможностей роботизации. 

3. Потребности и поведение покупателей. Покупательское поведение и способы потребления изменились. Поколение Y и Z покупают при помощи смартфонов, поэтому если компании нет в сети, она просто исчезает. Обязательно обращайте внимание на желания покупателей: что для них удобно с учетом последних изменений. 

4. Частота покупки товара / услуги. Основная задача при работе на рынке — сокращение срока повторной покупки (иногда цикл очень длинный, например, на рынке строительных материалов, мебели). Необходимо искать путь повышения частоты использования продукта / услуги компании. 

5. Уровень цен и норма прибыли на рынке. С каждым годом она сокращается, уделяйте внимание ее сохранению. 

6. Конкуренты. Постоянно отслеживайте 4-5 основных и 2-3 косвенных конкурента, их ценовое позиционирование. Допустим, у интернет-магазина парфюмерии и косметики основными конкурентами будут Рив Гош, Иль де Ботэ, Лэтуаль, а косвенные — Эльдорадо, ЛаМода, КупиVIP, Озон. 

7. Маркетинговая активность, инструменты продвижения — какие используются на рынке. 

8. Цена входа и выхода.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

1. Внутренние.
   S — strengths (сильные).
   W — weaknesses (слабые).
   Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества. 

2. Внешние.
   O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
   T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
   Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция. 

Алгоритм проведения SWOT-анализа 

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов. 
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны: 

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы. 

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти). 
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными? 

Угрозы:

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов).  
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста). 
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа. 

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы. В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, которые могут вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности.Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями.Заключительный этап — превращение возможностей в клиентов — представляет собой традиционную функцию продаж. В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и соглашения об именах развиваются. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Так что давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, а также более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов. Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Сравнение развития бизнеса и продаж

Продажи — это задача по преобразованию потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде эта практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «настойчивыми продавцами».Это предубеждение, связанное с титулом, прочно укоренилось, несмотря на то, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативы использованию времени сотрудников, некоторые фирмы имеют в штате одного или нескольких Business Developers .В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать в себя некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этом посте.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле, многие действия многих профессионалов носят очень оппортунистический и тактический характер, особенно это касается многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой потребностью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты. Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса состоит в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

И все же многие фирмы не решаются на этом важном шаге. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут входить в этот план.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, безусловно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

2. Рефералы

Близкий родственник нетворкинга, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы выявить хороших потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что реферальные источники часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать отличную перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут быть хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Согласно одному недавнему исследованию, это число превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Ключ к успеху — сделать ваш конкретный опыт более заметным. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

3. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых профессионалов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Самой многообещающей рекламной стратегией кажется хорошо нацеленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей с меньшими затратами.

4. Исходящий телефон и почта

Фирмы по оказанию профессиональных услуг уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для непосредственного нацеливания на потенциальных клиентов.Нацельте на нужные фирмы и роли с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые можно превратить в клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому для того, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Главное, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку. Совместить эту комбинацию непросто.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

5. Мысленное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, демонстрирующего ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг.Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона. Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты предоставляют каждой фирме круглосуточное присутствие.Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. Результатом является повышение ставок на стратегию развития вашего бизнеса.

6. Комбинированные стратегии

Часто комбинируют разные стратегии развития бизнеса. Например, сеть и рефералы часто используются вместе.С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много различных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Намного эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете рассматривать создание сетей как общую стратегию развития бизнеса или как тактику усиления воздействия стратегии интеллектуального лидерства.Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию.Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, который не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 наиболее эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 фирм, оказывающих профессиональные услуги. В ходе исследования были выявлены те фирмы, совокупный годовой темп роста которых превышал 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результатом является список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

1. Организация контактов на целевых конференциях, выставках и мероприятиях
2. Проведение оценки и / или консультации
3. Демонстрации (личные или цифровые)
4. Использование инструментария предложения
5. Выступление на целевых конференциях или мероприятиях
6. Видеоблог
7. Создание загружаемого закрытого контента
8. Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки
9. Публикация письменных сообщений в блоге на вашем сайте
10. Цифровая реклама (с оплатой за клик, рекламные баннеры и т. Д.)

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста. Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать создание сетей или стратегию интеллектуального лидерства.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Другое наблюдение заключается в том, что лучшая тактика включает сочетание как цифровых, так и традиционных методов.Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов, как правило, увеличивает влияние вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

A План развития бизнеса — это документ, в котором описывается, как вы реализуете стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно связаны между собой в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги по разработке и документированию вашего плана.

1. Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах. Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

2. Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь их внимание и сообщить, как вы можете им помочь.Каковы их основные бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какая конкурентная среда? Как у вас складывается?

3. Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в тот момент, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, поскольку вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

4. Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, представленного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

5. Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знакомстве с тактикой. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. Тот факт, что вы, , не пользуетесь социальными сетями, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рис. 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Пришло время остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

7. Укажите, как вы будете отслеживать реализацию и повлиять на нее

Часто игнорируемые эти важные соображения определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это одновременно будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в своей стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидный эффект будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны отслеживать новых потенциальных клиентов или новых контактов, как минимум. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который раскрывает потенциальных клиентов и источники рефералов для вашего опыта.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Чем могут помочь петли

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям быстрее расти и становиться более прибыльными.Наши стратегии, основанные на исследованиях, предназначены для реализации . Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ^® объединяет стратегию, внедрение, обучение и многое другое.

Автор: Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит ботинки в нашем офисе? Это Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов. Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга. Он ушел из академических кругов, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.

10 примеров бизнес-стратегии | В самом деле.

com

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, который поможет вам достичь бизнес-целей, определив стратегии и тактики, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников. Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует принять для достижения своих бизнес-целей и задач. Стратегия определяет, что бизнесу необходимо сделать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о найме и распределении ресурсов. Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление компании.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Есть несколько причин, по которым бизнес-стратегия важна для организаций, в том числе:

• Планирование: Бизнес-стратегия помогает вам определить ключевые шаги, которые вы предпримете для достижения своих бизнес-целей.
• Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, создав стратегию, которая будет использовать ваши сильные стороны и преодолевать или устранять ваши слабые стороны.
• Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет вам эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность.
• Контроль: Это дает вам больше контроля над действиями, которые вы выполняете для достижения ваших организационных целей, поскольку вы понимаете, какой путь вы выбираете, и можете легко оценить, приближает ли ваша деятельность вас к вашим целям.
• Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их в качестве конкурентного преимущества, которое делает вашу компанию уникальной

Связано: Понимание Основы разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии.К ним относятся:

1. Видение и бизнес-цели
2. Основные ценности
3. SWOT-анализ
4. Тактика
5. План распределения ресурсов
6. Измерение

Связанное: Окончательное руководство по стратегическому планированию

1.

Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам достичь ваших бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто за это отвечает.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия направляет руководителей высшего звена, а также подразделения в отношении того, что следует и что не следует делать в соответствии с основными ценностями организации.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества. Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность. Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, как она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии.

10 примеров бизнес-стратегий

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1. Перекрестные продажи большего количества продуктов
2. Самый инновационный продукт или услуга
3. Увеличение продаж за счет новых продуктов
4. Улучшение обслуживания клиентов
5. Cornering a молодой рынок
6. Дифференциация продуктов
7. Стратегии ценообразования
8. Технологическое преимущество
9. Повышение удержания клиентов
10. Устойчивое развитие

1.Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации сосредотачиваются на продаже большего количества продуктов одному и тому же покупателю. Эта стратегия хорошо работает для канцелярских компаний и банков, а также для интернет-магазинов. Увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты.Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится инвестировать в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже с вашими наиболее успешными продуктами.

4. Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов. Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно фокусирует свои цели на чем-то вроде онлайн-поддержки или более эффективного колл-центра.

5. Загонять в угол молодого рынка

Некоторые крупные компании покупают или объединяют конкурентов, чтобы загнать в угол молодой рынок. Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке.Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором у нее раньше не было сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий бизнес-потребитель (B2C). Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, предприятия могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели.Если компании планируют поддерживать низкие цены, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок. Компании, которые выбирают цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке.Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании, чтобы получить доступ к их технологиям, или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов. Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса. Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

Разработка бизнес-стратегий | Small Business

Разработка бизнес-стратегий не обязательно должна быть долгосрочным, трудоемким или трудоемким процессом, в результате которого план, лежащий на полке, пылится.Бизнес-стратегии могут быть разработаны очень эффективно, следуя стандартному процессу, сфокусированному на разработке целей, задач, стратегий и тактик на основе фактических данных.

Цели

Первым шагом в разработке любой бизнес-стратегии является определение цели, ее желаемой конечной точки. Цель закладывает основу для разработки мер и конкретных действий, которые компания предпринимает для достижения этих целей. Так, например, целью может быть «увеличение доли рынка» или «повышение удовлетворенности клиентов.»

Анализ ситуации

После того, как цель установлена ​​и группа планирования знает, что делать, необходимо собрать информацию, чтобы решения основывались на достоверных фактах и ​​данных. Анализ ситуации включает в себя анализ внутренней информации организации (о сотрудниках, продажах, клиентах), а также внешней информации (о конкурентах, отрасли, экономическом климате).

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это процесс мозгового штурма, используемый группами стратегического планирования для определения сильных сторон организации и слабости, которые являются внутренними, и возможности и угрозы, которые являются внешними. Основываясь на данных, собранных в ходе ситуационного анализа, а также путем мозгового штурма и определения приоритетов этих пунктов, команда получает лучшее представление о наиболее важных областях, на которых следует сосредоточиться.

Цели

Цели — измеримый элемент стратегии. Цели указывают, в частности, какие результаты желательны. «В то время как цели задают широкое направление (« увеличение доли рынка »), цели будут содержать детали, которые гарантируют, что команда знает, когда она добьется успеха, — говорит Линда Попхал, консультант по стратегическому планированию компании Strategic Communications.Задача, связанная с «увеличением доли рынка», может быть следующей: «Увеличить долю рынка в городе XYZ на 25 процентов среди женщин в возрасте 25-55 лет к концу года». Это цель, с которой может согласиться вся команда.

Стратегии и тактики

Стратегии и тактики показывают, как и что компания будет делать для достижения своих целей и задач. Стратегии содержат общие рекомендации, такие как «участие в деятельности в социальных сетях», в то время как тактика излагает конкретные задачи, которые будут выполнены, например, «создать фан-страницу в Facebook, настроить учетную запись в Twitter». «В конечном итоге все стратегии и тактики работают вместе для планирования успеха.

Ссылки

Ресурсы

Писатель Биография

Ли Ричардс писала с 1980 года. Ее работы были опубликованы в журналах« Предприниматель »,« Полная женщина »и «Toastmaster» среди многих других отраслевых и профессиональных публикаций. Она имеет степень бакалавра психологии Университета Висконсина и степень магистра организационного менеджмента Университета Феникса.

Освоение строительных блоков стратегии

Если оставить без внимания, рыночные силы постоянно сговариваются с целью истощить прибыль. Эффективные бизнес-стратегии могут противодействовать этим тенденциям, но хорошую стратегию сформулировать сложно. Действительно, последнее исследование McKinsey (см. «Стратегический критерий, который нельзя игнорировать») показывает, что очень небольшое количество компаний приносит наибольшую экономическую прибыль. Исследование также показывает, что значительное количество хороших компаний выигрывают даже в так называемых плохих отраслях, где средняя экономическая прибыль меньше, чем в среднем по рынку.

Как они это делают? Другими словами, откуда берутся мощные стратегии? Иногда это удача, удачное время или вдохновение. По нашему опыту, также можно сыграть решающую роль в разработке хороших стратегий, сосредоточив внимание на основных строительных блоках, которые часто упускаются из виду. Один из них — это необходимость достичь согласия — до создания стратегии — по важным решениям и критериям их принятия. Другой — убедиться, что компания готова и желает действовать в соответствии со стратегией после ее принятия.Мы обнаруживаем, что слишком много из того, что считается разработкой стратегии, состоит из поспешных усилий, при которых упускается один или несколько важных элементов. Получающиеся в результате стратегии часто бывают ошибочными с самого начала.

Но также легко зайти слишком далеко в другом направлении и сделать создание стратегии жестким упражнением по проверке рамок. Каким бы привлекательным ни был подход, основанный на формулах, он игнорирует истину о том, что создание стратегии — это путешествие, причем по своей сути беспорядочное. Трудно найти проприетарную информацию.Формирование проницательного понимания хороших стратегий требует глубокого межличностного взаимодействия и дискуссий со стороны высшего руководства, а также способности справляться с двусмысленностью в напряженных и часто стрессовых обстоятельствах. Когда потенциальные стратеги упускают из виду эту динамику, они затрагивают только самое важное только на словах. Следовательно, они упускают возможности и угрозы или создают отличные бумажные стратегии, которые на практике остаются незавершенными.

В этой статье мы наметим средний путь — сквозное мышление, при котором создание стратегии рассматривается как путешествие, а не проект.Этот метод, разработанный в результате нашей работы с примерно 900 глобальными компаниями за последние пять лет, может помочь руководителям высшего звена тщательно и полно подходить к стратегии. Мы также опишем некоторые принципы, которые стратеги должны помнить при использовании этого метода, чтобы гарантировать, что их процессы стратегического планирования воплощают дух дискуссии и взаимодействия, что, в свою очередь, дает вдохновение. Лучше понимая как метод, так и способы получения от него максимальной отдачи, компании могут повысить шансы на то, что создаваемые ими стратегии превзойдут рынок.

Отдайте должное строительным блокам стратегии

Большинство знакомых нам компаний демонстрируют множество хороших привычек, когда они создают стратегии, и многое у них получается правильно. Но то, что они упускают, может иметь решающее значение. Рассмотрим эти примеры:

• технологическая компания, которая гордилась строгостью анализа, но никогда точно не диагностировала, насколько сложно целевой группе клиентов будет обеспечить разумную прибыль
• пивоваренная компания, которая справедливо сосредоточилась на отраслевой структуре своего основного бизнеса, но сделала проигрышную ставку на родственный бизнес — вино — после того, как не сумела спрогнозировать снижение доходности в результате структурных сдвигов в этой сфере.
• стратегическая группа телекоммуникационной компании, которая признала важность привлечения старших менеджеров, но в конечном итоге оттолкнула их, проведя серию трудоемких семинаров, посвященных согласованию стратегических решений, хотя полный набор вариантов еще не был определен

Таких проблем не должно быть. Мы считаем, что компании добиваются большего успеха, когда они основывают все свои усилия и процессы по разработке стратегии на понимании составляющих стратегии. Эти простые способы деятельности (экспонаты) отслеживают развитие стратегии от ее корней как идеи до ее появления в качестве оперативной реальности.

Экспонат

Строительные блоки стратегии помогают компаниям делать стратегический выбор и претворять его в жизнь.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Один из основных строительных блоков — это глубокое понимание исходной позиции компании: где и почему она создает — или разрушает — ценность (диагностика). Руководителям также нужна точка зрения на то, как может разворачиваться будущее (прогноз). Объединив понимание стартовой позиции компании с перспективой на будущее, компания может разработать и изучить альтернативные способы победы (поиск) и, в конечном итоге, решить, какую альтернативу использовать (выбрать). Выбрав выбранную стратегию, компании необходимо создать план действий и перераспределить ресурсы для его реализации (фиксации).

Эти пять основных строительных блоков закрыты двумя другими. Один из них — это начальный блок (фрейм), гарантирующий, что команда должным образом идентифицирует и соглашается как с заданными вопросами, так и с решениями, принятыми по мере разработки стратегии. Последний блок (развитие) посвящен постоянному мониторингу и обновлению стратегии по мере изменения условий и появления новой информации.

В некоторой степени строительные блоки просто представляют собой исчерпывающий список действий, которые выполняют все хорошие стратеги. И хотя все они важны и должны быть включены в создание стратегии, рабское следование этой или любой другой схеме не принесет успеха. В зависимости от ситуации, некоторые блоки будут более критичными, чем другие, и, следовательно, потребуют большего внимания (см. Врезку «Повторное создание, повторное подтверждение и обновление»).

Вот почему так важно уделить время определению проблем с самого начала.Когда стратеги делают это, они могут лучше определить реальный выбор и ограничения, с которыми сталкиваются их организации, и увидеть, какие строительные блоки могут иметь наибольшее значение в данной ситуации. К сожалению, многие руководители считают, что тратить время на то, чтобы вдумчиво сформулировать выбор стратегии и решить, на чем сосредоточить усилия по разработке стратегии, — это роскошь, которой у них нет.

Мы видели доказательства этого давления из первых рук и в ответах на опрос руководителей, который мы проводили в рамках текущего исследовательского проекта.Почти две трети из 200 опрошенных нами руководителей сообщают, что они чувствуют себя поспешными, чтобы предоставить результаты в своих процессах стратегического планирования. Это давление понятно в сегодняшней постоянно меняющейся, быстро меняющейся среде, но оно может быть опасным для стратегического здоровья компании. Это особенно верно в слишком распространенных ситуациях, когда не сразу очевидно, какие факторы будут определять успех или неудачу изменения стратегии.

Организация финансовых услуг в Азиатско-Тихоокеанском регионе, например, изучала возможность роста, связанную с созданием онлайн-бизнеса.Подобное изменение ориентации компании было бы серьезным делом, но потенциал роста был велик. Более того, члены стратегической группы уже могли видеть, что продемонстрировать значительный потенциал канала ведущей команде будет несложно. Однако прежде чем сделать это, они отступили, чтобы потратить некоторое время на обдумывание более широкого стратегического контекста идеи — другими словами, фрейминга.

Когда они это сделали, они увидели серьезный риск каннибализации для одного из существующих предприятий компании.Новое предприятие также потребует значительного финансирования в течение следующих трех-пяти лет, прежде чем оно внесет финансовый вклад. Это имело важные последствия, и членам команды нужно было убедить себя, что риск стоит того. Более того, если компания сделает шаг, продолжит ли она усилия, когда придет время предоставить финансирование для людей и технологий?

Вместо того, чтобы продвигаться вперед с аналитической работой, чтобы доказать потенциал, команда осознала, что было бы критически важно вложить непропорционально много времени и усилий в строительный блок фиксации. Отчасти стратегическая группа добилась этого, разработав мощный мультимедийный концептуальный прототип, чтобы захватить воображение топ-команды и руководителей, представляющих ключевые вспомогательные функции. Сосредоточенность команды на получении обязательств была дальновидной; прототип и коммуникация вокруг него помогли убедить руководителей в том, что концепция настолько привлекательна для потребителей, что, если бы компания не каннибализировала свой существующий бизнес, ее, вероятно, придумал бы конкурент. Эти усилия также помогли мотивировать руководителей финансовых и ИТ-подразделений поддержать новое предложение.Компания запустила его в рекордно короткие сроки, что принесло многообещающие первые результаты как по привлечению клиентов, так и по уровню их взаимодействия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что команда считает разговоры и дебаты, состоявшиеся в течение этого периода, необходимыми для выявления и устранения потенциальных препятствий, связанных со стратегическим направлением деятельности организации. Хотя временами эта деятельность была беспорядочной, она способствовала укреплению приверженности организации стратегии и ее важности для компании.

Разрушьте мифы своей истории

Сосредоточение внимания на стратегических строительных блоках также может помочь компаниям получить глубокие знания.В то время как «понимание» вызывает в воображении видение исследований, обработки данных и моментов «ага», настоящее стратегическое понимание также основывается на кажущемся приземленном и легко упускаемом из виду факторе: глубоком понимании того, как и почему компания, ее конкуренты и другие участники производственно-сбытовой цепочки зарабатывают деньги. Если вам не повезет, стратегия, не использующая такое понимание напрямую, будет неэффективной.

Трудность, как хорошо объяснил профессор Фил Розенцвейг из Международного института развития менеджмента, заключается в том, что результаты деятельности компании — хорошие или плохие — создают сильные впечатления, которые сильно влияют на то, как люди воспринимают стратегии, лидеров, культуру и эффективность организации. Например, сырьевая компания может ошибочно приписать свои высокие результаты эффективности своей деятельности. Тем не менее, несмотря на его эффективность, экономика этих операций может быть подавлена ​​изменениями рыночной структуры, которые имеют значительные последствия для ценообразования, или неожиданно нестабильным спросом.

Один из способов, с помощью которого руководители высшего звена могут решить эту проблему, как мы находим, — это явное сомнение в общепринятой корпоративной мудрости — так же, как это делает популярное американское телешоу MythBusters , когда оно принимает очевидные аксиомы, городские легенды и популярные предположения и (в развлекательной моде) попытки чтобы доказать или опровергнуть их.При создании стратегии этот подход означает беспристрастное определение элементов, которые способствуют производительности, при одновременном исключении любого фактора, загрязненного представлениями о предполагаемом величии компании. Это также требует любопытства, которого, к сожалению, не хватает в некоторых процессах стратегического планирования. Например, почти восемь из десяти опрошенных нами руководителей говорят, что процессы в их компаниях больше ориентированы на подтверждение существующих гипотез, чем на проверку новых.

Чтобы увидеть, как эта динамика проявляется на практике, рассмотрим опыт глобального ритейлера, который пересматривал свою стратегию после того, как предыдущий продемонстрировал высокие прибыли за пять лет.Положительные результаты, по мнению большинства в компании, отражают хорошее исполнение и успех недавней инициативы по обновлению формата магазина. Тем не менее, руководитель бизнеса чувствовал, что в этой истории может быть нечто большее, и беспокоился, что продолжение этого пути может не привести к таким же результатам в будущем. Чтобы определить, что на самом деле движет производительностью, руководитель встретился со стратегической группой компании, а также с другими руководителями.

Это время было потрачено не зря. В результате обсуждения были сделаны важные выводы — например, выяснилось, что, хотя общая производительность была хорошей, под поверхностью были проблемы. С другой стороны, компания неуклонно увеличивала рентабельность и привлекала клиентов у более дорогостоящего конкурента. Тем не менее, устойчивый рост сети на уровне выручки, по-видимому, маскировал тревожное снижение производительности старых магазинов. Команда обнаружила, что серьезным препятствием для производительности стала потеря основных клиентов в пользу более дешевого конкурента, который, как показал тщательный анализ, имел неоспоримое преимущество в стоимости. Увеличение рекламной активности до сих пор, казалось, сдерживало марш этого агрессивного конкурента, но розничный торговец выдыхал пар и достиг практических пределов.Потребуются значительные изменения.

Пусть схватятся

Эта реализация была продуктом не только обработки чисел. Обдуманные аргументы и дебаты вокруг анализа с самого первого дня сыграли жизненно важную роль в генерации идей. По нашему опыту, многие компании забывают эту истину, когда создают стратегию. Вместо этого они уделяют слишком много внимания подготовке документов и завершению анализа, а не стимулированию продуктивных дебатов, ведущих к лучшим решениям.

Заставить руководителей разобраться с проблемами может быть запутанным процессом, а дебаты могут быть довольно личными. В конце концов, разработка хороших стратегий обычно включает пересмотр фундаментальных и глубоко укоренившихся убеждений о прошлом и будущем компании, и люди, как правило, не меняют свои взгляды без боя. Но без необходимой борьбы и без использования тщательно продуманных методов принятия решений компании могут получить штампованные стратегии, недостатки которых будут обнаружены во время реализации или впоследствии конкурентами.

Когда компании находят способы заставить руководителей бороться — на протяжении всего процесса разработки стратегии — с тем выбором, который имеет значение, они принимают более правильные и менее предвзятые решения. Они также повышают вероятность того, что соответствующие заинтересованные стороны будут в курсе, когда придет время делать выбор и действовать в соответствии с ним.

Чтобы проиллюстрировать нашу точку зрения, давайте еще раз посмотрим на стратегическую команду розничного продавца, когда она взаимодействовала с более широкой группой руководства компании, чтобы поделиться своими наблюдениями. Большинство стратегических команд взаимодействуют с лицами, принимающими решения, представляя руководству краткий отчет и рекомендации.Но эта команда понимала, что старшим менеджерам нужно время, чтобы обсудить проблемы самостоятельно и прийти к собственным выводам, и что такие коллективные обсуждения улучшат итоговую стратегию.

Поскольку у старших менеджеров было очень практическое отношение к делу, стратегическая группа разработала серию еженедельных встреч, называемых аналитическими центрами, чтобы позволить им проработать упражнение по деконструкции прибыли, проливающее свет на прошлое компании. В каждом сеансе анализ представлялся после определенного момента, и члены управленческой команды по очереди делали выводы или определяли дальнейшие вопросы, на которые нужно было ответить.Группе по разработке стратегии было запрещено делать какие-либо выводы анализа на этих встречах, к ее большому дискомфорту. Это гарантировало, что руководители компании были вовлечены в процесс принятия решений и могли бросить вызов команде по разработке стратегии с новыми идеями.

Посредством серии встреч в небольших группах руководство (с аналитической помощью со стороны стратегической группы) обсудило причины прошлых успехов компании и способы их продолжения. Совместно распаковав эту сложную динамику, руководство пришло к точному и четкому диагнозу: компании необходимо восстановить доверие обычных покупателей к ее ценам.Результатом стала простая и целенаправленная стратегия по предоставлению «ценных» продуктов и укреплению этой рыночной позиции среди клиентов. Более того, поскольку руководство принимало активное участие в диагностике, у ее членов был сильный стимул к реализации.

Не оставляйте стратегию незавершенной

В беседах с высшим руководством мы иногда слышим такую ​​версию высказывания: «Я предпочел бы иметь хорошую стратегию и отличное исполнение, чем наоборот.«Мы считаем, что такое отношение отражает заблуждение относительно того, что такое великая стратегия. Такая стратегия создает путь к действию и без него по своей сути неполна. Тем не менее, многие компании не могут создать условия для успешного внедрения, и две трети руководителей нашего опроса признают, что их компании борются с этой проблемой.

Это решающая борьба. Никакая стратегия, какой бы блестящей она ни была, не может быть успешно реализована, если люди, у которых есть наиболее важные должности, не знают, что им нужно делать по-другому, понимают, как и почему они должны это делать, и не имеют необходимых ресурсов.Дополнительной проблемой, конечно же, является то, что стратегический выбор часто требует больших изменений в течение длительного периода времени от трех до пяти лет.

Следовательно, завершение стратегии требует создания ощутимых, ближайших целей, связанных с долгосрочной стратегией. Легко составить общий список следующих шагов и вещей, которые нужно сделать по-другому в понедельник утром. Гораздо сложнее откатить будущее назад и связать его с настоящим, чтобы люди понимали, что им нужно делать по-другому, и действительно делали это.

Когда компаниям не удается установить ближайшие цели, результаты могут быть неутешительными. Например, азиатская телекоммуникационная компания выбрала интригующую и парадоксальную стратегию, предполагающую два больших сдвига: она хотела переместить свою целевую клиентскую базу из крупного бизнеса в средний рынок и стандартизировать свои продукты, а не предоставлять индивидуальные услуги крупным клиентам. Однако для того, чтобы изменения заработали, продавцы должны начать отказываться от нового бизнеса со стороны крупных и сложных клиентов, чтобы компания могла перенаправить свои усилия на клиентов среднего размера.Краткосрочные проблемы (более низкие доходы и более высокие затраты) в конечном итоге приведут компанию к позиции, опережающей рынок.

Команда менеджеров поняла, поддержала переход и была готова действовать. Но стратегическая группа не сделала достаточно, чтобы подготовить организацию к действиям, вместо этого тратя время на подробные упражнения по инициативному планированию. Из-за отсутствия каких-либо усилий по воплощению стратегических желаний компании в ближайшие цели для ее сотрудников, эти сотрудники сопротивлялись изменениям.

Менеджеры по продажам, например, не только рассматривали отказ от крупных клиентов как краткосрочную потерю для бизнеса, но и просто не были в восторге от поиска средних клиентов с более простыми потребностями. Они поняли стратегию интеллектуально и поверили анализу, но их навыки, стимулы, способы работы и даже мышления не изменились. Без таких изменений они не смогли бы связать необходимые шаги с более долгосрочной целью и, естественно, вернулись к своим старым путям, создавая обратную реакцию, которая неизбежно подорвала стратегию.Только после этого команда смогла распознать виды деятельности, которые могли помочь — например, изменение целей продавцов, переустановка общего бюджета, чтобы подтвердить переход от одного клиентского сегмента к другому, и использование перераспределенного финансирования для создания нового продукта. дорожная карта.

---

Создание стратегии в сегодняшней сложной среде, постоянно меняющихся приоритетах и ​​противоречивых повестках дня — непростая задача. Тем не менее, когда руководители высшего звена вкладывают время и усилия в разработку более тщательного и вдумчивого подхода к стратегии, они не только увеличивают шансы на построение прибыльного бизнеса, но и часто получают положительный результат: дары простоты и целенаправленности. как убежденность в том, чтобы добиться цели.

Разработка вашей стратегии — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
mightfalse

Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?

«Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос, лежащий в основе разработки стратегии.

Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры. Профессиональные спортивные команды знают об этом, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам лично.

Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, и очень сложно «выиграть», если у вас нет этого плана игры.

Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

Как написать бизнес-стратегию?

В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства.Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

Например, и в зависимости от масштаба и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

• Повышение рентабельности.
• Увеличьте долю рынка.
• Повысьте рейтинг одобрения или повысьте удовлетворенность клиентов.
• Завершить проект в рамках бюджета.

Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас. С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

• Анализ контекста, в котором вы работаете.
• Определение стратегических вариантов.
• Оценка и выбор лучших вариантов.

Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

Этап 1: Анализ вашего контекста и окружающей среды

На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

• Проанализируйте свою организацию

  Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны. SWOT-анализ — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно. Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

  Также обратите внимание на свои основные компетенции . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

• Анализируйте окружающую среду

  Теперь вам нужно изучить текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется. Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

  Анализ PEST , Алмаз Портера , и пять сил Портера являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды.Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

  Готовясь к созданию стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не противодействуйте им. Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы следуете стратегии, требующей изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

  Совет:

  Матрица TOWS может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом.Эта структура объединяет все, что вы узнали в своем SWOT-анализе (TOWS — это SWOT-анализ в обратном порядке), а затем применяет его для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

• Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

  Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров.У правительств, некоммерческих организаций и проектных групп есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

  Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые заинтересованные стороны в вашем успехе? Анализ заинтересованных сторон поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

  Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок ? »,« Какие группы населения мы можем охватить с наименьшими затратами? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс. ? «

• Анализируйте своих конкурентов

  В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов.Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

  Наша статья об анализе Фармакопеи США помогает определить способы эффективной конкуренции. Вы также найдете множество полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке. .

  У некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы.Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность , достигают целей и способствуют успеху организации.

Этап 2: Определение стратегических вариантов

На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды. Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

• Параметры мозгового штурма

  Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм. , Обратный мозговой штурм и звездообразование изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

• Изучите возможности и угрозы

  Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь.Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать ваши возможности, минимизировать ваши угрозы или, возможно, даже превратить ваши угрозы в возможности.

• Решить проблемы

  На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться. (Если всем в вашей отрасли трудно справиться с определенной проблемой, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

  Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и создайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин , 5 почему , и благодарный запрос может дать вам несколько интересных новых точек зрения на эти проблемы.

Этап 3: Оценка и выбор стратегических вариантов

Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

• Параметры оценки

  К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить. Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Рассмотрите каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

  Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, которые вы определили на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

  Такие методы, как анализ рисков , Анализ видов и последствий отказов и анализ воздействия может помочь вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

  Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь такие методы, как анализ затрат и выгод. , Анализ безубыточности , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR) , и деревья решений полезны.

  Матричный анализ решений особенно полезен для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

• Выберите лучший путь вперед

  По завершении оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком тонко распределяете свои ресурсы.

  Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

  Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода . Это поможет вам подтвердить правильность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

Совет:

Существует много споров и разногласий по поводу наилучшего способа разработки стратегии. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

Три компонента реализации стратегии

Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Уточните свою стратегию

Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной лексики».”

Сообщите свою стратегию

Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их собственную работу.

Каскадируй свою стратегию

Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

Ключевые моменты

Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

Примени это к своей жизни

Практикуйтесь в разработке стратегии, думая о своих личных обстоятельствах. Завершите анализ ниже, чтобы подумать о своем личном пути вперед. Вот несколько ключевых вопросов, которые следует рассмотреть:

• Каковы ваши личные сильные и слабые стороны, возможности или угрозы, и каковы ваши «основные компетенции»?
• Чего вы можете достичь, если задумаетесь?
• Каковы «общие тенденции» в вашей среде?
• Как вы можете отслеживать эти внешние факторы или адаптироваться к ним?
• Кто люди, которые важны для вашего успеха (ваши заинтересованные стороны)?
• Какие у вас есть варианты?
• Что из этого вам следует рассмотреть?

Как разработать бизнес-стратегию

Суть стратегии — выбирать, чего не делать

— Майкл Портер

Мне нравится здесь цитата Майкла Портера, потому что она настолько верна, и тем больше, чем больше вы вникаете в передовые рубежи реального бизнеса, такого как малый бизнес и стартапы.

Стратегия — это то, чего вы не делаете. Моя любимая метафора — скульптор с куском мрамора. Искусство — это то, что он отколотает от куска, а не то, что он оставляет. Микеланджело начал с большого куска мрамора и откалывал от него куски, пока не превратился в его Давида.

Бизнес-стратегия в фокусе

На уровне реального мира (мой любимый) стратегия похожа на вождение и секс: мы все думаем, что у нас это неплохо получается. Но упрощать, делать сегодня то, что завтра покажется очевидным, — это гениально.

Я говорю, что лучшие стратегии кажутся очевидными, как только вы их понимаете. Более того, мне кажется, что если они не кажутся очевидными постфактум, они не работают.

Стратегию нужно легко определять. Мне нравится простой метод LivePlan, который я объясню здесь. Но помимо этого, за годы консультирования я также глубоко поработал с несколькими конкурирующими стратегическими структурами, и каждая из них работает хорошо, если ее правильно применять и выполнять. Более того, я говорю, что вы также можете определить стратегию с помощью простого резюме, рассказа или небольшого набора историй, которые я также объясню здесь.

1. Метод простой стратегии LivePlan

Думайте об этом как о сердце бизнеса, как о сердцевине артишока. Это группа основных концепций, которые невозможно разделить: проблема, решение, рынок и идентичность y . Не разрывайте их. Именно их взаимосвязь движет вашим бизнесом. Каждый влияет на три других.

Проблема, которую вы решаете

Мы слишком часто забываем, поэтому начнем с этого: ваш бизнес — это не вы, не то, что вам нравится делать, или что вы от него хотите.Это о ваших клиентах. И, самое главное, проблему, которую вы решаете для своих клиентов.

Теодор Левитт изменил маркетинг своей ключевой статьей «Маркетинговая близорукость», которая включает в себя это важное напоминание:

Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма.

И это тоже известная цитата о железных дорогах:

Они [железные дороги] позволяют другим забирать у них клиентов, потому что они считали, что занимаются железнодорожным бизнесом, а не транспортным бизнесом.

Реальные компании решают проблемы, и для разработки эффективной бизнес-стратегии они должны знать, какую проблему они решают. Для компании, занимающейся социальными сетями, которая публикует обновления для своих клиентов, проблема, которую она решает, заключается не в социальных сетях, а в распространении информации и ознакомлении людей с бизнесом своих клиентов.

Рассмотрим розничный магазин велосипедов. Возможно, это решит простую проблему, где купить детские и семейные велосипеды, услуги и аксессуары, а это одна из проблем.Но, возможно, это решит проблемы маунтинбайкеров и гонщиков, которым нужен большой опыт, специализированные велосипеды, оборудование и ноу-хау, а это совсем другая проблема.

Вам также необходимо понимать, чем вы занимаетесь. Веломагазин может помогать семьям с детскими велосипедами по мере их роста или предлагать настоящий опыт серьезным байкерам. Это разные предприятия.

2. Решение: ваш продукт или услуга

Вашим решением этой проблемы является ваш продукт или услуга.Сосредоточьтесь на истинном желаемом конечном результате для ваших клиентов — на отверстиях, а не только на сверле.

Возьмем, к примеру, магазин велосипедов. Одно из решений — магазин велосипедов, обслуживающий семьи с детьми и случайных байкеров. Другое решение — магазин велосипедов, обслуживающий велосипедных энтузиастов, таких как серьезные байкеры и гонщики. Это не просто магазин велосипедов; это обычный велосипедный магазин, либо для семей и любителей, либо для серьезных велосипедистов.

Это стратегия в действии.

3. Рынок: кто покупает ваше решение

Ваша личность влияет на ваш выбор целевого рынка.

Магазин велогонок ориентирован на привлечение энтузиастов, предлагая дорогие высококачественные велосипеды и оборудование. Семейный магазин ориентирован на привлечение родителей с детьми, уделяя особое внимание велосипедам среднего уровня, прицепам и аксессуарам для всей семьи.

Сосредоточьте свой бизнес на определенных целевых рынках. Владелец веломагазина должен знать, что его товары слишком дороги для семей, а семьи беспокоят высококлассных энтузиастов в магазине.Точно так же семейный веломагазин не должен отпугивать свой целевой рынок очень дорогими гоночными велосипедами.

4. Фирменный стиль (зачем мы)

У каждого бизнеса есть своя сущность. Чем ты отличаешься от других? Каковы ваши сильные и слабые стороны? Какова ваша основная компетенция? Каковы твои цели? Что отличает вас от других?

У нас есть приведенные выше примеры разнообразных проблем, решений и рынков, связанных с магазином велосипедов. Чтобы понять идентичность как часть стратегии, подумайте о разнице между магазином по продаже велосипедов, которым владеет и управляет бывший профессиональный велогонщик, и другим магазином, которым владеет и управляет пара с детьми, которые любят ездить на велосипеде как семейное занятие.

Первый будет тяготеть к закупке и продаже дорогих сложных велосипедов для энтузиастов гонок и экстремальных гонок на длинные дистанции или горных велосипедов. Второй, вероятно, будет делать упор на детские велосипеды, велосипедные прицепы, переноски и аксессуары для семей.

Я надеюсь, что этот пример показывает, как личность собственника влияет на стратегию с точки зрения сильных и слабых сторон, знаний и внимания, а также выбора продукта и целевого рынка.

Книга Сета Година «The Dip» — о том, чтобы быть лучшим в одном.На этом вы сосредоточены. Поскольку вы не можете делать все, и даже если бы вы могли, ваши клиенты не поверили бы вам, вам нужно сосредоточиться на том, что у вас хорошо получается, что хотят люди.

Часть вашей личности — это то, что вы хотите от своего бизнеса. Некоторые компании посвящены вашему образу жизни или достижению вашей страсти. Некоторые люди хотят, чтобы их бизнес рос как можно больше и быстрее, и счастливы работать с инвесторами как с собственниками. Другие хотят иметь собственный бизнес, даже если он будет расти медленнее из-за нехватки оборотных средств.

В чем дело? Если вы хотите получить второй доход в домашнем офисе, включите это в свою личность. Не ищите обобщенных формул; пусть ваш бизнес будет уникальным.

Сверните их вместе

Эти четыре вещи: проблема, решение, рынок и идентичность — составляют вашу бизнес-стратегию.

Не разбирайте их. Не принимайте их по одному. Никогда не переставай думать о них. Помните, что в планировании — как и во всем бизнесе — все меняется.Следите за изменениями.

Ваша история как стратегия

У всех людей есть врожденная потребность слышать и рассказывать истории, а также иметь историю, которой можно жить.

— Харви Кокс

Истории — самый старый и, вероятно, лучший способ передать идеи, правду и убеждения. Истории сильны.

Подумайте о ключевых историях, лежащих в основе великих религий. Или подумайте об историях, скрывающихся за фразами «кислый виноград», «лиса в курятнике» и «новая одежда императора». «У всех них есть сила, потому что они общаются. Они резонируют. Мы признаем их истину.

Использование бизнес-историй

Истории — отличный способ определить и сообщить бизнес-стратегию.

Стратегия, которую нельзя рассказать как историю, обречена. Это может быть так же просто, как рассказ, в котором описывается проблема ваших клиентов, решение, предлагаемое вашим бизнесом, и факторы, которые делают ваш бизнес особенно подходящим для предложения решения.

Стратегия должна быть гибкой.И многие успешные презентации начинаются с проблемы и ее решения.

Расскажите основную историю вашего бизнеса

Стратегия начинается с важной бизнес-истории. Представьте себе момент покупки. Кто-то покупает то, что вы продаете. Так бывает с каждым бизнесом.

Например:

• В ваш ресторан заходит группа.
• Родитель ищет велосипед для своего шестилетнего ребенка.
• Кто-то, просматривающий Интернет, подписывается на ваш сайт членства.
• Покупатель в вашем магазине берет один или несколько продуктов, кладет их в корзину и идет к кассе.
• Потенциальный клиент решает заняться вашим управленческим консультированием или маркетингом в социальных сетях.

В каждом случае есть своя история. Подумайте об этом. Кто это? Как он или она нашел вас, ваш магазин, ваш ресторан или ваш сайт? Было ли это ответом на электронное письмо, просмотром рекламы, разговором с другом или, возможно, поиском в приложении Yelp на мобильном устройстве? В чем заключалась проблема, и как ваш бизнес решил ее?

Таким образом, решение должно соответствовать проблеме, но оно должно демонстрировать отличия одной компании от всех ее конкурентов.

Например, чтобы создать историю веломагазина, основанную на продаже велосипедов семьям, вам нужно добавить, чем ваш магазин будет отличаться от местного коробочного магазина, и доказательства того, что вы понимаете этот целевой рынок. И в примере софтверной компании должно быть ощущение, что эта компания способна предоставлять полезный контент в этой тематической области. Это возвращает нас к компоненту бизнес-идентичности, но его также можно назвать просто секретным соусом или почему мы разные и, предположительно, лучше.

Бизнес-презентация как краткое изложение стратегии

Один из способов разработать вашу стратегию так же прост и понятен, как создание питча для вашего бизнеса.

Нет необходимости в длинных объяснениях стратегии, и шаг определяет проблему, которую стоит решить, и ваше предложение, которое решает проблему, а также рынок, конкурентное позиционирование и ключевые моменты для продукта и маркетинга, а также вашу личность.

Я использовал формат подачи для клиентов. Это шаг на иллюстрации, и вы можете щелкнуть ссылку под ним, чтобы получить более подробную информацию.

Начальная страница, созданная с помощью LivePlan.

Вы также можете скачать бесплатный шаблон бизнес-презентации прямо здесь, на Bplans.

Взгляд в будущее: стратегическое согласование

Помните, разрабатывая стратегию, помните о ее исполнении.

Обязательно подумайте о том, насколько бесполезна стратегия без исполнения. Какой бы блестящей ни была стратегия, ее ценность будет измеряться решениями, действиями, результатами и здоровьем бизнеса.

Итак, для того, чтобы это стало реальностью, требуется исполнение, которое включает в себя тактику и конкретные особенности (вехи, такие как даты, крайние сроки, задачи, бюджеты и т. Д.).

Заключение: лучшие стратегии кажутся очевидными

Так что, пожалуйста, будьте проще. Лучшие стратегии кажутся очевидными после того, как они были успешно реализованы.

Посмотрите на компании, которые вам нравятся и с которыми вы часто работаете, и готов поспорить, вы увидите не тонкую или изощренную стратегию, а хорошее сочетание идентичности, цели и предложения. Или простая, очевидная история о том, что кому-то что-то нужно или чего-то желает.

Если это работает, вы это знаете.

Знаете ли вы, что эта статья является частью нашего Bplans Pitch Guide ? Все, что вам нужно знать о создании презентации, в одном месте.

6 шагов к созданию эффективной бизнес-стратегии

Каждый раз, отправляясь на новую территорию, вам нужно свериться с картой, иначе вы заблудитесь.

Шагая в неизвестность (также известную как «будущее») — это то, чем компании занимаются каждый день.

А что им нужно, чтобы не заблудиться? Стратегия, конечно, которую некоторые могут также назвать дорожной картой.

Если вы хотите установить новые бизнес-приоритеты, наметить планы роста, определить дорожную карту продукта или спланировать свои инвестиционные решения, вам понадобится стратегия. Осознать, что он нужен вашей организации, легко. На самом деле создать стратегию немного сложнее.

Вот шесть простых шагов, которые помогут вам разработать эффективную бизнес-стратегию:

1. Соберите факты

Чтобы знать, куда вы направляетесь, вы должны знать, где вы находитесь прямо сейчас. Поэтому, прежде чем вы начнете смотреть вперед, вам следует проанализировать прошлые результаты или текущую ситуацию. Посмотрите на каждую область бизнеса и определите, что сработало хорошо, что могло быть лучше и какие возможности открываются в будущем.

Существует множество инструментов и методов, которые могут помочь в этом процессе, например SWOT-анализ (анализ силы, слабости, возможностей и угроз).

Вы должны внутренне смотреть на свои сильные и слабые стороны. А возможности и угрозы вы должны смотреть на внешние факторы. Отличной основой для изучения внешних факторов является PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический). Итак, в отношении вашей большой идеи или плана вы бы спросили: какие угрозы и возможности могут возникнуть в каждой категории?

Самая важная часть этого процесса — вовлечь нужных людей, чтобы убедиться, что вы собираете наиболее актуальную информацию.

2. Разработайте заявление о видении

Это заявление должно описывать будущее направление бизнеса и его цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Речь идет об описании целей и ценностей организации. Бизнес-гуру обсуждали долго и упорно о том, что первично — видение, или заявление о миссии (см шаг 3). Но на практике вы можете разрабатывать и то, и другое одновременно.

3. Разработайте заявление о миссии

Как и заявление о видении, оно определяет цель организации, но также очерчивает ее основные задачи.При этом основное внимание уделяется тому, что необходимо сделать в краткосрочной перспективе для реализации долгосрочного видения. Итак, что касается заявления о видении, вы можете ответить на вопрос: «Где мы хотим быть через 5 лет?». Что касается заявления о миссии, вам нужно задать вопросы:

• Что мы делаем?
• Как мы это делаем?
• Для кого мы это делаем?
• Какую ценность мы приносим?

4. Определите стратегические цели

На данном этапе целью является разработка набора высокоуровневых целей для всех сфер бизнеса.Им необходимо выделить приоритеты и сообщить планы, которые обеспечат реализацию видения и миссии компании.

Просматривая свой обзор на первом этапе, в частности SWOT-анализ и анализ PESTLE, вы можете включить любые выявленные сильные и слабые стороны в свои цели.

Важно отметить, что ваши цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени). Ваши цели также должны включать такие факторы, как ключевые показатели эффективности, распределение ресурсов и бюджетные требования.

5. Тактические планы

Пришло время приложить немного усилий к вашей стратегии, превратив стратегические цели в более подробные краткосрочные планы. Эти планы будут содержать действия для отделов и функций в вашей организации. Возможно, вы даже захотите включить поставщиков.

Теперь вы сосредоточены на измеримых результатах и ​​сообщаете заинтересованным сторонам, что им нужно делать и когда. Вы даже можете думать об этих тактических планах как о коротких спринтах для практической реализации стратегии.

6. Управление производительностью

Все планирование и тяжелая работа, возможно, были выполнены, но жизненно важно постоянно пересматривать все цели и планы действий, чтобы убедиться, что вы все еще на пути к достижению этой общей цели. Управление и мониторинг всей стратегии — сложная задача, поэтому многие директора, менеджеры и бизнес-лидеры ищут альтернативные методы работы со стратегиями. Создание, управление и анализ стратегии требует, чтобы вы собирали актуальную информацию, разбивали большие блоки информации, планировали, расставляли приоритеты, фиксировали релевантную информацию и имели четкое стратегическое видение.

---

---

Автор: Джейми Макдональд

Follow @MindGenius

Джейми Макдональд — руководитель отдела разработки клиентов в MindGenius.
С 2001 года MindGenius помогает профессионалам, учителям и студентам по всему миру добиться максимальной эффективности.