21.09.2021

Правила делегирования: 12 простых правил делегирования полномочий

12 простых правил делегирования полномочий

12 простых правил делегирования полномочий

Авторы статьи: Игорь Рызов, Павел Сивожелезов

Многие руководители отделов продаж, сбыта или распространения чувствуют неудовлетворенность, неся груз ответственности в одиночку. Они планируют работу отдела, ведут статистику, занимаются аналитической работой, контролируют текущие работы – и ни с кем не могут поделиться нагрузкой. А ведь могут найтись сотрудники, показывающие отличные результаты и обладающие достаточными способностями для решения управленческих задач. И им смело можно передать некоторые функции руководителя, повышая эффективность работы всего отдела.

12 простых правил делегирования полномочий:

1. Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.  

2. Доверие, проявленное вами, повышает уверенность подчиненного. 

3. Будьте готовы поддержать сотрудника, который выполняет ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, однако помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации. 

4. При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой. 

5. Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было ваше решение – делегировать ему обязанности. 

6. Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным. 

7. По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы.

Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права. 

8. Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз. 

9. Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи. 

10. Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий. 

11. Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе. 

12. Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженный комплимент – лучший мотиватор.


Тренер:  Рызов Игорь / Сивожелезов Павел

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Автор:

Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть

делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

  1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

  2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

    Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

  3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

  4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

  5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

  6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

  7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

  8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
  3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
  4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
  5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
  6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
  7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
  8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

  1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

  2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

  3. Ошибка в выборе делегата.

  4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

  5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

  6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

  7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

  8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

  1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

  2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

  3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

  4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

  5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

  6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

  7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

  8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

  9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

  • Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
  • В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Полностью практические навыки делегирования изучаются в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Вы можете включить их в свой учебный план при обучении по индивидуальной программе.

Правила делегирования полномочий

Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.

Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:

  • освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
  • провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
  • развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
  • подготовить кадровый управленческий резерв;
  • получить другие эффекты.

2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.

Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.

Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:

  • уход части сотрудников из организации;
  • скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
  • стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.

3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.

У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач – от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница – задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.

Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития  », т. е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.

Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.

4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.

5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.

Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.
Американский менеджер Г. Дженин  (1910–1997)

6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная  (пролонгированная ) процедура.

Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.

7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.

Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.

8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.

За каждое конкретное дело должен отвечать один человек – организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.

Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
«Законы Мерфи»

Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.

10 правил эффективного делегирования | Компания BogushTime

Несколько лет назад проводили исследование, чтобы выяснить, что мешает руководителю делегировать задачу. Ответ мог бы показаться смешным, если бы не был таким грустным. Руководитель не делегирует задачи потому, что:

  • ему самому нравится это делать,
  • ему страшно, что подчиненный справится с ней лучше, чем он сам
  • он боится, что подчиненный не справится — «пока ему объяснишь, быстрее сам выполнишь»

И это говорит о том, что такие руководители  просто не знают, что собственно  является работой руководителя. В противном случае они бы никогда не делали чужую работу.

В зависимости от специфики работы — соотношение рабочего времени руководителя выглядит примерно следующим образом:

  • 5-10% — рутинные задачи
  • 10-15% — стратегическое планирование работы подразделения
  • 15-25% — форс-мажоры
  • 50-70% — контроль и координирование работы подчиненных или подразделений

А все остальное отдайте сотрудникам и научитесь делать это правильно. Поэтому специально для вас – 10 правил эффективного делегирования.

1. Объясните суть задачи. Потратьте на это чуть больше времени, чем обычно, чтобы сэкономить время и нервы в будущем. Убедитесь в том, что человек знает и умеет делать то, что нужно сделать. Спросите, как понял, с чего начнет, сколько времени нужно.

2. Четко опишите результаты, которые должны быть получены (если презентация, то в картинках, диаграммах или цифрах; если доход, то точная цифра, и т.д.)

3. Предоставьте ресурсы: материальные, финансовые, информационные.

4. Предоставьте полномочия принимать решения и использовать ресурсы в определенном объеме и в конкретные сроки.

5. Определите ответственность за выполнение задачи. В бизнесе, как собственно и в жизни, у каждого своя ответственность. Подчиненный отвечает за результат перед руководителем, а руководитель отвечает за результат перед своим боссом. Объясните сотруднику, что будет в случае выполнения или невыполнения задачи.

6. Определите  дату получения предварительного  результата, оставляя себе зазор в 1-5 дней (или часов в зависимости от размеров задачи) на доработку в случае чего. При этом сотруднику говорите, что это крайний срок выполнения.

7. Проставьте точки контроля в датах и времени, при этом запишите их себе, и потребуйте, чтобы записал тот, кому ставите задачу. Запомните! Это время НЕ для того, чтобы напомнить о чем-то подчиненному, это время, когда он сам должен к Вам прийти и отчитаться о промежуточных результатах, которые Вы также с ним оговорили заранее.

Это может быть очень показательно – люди очень любят хвастаться, поэтому если все будет хорошо – Вы узнаете об этом первым, если все плохо – то сотрудник «забудет» Вам об этом сообщить в одну из этих дат. Но у Вас-то записано и Вы все помните и можете успеть исправить ситуацию до того, как она станет катастрофической.

8. Ни в коем случае не забирайте у подчиненного задачу! Даже если вы видите, что сотрудники делают что-то не так хорошо, как сделали бы вы — не берите их работу на себя! Не попадайтесь в ловушку своей собственной незаменимости и значимости. Ваша задача «руками водить», при этом чужими руками. Не учите людей тому, что можно не работать и в конце месяца получать зарплату, а добивайтесь результата.

Если задачу забрали, то сразу увольняйте того, у кого забрали. Значит, он в принципе не в состоянии справиться. Зачем он Вам такой нужен?

9. Передавая задачу сотруднику первый раз «включите» больше контроля. Да, придется больше объяснять, вникать, править, зато в следующий раз все станет проще, и Вы сможете почувствовать себя настоящим руководителем. И это только начало…

10. Когда задача выполнена – отдайте её навсегда. Взращивайте сотрудников и не берите на себя то, что могут делать подчиненные. Лучше займитесь стратегическими вопросами!

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 1.9k. Опубликовано Обновлено

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

  • освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
  • повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
  • вовлечение коллектива в трудовой процесс;
  • создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
  • формирование кадрового резерва;
  • повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

  1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
  2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
  3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
  4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
  5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
  6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

  1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
  2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
  3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
  4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

  • оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
  • учитывать способности и возможности членов команды;
  • вводить новые задания постепенно;
  • не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
  • учитывать вероятность ошибки подчиненных;
  • давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

  1. Создание плана передачи обязанностей.
  2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
  3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
  4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
  5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

  • перфекционизм;
  • страх ошибок;
  • недоверие к подчиненным;
  • опасение, что персонал не справится с задачами;
  • нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
  • нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Как правильно делегировать обязанности и где искать помощников?

Свобода! Это ведь так прекрасно, когда вы можете заниматься только своими обязанностями и не думать о лишних задачах, погрузиться в своё любимое дело и полностью довериться своим помощникам, освободить время для творчества, развития, путешествий, семьи.

А где взять дополнительные часы в сутках? Вы можете их попросить, одолжить или купить. Да, так можно. Одолжить у кого-нибудь пару часов, попросив о помощи. Взять и купить чье-то время, когда нужно передать часть важных задач, делегировать их.

Как я счастлива сейчас, что начала делегировать. В этой статье поделюсь с вами своей историей и расскажу про основные правила и принципы делегирования, перечислю этапы передачи работы помощнику и дам список источников, где искать ассистента.

Делегирование обязанностей – это ещё один способ жить в потоке, а не на бегу, жить свободной жизнью, сохранять баланс между работой и жизнью. Это один из принципов эффективного тайм-менеджмента, процесс передачи полномочий от жены к мужу или ребенку, от эксперта к узкому специалисту в какой-либо области и от руководителя к подчиненному. В бизнесе правильное делегирование – залог успеха предприятия.

Только представьте, сколько лишнего мы делаем каждый день и дома, и на работе: уборка, готовка, куча задач по работе, забрать детей из сада или школы, отвезти на плавание и танцы, оплатить счета. Этот список можно продолжать бесконечно. В итоге, времени на творчество и развитие не остается, или же мы работаем в ущерб себе. Если выписать всё, чем мы занимаемся, то совершенно удивительно, как на всё хватает 24 часов!

Чем может помочь делегирование?

Делегирование работы – мощный и полезный инструмент, которые позволяет сделать глоток свежего воздуха и посмотреть на привычную деятельность свежим глазом. Мне делегирование задач помогло снова полюбить свою работу и начать жизни. Также частичное или полное перекладывание полномочий помогает:

  • Освободить время для того, что действительно важно для вас в конкретный момент. Если вы руководитель, то передав задачи подчиненным, вы найдете время для выстраивания стратегии бизнеса, сформулируете новые задачи и цели, найдете новые пути развития. Если вы мама, то будете больше времени проводить со своими детьми, и может быть наконец, найдете время для своих хобби и откроете свой бизнес;
  • Освободить время на отдых. Да-да. Перерывы нам жизненно необходимы для того, чтобы работать с энтузиазмом и получать удовольствие от своей работы. Процесс восстановления также необходим мозгу и всему телу, как и работа;
  • Повысить собственную эффективность и результативность сотрудников. У вас будет больше времени на развитие, и новые идеи сами придут к вам в голову. Не успеете и опомниться;
  • Построить команду, которая работает, как часы. Сначала я всё контролировала, пыталась быть многоруким многоногом, но ничего не выходило, пока я не сформировала команду, где каждый занимается своим делом. Только так получилось достичь результата;
  • Увеличить прибыль компании и вашу собственную. Правильное делегирование ­– когда каждый занимается своим делом, работает и получает удовольствие на благо компании.
    Обеспечить более качественного выполнения задач. Вы можете быть настоящим гуру, но, к сожалению, не во всем. Передача обязанностей специалисту узкого профиля позволит решить проблем более качественно.

Правила и принципы делегирования

Когда мы на курсе «Успеваю всё» говорим о необходимости делегировать обязанности, со всех сторон слышатся голоса: «Я всё смогу сама», «Боюсь, что меня обманут», «Зачем тратить деньги», «Никто не сделает лучше меня», «Сделают, а мне придется переделывать», «Я уже пробовала, мне сделали ужасно, да еще денег содрали, да еще расстроилась».

Девочки, я прекрасно всё понимаю. Сама столкнулась с каждым их этих страхов. Никто не застрахован от ошибок, а во время поиска помощников можно набить хорошие шишки. Я на этом собаку съела. 4 года сливала деньги, не получая результата, делая всё сама, выматывалась и оставалась без сил. А потом поняла, что есть люди, которые могут сделать лучше меня, быстрее и не так уже и дорого.

Сейчас я делегирую 95% рутины и делаю, только то, что приносит мне удовольствие, развиваюсь и помогаю расти другим.

Пока вы говорите себе «это я не могу делегировать», «в моей ситуации это невозможно» и прочее, вы так и будете ничего не успевать, ваше время будет утекать сквозь пальцы, а скопившиеся дела нависнут над вами, как дамоклов меч.

Знаю, по своему опыту, что есть те, кто может сделать лучше и быстрее вас и за адекватные деньги. Однако делегирование – не так просто, как кажется. Чтобы получить максимальный результат, важно соблюдать правила и принципы делегирования:

  1. Прежде всего, составьте список того, что вы можете делегировать, а что нет. Выделите задачи по степени важности, отделите их от рутины, которую можно поручить другим людям. Мой вам совет – делегируйте всё возможное, позвольте себе жить свободнее.
  2. Найдите помощника. Это может быть личный или бизнес ассистент, кто-то из ваших сотрудников или родственников, если нужно делегировать домашние дела. Человек, который всегда рядом с вами и онлайн-ассистент. Удаленный помощник, кстати, сэкономит ваше время на встречи и обсуждение деталей офлайн.
  3. Ищите сотрудников по отзывам и рейтингу. Выбирайте проверенного человека с хорошими рекомендациями. Вы можете сами искать сотрудников или же делегировать это. Это может быть как сотрудник в штате, так и фрилансер. Если вы попробовали поработать и вам понравилось, можете перейти на аутсорсинг.
  4. Ставьте четко задачи. Правильная постановка задач решает половину проблем в делегировании. Выбирайте задачи по технологии СМАРТ: конкретная, измеримая, достижимая, важная и ограниченная по времени.
  5. Готовьтесь отвечать на вопросы, будьте всегда готовы к диалогу. Человек – не робот, в которого можно загрузить все данные. Хорошо, если он будет интересоваться и спрашивать. Если нет, то постарайтесь подробно описать задачи, цели и сроки. Если у вас есть возможность, вы руководитель крупной фирмы, например, то отправьте сотрудника на обучение или тренинг.
  6. Мотивируйте. Придумайте систему вознаграждений, премий для подчиненного за успешную работу. А ещё, ищите человека, которому будет интересная работа, которую вы хотите делегировать. Чтобы он был увлечен и процессом, и результатом.
  7. Если считаете себя профи в том, что нужно делегировать, лучше напишите подробную инструкцию. Ещё лучше – пригласите сотрудника на личную беседу, подробно объясните ему его обязанности, цели и задачи, выслушайте готов ли он взяться за данную работу. Если да, то вместе составьте подробный план действий.
  8. Платите не 100% предоплату, а 50% сразу и 50% после выполнения. Чтобы обезопасить себя, работайте по договору и внимательно читайте отзывы.
  9. При поиске помощника, считайте не сколько стоит его работа, а сколько вашего времени она сэкономит. Даже, если сначала цена кажется завышенной, но человек – специалист в своем деле, то стоимость полностью окупиться.
  10. Назначьте испытательный срок или дайте ему «пилотное/тестовое задание». Так вы сможете получше узнать, что он за человек и какой специалист, понять, подходит ли он или она как помощник.
  11. Вместе с полномочиями делегируйте и ответственность за результат. И не передавайте ответственность без полномочий. Ваш личный помощник или подчиненный в бизнесе должен быть осознавать серьезность своей работы. Делегирование ответственности поможет достичь ещё больших результатов.
  12. Контролируйте процесс и результат. Это не значит, что нужно превращаться в детектива и следить за помощником. Придумайте процедуру отчетности удобную и для вас, и для сотрудника. Устройте контрольные точки или встречи, когда вы будете обсуждать, как проходит работа и чего удалось достигнуть.
  13. Отказывайтесь от сотрудничества, если вам не нравится результат работы. Не стоит с этим тянуть и зря тратить время.

Где искать помощников?

На этом правила делегирования не заканчиваются. Дальше идет самая важная их часть – найти помощника. К этому вопросу стоит подойти со всей серьезность и ответственностью. Можно искать через знакомых, по сарафанному радио, передать полномочия сотрудникам вашей фирмы или найти кого-то со стороны.

Я подготовила для вас небольшую подборочку сайтов и сервисов, которые помогут вам найти удаленных помощников, и фрилансеров, которым вы сможете делегировать задачи:

  1. work-zilla.com — сайт по поиску онлайн помощников для помощи в несложной работе- найти информацию, сделать табличку, отредактировать текст и проч. (задание от 150 р.)
  2. fl.ru — поиск более серьезных фрилансеров: дизайнеров, программистов, маркетологов и проч.
  3. yourbees.ru — сервис удаленных помощников с почасовой оплатой (час 300 р) могут многое!
  4. youdo.com — сервис поиска помощников в основном в быту. Курьер, уборка, починка, переезд и проч (Москва, Питер)
  5. kabanchik.ua —  аналог youdo в Украине
  6. pomogatel.ru — сайт по поиску домашнего персонала+репетиторов (вся Россия)

Я сама не раз пользовалась этими ресурсами. Здесь я нашла людей, которым смогла делегировать большую часть своих обязанностей. Подробнее о сервисах поиска помощников рассказала в видео.

Кому важно уметь делегировать?

Всем. И это не шутки. Делегировать работу не помешало бы и домохозяйке, и бизнесмену. И там, и там есть, что передать помощнику.

Когда я основала свой первый проект, то исполняла в нем все возможные роли: и менеджер, и бухгалтер, и руководитель. А при этом ещё и о семье нельзя забывать. И что вы думаете? Я выдохлась. Не осталось ни желания, ни сил работать. Мне было плохо, потому что я не могла, а главное – уже не хотела делать то, чем когда-то горела. Это же грозит любому руководителю крупного бизнеса, если не обучиться принципам делегирования.

Сначала вам может казаться, что вы сами со всем справитесь: и сайт сделаете, и ребенка из садика забрать успеете, и дома приберетесь. Вместо того, чтобы найти помощника: дизайнера/программиста, няню, клининговую компанию. Но это возможно совмещать только на самых начальных этапах. Чем крупнее бизнес, тем больше в нем должно быть сотрудников.

Делегирование обязанностей важно не только для руководителей, но и для обычных людей, у которых нет своего бизнеса. Составьте список домашних обязанностей и разделите их с мужем, детьми, если они уже могут помогать. Для детей, кстати, это будет отличный способ научиться ответственности.

Ошибки в делегировании

Делегирование – это один из принципов тайм-менеджмента. Оно помогает жить свободнее и развиваться, но важно передавать полномочия правильно и избегать следующих ошибок:

  1. Делегирование обязанностей, которые нельзя делегировать. Я всё понимаю, иногда хочется лечь на диван, закрыть глазки и сказать, что больше ничего не хочешь делать, в том числе и руководить. К сожалению, а может и к счастью, есть задачи, которые не предназначены для передачи другим сотрудникам.
  2. Передавать задачи через посредника, не напрямую исполнителю. Может быть такое, что поиском помощников занимается ассистент. В этом случае всё равно стоит обговорить задачи и обязанности лично с новым сотрудником.
  3. Неверный выбор помощника. Передавайте обязанности человеку, который точно справится с поставленной задачей, у которого есть соответствующие компетенции.
  4. Делегирование с опозданием. Передавать полномочия всегда необходимо заранее и ставить реальные сроки. Не должно быть так, что вы хотели всё сделать сами, но в последний момент поняли, что не справитесь и начинаете искать помощника, который должен выдать результат за 5 минут. Такое делегирование не принесет пользы, а вы зря потратите нервы и деньги.
  5. Передача задач без цели. Такое тоже может быть, хоть и звучит странно.
  6. Делегирование без сроков. Я уже говорила, что нужно ставить реальные сроки. Скажу ещё раз, что важно чётко обозначить начало и конец работа. В противном случае может получиться так, что сотруднику делегируют какую-либо задачу, не говорят о сроках, но ждут немедленного исполнения. Если вы не проговариваете подчиненному, когда именно ждете работу, будьте готовы к задержкам.
  7. Отсутствие приоритетов. Эта ошибка тоже приводит к полному хаосу. Вы передаете помощнику сперва одну задачу, потом прибавляете ещё одну, и в конце ещё штучки четыре. Сотрудник начинает метаться, не знает, за что взяться и либо не делает ничего, либо выполняет легкие дела, а сложные так и остаются висеть, либо делает всё, но кое-как. Такое может произойти и с личным, и с бизнес-ассистентом.
  8. Делегирование без делегирования. Тем, кто у меня на курсах кричит «Я всё могу сама», «я всё равно сделаю лучше», должно быть знакомо. Этот тот случай, когда вы вроде, как и передали полномочия, доверились подчиненному, но всё равно сомневаетесь и параллельно выполняете ту же работу. Отложите свой перфекционизм подальше, четко пропишите требования, определите цель и доверьтесь человеку.

Кстати, подобные опасения могут серьезно помешать эффективному делегированию. Также к помехам можно отнести:

  • страх остаться совсем без работы;
  • неуверенность в себе, как в руководителе;
  • сомнение в опыте и знаниях подчиненных;
  • страх, что свободное время, которое останется после делегирования, нечем будет заполнить. В последнем случае вам стоит серьезно пообщаться с собой, разобраться в своих ценностях, негативных установках, изменить мышление. На курсах мы тоже это делаем.

Подробнее о том, как научиться делегировать, выделить время для себя любимой, не упахиваться мы говорим на курсе «Гуру делегирования».

Я рассказываю о своем горьком опыте делегирования, как я месяцами искала специалистов и взваливала все дела и по бизнесу, и домашние на себя, выгорала и теряла мотивацию к чему-либо.

Сейчас всё по-другому! Моя семья счастлива, я отлично выгляжу, мои глаза горят! Большую часть домашних и рабочих дел за меня выполняют проверенные люди. Свою команду я долго искала с собирала, выстраивала список обязанностей и полномочий, сейчас наслаждаюсь прекрасным результатом.

Я верю, что и вы так сможете.

Правила делегирования Игоря Манна — кому и как?

24 января 16:09

Мой командир взвода (я был тогда сержантом) как-то сказал: «Ничего не делай сам, если есть хороший зам». Золотые слова. Помню до сих пор. В делегировании важно кто и как делегирует и контролирует. Это раз.
А два — кто, что и как исполняет. Через третьих лиц не делегируют. ⠀

Кому делегируем

Делегирование — это всегда персонально. Поручают не команде, поручают бойцу. Делегирование — это как приказ. Но демократично. Все делегируемое обсуждаемо. Не все делегируемое принимаемо. А вот приказы в армии не обсуждаются. «Все понятно? Берешься?» — лучший вариант закончить делегирование.

  • Аутсорсинг — то же делегирование, только не подчиненным, а партнерам и подрядчикам. ⠀
  • Задачи передаются, не перекладываются.
  • Делегировать можно не всё. Делегировать нужно не каждому.


Топ 5 «не делегировать»
  • личные дела;
  • опасно;
  • конфиденциально;
  • стратегически важно;
  • не по силам подчиненному.


Хочешь, чтобы делегированное было деливед (сделано)?
  • ставь четкую задачу;
  • убедись, что её поняли правильно;
  • дай полномочия и все нужные ресурсы,
  • обещай помощь;
  • устанавливай промежуточные контрольные точки; помогай;
  • правильно подводи результаты.


Еще несколько правил делегирования

Выполнение делегированного нужно мотивировать — ответственностью задачи, ответственностью за невыполнение, ростом доверия, получением опыта и профессионального роста.

Обратное делегирование (когда вам возвращают делегированную задачу) — это чистое манипулирование вами. Берегитесь эффекта «обезьянки-проблемы».

Если вам делегируют — это радость! В вас верят и вам доверяют.

Тебе делегировали задачу — ты в ответе. Ты делегировал задачу — снова в ответе ты.

Не делегируй — и не делегируемым будешь.

Я делегирую, значит я рискую.

Поделиться в Facebook

Поделиться Вконтакте

Рубрика: Правила Игоря Манна

7 правил эффективного делегирования

Эффективное делегирование работы — неотъемлемый элемент сильного лидерства, но умение делегировать полномочия не является врожденным навыком. Для многих лидеров интенсивное самообладание и трудовая этика, позволившие им подняться по лестнице лидерства, также мешают им делегировать полномочия так часто, как они должны.

Хотя командование организацией часто означает носить много головных уборов, ношение слишком большого количества может вывести вас из равновесия. Кроме того, отличные команды, состоящие из людей с различными областями знаний и опыта, более чем хорошо оснащены, чтобы разделить рабочую нагрузку.

Вот семь правил эффективного делегирования, согласно Entrepreneur .

1. Сделайте делегирование правилом. Необязательно делать всю работу самостоятельно, чтобы иметь чувство собственности. Совместное использование задач с членами команды не ослабит ваше чувство сопричастности. С другой стороны, это побудит других стать более вовлеченными и почувствовать большую причастность к себе, что повысит качество и ценность работы.

2.Быть инициативным. Не ждите, пока вы будете перегружены и окажетесь на грани выгорания, чтобы начать делегировать полномочия. Вместо этого распознайте, когда ваша работа начинает расти, и примите необходимые меры для удовлетворения требований, с которыми вы сталкиваетесь. Согласно отчету, это может включать в себя найм кого-то нового или обучение кого-то навыкам, необходимым для выполнения части вашей работы.

3. Знайте сильные и слабые стороны своей команды. У каждого члена команды есть свои навыки и недостатки, поэтому решения о делегировании должны учитывать эти индивидуальные особенности.

4. Будьте учителем. Одна из причин, по которой некоторые лидеры опасаются делегирования полномочий, состоит в том, что они считают, что они единственные, кто знает, как выполнять определенные требования в работе. Это может быть правдой, но это не значит, что вы не можете научить кого-то еще, как это сделать, говорится в отчете. Хотя обучение кого-либо приобретению нового навыка или выполнению задачи может занять больше времени, чем выполнение задачи самостоятельно, это настраивает этих людей на выполнение задачи без вас в будущем.

5. Определите четкие ожидания. Важно как можно более конкретизировать свои ожидания, в том числе то, как вы ожидаете выполнения задачи и когда, согласно Entrepreneur . Если несколько человек работают вместе над одним проектом, установите четкие обязанности для каждого и назовите одного человека руководителем проекта. Найдите время, чтобы ответить на вопросы и запутаться вначале, чтобы предотвратить проблемы в будущем.

6.Держите общение открытым. Вы можете доверять своей команде, чтобы она выполняла работу наилучшим образом, иначе вы бы их не наняли. После того, как вы назначили задачу и установили ожидания, верьте, что они ее выполнят. Однако важно поддерживать открытость каналов связи и проверять прогресс.

7. Отправляйте и получайте отзывы. После выполнения задачи обязательно оставьте отзыв. Если они справились с этим неправильно, сообщите своей команде, что они могут улучшить в следующий раз. Также спросите свою команду, что они думают о вашем задании и инструкциях.Этот отзыв поможет вам улучшить процесс делегирования.

10 правил делегирования полномочий в качестве менеджера

Здесь, в Muse, мы увеличиваем нашу команду (конечно, с целью полного мирового господства). И поскольку мы привлекаем новых сотрудников, и я наставляю наших новых менеджеров, один из самых больших вопросов, который я получаю, — как лучше всего делегировать задачи.

Сколько следует делегировать другим? Какое обучение или практическое внимание нужно людям? Как обеспечить отличный конечный продукт?

Чтобы ответить на эти (и многие другие!) Вопросы, я составил то, что я считаю 10 заповедями делегирования полномочий: правила, которые обеспечат успех каждый раз.Неважно, являетесь ли вы опытным руководителем или начинающим менеджером, помните о них в следующий раз, когда будете передавать задание.

1. Будьте терпеливы

Когда вы впервые делегируете какую-либо задачу, это почти наверняка займет больше времени, чем выполнение ее самостоятельно. Это нормально. Со временем станет легче.

2. Не переусердствуйте с делегированием

Делегирование — это не перекладывание работы, которую вы должны делать, на чужую тарелку — это получение тех задач, которые вы не должны выполнять, с вашей. Важно понимать разницу.

3. Выбирайте нужных людей

Убедитесь, что человек, которому вы делегируете полномочия, обладает квалификацией для выполнения задачи. А еще лучше постарайтесь делегировать задачи, которые будут использовать лучшие навыки и сильные стороны членов вашей команды. Затем …

4. Объясните, почему вы делегируете

Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти. Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше обязанностей или развить новые навыки.

5. Будьте конкретны.

Будьте конкретны, задавая вопросы, в том числе, почему задача должна быть выполнена, сроки и ожидаемые результаты. Расплывчатые инструкции порождают смутно ужасный вывод.

6. Обеспечьте обучение

Делегирование — это не просто передача задачи — убедитесь, что у членов вашей команды есть ресурсы, необходимые для выполнения работы. Хорошее практическое правило тренировки: «Я делаю, мы делаем, ты делаешь» (т.е. смотри, как я это делаю, потом давай сделаем это вместе, а теперь попробуй).

7.Touch Base

На протяжении всего проекта или задачи всегда планируйте время для контакта с базой. Чем сложнее задача, тем чаще вам может понадобиться трогать базу.

8. Но не занимайтесь микроменеджментом

После того, как вы делегировали, обучили и установили график для контакта с базой, откажитесь от проекта. Чтобы добиться успеха (и помочь своему сотруднику добиться успеха), вы должны отпустить.

9. Отзывы о предложениях

Каждый раз, когда вы что-то делегируете, делитесь своим мнением о конечном результате (как положительном, так и конструктивном).Это дополнительный шаг, но уверенность в том, что вы получаете именно то, что вам нужно, и помощь другим со временем поправляться, поможет вам только в долгосрочной перспективе.

10. Поблагодарите

Эй, ваш сотрудник экономит ваше время и приносит пользу. Скажи спасибо!

Есть ли какие-то правила, которые нам не хватает? Расскажите нам, что вы думаете в Twitter @TheMuse!

Пять прав сестринского делегирования — StatPearls

Введение

В профессиональной литературе существует множество определений делегирования.Одно из наиболее часто цитируемых определений этого слова было совместно создано Американской ассоциацией медсестер и Национальным советом государственных советов по медсестринскому делу. Эти группы описывают делегирование полномочий как процесс, когда медсестра направляет другого человека на выполнение медсестринских задач и действий. В делегировании участвуют как минимум два человека: делегатор и делегат. Делегатору является дипломированная медсестра, которая распределяет часть ухода за пациентом между делегатом.

Основные компоненты делегирования полномочий

Ответственность

В соответствии с законодательными актами отдельных штатов, дипломированные медсестры несут профессиональную ответственность за надежное и надежное выполнение задач по уходу за пациентами.

Полномочия

Полномочия означает способность человека выполнять обязанности в рамках определенной роли. Эти полномочия основаны на законах о практике медсестер, а также на организационной политике и должностных инструкциях.

Подотчетность

Подотчетность в контексте сестринского дела относится к юридической ответственности медсестер за их действия, связанные с уходом за пациентами. Во время делегирования делегаты передают ответственность и полномочия по выполнению задачи делегату; однако делегат всегда несет ответственность за выполнение задачи.Дипломированная медсестра всегда несет ответственность за общий результат делегированных задач в соответствии с положениями закона о практике медсестер каждого штата.

Возможные юридические и этические ограничения возникают в связи с делегированием полномочий по уходу. Поэтому Американская ассоциация медсестер разработала пять прав делегирования для оказания помощи медсестрам в принятии безопасных решений.

Пять прав делегирования

  • Правильное задание

  • Правильное обстоятельство

  • Правильное лицо

  • Правильный надзор

  • Правильное направление и коммуникация

    9145 Проблемы

Пять прав делегирования полномочий Подход к изучению конкретного случая

Марк — новая дипломированная медсестра, недавно прошедшая инструктаж по сестринскому делу.Сейчас у него вторая неделя беспрепятственной практики в загруженном медико-хирургическом отделении. В середине своей загруженной ночной смены у Марка есть несколько задач, которые необходимо выполнить быстро. Эти задачи включают в себя смену белья для пациента, которого только что вырвало, оценку возможной инфильтрации внутривенной линии и введение внутривенного обезболивающего для пациента, который оценивает свою боль на 10 из 10. Марку также необходимо совершать ежечасные обходы в течение часа. следующие несколько минут, и он сильно отстает в своем графике.Он знает, что должен делегировать некоторые задачи своим коллегам. Однако Марк не уверен, что он может делегировать и кому. Он решает использовать пять прав делегирования, чтобы помочь с решениями о делегировании.

Правильные задачи

Во-первых, Марку необходимо определить, какие задачи следует делегировать. Некоторые вопросы, которые он может задать в это время, включают: (1) какие задачи можно делегировать по закону и (2) могу ли я делегировать эти задачи на основе политик и процедур этой организации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо знать правила медицинского учреждения и практики медсестер.Как правило, дипломированные медсестры несут ответственность за оценку, планирование и оценку в рамках сестринского процесса. Эти действия не следует делегировать кому-либо, не являющемуся дипломированной медсестрой [2].

Правильные обстоятельства

После определения правильных задач для делегирования Марк рассматривает правильные обстоятельства делегирования. При этом Марк может задать следующие вопросы: (1) есть ли подходящее оборудование и ресурсы, доступные для выполнения задачи, (2) имеет ли делегат надлежащий надзор за выполнением задачи и (3) благоприятны ли условия для делегирования полномочий. в этой ситуации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, Марк обязательно должен провести оценку каждого клиента.Пациенты, которые являются или могут стать нестабильными, а также случаи с непредсказуемыми результатами, не являются хорошими кандидатами для делегирования. Например, для нелицензированного вспомогательного персонала может быть уместно кормить пациентов, которым требуется помощь в повседневной жизни. Однако, если у пациента высокий риск аспирации и сложная специальная диета, передача питания нелицензированному вспомогательному персоналу может быть небезопасной.

Правильное лицо

Если задача и обстоятельства подходят для делегирования, следующее «право» делегирования — это нужное лицо.Марку необходимо подумать, обладают ли потенциальные делегаты необходимыми знаниями и опытом для безопасного выполнения делегированных задач, особенно в отношении оцениваемой остроты зрения пациента. Перед тем, как делегировать задание, дипломированная медсестра должна знать описание работы делегата и его предыдущее обучение. Марк может быть не уверен в квалификации своего потенциального делегата. Следовательно, он может задать следующие вопросы, прежде чем делегировать задачу: (1) прошли ли вы обучение для выполнения этой задачи, (2) выполняли ли вы когда-либо эту задачу с пациентом, (3) выполняли ли вы когда-либо эту задачу без надзора, и (4) с какими проблемами вы сталкивались при выполнении этой задачи в прошлом?

Правильный контроль

Правильный контроль должен быть доступен во всех ситуациях делегирования.Акты практики медсестер требуют, чтобы дипломированная медсестра обеспечивала надлежащий надзор за выполнением всех делегированных задач. В тематическом исследовании Марк должен быть уверен, что делегат предоставит обратную связь после завершения задачи. После завершения задачи Марк отвечает за оценку результатов задачи с пациентом. Зарегистрированные медсестры несут ответственность за оценку и общие результаты лечения пациентов.

Правильное направление и коммуникация

Наконец, делегат должен дать верное направление и коммуникацию делегату.Все делегаты должны четко и прямо сообщать ожидаемые результаты. [3] Марк не должен предполагать, что его представитель знает, что и как делать, даже для рутинных задач. Марк должен рассмотреть, понял ли делегат поставленную задачу, указания, ограничения пациента и ожидаемые результаты, прежде чем делегат возьмет на себя ответственность за это. Делегат также должен понимать, что, как и когда ему отчитываться после завершения делегированной задачи. Делегатам также нужен крайний срок для завершения задач для срочных задач.[4]

Используя пять прав делегирования полномочий, Марк должным образом позаботился о потребностях своих пациентов. Марк поручил смену белья обученному нелицензированному вспомогательному персоналу, а свои почасовые обходы поручил медсестре, отвечающей за смену. Марк решил сначала обследовать пациента с возможно инфильтрированным участком для внутривенного введения. Обнаружив инфильтрацию участка, он осмотрел своего пациента, удалил внутривенную линию и наложил теплый компресс на приподнятую конечность пациента. Затем он ввел запрошенные другим пациентом обезболивающие после передачи нового внутривенного катетера сертифицированному сотруднику для внутривенного введения пациенту с инфильтрацией.К концу смены Марк смог выполнить все требования к документации.

Клиническая значимость

Причины, по которым делегирование необходимо для современной среды здравоохранения

Если решения о делегировании настолько сложны и юридически обременены, почему медсестры должны делегировать полномочия? Финансовые ограничения, нехватка медперсонала и усложнение ухода за пациентами создали среду, в которой необходимо делегирование полномочий. При правильном использовании делегирование может значительно улучшить результаты лечения пациентов.

Неправильное делегирование

Неправильное делегирование может отрицательно сказаться на уходе за пациентом, а также потенциально подвергнуть делегатора судебному иску. [5] Все члены медицинской бригады могут внести ценный вклад в обеспечение безопасного и эффективного ухода за пациентами.

Основы коммуникации

При использовании пяти прав делегирования в сестринской практике важно помнить, что то, как делегат просит делегата выполнить задание, может иметь большое значение.Делегатор должен использовать прямое, честное, открытое, замкнутое общение, чтобы поощрять командную работу и безопасное выполнение задач. [6] Из пяти прав делегирования, правильное общение и руководство, возможно, являются наиболее важными для обеспечения хорошего качества и безопасности результатов [7]. Обычные недостатки делегирования для зарегистрированных медсестер возникают при делегировании задач нелицензированному вспомогательному персоналу. К ним относятся нечеткие инструкции по передаче полномочий от зарегистрированной медсестры, отсутствие сохраняющейся ответственности и последующих действий, а также отказ зарегистрированной медсестры получить согласие нелицензированного вспомогательного персонала.[8]

Пять прав сестринского делегирования — StatPearls

Введение

В профессиональной литературе существует множество определений делегирования. Одно из наиболее часто цитируемых определений этого слова было совместно создано Американской ассоциацией медсестер и Национальным советом государственных советов по медсестринскому делу. Эти группы описывают делегирование полномочий как процесс, когда медсестра направляет другого человека на выполнение медсестринских задач и действий. В делегировании участвуют как минимум два человека: делегатор и делегат.Делегатору является дипломированная медсестра, которая распределяет часть ухода за пациентом между делегатом.

Основные компоненты делегирования полномочий

Ответственность

В соответствии с законодательными актами отдельных штатов, дипломированные медсестры несут профессиональную ответственность за надежное и надежное выполнение задач по уходу за пациентами.

Полномочия

Полномочия означает способность человека выполнять обязанности в рамках определенной роли. Эти полномочия основаны на законах о практике медсестер, а также на организационной политике и должностных инструкциях.

Подотчетность

Подотчетность в контексте сестринского дела относится к юридической ответственности медсестер за их действия, связанные с уходом за пациентами. Во время делегирования делегаты передают ответственность и полномочия по выполнению задачи делегату; однако делегат всегда несет ответственность за выполнение задачи. Дипломированная медсестра всегда несет ответственность за общий результат делегированных задач в соответствии с положениями закона о практике медсестер каждого штата.

Возможные юридические и этические ограничения возникают в связи с делегированием полномочий по уходу. Поэтому Американская ассоциация медсестер разработала пять прав делегирования для оказания помощи медсестрам в принятии безопасных решений.

Пять прав делегирования

  • Правильное задание

  • Правильное обстоятельство

  • Правильное лицо

  • Правильный надзор

  • Правильное направление и коммуникация

    9145 Проблемы

Пять прав делегирования полномочий Подход к изучению конкретного случая

Марк — новая дипломированная медсестра, недавно прошедшая инструктаж по сестринскому делу.Сейчас у него вторая неделя беспрепятственной практики в загруженном медико-хирургическом отделении. В середине своей загруженной ночной смены у Марка есть несколько задач, которые необходимо выполнить быстро. Эти задачи включают в себя смену белья для пациента, которого только что вырвало, оценку возможной инфильтрации внутривенной линии и введение внутривенного обезболивающего для пациента, который оценивает свою боль на 10 из 10. Марку также необходимо совершать ежечасные обходы в течение часа. следующие несколько минут, и он сильно отстает в своем графике.Он знает, что должен делегировать некоторые задачи своим коллегам. Однако Марк не уверен, что он может делегировать и кому. Он решает использовать пять прав делегирования, чтобы помочь с решениями о делегировании.

Правильные задачи

Во-первых, Марку необходимо определить, какие задачи следует делегировать. Некоторые вопросы, которые он может задать в это время, включают: (1) какие задачи можно делегировать по закону и (2) могу ли я делегировать эти задачи на основе политик и процедур этой организации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо знать правила медицинского учреждения и практики медсестер.Как правило, дипломированные медсестры несут ответственность за оценку, планирование и оценку в рамках сестринского процесса. Эти действия не следует делегировать кому-либо, не являющемуся дипломированной медсестрой [2].

Правильные обстоятельства

После определения правильных задач для делегирования Марк рассматривает правильные обстоятельства делегирования. При этом Марк может задать следующие вопросы: (1) есть ли подходящее оборудование и ресурсы, доступные для выполнения задачи, (2) имеет ли делегат надлежащий надзор за выполнением задачи и (3) благоприятны ли условия для делегирования полномочий. в этой ситуации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, Марк обязательно должен провести оценку каждого клиента.Пациенты, которые являются или могут стать нестабильными, а также случаи с непредсказуемыми результатами, не являются хорошими кандидатами для делегирования. Например, для нелицензированного вспомогательного персонала может быть уместно кормить пациентов, которым требуется помощь в повседневной жизни. Однако, если у пациента высокий риск аспирации и сложная специальная диета, передача питания нелицензированному вспомогательному персоналу может быть небезопасной.

Правильное лицо

Если задача и обстоятельства подходят для делегирования, следующее «право» делегирования — это нужное лицо.Марку необходимо подумать, обладают ли потенциальные делегаты необходимыми знаниями и опытом для безопасного выполнения делегированных задач, особенно в отношении оцениваемой остроты зрения пациента. Перед тем, как делегировать задание, дипломированная медсестра должна знать описание работы делегата и его предыдущее обучение. Марк может быть не уверен в квалификации своего потенциального делегата. Следовательно, он может задать следующие вопросы, прежде чем делегировать задачу: (1) прошли ли вы обучение для выполнения этой задачи, (2) выполняли ли вы когда-либо эту задачу с пациентом, (3) выполняли ли вы когда-либо эту задачу без надзора, и (4) с какими проблемами вы сталкивались при выполнении этой задачи в прошлом?

Правильный контроль

Правильный контроль должен быть доступен во всех ситуациях делегирования.Акты практики медсестер требуют, чтобы дипломированная медсестра обеспечивала надлежащий надзор за выполнением всех делегированных задач. В тематическом исследовании Марк должен быть уверен, что делегат предоставит обратную связь после завершения задачи. После завершения задачи Марк отвечает за оценку результатов задачи с пациентом. Зарегистрированные медсестры несут ответственность за оценку и общие результаты лечения пациентов.

Правильное направление и коммуникация

Наконец, делегат должен дать верное направление и коммуникацию делегату.Все делегаты должны четко и прямо сообщать ожидаемые результаты. [3] Марк не должен предполагать, что его представитель знает, что и как делать, даже для рутинных задач. Марк должен рассмотреть, понял ли делегат поставленную задачу, указания, ограничения пациента и ожидаемые результаты, прежде чем делегат возьмет на себя ответственность за это. Делегат также должен понимать, что, как и когда ему отчитываться после завершения делегированной задачи. Делегатам также нужен крайний срок для завершения задач для срочных задач.[4]

Используя пять прав делегирования полномочий, Марк должным образом позаботился о потребностях своих пациентов. Марк поручил смену белья обученному нелицензированному вспомогательному персоналу, а свои почасовые обходы поручил медсестре, отвечающей за смену. Марк решил сначала обследовать пациента с возможно инфильтрированным участком для внутривенного введения. Обнаружив инфильтрацию участка, он осмотрел своего пациента, удалил внутривенную линию и наложил теплый компресс на приподнятую конечность пациента. Затем он ввел запрошенные другим пациентом обезболивающие после передачи нового внутривенного катетера сертифицированному сотруднику для внутривенного введения пациенту с инфильтрацией.К концу смены Марк смог выполнить все требования к документации.

Клиническая значимость

Причины, по которым делегирование необходимо для современной среды здравоохранения

Если решения о делегировании настолько сложны и юридически обременены, почему медсестры должны делегировать полномочия? Финансовые ограничения, нехватка медперсонала и усложнение ухода за пациентами создали среду, в которой необходимо делегирование полномочий. При правильном использовании делегирование может значительно улучшить результаты лечения пациентов.

Неправильное делегирование

Неправильное делегирование может отрицательно сказаться на уходе за пациентом, а также потенциально подвергнуть делегатора судебному иску. [5] Все члены медицинской бригады могут внести ценный вклад в обеспечение безопасного и эффективного ухода за пациентами.

Основы коммуникации

При использовании пяти прав делегирования в сестринской практике важно помнить, что то, как делегат просит делегата выполнить задание, может иметь большое значение.Делегатор должен использовать прямое, честное, открытое, замкнутое общение, чтобы поощрять командную работу и безопасное выполнение задач. [6] Из пяти прав делегирования, правильное общение и руководство, возможно, являются наиболее важными для обеспечения хорошего качества и безопасности результатов [7]. Обычные недостатки делегирования для зарегистрированных медсестер возникают при делегировании задач нелицензированному вспомогательному персоналу. К ним относятся нечеткие инструкции по передаче полномочий от зарегистрированной медсестры, отсутствие сохраняющейся ответственности и последующих действий, а также отказ зарегистрированной медсестры получить согласие нелицензированного вспомогательного персонала.[8]

Пять прав сестринского делегирования — StatPearls

Введение

В профессиональной литературе существует множество определений делегирования. Одно из наиболее часто цитируемых определений этого слова было совместно создано Американской ассоциацией медсестер и Национальным советом государственных советов по медсестринскому делу. Эти группы описывают делегирование полномочий как процесс, когда медсестра направляет другого человека на выполнение медсестринских задач и действий. В делегировании участвуют как минимум два человека: делегатор и делегат.Делегатору является дипломированная медсестра, которая распределяет часть ухода за пациентом между делегатом.

Основные компоненты делегирования полномочий

Ответственность

В соответствии с законодательными актами отдельных штатов, дипломированные медсестры несут профессиональную ответственность за надежное и надежное выполнение задач по уходу за пациентами.

Полномочия

Полномочия означает способность человека выполнять обязанности в рамках определенной роли. Эти полномочия основаны на законах о практике медсестер, а также на организационной политике и должностных инструкциях.

Подотчетность

Подотчетность в контексте сестринского дела относится к юридической ответственности медсестер за их действия, связанные с уходом за пациентами. Во время делегирования делегаты передают ответственность и полномочия по выполнению задачи делегату; однако делегат всегда несет ответственность за выполнение задачи. Дипломированная медсестра всегда несет ответственность за общий результат делегированных задач в соответствии с положениями закона о практике медсестер каждого штата.

Возможные юридические и этические ограничения возникают в связи с делегированием полномочий по уходу. Поэтому Американская ассоциация медсестер разработала пять прав делегирования для оказания помощи медсестрам в принятии безопасных решений.

Пять прав делегирования

  • Правильное задание

  • Правильное обстоятельство

  • Правильное лицо

  • Правильный надзор

  • Правильное направление и коммуникация

    9145 Проблемы

Пять прав делегирования полномочий Подход к изучению конкретного случая

Марк — новая дипломированная медсестра, недавно прошедшая инструктаж по сестринскому делу.Сейчас у него вторая неделя беспрепятственной практики в загруженном медико-хирургическом отделении. В середине своей загруженной ночной смены у Марка есть несколько задач, которые необходимо выполнить быстро. Эти задачи включают в себя смену белья для пациента, которого только что вырвало, оценку возможной инфильтрации внутривенной линии и введение внутривенного обезболивающего для пациента, который оценивает свою боль на 10 из 10. Марку также необходимо совершать ежечасные обходы в течение часа. следующие несколько минут, и он сильно отстает в своем графике.Он знает, что должен делегировать некоторые задачи своим коллегам. Однако Марк не уверен, что он может делегировать и кому. Он решает использовать пять прав делегирования, чтобы помочь с решениями о делегировании.

Правильные задачи

Во-первых, Марку необходимо определить, какие задачи следует делегировать. Некоторые вопросы, которые он может задать в это время, включают: (1) какие задачи можно делегировать по закону и (2) могу ли я делегировать эти задачи на основе политик и процедур этой организации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо знать правила медицинского учреждения и практики медсестер.Как правило, дипломированные медсестры несут ответственность за оценку, планирование и оценку в рамках сестринского процесса. Эти действия не следует делегировать кому-либо, не являющемуся дипломированной медсестрой [2].

Правильные обстоятельства

После определения правильных задач для делегирования Марк рассматривает правильные обстоятельства делегирования. При этом Марк может задать следующие вопросы: (1) есть ли подходящее оборудование и ресурсы, доступные для выполнения задачи, (2) имеет ли делегат надлежащий надзор за выполнением задачи и (3) благоприятны ли условия для делегирования полномочий. в этой ситуации? Чтобы правильно ответить на эти вопросы, Марк обязательно должен провести оценку каждого клиента.Пациенты, которые являются или могут стать нестабильными, а также случаи с непредсказуемыми результатами, не являются хорошими кандидатами для делегирования. Например, для нелицензированного вспомогательного персонала может быть уместно кормить пациентов, которым требуется помощь в повседневной жизни. Однако, если у пациента высокий риск аспирации и сложная специальная диета, передача питания нелицензированному вспомогательному персоналу может быть небезопасной.

Правильное лицо

Если задача и обстоятельства подходят для делегирования, следующее «право» делегирования — это нужное лицо.Марку необходимо подумать, обладают ли потенциальные делегаты необходимыми знаниями и опытом для безопасного выполнения делегированных задач, особенно в отношении оцениваемой остроты зрения пациента. Перед тем, как делегировать задание, дипломированная медсестра должна знать описание работы делегата и его предыдущее обучение. Марк может быть не уверен в квалификации своего потенциального делегата. Следовательно, он может задать следующие вопросы, прежде чем делегировать задачу: (1) прошли ли вы обучение для выполнения этой задачи, (2) выполняли ли вы когда-либо эту задачу с пациентом, (3) выполняли ли вы когда-либо эту задачу без надзора, и (4) с какими проблемами вы сталкивались при выполнении этой задачи в прошлом?

Правильный контроль

Правильный контроль должен быть доступен во всех ситуациях делегирования.Акты практики медсестер требуют, чтобы дипломированная медсестра обеспечивала надлежащий надзор за выполнением всех делегированных задач. В тематическом исследовании Марк должен быть уверен, что делегат предоставит обратную связь после завершения задачи. После завершения задачи Марк отвечает за оценку результатов задачи с пациентом. Зарегистрированные медсестры несут ответственность за оценку и общие результаты лечения пациентов.

Правильное направление и коммуникация

Наконец, делегат должен дать верное направление и коммуникацию делегату.Все делегаты должны четко и прямо сообщать ожидаемые результаты. [3] Марк не должен предполагать, что его представитель знает, что и как делать, даже для рутинных задач. Марк должен рассмотреть, понял ли делегат поставленную задачу, указания, ограничения пациента и ожидаемые результаты, прежде чем делегат возьмет на себя ответственность за это. Делегат также должен понимать, что, как и когда ему отчитываться после завершения делегированной задачи. Делегатам также нужен крайний срок для завершения задач для срочных задач.[4]

Используя пять прав делегирования полномочий, Марк должным образом позаботился о потребностях своих пациентов. Марк поручил смену белья обученному нелицензированному вспомогательному персоналу, а свои почасовые обходы поручил медсестре, отвечающей за смену. Марк решил сначала обследовать пациента с возможно инфильтрированным участком для внутривенного введения. Обнаружив инфильтрацию участка, он осмотрел своего пациента, удалил внутривенную линию и наложил теплый компресс на приподнятую конечность пациента. Затем он ввел запрошенные другим пациентом обезболивающие после передачи нового внутривенного катетера сертифицированному сотруднику для внутривенного введения пациенту с инфильтрацией.К концу смены Марк смог выполнить все требования к документации.

Клиническая значимость

Причины, по которым делегирование необходимо для современной среды здравоохранения

Если решения о делегировании настолько сложны и юридически обременены, почему медсестры должны делегировать полномочия? Финансовые ограничения, нехватка медперсонала и усложнение ухода за пациентами создали среду, в которой необходимо делегирование полномочий. При правильном использовании делегирование может значительно улучшить результаты лечения пациентов.

Неправильное делегирование

Неправильное делегирование может отрицательно сказаться на уходе за пациентом, а также потенциально подвергнуть делегатора судебному иску. [5] Все члены медицинской бригады могут внести ценный вклад в обеспечение безопасного и эффективного ухода за пациентами.

Основы коммуникации

При использовании пяти прав делегирования в сестринской практике важно помнить, что то, как делегат просит делегата выполнить задание, может иметь большое значение.Делегатор должен использовать прямое, честное, открытое, замкнутое общение, чтобы поощрять командную работу и безопасное выполнение задач. [6] Из пяти прав делегирования, правильное общение и руководство, возможно, являются наиболее важными для обеспечения хорошего качества и безопасности результатов [7]. Обычные недостатки делегирования для зарегистрированных медсестер возникают при делегировании задач нелицензированному вспомогательному персоналу. К ним относятся нечеткие инструкции по передаче полномочий от зарегистрированной медсестры, отсутствие сохраняющейся ответственности и последующих действий, а также отказ зарегистрированной медсестры получить согласие нелицензированного вспомогательного персонала.[8]

8 золотых правил эффективного делегирования и того, как делегировать полномочия лучшим людям

Предприниматель, движимый миссией, работающий в одиночном или индивидуальном представлении, не выживет, если он или она не изучит золотые правила делегация.

Если вы молодой предприниматель, поручение задач другим людям является важной частью развития вашего бизнеса. Это мечта — поверить в то, что вы сами можете справиться со всеми аспектами своего бизнеса. Вы не можете работать в одиночку — вам нужны другие люди.Если вы не можете доверять работу кому-либо, кроме себя, то вы будете бесконечно работать над колесом хомяка в течение очень долгого времени.

Так как же начать делегировать задачи не только другим людям, но и лучшим людям? Как предприниматель, естественно, что вы хотите развивать широкий спектр навыков. Но по мере того, как вы будете работать над своим бизнесом, вы поймете, что есть аспекты, которые вы ненавидите, и аспекты, для которых вы просто не были рождены. Сначала делегируйте эти задачи кому-нибудь другому. Если вы не разбираетесь в бухгалтерском учете, наймите бухгалтера или поручите ему работу.

Если у вас есть установленный распорядок дня для повседневных задач вашего бизнеса, делегируйте и эти задачи. В каком-то смысле вы убираете на своем столе весь беспорядок. Когда вы не сосредоточены на повседневном выживании своего бизнеса, у вас будет энергия и время, чтобы увидеть общую картину и подумать над более важными вопросами. Куда движется ваш бизнес? Какие текущие проблемы вам нужно преодолеть? Какой следующий шаг к развитию бизнеса?

Но пока вы не начнете делегировать полномочия, у вас не хватит умственных способностей и времени, чтобы работать над общей картиной и спрыгнуть с колеса хомяка.

Вот восемь золотых правил эффективного делегирования, которые сделают вас отличным лидером и освободят ваше время для других аспектов вашего бизнеса.

Правило 1. Разъясните задачу в уме

Уточните, в чем заключается задача, прежде чем попросить кого-нибудь ее выполнить. Есть несколько важных вопросов, которые стоит задать себе. Когда у вас есть ответы, делегируйте задачу. Вы можете представить себе задачу следующим образом.

1. Кто будет выполнять задание?
2. Какой крайний срок?
3.Что именно нужно делать?
4. Каков желаемый результат?

После того, как ответы будут у вас в голове или записаны, назначьте задание. Четко сформулируйте, что именно нужно сделать, например, весь первый черновик рекламы в Facebook или полную инвентаризацию ваших продуктов за этот месяц. Также четко укажите результат, например, завершенную инвентаризацию в электронной таблице, которая будет представлена ​​на следующей встрече.

Правило 2: Передача полномочий нужному человеку

Теперь, когда вы четко представляете, что нужно сделать, следующим шагом будет выбор подходящего человека для выполнения задачи.Лучше всего выбрать того, кто отлично справляется с этой работой. Это может быть кто-то, кого вы наняли для своей команды, или кто-то, кому вы передаете работу на аутсорсинг. Вот несколько конкретных советов по выбору:

  • Поручите кому-то, кто сосредоточен на задаче, и объясните, почему эта задача важна
  • Поручите необычно сложные задачи тому, кто имеет большой опыт и хотел бы чего-то отличного от обычного рутина
  • Делегируйте рутинные задачи очень организованному человеку

Правило 3: Всегда устанавливайте крайний срок

Если вы не устанавливаете крайние сроки, ничего не будет сделано.Это не значит, что ваша команда ленива. Иногда у них так много дел, что им нужны сроки, чтобы помочь им расставить приоритеты в том, что является более важным. Срок должен быть сложным, но реалистичным.

Расширьте возможности своей команды, чтобы увидеть, на что они способны, но не просите их сделать невозможное! Если я работаю с новым человеком и мне нужно что-то сделать в течение двух недель, я говорю им, что мне это нужно через неделю.

Я хочу посмотреть, сможет ли новый человек выполнить свою работу, и как можно раньше выяснить, могут ли они работать под давлением для выполнения срочных задач.

Правило 4: Общайтесь устно и напишите свой план действий

Иногда я даю только основную структуру того, что я хочу, и позволяю моим подопечным составить план действий. Я позволяю им совершать собственные ошибки. Совершая ошибки, они извлекают урок. Если я буду наблюдать за ними слишком внимательно, они не смогут расти.

Так что сообщите о своем плане своей команде устно, и пусть они сами решат, что делать. Чтобы проверить их прогресс, попросите их написать отчеты о проделанной работе. Вы можете сделать так, чтобы они отчитывались один раз в неделю в понедельник или ежедневно в конце дня.Частота зависит от навыков человека и его потребностей.

Чистая коммуникация будет выглядеть следующим образом: сообщение, отправленное для выполнения задачи, сообщение, полученное лицом, выполняющим задачу, и сообщение, над которым были приняты меры, или сообщение завершено.

Правило 5: Люди не делают того, что вы ожидаете, они делают то, что вы проверяете, с уважением

Возможно, вы не сомневаетесь в своих ожиданиях, вы можете поручать работу лучшим людям. В конце концов, люди не обязательно делают то, что вы от них ожидаете.Это сложная часть делегирования. Они уделяют особое внимание тому, что вы проверяете. Так что все, что вы проверяете, они делают с уважением.

Это означает, что вы должны следить за тем, чтобы задача была выполнена, даже если это не ваша работа.

Правило 6: Делегирование ответственности и полномочий

Как предприниматель, вы можете захотеть делегировать ответственность, но вам может быть намного сложнее делегировать ответственность и полномочия. Вы не хотите отказываться от власти, потому что боитесь потерять контроль.

Вы попросите кого-нибудь выполнить задачу, но потребуете, чтобы этот человек выполнял все самостоятельно. В этом случае вы занимаетесь микроменеджментом. Вы должны уметь давать другим людям некоторую власть, даже если это означает позволять им совершать ошибки. Это единственный способ, которым они учатся, и единственный способ сойти с колеса хомяка.

Ошибки допустимы, если они не убивают компанию. Только некомпетентность — это не нормально. Вам может быть интересно, в чем разница между ними. Позвольте мне рассказать небольшую историю.

C.O.O. в компании моего наставника допустили ошибку, которая обошлась в десять миллионов долларов. Мой наставник встречался с ним по поводу ошибки. C.O.O. думал, что его собираются уволить, но мой наставник сказал, что только что вложил десять миллионов в образование этого парня. Он сохранил свою работу и позаботился о том, чтобы больше никогда не облажаться. C.O.O. был чрезвычайно лоялен и со временем принес своему наставнику сто миллионов долларов.

Итак, если вы боитесь давать другим людям власть, потому что боитесь, что они сделают ошибки, вы должны позволить им совершать ошибки.В противном случае они ничего не узнают, и вы будете очень заняты микроменеджментом своей команды.

Правило 7: Похвалите, оставьте отзыв и дополнительные обязанности в конце проекта

Итак, проект подошел к концу, и вы делегировали задачи другим членам команды. На этом этапе вы хотите поделиться своим мнением о том, как они это сделали. Вы хотите быть тренером и наставником.

Что бы вы ни делали, не кричите на них. Похвалите их за то, что они сделали правильно, а затем поделитесь своим мнением о том, что они могут сделать лучше.Вот как они учатся.

Также дайте им дополнительные обязанности для следующего проекта. Делегируя больше задач, вы освобождаете свое время для других аспектов своего бизнеса, а ваша команда набирает опыт.

Правило 8: Не будьте перфекционистом

Если вы слишком перфекционист, вы станете участником марафона, который никогда не покидает стартовую линию. Вы никогда ничего не начнете или не закончите. Ваши проекты никогда не закончатся, потому что вы сходите с ума по деталям.

Эффективное делегирование — это прогресс, а не совершенство. Начните свой проект и делайте все, что в ваших силах, но не зацикливайтесь на всех мелких деталях того, что вам нужно выполнить.

Когда вы пойдете в банк, кассир или банкомат не спросят, идеально ли вы выполнили свою работу. Ваш чек просто зачисляется на ваш счет.

По большому счету, если я сталкиваюсь с проблемой бизнеса, которая мне кажется непосильной, я смотрю на эту фотографию на стене. Это картина вселенной.Когда я смотрю на это, мой стресс исчезает, потому что я понимаю… я всего лишь молекула. Подумаешь? Ничто не имеет значения. Я здесь всего 80 лет. И тогда я больше не так важен. Никто не так важен. Так что не придавайте себе большого значения, чтобы довести дело до конца.

Таковы правила эффективного делегирования. Теперь, когда вы их знаете, вот три быстрых совета, как найти лучших людей, чтобы поделиться своими рабочими проектами.

Три совета по эффективному делегированию полномочий лучшим людям

Совет 1. Уважайте их

Работайте вместе как одна команда и уважайте людей, которым вы поручили выполнение задач.Вы можете устанавливать высокие стандарты и ожидания, быть жесткими и при этом уважать.

В некоторых областях их опыт будет лучше, чем ваш, и это еще одна причина, по которой вам не следует бояться делегировать полномочия. Так будет расти ваша компания.

Совет 2: хорошо платите им

Если вы хорошо платите им, у вас будут лучшие таланты. Если вы не можете позволить себе найти хороших людей, возможно, вам нужно изменить бизнес-модель.

В одно Рождество я отправил своим подрядчикам бонус через PayPal.Я получил письмо от них с благодарностью. Бонус поднял меня в их список клиентов. Я хочу представлять 40% их бизнеса, поэтому, когда я хочу, чтобы что-то было сделано, оно выполнялось.

Не откладывайте выплаты членам вашей команды и подрядчикам. Если вы хотите выделиться среди своих клиентов и подрядчиков, это один из способов сделать это. Они должны приносить вам доход из-за того, как вы к ним относитесь.

Совет 3. Хвалите их

Я хвалю членов команды, подрядчиков и всех остальных, если они что-то делают хорошо.Не говорите просто: «Хорошая работа». Конкретизируйте свою похвалу, например, скажите им, что вам понравилось, как они справились с ситуацией, и что вы цените помощь.

Это три совета по передаче полномочий лучшим людям. Если вы хотите развивать свой бизнес, преодолейте сомнения и начните делегировать задачи, чтобы высвободить время.

Краткое изложение 8 золотых правил делегирования

Делегирование лучших людей — ключ к тому, чтобы выбраться из этого хомячьего колеса и построить успешный бизнес.Ричард Брэнсон из Virgin Group говорит, что если ваша команда понимает ваше видение и работает автономно: «Вы обнаружите, что у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на общей картине и добиться того, что вам нужно сделать, чтобы ваш продукт или услуга выделялись среди других. . »

Итак, вот еще 8 правил делегирования. Вы также можете посмотреть обзор этих правил делегирования полномочий и советы по найму в этом видео здесь.

Правило 1: проясните задачу в своем уме

Правило 2: делегируйте полномочия нужному человеку

Правило 3: Всегда устанавливайте крайний срок

Правило 4: Общайтесь устно и напишите свой план действий

Правило 5: Люди не делайте того, что вы ожидаете, они делают то, что вы проверяете, с уважением

Правило 6: Делегируйте ответственность и полномочия

Правило 7: Дайте хвалу, отзывы и дополнительные обязанности в конце проекта

Правило 8: Не быть перфекционистом

Вы начали делегировать полномочия? Комментарий ниже.

ПРЕДЛАГАЕМЫЕ СТАТЬИ:

Почему вы не делегируете полномочия?

Как управлять людьми и быть лучшим лидером

Как я построил сильную команду независимых предпринимателей

10 правил успешного делегирования

Итак, вы хорошо осваиваете свою новую управленческую роль, но вы не можете не чувствовать, что у вас слишком много дел, и вы все больше погружаетесь в работу.

Это может вас немного расстроить, но, эй, есть выход из этого — делегирование.

Делегирование — очень важный навык для любого менеджера, владельца бизнеса или руководителя группы при достижении большинства бизнес-целей. Если вы не можете делегировать полномочия, у вас будет очень много шансов стать успешным менеджером.

Хотя может показаться приятным выполнять все задачи самостоятельно, в конечном итоге вы столкнетесь с застоем и истощением, что отрицательно скажется на вашей производительности.

Делегирование помогает не дойти до этого момента. Кроме того, это позволит вам значительно сэкономить время, а также предоставить вашей команде возможности для развития своих навыков.

В сегодняшней статье мы рассмотрим, как воспользоваться преимуществом делегирования полномочий для повышения вашей эффективности в качестве менеджера или лидера бизнеса.

ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГАЦИЯ?

Поскольку менеджеры в одиночку не могут выполнить все возложенные на них задачи, они должны подразделить и распределить задачи между подчиненными для достижения намеченных результатов.

Делегирование — это административный процесс, при котором полномочия на выполнение определенной задачи передаются другому лицу.

Этот процесс осуществляется каскадом с самого верха компании в соответствии со скалярным принципом, когда между начальством и подчиненными устанавливается четкая цепочка полномочий (цепочка команд или скалярная цепочка).

Например, полномочия передаются от Совета директоров генеральному директору, руководителям отделов, руководителям первого звена и, наконец, тем, где происходит фактическая работа.

Обычно один человек может эффективно контролировать только ограниченное количество подчиненных.

Когда этот предел будет достигнут, им придется передать свои полномочия кому-то другому для наблюдения за надзором.

Работа менеджеров оценивается не по фактически проделанной работе, а по тому, чего они достигают в своей команде.

Как менеджер, вы можете делегировать только полномочия для выполнения задачи, но не полномочия .

Вы несете полную ответственность за выполнение поставленных задач в соответствии с планом.

ЭЛЕМЕНТЫ ДЕЛЕГАЦИИ

Полномочия: Это полномочия , которыми вы обладаете как менеджер, чтобы использовать и распределять бизнес-ресурсы по своему усмотрению, а также отдавать приказы, направленные на достижение целей организации. Объем полномочий главы конкретного раздела обычно строго определяется во избежание неправомерного использования.

Ответственность: После делегирования полномочий на сотрудника, которому были назначены задачи, передается ответственность за них, и поэтому выполнение задач зависит от них.Они должны будут нести ответственность, если задача не будет выполнена должным образом.

Точно так же они будут непосредственно в очереди на награды, связанные с исключительным выполнением таких задач. Чтобы сотрудники могли разумно брать на себя ответственность, это будет сопровождаться соответствующей передачей полномочий. Тем не менее, делегирующие полномочия несут полную ответственность за выполнение задач.

Подотчетность: Ожидается, что объяснения различий между заданными результатами задачи и фактическим выполнением будут получены от сотрудника, которому была делегирована задача.Это неизбежно, так как это проистекает из ответственности. Это означает соблюдение установленных стандартов и новаторство.

По мере того, как власть перемещается сверху вниз, ответственность перемещается снизу вверх. Подотчетность проистекает из ответственности и, следовательно, поднимается вверх.

Например, если «А» назначена задача с достаточными полномочиями и делегируется «Б», окончательная ответственность и подотчетность ложится на «А», но «Б» по-прежнему будет нести ответственность и подотчетен «А».

ПОЧЕМУ ДЕЛЕГАЦИЯ?

Делегирование может привести к ощутимым и нематериальным преимуществам для бизнеса, включая экономию времени, денег и сокращение выгорания.

Исследования показали, что плохое делегирование может привести к обратному; увеличивают выгорание и опоздания сотрудников, демотивацию, сбивают с толку команды и, в конечном итоге, способствуют высокой текучести кадров.

Чтобы гарантировать успешное делегирование, менеджеры должны соблюдать некоторые ключевые руководящие принципы, которые были определены.

Чтобы вы начали свой путь к успешному делегированию, мы провели обширное исследование некоторых ключевых рекомендаций по делегированию, которые применяют успешные менеджеры.

Ниже приведены 10 правил успешного делегирования, которые должен иметь каждый менеджер.

1. ВЫБЕРИТЕ ПОДХОДЯЩЕГО ЛИЦА ИЛИ КОМАНДУ

Как менеджер, вы должны в какой-то степени изучить характеристики, характер, сильные и слабые стороны своих сотрудников.

Вы должны определить тех, кто, кажется, больше всего любит брать на себя большую ответственность, руководить командами или новым проектом.

Хорошим кандидатом может быть тот, кто ранее уже проявлял подобный интерес и проявил новаторский подход.

Убедитесь, что вы наняли сотрудника как можно раньше, чтобы дать ему время подумать о том, какое влияние могут оказать новые обязанности. Будьте готовы решить их самые насущные проблемы.

Также разумно убедиться, что у выбранного вами сотрудника есть время для выполнения задачи в дополнение к своим повседневным ролям. Не перегружайте их.

Подумайте об их карьерных целях и о том, как их роли могут измениться, если вы передадите им задачу.

Это также возможность для ваших сотрудников показать другие сильные стороны, о которых вы, возможно, не знали.

Вы также можете рассматривать это как способ развить навыки команды.

Многие владельцы бизнеса подготовили своих менеджеров таким образом, потому что они могли формировать их, делегируя задачи, когда они были на младших уровнях.

Скорее всего, это произойдет и в вашей организации, поэтому крайне важно, чтобы вы начали работу с правильными людьми.

2. ПЕРЕДАЧА

Следующий по важности принцип успешного делегирования — умение отпустить.

По самому определению делегирования, только выгодно, если менеджер может высвободить время, чтобы сосредоточиться на задачах более высокого уровня, таких как лидерство и разработка стратегии.

Вы должны достичь уровня, на котором вы можете доверять своей команде выполнение задач, как вы бы, или даже лучше, без вашего вмешательства.

В конце концов, вы уже наняли лучших специалистов и выбрали лучшего человека, который возьмет на себя эту задачу.

Делегирование находится на правильном пути, если управленческий персонал может легко работать со своими подчиненными для выполнения повседневных задач.

Это предполагает доверие к навыкам и талантам своих сотрудников, а также их приверженность выполнению работы.

Отказ означает, что после того, как вы делегировали задачу подчиненному, вы не должны постоянно проверять его через плечо, чтобы убедиться, что он делает правильно.

Это только напрасно потратит ваше время и превзойдет точку делегирования. На самом деле лучше не делегировать задачу, а не делегировать ее, а затем время от времени следить за ее выполнением.

Крайне важно, чтобы вы уважали автономию своих сотрудников; контролируйте, поддерживайте и будьте готовы дать указания, когда это необходимо, но дайте им возможность поработать над задачей.

Это действительно сделает ваших сотрудников более уверенными в своих силах.

3. ЧЕТКОСТЬ ВАЖНА

Никто не любит непонятные инструкции или сообщения.

Они чаще всего сбивают людей с толку и могут демотивировать, особенно на рабочем месте.

Не будь менеджером, который часто заставляет людей задуматься: «Что именно я должен делать?»

Вы не можете позволить себе экономить на деталях, даже если думаете, что сотрудник может это понять.Убедитесь, что требования к задаче четко прописаны, а также сроки.

Вы также должны объяснить причину делегирования задачи группе или лицу, которому вы доверяете эту задачу.

На самом деле это возможность вселить в них уверенность, когда они вступят во владение.

Подтвердите, что понимание разделяют и что на все их вопросы даны ответы.

Если вы не уверены в своих действиях со своим сотрудником, вполне возможно, что у него может сложиться впечатление, что на него произвольно сваливают работу.

Последствия поспешного и неоднозначного процесса делегирования очевидны.

Сотрудник может ошибиться, и рабочая нагрузка, которую вы пытались сбросить, вернется на ваш стол.

Что еще хуже, важные сроки могут быть пропущены, а прибыль и клиенты потеряны.

4. ЧТО ЭТО ДЛЯ НИХ?

Если вы собираетесь передать полномочия кому-либо, вы должны указать, какие выгоды он получит, взяв на себя эту ответственность.

Исследование, проведенное Колумбийским университетом, показало, что сотрудники будут более позитивно реагировать на делегирование, если они хорошо осведомлены о преимуществах, присущих новым задачам, которые им необходимо взять на себя.

Как сообщается в исследовании, менеджеры могут сплести язык преимуществ вокруг тем расширения прав и возможностей, автономии и повышения видимости для заинтересованных сотрудников.

Вы не ожидаете, что сотрудники будут чрезмерно увлечены принятием новых обязанностей и, возможно, увеличением рабочего времени без дополнительных преимуществ в то время, когда сотрудники пытаются сделать приоритетным баланс между работой и личной жизнью.

Аналогичное исследование, проведенное на компаниях по всей Калифорнии, также показало, что сотрудники с большей вероятностью берут на себя задачи, когда есть ощутимые преимущества.

Исследование также показало, что делегирование полномочий может повысить интерес сотрудников к работе, потому что они обычно думают о практике как о технике ухода за собой.

5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСОВ

Было бы вредно давать вашим сотрудникам задачи и отказывать им в ресурсах, необходимых для их выполнения. Как мудрый бизнес-менеджер, вам нужно спланировать это еще до того, как делегировать полномочия.

Когда вы думаете о поставленной задаче и о человеке или команде, которые будут ее выполнять, вам нужно подумать о ресурсах, которые они будут использовать для выполнения задачи.

Вам также необходимо подумать, какие еще ресурсы им могут потребоваться.

Наблюдая за командой или проверяя ее прогресс, не забудьте также проверить, насколько хорошо имеющиеся ресурсы работают на них.

Среди проблем, с которыми столкнулись многие менеджеры, можно указать подробности о местонахождении, оборудовании, времени, приблизительном бюджете и горизонтальном / вертикальном сотрудничестве, которое иногда мешает менеджерам делегировать полномочия.

Тем не менее, имея хорошо подготовленный план делегирования, менеджер справится с этой важной частью делегирования. S

различных инструментов, которые помогут вам с распределением ресурсов, включают Slack, Evernote и Wunderlist, а также многие другие, которые вы можете легко найти в Интернете.

6. ЭФФЕКТИВНАЯ СВЯЗЬ

Эффективная коммуникация имеет решающее значение для делегирования и является важным компонентом многих правил успеха, описанных в этой статье.

Обязательно свяжитесь с выбранным вами человеком или командой.

Убедитесь, что вы следите за ходом работы, но не выполняете микроменеджмент. Помните, что вы здесь только как наблюдатель и помощник.

Если ваши сотрудники чувствуют давление, заставляя их вести себя так, как будто они работают, то процесс делегирования завершится неудачно.

Четко сформулируйте свои ожидания, цели и сроки. Это также ваша возможность познакомиться со своими сотрудниками и построить долгосрочные отношения, которые обеспечат успешное сотрудничество и соответствие целям компании.

Слушайте их и убедитесь, что они знают, что вы слушаете, давая им отзывы об их вкладе, жалобах и предложениях.

Не только общайтесь, когда вы даете им указания, но и хвалите их, когда они чего-то достигают.

Это зарядит их энергию, и они будут мотивированы продолжать впечатлять вас своей работой.

7. БУДЬТЕ ПАЦИЕНТНЫМ И ПОНИМАТЬ

Воспитание сотрудника на месте новой задачи очень похоже на воспитание детей.

Всегда нужно быть готовым к ошибкам, потому что они обязательно произойдут.

Вам нужно набраться терпения, пока они вырастут и поймут, что они молоды и обречены на ошибки, которых вы бы не сделали.

Тем не менее, при правильном руководстве дети вырастут и станут самостоятельными людьми, способными вести свой собственный бизнес.

Точно так же с делегированием вы можете подумать, что сможете сделать это лучше и быстрее самостоятельно.

Но, как их руководитель, вы думаете о будущем и о том, какое влияние этот новый набор навыков, приобретаемых вашей командой, может иметь на долгосрочные бизнес-цели.

Таким образом, ваше терпение приходит с готовностью советовать, предлагать подходы и оставлять место для ошибок.

Помните, что даже несмотря на то, что вы делегировали, вы все равно несете ответственность за результаты задачи.

Будьте готовы объяснить поставленную задачу с подробностями и ответами на вопросы, которые некоторые неопытные менеджеры сочли бы трудоемкими.

Вам лучше рассматривать это время как возможность узнать больше о своей команде и позволить команде узнать больше о вашем мыслительном процессе, чтобы вы могли легко работать друг с другом в конечном итоге.

8. НЕ ПРЕВЫШАЙТЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Как мы уже говорили, делегирование выгодно как руководству, так и персоналу!

Верно!

Вопреки ретрогрессивному мнению, делегирование полномочий — это не просто практика перекладывания любой дополнительной нагрузки на подчиненных, а возможность для роста сотрудников, руководства и компании в целом.

Таким образом, менеджеры должны проявлять осторожность, чтобы не попасть в ловушку делегирования слишком большого количества задач, которая превосходит весь смысл желания делегировать.

Вы должны принять во внимание имеющийся в вашем распоряжении кадровый резерв, уровень творчества и временные затраты.

В качестве руководства не следует делегировать следующие полномочия;

  • Рутинные задачи — хотя есть исключение из этого правила, вы хотите наилучшим образом использовать свои кадровые таланты наиболее выгодным для компании способом, а не заполнять документы.
  • Кризисы — вы здесь лидер, и вашей команде не так уж важно, чтобы ваша команда нуждалась в вашем опыте и авторитете, чем во время кризиса.
  • Неоднозначные задачи — если задача по какой-либо причине выглядит некорректно, она не может быть передана подчиненному.
  • Конфиденциальные вопросы — вы, вероятно, лучше всего подготовлены для решения таких вопросов, которые требуют деликатности.
  • Выговор или похвала — это должно исходить от вас, чтобы добиться желаемого эффекта.
  • План развития команды — несмотря на то, что участие команды абсолютно необходимо, как лидера, он падает на ваш угол.

Если вы постоянно обнаруживаете, что все больше не в курсе результатов работы команды, получаете обновления в последнюю минуту и ​​плохо осведомлены о приоритетах команды, вы, вероятно, делегировали больше, чем следовало бы.

Вы обязаны переоценить, сколько указаний и структурирования вы даете своей команде, и вернуть некоторый необходимый контроль.

Хороший способ определить, какие задачи делегировать, а какие нужно решать самому, — использовать матрицу делегирования.

9. РАЗДЕЛЯЙТЕ НАГРАДЫ И ЦЕНИТЕ СВОЮ КОМАНДУ

Выполнив задание, не превращайтесь в неблагодарного прокаженного и не принимайте эту заслугу исключительно за вами.

Признание усилий ваших сотрудников будет иметь большое значение для повышения их морального духа и приверженности, потому что они будут чувствовать себя ценными.

Простой способ признать их усилия — провести открытые оценочные собрания, на которых вы собираете своих сотрудников и хвалите сотрудника или команду, ответственных за выполнение задачи.

Обязательно укажите вклад, который они внесли в выполнение возложенных на них обязанностей. Открыто поздравьте их с хорошо выполненной работой.

Если есть какие-либо материальные выгоды, полученные от выполненной задачи, поделитесь ею с ними, и вам будут гарантированы долгосрочные отношения с этой командой или человеком.

10. ОЦЕНИТЬ! ОЦЕНИВАТЬ! ОЦЕНИВАТЬ!

Теперь задача выполнена, и вы оценили свою команду. Пора оценить!

Оценка

является обязательной, если вы хотите извлечь уроки из этого опыта, чтобы в следующий раз сделать это более гладко.Пришло время сесть с вашей командой и выполнить задание, которое они выполнили.

Спросите об их ожиданиях, прежде чем приступить к задаче, об их проблемах, о том, как они их решили и чему они научились из этого опыта.

Пусть это будет планом в следующий раз, когда вы делегируете полномочия, потому что это практично и, следовательно, применимо.

Совместно проведите мозговой штурм над решениями, которые можно применить для проблем, возникших в процессе.

Сравните результаты с ожидаемыми результатами и методами, которые вы использовали для выполнения задач.

Подумайте о лучших методах, которые вы могли бы использовать. Подумайте о других новых идеях. Чтобы гарантировать, что ни одна из этих сведений не будет потеряна, задокументируйте процесс оценки и отложите его на другой день.

Предупреждение

С этими 10 правилами любой менеджер может легко стать мастером делегирования.

Менеджеры, однако, должны проявлять осторожность при делегировании полномочий. Вы должны знать, что некоторые сотрудники чувствуют себя перегруженными, когда им дают задания, а другие могут подумать, что их начальник просто хочет разгрузить их.

Недавнее исследование показало, что некоторые сотрудники просто думают о своих начальниках как о ленивых, когда они дают им задачи, которые они могли бы выполнить.

Одна из служащих сказала, что она была готова взять на себя задачи, но через некоторое время увидела, что ее босс, похоже, перекладывает на нее свою работу, что, по ее мнению, было очень оскорбительным.

Поэтому вам нужно будет прояснить эти детали своим сотрудникам, чтобы они могли рассматривать это как возможность для роста, а не как наказание.

Помните, что делегирование — это непростой процесс, поэтому не ожидайте этого.Планируйте заранее, чтобы обеспечить плавный процесс и лучшие результаты.

Убедитесь, что вы делегируете полномочия как можно раньше, чтобы у команды или отдельного лица было достаточно времени для эффективного выполнения задачи.

Используйте свои оценочные бланки как образец, когда вы в следующий раз будете проводить процесс.

Обязательно дайте делегатам шанс и получайте удовольствие от обучения и развития вместе со своими сотрудниками.

УПАКОВКА

Успешное делегирование — это арсенал для любого менеджера или бизнес-лидера и проверенный метод, который помогает как руководству, так и персоналу учиться и расти.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *