Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»
Министерство образования, науки и молодежной политики Краснодарского края
Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Краснодарского края
«Усть-Лабинский социально-педагогический колледж»
Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»
по дисциплине: «Менеджмент»
преподаватель социально-экономических дисциплин
Е.Ю. Карпенко
2017-2018 учебный год
Цели занятия:
изучение и первичное закрепление новых знаний;
введение новых понятий и терминов;
обобщение и систематизация единичных знаний в систему;
закрепление и осмысление изученного.
Планируемые задачи:
изучение понятий «делегирование», «полномочия», «ответственность»;
определение типов полномочий;
рассмотрение показателей эффективности делегирования полномочий;
определение положительных и отрицательных сторон делегирования.
Тип урока – урок-лекция, урок-беседа.
ТСО:
доска; мел;
рабочее место преподавателя;
персональный компьютер с лицензионным программным обеспечением для преподавателя;
мультимедийных проектор;
интерактивная доска;
посадочные места для обучающихся;
План лекции:
Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».
Вопрос 2. Типы полномочий
Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.
Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.
Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером
Вопрос 2. Типы полномочий.
Различают несколько типов полномочий.
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.
Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес ном контакте с другими менеджерами.
Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.
Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.
Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.
К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие:
менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;
подчиненные проявляют творческий подход к делу;
сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.
Отрицательные стороны делегирования:
имеется угроза невыполнения работы,
ухудшения ее качества;
возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;
усложняется процесс принятия окончательных решений.
Итак, подведем итог: Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:
понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;
делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;
объективная оценка возможного риска;
регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.
Домашнее задание.
Ответьте на следующие вопросы:
В чем заключается сущность делегирования?
Назовите правила и принципы делегирования.
Как и почему делегирование менеджером полномочий повышает ответственность работников?
Литература
Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: учебник 11–е издание, стереотипное. М. издательский центр «Академия» 2010
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное. Ростов–на-Дону 2002
Делегирование полномочий и ответственность
Сущность делегирования, ответственности и полномочий
Определение 1
Делегирование – это передача задач либо полномочий индивиду, который готов взять на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой инструмент, посредством которого руководством среди сотрудников распределяются задачи, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели всей организации. Если имеющуюся задачу не делегировать другому человеку, то руководитель должен будет выполнять ее самостоятельно.
Многие отличные предприниматели, не понимая в полной мере необходимость делегирования или того, что необходимо для его эффективности, потерпели неудачу именно в тот момент, когда их организации стали крупными.
Готовые работы на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимостьОпределение 2
Ответственность – это обязательство по выполнению имеющихся задач и удовлетворительному их разрешению.
Также под обязательством понимают то, что от индивида ожидают выполнение конкретных рабочих требований, когда он приходит на определенную должность на предприятии. То есть, индивид заключает контракт с предприятием на выполнение задач рассматриваемой должности в обмен на определенное вознаграждение. Ответственность предполагает, что работник в ответе за результат выполненных задач перед тем, кем переданы ему полномочия.
Определение 3
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение конкретных задач.
Полномочия могут быть делегированы не индивиду, а должности.
Принципы делегирования
Делегирование основано на следующих принципах:
- Единоначалие – лучший способ обеспечения четкости – возможность подчиненного отвечать только перед одним начальником и получать все приказы от одного начальника.
- Ограничение нормы управляемости. Нормы управляемости – это то количество работников, которое находится в непосредственном подчинении данному руководителю, установленное делегированием линейных полномочий. Слишком большой нормой управляемости может быть вызвано возникновения ряда сложных проблем.
- Закрепленная ответственность – освобождать от ответственности может только руководитель. При делегировании ответственность распределяется между подчиненными, но такое делегирование не снимает ответственности с руководителя.
- Соответствие прав обязанностям – объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Если подчиненные будут получать задания, то у них должны быть соответствующие полномочия, то есть у них должна быть возможность использовать необходимые ресурсы.
- Отчетность по отклонениям – подчиненный должен доложить обо всех фактических или ожидаемых изменениях в процессе достижения поставленных целей и выполнения задач.
Концепции и пределы полномочий
Существует две концепции процессов, посредством которых передаются различные полномочия. В соответствии с классической концепцией, полномочия передаются от высшего уровня к низшему. Однако у подчиненного есть возможность отклонить требования начальника. На основании этого сформулировали концепцию принятия полномочий: если подчиненный не принимает полномочия от руководителя, то передача полномочий не происходит. Концепцией принятия полномочий признается существование власти, которая часто уменьшает возможности руководителей принимать свои полномочия. Но полномочия всегда имеют ряд ограничений.
В соответствии с определением полномочия – ограниченное право пользования ресурсами и командовать людьми. Внутри предприятия эти пределы обычно определяет политика, процедуры, правила и должностные инструкции, которые закреплены в письменном виде, или передаются подчиненному устно.
Отношения между уровнями полномочий проявляются двумя общими типами: линейными и аппаратными полномочиями.
Определение 4
Линейные полномочия – это полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненным, а теми – к их подчиненным.
Именно линейными полномочиями руководителю предоставляется узаконенная власть, позволяющая направлять труд своих прямых подчиненных на достижение поставленной цели. Руководитель, имеющий линейные полномочия, также принимает определенные решения и действует в отдельных вопросах не согласовывая свои поступки с другими руководителями, в пределах, установленных организацией, законом или обычаем.
Делегированием полномочий создается иерархия уровней управления организации. Процесс создания иерархии называют скалярным процессом. Так как полномочия распоряжаться людьми обычно передаются через скалярный процесс, то результирующая иерархия получила название скалярной цепи или цепи команд.
Замечание 1
Цепь команд, созданная делегированием полномочий – характерная черта всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Штабной аппарат может быть классифицирован следующим образом:
- консультативный аппарат – в обязанности которого входит консультировать линейных руководителей в их областях знаний. Чаще всего консультативный аппарат используют в области права, новейшей или специальной технологии, при обучении и повышении квалификации, а также консультирование по работе с кадрами;
- обслуживающий аппарат – функции распространяются на выполнение определенного объема услуг. Например, отдел кадров, ряд функциональных подразделений, связанных с маркетинговыми исследованиями, финансированием, планированием, материально-техническим снабжением, получением, хранением и обработкой информации;
- личный аппарат – в обязанности данного аппарата входит исполнять то, что потребует руководитель, он включает секретаря, помощника, референта. Несмотря на то, что у личного аппарата практически нет формальных полномочий, его члены могут иметь большую власть. Через планирование назначений и фильтрование информации, они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают.
Как правильно делегировать задачи и полномочия
Автор Best Top10 На чтение 5 мин. Опубликовано
Современный бизнес предъявляет к руководителям и сотрудникам много требований. В настоящее время как никогда стал актуален вопрос эффективного взаимодействия всех подразделений и персонала для достижения необходимого результата. Бизнес в целом стал избавляться от непрофильных действий, появились такие понятия, как аутсорсинг и аутстафинг.
В управлении компании и отделами все больше закрепляются такие понятия, как делегирование задач и делегирование полномочий. Эффективное использование этих инструментов является одним из критериев успешности.
В статье мы рассмотрим цели делегирования, основные принципы и ошибки.
Делегирование задачи предполагает передачу работы другому исполнителю. В качестве исполнителя может выступать сотрудник собственного подразделения или персонал смежных служб. Данное мероприятие направлено на правильное и эффективное распределение нагрузки и обязанностей. С помощью данного инструмента руководитель может избавиться от рутинной работы и сосредоточиться на решении перспективных и важных задач.
Руководителю имеет смысл делегировать задачи, если есть понимание, что подчиненный способен к ее выполнению на 70 %, а оставшиеся 30 % находятся в области ближайшего развития.
Цели делегирования
Цели несколько шире, чем кажется на первый взгляд. Очевидным является частичное снятие нагрузки с руководителя. На самом деле, процесс более функционален.
- Правильное распределение нагрузки согласно квалификации. Важно, чтобы персонал занимался тем, для чего он был принят в компанию. Руководителя нанимают для управления сотрудниками, принятия решений в сложных ситуациях и мотивации персонала.
- Обучение персонала. Это одна из целей делегирования. Важно, чтобы подчиненные получали задачи, которые находятся в области ближайшего развития. Так мы наращиваем их компетентность.
- Мотивация персонала. Если мы поручаем важную работу, которую сотрудники ранее не выполняли, это может способствовать росту мотивированности команды за счет вовлеченности и ощущения причастности к процессу. Это один из эффективнейших инструментов нематериальной мотивации.
- Подготовка кадрового резерва. Данная пункт вытекает из обучения персонала. При передаче задач мы передаем и часть полномочий, как следствие расширяем поле принятие решений. С ростом компетентности мы можем передавать больше обязанностей и готовить сотрудников к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.
Основные принципы делегирования
- Вместе с делегированием задач должны передаваться и полномочия. У исполнителей должно быть достаточно ресурсов для завершения работы. Причем, это необходимо обозначить сразу в момент передачи, избежав лишних обращений и повысив уровень ответственности. При необходимости можно задать критерий обращения.
- Ответственность за выполнение остается на руководителе.
- При делегировании необходимо убедиться, что исполнитель сможет выполнить задачу. Проверить правильность ее понимания. Для более детальной проработки можно обсудить шаги выполнения.
- Обязательно установить точки контроля.
В зависимости от уровня развития персонала и степени сложности задачи необходимо определить точки контроля, когда вам будут предоставлены отчеты о ходе выполнения работы. С ростом компетентности количество точек контроля уменьшается.
- Делегирование должно соответствовать критериям SMART.
- Если важен способ, как будет выполнена работа, это тоже необходимо обсудить.
Следует разделять понятия передачи полномочий и привлечения эксперта для решения задач.
Принципы передачи полномочий
- Определить границы. При передаче полномочий важно определить границы принятия самостоятельных решений и обозначить временные рамки выполнения задачи.
- Необходимо оценить способность персонала к выполнению задачи с точки зрения его компетентности и загруженности.
- Обязательно составить планы по достижению результатов.
- Соблюдать баланс сосредоточения власти.
Решения должны приниматься не только руководителем, но группой. Так можно организовывать эффективную командную работу, где каждый будет считать, что его мнение важно и почувствовать себя причастным к общему результату.
Ошибки и проблемы делегирования
- Есть желание сделать все самостоятельно. 70 % управленцев считают, что лучше дело сделать самому. На это есть как психологические, так и рациональные объяснения. Этот подход часто встречается у амбициозных и активных руководителей. При самостоятельном выполнении действительно проще предсказать результат деятельности. На самом деле, задача управленца организовать процесс так, чтобы на выходе был качественный результат. Если нет готовности к этому, необходимо или обучить персонал, или уволить. Если этого не сделать, вы рискуете застрять в рутинной деятельности и остановиться в развитии.
- Передача задачи без полномочий. Важно обеспечить исполнителей всеми ресурсами для достижения заданной цели. Это позволит не только выполнить рутинную работу, но и принимать решения.
- Передавать не на основании функционала, а на основании – нравится или нет. Часто встречаются такие случаи, когда передается некоторая работа, о которой руководитель сам не имеет полного представления, как ее выполнить. В этом случае цель звучит как-то пространно и непонятно, на конкретизирующие вопросы подчиненного нет ясного ответа. Важно распознать этот момент и осознанно принять решение, должна работа быть передана или нет.
- У персонала нет понимания по процессу выполнения и конечному результату деятельности. При таком формате делегирования процесс выполнения закончится, не успев начаться.
- Сопротивление персонала. Часто персонал не хочет принимать ответственность, так как есть опасения за наказание в случае просчета. Необходимо подробно объяснить, что должно быть сделано. Чем точнее формируется необходимый результат, тем меньше сопротивления будет оказано со стороны исполнителей.
За руководителем остаются следующие процессы:
- принятие решений, связанных с высоким риском;
- стратегические решения, влияющие на положение компании и развитие отдела;
- конфиденциальные данные;
- мотивация персонала;
- постановка задач компании или отдела, расчет заработной платы.
Основные правила делегирования полномочий
Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Основные цели и ситуации делегирования
Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
Правила делегирования
Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.
Ошибки делегирования
Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.
Инструкции по процедуре делегирования
Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.
Резюме
Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.
Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:
Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.
эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.
Источник: elitarium.ru
Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования — Студопедия
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование
Причины делегирования полномочий:
— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;
— увеличивает возможности руководителя;
— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;
— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.
Условия делегирования:
— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;
— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;
— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;
— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.
Предмет делегирования:
— специализированная деятельность;
— рутинная работа;
— частные вопросы деятельности;
— подготовительные работы;
— проекты.
Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Принципы делегирования:
1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре
2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.
3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации
Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.
Рекомендации по делегированию полномочий (правила):
1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.
2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.
3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.
4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.
5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.
6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)
делегирования полномочий — Перевод на русский — примеры английский
Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.
Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.
ЮНОГ также решает те вопросы, которые выходят за рамки уровня делегирования полномочий , предоставленных секретариату ЮНКТАД.
ЮНОГ также занимается вопросами, выходящими за пределы тех полномочий, которые предоставлены секретариату ЮНКТАД.Согласование делегирования полномочий для совместного найма
Одна из важных проблем касается степени делегирования полномочий из штаб-квартиры на места.
Вопрос делегирования полномочий является одним, хотя и важным вопросом в создании благоприятной среды для совместного программирования.
При всей его важности вопрос о полномочиях является лишь одним из вопросов, с созданием благоприятных условий для совместного программирования.Основываясь на Пересмотренном Руководстве 2004 г., чтобы дополнительно уточнить степень делегирования полномочий .
Несоблюдение может привести к наложению ограничений постфактум или к полному отзыву делегирования полномочий из отдела.
Эти показатели могут повлечь за собой введение ограничений или вообще лишение Департамента делегировать ему полномочий .Уровни делегирования полномочий на полевой уровень.
УСВН рекомендует разумное сочетание делегирования полномочий и необходимых указаний.
Обзор показал, что продолжается делегирования полномочий на места в основной, финансовой и административной областях.
В ходе наблюдения было установлено, что продолжается процесс делегаций на места в основной, финансовой и административной областях.Отсутствие делегированных полномочий по назначению международного персонала способствовало задержке набора на утвержденные должности.
Отсутствие полномочий для назначения международных сотрудников обусловило задержку наборе персонала на утвержденные должности.Он выразил надежду, что эти меры и недавно введенный процесс делегирования полномочий повысят финансовую эффективность и упростят процедуры в целом.
Она поможет повысить финансовую эффективность и упростить процедуру в целом.Некоторые просили разъяснений по вопросу о передаче полномочий на места.
Кроме того, вопрос о делегировании полномочий также рассматривался Генеральной Ассамблеей в рамках пункта об управлении людскими ресурсами.
Кроме того, вопрос о делегировании полномочий также выступает уязвлеей в рамках пункта, посвященного управлению людскими ресурсами.Комитет подчеркивает, что концепция делегирования полномочий не должна нарушаться.
Дальнейшие инициативы ожидаются в рамках обзора делегирования полномочий и продолжающегося выявления областей возможного административного дублирования.
Ожидается, что новые инициативы будут предложены при рассмотрении вопроса о полномочиях и дальнейшего возможного административного дублирования.Департамент управления сообщил, что совместная рабочая группа изучает вопрос о делегировании полномочий .
Департамент по вопросам управления отметил, что вопрос о делегировании полномочий в время изучается объединенной рабочей группой.Ее делегация приветствует продолжающийся процесс реформы управления людскими ресурсами и наращивание потенциала для контроля за осуществлением делегирования полномочий .
Ее исполняющий обязанности приветствует процесс реформы системы управления людскими ресурсами и потенциала контроля за процессом , делегируя полномочия .Проверка УСВН управления делегирования полномочий .
В Части II данного отчета рассматривается вопрос о делегировании полномочий руководителям на использование человеческих ресурсов.
В подходе RBM для управления требуется пропорциональный уровень делегирования полномочий , гибкость и соответствующая подотчетность для параллельной работы.
При подходе, основанном на УОКР, требуются соответствующие уровни полномочий , гибкости и устойчивости с подотчетности. .of the delegation of Authority — Перевод на русский — примеры английский
Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.
Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.
Управление служб внутреннего надзора в настоящее время проводит проверку системы делегирования полномочий в УВКБ.
УСВН отметило, что цели и задачи планов передачи полномочий не всегда достигаются.
Необходимо найти краткосрочное решение проблемы делегирования полномочий .
В результате делегирования полномочий решения о найме такого персонала были приняты руководителями программ без центральной власти.
В результате передачи полномочий решений такого персонала принимались на уровне программ без согласования с центральным руководством.Группа согласилась с позицией руководства ЭКЛАК в отношении этой части делегирования полномочий .
Генеральный секретарь будет продолжать внимательно следить за делегированием полномочий ЭКЛАК на нынешнем уровне.
За прошедший год повышен уровень делегирования полномочий на местные закупки.
Была создана основа для комплексного мониторинга делегирования полномочий , выполнения программ и управления людскими и финансовыми ресурсами.
Созданы основы для осуществления всеобъемлющего контроля за полномочиями , выполнением программ и управлением людскими и финансовыми ресурсами.В зависимости от установленного порога, условия делегирования полномочий требуют создания комитета по контрактам.
В увязке с установленными показателями порогового уровня условия полномочий требуют создания комитетов по контрактам.Однако должны быть изданы административные инструкции для уточнения статуса делегирования полномочий .
Штаб-квартира рассматривает делегирование полномочий и постепенно публикует все административные инструкции, применимые к ИТЦ.
Департамент по вопросам управления соглашается с этой рекомендацией, и она рассматривается в контексте обзора делегирования полномочий .
Департамент по вопросам управления соглашается с этой рекомендацией, это рассматривается в контексте анализа вопросов делегирования полномочий .Как неотъемлемая часть делегирования полномочий , автоматизированная обработка модернизирует и упростит административные процессы.
ЮНОПС выпустит административный циркуляр, в котором подробно описывается осуществление делегирования полномочий по назначению на ограниченный срок.
ЮНОПС выпустил административный циркуляр, расширенный расширенную информацию о порядке передачи полномочий по назначению на ограниченный срок.Это повлекло за собой распределение и децентрализацию ресурсов основного фонда среди отделов в рамках процесса делегирования полномочий .
Это предусмотреновало выделение основных финансовых ресурсов благодаря их и децентрализации в рамках процесса делегирования полномочий .Аудит управления и мониторинг делегирования полномочий по администрированию Программы младших экспертов / младших сотрудников категории специалистов.
Ревизия деятельности по управлению и контролю за осуществление программ набора младших экспертов / младших сотрудников категории специалистов.Вместе с программой работы они составляют основу делегирования полномочий и определяют рамки, в которых функционирует деятельность.
Вместе с этим используется эта система обслуживания для делегирования полномочий и определения рамок.Отчет должен включать больше информации о критериях и условиях делегирования полномочий главам отделений / миссий.
В этот отчет следует включить больше информации о критериях и порядке делегирования полномочий руководителям / миссий.Другие меры внутреннего контроля включают мониторинг использования делегированных полномочий в полевых миссиях.
Эффективное использование и мониторинг делегирования полномочий также обеспечивает соблюдение принципа разделения обязанностей между различными профессиональными группами в процессе закупок.
Эффективное соблюдение принципа выполнения обязанностей между различными группами в рамках закупочного процесса. .делегирование полномочий — Перевод на русский — примеры английский
Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.
Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.
Расширение прав и возможностей менеджеров превратилось в делегирование полномочий , в некоторых случаях чрезмерное, но без соразмерной ответственности.
Такой делегирование полномочий часто несет с собой ответственность за выполнение функций обработки.
В течение 2014 финансового года секретариату Платформы было предоставлено делегированных полномочий для выполнения функций авторизации и сертификации Управлением операций и корпоративного обслуживания ЮНЕП.
В 2014 финансовом году Управление по обеспечению деятельности и внутриорганизационному обслуживанию ЮНЕП делегировало секретариату Платформы полномочия на выдачу разрешений и подтверждение.Административные процедуры регулируются документом о делегировании полномочий, в форме межведомственного меморандума 1998 года от заместителя Генерального секретаря Организации Объединенных Наций по вопросам управления Исполнительному секретарю КБОООН.
Порядок исполнения административных функций регулируется документом о делегировании полномочий в виде межведомственного меморандума 1998 года, заместителем Генерального секретаря Организации Организации по вопросам управления Исполнительному секретарю КБОООН.Правовые последствия, связанные с институциональной подотчетностью, являются важной частью оправдания обращения за делегированием полномочий непосредственно от Генерального секретаря.
Один из важных факторов, оправдание стремления к получению делегированных полномочий от Генерального секретаря, сопряжен с юридическими последствиями, связанными с институциональной подотчетностью.Именно в этих рамках будут введены в действие новые механизмы в соответствии с делегирование полномочий для поддержки деятельности ЮНОПС как отдельного и идентифицируемого подразделения.
Именно в этих рамках и будет обеспечено внедрение новых процедур в условиях делегирования полномочий с целью поддержать деятельность ЮНОПС в качестве отдельного и самостоятельного подразделения.Уполномоченное должностное лицо в этом случае относится к физическому лицу, получившему делегирование полномочий в соответствии с финансовыми положениями и правилами проведения закупок.
В соответствии с положениями этого положения, установленным в соответствии с конкретным порядком, представителем этого положения план выполнения полномочий в соответствии с финансовыми положениями и регламентирующими закупочными действиями.В странах с устоявшейся традицией предоставления концессий на предоставление государственных услуг концессионеру могут быть переданы необходимые полномочия путем делегирования полномочий от правительства.
В странах с установившимися традициями выдачи концессий на предоставление общедоступных услуг концессионер может наделяться правами путем делегирования ему полномочий правительства.В пункте 290 Комиссия повторила свою рекомендацию о том, чтобы Секретариат Организации Объединенных Наций выдал делегирование полномочий Директору ЮНИКРИ.
Для трех полевых миссий, которым не было делегировано полномочий , соответствующее страновое отделение Программы развития Организации Объединенных Наций обрабатывает операции от имени миссии.
Сообщается, что полномочия развития от их имени выполняют соответствующие функции страновых отделений Организации.Признавая необходимость устранения существующих недостатков в привлечении и использовании консультантов, следующие рекомендации будут выполнены в рамках делегирования полномочий , предназначенных для предоставления руководителям программ полномочий принимать решения, необходимые для эффективного выполнения их рабочей программы.
В связи с признанием необходимости использования использования недостатков в использовании консультантов нижеследующие рекомендации изучаются при полномочиях , предоставленных своим руководящим органам программ право принимать такие решения, которые необходимы для эффективного осуществления их программы работы.Если такое делегирование полномочий будет предоставлено Ассамблеей, пересчитанные шкалы для второго и третьего года будут известны к июню или июлю предыдущего года.
Если Ассамблея делегирует такие полномочия , то пересмотренные шкалы на второй и третий годы будут известны уже к июню или июлю предшествующего пересмотру года.Что касается вопроса о санкциях в отношении должностных лиц, которые получили делегированных полномочий , но не выполнили его условия, Генеральный секретарь намерен изучить возможность создания группы управленческой проверки.
Что касается вопроса о полномочиях в отношении должностных лиц, которым были представлены полномочия , которые не удовлетворены этим требованиям, то Генеральный секретарь намерен изучить возможность создания «группы по управленческой проверке».Соответственно, делегирование полномочий , аналогичных предоставленным фондам и программам, приведет УСВН к полному соблюдению своего мандата и обеспечит объективный, беспристрастный и адекватный надзор.
Таким образом, передача УСВН полномочий , аналогичных тем, которые переданы фондам и программам, обеспечивает соблюдение его мандата в полном объеме и достижении поставленной перед ним цели — осуществлять беспристрастный и адекватный надзор.Представляя отчет по этому аспекту на своей пятьдесят восьмой сессии, Комитет отметил, что если такая передача полномочий будет предоставлена Ассамблеей, пересчитанные шкалы на второй и третий годы будут известны к июню или июлю предыдущего года. .
Рассматривая этот аспект на своей пятьдесят восьмой сессии, эксперт, что в случае делегирования проявлеей таких полномочий пересчитанные шкалы на второй и третий годы были бы известны к июню или июлю предшествующего года.С января 2009 года помощник Генерального секретаря, Управление централизованного вспомогательного обслуживания, предоставил делегирование полномочий Директору-исполнителю на утверждение приказов об изменениях с учетом определенных ограничений.
По состоянию на январь 2009 года помощник Генерального секретаря (Управление централизованного вспомогательного обслуживания) делегировало полномочия Директору-исполнителю на утверждение на изменение (с учетом лимитов).уполномоченный персонал — персонал, обладающий делегированными полномочиями для выполнения санкционированных действий в определенных денежных единицах и временных рамках;
Управление по правовым вопросам ясно дало понять, что Конвенция о биологическом разнообразии, одно из многосторонних природоохранных соглашений, должна относиться к ЮНЕП посредством согласованного контракта, а не через делегирование полномочий Директором-исполнителем ЮНЕП.
Управление однозначно заявило, что один из фондов международного биологического разнообразия (фондов многосторонних природоохранных соглашений) должен сотрудничать с ЮНЕП на основе договоренности, а не путем делегирования полномочий Исполнительного ЮНЕП.Секретариат запросил делегирование полномочий для классификации должностей до уровня С-5 и сообщает, что, как ожидается, эти полномочия будут предоставлены с мая 1999 года.
Секретариат просил делегировать ему полномочия на уровне полномочия вплоть до уровня С-5.Полномочия на выполнение закупочных функций будут закреплены за путем делегирования полномочий от помощника Генерального секретаря по централизованному вспомогательному обслуживанию директору Отдела закупок, который, в свою очередь, делегирует эти полномочия начальнику периферийного отделения.
Полномочия на осуществление закупочной деятельности были предоставлены путем их делегирования помощником Генерального секретаря по централизованному вспомогательному обслуживанию директору Отдела закупок, который, в свою очередь, делегировал бы их руководителю периферийного отделения. .По поводу тестов […] содержится в п. t I I Передача полномочий a n d Подотчетность […]в области управления человеческими ресурсами, […]Генеральный директор принимает их все, хотя некоторые из них еще не используются систематически, например системы мониторинга для всех функций людских ресурсов, поскольку их необходимо разработать и внедрить после того, как будут внедрены интегрированные системы управления информацией в области людских ресурсов. unesdoc.unesco.org | Генеральный директор считает […]приемлемыми все контрольные […] показатели, перечисленные в Ча ст и II: д ел егирование по лн омочий и подотчетность […]в области управления людскими […]ресурсов, даже хотя некоторые из них, как наличие систем мониторинга всех функций в области людских ресурсов, пока не находят систематического применения, поскольку требуются дополнительные разработки и реализация комплексных систем управления информацией о людских ресурсах (ЛС). unesdoc.unesco.org |
| A t ab l e делегирование полномочий t o f ield офисы были введены […] Генеральный директор в мае 2002 г. unesdoc.unesco.org | В мае 2002 […] г. Генеральный директ о р вве л схема д ел егирования п ол номочий подразделениям […]на местах. unesdoc.unesco.org |
Целью первого трехмесячного этапа (периода аккредитации) является получение разумной уверенности в том, что […]целевых офисов имеют […] базовые возможности, включая внутренний контроль, до ll o w делегирование полномочий b y t he Контроллер отдельным сотрудникам для размещения […]транзакций напрямую в FABS. unesdoc.unesco.org | Цель первого этапа, продолжительность которого составляет три месяца (аккредитации), заключается в том, чтобы в достаточной мере удостовериться, что соответствующие подразделения […]базовым потенциалом, […] включая механизмы контроля, позволяющие Финансовому контролеру делегир о ва их с от ру дн икам полномочия по включению информации […]о финансовых операциях […]непосредственно в FABS. unesdoc.unesco.org |
Для уточнения их статуса можно было бы даже сказать, что они являются автономными единицами […]в Секретариате, […] автономия определяется d a s делегированием полномочий b y t he General Conference […]в соответствующее управляющее […]органов и Генеральным директором директорам институтов. unesdoc.unesco.org | Для уточнения их статуса можно отметить, что они автономными подразделениями в […]Секретариата, причем […] эта автономия опред е ляе т ся как д е легирование п ол но мочий, которые Генеральная […]конференция передает […]другим руководящим органам, Генеральный директор — руководителям институтов. unesdoc.unesco.org |
| Что касается Контрольного показателя 3, который требует, чтобы t h e Делегирование полномочий a n d Подотчетность четко определена в общих административных документах и / или индивидуальных распоряжениях о делегировании Надзор […]
Служба разработала Таблицу полномочий и ответственности, охватывающую полевые операции. unesdoc.unesco.org | Что касается руководства 3, согласно которым р уем — е полномочия н ео бх од имо четко определяют в общих административных документах и ///// и отдельных ра споряжениях о делегирования полномочий, то в Управлении […] внутреннего надзора сводная таблица распределения полномочий […]и подотчетности, в том числе по подразделениям на местах. unesdoc.unesco.org |
Общая цель LCMP — способствовать развитию сильной культуры лидерства и управления в ЮНЕСКО путем развития и усиления ключевых управленческих функций. […]компетенций, таких как лидерство и люди […] управление, управление изменениями, стратегическое мышление, мобилизация ресурсов io n , делегирование полномочий , a cc возможность и т. д.Программа включает упражнение с обратной связью 360 ° […]за каждого участника до сеанса, как […], а также индивидуальная программа коучинга. unesdoc.unesco.org | Общая задача заключается в формировании активной культуры руководства и управления в рамках инициативы по развитию и укреплению таких […]основных руководящих качеств, как руководство […] людьми, управлени е преобразований, с тратег и чес к ое мышление, мо б или за полная передача ий , подотчетность и т. д. Программа включает меры по обеспечению […]всеобъемлющей обратной связи для каждого […]участника до занятий, а также программа индивидуальной подготовки. unesdoc.unesco.org |
Объем работы Секции значительно увеличился в прошлом году в связи с тремя основными факторами: a) реклассификацией Найроби и Момбасы в качестве мест службы с семьей для ЮНСОА и последующим управлением соответствующими выплатами; b) повышение уровня ЮНСОА, АМИСОМ и […]мероприятий ПОООНС в Сомали, в результате которых […] значительное увеличение количества поездок в этот район; и (c) увеличение как e d делегирование полномочий f r om Штаб-квартира Организации Объединенных Наций на местах для управления персоналом […] прав. daccess-ods.un.org | За прошедший год рабочая нагрузка в этой статье усиление по следующим трем причинам: a) реклассификация Найроби и Момбасы как «семейных» мест для ЮНСОА и последующее оформление соответствующих материальных прав; б) расширение масштабов […]деятельности ЮНСОА, АМИСОМ и ПОООНС в […] Сомали, в результате чего значительно возросло к оличество поездок в этот район; с) передача из Центра л ьны х учреждений Ор га ни зации управления на места более […]широких полномочий в отношении […]оформления материальных прав персонала. daccess-ods.un.org |
Относительно тестов 4 и 5, требующих соответствующего интегрированного […]Информационные системы управления […] существуют для поддержки t h e делегирование полномочий a n d обеспечить надлежащий доступ к […]информации, ЮНЕСКО — […]по-прежнему полагается на устаревшие системы из-за нехватки ресурсов. unesdoc.unesco.org | Что касается параметров 4 и 5, требующихся […]наличия надлежащих систем […] управленческой информа ц ии дл я поддержки де легирования по лн омочий и […]необходимого доступа к […]информации, то ЮНЕСКО в связи с дефицитом средств пока опирается на старую систему. unesdoc.unesco.org |
Первоначальными целевыми клиентами пакета услуг были небольшие специальные политические миссии с ограниченной поддержкой […]компонент, который не смог […] принять или выполнить у.е. t e делегирование полномочий f r om Главный офис, […]и, следовательно, требует административного […]поддерживает структуру Центра с целью выполнения своих оперативных задач. daccess-ods.un.org | получили небольшие специальные миссии с ограниченными […]возможности в плане поддержки, […] которые не могу т ни принятый ь , ни о с ущ ествить по логигией, […]делегированные из Центральных учреждений, […]и поэтому нуждаются в административных услугах Центра для выполнения своего оперативного мандата. daccess-ods.un.org |
Кроме того, в […] линия с ИП ir i t делегирование полномочий t o t he field, all field […]офисных сотрудников (в т.ч. международных […]сотрудников категории специалистов и национальных сотрудников) должны подчиняться руководителю отделений на местах, которые несут полную ответственность за достижение ожидаемых результатов реализации своей программы и, следовательно, должны иметь полномочия в отношении ресурсов офиса. unesdoc.unesco.org | Помимо эт о го , в согласно с и д ее й д ел егирования полномочий на […] места персонал всех подразделений на местах (включая международные ) […]сотрудников категории специалистов и национальных сотрудников должны отчитываться за достижение результатов, ожидаемых от выполнения программы, и поэтому обладают полномочиями в отношении своих ресурсов. unesdoc.unesco.org |
Финансовые положения Специального счета СИЮ вступили в силу 1 июля 1999 г., и в соответствии с постановлением […]Генеральный директор, […] Директор СИЮ теперь имеет wi d e делегирование полномочий i n a ll административные, финансовые […]и кадровые вопросы. unesdoc.unesco.org | Положение о финансах Специального счета для СИЮ вступило в силу 1 июля 1999 г., и, по […]Генерального решения […] директора, Директору СИЮ в настоя ще е время п е р еда н широкие п ол номочия во всех административныхфинансовых […]и кадровых вопросов. unesdoc.unesco.org |
| Последующие шаги включают анализ административной деловой практики с целью обеспечения адекватности, согласованности и pr op e r делегирование полномочий . unesdoc.unesco.org | Последующие шаги включали обзор практики административно © работы с ц елью обеспечения адекватности, целостности и надлежащей п ер едачи полномочий. unesdoc.unesco.org |
Несмотря на эти положения и практику, желательно периодически пересматривать политику и механизмы, касающиеся персонала […]администрирование и управление со стороны институтов и центров ЮНЕСКО и согласование, […] при необходимости, de gr e e делегирования полномочий .unesdoc.unesco.org | Невзирая на вышеизложенные положения и практику, целесообразно регулярно проводить обзор политики и механизмов, […]имплементации управления персоналом в . […] институтах и центрах Ю Н ЕС КО и по м ере н е обх од имости согласовывать […]степени делегирования полномочий. unesdoc.unesco.org |
В связи с этим, Консультативный […] Комитетотмечает, что когда […] начальное расширение si o n делегирования полномочий w a s утверждено, […]Заместитель Генерального секретаря по управлению […]был предрасположен полагать, что анализ ex post facto Комитетом Центральных учреждений по контрактам необходим. daccess-ods.un.org | Консультативный комитет указывает на […]то, что при утверждении […] первоначального предоставле н ия расширенных п ол но мочий заместитель […]Генеральный секретарь склонялся […]к рассмотрению поправок задним числом Комитетом Центральных учреждений по контрактам необходимо. daccess-ods.un.org |
В этом новом […] организация, отмеченная gre на e r делегирование полномочий a n d подотчетность, персонал […]членам потребуется больше информации для выполнения своей работы, чем раньше. unesdoc.unesco.org | В рамках такой новой […]организации работы, которая […] проводится под зная м бо ле е широкий де легирования по лн омочий и усиления подотчетности, […]сотрудникам […]располагать большей необходимой им в работе информацией, чем это было раньше. unesdoc.unesco.org |
Что касается географического распределения, Комитет […] подтвердил свою поддержку t h e делегирование полномочий t o h руководителей отделов и […]отделений по подбору персонала […]сотрудников категории специалистов и признали, что обеспечение справедливого географического представительства в конечном итоге является вопросом, за который отвечает Генеральный директор. fao.org | В отношении географического […] распределения Комитет вновь заявил о св ое © Поддержка делегирования п олн ом очий руководителям департаментов […]и отделов […]в разделе набора сотрудников категории специалистов и признал, что обеспечение справедливого географического представительства является в соответствии с определенным вопросом, за который отвечает Генеральный директор. fao.org |
| Обращаясь сначала к основанию для t h e делегирование полномочий g i ve n Директору по административным вопросам в Отделении Организации Объединенных Наций в Найроби, он сказал, что , в 2003 году руководящая группа по реформе и менеджменту провела обзор t h e делегирование полномочий w i th с целью реализации пункта 189 и действия 32 доклад Генерального секретаря, озаглавленный «Укрепление Организации Объединенных Наций: повестка дня для дальнейшего […] сдача »(A / 57/387). daccess-ods.un.org | Каасаясь в первую очередь осн о вы для делегирования при ол но мо чий, предоставленных Административному директору Отделения Организации в Найроби, он говорит, что, что координационная группа по р е фо рм е и у правлению р асс мо трела вопрос о выполнении операций в целях осуществления 189 и 32 меры Генерального под «Укрепление Организация…] программа дальнейших преобразований »(A / 57/387). daccess-ods.un.org |
Дополнительных соглашений было […] заключен в соответствии с соглашением s o n делегирование полномочий t o p предоставляет услуги библиотеки, культуры […]и искусство, физическая культура и спорт. iep.ru | Дополнительные соглашения […] были заключены к соглашению я м о передаче п ол но мочий по библиотечному обслуживанию, по предоставлению […]услуг культуры, физкультуры и спорта. iep.ru |
Прогресс в дальнейшей разработке и реализации Плана действий по совершенствованию управления внебюджетной деятельностью получил дальнейший импульс во втором полугодии […]2006 г.Как и планировалось, комплексная […] Отчет о ходе работы был представлен Исполнительному совету, а пересмотренный проект Табл. e o n Делегирование полномочий a n d Отчетность по внебюджетной деятельности была представлена Директору -Общее.unesdoc.unesco.org | Прогресс в деле дальнейшей разработки и осуществления Плана действий по улучшению управления внебюджетными мероприятиями получил развитие во втором […]полугодии 2006 г. Как и […] планировалось, Исполнительному совету был представлен л ен общий д оклад о ходе р аб оты, тогда как Генеральному директору был а представил Т аб лица распределения полномочий и подотчетности [.. .]в отношении внебюджетных мероприятий. unesdoc.unesco.org |
| Договор s o n делегирование полномочий w e re , заключенный в этом отношении на тех […] регионов, где региональные законы не предусмотрели […]для перераспределения вопросов местного значения между сельскими / городскими поселениями и муниципальными территориями в переходный период. iep.ru | Там, где […] региональный закон в о не п ре дполагал о на переходный пе риод перераспределения […]вопросов местного значения […]между поселениями и муниципальными районами, аналогичный процесс осуществлялся с помощью соглашений о передаче полномочий. iep.ru |
(i) Основное обслуживание заседаний: примерно 30 заседаний и 40 неофициальных консультаций Пятого комитета и примерно 20 заседаний Консультативного комитета по административным и бюджетным вопросам […]Вопросы по управлению человеческими ресурсами […] вопросы, включая условия службы и компенсацию, разработку политики, мониторинг t h e делегирование полномочий a n d внутренняя система правосудия, а также другие вопросы, связанные с общей системой Организации Объединенных Нацийdaccess-ods.un.org | i) примерно обслуживание заседаний: примерно 30 заседаний и 40 неофициальных Пятого комитета и 20 заседаний Консультативного комитета по […]административным и […] бюджетными вопросами по темам, посвященным управлению людскими ресурсов , , включая условия службы и вознаграждения, инструменты политики , планирование людских ресурсов, к он троль за передачей полномочий и внутреннюю систему отправления […]правосудия, […]и другие вопросы, относящиеся к общей системе Connection daccess-ods.un.org |
| Если t h e делегирование полномочий c a nn не должно быть изменено, решения должны быть […] найден для оптимизации процессов на региональном уровне и уровне штаб-квартиры. daccess-ods.un.org | Е с ли делегирование п о полномочия не м ожет быть изменено, следует найти решения […] для упорядочения процессов на региональном уровне […]и уровень штаб-квартир. daccess-ods.un.org |
Основная цель программы — развитие ключевых управленческих компетенций, таких как лидерство и […]управление людьми, управление изменениями, […] стратегическое мышление, мобилизация ресурсов io n , делегирование полномочий , a и подотчетность.unesdoc.unesco.org | Главной целью этой программы является развитие основных управленческих навыков, таких, как руководство и управление […]людей, управление преобразованиями, […] стратегическое мышление, мобил и за ци я ресурсов, делегирование п олн ом очий и подотчетность.unesdoc.unesco.org |
А в 2003 году ERC выявил и проанализировал руководство по администрированию, […]финансовый […] правила, описания должностей, t h e делегирование полномочий t o f ield офисы и многие […]другие документы, которые […]описывает аспекты ролей и обязанностей EXB, разработанные с годами. unesdoc.unesco.org | Кроме того, в 2003 г. Сектор ERC определил и проанализировал […]административное руководство, […] финансовые правила, должн о ст ны е инструкции, документы о де ле государственных полномочий […]подразделениям на местах […]и многие другие документы, которые касаются роли и ответственности участников внебюджетного финансирования, складывавшихся в течение многих лет. unesdoc.unesco.org |
В 2010 году ревизии страновых отделений были сосредоточены на трех […]основных функциональных направлений: (а) […] управление, включая di n g делегирование полномочий a n d обязанности, […]системы менеджмента и этические […]осведомленность; (b) управление программами с упором на планирование, управление партнерством, мониторинг и оценку результатов; и (c) управление операциями с упором на управление финансами и активами, а также управление информационными и коммуникационными технологиями. daccess-ods.un.org | В 2010 году ревизии в страновых отделениях […]проводились в трех основных […] функциональных облас т ях : а ) руководство и уп ра вл ение рисками, включая […]передачи полномочий и ответственности, […]системы управления и понимание этических норм; б) управление программой с акцентом на планировании, регулировании партнерских отношений и контроль результатов и оценки; и в) ру ководство операциями, связанными с деятельностью финансовой деятельностью и имуществом, и деятельностью в области информационнокоммуникационных технологий. daccess-ods.un.org |
| 8.10 8.10 8.1 0 a ) делегирование полномочий f r om Офис генерального директора по работе с персоналом; б) введение двойной классификации должностей ; c ) делегирование полномочий f o r закупки, полномочия для писем-соглашений на уровне отделов и в децентрализованных офисах; г) оптимизация процедур поездок; д) местные закупки на случай чрезвычайных ситуаций; е) открытие […] временно в эксплуатации […]денежных счетов на местах g) развертывание полевой версии оракула, адаптированной к потребностям ПФАО. fao.org | 8.1 0 8.10 8.1 0 a) делегирование п полномочия Уп ра вл 8 Генеральный директор на кадровые вопросы б) введение двойного градации ооо ей c) делегирование о тделам и д ец ен трализованн ы мизация структуры п ол номочий по закупкам и процедурам подписания) оформление командировок д) закупки на местах в чрезвычайных обстоятельствах; […] f) открытие на местах […]временных счетов денежной наличности g) внедрение местной версии программы Оракл, отвечающей потребностям представителей ФАО. fao.org |
Было жаль, что отчет не был […]объясните меры для […] мониторинг t h e делегирование полномочий , f или было сильное […]связь между таким мониторингом […]и подотчетность закупочного персонала. daccess-ods.un.org | Вызывает сожаление тот факт, что в […]не разъясняется […] действие механизмов ко н тр ол я над д е легированием пол но мочий, поскольку между […]таким контролем и подотчетностью […]персонала, занимающегося закупками, существует тесная связь. daccess-ods.un.org |
Разъяснение функций, обязанностей и подотчетности соответствующих подразделений Секретариата, участвующих во внебюджетной деятельности (пункты 9 (ii) и 10 (c)): […]происходит в контексте обсуждения […] вышеупомянутый Табл e o n Делегирование полномочий a n d Подотчетность.unesdoc.unesco.org | уточнение роли, и обязанностей подотчетности соответствующих подразделений Секретариата, участвующих в осуществлении […]внебюджетных мероприятий (области 9 (б) и 10 (с)), […] происходит в ход е обсуждено © в р амк ах разработки вышеупомянутой […]Таблицы распределения […]полномочий и подотчетности. unesdoc.unesco.org |
В соответствии с […] с политикой y o n делегирование полномочий , t he re — процедура […]утверждения Советом директоров любых […]инвестиций, превышающих 5% от общей суммы, выделенной в бюджет Общества на соответствующий год. euroland.com | В соотве т ст ви и с Политикой де ле ги рования полномочий […] процедура согласования Советом директоров директоров, […]превышающих 5% от общего объема государственного бюджета соответствующего год. euroland.com |
В отношении […] Контрольные показатели 1 и d 2 ( Делегирование полномочий a n d Подотчетность), которые подчеркивают импорт и e делегирование полномочий a n d подотчетность […]четко определен, новая кадровая политика в ЮНЕСКО […] Было четко определеноролей и подотчетности менеджеров в секторах, бюро и отделениях на местах. unesdoc.unesco.org | Что касаетс я параметры в 1 и 2 (д елегирование п ол номочий и подотчетность ), подчеркивающих ва еделения делегируемых […] полномочий и подотчетности, то в рамках новой ЮНЕСКО по обеспечению безопасности обеспечивается […]четкое разграничение ролей и подотчетности руководителей секторов, бюро и подразделений на местах. unesdoc.unesco.org |