ДЕЛЕГИРОВАТЬ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать … Словарь иностранных слов русского языка
делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( … Словарь синонимов
ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова
делегировать
delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… … Исторический словарь галлицизмов русского языкаделегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… … Популярный словарь русского языка
Делегировать — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь
делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка
делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики
делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св.
| В результате демократических реформ и проведения политики децентрализации во многих странах Латинской Америки было осуществлено делегирование значительных полномочий муниципалитетам. | |
| Сотрудники, которым делегированы такие полномочия, по мере необходимости, осуществляли дальнейшее делегирование полномочий. | |
| В подобных случаях делегирование власти автономным ведомствам или признание верховенства международных правил служит интересам не общества, а лишь узкой касты «инсайдеров». | |
| В разделе Делегирование почтового ящика нажмите Добавить или Удалить. | |
На открывшейся странице свойств почтового ящика нажмите Делегирование почтового ящика и настройте одно или несколько из следующих разрешений. | |
| Под этим обычно подразумевают делегирование обязанностей одного медработника другому. | |
| За делегирование ответственности приходится платить. | |
| Это делегирование. | |
| Главным из них является делегирование полномочий и полномочий различным региональным образованиям, оставаясь при этом унитарным государством. | |
| Делегирование — это языковая функция, поддерживающая программирование на основе прототипов. | |
| Делегирование потомки класса delegate flow обрабатывают реализацию для вызова подсистемы, хранилища или связи. | |
| Делегирование — это передача полномочий и / или ответственности другим лицам, часто занимающим более низкое положение. | |
Делегирование его второму абзацу вызывает ряд проблем. | |
| Суд также постановил, что делегирование правительством своих полномочий в сфере владения частной собственностью является конституционным в соответствии с Конституцией Коннектикута. | |
| Более четкое делегирование полномочий с четко определенной целью, четкое видение ограничений и зависимостей и эффективный надзор могут помочь предотвратить микроменеджмент. | |
| Это делегирование не только освобождает программу от обработки очереди, но и позволяет более оптимизированное выполнение в некоторых ситуациях. | |
| Аспекты тесно связаны с концепциями программирования, такими как субъекты, микшины и делегирование. | |
| Реструктуризация штаб-квартиры и делегирование полномочий по принятию решений привели к созданию более гибкой и гибкой структуры и сокращению расходов. | |
Делегирование полномочий, если оно осуществляется надлежащим образом, не является фальсификацией. | |
| В общем, делегирование-это хорошо и может сэкономить деньги и время, помочь в создании навыков и мотивировать людей. | |
| Делегирование полномочий в ИТ-сети также является развивающейся областью. | |
| Делегирование полномочий и ответственности нужному человеку. | |
| Было доказано, что делегирование может в некоторых случаях быть предпочтительнее наследования, чтобы сделать программный код более читаемым и понятным. | |
| Если язык поддерживает как делегирование, так и наследование, то можно сделать двойное наследование, используя оба механизма одновременно. | |
| Делегирование можно описать как низкоуровневый механизм для совместного использования кода и данных между сущностями. | |
| Затем можно запросить обратное делегирование DNS для отдельного 48-битного префикса 6to4 внутри версии 2.0.0.2.ip6. | |
Например, объектная система Common Lisp или Self имеют меньше различий между классами и экземплярами и больше используют делегирование для полиморфизма. | |
| Делегирование-это еще один классический пример схемы косвенных действий. | |
| Делегирование префикса DHCPv6 поддерживается большинством интернет-провайдеров, которые предоставляют собственный IPv6 для потребителей в фиксированных сетях. | |
| Делегирование префиксов обычно не поддерживается в сотовых сетях, например 3G или LTE. | |
| Делегатами могут быть назначены только те, кто компетентен осуществлять делегирование полномочий. | |
| Делегирование полномочий по одному вопросу может быть также возложено на несколько. | |
| Остальные 364 года были потрачены на делегирование административных обязанностей и военных командований. | |
| Пятый план развития, рассчитанный на 2010-15 годы, направлен на делегирование власти народу и развитие экономики знаний. | |
| Делегирование-это еще одна языковая функция, которую можно использовать в качестве альтернативы наследованию. | |
| Другие результаты | |
Значение слова «делеги́ровать»
деление
делегирование
рую, руешь, прич.
страд. прош. делеги́рованный, ая, ое, делеги́рован, вана, вано; св. и нсв.[delego направлять, поручать]
1. Юр.Послать/посылать кого-л. в качестве делегата.
Делегируемые представители.
2. что. Юр.Передать/передавать право представлять где-л. чьи-л. интересы.
Делегируемые населением полномочия. Участники общественных отношений взаимно делегируют друг другу юридические права.
Данные других словарей
| Большой толковый словарь русского языка Под ред. С. А. Кузнецова | делеги́ровать-рую, -руешь; прич. страд. прош. делеги́рованный; -ван, -а, -о; св. и нсв.[от лат. delegare — направлять, посылать] 1. кого (что). Офиц. Выбрать — выбирать, послать — посылать кого‑л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд.// Передать часть своих прав на что‑л. какому‑л. доверенному лицу. Д. необходимые полномочия своему представителю.-руется; страд. -я; ср. | |
| Толковый словарь иноязычных слов Л. П. Крысин | делеги́роватьрую, рует, несов. и сов. [нем. delegieren 1. кого. Посылать (послать) делегатом. Ее делегировали на съезд аграриев.2. кому что. Передавать (передать) право представлять где-н. чьи-н. интересы. Д. избранным представителям свои полномочия в парламенте. | |
| Словарь трудностей русского произношения М. Л. Каленчук, Р. Ф. Касаткина | делеги́ровать[д’]; [л’] |
ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017
Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка
(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).
Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы
Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.
- Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается. - Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…
И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.
Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.
При передаче полномочий существует два варианта:
Первый вариант.
Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.
И вариант второй.
Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.
А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.
Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.
- В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».
Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».
В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается.
При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:
- А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!
А тот ему отвечает:
- Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
- Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим.
..
..Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.
Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю.
И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.
Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.
Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»1. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.
Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.
Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.
«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).
Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.
О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.
Первый момент, за который он отвечает, — это принятие2 и затем выполнение3 своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.
Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!
Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться4.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные5.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.
Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.
Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.
В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.
Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»
Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.
И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.
И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»
Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?
Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.
Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:
- поиск вариантов;
- проработка-подготовка вариантов;
- принятие итогового решения.
На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.
Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.
Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.
Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.
- Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.
И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.
- Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.
Каждый этап отнимает существенное время и силы.
Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.
Вот это и есть передача части ответственности.
…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.
Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.
Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.
Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.
«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».
«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».
И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.
У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…
В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.
Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.
Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».
Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)6, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)7, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.
Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.
Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.
1 Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.
2 Или если не надо, непринятие.
3 Или невыполнение, если стало неактуально.
4 И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…
5 Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…
6 Волнует.
7 Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.
Еще по этой теме
ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ — Что такое ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ?
Слово состоит из 14 букв: первая д, вторая е, третья л, четвёртая е, пятая г, шестая и, седьмая р, восьмая о, девятая в, десятая а, одиннадцатая н, двенадцатая н, тринадцатая ы, последняя й,
Слово делегированный английскими буквами(транслитом) — delegirovannyi
Значения слова делегированный. Что такое делегированный?
Делегированные нормы права
ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ НОРМЫ ПРАВА — нормы права, изданные к.-л. государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению (управомочению) вышестоящего (компетентного) государственного органа. (см. ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО).
Словарь экономики и права. — 2005
Делегированные нормы права — нормы права, изданные государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению вышестоящего (компетентного) государственного органа.
glossary.ru
Делегированное законодательство
ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих…
Словарь финансовых терминов
ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…
Словарь финансовых терминов
ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО — издание правительством по уполномочию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона в порядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…
Финансовый словарь. — 1999
Делегированный синдром Мюнхгаузена
Делегированный синдром Мюнхгаузена — (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (симулятивное) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.
Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии
Делегированный синдром Мюнхгаузена (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (считающееся некоторыми исследователями симулятивным) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.
vocabulary.ru
Делегированное правотворчество (делегированное законодательство)
ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ПРАВОТВОРЧЕСТВО (ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО) — правотворческая деятельность органов исполнительной власти (как правило, правительства) осуществляемая ими по поручению (делегации) парламента.
Элементарные начала общей теории права. — 2003
АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА (statutory instruments) Основа делегированного (или вторичного) законодательства в Соединенном Королевстве. Их рамки…
Политика: толковый словарь. — М., 2001
АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА (statutory instruments) Основа делегированного (или вторичного) законодательства в Соединенном Королевстве. Их рамки…
Политика: толковый словарь. — М., 2001
Русский язык
Делеги́рованный; кр. ф. -ан, -ана.
Орфографический словарь. — 2004
Делег/и́р/ова/нн/ый.
Морфемно-орфографический словарь. — 2002
- делегация
- делегировавший
- делегирование
- делегированный
- делегироваться
- делегировать
- делегируется
Делегирование — Энциклопедия по экономике
Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как «скалярная подчиненность» или «скалярная цепь». [c.429]Сбалансированность централизации и децентрализации. Стратегические решения следует централизовать и оперативные — делегировать вниз, однако на обоих уровнях необходимо решать проблему сбалансированности централизации и децентрализации. По мере того как растет уровень образования работающих, делегирование полномочий может становиться более необходимым. [c.363]
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя [c.74]
МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. [c.75]
Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности. [c.297]
Делегирование полномочий и установление методов координации [c.302]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ [c.308]
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. [c.308]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. [c.308]
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к [c.308]
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. [c.309]
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — честь отдается мундиру, а не человеку . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы Проктер энд Гэмбл оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. [c.310]
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов. [c.311]
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть [c.312]
Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация [c.313]
Наши делегированные представители наделены Поскольку они дали президенту все полномочия [c.313]
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3.» Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. [c.315]
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения. [c.319]
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. [c.322]
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий. [c.323]
Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. [c.323]
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. [c.325]
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться йад ними. [c.326]
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности. [c.326]
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. [c.326]
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. [c.326]
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. [c.327]
Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. [c.327]
Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование. [c.327]
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями. [c.327]
Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. [c.327]
Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте. [c.253]
Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения начальник — подчиненный . В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице. [c.307]
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими . Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. [c.308]
В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент Дженерал Моторс и представитель административной школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. [c.315]
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности8. [c.324]
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам [c.325]
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ Рейдио Шэк , может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам. [c.326]
| Получив приказ от офицера старше по званию Вы должны были делегировать мой приказ по уборным другому офицеру. | Nawet jeśli wyższy rangą oficer nakazał panu inne zadanie, powinien pan przekazać inspekcję innemu oficerowi. |
| Я думаю, ты даже не знаешь, что означает «делегировать«. | Nie wiesz co znaczy w «imieniu»? |
| Дорогая, я знаю, что ты не любишь делегировать власть. | Wiem, że nie lubisz tracić kontroli. |
| «Делегировать» просто красивое значение слова «терять». | «Tracić» to tylko łagodny odpowiednik «porażki». |
| Неправда, я умею делегировать. | To nie prawda, wiem jak rozdzielić robotę. |
| Капитан Джек умеет делегировать. | Kapitan Jack deleguje. |
| Для того, чтобы сойтись со своей женой, я должен учиться делегировать. | Żeby móc pogodzić się z moją żoną, muszę nauczyć się jak przekazywać kompetencje. |
| Пришло время диктатору делегировать полномочия. | Czas, żeby dyktator rozdzielił obowiązki. |
| Делегировать эту проблему? | Zemsta przez pełnomocnika? |
| Я понимаю, что вы должны делегировать полномочия, но когда вы возражаете мне при Сете, это подрывает мой авторитет. | Rozumiem, że musi pan delegować, ale zaprzeczając mi przy Secie, podważa pan moją władzę nad nim. |
| Иногда полезно делегировать. | To sprzyja pracy. |
| Быть руководителем – это значит учиться доверять своей команде, и делегировать им часть задач. | Szefostwo polega na zaufaniu swojemu zespołowi i umiejętności oddelegowania obowiązków. |
Определение делегирования по Merriam-Webster
дел · и · га · ция | \ De-li-gā-shən \1 : акт наделения полномочиями действовать для другого делегирование ответственности
2 : группа лиц, избранных для представления других Делегация Конгресса штата
определение делегирования от The Free Dictionary
Смотритель, — добавил он этому чиновнику, когда Осужденный ускользнул, — назначая вас на эту должность, мне дали понять, что ваши друзья могут сделать делегацию округа Шиканэ на следующем съезде штата надежной для — для нынешней администрации.Признавая ложность такого взгляда на историю, другая группа историков утверждает, что власть опирается на условное делегирование воли народа своим правителям, а исторические лидеры имеют власть только при условии выполнения программы, согласно которой воля народа по молчаливому согласию предписано им. Теперь я хочу, чтобы вы, если вы будете так любезны, пошли со мной в тихоокеанскую делегацию, потому что я хочу ускорить это дело и пройти домой «. вольер, за исключением делегации членов Оружейного клуба, совершившей путешествие в Тампа-Таун.Две большие разницы между демократией и республикой заключаются в следующем: во-первых, делегирование власти, во втором случае, небольшому количеству граждан, избранных остальными; во-вторых, большее количество граждан и большая территория страны, на которую последняя может распространяться. Не было никакого смысла пинаться по этому поводу — одна делегация за другой наблюдала за упаковщиками по этому поводу только для того, чтобы им сказали, что это было правилом, и не было ни малейшего шанса, что оно когда-либо будет изменено.Политические партии встречаются на многочисленных съездах; тем больше собиралось и с каждым новым шумом объявляли: «Делегация из Эссекса!» Их план уважительно и тщательно обсуждался, но недостаток правительства и одобрения народа на делегирование полномочий, к счастью, преобладал. Делегация цветных граждан во главе с преподобным. Через двадцать четыре часа делегации начали прибывать, и с этого времени в течение двух недель они продолжали прибывать.Китай, Япония и Франция отправили делегации в Нью-Йорк — «Мекку телефонистов», чтобы изучить искусство телефонии в его наивысшем развитии. Вы не можете найти ничего, хотя бы наполовину столь точного, чтобы определить характер вашей деятельности. со всеми вашими комитетами и делегациями. Это я настоящий пропагандист ».
|
делегирование — определение и значение
Позвольте мне сказать, что для меня большая честь быть здесь с Джимом и Мэри и тем, что он называл делегацией из его семьи.
Выступление президента за обедом в честь конгрессмена Мэлони
Роберт Эйнхорн, высокопоставленный чиновник США, посетил на этой неделе в Пекине делегацию министерства финансов и государственных ведомств, чтобы убедить Китай не заниматься, как выразился Стейнберг, «засыпкой».
Европейские нефтяные компании обещают прекратить нефтяные инвестиции в Иран по программе создания ядерного оружия
Конечно, большая часть делегации Конгресса Хьюстона обычно очень поддерживает космос.
Задания подкомитета по науке и технологиям Дома — НАСА Watch
Хьюстонская делегация Конгресса поддерживает НАСА, и особенно АО.
Задания подкомитета по науке и технологиям Дома — НАСА Watch
Роберт Эйнхорн, высокопоставленный чиновник США, посетил на этой неделе в Пекине делегацию Министерства финансов и госдепартаментов, чтобы убедить Китай не заниматься, как выразился Стейнберг, «обратной засыпкой».«
Европейские нефтяные компании обещают прекратить нефтяные инвестиции в Иран по программе создания ядерного оружия
Роберт Эйнхорн, высокопоставленный чиновник США, посетил на этой неделе в Пекине делегацию министерства финансов и государственных ведомств, чтобы убедить Китай не заниматься, как выразился Стейнберг, «засыпкой».
Европейские нефтяные компании обещают прекратить нефтяные инвестиции в Иран по программе создания ядерного оружия
Вся делегация Конгресса — демократы.
Think Progress »ThinkFast: 15 апреля 2010 г.
Роберт Эйнхорн, высокопоставленный чиновник США, посетил на этой неделе в Пекине делегацию министерства финансов и государственных ведомств, чтобы убедить Китай не заниматься, как выразился Стейнберг, «засыпкой».
Европейские нефтяные компании обещают прекратить нефтяные инвестиции в Иран по программе создания ядерного оружия
Успешное делегирование — важнейший аспект успешного лидерства, управления и роста.
Женщины развивают бизнес »3 причины, почему работа волонтером помогает вашему бизнесу
Роберт Эйнхорн, высокопоставленный чиновник США, посетил на этой неделе в Пекине делегацию министерства финансов и государственных ведомств, чтобы убедить Китай не заниматься, как выразился Стейнберг, «засыпкой».
Европейские нефтяные компании обещают прекратить нефтяные инвестиции в Иран по программе создания ядерного оружия
Делегат против делегата — Грамматик
Делегат и делегат — это два слова, которые пишутся одинаково, но произносятся по-разному и имеют разные значения, что делает их гетеронимами.Эти пары слов часто используются неправильно. Гетеронимы существуют из-за нашего постоянно меняющегося английского языка, и эти слова с одинаковым написанием, разным произношением и значением являются проблемой для тех, кто хочет научиться говорить по-английски. Может быть сложно научиться писать разные слова, которые выглядят одинаково, но не одинаково произносятся, и как использовать их в предложениях, потому что их легко спутать. То, как различаются произношения и определения, может сбивать с толку даже носителей английского языка при попытке правильно выучить словарный запас.Фонологические правила орфографии и правописания не всегда работают, и большинство людей избегают орфографических ошибок и неправильного использования, изучая словарные слова из списков правописания, повышая свои навыки грамотности с помощью практики правописания и изучая слова на английском языке, изучая словарь английского языка. Английские слова также пишутся в соответствии с их этимологией, а не по звучанию. Например, слово tear, означающее каплю жидкости, которая падает из глаза, происходит от древнеанглийского слова tear, означающего каплю или нектар; слеза, означающая «разрывать», происходит от древнеанглийского слова tearan, что означает «рвать».Гетеронимы — это слова, которые сбивают с толку, и обычно это слова с ошибками из-за путаницы, которая возникает из-за слов, которые произносятся по-разному, но пишутся одинаково и происходят из другой этимологии. Их часто используют в каламбурах и загадках. При чтении иногда бывает трудно понять, какое слово используется в предложении и как произносится слово фонетически. Средство проверки орфографии редко обнаруживает этот тип ошибки в словаре английского языка, поэтому не полагайтесь на проверку орфографии для этих часто путающих слов, а вместо этого научитесь правописанию.Даже участник орфографической пчелы, такой как Национальная орфографическая пчела, попросит пример гетеронима в предложении, чтобы она понимала, какое слово она должна произносить, используя контекстные подсказки. Не путайте гетеронимы с омофонами, которые представляют собой два или более слов, которые произносятся одинаково, но пишутся по-разному и имеют разные значения, например, сеять и шить; не путайте их с омонимами, которые представляют собой слова, которые имеют одинаковое написание и произношение, но разные значения, такие как весна, как весна, и весна, как время года.Гетеронимы — это разновидность омографа, слова, которое пишется так же, как другое слово, но имеет другое значение. Мы рассмотрим определения слов делегат и делегат , откуда эти слова произошли, и несколько примеров их использования в предложениях.
Делегат (DELL uh gut) — существительное, обозначающее человека, который действует от имени другого на конференции, съезде или в выборном органе; член комитета. Слово « делегат » происходит от латинского слова « delegare », что означает «сделать кого-то представителем».
Делегат (DELL эээ, ворота) — это глагол, который означает поручить кому-то ответственность или сделать кого-то своим представителем. Глагол делегат также образован от латинского слова delegare . Связанные слова: делегатов, делегированный, делегирование, делегирование.
Примеры
Индийский предприниматель из Кремниевой долины Аджай Джейн Бутория был избран делегатом кандидата в президенты от Демократической партии Джо Байдена на национальном съезде партии в августе.(The Hindustan Times)
Хотя сенатор Берни Сандерс официально приостановил свою президентскую кампанию, сенатор от штата Вермонт ясно дал понять, что он намерен продолжать собирать делегатов, чтобы повлиять на демократическую платформу и подтолкнуть партию еще дальше влево. (Ярмарка тщеславия)
Это само собой разумеется, но самый важный фактор в вашей способности запускать и масштабировать множество предприятий одновременно — это ваша способность создавать команду и делегировать работу. (Журнал Forbes)
«Президент очень поддерживает безопасное возобновление экономики, которое он делегировал штатам, и это было правильное решение», — заявила конгрессмен во время посещения строительной площадки Belmonte Builders в Уилтоне. 26 мая.(Газета Saratoga Today)
Делегирование полномочий: определение и руководство
Знание, как и когда поручать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.
Что такое делегирование полномочий?
Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику.Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.
Цель делегирования полномочий — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:
- Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
- Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
- Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
- Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
- Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.
Связано: как стать успешным руководителем группы
Способы делегирования полномочий
Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:
Отделы
Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.
Проекты
Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения определенного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.
Принятие решений
Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу для найма сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.
В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.
Подробнее: Стили управления: обзор и примеры
Как делегировать полномочия
Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:
1. Назначьте задачи
Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.
2. Установите четкие ожидания
Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.
3. Регулярно отслеживайте прогресс
Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.
4. Практикуйте подотчетность
Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Ваши отзывы должны быть конструктивными, будь то положительные или отрицательные, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.
Связано: Навыки лидерства: определения и примеры
Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ждете. В свою очередь, вы должны предоставить честную обратную связь об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.
Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.
Значение делегации на урду | Wafd وفد
Делегирование Значение на английском языке для урду — وفد, как написано на урду и Wafd, как написано на римском урду. Есть много синонимов делегирования, которые включают назначение, распределение, авторизацию, сбор, ввод в эксплуатацию, обязательство, отправку, консигнацию, пересылку, транспортировку, депутация, депутация, передача полномочий, поручение, установка, инвестирование, мандат, назначение, рукоположение, ссылка, обращение, Понижение, Отправка, Передача, Доверие, Передача, Передача, Передача, Депутизация, Отправка, Подача и т. Д.
Делегация
[дель-и-гей-шух н]
فد
Wafd
Определения делегирования
№ . Акт делегирования или наделения полномочиями действовать от имени другого лица; назначение делегата или делегатов.
№ . Одно или несколько лиц, назначенных или выбранных и уполномоченных представлять других, как на съезде, в Конгрессе и т.д .; коллегиальный орган делегатов; ; депутация.
№ .Вид новации, посредством которой должник, освобождаемый от своего кредитора, дает ему третье лицо, которое становится обязанным вместо него кредитору или назначенному им лицу.
Форма существительного
Как написать делегацию [del-i-gey-shuh n]
Происхождение делегирования Начало 17 века (обозначающее действие или процесс делегирования; также в смысле «делегированные полномочия»): от латинского delegatio (н-), от delegare «послать по поручению» (см. Делегат).
Синонимы слова «делегирование», аналогично «делегирование»
Назначение, Распределение, Разрешение, Плата, Ввод в эксплуатацию, Обязательство, Отправка, Пересылка, Передача, Передача, Депутация, Замещение, Передача права, Передача, Установка, Инвестирование, Мандат, Назначение, Рукоположение, Ссылка, Ссылка, Передача, Передача, Передача, Доверие, Передача, передача, передача, депутизация, отправка, отправка,Антонимы для делегирования, противоположные делегированию
Сохраняя,Delegation Urdu Значение — Найдите правильное значение слова Delegation на урду, важно правильно понимать это слово, когда мы переводим его с английского на урду.У каждого слова на урду всегда есть несколько значений, правильное значение слова «Делегация» на урду — وفد, а по-римски мы пишем это Wafd. Другие значения — Джамаат Нумаиндгаан и Вафд. Делегирование — существительное по частям речи. Он берет свое начало в начале 17 века (обозначает действие или процесс делегирования; также в смысле «делегированные полномочия»): от латинского delegatio (н-), от delegare «послать по поручению» (см. Делегат). В нашем словаре также есть несколько слов, похожих на «Делегирование»: «Назначение», «Распределение», «Разрешение», «Плата», «Ввод в эксплуатацию», «Обязательство», «Отправка», «Пересылка», «Транспортировка», «Транспортировка», «Депутация», «Замещение», «Передача полномочий», «Вверение», «Установка», «Инвестирование», «Мандат», «Назначение», Рукоположение, Ссылка, Ссылка, Понижение, Отправка, Передача, Доверие, Передача, Передача, Передача, Депутизация, Отправка и Передача.Помимо похожих слов, в словаре всегда есть противоположные слова, противоположные слова для делегирования — сохраняются.