Передача руководителем части своих полномочий подчиненным: Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования

Министерство образования и науки Российской Федерации

%PDF-1.5 % 1 0 obj > endobj 5 0 obj /ModDate (D:20170522093331+03’00’) /Producer (Acrobat Distiller 11.0 $Windows$) /Title >> endobj 2 0 obj > stream 2017-05-22T09:33:31+03:00Microsoft® Word 20102017-05-22T09:33:31+03:00Acrobat Distiller 11.0 (Windows)application/pdf

user

Министерство образования и науки Российской Федерации

uuid:b4e72617-f394-480c-b7db-33030731c646uuid:04f95dad-023d-4dec-829b-c82d5f6dc9de endstream endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 11 0 obj > stream HVɎ6+tE,ktYfz~XdAaqc=^aM

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным). Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)».

Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе.

Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Как руководителю делегировать полномочия своим работникам?

В процессе хозяйственной деятельности каждой организации (предприятия) может возникнуть необходимость передачи руководителем предприятия части своих полномочий подчиненным работникам. Для обеспечения законности такого делегирования передача полномочий должна быть правильно задокументирована.
Передача полномочий оформляется (в идеале) следующими документами:
1. Соглашение (дополнительное) к трудовому контракту с работником. В соглашении необходимо отразить возлагаемые на работника обязанности. Соглашение подлежит подписанию сторонами договора.
2. Приказ (письменный) о возложении на работника обязанностей. Оптимально «привязать» момент вступления приказа в силу ко дню ознакомления «под роспись» с ним работника.

3. Текст изменений в должностную инструкцию (новая редакция инструкции) работника.
4. Доверенность, предоставляющая работнику право совершения от имени руководителя конкретно определенных действий.
На практике допускается передача полномочий путем оформления только дополнительного соглашения к договору и приказа о возложении на работника конкретных обязанностей, но приказ по своему содержанию должен соответствовать обязательным в силу ГК РФ требованиям к доверенности.
Механизм делегирования полномочий является универсальным (применим ко многим сферам деятельности организации). Но следует понимать, что передача руководителем части своих полномочий (а, следовательно, и ответственности) не влечет «автоматического» освобождения руководителя от возможной в силу законодательства ответственности.

Например, передача полномочий подчиненному не позволит руководителю уклониться от уголовной ответственности за налоговые преступления (возможными субъектами данных преступлений являются сам руководитель и главный бухгалтер организации).
Механизм делегирования позволит освободить руководителя фирмы от административной ответственности. Но если санкция статьи помимо ответственности должностного лица предусматривает ответственность и организации, то за «себя» фирме штраф придется заплатить.

Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

Уменьшить нагрузку на руководителей;
Повысить эффективность работы всех звеньев;
Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

Делегирование полномочий;
Создание рабочей атмосферы;
Контроль за деятельностью работников;
Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 17 июля 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Что такое делегирование прав и ответственности подчиненным? — Блог Викиум

Некоторые руководители пытаются успеть все сделать сами, в связи с чем работа стопориться, и это сказывается на результатах работы организации. Чтобы такого не происходило, следует научиться делегировать полномочия. В этой статье вы узнаете о принципах делегирования полномочий, а также достоинствах и недостатках передачи дел.

Что такое делегирование?

В менеджменте под делегированием понимают передачу обязанностей и полномочий другому человеку. Делегирование происходит по от начальника к подчиненному. В качестве примера можно взять президента строительной компании, который передал свои полномочия менеджеру одного из регионов. Менеджер в свою очередь должен поставить задачи работникам и следить за качеством их выполнения.

Достоинства делегирования

Делегирование имеет ряд преимуществ:

При передаче руководителем ответственности подчиненному возникает мотивация, и увеличивается производительность.
Подобная техника управления помогает повысить квалификацию сотрудника, так как если он еще не ознакомлен с выполнением определенных задач, это подтолкнет его к тому, чтобы получить новые знания и развиваться.
Люди, ощущающие себя хозяевами на некоторых участках, с помощью делегирования полномочий могут подготовиться к получению более высокой должности.
Передавая право управления подчиненному, руководитель существенно экономит бюджет компании.
Умение делегировать полномочия способствует ускорению процессов в организации.
Принятие решения переложить рутинную работу на подчиненных помогает управляющему сконцентрироваться на более важных вещах.

Недостатки делегирования обязанностей

Делегирование обязанностей имеет также и минусы. Например, когда руководитель передает часть своих обязанностей подчиненному, он не может быть полностью уверен в том, что работа будет выполнена действительно качественно. Также существует вероятность, что сотрудник может и вовсе не справиться с обязанностями, которые на него возложит руководитель. К тому же, в большей степени ответственность за все сделанное несет руководитель, даже если он делегировал кому-то свои обязанности.

Критерии успешного делегирования

Предлагаем вам ознакомиться с основными правилами делегирования обязанностей, чтобы лучше представлять данный процесс:

Заранее продумывайте что и кому вы хотите поручить.
Делегирование полномочий сотрудникам должно происходить в соответствии с их возможностями и умениями.
Во время делегирования необходимо мотивировать сотрудников, иначе они не справятся с поставленной задачей.
Делегирование задач лучше всего делать целиком, а не по частям нескольким сотрудникам.
Чтобы дать определенную задачу сотруднику, следует заранее убедиться, что он готов ее взять.
Не следует одновременно поручать одну и ту же задачу сразу двум сотрудникам в надежде на то, что ни один об этом не узнает.
Необходимо удостовериться в том, что сотрудник правильно понял задачу, и вы дали ответ на все интересующие его вопросы.
Очень важно заранее проинструктировать подчиненного, указав смысл, суть и цель задания.
Доступ к необходимой информации является очень важным моментом для качественного выполнения работы.
Каким бы прекрасным руководителем или правой рукой руководителя вы не были, если вы перепоручили свои дела кому-то, не вмешивайтесь в процесс.

Любому руководителю необходимо уметь принимать правильные решения в разных ситуациях. Развить эту способность поможет курс Викиум «Критическое мышление».

Читайте нас в Telegram — wikium

Делегирование полномочий (Герш М.В.)

Все статьи Делегирование полномочий (Герш М.В.)

Рано или поздно практически каждый руководитель отдела, подразделения или организации задается специфическими вопросами: почему я так много работаю, почему я остаюсь до ночи на работе, почему мои подчиненные уходят в отпуск, а я нет? Проблема заключается в неправильном распределении обязанностей. И совершенно не важно, начальник ты или нет, у каждого сотрудника должен быть установленный объем выполняемого функционала, а работа «на разрыв», как все мы знаем, к отличным результатам не приводит. В этой ситуации на помощь может прийти несложный способ передачи части своих обязанностей — делегирование полномочий.

Понятие и сущность

Слово «делегирование» происходит от латинского delegare — «назначать, посылать». Полномочие же означает совокупность официальной передачи прав и обязанностей. Понятие делегирования полномочий заключается в передаче задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Иными словами, руководитель предоставляет некую свободу действий в решении вопросов, осуществлении проектов своим подчиненным, при этом не освобождая себя от ответственности в целом. Например, передается рутинная работа по сбору и оформлению документации, решение незначительных вопросов на подготовительном этапе серьезной кампании, но постановка целей и задач, контроль над ходом мероприятия, вопросы, связанные с рисками, финансовая составляющая остаются за первым лицом. Ведь не каждую функцию руководителя можно перебросить в ведение подчиненного. Такие обязанности, как подбор сотрудников, поощрение или «разбор полетов», задачи, связанные с производственной тайной, руководителю следует выполнять собственными силами при любых обстоятельствах.

Принципы делегирования

Чтобы правильно и эффективно делегировать полномочия, необходимо соблюдать следующие общепринятые принципы.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Предполагается, что цели определены, планы разработаны, информация доведена до сведения подчиненных и понята ими, а также созданы соответствующие должности, что будет способствовать выполнению поставленных задач.

Суть данного принципа заключается в том, что полномочия должны передаваться в мере, достаточной, чтобы обеспечить ожидаемый результат. Порой руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагают ли подчиненные необходимыми для этого полномочиями, и не хочет признавать, что выполнение задачи требует от подчиненных большей свободы действий.

2. Принцип функциональной дефиниции (установления функциональных границ). Чем выше степень ясности определения ожидаемого результата и чем четче и полнее определены полномочия, делегированные подчиненным, тем больше они способны сделать для реализации целей предприятия.

3. Скалярный принцип. Ясное понимание сотрудниками структуры иерархии является необходимым условием для нормального функционирования любой организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. Отказ от соблюдения границ подчинения при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву системы управления.

4. Принцип уровня полномочий. Вытекает из двух предыдущих принципов и означает, что на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватают полномочия, а на усмотрение своего руководства передавать лишь решение вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия значит следующее: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность конфликта указаний и задач и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Другими словами, принимаемые обязательства зачастую носят персональный характер. Делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия вносит ясность в систему взаимосвязей «полномочия — ответственность».

6. Принцип безусловной ответственности. Подчиненные несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность, а руководители, в свою очередь, несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных. Ответственность, возложенная на подчиненного, не может быть делегирована, и ни один руководитель не может за счет делегирования полномочий освободиться от ответственности за деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Ответственность за совершаемые действия не может превышать ответственности, которая предполагалась исходя из объема делегированных полномочий, и не может быть меньше ее. Иными словами, не следует наделять подчиненных обязанностями большими, чем переданные им полномочия.

Цели делегирования и условия эффективности. Возможная проблематика

Делегирование полномочий содержит в себе некое творческое начало и вносит разнообразие в обычную жизнь коллектива, улучшая атмосферу в нем, а также является мотивационным инструментом. С позиции управления персоналом делегирование полномочий предполагает следующие цели:

— освобождает время делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или вовсе невозможно заменить;

— повышает доверие среди персонала, а также мотивацию тех, кому полномочия делегированы;

— обеспечивает проверку сотрудников на исполнительность.

На первоначальном этапе подчиненный может не справиться с вмененными ему задачами, поэтому здесь важно оказать своевременную поддержку. Чтобы квалификация подчиненного достигла нужного уровня, а усилия начальства оправдались, важно соблюдать некоторые условия:

— доверяя подчиненному задачи, учитывайте предельный уровень его возможностей;

— оказывая помощь при затруднениях, не отбирайте задание;

— поощряйте достижения подчиненных.

После определения задачи для делегирования надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как делегирование может привести к неожиданным и плачевным результатам, придется нести как гражданскую, так и управленческую ответственность за деятельность другого человека.

Если рассматривать идеальную картину делегирования, то передача полномочий может происходить только с согласия работника и должна быть оформлена надлежащим образом. В первую очередь необходимо заключить с работником дополнительное соглашение к трудовому договору, перечислив новые обязанности и изменения в оплате труда. Затем издается приказ, в котором назначается уполномоченное лицо и определяется круг его прав и обязанностей. Если того требует ситуация и дальнейшая работа подчиненного будет связана с третьими лицами, также может быть оформлена доверенность.

При всем удобстве и актуальности делегирования как инструмента по управлению персоналом специалисты все-таки выделяют не только достоинства, но и недостатки. Неграмотное делегирование может стать не спасением для начальства, а бомбой без кнопки обезвреживания.

Позитивные перспективы	Негативные стороны
Делегирование — достойный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегиваете его к повышению ответственности и увеличению производительности	Передавая сотрудникам свои обязанности, руководитель не может быть уверен в должном качестве их выполнения. (Поэтому первоочередной задачей является выбор компетентного специалиста)
Повышение квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности	Есть риск: вполне вероятно, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. (Важно установить срок выполнения задания с запасом в пару дней во избежание срыва сроков)
Зарплата подчиненного ниже зарплаты руководителя. Передавая работу, второй, таким образом, помогает компании сокращать расходы	Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания несет руководитель
У начальства появляется возможность переключиться на решение более важных и сложных задач	Подчиненный может выполнить задачу лучше, чем руководитель выполнил бы ее сам, что создаст психологический дискомфорт для последнего

Как видим, причиной низкой эффективности делегирования может стать как нежелание руководителей передавать полномочия, так и нежелание подчиненных принимать груз ответственности. Как и любое нововведение, делегирование невозможно, если руководитель не доверяет сотрудникам и боится риска, не хочет сталкиваться с сильными личностями и трудностями осуществления контроля, а подчиненный не обладает самостоятельностью в решении проблем и уверенностью в собственных силах, боится критики за совершенные ошибки, функционально перегружен.

Делегируя полномочия, руководитель должен определять не только сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, оформление и вознаграждение.

Работнику же предоставляется право на риск, ошибку, право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Заключение

Подведем итоги. Можно сформулировать следующие базовые рекомендации для правильного старта процесса по делегированию функций.

— Необходима грамотная и четкая формулировка задачи. Сотрудник должен сразу понять, что от него требуется.

— Следует продумать способы мотивации подчиненных, которым вы делегируете свои задачи, ведь только заинтересованный сотрудник выполнит задание с тем результатом, который руководитель ожидает.

— Изначально должны быть оговорены вопросы, которые может решать только руководитель, а также обозначена степень ответственности, возлагающаяся на подчиненного.

— Ставьте сотруднику задачи не потому, что больше некому, а потому, что он действительно лучше всех справится с этой работой.

— Контролируйте сотрудников, но при этом важно не перестараться.

— Основные моменты технологии выполнения задач лучше пояснить и закрепить документально.

— Во избежание недоразумений обязательно проинформируйте лиц, с которыми будет взаимодействовать сотрудник, о его правах, задачах и полномочиях.

— Заранее продумайте вероятные ошибки и подготовьтесь к их исправлению.

Делегирование полномочий должно быть не спонтанным решением или разовой мерой, а процессом, реализующимся постоянно. Только в этом случае можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя, и добиться желаемого качества исполнения. Не забывайте: при делегировании полномочий подчиненному передаются не только обязанности, но и права, а значит, доля власти.

Как грамотно делегировать обязанности

18.03.21

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

В современном быстроменяющемся мире, наполненном большим потоком информации и массой разнонаправленных задач, руководители не всегда могут успешно справляться со всеми своими обязанностями, соблюдая баланс между работой и отдыхом и при этом сохраняя высокую продуктивность. Как же все успевать? На помощь руководителю приходит такой инструмент, как делегирование.

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

оптимизировать процесс работы;
снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
повысить квалификацию и обучить сотрудников;
развивать кадровый резерв организации;
оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;
повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;

горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

четко определять уровень исполнения и требуемые действия;
определять время отчета о результатах;
информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
оценивать сроки, а не методы достижения результата;
делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

полная информированность заместителя;
абсолютная искренность во взаимоотношениях;
безусловная лояльность по отношению к заместителю;
поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

действовать в духе руководителя;
демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
не проводить собственной политики и тактики;
проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
непосредственное выполнение задачи подчиненным;
осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

отсутствие доверия к подчиненному;
боязнь риска;
отсутствие способности руководить методом распределения работы;
уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

боязнь последующей критики за возможные ошибки;
отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
отсутствие уверенности в своих силах;
отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.
Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.
Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.
При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.
Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.
Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.
По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.
Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.
Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.
Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.
Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.
Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Таким образом, делегирование, являясь частью децентрализации, позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Валентина Николаевна Пуляева,

к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ

(г. Москва)

ПРЕЗИДЕНТ КАК ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО | Аннотированная Конституция США | Закон США

Конституция не говорит, что президент должен исполнять законы, но что «он должен заботиться о том, чтобы законы исполнялись добросовестно», то есть другими, которых обычно, но не всегда со строгой точностью называют его подчиненными. Какие полномочия вытекают из этой обязанности? В этой связи следует различать пять категорий исполнительной власти: во-первых, это та исполнительная власть, которую Конституция наделяет непосредственно президентом посредством вводного пункта статьи II и, более конкретно, посредством последующих пунктов той же статьи; во-вторых, есть сумма полномочий, которые акты Конгресса в любой конкретный момент наделяют президента; в-третьих, это совокупность дискреционных полномочий, которые акты Конгресса в любой конкретный момент наделяют глав департаментов и других исполнительных («административных») агентств национального правительства; в-четвертых, есть сила, проистекающая из обязанности обеспечивать соблюдение уголовных законов Соединенных Штатов; наконец, существуют так называемые «министерские обязанности», которые не допускают свободы действий в отношении повода или способа их выполнения.Возникают три основных вопроса: во-первых, как президент осуществляет полномочия, возложенные на него Конституцией или статутами; во-вторых, в каком отношении он находится в соответствии с Положением о заботе о полномочиях других исполнительных или административных органов; в-третьих, какое отношение он имеет к исполнению уголовного законодательства Соединенных Штатов?

В то время как британский монарх конституционно обязан всегда действовать через агентов, если его действия должны получить юридическое признание, предполагается, что президент осуществляет некоторые из своих конституционных полномочий лично.По словам генерального прокурора Кушинга в 1855 году: «Можно предположить, что он, человек, исполняющий обязанности президента, и только он один дает отсрочки и помилования за преступления против Соединенных Штатов. . . . Таким образом, он, и только он, является верховным главнокомандующим армией и флотом Соединенных Штатов, а также ополчением нескольких штатов, когда он призван на действительную службу Соединенным Штатам. Это власть, конституционно заложенная в личности президента. Никакой акт Конгресса, никакой акт даже самого президента не может по конституционной возможности санкционировать или назначать какого-либо военного офицера, не подчиняющегося президенту.Более того, обязанность действовать лично может иногда быть расширена законом, например, путем организации президента с другими назначенными должностными лицами в «учреждение под названием Смитсоновский институт». Здесь, как говорит генеральный прокурор, «должность президента — designatio personae ». Он также придерживался мнения, что расходы из фонда «секретных служб», чтобы быть обоснованными, должны быть оплачены лично президентом. На аналогичных основаниях Верховный суд однажды признал недействительным постановление о военном трибунале, поскольку, хотя оно было подтверждено военным министром, конкретно не было заявлено, что он получил санкцию президента, как того требует 65-я статья о войне. .Однако это дело было практически отменено, и, во всяком случае, такие случаи являются исключительными.

Общее правило, как установлено Судом, заключается в том, что, когда какая-либо обязанность возложена на президента законом, она может быть исполнена им через руководителя соответствующего департамента, действия которого, если они выполняются в рамках закона, становятся, таким образом, президентом. действует. Уильямс против Соединенных Штатов касалось акта Конгресса, запрещавшего авансирование государственных денег в любом случае должностным лицам Соединенных Штатов, осуществляющим выплаты, за исключением случаев, когда это находилось под особым указанием президента.Верховный суд постановил, что этот акт не требовал личного исполнения президентом этой обязанности. Такая практика, заявил Суд, если бы это было возможно, поглотила бы обязанности различных правительственных департаментов в личных действиях одного главного исполнительного директора и была бы чревата вредом для государственной службы. Обязанности президента в целом требуют его надзора за администрацией; тем не менее, от него нельзя требовать, чтобы он стал административным сотрудником каждого департамента и бюро или лично выполнял многочисленные детали, связанные с услугами, которые, тем не менее, он, в правильном смысле, в соответствии с Конституцией и законами должен и должен выполнять.Фактически, с точки зрения административной практики, большинство приказов и инструкций, исходящих от руководителей департаментов, даже несмотря на то, что во исполнение полномочий, возложенных на президента законом, даже не относятся к президенту.

В своем третьем ежегодном послании к Конгрессу президент Джефферсон дал первые слабые очертания того, что спустя годы вылилось в серьезную полемику. Сообщив, что средства в размере 50 000 долларов, которые Конгресс выделил на строительство пятнадцати канонерских лодок на Миссисипи, остались неизрасходованными, президент заявил, что «благоприятный и мирный поворот дел на Миссисипи сделал ненужным немедленное исполнение закона.. . . » Но он не отказывался потратить деньги, а только откладывал действия по приобретению улучшенных канонерских лодок; год спустя он сказал Конгрессу, что деньги тратятся и приобретаются канонерские лодки. Несколько других случаев отсрочки или отказа в расходах имели место в девятнадцатом и начале двадцатого века, но только с администрацией президента Франклина Рузвельта президент отказывался тратить деньги на назначенные цели. Последующие президенты расширили эти прецеденты, и в администрации Никсона был выполнен хорошо сформулированный план арестов, чтобы сократить государственные расходы и свести на нет программы, установленные законодательством Конгресса.

Представители администрации заявили, что арест является правом, проистекающим из исполнительной власти президента и, в частности, из его обязанности следить за добросовестным исполнением законов, то есть его усмотрения в способе исполнения. Согласно доводам, президент отвечает за решение, когда две конфликтующие цели Конгресса могут быть согласованы, а когда одна должна уступить место, когда, например, желание Конгресса потратить определенные деньги должно уступить желанию Конгресса увидеть стабильность цен и заработной платы.В некоторых отношениях говорилось или подразумевалось, что конфискация была вызвана определенными неотъемлемыми исполнительными полномочиями, которые принадлежат любому президенту. Наконец, была запрошена законодательная поддержка; утверждалось, что определенные законы наделяют дискреционными полномочиями удерживать расходы, и утверждалось, что программы расходов Конгресса носят дискреционный, а не обязательный характер.

С другой стороны, утверждалось, что полномочия Конгресса в соответствии со статьей I, § 8, были полностью достаточны для поддержки его решения санкционировать определенные программы, определять сумму средств, которые должны быть потрачены на них, и уполномочивать Исполнительную власть выполнять законы.Разрешение президенту конфисковать выделенные средства дало ему право вето по пункту, которого у него нет, и отказало Конгрессу в возможности отменить его вето на законопроекты, принятые Конгрессом. В частности, было сказано, что право Конгресса заставить президента расходовать соответствующие денежные средства проистекает из его полномочий «издавать все законы, которые будут необходимы и уместны для выполнения» перечисленных полномочий Конгресса и «всех других полномочий, предоставленных им. этой Конституции в Правительстве Соединенных Штатов, или в любом его департаменте или должностном лице.”

Решение президента об аресте крупных сумм выделенных средств привело к двум подходам к ограничению власти. Во-первых, многие люди и организации, обоснованно ожидая получения конфискованных средств после их освобождения, подали большое количество исков; За некоторыми исключениями, эти иски привели к решениям, лишающим Президента конституционных или установленных законом полномочий отказывать в расходовании или обязательстве средств, и Верховный суд, представленный только законодательными аргументами Администрации, постановил, что в соответствии с конкретным законом не существует дискреционных полномочий в отношении удерживать выделение средств штатам.Во-вторых, Конгресс в ходе пересмотра своей собственной методики распределения средств в соответствии с бюджетными обязанностями предусматривал обязательную отчетность об изъятиях перед Конгрессом, несогласие Конгресса с изъятиями и судебные действия Генерального контролера с целью принудительного расходования средств или обязательств по выделению средств.

Вообще говоря, закон признал два типа изъятий: «обычное» или «программное» резервирование бюджетных полномочий для обеспечения неизбежных непредвиденных обстоятельств, которые возникают при администрировании программ, финансируемых Конгрессом, и «политических» решений, которые обычно предназначены для продвижения более широких финансовых или другие политические цели исполнительной власти вопреки желанию Конгресса в первую очередь ассигновать средства.

Обычные оговорки должны были подпадать под условия пересмотренного Закона о борьбе с дефицитом средств. До внесения поправок в этот закон разрешалось Президенту «распределять» средства «для покрытия непредвиденных расходов или для достижения экономии всякий раз, когда экономия становится возможной благодаря или посредством изменений требований, повышения эффективности операций или других событий, последовавших за датой. на которые были предоставлены такие ассигнования ». Президент Никсон полагался на эту формулировку «других событий» как на разрешение на арест, по сути, по политическим причинам.Конгресс удалил спорную оговорку и сохранил другие формулировки, разрешающие резервирование для сохранения средств на случай непредвиденных обстоятельств и для достижения экономии, возможной при выполнении программы; он добавил пункт, разрешающий резервы, «как это конкретно предусмотрено законом».

«Политические» аресты должны были быть сообщены Конгрессу президентом как окончательные отмены и, возможно, как временные отсрочки. Аннулирование является просто рекомендацией или предложением президента и должно быть санкционировано законопроектом или совместной резолюцией, либо через 45 дней после президентского послания средства должны быть доступны для исполнения обязательств.Временная отсрочка бюджетных полномочий менее чем на полный финансовый год, как это предусмотрено в законе 1974 г., должна была вступить в силу, если либо Палата представителей, либо Сенат не вынесут неодобрительную резолюцию. После принятия решения по делу INS v. Chadha , в котором законодательное вето одной палаты аннулируется как неконституционное, стало очевидно, что положение о вето в разделе об отсрочке Закона о контроле за изъятием средств больше не действует. Попытка администрации использовать этот раздел, за вычетом механизма вето, была сорвана судебным иском, в котором, применив установленный анализ делимости, суд постановил, что Конгресс не принял бы положение об отсрочке в отсутствие полномочий контролировать его исполнение через вето.Таким образом, вся отсрочка не работала. В 1987 году Конгресс ввел более ограниченные полномочия, ограниченные отсрочкой только для целей, изложенных в Законе о борьбе с дефицитом средств.

С принятием закона конституционные вопросы отошли на второй план; Президенты регулярно сообщали о предложениях о расторжении договора, и Конгресс в ответ ввел свои собственные отмены, которые обычно превышали предложения президентов. Разумеется, вся эта область была поставлена в тупик из-за применения другой части закона 1974 г., Закона о бюджете, который изменил структуру получения бюджетов и действий в соответствии с ними в Конгрессе, а также из-за Закона 1985 г. о сбалансированном бюджете и контроле за чрезвычайным дефицитом.Этот последний закон был разработан как механизм принуждения к сокращению дефицита, так что, если президент и Конгресс ежегодно не будут сотрудничать с целью сокращения дефицита на предписанные суммы, постановление о «секвестре» сократит средства до установленной суммы. Неудовлетворенность объемом сокращения дефицита продолжает стимулировать обсуждение других средств, таких как «ускоренное» аннулирование и вето по отдельным пунктам, многие из которых могут вызвать некоторые конституционные вопросы.

Если закон возлагает обязанность на главу отдела eo nomine , получает ли президент в связи с этим право в силу своего долга «заботиться о добросовестном исполнении законов», чтобы заменить свое собственное суждение на решение главного должностного лица по поводу выполнения такой обязанности? В ходе дебатов в Палате представителей в 1789 году о местонахождении власти смещения власти Мэдисон утверждал, что ее следует приписать только президенту, потому что «намерение Конституции, выраженное особенно в пункте о добросовестном исполнении, было тем, что первый магистрат должен нести ответственность за исполнительный департамент », и эта ответственность, как он считал, включает в себя право« проверять и контролировать »поведение подчиненных исполнительных должностных лиц.«Наденьте, — сказал он, — власть [отстранения] в Сенате совместно с президентом, и вы сразу же отмените великий принцип единства и ответственности в исполнительном департаменте, который был предназначен для обеспечения безопасности свободы и общества. хороший.»

Но это было сказано в отношении должности государственного секретаря, и когда вскоре после этого возник вопрос о полномочиях Конгресса регулировать срок пребывания в должности контролера казначейства, Мэдисон занял совершенно иную позицию, фактически признав, что эта должность должна была быть рычагом определенных полномочий Конгресса и поэтому должна быть защищена от права смещения.А в деле Marbury v. Madison главный судья Маршалл проследил параллельное различие между обязанностями государственного секретаря в соответствии с первоначальным законом о создании «Министерства иностранных дел» и теми, которые были добавлены более поздним законом, изменяющим полномочия. обозначение отделения на его нынешнем. Первые, как он указал, были полностью в «политической сфере», и, следовательно, за их увольнение секретарь был полностью оставлен ответственным перед президентом. Последние, с другой стороны, имели исключительно законное происхождение и проистекали из полномочий Конгресса.Таким образом, для них секретарь был «чиновником закона» и «подчинялся закону за свое поведение».

В заключении, вынесенном Генеральным прокурором Виртом в 1823 году, утверждалось, что обязанность президента в соответствии с положением о заботе требует от него едва ли больше, чем то, что он должен привлечь к ответственности преступно халатного чиновника за его проступки, либо сняв его с должности, либо приведя в действие против него процессы импичмента или уголовного преследования.В заключении полностью упускается из виду важный вопрос о местонахождении полномочий по толкованию закона, которые неизбежно связаны с любыми усилиями по обеспечению его соблюдения. Абсолютно противоположная теория о том, что Конгресс не может наделить главой исполнительного департамента, даже в пределах специально делегированных Конгрессом полномочий, любых юридических дискреционных полномочий, которые президент не имеет права контролировать, была впервые недвусмысленно высказана в протестном послании президента Джексона. от 15 апреля 1834 г., защищая его смещение Дуэйна с поста министра финансов из-за отказа последнего удалить депозиты из Банка Соединенных Штатов.Здесь утверждается, что «вся исполнительная власть принадлежит президенту»; что право смещать тех офицеров, которые должны помогать ему в исполнении законов, является проявлением этой власти; что министр финансов был таким офицером; что хранение государственной собственности и денег является исполнительной функцией, осуществляемой министром финансов и его подчиненными; что при исполнении этих обязанностей Секретарь находился под надзором и контролем Президента; и, наконец, что акт об учреждении Банка Соединенных Штатов «не освободил, поскольку он не мог изменить отношения между президентом и секретарем, — не освободил первого от его обязанности добросовестно исполнять закон, а второй — от надзора президента. и контроль.Короче говоря, отстранение президента, в данном случае безоговорочное, было санкцией, предусмотренной Конституцией за его право и обязанность контролировать своих «подчиненных» во всех их официальных действиях, имеющих общественные последствия.

Решение Суда от 1838 года по делу Kendall v. United States ex rel. Stokes проливает больше света на полномочия Конгресса по санкционированию действий должностных лиц исполнительной власти. Соединенные Штаты были должны Стоксу деньги, и когда генеральный почтмейстер Кендалл по наущению Джексона отказался их платить, Конгресс принял специальный закон, предписывающий выплату.Кендалл, однако, все же не подчинился, после чего Стокс запросил и получил мандат в окружном суде Соединенных Штатов округа Колумбия, и после апелляции это решение было подтверждено Верховным судом. Хотя Kendall , как и Marbury v. Madison , касалось вопроса об ответственности главы департамента за выполнение министерских обязанностей, обсуждение адвокатом в Суде и собственное мнение Суда охватили всю тему отношение Президента к своим подчиненным при исполнении ими установленных законом обязанностей.Суд низшей инстанции утверждал, что обязанность президента в соответствии с положением о добросовестном исполнении не дает ему другого контроля над офицером, кроме как следить за тем, чтобы он действовал честно, с надлежащими мотивами, но не имеет права толковать закон и следить за тем, чтобы действия исполнительной власти соответствовали к нему. Адвокат Кендалла решительно выступил с этой позицией, полагаясь в основном на заявления Гамильтона, Маршалла, Джеймса Уилсона и Стори, касающиеся власти президента в области международных отношений.

Суд решительно отклонил это предположение.В нем указывается, что «на многих сотрудников исполнительного ведомства возложены определенные политические обязанности, выполнение которых находится под руководством президента. Но это было бы тревожной доктриной, что Конгресс не может возлагать на какое-либо должностное лицо какую-либо обязанность, которую он сочтет нужной, что не противоречит никаким правам, закрепленным и защищенным Конституцией; и в таких случаях долг и ответственность вытекают из закона, а не под его руководством, и подчиняются ему.И это, безусловно, тот случай, когда возложенная обязанность носит чисто министерский характер ». Короче говоря, Суд признал, что основной вопрос дела заключается в том, делает ли обязанность президента «заботиться о добросовестном исполнении законов» конституционно невозможным для Конгресса когда-либо доверить составление своих уставов кому-либо, кроме президента, и он ответил отрицательно.

Как этот вопрос стоит сегодня? Ответ на этот вопрос, если таковой существует, следует искать в сравнении решения Суда по делу Myers , с одной стороны, и его решения по делу Morrison , с другой.Первое решение остается в силе для поддержки права президента отстранять от должности и, следовательно, контролировать решения всех должностных лиц, через которых он осуществляет огромные политические полномочия, вытекающие из Конституции, а также отстранять многих, но не всех должностных лиц — обычно руководители отделов, через которых он осуществляет полномочия, возложенные на него законом. Morrison , однако, переделывает Myers , чтобы указать на конституционную неспособность Конгресса участвовать в принятии решений об отстранении.Это позволяет Конгрессу ограничивать полномочия президента и лиц, действующих от его имени, смещать полномочия путем установления стандарта «уважительной причины», подлежащего проверке на равновесие. То есть Суд теперь рассматривает критический вопрос не в том, что делают должностные лица, выполняют ли они «чисто исполнительные» функции или «квази» законодательные или судебные функции, хотя обязанности и функции должны быть приняты во внимание. Скорее суды должны «следить за тем, чтобы Конгресс не вмешивался в осуществление президентом« исполнительной власти »» и в его конституционные обязанности в соответствии со статьей II по обеспечению добросовестного исполнения законов.Таким образом, продолжил суд, Myers был правильным в своем решении и в своем предположении о том, что есть некоторые должностные лица исполнительной власти, которых президент должен смещать, если он должен выполнять свои обязанности. С другой стороны, Конгресс может полагать, что необходимо защитить пребывание в должности некоторых должностных лиц, и, если у него есть веские причины, не ограничиваясь вторжением в прерогативы президента, он будет поддержан, при условии, что ограничения смещения не носят такого характера, как препятствовать выполнению президентом своих конституционных обязанностей.Офицер Моррисон , независимый советник, выполнял следственные и прокурорские функции, чисто исполнительные, но у Конгресса были веские причины для обеспечения ее пребывания в должности и не было доказательств того, что ограничение «неоправданно попирает» президентские полномочия.

Ранее соблюдавшееся правило «яркой линии» больше не действует. Теперь у Конгресса гораздо больше свободы действий в регулировании действий должностных лиц исполнительной власти, но он должен тщательно формулировать свои доводы и соблюдать расплывчатые линии, установленные Судом.

Этот вопрос также достиг апогея во время «правления Эндрю Джексона», на несколько месяцев предшествовавшего эпизоду с Дуэйном и даже предвещавшего его. «В ту эпоху, — рассказывает Вайман в своих Принципах административного права, — первая поправка к доктрине централизма в целом была изложена в неясном мнении по неважному вопросу -« Драгоценности принцессы Оранской », 2 Opin. 482 (1831 г.). Эти драгоценности. . . были украдены у принцессы одним поляри и были захвачены сотрудниками таможни США в руках вора.Министр Нидерландов представил президенту Соединенных Штатов факты по этому поводу, после чего был направлен запрос о возврате драгоценностей. Тем временем окружной прокурор вел судебное разбирательство по делу об осуждении от имени Соединенных Штатов, от которого он не собирался отказываться. Президент чувствовал себя перед дилеммой: будь то по закону обязанность окружного прокурора возбуждать судебное преследование или нет, президент мог вмешаться и указать, действовать или нет.Мнение было написано Тэни, тогдашним Генеральным прокурором; он полон уместных иллюстраций к необходимости в полномасштабном управлении главой исполнительной власти как сопутствующей его полной ответственности. В нем делается вывод: если следует сказать, что окружной прокурор имеет право прекратить судебное преследование, нет необходимости делать вывод о праве президента направлять его на его осуществление — я отвечаю, что указание президента не требуется. сообщить о любых новых полномочиях окружному прокурору, но направить его в исполнение полномочий, которыми он, как считается, обладает.Наиболее ценной и правильной мерой часто может быть приказ президента окружному прокурору прекратить судебное преследование. Окружной прокурор может отказаться подчиняться приказу президента; и если он откажется, судебное преследование, пока он останется на своем посту, будет продолжаться; потому что сам президент не мог приказать суду или секретарю сделать какую-либо конкретную запись. Он мог действовать только через своего подчиненного офицера, окружного прокурора, который подотчетен ему и занимает свою должность по его желанию.И если этот офицер по-прежнему будет продолжать судебное преследование, которое, по мнению президента, не должно продолжаться, устранение непослушного офицера и замена его другим достойным позволит президенту через него добросовестно исполнять закон. И именно по этой, среди прочих причин, право отстранения окружного прокурора находится за президентом ».

Полномочия, приобретаемые президентом в результате его функции толкования закона перед правоприменительной практикой, ежедневно иллюстрируются такими законами, как антимонопольные законы, закон Тафта-Хартли, Закон о внутренней безопасности и многие другие законодательные акты.И это еще не вся история. Мало того, что все президентские постановления и указы, основанные на законах, которые наделяют его властью или его собственными конституционными полномочиями, имеют силу закона, при условии, что они не нарушают толкование Судом таких статутов или Конституции, но он иногда принимает закон в более особый смысл. В знаменитом деле Neagle приказ генерального прокурора маршалу Соединенных Штатов о защите судьи Верховного суда, чьей жизни угрожает истец, был приписан президенту и считался «законом Соединенных Штатов. Штаты »по смыслу раздела 753 Пересмотренного статута, и как таковой служить основанием для приказа habeas corpus о переводе маршала, убившего нападавшего, из штата в национальную тюрьму.Выступая в суде, судья Миллер спросил: «Ограничивается ли эта обязанность [обязанность президента заботиться о добросовестном исполнении законов] исполнением актов Конгресса или договоров Соединенных Штатов в соответствии с их четко выраженными условиями ?» , или включает ли он права, обязанности и обязанности, вытекающие из самой Конституции, наших международных отношений и всей защиты, подразумеваемой характером правительства в соответствии с Конституцией? » Очевидно, что на вторую ветвь этого расследования предполагается положительный ответ, и это предположение подтверждается многочисленными прецедентами.И в деле United States v. Midwest Oil Co. Суд постановил, что президент, неоднократно заявляя об этом с самого начала, получил право изъять через Земельный департамент государственные земли, как минеральные, так и минеральные. и неминеральное — в результате частного приобретения, Конгресс никогда не отказывался от этой практики.

«Каждый раз, когда президент считает, что незаконные препятствия, объединения, собрания или восстание против власти Соединенных Штатов делают практически невозможным исполнение законов Соединенных Штатов в любом штате или территории в ходе обычного судебного разбирательства, он может вызывать на федеральную службу ополченцев любого штата и использовать вооруженные силы, которые он считает необходимыми для обеспечения соблюдения этих законов или подавления восстания.”

«Президент, используя ополчение или вооруженные силы, или и то, и другое. . . принимает такие меры, которые он считает необходимыми для подавления в штате любого восстания, насилия в семье, незаконного объединения или заговора, если это — (1) препятствует исполнению законов этого штата и Соединенных Штатов в пределах государство, что любая часть или класс его народа лишены права, привилегии, иммунитета или защиты, указанных в Конституции и гарантируемых законом.. . . »

Эти процитированные положения Кодекса Соединенных Штатов консолидируют курс законодательства, который начался во время восстания виски 1792 года. В деле Мартин против Мотта , возникшем в результате войны 1812 года, Суд постановил, что право принимать решения вопрос о том, возникла ли необходимость, принадлежал исключительно президенту. Еще до этого времени Джефферсон в 1808 году в ходе своих усилий по обеспечению соблюдения законов об эмбарго издал прокламацию, предписывающую «всем офицерам, имеющим власть, гражданским или военным, которые должны находиться поблизости», о неуправляемой комбинации, помогать и содействовать «всеми доступными им средствами, силой оружия или иным образом» подавлению такой комбинации.Сорок шесть лет спустя генеральный прокурор Кушинг сообщил президенту Пирсу, что при обеспечении соблюдения Закона 1850 года о беглых рабах маршалы Соединенных Штатов имели право, когда им противостояли незаконные комбинации, призывать на помощь не только прохожих и граждан в целом, но и вооруженные силы внутри страны. их окружение, как ополчение штата, так и офицеры, солдаты, матросы и морские пехотинцы Соединенных Штатов, — доктрина, которую сам Пирс усовершенствовал два года спустя, заявив, со ссылкой на гражданскую войну, бушевавшую в то время в Канзасе, что он обязан принять заботиться о добросовестном выполнении законов, чтобы передать войска Соединенных Штатов в Канзасе в распоряжение маршала, который будет использоваться как часть posse comitatus .Призыв Линкольна от 15 апреля 1861 года к 75000 добровольцев был, с другой стороны, новым призывом, хотя, конечно, в значительно увеличенном масштабе, к концепции Джефферсона о отряде comitatus , подлежащем вызову президента. Вышеупомянутые положения, взятые из Кодекса Соединенных Штатов, подтверждают эту концепцию в отношении государственных ополченцев и национальных сил.

Вопрос об исполнительной власти в условиях гражданских беспорядков рассматривается в современных терминах в деле Moyer v.Peabody , к которому дело Debs может рассматриваться как дополнение. Мойер, лидер профсоюзов, подал в суд на Пибоди за то, что тот приказал арестовать его во время трудового спора, который произошел, когда Пибоди была губернатором Колорадо. Выступая за единогласный суд (при отсутствии одного судьи), судья Холмс сказал: «Конечно, позиция истца состоит в том, что он был лишен свободы без надлежащей правовой процедуры. Но хорошо известно, что надлежащая правовая процедура зависит от обстоятельств. Это зависит от предмета и потребностей ситуации.. . . Факты, которые мы должны предположить, состоят в том, что состояние восстания существовало и что губернатор без достаточных оснований, но добросовестно подавлял истца, удерживал истца до тех пор, пока он не подумал, что сможет безопасно его освободить ».

«. . . В такой ситуации мы должны предположить, что он имел право в соответствии с конституцией и законами штата вызывать войска, как постановил Верховный суд штата. . . . Это означает, что он будет использовать для этого обычных солдат; чтобы он мог убивать тех, кто сопротивляется, и, конечно, чтобы он мог использовать более мягкую меру захвата тел тех, кого он считает стоящими на пути восстановления мира.Такие аресты не обязательно являются наказанием, но служат в качестве меры предосторожности для предотвращения применения враждебной власти. До тех пор, пока такие аресты производятся добросовестно и с искренней верой в то, что они необходимы для того, чтобы остановить восстание, губернатор является последним судьей и не может быть подвергнут судебному преследованию после ухода с должности на том основании, что у него не было разумных оснований для своей веры ».

«. . . Когда дело доходит до решения главы государства по вопросу, касающемуся его жизни, обычные права людей должны уступать место тому, что он считает необходимостью в данный момент.Общественная опасность требует замены судебного процесса исполнительным процессом ».

Дело Debs 1895 года возникло в результате забастовки железнодорожников, в результате которой президент направил войска в Чикаго годом ранее. По совпадению с этим ходом, находящийся там окружной прокурор Соединенных Штатов, действуя по приказу Вашингтона, получил судебный запрет от окружного суда Соединенных Штатов, запрещающий забастовку из-за того, что она мешает почтовым отправлениям и торговле между штатами.Вопрос перед Верховным судом заключался в том, была ли предоставлена юрисдикция этому судебному запрету, за нарушение которого Дебс была заключена в тюрьму за неуважение к суду. Признавая, в сущности, что для судебного запрета не было установленного законом ордера, Суд, тем не менее, подтвердил его на том основании, что правительство имело таким образом право защищать свою собственность в почтовых отправлениях, и на гораздо более широком основании, которое изложено в следующем отрывке. мнения судьи Брюера для Суда: «Каждое правительство, наделенное самими условиями его существования полномочиями и обязанностями, которые должны осуществляться и исполняться для общего блага, имеет право обращаться в свои суды за любой надлежащей помощью в упражнение одного и разрядка другого.. . . Хотя в компетенцию правительства не входит вмешиваться в какие-либо простые частные разногласия между отдельными лицами или использовать предоставленные им полномочия для обеспечения соблюдения прав друг против друга, тем не менее, когда обжалуемые нарушения затрагивают общественность, большие, и касаются вопросов, которые по Конституции возложены на заботу нации и в отношении которых нация обязана обеспечить им их общие права, то простой факт того, что правительство не имеет материальных средств заинтересованности в споре недостаточно, чтобы исключить его из рассмотрения в суде или помешать ему принять в нем меры для полного выполнения этих конституционных обязанностей.”

Что касается использования судебной защиты в трудовых спорах, принятие Закона Норриса-Ла Гуардия наложило существенные ограничения на полномочия федеральных судов выносить судебные запреты в таких ситуациях. Хотя в деле United States v. UMW Суд постановил, что Закон Норриса-Ла-Гуардия не применяется, когда правительство подало иск в качестве оператора шахт, формулировки в заключении, по-видимому, были хорошим способом опровергнуть существующую жизнеспособность . Debs , хотя больше с точки зрения ограничений Конгресса, чем пересмотренного судебного заключения.Следует отметить, что в 1947 году Конгресс уполномочил президента добиваться судебного запрета в случае «чрезвычайных национальных» трудовых споров, которые, казалось бы, подразумевали отсутствие полномочий действовать в ситуациях, не соответствующих определению закона.

Что касается полномочий президента добиваться судебного запрета в других ситуациях без установленных законом полномочий, нет явного прецедента. В деле New York Times Co. против Соединенных Штатов правительство потребовало запретить двум газетам публиковать секретные материалы, переданные им бывшим государственным служащим-диссидентом.Хотя Верховный суд отклонил иск правительства, пять из шести судей, составляющих большинство, ссылались на Первую поправку, очевидно, принимая на себя основные полномочия по возбуждению иска в первую очередь, а три инакомыслящих были готовы поддержать конституционность действий правительства и его основные положения. власть на том основании, что президент уполномочен охранять секретность правительственных документов. Только один судья категорически отрицал отсутствие власти для подачи иска.

См. Статья IV, § 4, Гарантия республиканской формы правления, и обсуждение «Военного положения и домашних беспорядков» в соответствии со Статьей II, § 2, пп.1.

Примером обязанности президента выполнять обязанности Соединенных Штатов по международному праву с целью избежания трудностей с другими правительствами было действие президента Вильсона по закрытию беспроводной станции Маркони в Сиасконсете, штат Массачусетс, в связи с началом европейской войны в США. 1914 г., когда компания отказалась гарантировать соблюдение правил морской цензуры. Обосновывая это резкое вторжение в частные права, генеральный прокурор Грегори сказал: «Президент Соединенных Штатов возглавляет один из трех великих координирующих департаментов правительства.Он главнокомандующий армией и флотом. . . . Если президент считает, что отношения этой страны с иностранными государствами подвергаются или могут быть поставлены под угрозу из-за действий, которые он сочтет несовместимыми с должным нейтралитетом, его право и обязанность — защищать такие отношения; и при этом, при отсутствии каких-либо законодательных ограничений, он может действовать через такой исполнительный офис или отдел, который кажется наиболее подходящим для достижения желаемой цели. . . . Я не колеблясь, принимая во внимание существующие чрезвычайные условия, могу сообщить, что президент через министра флота или любое соответствующее ведомство закрыл или возьмет на себя управление и эксплуатацию завода.. . если он сочтет это необходимым для обеспечения повиновения своему провозглашению нейтралитета ».

Стандарты и практика вознаграждения — Управление персоналом

В Техасском университете в Далласе решения о вознаграждении принимаются совместными усилиями менеджера по найму или руководителя, ответственных администраторов более высокого уровня и отдела кадров.

Внедрение последовательных и надлежащих практик играет важную роль в нашей способности привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированных сотрудников, а также обеспечивать соблюдение соответствующих правил, положений и законов.Успех нашей компенсационной программы зависит от нашей способности надлежащим образом конкурировать с внешними рынками труда, признавать и вознаграждать исключительную производительность, а также поддерживать общее чувство внутренней справедливости и справедливости.

Управление людских ресурсов отвечает за управление программой; однако каждый сотрудник и руководитель несут ответственность за обеспечение успеха программы. В соответствии с федеральными руководящими принципами, соблюдаемыми Комиссией по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), сознательная или бессознательная дискриминация в оплате труда или применении методов найма является незаконной, и поэтому все решения о заработной плате должны приниматься без учета расы, цвета кожи, религии. пол, национальность, возраст или инвалидность.Кроме того, политика UT в Далласе запрещает дискриминацию по признаку гендерного выражения или гендерной идентичности.

Команда отдела кадров отвечает за управление общекорпоративными процессами по найму и компенсациям в UT Dallas, управление производительностью, анализ возможностей продвижения по службе, а также за оказание помощи сотрудникам, не являющимся преподавателями. Офис Провоста отвечает за все решения о найме преподавателей и компенсации, хотя большая часть решений о найме, оценке результатов работы и компенсации принимается на уровне академических школ деканами или их назначенными лицами.Принципы, описанные в данном документе, прямо применимы ко всем сотрудникам, не являющимся преподавателями, но в некоторых случаях неявно применимы также и к преподавателям. Например, руководящие принципы, касающиеся корректировок заработной платы на основе заслуг, разовых наград за заслуги, рыночных корректировок, а также вопросов сжатия или инверсии в равной степени применимы к преподавателям и персоналу. Кроме того, вопросы институциональной справедливости и справедливости также применимы, хотя и частично административно. Для получения дополнительной информации или помощи в вопросах найма и компенсации, пожалуйста, свяжитесь с командой Службы занятости в Управлении людских ресурсов.

Определение зарплаты

Диапазоны и квартили заработной платы

Диапазон заработной платы — это установленный диапазон заработной платы, сгруппированный по разрядам заработной платы. Каждой работе присваивается категория заработной платы, которая представляет сотрудников, выполняющих аналогичную работу, используя аналогичные знания, навыки и способности. Поскольку сотрудники имеют разный уровень опыта и образования, мы используем квартили, чтобы определить, в какой диапазон заработной платы следует поместить сотрудника.

Минимум диапазона

Первый квартиль

Отвечает минимальной квалификации
Практически не имеет опыта работы
Требуется дополнительное обучение для развития знаний и навыков

Второй квартиль

Предыдущий связанный опыт
Демонстрируемая способность выполнять служебные обязанности
Может потребоваться дополнительное обучение для самостоятельного выполнения служебных обязанностей

Середина диапазона

Третий квартиль

Отвечает предпочтительным квалификациям
Продемонстрированная способность выполнять обязанности самостоятельно
Постоянно демонстрирует ключевые компетенции

Четвертый квартиль

Эксперт в предметной области
Обладает широким и глубоким знанием профессии и смежных областей
Опыт работы на высшем уровне

Максимум диапазона

Первый квартиль: Первый квартиль диапазона обычно предназначен для сотрудников, которые не знакомы с данной категорией, находятся в ситуации обучения и / или не имеют существенного опыта работы на новой должности.
Второй квартиль: Второй квартиль диапазона предназначен для сотрудников, которые приобрели опыт и навыки и становятся более опытными в должности, на которую они были наняты.
Середина: Средняя точка представляет собой рыночный курс для данной должности и представляет полностью опытного сотрудника на этом уровне.
Третий квартиль: Третий квартиль обычно зарезервирован для опытных сотрудников, которые выполняют все задачи независимо и постоянно превосходят ожидания в демонстрации основных компетенций должности.
Четвертый квартиль: Четвертый квартиль диапазона обычно зарезервирован для лиц, которые считаются экспертами в предметной области в своей должности с глубиной знаний, выходящей за рамки их основных обязанностей.

Годовой

Первый квартиль

17 265–18 988 долл. США

Второй квартиль

18 989–20 711 долл. США

Третий квартиль

20 712–22 435 долл. США

Четвертый квартиль

22 436–24 158 долл. США

Ежемесячно

Первый квартиль

1439–1582 долл. США

Второй квартиль

1583–1725 долларов

Третий квартиль

1726–1869 долларов

Четвертый квартиль

1870–2013 долларов

В час

Первый квартиль

$ 8.30–9,13 долл. США

Второй квартиль

9,14–9,95 долл. США

Третий квартиль

9,96–10,78 долл. США

Четвертый квартиль

10,79–11,61 долл. США

* В этом примере представлены рекомендации по размещению диапазона заработной платы. При необходимости можно рассмотреть другие факторы.

Как использовать квартили заработной платы:

При определении заработной платы следует учитывать знания и навыки сотрудника, поскольку они связаны с новой работой / обязанностями / обязанностями, а не с его текущей должностью.
Минимальный диапазон заработной платы соответствует минимальной квалификации, необходимой для новой работы. Если сотрудник соответствует только минимальным требованиям, предъявляемым к должности, он, вероятно, получит компенсацию в первом квартиле.
Средняя точка диапазона заработной платы считается рыночной стоимостью должности, и ожидается, что сотрудник с этой зарплатой или выше будет полностью продуктивен на этой должности и имеет значительный опыт работы. Учитываться будут только существенные и соответствующие годы опыта работы на предыдущей должности, которая напрямую связана с должностью в UT Dallas.
Не учитываются стаж работы, не относящиеся к должности.

Ознакомьтесь с руководством по тарифному плану и заработной плате здесь.

Обзор справедливой оплаты труда и сравнение рынков

Команда вознаграждения кадровых ресурсов стремится к обеспечению справедливой и равноправной практики вознаграждения и поддержанию конкурентоспособной заработной платы. Обзор справедливой оплаты труда и сравнение рынка будут проводиться на плановой основе для выявления неравенства в оплате труда. Цель этого обзора — помочь менеджерам в течение бюджетного цикла определить, необходимы ли корректировки заработной платы для устранения неоправданных разрывов в оплате или проблем, связанных с несоответствием с рыночными уровнями вознаграждения (особенно для областей, в которых уровни вознаграждения меняются). , сжатие или инверсия заработной платы для сотрудников, находящихся в аналогичном положении, или пробелы, которые могут повлиять на набор или удержание.Дополнительное рассмотрение может потребоваться Управлением по вопросам институционального равенства.

Определение начального оклада нового найма

Используя диапазон заработной платы, связанный с классом должности, все новые начальные оклады будут оцениваться на основе их соответствующих знаний, навыков и опыта, поскольку это связано с минимально необходимыми знаниями, навыками и опытом должности, на которую они претендуют. В общем, начальная зарплата для нового сотрудника не должна превышать середину их диапазона заработной платы.Это дает новому сотруднику возможность для будущего роста в пределах диапазона заработной платы. Что еще нужно учитывать:

Стоимость должности: Каждой должности присваивается уровень заработной платы, основанный на описании должности и анализе отраслевых ставок заработной платы для аналогичных должностей. Дополнительное внимание может быть уделено вакансиям с трудными навыками и / или общей ценности работы для достижения целей отдела.
Индивидуальная ценность: Ценность, которую индивидуальный соискатель привносит в работу на основе своих соответствующих навыков и опыта.Менее квалифицированным и опытным кандидатам следует платить меньше в диапазоне, в то время как более квалифицированным и опытным кандидатам следует платить больше в диапазоне, хотя не всегда выше среднего или максимального уровня.
Внутренний капитал: Обзор заработной платы нынешних сотрудников на аналогичных должностях будет завершен для обеспечения внутреннего капитала.

Любая начальная зарплата выше первого квартиля потребует обоснования и проверки со стороны отдела кадров / компенсаций.

Посмотреть процесс начального оклада можно здесь.

Смена места работы

Продвижение

Когда сотрудник переходит с текущей должности на другую должность, которой назначен более высокий уровень заработной платы, это считается повышением по службе. Повышение по службе обычно требует увеличения базовой заработной платы для признания дополнительных навыков и / или обязанностей сотрудника и для обеспечения того, чтобы оплата на новой должности соответствовала рыночным и внутренним требованиям. Чтобы иметь право на повышение, сотрудник должен:

Быть штатным сотрудником, работающим полный или неполный рабочий день (без временного статуса или кода временной должности)
На текущей должности шесть (6) месяцев подряд
Имеют рейтинг производительности CM или EX
Отвечает или превосходит компетенции и требования новой должности

Если сотрудник продвигается на неконкурентную должность (не назначается), продвижение по службе подлежит проверке со стороны Institutional Equity для обеспечения справедливости при выборе.Соответствующая заработная плата в рамках нового уровня будет определяться на основе навыков, знаний, опыта и результатов работы сотрудника. Поскольку обстоятельства, определяющие размер оплаты труда сотрудника, разнообразны, важно быть максимально последовательным при принятии решений об оплате, связанных с повышением по службе. Повышение заработной платы зависит от нескольких факторов и обычно находится в следующих пределах:

Критерии	Факторы оценки
Критерии	умеренное увеличение (3% — 5%)	Умеренное увеличение (6% — 13%)	Значительное увеличение (13% — 15%)
Степень увеличения ответственности	Умеренная		Значительное
Текущая заработная плата по сравнению с заработной платой других лиц в новом разряде (Внутренний капитал)	Высокая		Низкий
Продемонстрированная способность выполнять обязанности на новом месте	последовательно демонстрирует		постоянно превышает

Рекламное повышение заработной платы, таким образом, будет учитывать навыки, знания, опыт, производительность сотрудника, степень увеличения ответственности, текущую зарплату по сравнению с другими сотрудниками с новым уровнем оплаты и способность выполнять обязанности на новой работе.Любое рекламное повышение заработной платы выше 5% потребует обоснования и рассмотрения со стороны отдела кадров / отдела вознаграждения. Любое увеличение рекламной кампании выше 15% потребует дополнительного обоснования, внутренней проверки справедливости и утверждения президентом или проректором.

Посмотреть процесс продвижения можно здесь.

Боковое перемещение

Хотя переход на другую должность может подготовить сотрудника к карьерному росту, позволяя ему расширять свои навыки, не все изменения должности приводят к увеличению заработной платы.Горизонтальный перевод происходит, когда существующий сотрудник на конкурсной основе (должность была объявлена) выбран как наиболее квалифицированный кандидат на существующую вакантную должность в рамках того же уровня оплаты, что и его текущая работа. Для конкурентного (назначенного и избранного) бокового перемещения / перевода повышение заработной платы может рассматриваться только в том случае, если обязанности на новой должности существенно отличаются. Если увеличение утверждено, размер увеличения не должен превышать 3%. Любое исключение из этого правила потребует дополнительного обоснования, внутренней проверки справедливости и утверждения соответствующего вице-президента.

Посмотреть процесс бокового переноса можно здесь.

Добровольное понижение в должности

Добровольное понижение в должности происходит, когда существующий сотрудник подает заявку и на конкурсной основе выбран как наиболее квалифицированный кандидат на существующую вакантную должность с уровнем заработной платы ниже, чем его текущая работа. Поскольку сотрудник добровольно подал заявление и согласился на работу с более низкой оценкой, ему не будет повышена заработная плата. Если текущая заработная плата сотрудника совпадает с внутренним балансом нового уровня оплаты труда, на зарплату сотрудника это не повлияет.Если текущая заработная плата сотрудника не соответствует внутренней справедливости нового уровня оплаты труда, заработная плата сотрудника может быть уменьшена. Если сотрудник переназначен / переведен на должность с более низким уровнем заработной платы по причинам, не связанным с служебной деятельностью, например, в результате реструктуризации подразделения, заработная плата сотрудника не будет уменьшена; однако работник может не иметь права на дополнительное повышение заработной платы до достижения паритета.

Посмотреть процесс добровольного понижения в должности можно здесь.

Реклассификация

Реклассификация может потребоваться, когда есть существенные изменения в обязанностях и ответственности на работе, которые могут произойти из-за изменений в организации, типе работы, кадровых требованиях, технологии или когда классификация (название, класс должности или статус ) назначена на работу неверно исходя из фактических должностных обязанностей.Основная цель реклассификации — убедиться, что выполняемая работа соответствует должностной инструкции. Таким образом, реклассификация может привести или не привести к повышению или снижению уровня заработной платы. Заработная плата сотрудника после реклассификации должна находиться в пределах вновь определенного диапазона заработной платы. Любые изменения в оплате труда будут рассматриваться в отношении собственного капитала и капитала внешнего рынка; сложность и / или объем обязанностей и ответственности; и насколько важны навыки для достижения целей факультета или университета.Реклассификация вступает в силу с 1 марта или 1 сентября каждого финансового года.

Посмотреть процесс переклассификации можно здесь.

Изменения в заработной плате

Могут быть случаи, когда зарплата сотрудника может быть изменена без соответствующего изменения работы. Изменения в заработной плате должны быть установлены таким образом, чтобы гарантировать, что работнику платят по крайней мере минимум и не больше чем максимум из их текущего диапазона оклада. Прежде чем определять изменения в заработной плате классифицированного персонала, следует обратиться к диапазону секретных классов оплаты труда.Сотрудникам A&P следует проконсультироваться с деканом и / или проректором (где применимо) или вице-президентом подразделения и отделом кадров / компенсаций, чтобы помочь в определении увеличения заработной платы, которое будет справедливым, основанным на результатах работы и согласованным со стандартами факультета и университета.

Повышение годовой заработной платы / заслуг

Повышение заслуг рассматривается как часть годового цикла выплаты вознаграждений за заслуги и осуществляется в процессе планирования годового операционного бюджета. Сумма заслуг (сумма, доступная для распределения в виде увеличения заработной платы на основе заслуг или единовременных премий на основе заслуг) зависит от наличия средств и определяется Президентом.Повышение заслуг — это повышение вознаграждения на основе результатов работы, предоставляемое сотрудникам, производительность и производительность которых достаточны для получения повышения. Повышение заслуг предоставляется тем сотрудникам, которые постоянно работают выше того, что обычно ожидается и требуется от его работы. Сотрудник имеет право на повышение заслуг, когда:

Они работали на своей текущей работе не менее шести (6) месяцев подряд до даты вступления в силу увеличения.
Дата вступления в силу повышения заслуг — не менее шести (6) месяцев после последнего повышения заработной платы сотрудника, если это повышение не связано с реклассификацией.

Ежегодное повышение служебных заслуг вступает в силу 1 сентября. Повышение заслуг в середине года требует обоснования и вступает в силу 1 марта. Если текущая годовая зарплата сотрудника находится на максимальном уровне, выплачивается единовременная выплата по служебным заслугам (см. Ниже) должно производиться вместо повышения заработной платы. Повышение заслуг (заработная плата или единовременная выплата) вступает в силу в начале нового финансового года. Письменное обоснование требуется для всех предлагаемых повышений заслуг более чем на 5% от текущей заработной платы сотрудника и должно быть рассмотрено отделом кадров до утверждения.

Единовременные выплаты по заслугам

Единовременные выплаты по служебным заслугам вступают в силу в начале финансового года (1 сентября) и не могут превышать 5% от текущего базового оклада работника (ставка до 1 сентября), если только это не одобрено Президентом для чрезвычайных обстоятельств. Единовременная компенсация заслуг может быть назначена начиная с 1 марта в случае исключительных результатов или обстоятельств. Однако максимальная сумма, которую сотрудник может получить в виде единовременных выплат в течение финансового года, составляет 5%, если это не одобрено Президентом.Административный отпуск за образцовую службу следует использовать вместо единовременной выплаты за исключительные обстоятельства, когда это необходимо.

Корректировка рынка / капитала

Корректировка рынка / капитала — это изменение ставки оплаты труда на основе внутреннего паритета заработной платы (например, в результате сжатия или инверсии) или паритета внешнего рынка труда. Любой запрос на корректировку рынка / капитала должен включать письменное обоснование и быть рекомендован деканом и / или проректором (если применимо) или вице-президентом подразделения, а также требует одобрения отдела кадров / компенсаций.Если корректировка превышает 10%, корректировка должна быть одобрена Президентом.

Просмотрите процесс корректировки рынка / капитала здесь.

Встречные предложения

Университет обычно не делает встречных предложений, когда сотруднику предлагается работа на более высоком уровне или боковая должность, особенно когда предлагаемая работа предназначена для внутренней должности. Однако иногда внешнее предложение может быть сделано другим работодателем на несколько более высоком уровне, и в интересах Университета может быть встречное предложение для лучшего исполнителя.Встречное предложение может потребоваться для удержания лучшего работника, если другой работодатель предложит работнику зарплату выше, чем его текущая оплата, для выполнения тех же обязанностей. Заработная плата может быть увеличена, чтобы соответствовать предложению или превышать его. Встречное предложение обычно не должно превышать предложенную сумму более чем на 5%. Внутренние встречные предложения не должны превышать 3% от первоначального предложения. Если встречное предложение создает неравенство в оплате труда отдела или подразделения, необходимо представить план действий по устранению неравенства.Повышение заработной платы для решения немедленных проблем с удержанием сотрудников, у которых есть конкурентоспособное предложение о работе, будет рассмотрено и вступит в силу первого числа следующего месяца. Такие факторы, как данные внутреннего и внешнего рынка, набор навыков, квалификация и влияние на университетский городок, будут учитываться при определении соответствующего увеличения удержания. Если предлагаемая работа находится на значительно более высоком уровне — например, при переходе с неуправленческой должности на управленческую, политика Университета заключается в том, чтобы не делать встречных предложений.Повышение заработной платы для внутренних переводов на должность с таким же уровнем оплаты (боковой перевод) не является типичным и не приветствуется.

Просмотрите процесс встречного предложения здесь.

Применение корректировок

Применение корректировок компенсации

При применении нескольких корректировок вознаграждения всегда в первую очередь следует применять заслуги к текущей заработной плате. Все остальные корректировки будут применяться в зависимости от заслуг. Например, если дата вступления в силу повышения — 1 сентября (такая же дата вступления в силу, что и заслуги), процентное увеличение за заслуги будет применено к текущей заработной плате с последующим увеличением в процентах для продвижения по службе.

Сроки корректировки компенсации

Университет рассмотрит необычные случаи корректировок, основанных на заслугах (заработная плата или единовременные выплаты по заслугам), а также срочные дела, вызванные рыночными силами или проблемами инверсии / сжатия, в середине года. Любые изменения в оплате труда вступают в силу 1 марта каждого календарного года (ровно через 6 месяцев учебного года). Запросы на внесение любых корректировок в середине года должны быть сделаны в январе календарного года и должны быть рассмотрены отделом кадров для утверждения.Все запросы на повышение в середине года, исходящие от академических подразделений, должны быть одобрены деканом и проректором, а все такие запросы, сделанные другими подразделениями, должны быть одобрены вице-президентом подразделения и президентом. Вышеупомянутые руководящие принципы для учебного года включают любое повышение в середине года. Например, единовременные выплаты не должны превышать 5% от заработной платы. Единовременная выплата 5% в середине года с последующей единовременной выплатой 1 сентября в размере 5% будет превышать руководящие принципы для предоставления единовременной выплаты поощрений.Крайне необычные случаи, такие как встречные предложения, могут быть рассмотрены в любое время после того же процесса утверждения корректировок в середине года.

Корректировка диапазона сверх / низкой заработной платы

Иногда зарплата сотрудника может опускаться выше или ниже диапазона заработной платы, установленного для его уровня оплаты труда. Это может произойти, когда диапазон заработной платы корректируется или когда действия сотрудника по оплате превысили диапазон. Для заработной платы, не превышающей установленный уровень заработной платы, потребуется корректировка, чтобы гарантировать, что заработная плата сотрудника находится в диапазоне, соответствующем разряду оплаты его работы.Для заработной платы, превышающей уровень оплаты труда, необходимо провести аудит должностей, чтобы определить, оправдано ли изменение уровня оплаты труда. Если необходимо внести корректировку, HR Compensation свяжется с руководителем / менеджером, ответственным за должность, чтобы обсудить доступные варианты.

Ретроактивная оплата

В соответствии со Статьей III, Разделами 44, 51 и 53 Конституции Техаса, повышение может иметь обратную силу до первого дня месяца, в котором получено окончательное одобрение (из всех необходимых утверждений) на изменение заработной платы, при условии, что одобрение было получено в том же платежном цикле (т.е. увеличение, запрошенное со всеми необходимыми разрешениями, полученными в любое время в ноябре, может иметь обратную силу до 1 ноября, но не ранее 1 ноября). Кроме того, сотрудник не может приступить к работе до официальной даты начала, установленной отделом кадров. Административная ошибка при назначении повышения заработной платы сама по себе недостаточна и может быть исправлена только в том случае, если ошибка привела к тому, что сотрудник не получил повышения, на которое он имеет право по закону. Увеличение заслуг и корректировка рынка не являются правом согласно закону.

Политика, власть и власть | Безграничная социология

Политика

Политическая социология изучает отношения между государством и обществом, властью и властью, а также методы, используемые для формулирования социальной политики.

Цели обучения

Диаграмма трех основных традиционных теоретических рамок политической социологии и тенденций современной социологии

Основные выводы

Ключевые моменты

Термин «политика» обычно применяется к поведению внутри гражданского правительства, но политика наблюдается во всех взаимодействиях человеческих групп.Он состоит из социальных отношений, включающих власть или власть, регулирования политических единиц и методов, используемых для формулирования и применения социальной политики.
Традиционно выделяли четыре основных направления исследований: социально-политическое становление современного государства; как социальное неравенство влияет на политику; как социальные движения вне формальных институтов влияют на формальную политику; и властные отношения внутри социальных групп и между ними.
Существует три основных теоретических основы: плюрализм, теория элит или менеджмента и классовый анализ.
Плюрализм рассматривает политику в первую очередь как соревнование между конкурирующими группами интересов. Он придерживается мнения, что политика и принятие решений находятся в основном в рамках правительства, но многие неправительственные группы используют свои ресурсы для оказания влияния.
Теорию элиты или управления иногда называют подходом, ориентированным на государство. Он утверждает, что небольшое меньшинство, состоящее из членов экономической элиты и сетей планирования политики, обладает наибольшей властью и что эта власть не зависит от демократического процесса выборов в государстве.
Анализ теории социальных классов подчеркивает политическую власть капиталистических элит.

Ключевые термины

социальная политика : Руководящие принципы, принципы, законодательство и действия, которые влияют на условия жизни, способствующие благополучию человека.
политика : искусство или наука влияния на людей на гражданском или индивидуальном уровне, когда задействовано более двух человек
государство : Любое суверенное государство.Правительство.

Политика — это процесс, с помощью которого группы людей принимают решения. Этот термин обычно применяется к поведению в рамках гражданского правительства, но политика наблюдается во всех взаимодействиях человеческих групп, включая корпоративные, академические и религиозные учреждения. Он состоит из социальных отношений, включающих власть или власть, регулирование политических единиц, а также методы и тактики, используемые для формулирования и применения социальной политики.

Современная политическая социология занимается изучением отношений между государством и обществом.

В прошлом типичный исследовательский вопрос в политической социологии мог быть таким: «Почему так мало американских граждан решают голосовать? »Или« Какая разница, если выберут женщин? ”

Современные политические социологи сейчас сосредоточены на таких вопросах, как: «Как тело является местом силы? «,« Как эмоции связаны с глобальной бедностью? «Или« Какое значение имеют знания для демократии? ”

Традиционная политическая социология

Традиционно в политической социологии проводились четыре основных направления исследований:

Социально-политическая формация современного государства
«Кто правит? »Как социальное неравенство между группами (классом, расой, полом и т. Д.) влияет на политику
Как общественные деятели, общественные движения и тенденции вне формальных институтов политической власти влияют на формальную политику
Властные отношения внутри социальных групп и между ними (например, семьи, рабочие места, бюрократия, СМИ и т. Д.).

Политическая социология традиционно занималась тем, как социальные тенденции, динамика и структуры господства влияют на формальные политические процессы. Также было исследовано, как различные социальные силы работают вместе, чтобы изменить политическую политику.С этой точки зрения существуют три основных теоретических основы: плюрализм, элитарная или управленческая теория и классовый анализ (который частично совпадает с марксистским анализом).

Плюрализм

Плюрализм рассматривает политику как соревнование между конкурирующими группами интересов. Он придерживается мнения, что политика и принятие решений находятся в основном в рамках правительства, но многие неправительственные группы используют свои ресурсы для оказания влияния. Группы людей пытаются максимизировать свои интересы.Есть несколько линий власти, которые меняются, поскольку власть — это непрерывный процесс переговоров между конкурирующими группами. Любые изменения с этой точки зрения будут медленными и постепенными — группы имеют разные интересы и могут действовать как «группы вето», чтобы разрушить законодательство, с которым они не согласны.

Теория элиты / управления

Теорию элиты или управления иногда называют подходом, ориентированным на государство. Он также пытается описать и объяснить властные отношения в современном обществе. Теория утверждает, что большая часть власти принадлежит небольшому меньшинству, состоящему из членов экономической элиты и сетей планирования политики.Эта власть не зависит от демократического избирательного процесса в государстве. Занимая должности в корпорациях, в советах директоров и в сетях планирования политики, члены «элиты» могут оказывать значительную власть над политическими решениями корпораций и правительств.

Анализ классов

Анализ социальных классов подчеркивает политическую власть капиталистических элит. Его можно разделить на две части. Один из них — это «структура власти» или «инструменталистский» подход; другой — «структуралистский» подход.Подход структуры власти фокусируется на определении того, кто правит, в то время как структуралистский подход подчеркивает способ функционирования капиталистической экономики, позволяя и поощряя государство делать одни вещи, но не другие.

Современная политическая социология

Современная политическая социология изучает игру власти и политики в разных обществах, которая включает, но не ограничивается отношениями между государством и обществом. Отчасти это результат растущей сложности социальных отношений, влияния организации социальных движений и относительного ослабления государства в результате глобализации.Политическая социология в такой же степени сосредоточена на микровопросах (формирование идентичности через социальное взаимодействие; политика знания), так и на макро-вопросах (как захватить и использовать государственную власть).

Послание президента Буша о положении страны в 2003 году : Политика — это процесс принятия решений, который часто происходит в законодательных органах, таких как Конгресс США.

Мощность

Власть часто определяется как способность влиять на поведение других людей с сопротивлением или без него.

Цели обучения

Различия между мощностью и ограничением на примерах из реальной жизни

Основные выводы

Ключевые моменты

Власть может рассматриваться как зло или несправедливость, но использование власти считается присущим людям как социальным существам. Использование силы не обязательно предполагает принуждение, силу или угрозу силой.
Социологическое исследование власти касается выявления и описания относительных сильных сторон: равных или неравных; стабильные или подверженные периодическим изменениям.
Власть может происходить из ряда источников, включая социальный класс (материальное богатство может равняться власти), ресурсную валюту (материальные предметы, такие как деньги, собственность, еда), личную или групповую харизму или социальное влияние традиции (сравните приписываемую силу) .
Исследователи задокументировали эффект свидетеля: они обнаружили, что влиятельные люди в три раза чаще предлагают помощь незнакомцу, попавшему в беду.

Ключевые термины

односторонность : тенденция стран действовать самостоятельно или с минимальными консультациями и участием с другими странами.
эффект стороннего наблюдателя : Когда кто-то с меньшей вероятностью поможет другому, если присутствуют другие потенциальные помощники.
правящая элита : небольшая группа людей, контролирующих непропорционально большое богатство или политическую власть
сила : способность добиваться своего, даже несмотря на сопротивление своим целям.

Власть часто определяется политологами как способность влиять на поведение других людей с сопротивлением или без него.Термин «власть» часто используется для обозначения власти, воспринимаемой социальной структурой как легитимная. Власть может рассматриваться как зло или несправедливость, но использование власти считается присущим людям как социальным существам. Использование силы не обязательно предполагает принуждение, силу или угрозу силой. С одной стороны, власть очень напоминает то, что англоговорящие люди называют «влиянием», хотя некоторые авторы проводят различие между ними.

Социологическое исследование власти включает выявление и описание относительных сильных сторон: равные или неравные; стабильные или подверженные периодическим изменениям.Социологи обычно анализируют отношения, в которых стороны обладают относительно равной или почти равной властью с точки зрения ограничений, а не силы. Таким образом, власть имеет оттенок односторонности. Если бы это было не так, то все отношения можно было бы описать в терминах власти, и их смысл был бы утерян.

Власть может происходить из ряда источников, включая социальный класс (материальное богатство может равняться силе), ресурсную валюту (материальные предметы, такие как деньги, собственность, еда), личную или групповую харизму, приписываемую власть (действие на воспринимаемые или предполагаемые способности, выдерживают ли они испытания или нет), социальное влияние традиции (сравните приписываемую силу) и т. д.

Люди используют больше, чем награды, угрозы и информацию, чтобы влиять на других. В повседневных ситуациях люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть или побудить других к определенным действиям. Есть много примеров силовых тактик, которые довольно распространены и используются каждый день. Некоторые из этих тактик включают запугивание, сотрудничество, жалобу, критику, требование, отстранение, уклонение, юмор, воодушевление, манипулирование, переговоры, общение и мольбу. Недавняя экспериментальная психология предполагает, что чем больше у человека власти, тем меньше он принимает точку зрения других, подразумевая, что у сильных мира сего меньше сочувствия.

Сильные люди также с большей вероятностью будут действовать. В одном примере более влиятельные люди отключили раздражающе близкого поклонника вдвое больше, чем менее влиятельные люди. Исследователи задокументировали «эффект свидетеля» и обнаружили, что влиятельные люди в три раза чаще предлагают помощь незнакомцу, попавшему в беду.

Митинг профсоюза UNISON в Оксфорде во время забастовки : Профсоюзы пытаются добиться большего баланса в отношениях между работодателями и работниками, формируя большие коалиции работников, которые, работая вместе, могут проявить собственную власть.

Полномочия

Авторитет относится к использованию власти, которое рассматривается как законное или социально одобренное / признанное.

Цели обучения

Приведите примеры трех типов власти, определенных Максом Вебером, и их отличия от принуждения или силы.

Основные выводы

Ключевые моменты

Власть может осуществляться с помощью силы или насилия. Власть, напротив, зависит от подчиненных групп, согласных на использование власти вышестоящих групп.
Вебер определил господство (власть) как вероятность того, что командам подчиняется определенная группа людей. Законная власть — это то, что признается законным и оправдывается как правителем, так и управляемыми.
Вебер утверждает, что легитимность отличает власть от принуждения, силы, власти, лидерства, убеждения и влияния. По его словам, начальство считает, что имеет право отдавать приказы; подчиненные воспринимают обязанность подчиняться.
Авторитаризм в первую очередь отличается от тоталитаризма тем, что существуют социальные и экономические институты, неподконтрольные правительству.
Три атрибута власти — это статус, профессиональные навыки и социальное положение.

Ключевые термины

власть : способность добиваться своего, даже несмотря на сопротивление своим целям.
власть : право обеспечивать соблюдение правил или отдавать приказы.

Власть — это законное или социально одобренное использование власти одним лицом или группой над другим лицом. Легитимность жизненно важна для понятия власти; легитимность — это главное средство отличия власти от более общих представлений о власти.Власть может быть получена с помощью силы или насилия. Власть, напротив, зависит от подчиненных групп, согласных на использование власти вышестоящих групп.

Макс Вебер в своей социологической и философской работе выделил и выделил три типа законного господства ( Herrschaft на немецком языке, что обычно означает «господство» или «власть»). Иногда их переводили на английский как типы власти, потому что господство не рассматривается как политическая концепция.Вебер определил господство (власть) как вероятность того, что командам подчиняется определенная группа людей. Законная власть — это то, что признается законным и оправдывается как правителем, так и управляемыми.

Первый тип, обсуждаемый Вебером, — рационально-правовой авторитет. Это форма власти с легитимностью, которая зависит от формальных правил и установленных законов государства, которые обычно записываются и часто очень сложны.

Второй тип власти — это традиционная власть, которая проистекает из давно установившихся обычаев, привычек и социальных структур.Когда власть переходит от одного поколения к другому, это называется традиционной властью.

Третья форма власти — харизматическая власть. Здесь важную роль играет харизма личности или лидера.

Вебер утверждает, что легитимность отличает власть от принуждения, силы, власти, лидерства, убеждения и влияния. По его словам, начальство считает, что имеет право отдавать приказы; подчиненные воспринимают обязанность подчиняться. Степень, в которой эти права и обязанности ощущаются, основана на предполагаемой легитимности власти.Сложившееся, уважаемое, демократически избранное правительство обычно обладает большей властью, чем специальное, временное или коррумпированное правительство.

Власть учителя : Учителя обладают властью, потому что учащиеся признают, что их власть над классом является законной.

Власть и законное насилие

Макс Вебер рассматривал государство как монополию на законное применение физической силы.

Цели обучения

Оцените аргумент Вебера о связи государства с физической силой

Основные выводы

Ключевые моменты

Вебер определяет государство как сообщество, успешно претендующее на власть над законным применением физической силы на данной территории.
Помимо полиции и вооруженных сил, может использоваться и частная сила, если она имеет законность, полученную от государства.
Право на самооборону — это право, с помощью которого гражданские лица, действующие от своего имени, могут прибегать к насилию ради защиты своей жизни или жизни других.

Ключевые термины

право на самооборону : право на самооборону (согласно законодательству США) — это право, с помощью которого гражданские лица, действующие от своего имени, могут прибегать к насилию ради защиты своей жизни или жизни других , в том числе с применением смертоносной силы.
государство : государство — это политическая организация с централизованным правительством, которое поддерживает монополию на законное применение силы на определенной территории.
Макс Вебер : (1864–1920) Немецкий социолог, философ и политический экономист, оказавший глубокое влияние на социальную теорию, социальные исследования и саму социологию.
монополия : ситуация, в которой одна сторона или компания эксклюзивно предоставляет конкретный продукт или услугу, доминируя на этом рынке и обычно осуществляя мощный контроль над ним

Макс Вебер, в Politics как Призвание , задуманное государство как монополия на законное применение физической силы.Согласно Веберу, государство — это тот субъект, который «поддерживает притязания на монополию на законное применение физической силы при исполнении своего приказа. «Власть государства проистекает из этого: государство может обеспечивать соблюдение своих предписаний силой, не теряя своей законной власти. Это определение государства занимало видное место в философии права и политической философии на протяжении всего двадцатого века.

Право собственности на территорию — еще одна характеристика, которую Вебер считал предпосылкой для государства.Территория необходима, потому что она определяет объем полномочий государства: применение силы допустимо, но только в пределах юрисдикции, определенной землями государства. Такая монополия, согласно Веберу, должна происходить через процесс легитимации.

Полиция и военные являются главными инструментами законного насилия со стороны государства, но это не означает, что может использоваться только публичная сила: может использоваться и частная сила, если она имеет легитимность, полученную от государства. Право на самооборону — это право, с помощью которого гражданские лица, действующие от своего имени, могут прибегать к насилию ради защиты своей жизни или жизни других, в том числе с применением смертоносной силы.В любом случае, когда физическое лицо использует силу для защиты третьей стороны, должно быть продемонстрировано, что третья сторона находилась в положении, требующем вмешательства другого лица. Право на самооборону — это частная форма законного насилия, признанная государством.

Вертолет, которым управляет Blackwater Worldwide : Blackwater Worldwide — частная военная компания, которая заключает контракт с США на оказание военных услуг. Государства могут сохранять монополию на законное насилие, но передают его исполнение на аутсорсинг, заключая контракты с частными сторонами, такими как Blackwater.

Офицер полиции : Государства сохраняют монополию на насилие, осуществляемую сотрудниками полиции.

Традиционная власть

Традиционная власть относится к форме лидерства, при которой власть проистекает из традиций или обычаев.

Цели обучения

Сравните родовое правительство с феодализмом в контексте традиционной власти

Основные выводы

Ключевые моменты

Вебер проследил традиционное господство до патриархов, их домашних хозяйств и древних семейных традиций.В таких системах мастер назначается в соответствии с правилами наследования.
Родовое управление происходит, когда дом правителя расширяется до правительственных учреждений. Все должностные лица являются личными иждивенцами или фаворитами правителя и назначаются им.
Феодализм заменил отцовские отношения патримонализма договором лояльности, основанным на рыцарском милитаризме.

Ключевые термины

феодализм : социальная система, основанная на личной собственности на ресурсы и личной верности между сюзереном (господином) и вассалом (подданным).Определяющими характеристиками феодализма являются прямое владение ресурсами, личная лояльность и иерархическая социальная структура, подкрепленная религией.
родовое правительство : Форма правления, при которой вся власть исходит непосредственно от лидера. Лидеры этих стран обычно обладают абсолютной личной властью.
традиция : Часть культуры, которая передается от человека к человеку или от поколения к поколению, возможно, в деталях, различающихся от семьи к семье, например, способ празднования праздников.

Традиционная власть

Традиционная власть — это тип руководства, при котором власть правящего режима в значительной степени привязана к традициям или обычаям. В социологии понятие традиционного авторитета происходит из трехсторонней классификации авторитетов Макса Вебера. В дополнение к традиционному авторитету Вебер утверждал, что двумя другими стилями власти были харизматический авторитет и рационально-правовой авторитет. Вебер отметил, что в истории эти идеальные типы господства всегда казались комбинациями.

Вебер проследил традиционное господство до патриархов, их домашних хозяйств и древних семейных традиций. В таких системах хозяин, почти исключительно старший отец, назначается в соответствии с правилами наследования. У него нет ни административного персонала, ни какого-либо механизма для принудительного исполнения его воли. Вместо этого он зависит от готовности подчиненных членов группы уважать его авторитет. Они подчиняются ему, основываясь на убеждении, что это их долг, санкционированный традициями.

Родовое управление связано с этой моделью, но немного отличается. Это происходит, когда дом патриархального правителя расширяется до государственных учреждений. В этом стиле руководства все должностные лица являются личными иждивенцами или фаворитами правителя и назначаются правителем. Их взаимодействие с правителем основано на отцовском авторитете и сыновней зависимости. Военная сила — важный инструмент патримониального правления. На Востоке часто преобладало родовое господство.

Патримонализм и феодализм

По сравнению с патримонализмом феодализм имеет одно большое сходство и несколько важных отличий. Сходство в том, что оба они основаны на традициях и имеют могущественных правителей, которые предоставляют права в обмен на военные и административные услуги. Есть два важных отличия. Во-первых, феодализм заменил отцовские отношения патримонализма договором лояльности, основанным на рыцарском милитаризме. Во-вторых, в патримониальном правительстве чиновники лично зависят от патриарха.В феодализме эти люди заменяются вассалами, у которых есть договорная свобода, личная преданность и социально-экономическое положение.

Людовик XIV Французский : Исторически короли получали свою власть от традиций.

Король Саудовской Аравии Абдалла бин Абдул аль-Сауд : Король Саудовской Аравии Абдулла бин Абдул аль-Сауд получил свою власть из традиций.

Rational-Legal Authority

Рационально-правовая власть — это форма лидерства, при которой власть в значительной степени привязана к правовой рациональности, правовой легитимности и бюрократии.

Цели обучения

Вспомните три характеристики современного государства, согласно Веберу

Основные выводы

Ключевые моменты

В отличие от харизматического авторитета и традиционного авторитета, рационально-правовой авторитет черпает свою власть в системе бюрократии и законности.
Вебер определил правовой порядок как систему, в которой правила принимаются и соблюдаются как законные, поскольку они соответствуют другим законам о том, как их можно вводить в действие и как им следует подчиняться.
Современное государство, основанное на рационально-правовой власти, возникло в результате патримониальной и феодальной борьбы за власть исключительно в западной цивилизации.
Современное государство существует, где политическое сообщество создало административный и правовой порядок, обязательную власть над гражданами и законное применение физической силы.

Ключевые термины

власть : Право обеспечивать соблюдение правил или отдавать приказы.
правовой порядок : Система, в которой правила принимаются и соблюдаются как законные, потому что они соответствуют другим законам о том, как они могут быть приняты и как они должны соблюдаться.Кроме того, они соблюдаются правительством, которое монополизирует их принятие и законное применение физической силы.
бюрократия : Структура и правила, действующие для контроля деятельности. Обычно в крупных организациях и государственных учреждениях.

Макс Вебер : Макс Вебер и Вильгельм Дильтей представили верстехен — понимание поведения — как цель социологии.

Рационально-правовая власть — это форма лидерства, при которой власть организации или правящего режима в значительной степени привязана к правовой рациональности, правовой легитимности и бюрократии.Это вторая трехсторонняя классификация авторитетов Макса Вебера. По мнению тех, кто использует эту форму классификации, большинство современных государств двадцатого века являются рационально-правовыми властями.

В отличие от харизматического авторитета и традиционного авторитета, рационально-правовой авторитет черпает свою силу из системы бюрократии и законности. Вебер определил правовой порядок как систему, в которой правила вводятся в действие и соблюдаются, как законные, потому что они соответствуют другим законам о том, как их можно вводить в действие и как им следует подчиняться.Эти правила соблюдаются правительством, которое монополизирует их принятие, сохраняя при этом законное применение физической силы.

Вебер писал, что современное государство, основанное на рационально-правовой власти, возникло из патримониальной и феодальной борьбы за власть уникальным образом для западной цивилизации. Предпосылки для современного западного государства — это монополия центральной власти на средства управления и контроля; монополия законодательной власти; и организация чиновничества, зависящая от центральной власти.

Согласно Максу Веберу, современное государство существует, в котором политическое сообщество состоит из трех элементов. Во-первых, административно-правовой порядок, который был создан и может быть изменен законодательством, которое также определяет его роль. Во-вторых, он должен иметь обязательную власть над гражданами и действиями в его юрисдикции. Наконец, он должен иметь право на законное применение физической силы в пределах своей юрисдикции.

Сотрудник FEMA заполняет документы : Рационально-правовые полномочия зависят от рутинного администрирования, которое часто требует большого количества документов.

Президент Барак Обама : Барак Обама, президент Соединенных Штатов, черпает свою власть из рационально-правовой системы законов, изложенных в официальном документе, Конституции Соединенных Штатов Америки.

Макс Вебер о рационально-правовом авторитете : Согласно Веберу, рационально-правовой авторитет — это форма лидерства, при которой авторитет организации или правящего режима в значительной степени привязан к правовой рациональности, правовой легитимности и бюрократии.

Харизматический авторитет

Харизматический авторитет — это власть, узаконенная исключительными личными качествами лидера, которые вызывают у последователей лояльность и послушание.

Цели обучения

Создайте модель гипотетического харизматического лидера в гипотетическом правительстве, которая описывает харизму и подробно объясняет, как ее узаконить, использовать и поддерживать

Основные выводы

Ключевые моменты

Для Вебера харизма относится к «определенному качеству индивидуальной личности, в силу которого он выделяется среди обычных людей и рассматривается как наделенный сверхъестественными способностями».
В отличие от нынешнего популярного использования термина «харизматический лидер», Вебер видел в харизматическом авторитете не столько черты характера харизматического лидера, сколько отношения между лидером и его последователями.
Культ личности — это когда человек использует средства массовой информации, пропаганду или другие методы для создания идеализированного и героического образа в обществе, часто посредством беспрекословной лести и похвалы.
Методы харизматической преемственности — это поиск, откровение, назначение первоначальным лидером, назначение квалифицированным персоналом, наследственная харизма и служебная харизма.

Ключевые термины

рутинизация : харизматическая власть почти всегда ставит под угрозу границы, установленные традиционной или рациональной (юридической) властью. Он имеет тенденцию бросать вызов этому авторитету и поэтому часто рассматривается как революционный. Обычно этот харизматический авторитет внедряется в общество. Таким образом, вызов, который он представляет для общества, утихнет. То, как это происходит, называется рутинизацией.
культ личности : Ситуация, когда лидер (часто диктатор) был ложно боготворим и превращен в национальный или групповой образ и в результате почитается.
откровение : проявление божественной истины.

Харизматический авторитет — одна из трех форм авторитета, изложенных в трехсторонней классификации авторитетов Макса Вебера. Вебер определил харизматический авторитет как «основанный на преданности исключительной святости, героизму или примерному характеру отдельного человека, а также на нормативных образцах или порядках, открытых или установленных им».

Макс Вебер : Вебер определил харизматический авторитет как «основанный на преданности исключительной святости, героизму или примерному характеру отдельного человека, а также на нормативных образцах или порядках, открытых или установленных им.”

Харизматический авторитет — это власть, узаконенная на основе исключительных личных качеств лидера или демонстрации необычайной проницательности и достижений, которые вызывают у последователей лояльность и послушание. В отличие от нынешнего популярного использования термина «харизматический лидер», Вебер видел в харизматическом авторитете не столько черты характера харизматического лидера, сколько отношения между лидером и его последователями. Для Вебера харизма относится к «определенному качеству индивидуальной личности, в силу которого он выделяется из обычных людей и рассматривается как наделенный сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по крайней мере, особенно исключительными способностями или качествами.”

Харизматический авторитет почти всегда развивается в контексте границ, установленных традиционным или рационально-юридическим авторитетом, но по своей природе имеет тенденцию бросать вызов этому авторитету и поэтому часто рассматривается как революционный. Однако постоянный вызов, который харизматический авторитет представляет для определенного общества, со временем утихнет, поскольку он будет включен в это общество посредством рутинизации. Рутинизация — это процесс, при котором «харизматический авторитет сменяется бюрократией, контролируемой рационально установленной властью или сочетанием традиционной и бюрократической власти.”

В политике харизматическое правление часто встречается в различных авторитарных государствах, автократии, диктатуре и теократии. Чтобы помочь сохранить свой харизматический авторитет, такие режимы часто устанавливают обширный культ личности, о чем свидетельствует, когда человек использует средства массовой информации, пропаганду или другие методы для создания идеализированного и героического общественного имиджа, часто посредством беспрекословной лести и хвалить. Когда лидер такого государства умирает или покидает свой пост, а новый харизматический лидер не появляется, такой режим, скорее всего, вскоре после этого падет, если он не станет полностью рутинным.

Ленин, харизматический лидер : большевистский политический карикатурный плакат 1920 года, на котором Ленин сметает монархистов и капиталистов; Заголовок гласит: «Товарищ Ленин очищает землю от скверны».

Согласно Максу Веберу, методы харизматической преемственности — это поиск, откровение, назначение первоначальным лидером, назначение квалифицированным персоналом, наследственная харизма и служебная харизма. Это различные способы, с помощью которых человек и общество могут ухитриться сохранить уникальную энергию и природу харизмы в своем лидерстве.

Муссолини и Гитлер : Согласно Веберу, харизматические лидеры получают власть не потому, что они обязательно добрые, а потому, что их считают сверхчеловеческими.

Передача полномочий

В США передача власти обычно происходит после президентских выборов.

Цели обучения

Сравните смену президента с переходным правосудием на реальных примерах

Основные выводы

Ключевые моменты

Переходный период между президентскими выборами и вступлением в должность нового президента.
В Соединенных Штатах во время смены президента уходящий президент «хромой утки» потерял многие нематериальные преимущества президентства, но новый избранный президент еще не имеет юридических полномочий проводить политику.
Правосудие переходного периода относится к ряду усилий государства по устранению нарушений прав человека в прошлом. Эти усилия включают как судебные, так и внесудебные методы.
В контексте правосудия переходного периода увековечение памяти используется для чествования жертв нарушений прав человека.

Ключевые термины

избранный президент : лицо, которое было избрано на пост президента, но еще не вступило в должность
Правосудие переходного периода : Правосудие переходного периода обычно относится к ряду подходов, которые государства могут использовать для рассмотрения нарушений прав человека в прошлом. Это включает как судебный, так и внесудебный подходы.
Смена президента : Смена президента или президентское междуцарствие относится к периоду времени между окончанием президентских выборов и инаугурацией нового президента.

Переходный период президента

Переходный период между президентскими выборами и вступлением в должность нового президента. В течение этого времени новый президент обычно назначает новый правительственный персонал, включая тех лиц, которые будут либо работать в кабинете, либо руководить правительственными учреждениями.

В Соединенных Штатах переходный период между президентскими выборами длится с даты президентских выборов в начале ноября до двадцатого дня января следующего года.Об этом было сказано в двадцатой поправке к Конституции. Во время смены президента уходящий президент, также известный как «хромая утка», потерял многие нематериальные преимущества президентского кресла. При этом новый избранный президент еще не имеет юридических полномочий проводить политику. Эта двусмысленность между избранным президентом и уходящим президентом создает потенциал для вакуума руководства, который может наиболее остро ощущаться во время войны или во время экономического кризиса.

Правосудие переходного периода

В других странах, во многих из которых были недемократические правительства и диктаторы, правосудие переходного периода относится к усилиям государства по устранению нарушений прав человека в прошлом.Эти усилия могут быть как судебными, так и внесудебными, и относиться к действиям, политике или институтам, которые принимаются в момент политического перехода от насилия или репрессий к социальной стабильности. Как проект, правосудие переходного периода преследует ряд целей, включая восстановление общественного доверия, восстановление раздробленной судебной системы и построение демократической системы управления.

В контексте правосудия переходного периода увековечение памяти используется для чествования жертв нарушений прав человека.Демонстрируя уважение и признание прошлого, национальные мемориалы могут помочь правительствам уменьшить напряженность с жертвами. Они также могут помочь установить историю болезни и предотвратить повторение жестокого обращения.

Инаугурация президента, 2005 : В Соединенных Штатах тщательно продуманные церемонии инаугурации знаменуют собой передачу власти.

§ 2.2-2318. Полномочия органа

Органу, действующему через Исполнительного директора, должны быть предоставлены все полномочия, необходимые или подходящие для выполнения и реализации его целей, включая следующие:

1.Иметь бессрочное правопреемство в качестве государственного юридического лица и политического подразделения Содружества;

2. Принимать, изменять и отменять подзаконные акты, правила и положения, не противоречащие данной статье, для администрирования и регулирования своей деятельности, для осуществления полномочий и целей Органа и ведения его деятельности;

3. Подавать в суд и предъявлять иск от своего имени;

4. Иметь официальную печать и изменять ее по своему желанию, хотя отсутствие этой печати не влияет на действительность любого документа, подписанного от имени Власти;

5.Иметь офис в любом месте в пределах или за пределами Содружества, которое он определяет;

6. Заключать и исполнять контракты и все другие инструменты и соглашения, необходимые или удобные для выполнения своих обязанностей и выполнения своих полномочий и функций в соответствии с настоящей статьей;

7. Приобретать недвижимую или личную собственность или любую долю в ней путем покупки, обмена, дарения, уступки, передачи, обращения взыскания, аренды или иным образом, включая права или сервитуты, и удерживать, управлять, эксплуатировать или улучшать такую собственность;

8.Продавать, передавать, закладывать, закладывать, сдавать в аренду, обменивать, передавать и иным образом отчуждать все или любую часть своей собственности и активов;

9. Нанимать должностных лиц, служащих, агентов, советников и консультантов, включая, помимо прочего, финансовых советников и других технических советников и бухгалтеров, и, несмотря на положения любого другого закона об обратном, определять их обязанности и размер вознаграждения без одобрения. любого другого агентства или инструмента;

10. Закупать страхование в суммах и у страховщиков по своему выбору или обеспечивать самострахование от любых потерь, затрат или расходов, связанных с его имуществом, активами или деятельностью, включая страхование или самострахование от ответственности за его действия или действия его директоров, сотрудников или агентов, а также о возмещении убытков членам Совета, его сотрудникам и агентам;

11.Получать и принимать из любого источника помощь, гранты и взносы в виде денег, собственности, труда или других ценных вещей, которые будут храниться, использоваться и применяться для достижения целей данной статьи, на условиях, на которых предоставляются помощь, гранты или взносы. сделали;

12. Заключать соглашения с любым департаментом, агентством или учреждением Соединенных Штатов, Содружества, округа Колумбия или любого штата для целей, совместимых с их миссией;

13. Устанавливать и пересматривать, изменять и отменять, взимать и собирать сборы и сборы в связи с любой деятельностью или услугами Органа;

14.Предоставлять субсидии местным органам власти из любых средств Управления, имеющихся для этой цели;

15. Разработка политики и процедур, обычно применимых к закупке товаров, услуг и строительства, на основе принципов конкуренции;

16. Выпуск периодических изданий, ношение и оплата рекламы в них;

17. Собирать деньги в корпоративных, некоммерческих и негосударственных сообществах для финансирования деятельности Управления;

18. Поддерживать и поощрять каждый населенный пункт к развитию собственных программ развития туризма;

19.Заключать соглашения с государственными или частными организациями, которые предоставляют участвующее финансирование для создания и эксплуатации туристических центров, финансируемых совместно организацией и Управлением, как это будет определено Исполнительным директором и утверждено Управлением;

20. Поощрять, стимулировать и поддерживать туризм в Содружестве путем продвижения, маркетинга и рекламы многих туристических достопримечательностей и мест Содружества;

21. Поощрять, стимулировать и поддерживать киноиндустрию в Содружестве;

22.Делать все необходимое для администрирования и управления Совместным фондом рекламы туризма и Губернаторским фондом возможностей для кинематографии;

23. Обновлять путеводитель для инвалидов в первый год каждого двухлетнего периода, начинающегося в 2003 финансовом году;

24. Разработать комплексный план по продвижению исторических и других достопримечательностей, расположенных на всей территории Содружества, в преддверии 400-летия поселения Джеймстаун; и

25.Совершать любые действия, необходимые или удобные для осуществления полномочий, предоставленных или разумно подразумеваемых данной статьей, и не противоречащих законодательству штата.

1999, куб. 852, 881, § 2.1-548.59; 2001, см. 67, 844; 2005, г. 360; 2007, г. 779.

8 вещей, которые делают руководители, которые заставляют сотрудников увольняться

Алгоритмы становятся все более актуальными на рабочем месте. От просмотра резюме до принятия решения о повышении зарплаты — многие из этих новых систем оказались очень ценными.Но, пожалуй, их самая впечатляющая и актуальная способность — предсказывать, какие сотрудники уволятся. IBM находится в процессе патентования алгоритма, который предположительно может прогнозировать риск полета с точностью 95%. Учитывая, что мы находимся на рынке, ориентированном на кандидатов, это важное нововведение. Сейчас в США больше вакансий, чем безработных американцев.

Потеря сотрудника может резко повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который ведет к снижению производительности и производительности.Не говоря уже о том, что это дорого, и не только из-за потерянного таланта. На заполнение вакансии уходит в среднем 24 дня, что обходится работодателям до 4000 долларов за каждого найма — может быть, больше, в зависимости от вашей отрасли. Хорошая новость заключается в том, что только около четверти сотрудников увольняются в течение первого года. Это означает, что у вас будет достаточно времени, чтобы оценить риски, связанные с полетом, и устранить их.

Но не у каждой компании есть хитрый алгоритм, чтобы помочь им. Даже прогностические модели, которые могут идентифицировать поведенческие модели, которые показывают , кто бросит, не преуспевают в объяснении , почему они это делают.Вероятно, это связано с тем, что причины, по которым люди бросают курить, глубоко укоренились и сложны. За пятнадцать лет работы в области науки о данных я запустил бесчисленное количество моделей прогнозирования удержания сотрудников, удержания студентов и оттока клиентов в отраслевых вертикалях, включая здравоохранение, энергетику и высшее образование. В ходе своей работы я выявил восемь распространенных ошибок руководства, которые помогают объяснить, почему почему . Понимание их и того, как они влияют на вашу команду, поможет вам определить тех, кто находится в опасности, и внести изменения, которые могут убедить их остаться.

Ошибка 1. Постановка непоследовательных целей или ожиданий.
Рассмотрим следующий сценарий: торговый представитель компании по аренде автомобилей должен выбрать между обслуживанием своего следующего клиента или правильным вводом информации предыдущего клиента в систему. Ее менеджер ясно дал понять, что «медленное обслуживание — плохое обслуживание», но она знает, что неправильный ввод информации о клиенте может привести к ее увольнению. Выбор между этими двумя задачами заставляет ее ежедневно испытывать высокий уровень стресса, и, как следствие, она ненавидит свою работу.
Такая ситуация не редкость. Но когда сотрудники вынуждены выбирать между задачами, чтобы соответствовать конкурирующим ожиданиям, в результате получается команда из стрессовых людей без четких приоритетов.
Как избежать такой ситуации? Возьмите записку от Диснея. Каждому рабочему в Волшебном Королевстве дается список приоритетов, в котором элементы упорядочены от самого важного до наименее важного. На первом месте безопасность, затем вежливость, затем шоу (или производительность) и, наконец, эффективность.Когда члены команды оказываются в сложных ситуациях, никто не сомневается в том, как ими управлять.
Вы можете создать такую же стабильность в своей команде, если будете соответствовать своим ожиданиям и соответствовать им. Запишите их — даже если это только для себя — чтобы увидеть, не противоречат ли они или пересекаются. Затем внесите необходимые изменения и поделитесь. Поступая так, вы расширите возможности своей команды и уменьшите ее стресс, предоставив им большее чувство контроля над своими задачами. Самое главное, вы сделаете работу более приятным местом.
Ошибка 2: слишком много ограничений процесса.
Ограничения процесса часто возникают, когда нехватка информации, ресурсов или другого фактора мешает сотруднику выполнять свою работу. Я видел это, например, когда работник вынужден ждать завершения нескольких других задач, прежде чем он сможет продолжить работу над проектом. Такие условия, естественно, будут препятствовать производительности, которая оценивается менеджерами, даже если это не вина сотрудника.В свою очередь, сотрудник начинает чувствовать себя бессильным, демонстрирует низкий моральный дух, низкое качество работы и разочарование.
Как избежать такой ситуации? Учитывайте контекст при оценке производительности. Посмотрите на критерии и подумайте, насколько ваш сотрудник может контролировать свои результаты, а также насколько вы можете контролировать любые ограничения, которые могут повлиять на их результат. Открыто говорите с ними об их работе и задавайте вопросы, которые помогут им сообщить о любых проблемах с их стороны.
Если вы обнаружите, что ограничения процесса на самом деле влияют на их производительность, используйте свое влияние, чтобы попытаться улучшить ситуацию. Иногда это может потребовать сложных разговоров с другими отделами или руководителями. Но эти разговоры в конечном итоге принесут пользу вашему сотруднику, а также вашей прибыли.
Ошибка 3: трата ресурсов.
Представьте, что вы менеджер по маркетингу. У вас есть время до пятницы, чтобы развернуть новую кампанию. Сегодня вторник, и теоретически у вас должно быть достаточно времени.Но есть проблема. У вас сегодня шесть встреч общей продолжительностью четыре с половиной часа. На следующий день у вас семь встреч, на которые уходит шесть часов. В четверг нужно посетить пятичасовую командную тренировку. Итак, когда ты должен работать?
Это то, что мы называем растратой ресурсов. В приведенном выше случае и во многих других ресурс, который тратится впустую, — это время. Сотрудники, которым постоянно не хватает времени, как правило, быстрее выгорают, что влияет на качество их результатов.Если вы не даете своей команде ресурсы, необходимые для достижения успеха, вы настраиваете ее на провал. В такой ситуации сотрудники нередко уходят и ищут компанию с более устойчивой культурой труда.
Как избежать такой ситуации? Иногда неизбежны загруженные недели, которые приводят к потере ресурсов. Но создание списка, в котором оценивается важность и влияние задач ваших сотрудников, может помочь. Например, если ваш сотрудник знает, что его план кампании должен быть сдан в пятницу, помогите ему составить список задач, которые он должен выполнить к этому сроку, и подумайте, реально ли это сделать с учетом их текущей рабочей нагрузки.Прежде чем назначать им дополнительные задачи или приглашать их на встречу после встречи, спросите: «Является ли эта новая задача приоритетной? Неужели этому сотруднику действительно нужно быть в комнате? » Если ответ «нет», дайте им место для выполнения их самой важной работы.
Ошибка 4. Неправильные роли людей.
Если вы когда-нибудь услышите, как сотрудник говорит: «Я пошел в колледж ради этого?» Вы можете поспорить, что они недовольны тем, где они находятся или что они делают. Это еще один пример растраты, но я называю это «растратой знаний и навыков».«Неиспользованные способности могут сделать сотрудников недооцененными и безликими. Алгоритм может легко принять объявление о вакансии, описать необходимые для этого навыки, затем составить резюме и сделать вывод о знаниях и способностях кандидата на работу. Но если к тому времени, как кандидат станет сотрудником, произойдет разрыв, у вас будет исключительный фактор риска.
Как избежать такой ситуации? Лучше всего во время собеседования быть прозрачным в отношении ролей, на которые вы нанимаете, и их требований.Но если вы уже зашли слишком далеко, есть несколько способов справиться с этим. Начните с проверки описания должности, на которую был нанят ваш сотрудник, и сравните ее с их текущей нагрузкой. Есть ли пробелы, и если да, то насколько они велики? Делать заметки. Затем обсудите их с членом вашей команды, чтобы увидеть, какие пробелы не достигают их целей, а какие являются наиболее важными.
Возможно, вы не сможете полностью изменить роль, и это может занять время, но вместе вы можете составить план, который поможет им взять на себя более значимые обязанности и отказаться от задач, которые приносят наименьшую ценность вашей команде.
Ошибка 5. Назначение скучных или слишком легких задач.
Вспомните, когда в последний раз вам приходилось ходить на рабочее мероприятие, на которое вы действительно не хотели ходить. Возможно, вам пришлось поговорить со слишком большим количеством людей на неинтересные темы или просидеть несколько часовых семинаров за один день. Как вы себя чувствовали после свидания?
Вы, вероятно, были измотаны, очень измотаны — хотя все, что вам нужно было сделать, это немного поговорить и послушать.
Почему? Потому что вы подавляли свои эмоции.Подавление, а не признание любого чувства может сказаться на вашем энергетическом уровне, даже если это чувство скуки. Если у вас есть сотрудник с небольшой рабочей нагрузкой, которому постоянно требуется слишком много времени для выполнения своих задач, не думайте, что он ленив. Меньше работы не всегда легче. Когда сотрудникам не хватает дел, они могут потерять мотивацию и испытать негативные эмоции. Если они подавят эти эмоции, они могут стать физически и эмоционально истощенными. Конечным результатом является отсутствие удовлетворения от работы и вовлеченности, что заставляет сотрудников наконец задаться вопросом, подходит ли им эта работа.
Как избежать такой ситуации? Проявите творческий подход. Если член вашей команды имеет опыт стабильной работы, он, вероятно, будет готов расширить свои возможности и взять на себя более сложную работу во время простоя. Прежде чем назначать задачи, спросите своего сотрудника об его интересах и увлечениях. Основываясь на их ответах, предложите им работу, которая расширит их знания и навыки или поможет им расти в правильном направлении. Программа обучения с целевыми целями и дорожная карта с изложением того, как они будут их достигать, также помогут вам отслеживать и отслеживать их прогресс.
Ошибка 6: Неспособность создать психологически безопасную культуру.
Враждебную среду легко обнаружить. Если вы замечаете, что члены вашей команды излишне приветливы или молчаливы на собраниях, это плохой знак. Когда сотрудники опасаются, что их мысли или идеи будут встречены негативными последствиями, они, как правило, ведут себя подобным образом, а это означает, что вы, вероятно, действуете в культуре страха. Сотрудники, которые не чувствуют себя в психологической безопасности, более склонны к ошибкам и менее склонны рисковать, участвовать в здоровом конфликте или расти в своей роли.Напротив, члены команды, которые чувствуют себя психологически безопасными, продуктивны, изобретательны и обладают чувством принадлежности.
Как избежать такой ситуации? Чтобы создать психологически безопасную рабочую среду, покажите своей команде, что вы открыты для новых идей. На собраниях задавайте вопросы, прежде чем давать ответы, и награждайте тех, кто высказывается, поблагодарив их за их вклад или отвечая на дополнительные вопросы. Принимайте во внимание все точки зрения при поиске решений сложных проблем и убедитесь, что ваша команда знает, что не может быть такого понятия, как «неправильный ответ».«Если идея имеет большой потенциал, вы можете даже попросить своего сотрудника реализовать ее и представить на следующей встрече то, что они придумали. Чем больше вы сможете использовать отзывы своей команды в проектах и стратегиях, тем более сильными, ценными и безопасными они будут чувствовать себя, работая на вас.
Кроме того, проявите некоторое смирение. Когда вы признаете свои ошибки или признаете, что у вас нет ответов на все вопросы, вы показываете членам своей команды, что «терпеть неудачу» — это нормально. Примите точку зрения, что неудача — это возможность для роста, и ваша команда начнет делать то же самое.
Ошибка 7: Создание рабочей среды, которая на слишком безопасна.
Исследования показывают, что умеренный уровень давления и трения на работе полезен для роста сотрудников. Но главное — умеренность. Когда сотрудники чувствуют чрезмерное давление, чтобы они хорошо выполняли свои обязанности, они могут упустить из виду то, что важно, и в отчаянии использовать неэтичные средства для достижения успеха. С другой стороны, если ваши сотрудники вообще не испытывают давления, они могут начать задаваться вопросом, имеет ли вообще их работа значение.Люди, которые не видят смысла или цели в своей работе, работают ниже своего потенциала, менее продуктивны и часто менее лояльны, чем те, кто работает в целевых организациях.
Как избежать такой ситуации? Один из способов создать здоровое количество разногласий — регулярно сообщать своей команде отзывы — как положительные, так и отрицательные. Если отрицательная обратная связь представлена вдумчиво и без осуждения, она может дать людям что-то значимое, над чем можно работать. Вы также должны напоминать своим сотрудникам о том, что у них хорошо получается и как их роль способствует достижению целей более крупной организации (независимо от того, насколько велик или мал их вклад).В свою очередь, они начнут видеть, как они вписываются в общую картину, и могут даже почувствовать большее чувство цели.
Ошибка 8: предвзятое руководство.
Исследования потребителей показывают, насколько клиенты ценят справедливое обращение со стороны компаний, которым они отдают свои деньги, и то же самое можно сказать о внутренних сотрудниках, которые тратят свое время. Справедливые и беспристрастные лидеры — это лидеры, которым сотрудники могут доверять, а доверительные отношения между менеджером и сотрудником «определяют лучшие рабочие места», повышают производительность и приносят прибыль.Однако недостаток доверия может привести к низкому моральному духу и команде, которая практически не имеет руководства. Подумайте об этом так: если ваши сотрудники не верят, что вы ведете их по правильному пути, как они соберутся вместе и объединят свои усилия для достижения общей цели? Поставь себя на их место. Хотели бы вы работать там, где нет четкого направления?
Как избежать такой ситуации? Практика самосознания — хорошее начало. Менеджеры, которые могут распознать свои скрытые предубеждения и внести коррективы для их преодоления, с большей вероятностью будут руководить честно и беспристрастно.Прежде чем принять важное решение, подумайте, что вами движет. Вы основываете свой выбор на доказательствах или предпочтениях? Вы рассматривали другие перспективы? Есть ли какие-либо пробелы в ваших знаниях, которые вам нужно заполнить в первую очередь? Получение регулярных отзывов от вашей команды и действия в соответствии с ними также создадут культуру справедливости и открытого общения.
Это правда, что невозможно контролировать каждый аспект работы своей команды. Если кто-то достаточно сильно хочет уйти, иногда они просто так и сделают.Тем не менее, сосредоточение внимания на собственном поведении, на том, что вы можете контролировать, творит чудеса, улучшая производительность и сплоченность вашей команды. Чем лучше вы будете управлять, тем более продуктивной, инновационной, удовлетворенной и, что самое важное, будет ваша команда.
Управление переводами, внутренней мобильностью и повторным наймом
1. Должность утверждается отделом или школой, финансирование подтверждается, а описание должности публикуется в системе TalentLink.
2. Любые квалифицированные и правомочные сотрудники могут подавать заявки на вакансию в зависимости от обстоятельств.
3. После того, как сотрудник подает заявку на вакансию, менеджер по найму может начать конфиденциальную неформальную встречу с внутренним кандидатом для определения взаимной заинтересованности. Этот шаг не является обязательным и остается на усмотрение менеджера по найму.
4. После встречи с внутренним кандидатом и проверки его или ее квалификации менеджер по найму определяет, должен ли кандидат подавать заявку и участвовать в процессе собеседования.
5.Если менеджер по найму определяет, что внутренний кандидат является финалистом, он или она должны сообщить об этом кандидату. На этом этапе кандидат должен сообщить своему руководителю, что он или она является финалистом, до того, как будет сделано официальное предложение. Кандидат должен подтвердить выполнение этого шага Менеджеру по найму в разумные и взаимно согласованные сроки.
6. После подтверждения шага 5 менеджер по найму должен проконсультироваться и получить обратную связь о выполнении работы от руководителя финалиста или назначенных рекомендаций до того, как будет сделано официальное предложение.
ПРИМЕЧАНИЕ. Требуется, чтобы обзор выполнения работы и / или служебная аттестация справедливо и последовательно применялись ко всем внутренним и повторно нанимаемым кандидатам и проводились до того, как будет сделано какое-либо устное или письменное предложение. Старший деловой партнер по персоналу обоих отделов обеспечит проведение проверки эффективности работы кандидата до того, как будет сделано какое-либо предложение. Любые вопросы или опасения по поводу этого шага следует обсуждать со старшим бизнес-партнером по персоналу.
7. После завершения шага 6 менеджер по найму может официально предложить должность финалисту. После того, как предложение было принято, менеджер по найму и супервайзер должны совместно определить дату старта финалиста. Дата освобождения для переводимых сотрудников может быть продлена сверх стандартного тридцатидневного (30) периода уведомления в связи с критическими операционными потребностями и при наличии необходимых разрешений.
ПРИМЕЧАНИЕ: Если руководитель рассматривает возможность продления даты выпуска сверх стандартного периода уведомления о переводе сотрудников, руководитель должен предоставить бизнес-обоснование, которое требует рассмотрения и утверждения CUHR или CUIMC-HR до любого обсуждения с менеджером по найму и финалистом.Помимо одобрения CUHR или CUIMC-HR, менеджер по найму, руководитель и финалист должны обоюдно согласиться с соглашением. Ожидается, что дата релиза не превысит в общей сложности двух месяцев. Любые вопросы или опасения по поводу этого шага следует обсуждать со старшим бизнес-партнером по персоналу.
8. Менеджер по найму подтверждает предложение финалисту в письменной форме, включая зарплату, должность и дату начала.
7 советов для коучинга сотрудников по повышению производительности
Менеджеры и лидеры имеют решающее значение для успеха бизнеса, так же как и эффективные навыки коучинга.Последовательный коучинг помогает в адаптации и удержании сотрудников, повышении производительности, повышении квалификации и передаче знаний. Помимо этих преимуществ, обучение других является эффективным методом закрепления и передачи обучения.
Несмотря на то, что существует множество важных лидерских навыков и компетенций, коучинг играет центральную роль в повышении эффективности всей команды.
Коучинговый стиль лидерства оказывается гораздо более эффективным с сегодняшними сотрудниками, чем более авторитарный стиль, которым руководствуются многие бизнес-лидеры.Лидеры, которые обучают сотрудников, а не командуют ими, могут создать гораздо более талантливую и гибкую рабочую силу, что приведет к здоровому и растущему бизнесу.
В нашей онлайн-библиотеке обучения сотрудников мы предлагаем большой выбор видеокурсов по коучингу, призванных помочь менеджерам развить искусство коучинга и адаптировать свой подход к каждому сотруднику.
Нажмите кнопку воспроизведения, чтобы просмотреть один из многих курсов коучинга из коллекции BizLibrary и получить снимок предлагаемых нами учебных материалов:

Хороший коучинг легко заметить, но трудно подражать.
Во-первых, вам нужно познакомиться с членами вашей команды, где они находятся. Коучинг — это не универсальная задача. Некоторым людям потребуется гораздо больше поддержки, чем другим, в зависимости от того, где они находятся на своей должности и в целом по карьере.
Прежде чем мы перейдем к семи советам по коучингу, рассмотрим, как вы можете согласовать беседы о коучинге с потребностями отдельных сотрудников.
Как обучать сотрудников на разных уровнях
Лучшие тренеры не используют одинаковый стиль обучения для каждого члена команды.Они достаточно гибкие, чтобы адаптироваться к текущей ситуации.
Существует пять уровней производительности сотрудников, и вам придется адаптировать свой стиль для каждого из них, чтобы эффективно их обучать:
Новички
Деятели
Исполнители
Мастера
Эксперты
Уровень 1: Новичок
Новички находятся на «рассказывающей» стадии обучения. Им нужно, чтобы получил много инструкций и конструктивных исправлений. Если вы уверены в людях, которых наняли, то им, вероятно, не придется долго оставаться на этой стадии. Кроме того, следите за своими собственными склонностями к микроменеджменту — вы не хотите удерживать сотрудника от перехода на следующий уровень!
Уровень 2: Деятель
Как только новички начинают понимать задачу и приступают к выполнению, они переходят к стадии Doer . Они еще не освоили эту работу, так что им предстоит еще много инструктажей по «подсказкам».Но они продуктивно работают и вносят свой вклад в команду. Итак, теперь есть возможности поощрять новое поведение и хвалить Деятелей за хорошие результаты.
Уровень 3: исполнитель
Когда Деятели начинают выполнять задачу в соответствии со стандартами, они становятся Исполнителями. Сейчас они делают настоящую работу, а несут полную долю нагрузки. И они выполняют задание так, как должно быть. В случае с исполнителями гораздо меньше инструктажей по «рассказам», если они вообще отсутствуют.Но по-прежнему есть обратная связь, в основном направленная на признание хороших результатов и улучшение результатов, которые не соответствуют ожиданиям.
Уровень 4: Мастер
Некоторые исполнители могут продолжать расти в процессе работы и достичь уровня Мастер . На этом этапе они могут не только выполнять задачи в соответствии со стандартами, они могут делать это эффективно и результативно. Кроме того, у них достаточно глубокого понимания того, что нужно делать, они могут учить и обучать других решению этой задачи. И они знают достаточно, чтобы помочь улучшить стандартные процессы.
Уровень 5: Эксперт
Эксперты являются ценными членами команды и могут стать руководителями группы. Экспертам не нужно много руководить — они очень самодостаточны. Во всяком случае, они могут указать другим направление. Экспертам не обязательно нужно много признания и похвалы, чтобы сохранять мотивацию, но это не значит, что они не хотят их.
Готовы к советам тренера? Ознакомьтесь с этой инфографикой или продолжайте читать, чтобы узнать больше!
7 советов по коучингу для менеджеров и лидеров
Итак, теперь, когда мы рассмотрели различные уровни производительности, на которых могут быть ваши сотрудники, давайте перейдем к тому, за чем вы пришли — к советам!
Эти коучинговые советы будут работать с любым из этих пяти уровней и могут помочь вам вести более взаимовыгодные коучинговые беседы, которые улучшат общую производительность команды!
1.Задайте наводящие вопросы
Открытые наводящие вопросы приводят к более подробным и вдумчивым ответам, что ведет к более продуктивным коучинговым беседам. Как менеджеру или руководителю очень важно, , развивать прочные отношения со своими сотрудниками. Это поможет вам определить, любопытны ли ваши сотрудники, способны ли они работать и совершенствоваться и какое отношение они имеют к своей работе.
Вот где действительно вступают в игру коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект.Менеджеры должны направлять беседу, задавая вопросы и выслушивая, а не давая указания. Сотрудники учатся и растут больше всего, когда они сами находят ответы.
2. Определите, что у вас хорошо получается
Хороший коучинг требует баланса критики и похвалы. Если ваши коучинговые беседы полностью сосредоточены на том, что не работает и что сотрудник должен сделать, чтобы что-то изменить, это не мотивирует, а деморализует.
Ваше признание того, что ваш сотрудник делает хорошо, может стать трамплином к тому, как они могут использовать это для улучшения.Однако мы не говорим здесь о сэндвиче с комплиментами, потому что этот метод коучинга часто превращается в поверхностную похвалу, которая выглядит неискренней.
Сделать комплименты, которые вы на самом деле не имеете в виду, может иметь худший эффект, чем не делать их вообще, поэтому подумайте о конкретных делах, которые идут хорошо, и дайте своим сотрудникам понять, что вы их видите и цените!
Другой аспект этого — это то, как сотрудник любит, когда его узнают. Это хороший вопрос, который нужно задать им с самого начала ваших отношений — помогает ли частое признание им оставаться мотивированным или время от времени достаточно? Они предпочитают, чтобы признание было публичным или частным? Меньше всего вам хочется смущать кого-то, когда вы пытаетесь быть хорошим тренером!
3. Слушайте и расширяйте возможности
Коучинг требует как поддержки, так и расширения возможностей. Ваша задача как менеджера и лидера — выстраивать личные отношения с сотрудниками, что приводит к повышению производительности.
Ваши сотрудники, скорее всего, будут иметь много отзывов, вопросов и отзывов. Им важно знать, что вы достаточно внимательны, чтобы выслушивать то, что они говорят, поэтому поощряйте их делиться своим мнением.
Некоторым сотрудникам не составит труда высказать свое мнение, в то время как другим потребуется БОЛЬШАЯ поддержка, прежде чем они открыто поделятся с вами своим мнением. Как только они откроются, убедитесь, что уважаете эти мнения, обсуждая их, а не отвергая их.
4.Понять их точку зрения
Когда вы тренируете сотрудников по повышению производительности и вовлеченности, подход к вещам с их точки зрения, а не с вашей собственной, очень поможет увидеть изменения и результаты, которых вы хотите.
У всех разные мотивы, предпочтения и личности, поэтому, если вы задаете вопросы, чтобы помочь вам понять, откуда взялось их «почему» и как выглядит их предпочтительное «как», то вы можете адаптировать свои коучинговые беседы к , чтобы согласовать их образ. лучше всего работать с улучшениями, к которым вы оба стремитесь.
Например, возможно, вы недавно перешли от плана офиса, в котором было много отдельных офисов, к гораздо более открытой планировке, и один из представителей вашей группы продаж показал резкое уменьшение количества успешных звонков. Если вы начнете задавать вопросы и узнаете, что это тот, кто отлично умеет разговаривать один на один, но редко высказывается в групповой обстановке, вы можете увидеть, как они будут чувствовать, что все слушают их звонок. делая их менее уверенными в себе, чем когда у них было собственное пространство.
Имея это в виду, вы можете более эффективно работать с ними, чтобы восстановить их численность.
5. Обсудите следующие шаги
Коучинговые беседы призваны приносить изменения и результаты, поэтому не забудьте четко определить и обрисовать в общих чертах, что должно произойти дальше. Это гарантирует, что вы и ваш сотрудник будете на одной волне с ожиданиями, и дадите им четкое понимание практических шагов, которые они могут предпринять , чтобы внести изменения и улучшить.
Кроме того, эти следующие шаги должны быть взаимно согласованы — поговорить о том, чего можно ожидать с учетом их рабочей нагрузки и сложности вносимых изменений.
6. Тренер в данный момент
Если сотрудник приходит к вам с вопросом о процессе или протоколе, используйте эту возможность, чтобы научить его чему-то новому. Если вы не можете сразу же прекратить то, что делаете, как можно скорее назначьте время с ними, чтобы обдумать это.
Еще лучше, будет проводить еженедельные индивидуальные встречи с каждым сотрудником , чтобы вы могли регулярно обсуждать вопросы и проблемы, сохраняя при этом продуктивность.Коучить сотрудников с целью повышения производительности означает делать их приоритетом каждую неделю!
7. Стремитесь к непрерывному обучению
Возьмите на себя обязательство улучшить свои навыки и компетенции. Если вы не учитесь постоянно, зачем вашим сотрудникам? Подавайте пример, и ваша команда последует за вами.