brinmax

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Грамотное делегирование задач

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Делегировать также означает «представлять чьи-то интересы, выступать от чего-то лица». Слово произошло от латинского слова delegare: выделить, передать.

Правильное делегирование помогает руководителю сэкономить много времени или использовать время с максимальной эффективностью. Не считая того, что это единственный для руководителя способ сделать так, чтобы работал не только он один, а целая команда.

Вот некоторые принципы грамотного делегирования:

1. Делегирование – это передача задачи сверху вниз первый раз. Поручение выполнить эту же задачу тем же сотрудником второй, третий раз – это уже не делегирование, а просто постановка задачи подчиненному. Почему сейчас это подчеркиваем? Потому что руководителю контролировать процесс выполнения задачи (читай: выделять на это времени) в первом случае нужно намного больше, чем во втором.
2. Делегировать можно только задачи. Мы не делегируем полномочия, ответственность, проблемы и тому подобное.
3. Полномочия – это ресурс для выполнения задачи. Они могут быть полными, частичными и нулевыми. По сути, полномочия – это то, что дает возможность выполнить задачу. Не дали человеку полномочия – он просто не может работать.
4. Ответственность за выполнение делегированной задачи лежит на том, кто делегирует. В бизнесе, как собственно и в жизни, у каждого своя ответственность. Подчиненный отвечает за результат перед руководителем, а руководитель отвечает за результат перед боссом.
5. Делегированием не называется плохой менеджмент. Когда наши работники не делают то, что они должны делать, и мы их «пинаем». Когда на нас валятся задачи, а мы их «распихиваем». Когда мы пытаемся избавиться от того, что нам лично не нравится. Это не делегирование — это плохой менеджмент.
6. Для любого подчиненного делегированная задача – это карьерный рост. Потому что он теперь имеет возможность делать то, что раньше делал руководитель.
7. Первое правило делегирования – правильно определить сроки. У нас есть задача, к выполнению которой нужно приступить 1-го июня, а результат нам нужен 30-го июня. 1-го июня мы приглашаем подчиненного и даем ему эту задачу. Но сроки для него мы сокращаем и говорим ему о том, что результат нам нужен 25-го. Пять дней мы оставляем в резерве для тех случаев, если что-то пойдет не по плану.
8. Второе правило делегирования – согласовать способ выполнения задачи. Если способ выполнения задачи принципиально важен, то человека нужно научить, как это сделать. Если же способ не принципиален – оставляем это на его усмотрение. Но если мы хотим быть уверены в том, что он выберет правильную стратегию, мы ему говорим: «Ты сам решаешь, как это делать, но завтра, 2-го числа, ты ко мне придешь и расскажешь, что ты решил». В случае если подчиненный 2-го числа приносит неправильную стратегию, у нас есть возможность его откорректировать.
9. Третье правило – проставить контрольные финиши и определить конкретные результаты. Дальше мы говорим: «А 5-го и 20-го в 12:00 ты сам мне позвонишь и отчитаешься о результатах. На 5-е июня должно быть готово вот это, а на 20-е – вот это». Определите конкретно, что должно быть сделано. Дабы на вопрос: «А что у нас с этой задачей?» не просто получить ответ: «Все хорошо», а увидеть конкретно на каком этапе находится её решение.
10. Делегируя задачу, контролируйте сроки. Не забываем о том, что 5-го и 20-го, если подчиненный сам не позвонил – звоним мы.
11. Делегируя задачу, предоставьте все необходимые ресурсы, а также информацию и публичность. Что такое публичность? Мы не просто даем подчиненному задачу, а сообщаем всем, кто с этой задачей связан, к кому теперь обращаться со всеми вопросами.
12. Если подчиненный не справляется с задачей – не забирать. Если 5-го числа не все хорошо – подключаемся к решению задачи, корректируем, оказываем помощь. Но не забираем задачу. Не учим людей тому, что можно не работать и в конце месяца получать зарплату, а добиваемся результата.
13. Если задача выполнена – все лавры подчиненному. Даже если на каком-то этапе нам приходилось помогать, но в итоге задача выполнена, публично хвалим того, кому делегировали. Действуя так, мы получим мотивированного сотрудника, умеющего выполнять эту задачу.
14. Если задача не выполнена – виноват руководитель. Не того человека выбрал, не достаточно контролировал, не научил и т.д. Это повод поработать над собой.
15. Если с делегированной задачей справились – отдайте её навсегда. Взращивайте сотрудников и не берите на себя то, что могут делать подчиненные. Займитесь стратегическими вопросами!

В статье использованы материалы сайта bogushtime.com

Tags: Бизнес Жизнь Работа

Делегирование полномочий: что это и как сделать

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника, но однажды ученик может превзойти своего учителя. Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Примеры делегирования полномочий 

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий. 

Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно. 

Делегирование —  это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого. 

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий. Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

• Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику.  «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
• Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя. 
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов. 

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

• Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
• Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
• В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
• В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник. 
• В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
• В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным  и нестандартным ситуациям. 

Виды полномочий 

Руководители делят полномочия на два вида: линейные и штабные. Пройдемся по каждому из них. Это поможет понять суть делегирования и то, как организовать передачу задач. 

Линейные полномочия

Линейные полномочия — это те полномочия, которые передаются от руководителя к подчиненному сотруднику. Такие обязанности и задачи формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность. По итогу получается цепочка команд. 

Штабные полномочия 

Штабные полномочия — это те полномочия, которые не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Такие полномочия имеют отличия между собой:

• Рекомендательные — как правило, это обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел не подчиняется ему, однако его совету все-таки стоит следовать;
• Координационные — это совместные решения и полномочия. Это могут быть совещания, планерки и мозговые штурмы; 
• Отчетные — это проверка деятельности компании и работы сотрудников. Другими словами, аудит. 

Когда лучше делегировать

Делегирование является беспроигрышным вариантом, если все сделано правильно. Однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является актуальным, нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Предоставляет ли задача возможность расти и развивать навыки другому человеку?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха — например, подбор подходящих людей в команду — действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, тогда вполне стоит делегировать эту работу. На основе этих вопросов можно выбрать и человека, которому выпадет честь делегирования полномочий. 

Другие факторы, которые способствуют «делегируемости» задачи, включают:

• Сроки выполнения работ по проекту;
• Наличие времени для выполнения работы;
• Наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• Последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• Ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

• Четко сформулируйте желаемый результат;
• Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. 

• По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

• Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность. Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень.

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обла

Инструкция по делегированию

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но… денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример
Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее — прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного.

Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

• Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.
• Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:
• I этап – передача поручения исполнителю;
• II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;
• III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы.

Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой.

Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы.

Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уясни

5 шагов передачи дел. Управленческие навыки.

Делегирование – это рабочий процесс, который заключается в передаче некоторой части обязанностей и полномочий от руководителя к подчинённому. Главные достоинства делегирования заключаются в том, что, во-первых, руководитель уменьшает свою нагрузку и получает дополнительное время для решения наиболее значимых задач.

Во-вторых, оно позволяет повысить мотивацию сотрудников, которые получили новые задачи и создать условия для их профессионального роста. Навык делегирования задач и обязанностей значительно сказывает на степени эффективности труда руководителя и, соответственно, влияет на результаты отдела в целом.

Нежелание делегировать

К сожалению, одной из наиболее распространенных ошибок до сих пор является именно неумение и нежелание отдавать свои задачи подчиненным. Руководитель пытается сделать все сам, мотивируя это тем, что сам он выполнит быстрее и качественнее. Таким образом, он сам создает ситуацию постоянной перезагруженности, при том, что очень часто у его сотрудников есть достаточное количество свободного времени.

Кроме того, так как сотрудники ощущают недоверие руководителя, его нежелание  привлекать их к выполнению ответственных задач, еще одним итогом становится демотивация сотрудников и уменьшение их ответственности за результат работы отдела. Они привыкают к той ситуации, что руководитель все всегда «тащит» на себе и впоследствии не желают принимать на себя полномочия.

Для того, чтобы делегирование было эффективным и приносило только плюсы работе отдела необходимо понимать какие задачи делегировать можно, а какие должен выполнять непосредственно руководитель.

Задачи, которые подлежат обязательному делегированию

1. Однотипная рутинная работа

К этой категории относятся те процедуры, которые характеризуются низкой степенью важности,  высокими временными затратами или частотой выполнения.  Это разнообразные плановые отчеты, рассылки, коммуникации с другими отделами и тому подобное.

2. Сбор и подготовка информации

Этот этап работы часто требует больших временных затрат и кропотливой работы. Вы можете поручить сбор необходимых данных, их первичных анализ своему подчиненному и заниматься только итоговой обработкой информации.

3. Повторяющиеся задачи

В работе руководителя возникают ситуации, когда ему необходимо запустить некоторый новый проект. Он занимается его планированием, администрирование и первичным ведением до тех пор, пока он не перейдет в режим плановой работы. После того, как самые сложные задачи были решены, ведение проекта можно передавать своему подчиненному.

Задачи, которые должны  решаться лично руководителем

1. Разработка стратегического плана развития

Это задача является приоритетной для руководителя. Он может советоваться с коллективом, принимать к рассмотрению их мнения, однако итоговое решение должно принимать непосредственно то лицо, которое осуществляет руководство.

2. Похвала, критика, дисциплинарная политика

Оценивать работу подчиненных должен именно руководитель, он же принимает решение о мотивации, премировании или депремировании сотрудников.

3. Конфиденциальные или сложные ситуации

Иногда в компании возникают задачи, обусловленные противоречивыми отношениями между отделами или сотрудниками, которые необходимо решить максимально деликатно и  без привлечения внимания. Их также желательно выполнить самостоятельно, ввиду их высокой важности и сложности.

Кроме того, важно помнить, что делегирование – это не просто «скидывание» работы. Вы должны обеспечить сотруднику условия, которые будут способствовать ее выполнению и свою поддержку на первых этапах.

Этапы делегирования

1. Поставьте сотруднику задачу,которую необходимо выполнить.

Как и все задачи, она должна отвечать критериям SMART, то есть быть максимально ясной и понятной.

2. Создайте ощущение значимости.

Объясните, почему вы делегируете задачу именно этому сотруднику (самый ответственный, самый внимательный и проч.) и значимость ее выполнения для компании.

3. Оговорите стандарты выполнения.

Сотрудник должен четко понимать, какого именно результата он должен достичь по итогу своей деятельности.

4. Наделите полномочиями.

Если это необходимо передайте сотруднику часть своих полномочий для того, чтобы задание было выполнено быстро, без излишней бюрократии.

5. Окажите поддержку.

Выделите сотруднику необходимые для выполнения ресурсы,  обеспечьте условия для выполнения задачи, а также информационную и (при необходимости) моральную поддержку.

Если произвели делегирование корректно, ваш сотрудник будет полностью готов к выполнению задачи и вам потребуется лишь проверить итоги его работы. Вы же в освободившееся время сможете заняться теми делами, которые попадают в категорию «важных».

Лучше потратить час на объяснение задачи подчиненному и 15 минут на контроль, чем ежедневно тратить время на выполнение рутинных задач. Эти меры позволять вам увеличить свою производительность и повысить профессиональный уровень сотрудников.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим типы управления,  мотивацию персонала и способы управления, частые ошибки руководителей.

делегирование задач — с русского на английский

Делегирование — • Делегирование — это поручение другому лицу, находящемуся под юрисдикцией, которое должно осуществляться от имени лица, делегирующего полномочия. Юрисдикция определяется как власть любого, кто имеет общественный авторитет и превосходство над другими в отношении своего правления и…… Католическая энциклопедия

Делегация (закон) — Договорное право Часть о… Википедия

Делегирование (программирование) — термин, связанный с авторизацией, см. В разделе «Делегирование в ИТ».В объектно-ориентированном программировании есть два связанных понятия делегирования. Чаще всего это относится к функции языка программирования, использующей правила поиска метода для…… Wikipedia

Шаблон делегирования — В разработке программного обеспечения шаблон делегирования — это шаблон проектирования в объектно-ориентированном программировании, где объект вместо выполнения одной из заявленных задач делегирует эту задачу связанному вспомогательному объекту. Есть инверсия…… Wikipedia

Делегация Европейской комиссии в США — Делегация Европейской комиссии в США находится в Вашингтоне, округ Колумбия.Он был создан для облегчения отношений между Европейской комиссией и США. Он расположен по адресу 2300 M Street, NW, Washington, DC…… Wikipedia

Delegation — Эта статья посвящена передаче задачи от начальника к подчиненному. Для использования в других целях, см Делегирование (значения). Делегирование (или депутация) — это передача полномочий и ответственности другому лицу (обычно от менеджера… Wikipedia

Делегирование в ИТ — Если пользователь компьютера временно передает свои полномочия другому пользователю, этот процесс называется делегированием.[1] [2] Содержание 1 Типы делегирования в ИТ-сети 1.1 Делегирование на уровне аутентификации… Wikipedia

Делегация исмаилитского имамата — Исмаилитская делегация в Оттаве, ON Делегация исмаилитского имамата в Оттаве, Онтарио, Канада, здание Фонда Ага Хана в Канаде, расположенное между посольством Саудовской Аравии и Лестером Б. Пирсоном Здание на Сассекс Драйв. Это была… Википедия

Оперативная группа 74 — Оперативная группа 74 США была оперативной группой ВМС США в составе 7-го флота, который был развернут в Бенгальском заливе администрацией Никсона в декабре 1971 года, в разгар войны в Индо-Пак в 1971 году.Под руководством авианосца USS Enterprise развертывается…… Wikipedia

задание — Синонимы и родственные слова: обвинение, дело, агентство, агенство, утверждение, обвинение, статья, задание, попытка, авторитет, разрешение, обвинение, книга, беспокойство, бревет, предъявить обвинение, предъявить обвинение, привлечь к ответственности , бремя, бремя с, бизнес,…… Moby Thesaurus

делегирование полномочий — Действие, посредством которого командир передает подчиненному командиру часть своих полномочий, соизмеримую с поставленной задачей.Хотя нельзя отказаться от конечной ответственности, делегирование полномочий влечет за собой введение… Военного словаря

.

задача делегирования — англо-русский словарь

^en Для основных задач, делегированных ему, Комитет распределил роли своим членам следующим образом:

UN-2 ^ru В смысле, просто повторить, чтобы они могли послушать?

^en Постоянные выплаты (задачи, делегированные коммунам), в том числе:

UN-2 ^ru Мертвые пьют так

^en Гарантированные периодические выплаты (задачи, делегированные коммунам)

UN-2 ^ru Даже когда я разрушил дверь , тревога не сработала

^en c) Выполняет задачи, порученные ей председателем

MultiUn ^ru Слишком поздно быть пессимистом

^en По мере развития в Церкви мы находим больше возможностей делегировать и выполнять задачи делегировал нам.

LDS ^ru Закрывай, уезжаем

^en Выполняет задачи, переданные ей председателем.

UN-2 ^ru Вроде всё уже сказанно, давайте праздновать это большое событие

^en Охрана материнства (задачи, делегированные коммунам), в том числе:

UN-2 ^ru Мы должны использовать фен

^en Другие задачи передано им председателем

MultiUn ^ru Внезапный такой отпуск получился, не правда ли?

^ru Многие извлекли пользу из того, что задачи собрания были делегированы им пожилыми мужчинами, проявлявшими к ним реальный интерес.

jw2019 ^ru Рикки, у нас пять- ноль

^en Делегирование задач, перераспределение обязанностей и расширение прав и возможностей пациентов меняют ландшафт рабочей силы в странах с высоким и низким уровнем доходов.

WHO ^ru Данные таблицы или запрос в файл

^en Мы должны убедиться, что задачи, которые делегации ставят перед органами и агентствами ООН, согласованы в максимально возможной степени.

UN-2 ^ru Этот сценарий встречается у мельчайших паразитических организмов, от которых идут пути к коллективному организму по имени «Человечество»

^en Как правило, у них еще нет уровня полномочий, опыта и ресурсов, необходимых для выполнения новые задачи, делегированные им системой управления и подотчетности.

UN-2 ^ru Ты веришь в это?

^ru эту задачу. Кроме того, делегатам необходимо знать, что эти решения должны быть приняты в свете Плана работы по реформе ЕЭК, принятого Комиссией # декабря # (# ev

MultiUn ^ru Его называют требуше, Бун, потому что , что это требуше

^ru Договор о всеобъемлющем запрещении ядерных испытаний (ДВЗЯИ) все еще не вступил в силу, а Конференция по разоружению зашла в тупик, не имея возможности выполнять задачи, делегированные ей двумя предыдущими обзорными конференциями

MultiUn ^ru Но ничего не видно

^en Договор о всеобъемлющем запрещении ядерных испытаний (ДВЗЯИ) все еще не вступил в силу, а Конференция по разоружению зашла в тупик, не в силах выполнить задачи, делегированные ей двумя предыдущими обзорными конференции.

UN-2 ^ru Что скажете?

^en Подобно муниципалитетам и регионам, они выполняют задачи самоуправления и государственного управления в рамках делегированных полномочий.

UN-2 ^ru Вообще-то, я не девушку искал

^en Консультативный совет по правам человека выполняет свои задачи через делегации и комитеты.

UN-2 ^ru Может, они еще не вернулись из свадебного путешествия

^en Бюро будет выполнять задачи, делегированные ему Пленарной сессией, включая подготовку документов и предложений, таких как определение повестки дня, отправка запросов и получение материалов от Группы экспертов высокого уровня.

UN-2 ^ru Твоему слуге?

^ru В соответствии с рекомендациями всеобъемлющего кадрового обзора предлагается создать одну должность административного сотрудника (С-4) для оказания помощи начальнику Отдела поддержки миссии в решении задач, делегированных Управлению.

UN-2 ^ru Что случилось?

^ru эту задачу. Кроме того, делегатам необходимо знать, что эти решения должны быть приняты в свете Плана работы по реформе ЕЭК, принятого Комиссией 2 декабря 2005 года (E / ECE / 1434 / Rev.1).

UN-2 ^ru Не хотите приобрести страховку на аренду, м- р Факер?

^en Спецификация различных возможностей аккредитации для организаций, которым делегированы конкретные задачи тестирования в соответствии с 1.8.6.4 RID / ADR.

UN-2 ^ru Не скажешь сам? Нет. Не имею понятия!

^ru Другой помощник по административным вопросам будет вести и контролировать записи о посещаемости персонала Службы, проверять и готовить запросы на внесение изменений в удостоверяющих и утверждающих сотрудников для всех миссий и выполнять любые другие задачи, делегированные директором Отдела.

UN-2 ^ru Пока! Это твоя первая работа в Париже

^en Законодательный акт № # от # декабря #, который восстанавливает в Колумбии экстрадицию граждан по рождению, стал определяющим фактором увеличения административной работы выполняет Управление по международным делам, задача, порученная ему Генеральным прокурором

MultiUn ^ru Она определенно умеет подливать масло в огонь, не так ли?

^en В некоторых институциональных структурах надзорный орган устанавливает стандарты аудита, в то время как в других эта задача делегируется профессии аудитора.

UN-2 ^ru Привыкни к нему

^en Законодательный акт № 01 от 17 декабря 1997 года, который восстанавливает в Колумбии выдачу граждан по рождению, стал определяющим фактором в увеличении административной работы, выполняемой Управление по международным делам — задача, возложенная на него Генеральным прокурором.

UN-2 ^ru Юриноджи- сан! .