21.09.2021

Положение о мотивации персонала: ПОЛОЖЕНИЕ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА скачать образец бесплатно

Положение о материальном или нематериальном стимулировании работников, мотивации персонала: образцы 2017 года

Производственные предприятия, образовательные и медицинские учреждения, торговые сети, другие виды организаций заинтересованы в грамотном и лояльном персонале. Прибыль, узнаваемость производственной или торговой марки, признание клиентов напрямую связаны с действиями сотрудников. Руководство и собственники компаний должны внедрять систему мотивации работников за достигнутые показатели и качество работы. Её суть излагается в положении о премировании и материальном стимулировании персонала, которое каждая компания разрабатывает самостоятельно на основании подходящих образцов и шаблонов.

Положение о премировании и материальном стимулировании работников

Современные методы управления производительностью труда используют мотивацию и стимулирование работников. Квалифицированные кадры, приверженные компании, составляют основу конкурентоспособности организации. Расположение, уважение, доверие, эффективность сотрудников формируются понятной и действенной политикой поощрения сотрудников. Работодатель, предусмотревший в коллективном договоре, внутренних положениях и приказах принципы морального и материального вознаграждения, сделал реальные шаги к высокой продуктивности персонала.

Документарное оформление принципов поощрения работников позволяет:

  • привязать премию и материальное стимулирование к результатам сотрудника и компании;
  • увеличить расходы на оплату труда;
  • уменьшить налог на прибыль;
  • свести на нет вопросы проверяющих органов по оплате больничных листов;
  • предусмотреть показатели премирования;
  • сократить объём трудового договора и не расписывать аспекты поощрения для каждого сотрудника

Руководитель компании вправе поручить разработку положения о премировании и материальном стимулировании работников (Положения) службе персонала. Экономисты по труду, бухгалтерия, юридический отдел, как правило, принимают участие в составлении внутреннего акта организации.

К составлению положения о стимулировании работников необходимо привлечь руководителей всех заинтересованных подразделений

Алгоритм и варианты премирования

Работодатель использует нормы трудового законодательства касательно премирования с учётом особенностей структуры, производственных и технологических процессов компании. Поощрение сотрудников — право руководства и собственников. Прибыль, другие источники финансирования — это основа поощрительных выплат. Материальное вознаграждение вызывает радость и удовлетворение работника. Позитивный настрой создаёт желание трудиться с большей отдачей.

Алгоритм премирования расписывается в Положении, которое содержит:

  • конкретные параметры премирования. Например, уместно премировать уборщика за порядок в помещениях, а не за добросовестную работу;
  • размер выплат в рублях либо процентах от оклада;
  • сроки выплаты поощрений;
  • порядок оценки результатов работы;
  • условия начисления премии.

Положение предусматривает несколько оснований для выплаты премиальных.

Таблица: виды премирования на предприятии

Варианты премирования Основания премирования
Единовременное премирование За экономию материалов, к праздничной или юбилейной дате
Вознаграждение по итогам работы За квартал, полугодие, за год
Поощрительные доплаты или надбавки За совмещение профессий, заместительство, повышение квалификации, получение дополнительно образования, наличие учёной степени

Образец положения о премировании отдела продаж можно скачать по этой ссылке.

Фотогалерея: пример положения о премировании отдела продаж

Положение о премировании работников отдела продаж
Показатели для премирования персонала
Представление на премирование работников

Положение о мотивации сотрудников

Использование устаревших методов мотивации, игнорирование специфики компании приводят к смене работников, низкой производительности труда. Создание эффективной мотивации позволяет увеличить продуктивность и работать с квалифицированными кадрами.

Мотивация поддерживает намерение сотрудника получить наивысшие результаты своего труда.

Заинтересованность руководства в продуктивности реализуется через внедрение положения о мотивации — локального акта компании. Документ составляется с учётом благ, доступных сотрудникам конкретной организации. Положение согласовывают служба персонала, финансово-экономические подразделения, бухгалтерия, юристы. Разработчики Положения должны учитывать действие внутренних факторов мотивации.

Таблица: внутренние факторы мотивации

Фактор Пояснение
Объективность Размер вознаграждения работника на основе объективной оценки результатов труда
Предсказуемость Работник знает, какое вознаграждение получит по результатам труда
Адекватность Вознаграждение релевантно опыту, квалификации работника, трудовому вкладу в результат деятельности всего коллектива
Своевременность Вознаграждение следует за достижением результата как можно быстрее
Значимость Вознаграждение значимо для работника
Справедливость Правила определения вознаграждения справедливы с точки зрения работника

Пренебрежение факторами мотивации негативно влияет на продуктивность труда. Складывается парадоксальная ситуация, когда персонал получает вознаграждение, а лучше не работает.

Положение составляется с учётом алгоритма и вариантов мотивации.

Таблица: разработка документа

Алгоритм составления Пояснение
Общие вопросы Где действует, на кого распространяется положение
Назначение и цели положения Принципы и правила поощрения
Определения Расшифровать основные понятия
Виды поощрений Основание применения различных видов поощрения работников
Компетенция руководства Указать лицо, принимающее решение о поощрении и процедуру принятия решения
Заключительные положения Вступление документа в действие, срок действия

Таблица: мотивирование линейного персонала

Варианты мотивации Пояснение
Внутренняя мотивация Самоутверждение, самореализация, любознательность
Внешняя мотивация Одобрение коллег, признание в коллективе и среди друзей, причастность к общему делу

Мотивированный сотрудник воспринимает задачи компании как собственные. Он работает с энтузиазмом и высокой отдачей.

Фотогалерея: образец положения о мотивации

Положение о мотивации определяет сферу действия документа
Положение о мотивации содержит пояснение используемых определений и терминов
Положение о мотивации определяет основания для поощрения персонала и линейных руководителей

Положение о нематериальном стимулировании

Нематериальное поощрение персонала состоит в проявлении внимания к нуждам и потребностям сотрудника со стороны компании.

Благодарность сотруднику, награждение знаками отличия, приглашение на корпоративные мероприятия призваны укрепить преданность и приверженность компании.

Благодарность руководителя, признание профессионального уровня формируют лояльность сотрудников

Составление положения о нематериальном стимулировании отражает принципы организации относительно поощрения заслуг работника. Положение учитывает финансовые возможности компании и состоит из доступных вариантов стимулирования работников.

Варианты нематериального поощрения приведены в таблице.

Таблица: нематериальное стимулирование работников

Стимулы Пояснение
Поздравление сотрудника с днём рождения Поздравляет один из руководителей
Благодарность Основание для материального поощрения
Организация питания Требует материальных вложений компании, осуществляется без конкретного адресата
Оплата проезда Требует материальных вложений компании, осуществляется без конкретного адресата
Обучение сотрудника Требует материальных вложений компании
Получение займа на льготных условиях Требует материальных вложений компании, осуществляется конкретному сотруднику
Гибкий график работы Повышает удовлетворённость работника
Корпоративные мероприятия Развитие корпоративного духа

Фотогалерея: положение о нематериальном стимулировании

Нематериальное стимулирование поддерживает лояльность
Положение содержит принципы нематериального стимулирования
Положение о нематериальном стимулирование поддерживает стремление работников повышать квалификацию

Приказ о стимулирующих выплатах работникам

Стимулирующие выплаты — доплаты и надбавки, премии и другие устанавливаются коллективным договором, положением или приказом руководителя, учредителя, участника (ст. 135 ТК РФ).

Приказ руководителя о выплате стимулирующих выплат поощряет качественную работу, высокую квалификацию, достижение запланированных результатов.

Приказ составляется с указанием наименования организации, Ф. И. О. работника, вида стимулирующих выплат. Сотрудник обязательно знакомится с приказом под подпись.

Сотрудник ставит подпись о знакомстве с приказом

Образец приказа для скачивания находится по данной ссылке.

Работодатель учитывает цели организации, конъюнктуру рынка, обеспеченность квалифицированными кадрами и принимает взвешенное решение использовать механизмы материального, нематериального стимулирования и мотивации персонала. Разработка Положения о премировании, Положения о нематериальном стимулировании, Положения о мотивации устанавливает доверительные отношения с персоналом, способствует продуктивной работе сотрудников.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в 2021 году

Положение о мотивации и стимулировании персонала

Обычно мероприятия по мотивации и стимулированию персонала закрепляются каким-либо локальным нормативным актом, например порядок поощрения работников или регламент о дополнительном стимулировании.

Если в компании используются только стимулы материального характера, то их удобнее отразить в положении об оплате труда и(или) премировании.

Но прежде чем перейти к разработке ЛНА, необходимо разобраться в терминах и теории предмета.

Понятие мотивации и стимулирования персонала

Определимся с терминологией.

Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр).

Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Выделяют несколько типов мотивации:

  1. По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр), трудовая (улучшение условий работы).
  2. По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).
  3. По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).
  4. По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

Стимулы можно разделить на две большие группы:

  1. Материальные: денежные и неденежные.
  2. Нематериальные: социальные, моральные, творческие.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

  1. Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»).
  3. Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.
  4. Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность.

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала

Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

  1. Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
  2. Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
  3. Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
  4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
  5. Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
  6. Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так:

Планирование системы стимуляции работников обычно включает следующие мероприятия:

  1. Определение побуждений различных категорий работников.
  2. Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале.
  3. Разработка форм и видов нематериального поощрения.

Однако даже грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому могут быть следующие причины:

  • отсутствие у работника мотивации к труду в принципе;
  • несоответствие стимула потребностям работника;
  • привыкание;
  • сложность системы стимулирования для восприятия.

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

Материальные стимулы

Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т. д.

Нематериальные стимулы

К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

2.

6 Материальная и нематериаль­ная мотивация работников

Конкурентоспособная заработная плата. Должностные оклады и тарифные ставки ежегодно повышаются с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации. С 1 января 2018 г. оклады были повышены на 3,7 %.

Уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром регулярно сопоставляется с рыночным уровнем оплаты труда. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром является конкурентоспособным.

Мотивационный характер оплаты труда. Газпром стимулирует работников к выполнению поставленных задач, устанавливая взаимосвязь размеров премиальных выплат с результатами труда. В 2018 г. в положения об оплате труда работников ДО Компании, осуществляющих основные виды деятельности, были внесены изменения, предусматривающие применение Рекомендаций по совершенствованию системы премирования за результаты производственно-экономической деятельности работников организаций ПАО «Газпром». Цель Рекомендаций — формирование единых подходов по установлению взаимосвязи размеров премирования с результатами труда работников на основе оценки выполнения показателей премирования.

Формирование годового бонуса руководителей в зависимости от результата работы. В целях мотивации руководящих работников к достижению ключевых показателей деятельности в Группе Газпром применяется система годового бонуса.

Годовой бонус определяется и выплачивается в соответствии с Положением о системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром», утвержденным решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 19 декабря 2006 г. № 927.

Положение о системе годового бонуса распространяется на руководящих работников, начиная от уровня начальника отдела ПАО «Газпром» и выше, а также генеральных директоров, их заместителей и главных бухгалтеров ДО, осуществляющих основные виды деятельности.

Совершенствование системы мотивации персонала

В статье раскрываются основные направления совершенствования системы мотивации в ООО «Газпромнефть-КС».

Компания ООО «Газпромнефть-КС» занимается строительством и сдачей в эксплуатацию объектов по производству катализаторов, имеет единый формат и специальную концепцию дизайна. Площадь строительства объекта составляет 770 000 кв. м. Оперативное руководство ООО «Газпромнефть-КС» осуществляет генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу [1].

Руководитель проекта совместно с главными и ведущими специалистами организует бесперебойную работу предприятия. А совместно с руководителем МТО осуществляет закупочную деятельность. Руководитель проекта также координирует свою деятельность между ООО «Газпромнефть-КС» и подрядными организациями ООО «Промфинстрой» и ООО «СтройСити». Осуществляет контроль за выполнением деятельности по строительству объекта подрядными организациями [2].

Кадровая политика ООО «Газпромнефть-КС» направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития. В компании выстроена и постоянно поддерживается система взаимоотношений, которая способствует достижению экономической эффективности во всех направлениях деятельности.

Высококвалифицированный персонал представляет собой главный ресурс, который определяет эффективную работу компании, его конкурентоспособность. Руководство ООО «Газпромнефть-КС», осознавая это как стратегическую цель — старается создать все условия для профессионального развития работников.

Стратегия управления персоналом ООО «Газпромнефть-КС» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации.

Стимулирование труда работников в ООО «Газпромнефть-КС» регламентировано следующими локальными нормативными актами:

  • Стандарт Управление базовым вознаграждением работников;
  • Положение об оплате труда работников ООО «Газпромнефть-КС»;
  • Положение о награждении работников ООО «Газпромнефть-КС»;
  • Положение по мотивации работников в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

Разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности. Для сотрудников установлены градации качества для того, чтобы они могли увидеть, чего могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда сотрудников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива [3].

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных средств. Контрактные оклады сотрудников организации в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены до 1% от нынешнего уровня. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений [4].

Кроме того, коллективным договором, предусмотрены следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на рабочем месте; малообеспеченным и многодетным семьям и др. [5].

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации [6].

Для получения новых знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере строительства химических объектов, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: курсы повышения профессиональной квалификации; обучение вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации, показывая перспективу, продвижения по карьерной лестнице, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Также руководством компании поощряется участие сотрудников в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что мотивирует персонал [7].

Удовлетворенность персонала и результативность деятельности повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. При оценке и прогнозировании деятельности организации в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения сотрудников. Только индивидуальный подход позволяет грамотно строить отношения с сотрудниками, управлять их потенциалом, но не подавлять подчиненных [8].

После анализа состояния системы мотивации труда персонала в ООО «Газпромнефть-КС» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям деятельности. На анализируемом предприятии уделяется внимание мотивации труда персонала. В коллективном договоре регламентировано несколько видов социальных льгот и пособий работникам предприятия. Расходы на социальные нужды постепенно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. В ООО «Газпромнефть-КС» разработан ряд локальных нормативных актов, способствующих мотивации труда его работников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Газпромнефть-КС» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации, увеличивать уровень сплоченности коллектива.

Эффективная работа предприятия — это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении высоких результатов в деятельности организации играет не маловажную роль [8].

Материальная мотивация персонала — виды и особенности. Способы увеличения продуктивности сотрудников. — OKOCRM

Существует две разновидности материального стимулирования персонала: денежные методы и неденежные. Разберем каждый из них.

Заработная плата, ставка, оклад

Это один из основных способов стимулирования персонала. Подразумевает только чистую зарплату без премий и надбавок. Так как заработная плата – основной источник доходов для большинства людей, она становится сильнейшим мотиватором. Благодаря высокой зарплате, ставке, окладу, сотрудники не хотят уходить с текущего места работы. В компании снижается текучка кадров.

Премии

Премирование – одна из важнейших форм стимула для сотрудника. Если зарплата помогает удерживать ценный персонал, то премии стимулируют его к большим достижениям.

Премии могут рассчитываться по-разному. Для их выдачи или отказа в выдаче используются специальные KPI. Это метрики, которые позволяют отслеживать эффективность каждого сотрудника.

Характеристики премиального стимулирования:

  • неустойчивость: может выплачиваться, может не выплачиваться
  • используется для стимулирования сотрудников к выполнению сложных задач или систематическому достижению целей
  • размер премиальных зависит от фактического вклада сотрудника в работу компании или достижения установленных перед ним KPI

Практика показывает, что отсутствие премиального стимулирования ухудшает заинтересованность персонала в достижении поставленных перед ним целей. Премии – обязательный элемент денежной мотивации.

Штрафы

Это негативная денежная мотивация. Штрафы к сотрудникам применяются при различных нарушениях. Наказание деньгами стимулирует сотрудников не допускать ошибок. Штрафы предусматриваются за разные проступки:

  • Прогул, отсутствие на работе без уважительной причины
  • Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения
  • Невыполнение должностных инструкций
  • Систематическое опоздание на работу
  • Грубое отношение к коллегам и начальству

Штраф может предусматривать полное или частичное лишение премии, понижение других надбавок. При этом, оклад должен оставаться на прежнем уровне.

Льготы и скидки

Неденежный вид поощрений, который используется для удовлетворения потребностей сотрудников.

Такая материальная мотивация сотрудников примеры:

  • путевки в санаторий и на отдых
  • билеты в кино, на спортивные мероприятия
  • оплата абонементов в спорткомплексы
  • оплата обучения и повышения квалификации
  • предоставление служебного жилья, частичное или полное погашение арендной платы

Такие методы мотивации работают на удержание сотрудников в компании, стимулируют выполнять работу качественнее.

Подарки

Также метод неденежного стимулирования. Неожиданный подарок увеличивает лояльность сотрудника к компании. Подарки можно дарить за достижения, на праздники и значимые даты для сотрудника.

Мотивация труда персонала на качество Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

14. Оценка персонала строительных компаний на основе концепции TQM/ Фролова И.И., Галеев Б.Ш.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 20l6. № S (lS). С. 3l-36.

15. Разработка системы взаимоотношений с потребителями на основе концепции клиентоориентированности/ Муратов P.P., Фролова A.A., Фролова И.И.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 20l6. № S (lS). С. 92-lGG.

Frolova Irina Ivanovna, Candidate of Sociological Sciences, docent

Kazan innovative university named after V. G Timiryasov (IEML)

Arkhipova, Tatiana Vladimirovna, Department of management and engineering business, student [email protected]

IMPROVING ENVIRONMENTAL MANAGEMENT IN THE ENTERPRISE

Abstract: the article discusses the importance of environmental management in the enterprise, the benefits of adopting environmental management systems. Identified the advantages and disadvantages of ecological management at the enterprises of the energy sector, recommendations on improving environmental management in enterprises. Key words: environmental management, environmental management system .

УДК 658.3.1

МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА КАЧЕСТВО Фролова Ирина Ивановна, кандидат социологических наук, доцент Маликова Ирина Игоревна, факультет менеджмента и инженерного

бизнеса, студент ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет имени В.Г. Тимирясова (ИЭУП)»

В статье рассматриваются вопросы мотивации труда персонала на обеспечение качества производимой продукции, анализируются проблемы в системе мотивации труда персонала предприятия по производству собственной продукции. По результатам анализа предложены рекомендации по совершенствованию мотивации труда персонала на качество.

Ключевые слова: мотивация труда, способы мотивации, система мотивации, труд.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что ослабление мотивации персонала в обеспечении качества продукции неизбежно может привести к обострению негативных социально-экономических процессов на предприятии и снижению его конкурентоспособности на рынке.

Мотивация труда — это система побудительных мер для повышения производительности и качества труда.

Исследователи отмечают, что «основной враг качества — это уравниловка в оплате труда. Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность её выполнения»[5, с. 131].

Н.П. Воронцова и Л.В. Пугачева определяют мотивацию как «процесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации»[1, с.28].

Существуют различные способы мотивации труда в практике управления предприятий: создание условий для раскрытия творческого потенциала, материальное вознаграждение, внедрение системы ключевых показателей эффективности, информирование, обязательные и добровольные бене-фиты и т. д.

Тарасова Н.Е. и Семыкина В. А. отмечают, что первостепенно необходимо решать «задачи активизации работников путем диагностирования и принятия мер по улучшению психологического климата в трудовом коллективе. Однако лишь некоторые предприятия используют столь действенный способ повышения производительности труда»[9, с.83].

Э. В. Киселёв, Ю. В. Григорьева, Д. И. Волков в своём исследовании пишут, что основной проблемой на предприятиях является «как побудить работника предприятия выполнять качественно и с большим удовольствием свою работу и выпускать качественную продукцию. Как правило, повышение качества продукции сопровождается возрастанием затрат на её создание (разработку и производство), но эта тенденция может быть предотвращена или её влияние уменьшено использованием достижений научно-технического прогресса, повышением уровня организации производства, производительности труда, которые ведут к снижению общественно необходимых затрат на единицу полезного эффекта продукции. Труд лежит в основе создания всех материальных и духовных благ общества. И от того, как он организован, в решающей мере зависят темпы роста производительности труда и социально-экономический прогресс страны. В наиболее общем понимании организованный труд есть труд, количественно и качественно распределенный между участниками производства. Для того чтобы организовать труд, необходимо, прежде всего, соединить рабочую силу со средствами производства, привлечь людей к труду. В процессе труда рабочая сила человека соединяется с орудиями труда, воздействуя на предмет труда»[5, с. 130].

«Формирование конкурентоспособной экономики требует новых методологических подходов к проблеме эффективного использования персонала путем создания такой мотивационной системы, которая бы способствовала активизации деятельности сотрудников и повышению производительности их труда. Неэффективная мотивация является сдерживающим фактором, препятствующим предприятиям реализовать потенциальные возможности, усиливает инертность персонала и снижает его трудовую ак-тивность»[4, с.108].

Саркисян В.В., Михайлова О.В. считают, что необходимо учитывать три аспекта мотивации — «привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду «[7, с. 29].

Стрекалова Г.Р. указывает на то, что «совершенствование системы мотивации труда персонала занимает одно из основных и значимых мест в деятельности любого предприятия, поскольку путь к эффективной профессиональной деятельности работника лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему управления персоналом»[8, с.48].

Крамаренко Р.Р. предлагает использовать в практике мотивационный аудит — «контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятии, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников. Мотивационный аудит — это вид управленческой деятельности по диагностике и повышению эффективности системы мотивации персонала как управленческой подсистемы организации. В процессе мотивационного аудита руководителями проводится анализ и оценка информации о состоянии системы мотивации, ее проблемных областях и потенциальных возможностях, а также определяются направления и способы корректировочного управленческого воздействия. Факторами успешности мотивационного аудита являются: технологичность его проведения; четкое определение целей и задач; согласование между заказчиком аудита и аудиторской командой понимания терминов, используемых в ходе диагностики; формирование нормативов, в соответствии с которыми проводится сравнение и оценка полученной в ходе мотивационного аудита информации; создание профессиональной команды; наличие эффективной обратной связи между заказчиками мотивационного аудита и аудитора-ми»[6, с. 34].

По мнению Гладких И.Б., «мотивация может компенсировать недостатки других функций управления, например, недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить»[2, с.212].

Глубокое изучение факторов, влияющих на мотивацию трудовой деятельности определит создание современной и эффективной системы стимулирования работников, которая объединит, с одной стороны, высокую производительность труда, а с другой — удовлетворение потребностей че-ловека[3, с.145].

«Основу мотивационной конструкции трудовой деятельности индивида образуют нормы и правила, регулирующие данный вид деятельности и системы материального стимулирования и санкционирования. Они определяют цели трудовой деятельности индивида и оценивают эффективность. Следовательно, для поддержания необходимого уровня эффективности труда индивида требуется значительная количественная определенность результатов деятельности, высокий уровень формализации норм и правил и наличие действенной системы контроля»[10, с.135].

Проведенный анализ существующей системы мотивации труда персонала на предприятии по производству собственной продукции среди достоинств определил следующие: руководство компании прикладывает достаточно усилий для материальной мотивации: показатели средней заработной платы в целом выше, чем по региону; начата работа по созданию системы мотивации и стимулирования труда.

В процессе исследования были выявлены следующие недостатки:

— отсутствие системы мотивации персонала;

— не разработаны локальные документы, регламентирующие функционирование системы мотивации труда персонала: Положение о системе премирования персонала; Положение о мотивации и стимулировании труда персонала и т.д.;

-отсутствует направленность на бездефектный труд в производстве;

-в должностных инструкциях генерального директора, а также других руководителей не прописаны функциональные обязанности по мотивации персонала на бездефектный труд;

— повышенная текучесть персонала;

— недостаточно разработана социальная политика в отношении персонала;

— неудовлетворительный морально-психологический климат за счёт неудовлетворённости персонала взаимоотношениями с руководством компании;

— слабое информирование сотрудников об успехах и проблемам в деятельности компании;

— у руководителей недостаточно сформировано понимание значения мотивации персонала;

— у некоторых сотрудников наблюдается профессиональное выгорание;

— сопротивление персонала при внедрении инноваций или каких-либо изменений;

— в практике управления не используется нематериальное стимулирование сотрудников; недостаточная квалификация некоторых сотрудников предприятия;

— слабая реализация программы развития и обучения персонала;

— отсутствие автоматизированной программы по расчёту заработной платы;

— результаты опроса показали, что большая часть работников не удовлетворена перспективами карьерного роста, системой информирования работников о деятельности предприятия, возможностью проявления самостоятельности в работе и взаимоотношениями с руководством компании.

Для повышения мотивации труда персонала в обеспечении качества продукции собственного производства было предложено:

— Разработать дифференцированную по уровням управления систему мотивации.

— Разработать программу нематериального стимулирования сотрудников.

— Разработать и реализовать программу обучения сотрудников.

— Автоматизировать программу «Сделка» по расчету заработной платы.

— Организовать постоянный мониторинг движения персонала с анализом причин текучести.

— Разработать опросник для проведения комплексного исследования проблем мотивации в компании, позволяющего построить качественный мотивационный профиль персонала с определением наиболее значимых видов мотивации и стимулов для достижения целей организации и бездефектного труда.

— Разработать Положение о системе премирования персонала и Положение о мотивации и стимулировании труда персонала.

— Пересмотреть систему информирования персонала о текущей деятельности предприятия, целях и задачах, основных направлениях развития.

— Разработать рекомендации по снижению текучести персонала, направленные на устранение причин увольнений работников.

— Разработать рекомендации, направленные на мотивацию обучения и повышения квалификации, устранение пробелов в знаниях, а также обеспечение развития персонала.

— Разработать мероприятия по снижению сопротивления персонала к инновациям и изменениям.

Предложенные рекомендации будут направлены на рост удовлетворенности персонала своей работой, снижение конфликтности между руководством и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение уровня мотивации персонала на качество труда в процессе производства собственной продукции, проявление лояльности персонала к компании, а также удовлетворенность потребностей сотрудников.

Список литературы

1. Воронцова, Н.П., Пугачева, Л.В. Проблемы мотивации труда в российских организациях / В сборнике: Актуальные вопросы социально-экономического развития современного государства: Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ). 2014. — С. 24-29.

2. Гладких, И.Б. Психологические детерминанты мотивации трудовой деятельности/Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. — № 4-1. -С. 212-217.

3. Иванова, М.Д. Некоторые аспекты изучения мотивации трудовой деятельности // Вестник Приднестровского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2016. -№ 1 (52). — С. 145-148.

4. Карпенко, Ю.В. Теоретические основы формирования системы мотивации персонала как фактора обеспечения конкурентоспособности предприятий туристического бизнеса /В книге: Наука и знание: векторы развития конкурентоспособности общества, науки и бизнеса: Материалы XVII международной научно-практической конференции. Под общей редакцией В.В. Пономарева, Т.А. Куткович. 2015. — С. 99-105

7 способов мотивации сотрудников | NGM

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика
Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании.

Узнать больше

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

  1. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  2. Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Мотивационные программы для сотрудников
Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала.

Узнать больше

АвторФаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум. 

 

 

 

 

Вот как можно мотивировать сотрудников

Мотивация — это внутренний энтузиазм сотрудника и стремление выполнять действия, связанные с работой. Мотивация — это внутреннее побуждение, побуждающее человека принять решение о действии.

На мотивацию человека влияют биологические, интеллектуальные, социальные и эмоциональные факторы. Таким образом, мотивация — сложная сила, на которую также могут влиять внешние факторы.

Как стимулировать мотивацию на работе

У каждого человека есть дела, события, люди и цели в жизни, которые они считают мотивирующими.Уловка для работодателей состоит в том, чтобы выяснить, как стимулировать мотивацию сотрудников на работе. Создание рабочей среды, в которой сотрудник мотивирован своей работой, включает в себя как внутренне удовлетворяющие, так и внешне воодушевляющие факторы.

Хотя работодатели понимают, что им необходимо создать рабочую среду, которая создает мотивацию, многие не понимают значения мотивации для выполнения миссии и видения компании. Даже осознавая важность мотивации, работодатели часто не обладают навыками и знаниями, чтобы создать рабочую среду, которая способствует мотивации сотрудников.

Это потому, что слишком часто организации не обращают внимания на наиболее важные для людей вопросы взаимоотношений с сотрудниками, коммуникации, признания и участия.

Вот несколько способов, которыми вы можете это изменить.

10 факторов, способствующих мотивации

Это некоторые из факторов, которые должны иметь место, чтобы сотрудники выбирали мотивацию на работе.

  • Действия управления и лидерства, расширяющие возможности сотрудников
  • Прозрачное и регулярное сообщение о факторах, важных для сотрудников
  • Уважительное отношение к сотрудникам
  • Вовлечение сотрудников в принятие решений, касающихся их работы и работы
  • Сведение к минимуму количества правил и политик в среде, демонстрирующей доверие к сотрудникам и относящейся к сотрудникам как к взрослым
  • Обеспечение регулярного признания сотрудников
  • Обратная связь и коучинг от менеджеров и руководителей
  • Пособия и компенсации выше среднего по отрасли
  • Предоставление льгот сотрудникам и деятельность компании
  • Управление сотрудниками в рамках достижимых целей, измерений и четких ожиданий

Минимизация правил и политик для мотивации сотрудников

Первым шагом в создании мотивирующей рабочей среды является прекращение действий, которые гарантированно демотивируют людей.Три главных условия, которые демотивируют сотрудников, — это не предоставление работникам инструментов, необходимых для выполнения их работы, невысказывание им того, что от них ожидается, и начальство, которое не слушает подчиненных.

6 рекомендаций по созданию мотивирующей рабочей среды

  • Используйте минимальное количество правил и политик, необходимых для юридической защиты вашей организации.
  • Опубликовать правила и политики и обучить всех сотрудников.
  • С привлечением многих сотрудников определите ценности организации и напишите заявления о ценностях и профессиональный кодекс поведения.
  • Разработайте руководящие принципы для менеджеров и обучите их справедливому и последовательному применению правил и политик.
  • Устранение дисфункционального поведения отдельных лиц по мере необходимости с помощью консультирования, повышения дисциплины и планов повышения эффективности.
  • Четко изложите ожидания на рабочем месте и руководящие принципы профессионального поведения.

Привлекайте людей к мотивации сотрудников

Большинство людей хотят участвовать в принятии решений, влияющих на их работу, хотя некоторые могут не желать окончательной подотчетности.Если это так, спросите себя, почему. Наказывали ли людей за решения, которые они принимали в прошлом?

Возможно, руководители организаций в прошлом не предоставляли время, инструменты и информацию, необходимые для принятия правильных решений. Или люди принимали решения, которые отвергали их менеджеры?

Вы также должны выяснить, будут ли вознаграждены и признаны люди, принимающие решения и вносящие идеи. Если нет, вам нужно начать признавать людей, независимо от того, какую позицию они занимают.

Расширьте возможности сотрудников для участия

Используйте эти советы, чтобы создать рабочую среду, в которой подчеркивается мотивация сотрудников через вовлечение сотрудников.

  • Выразите ожидание, что люди должны принимать решения, которые улучшат их работу.
  • Вознаграждайте и признавайте людей, которые принимают решения, улучшающие работу.
  • Сообщите всем сотрудникам о миссии, видении, ценностях, целях и руководящих принципах вашей организации, чтобы они могли направлять свое участие в необходимых и соответствующих направлениях организации.
  • Никогда не наказывайте за продуманное решение — иначе это подорвет доверие сотрудника.
  • Если вы видите, что сотрудник предпринимает действия, которые, как вы знаете, потерпят неудачу или создадут проблемы для клиента, вмешайтесь как наставник. Задайте вопросы, которые помогут человеку найти лучший подход. Никогда не позволяйте человеку преподавать урок.

Дополнительные полезные советы

  • Если вы искренне открыты для идей и отзывов, ваши сотрудники узнают об этом.
  • Если вы не открыты для обратной связи, сделайте шаг назад и спросите себя: «Почему?» Практически любое решение можно улучшить с помощью обратной связи. Принятие права собственности создает мотивацию и направляет энергию в том направлении, которое поможет вашей организации добиться успеха в целом.

Изучите свои представления о людях. Большинство людей не встают по утрам и приходят на работу с намерением создать проблемы. Когда вы сталкиваетесь с проблемой на работе, задайте себе вопрос, приписываемый д-ру У. Эдвардсу Демингу: «Что насчет рабочей системы, из-за которой этот человек потерпел неудачу?» Вместо того, чтобы обвинять, такой подход поможет вам решить проблему, которую можно решить.

10 основных правил: декалог мотивации сотрудников

Moses (2)

Интернет перегружен все более и более мудрыми идеями мотивации сотрудников. Я потратил много времени на поиск лучших, собирал их и разбирал. Итак, вот они: короткие, простые и эффективные. Наслаждаться!

1. Не бойтесь быть лидером. Искусство быть великим начальником — это поддерживать баланс между товариществом и лидерством.Люди склонны недооценивать людей с мягким характером, поэтому вы не всегда можете быть лучшим молчаливым другом своих сотрудников. Люди работают лучше, когда знают, что конкретный, целеустремленный менеджер поддерживает их деятельность.

2. Относитесь к своим сотрудникам серьезно. Лучший способ повысить уровень работы — дать твердое ощущение того, что вы и ваши сотрудники — сплоченная команда. Леонард Дж. Глик, профессор менеджмента в Бостонском Северо-Восточном университете, говорит, что секрет прочной связи между командой состоит в том, чтобы делиться с сотрудниками постели и хорошей информацией.Если вы планируете какие-то новые решения или последнее задание вашей команды обернулось ужасным фиаско, расскажите им об этом. Серьезно отношусь к серьезным изменениям в работе.

3. Возложите на них ответственность. Вот загвоздка. Плохие работники избегают ответственности, насколько это возможно, потому что они боятся неудач. Мудрость в том, что ответственность — это мельница тяжелого труда. Когда сотрудник знает, что вера в реальную задачу команды находится в его руках так же, как и в руках других членов, он будет изо всех сил стараться делать это правильно и будет гордиться этим.

4. Награды. Лучшие работники могут быть вознаграждены, например с денежными бонусами, но больше всего их мотивирует продвижение по службе. То, что дополнительные деньги могут повысить продуктивность вашей работы, — очевидный факт, но это не главный элемент мотивации. Намного выгоднее дать кому-то возможность продвижения (большая ответственность, самореализация).

5. Индивидуальное удовлетворение. Если ваш сотрудник сделал что-то достойное восхищения, не бойтесь его хвалить.Вы можете сделать это в присутствии остальных сотрудников, индивидуально в вашем офисе или даже по электронной почте, но важно не забывать об этом. Также важно делать это тонко и с умом. Плохая идея — постоянно прославлять одних и игнорировать других.

6. Цените своих сотрудников как команду. В отличие от предыдущего пункта, вы должны найти время, чтобы вместе похвалить своих работников. Они хотят услышать, что их совместные усилия имеют большое значение для компании — тогда они будут работать еще усерднее, потому что нет ничего более мотивирующего, чем вера в совместное выполнение чего-то важного и знание того, что мы делаем это хорошо.

7. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Это не значит, что они должны торчать в халатах и ​​громко петь Брюса Спрингстина. Они должны быть счастливы, идя на работу. Согласно теории Федерика Герцберга, вы, как руководитель, должны ставить перед сотрудниками факторы комфорта, а не факторы мотивации. Поэтому, когда вы доставляете небольшие жизненные удобства, такие как кофе, свежая вода, хорошее освещение и запас бумажных полотенец, ваши сотрудники будут сосредоточены только на своих задачах, и ни на чем другом.

8. Познакомьтесь со своими людьми. Знаете ли вы, почему солдаты любили Юлия Цезаря? Поскольку он сражался на их стороне, он ночевал среди них в бараках и обращался с ними как с равными. Вам не обязательно спать со своими сотрудниками, но вам следует время от времени разговаривать с ними лично. Заставьте их почувствовать, что они не просто колесо в машине, а признанные и важные личности. Иногда просто вспомнить чье-то имя стоит на вес золота.

9. Работа: Интеграция. Это так здорово, когда члены вашей команды лучше узнают друг друга, но не обязательно в рабочее время. Планируя мероприятие по сближению, помните, что не всем нравятся пейнтбол или техно-вечеринки. Поговорите со своей командой о том, как они хотели бы проводить время вместе, а затем устройте это.

10. Льготы. Знаете, бесплатное питание, билеты в филармонию, абонементные карты для сквоша, подарочные карты и другие ненужные вещи — вашему персоналу не нужен, но всегда приятно иметь это.Это не самый мотивирующий фактор, но это большой шаг к тому, чтобы работать с большей готовностью.

Мотивация сотрудников: 5 вещей, которые нужно знать

Что такое товар? Проще говоря, это товар или сырье, которые покупаются, продаются или обмениваются на что-то еще, что имеет ценность. Стоимость товара может колебаться в зависимости от спроса и предложения. Труд часто рассматривается как товар и является частью уравнения, когда работодатель оценивает открытую позицию.

Работодатели, вероятно, даже не осознают этого, но они часто обращаются с сотрудниками как с товаром. Они расходные материалы и стоят только той цены, которую они потратили в обмен на проделанную ими работу.

Даже в сфере найма и управления персоналом к ​​сотрудникам относятся как к «вещам», которые можно выиграть или проиграть — «набрать», «приобрести», «высший талант», «человеческий капитал», «браконьерство», «привлечение талантов», « ресурсы »- это лишь некоторые из часто используемых терминов.

Я также видел это снова и снова в том, как обращаются с соискателями в сфере найма.В предыдущей статье «Почему рекрутинговая индустрия может стать рэкетом» я говорю о модели найма на случай непредвиденных обстоятельств, которая пронизывает всю отрасль и устанавливает динамику обращения с соискателями работы как с продуктами, которые нужно продавать как можно быстрее и с максимальной эффективностью. цена. Также как товар.

Итак, позвольте мне спросить вас, когда вы были сотрудником и вас наняли на работу, чувствовали ли вы себя товаром, борясь за лучшую цену в обмен на знания, навыки и опыт, которые вы потратили? ваши годы строительства?

По правде говоря, да, есть аспект работы, который можно рассматривать как товар, но трагедия в том, что мы относимся к людям так, как будто их нужно «оценивать», «покупать», «продавать» и «Модернизировано.”

Вот пример, лежащий в основе технологической индустрии:

Соискатель поступает в институт компьютерной инженерии, знает все новейшие языки программирования, имеет многолетний опыт программирования баз данных, разработки программного обеспечения, веб-сайтов и мобильных приложений. Она сильный и ценный член многих команд разработчиков. Ее нанимают в ACME XYZ, Inc. Она обладает всеми знаниями, необходимыми ACME XYZ для улучшения своей продукции. Но затем приходит новое руководство и решает, что им нужно перейти на новую платформу и использовать самый передовой язык программирования, новый и привлекательный на улице.Но эта солидная, опытная сотрудница не знает этого языка, ей никогда не приходилось им пользоваться, и поэтому у нее не было причин выучить его. Тратит ли ACME XYZ время и деньги, чтобы научить ее этому новому языку? Вряд ли в большинстве технологических компаний она теперь пассив, а не актив. Поэтому они освободили ее и наняли нового разработчика, знающего этот новый язык. И они продолжают циклически перебирать таких разработчиков еще долгие годы.

СВЯЗАННЫЙ: Как решать кадровые вопросы без отдела кадров.

Где это влияет на человеческую жизнь? Человеческое существо привязано ко всем этим знаниям, этой высшей степени, этому опыту. Ее жизнь, ее дух, ее уверенность, ее средства к существованию? А как насчет ее семьи и как на нее влияет то, что она какое-то время остается без работы? А как насчет команды людей, на которую влияет ее уход, отношений, которые сложились, и того, как ее отсутствие создает стресс для коллектива? В большинстве случаев человечность, стоящая за «сотрудником», вообще не рассматривается.Они просто рабочие пчелы.

Чтобы проиллюстрировать товарное мышление, во время процесса найма соискатели часто рассматриваются как подозреваемые в уголовном деле. Их допрашивают с обвинительным допросом, предполагая, что они лгут, и рекрутер или менеджер по найму обычно заботятся только о том, соответствует ли человек потребностям должности, практически не обращая внимания на то, чего соискатель желает или нуждается, или что поможет им развиваться, быть лучшей версией себя на работе и не только.

Итак, в чем проблема этого подхода? Давайте рассмотрим это с точки зрения работодателя или компании…

Для начала стоимость найма высока. Большинство статистических данных показывают, что затраты составляют от 30 до 50% годовой зарплаты нанимаемого человека. Если вы владелец малого бизнеса и, скорее всего, сами нанимаете сотрудников на работу, вы можете потратить еще больше! Это огромные деньги, потраченные впустую на отток кадров на основе сырьевых товаров. Увольнять и нанимать, увольнять и нанимать всегда будет дороже, чем инвестировать в подходящих сотрудников.

Во-вторых, психологическая цена также невероятно высока. Как влияет на наше психическое здоровье, когда с ним обращаются как с расходным материалом?

Обращение с сотрудниками как с товаром сильно подрывает безопасность и доверие и создает прилив страха и стресса. Этот откат неизбежно проникнет в культуру и создаст основу, поощряющую токсичное поведение. Команда всегда будет сомневаться, могут ли они стать следующими. Что, в свою очередь, сильно влияет на производительность, эффективность и качество работы и, в конечном итоге, на чистую прибыль.

На арене занятости есть обычная поговорка: «Нанимай медленно, а стреляй быстро». Я сторонник такого подхода, когда происходит неправильный найм, неправильная подгонка. Но когда этот подход используется как способ циклического перебора людей, потому что они внезапно становятся теряющими ценность, тогда возникает проблема.

Что нужно сделать? Нам нужно произвести культурный сдвиг. И это начинается с вас, меня и нашего мышления. Мы склонны принимать статус-кво, а крупные игроки, как правило, задают тон всем остальным.Но мы, владельцы малого бизнеса, можем поступить иначе, и, как показала история, это будет иметь далеко идущий волновой эффект. В конце концов, мы коллективно нанимаем около половины всех сотрудников в Соединенных Штатах, что делает нас крупнейшим работодателем и оказывает наибольшее влияние на «статус-кво».

СВЯЗАННЫЙ: Подробнее Эрин Лонгмун.

Для начала взгляните на свой образ мышления и свои действия. Они выстраиваются в линию? Как вы относитесь к сотрудникам? Как вы к ним относитесь? Как вы интервьюируете их? Какой тон вы задаете с самого начала?

Мы должны рассматривать сотрудников как самый ценный актив в наших компаниях, в большей степени, чем клиенты, доход, интеллектуальная собственность, процессы и все, что входит в управление компанией.Без наших сотрудников у нас есть только идея, которая не может набрать обороты, оказать влияние или развиваться. Нам нужно понимать, что наши команды — это сердце нашего бизнеса. И мы должны относиться к ним как к таковым.

Мы должны помнить, что сотрудники — это люди с чувствами. Мы должны уделять первоочередное внимание безопасности и уважению на рабочем месте. И под безопасностью я имею в виду не только физическую безопасность. Он также должен быть эмоционально безопасным. Должно быть безопасно ошибаться, высказываться, выступать против, делать ошибки.Мы должны создать культуру, при которой наши сотрудники не чувствуют, что их работа все время на кону, и что она быстро устареет, станет ненужной или ненужной.

Начав здесь, вы обнаружите, что лояльность ваших сотрудников возрастет, ваша культура станет более сильной, и у вас будет меньше головной боли и меньше стресса, связанного с производительностью, текучестью и всей этой потерянной прибылью.

Эрин Лонгмун — генеральный директор Zephyr Recruiting, которую она основала в ответ на потребности своих клиентов в помощи в создании эффективных и успешных команд.Zephyr Recruiting служит сообществу малого бизнеса — родным и популярным местам, которые составляют основу наших сообществ и нашей экономики.

Закон о мотивации сотрудников и юридическое определение

Мотивация сотрудников — это уровень энергии, приверженности и творчества, которые сотрудники компании привносят в свою работу. Независимо от того, растет ли экономика или сокращается, поиск способов мотивации сотрудников всегда является проблемой руководства. Конкурирующие теории подчеркивают либо стимулы, либо вовлеченность сотрудников (расширение прав и возможностей).Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малого бизнеса. Владелец часто годами строил компанию, и поэтому ему трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях: влияние низкой мотивации сотрудников на малый бизнес может быть вредным. К таким проблемам относятся самоуспокоенность, незаинтересованность и даже широко распространенное разочарование. Такое отношение может перерасти в кризисы.

Но малый бизнес может также обеспечить идеальную атмосферу для мотивации сотрудников: сотрудники напрямую видят результаты своего вклада; обратная связь быстрая и заметная.Слаженно работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот и размышлений о долгосрочном развитии. Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди преуспевают в творческой рабочей среде и хотят что-то изменить. В идеале результат работы сам по себе вызывает у них чувство выполненного долга, но хорошо структурированные программы поощрения и признания могут подчеркнуть это следствие.

ЧТО МОТИВАЕТ?

Один из подходов к мотивации сотрудников заключался в том, чтобы рассматривать «надстройки» к работе отдельного человека как главные факторы повышения производительности.Бесконечные сочетания льгот сотрудникам, такие как здравоохранение, страхование жизни, участие в прибылях, планы владения акциями сотрудников, тренажерные залы, субсидированные планы питания, услуги по уходу за детьми, служебные автомобили и многое другое, — использовались компаниями в своих усилиях по поддержанию счастья. сотрудники, верящие в то, что счастливые сотрудники — это мотивированные сотрудники.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация, которую испытывает сотрудник по отношению к своей работе, связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с дизайном самой работы.Исследования, проведенные еще в 1950 году, показали, что сильно сегментированные и упрощенные рабочие места привели к снижению морального духа сотрудников и снижению производительности. К другим последствиям низкой мотивации сотрудников относятся прогулы и высокая текучесть кадров, что очень дорого обходится любой компании. В результате в 1950-х годах в крупных компаниях начали появляться инициативы по «увеличению количества рабочих мест».

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Сегодняшние модные слова включают «расширение прав и возможностей», «круги качества» и «командная работа».«Расширение прав и возможностей дает автономию и позволяет сотруднику владеть идеями и достижениями, независимо от того, действует ли он в одиночку или в команде. Круги качества и все более частое появление команд в сегодняшней рабочей среде дает сотрудникам возможность усилить важность работы, выполняемой членами. как получить отзывы об эффективности этой работы.

На малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для внедрения формальных программ мотивации сотрудников, менеджеры, тем не менее, могут придерживаться тех же основных принципов.Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа значима и что их вклад является ценным для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить сотрудникам цель компании. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, но также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты. Также может быть полезно предоставить сотрудникам максимальную автономию и гибкость в выполнении их работы.Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги, чтобы объединить видение сотрудников компании со своим собственным видением. Это будет мотивировать сотрудников вносить свой вклад в достижение целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить застой в его направлении и целях.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Сегодня существует столько же различных методов мотивации сотрудников, сколько компаний, работающих в глобальной бизнес-среде.Тем не менее, некоторые стратегии преобладают во всех организациях, стремящихся повысить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важным. Может случиться так, что сотрудники одного отдела одной организации будут иметь разные мотиваторы. Многие организации сегодня обнаруживают, что гибкость в планировании должностей и системах вознаграждения привела к увеличению продолжительности работы сотрудников в компании, повышению производительности и моральному духу.

Расширение возможностей

Повышение ответственности сотрудников и их полномочий в принятии решений расширяет их сферу контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и лучше оснащает их для выполнения этих задач.В результате уменьшается чувство разочарования, возникающее из-за того, что вас привлекают к ответственности за то, что у вас нет ресурсов для выполнения. Энергия отвлекается от самосохранения на улучшение выполнения задач.

Творчество и инновации

Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не выражают их руководству, опасаясь, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. Утверждение компании и следование линии компании настолько укоренились в некоторых рабочих средах, что страдают как сотрудники, так и организация.Когда полномочия по созданию в организации передаются от высшего руководства к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для их улучшения. Способность к творчеству мотивирует сотрудников и приносит пользу организации, поскольку она имеет более гибкую рабочую силу, более разумно использует опыт своих сотрудников и увеличивает обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения также создают открытость к изменениям, что может дать компании возможность быстро реагировать на изменения рынка и сохранять преимущество первопроходца на рынке.

Обучение

Если сотрудникам будут предоставлены инструменты и возможности для достижения большего, большинство из них возьмет на себя вызов. Компании могут мотивировать сотрудников на достижение большего, взяв на себя обязательство постоянно повышать квалификацию сотрудников. Программы аккредитации и лицензирования сотрудников становятся все более популярным и эффективным способом повышения уровня знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно повышая уверенность в себе.Подтверждая это утверждение, анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что это напрямую связано с тем, насколько участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность карьеры. Другими словами, если совокупность полученных знаний может быть применена к выполняемой работе, то приобретение этих знаний будет полезным событием для работника и работодателя.

Качество жизни

Количество часов, отработанных американскими рабочими каждую неделю, растет, и во многих семьях двое взрослых работают в эти увеличенные часы.В этих условиях многие работники задаются вопросом, как удовлетворить потребности своей жизни за пределами рабочего места. Часто это беспокойство возникает во время работы и может снизить производительность и моральный дух сотрудника. Компании, внедрившие гибкий график сотрудников, получили мотивированных сотрудников, чья продуктивность повысилась. Например, программы, предусматривающие гибкий график работы, сокращенные рабочие недели или разделение работы, оказались успешными в плане сосредоточения перегруженных сотрудников на выполняемой работе и вдали от требований их личной жизни.

Денежное поощрение

Несмотря на то, что все отстаивают альтернативные мотиваторы, деньги по-прежнему занимают важное место в совокупности мотиваторов. Распределение прибыли компании побуждает сотрудников производить качественный продукт, оказывать качественные услуги или улучшать качество процессов внутри компании. То, что приносит пользу компании, приносит прямую пользу сотруднику. Денежные и другие вознаграждения вручаются сотрудникам за создание идей по экономии средств или совершенствованию процессов, повышение производительности и сокращение прогулов.Деньги эффективны, когда они напрямую связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если его не сочетать с другими, немонетарными мотивами, его побуждающие эффекты недолговечны. Кроме того, денежные стимулы могут оказаться контрпродуктивными, если не будут доступны всем членам организации.

Другие стимулы

Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективными факторами мотивации работников являются неденежные средства. Денежно-кредитные системы являются недостаточными факторами мотивации, отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что разница в заработной плате может разделять, а не объединять сотрудников.Проверенные неденежные позитивные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение. Менеджеры, которые признают «маленькие победы» сотрудников, способствуют созданию атмосферы участия и относятся к сотрудникам справедливо и уважительно, обнаружат, что их сотрудники более мотивированы. Менеджеры одной компании провели мозговой штурм, чтобы придумать 30 мощных наград, которые практически не требуют затрат на реализацию. Наиболее эффективные награды, такие как благодарственные письма и свободное от работы время, повышение личной самореализации и самоуважения.В долгосрочной перспективе искренняя похвала и личные жесты намного эффективнее и экономичнее, чем денежные вознаграждения. В конце концов, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутренние, самореализующиеся потребности, может быть самым мощным мотиватором сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЯ

Баттисти, Пит. «Вознаграждение за мотивацию». Стены и потолки . Декабрь 2005 г.

Фрейз-Блант, Марта. «Программа наград« Дорога домой »». HRMagazine .Февраль 2001г.

Хохман, Кевин М. «Стремление к успеху: участие сотрудников — ключ к успеху». Розничная торговля своими руками . Февраль 2006г.

«Вкратце: Признание — величайший мотиватор». Выплаты сотрудникам . 10 февраля 2006г.

«Схемы поощрения все еще не позволяют удержать персонал». Выплаты сотрудникам . 4 ноября 2005 г.

Паркер, Оуэн. «Заработная плата и обязательства сотрудников». Бизнес-журнал Айви . Январь 2001г.

«Обеспечение возможностей для роста.» Computer Weekly . 7 февраля 2006 г.

Уайт, Кэрол-Энн. «Взгляд эксперта на управление демотивированными сотрудниками». Персонал сегодня . 15 ноября 2005г.

3 способа мотивации вашей команды в условиях длительного кризиса

Исследования показывают, что мы наиболее полны энергии и привержены, когда мы внутренне мотивированы нашими собственными ценностями, чувством удовольствия и роста — короче говоря, внутренняя мотивация, а не внешняя структура, вдохновляет нас быть лучшими.Авторы обсуждают, как бизнес-лидеры могут использовать этот подход, чтобы команды продолжали работать во время длительного кризиса, такого как постоянная неопределенность, вызванная Covid-19. Используя теорию самоопределения, или SDT, они описывают три тактики, которые помогут лидерам зажечь внутреннюю мотивацию сотрудников.

Когда мы переводим наши календари на еще один месяц нашего масштабного эксперимента по удаленной работе с Covid-19, неудивительно, что мотивация, производительность и благополучие у многих падают.Спустя месяцы менеджерам нужны новые инструменты, чтобы активизировать свои команды, точно выявлять и диагностировать повторяющиеся проблемы и чутко помогать сотрудникам решать их проблемы.

Большая часть ответственности лидера заключается в обеспечении структуры, руководства и регулирования; тем не менее, многие исследования на рабочем месте указывают на тот факт, что наиболее важным показателем здоровой рабочей среды является не сильная внешняя структура, а то, могут ли люди стимулировать внутреннюю мотивацию.

Используя хорошо зарекомендовавшую себя теорию мотивации, называемую теорией самоопределения, или SDT, мы определили три основных психологических потребности, которые лидеры могут удовлетворить, чтобы помочь своим сотрудникам оставаться вовлеченными, уверенными и мотивированными.

  1. Родство

Это означает, что ваши сотрудники чувствуют заботу, а вы воспитываете чувство принадлежности. Найдите время, чтобы выслушать точки зрения своих сотрудников и дать им понять, что их слышат и ценят. Могут помочь несколько простых приемов:

  • Признавайте и оценивайте эмоции своих сотрудников, а также их реакцию. («Я знаю, что сейчас может быть сложно оставаться сосредоточенным, но мы разберемся с этим вместе!»)
  • Не позволяйте людям теряться в толпе: уменьшите размер команды и по возможности признайте работу и достижения каждого члена.
  • При возникновении проблем убедитесь, что вы получили полную обратную связь от участников. Это поможет вам определить самые большие проблемы и препятствия, укрепив связь и поддерживая общение.
  • Подчеркните, что вклад людей уникален и необходим; не позволяйте хорошей работе оставаться незамеченной.
  • Сообщите, что вы заботитесь о благополучии сотрудников, а не только об их производительности.
  1. Компетенция

Это относится к тому моменту, когда человек чувствует себя эффективным и переживает рост.Исследования показывают, что привлечение сотрудников к ответственности за достижимые цели может повысить производительность, а наука о мотивации также предполагает, что доверие порождает доверие. Попробуйте эти подходы, чтобы разжечь внутреннюю мотивацию своей команды:

  • Вовлекайте своих сотрудников в принятие решений, когда их вклад может быть ценным. Например, если вы попросите совета по оптимизации текущего процесса, это может помочь добиться максимального чувства расширения возможностей, прогресса и сопричастности.
  • Чтобы продемонстрировать свое мастерство в решении конкретной задачи или навык, попросите сотрудника объяснить своим коллегам, над чем они работают или почему они выбрали ту или иную стратегию.
  • Установите проверки, чтобы регулярно обсуждать прогресс в достижении индивидуальных целей и разрабатывать стратегии для их достижения.
  1. Автономность

Эффективные лидеры способствуют внутренней мотивации, внушая сотрудникам чувство, что они являются авторами своих действий и имеют право делать выбор, который соответствует их собственным ценностям, целям и интересам, а также интересам их команды. Руководители должны поощрять самостоятельность и проявлять искреннюю заботу, признавая при этом, что каждый сотрудник несет ответственность за достижение целей команды.Чтобы способствовать развитию чувства автономии, мы рекомендуем руководителям:

  • Поощряйте самоинициацию и участие. Возможно, спросите: «Какую часть этого проекта вы считаете ведущим?»
  • Избегайте контрольных выражений («Сообщите мне об этом завтра!») И сведите к минимуму принудительные меры контроля, такие как нереалистичные сроки и постоянный мониторинг ваших сотрудников. Вместо этого найдите способы мотивировать их с помощью поддержки и положительных отзывов, например: «Я знаю, что это сжатый срок, но наличие ваших навыков в этой команде будет очень полезно для нашего клиента.”
  • Будьте прозрачны, объясняя требования. Люди с большей готовностью прилагают все свои усилия, когда понимают, почему данная задача важна.

Рабочая среда человека играет большую роль в том, будут ли эти три канала увеличиваться или заклиниваться, поэтому неудивительно, что мотивация особенно подвержена риску в эти времена пандемии. Независимо от обстоятельств, мы наиболее полны энергии и преданы делу, когда мы внутренне мотивированы нашими собственными ценностями, чувством удовольствия и роста — короче говоря, внутренняя мотивация вдохновляет нас быть самими собой.Удовлетворяя три психологические потребности, лидеры помогают сотрудникам быть вовлеченными и чувствовать себя ценными на работе (родство), чувствовать мотивацию роста (компетентность) и чувствовать себя уполномоченными и уверенными в своих навыках (автономия). Сотрудники, которые чувствуют себя недооцененными или принужденными, в лучшем случае часто без особого энтузиазма подчиняются приказам начальника, не стремясь к совершенству. В худшем случае они потеряют всякую мотивацию и не смогут выполнить поставленные задачи и сроки.

Вот что происходит, когда руководители правильно мотивируют сотрудников

Понимание того, что мотивирует ваших сотрудников, может изменить ваш бизнес.

LinkedIn 2019

Общественное признание. Ежеквартальные бонусы. Геймификация.

Все эти тактики могут мотивировать сотрудников. Большинство организаций используют сочетание подходов, чтобы побудить своих сотрудников работать на высоком уровне, а также поддержать ценности и бизнес-процессы компании. Но как узнать, мотивируете ли вы своих людей в духе правильного ?

Понимание того, что мотивирует ваших сотрудников — и использование этого в нужные моменты — может изменить ваш бизнес.Позвольте привести пример.

Для одной транспортной организации безопасность сотрудников и клиентов является ключевым моментом их успеха. Благодаря тщательному анализу отзывов, полученных от почти 100 000 сотрудников организации, руководители предприятий смогли выявить высокую корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников и риском получения травм на работе.

Их самая удивительная находка? Руководители обнаружили, что не внешние факторы, такие как доступность ресурсов по профилактике травматизма, вызывают наибольшие различия в показателях травматизма в разных регионах.Вместо этого анализ показал, что более безопасными на работе обычно являются те сотрудники, которые выражают чувство принадлежности, доверия и расширения возможностей.

Экстраполируя эти знания по местоположению, организация теперь может предсказать за квартал вперед, на каких участках травмы могут быть самыми высокими, а руководители могут решать проблемы взаимодействия и соответственно корректировать ресурсы.

Как и во многих других организациях, сотрудниками этой компании движет в первую очередь внутренняя мотивация, самоподдерживающийся источник самореализации и производительности, который способствует как индивидуальному, так и организационному успеху.Эти факторы — чувство принадлежности и сопричастности — составляют большую часть « почему» , которая мотивирует их приходить и делать свою работу наилучшим образом, а не проводить мысленную проверку на весь день.

Понимание внутренней мотивации может изменить ваш бизнес

По большому счету, организации, как правило, в значительной степени полагаются на другой, менее мощный тип мотивации сотрудников, сосредотачиваясь в первую очередь на внешних источниках, таких как бонусы за производительность, продвижение по службе, повышение заработной платы или поездка на Гавайи, чтобы мотивировать своих сотрудников.Об этом свидетельствует широко распространенная зависимость от таких практик, как «оплата за результативность», традиционные служебные аттестации, рейтинги эффективности и принудительное ранжирование.

Хотя они и ценны, когда мы используем исключительно внешние награды, чтобы побуждать людей к достижению целей, может возникнуть ощущение, что мы пытаемся контролировать их поведение. Вместо того, чтобы чувствовать возбуждение и желание превзойти поставленную цель, мы иногда видим, как люди достигают цели и не идут дальше.

Однако внутренняя мотивация, такая как возможности для роста или твердое чувство цели, может побудить сотрудников делать все возможное.Недавний метаанализ показал, что в мотивации людей к выполнению сложных, ориентированных на качество задач, требующих творчества, внутренняя мотивация была почти в шесть раз сильнее, чем внешняя мотивация для прогнозирования производительности. Пришло время начать разработку наших методов управления персоналом и производительности, чтобы понять, Внутренняя мотивация огромного потенциала сотрудников заключается в подъёме организаций на ранее недостижимые уровни.

Использование внутренней мотивации в работе

Проще говоря, внутренняя мотивация исходит изнутри.Это побуждение, которое вы испытываете, продвигая проект, потому что сама работа — а не результат или награда за нее — заряжает вас энергией, или чувство доверия, которое вы испытываете, когда получаете возможность самостоятельно справиться с большой возможностью.

Ведущие научные круги определили несколько ключевых факторов, предшествующих внутренней мотивации на рабочем месте, в том числе:

  • конструктивные отношения между командой и менеджером, способствующие частому и открытому общению
  • высокая автономность и доверие к сотрудникам
  • четкое соответствие между сильными сторонами сотрудников и работой, которую они просят вести или поддерживать

Хотя мы все обычно разделяем эти основные потребности, каждый из нас немного отличается в том, что нам нужно, чтобы чувствовать внутреннюю мотивацию.Поэтому для руководителей важно иметь регулярные контакты с сотрудниками, чтобы адаптировать опыт сотрудников к каждому человеку.

Использование внутренней мотивации для устойчивого развития

Как внутренняя мотивация выглядит на практике?

  • Беседы: Используйте информацию из опросов вовлеченности сотрудников, чтобы получать информацию для частых разговоров между руководителями и сотрудниками. Эти беседы помогут лидерам узнать, что нужно вашим людям для достижения успеха.
  • Выбор: Помогите сотрудникам взять на себя большую ответственность за свою работу. Поощряйте их ставить цели и участвовать в принятии решений. Дайте им свободу в том, как они выполняют часть своей работы, и позвольте им влиять на то, как они будут вознаграждены.
  • Коучинг: Коучинг — это не просто предоставление обратной связи. Это значит помогать сотрудникам ориентироваться на пути к успеху и находить ответы, которые у них уже есть внутри. Речь идет о том, чтобы дать вашим сотрудникам возможность использовать свои собственные увлечения и опыт для достижения наилучшего решения под постоянным руководством.

Использование внутренних мотиваторов ваших сотрудников не должно быть серьезным подъемом. Следуя этой тактике, ваша организация может создать более сильную культуру, которая вдохновит ваших сотрудников работать умнее, безопаснее и работать сверх служебного долга.

Следуйте за мной в LinkedIn .

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты.Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке.Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их эффективность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1. Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программного обеспечения для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы даете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд.Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получающего чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признание и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — понять это ».

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly

  • Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
  • Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, привязав награду к члену команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
    Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

ЭЙ! Для вас важно стать профессионалом?

Да!

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, — это то, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете побуждать сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие культурное значение. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных привилегий на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса признания

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

    1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
    2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
    3. Выберите призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете делать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Фирменные сувениры более высокого уровня (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
    4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создание дополнительных целей

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и последовательных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде оторваться от лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

      • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступени лестницы, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые ваши дополнительные цели должны включать для достижения результатов.

  • Особый
  • Измеримый
  • достижимо
  • Реалистичный
  • Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

  • Конкретно: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
  • Измеримый: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
  • Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
  • Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
  • График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

      • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан является архитектором одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо, а если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что имеет не только самое большое значение, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т. Е. Устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте это: Сплотитесь вокруг основных ценностей

      • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и поведение определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящего подарка

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

  • Поощряйте команды к тому, чтобы они напечатали одинаковые футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите подчеркнуть тему спортивной команды.
  • Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
  • Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную бейсбольную или софтбольную лигу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс тщательно контролирует каждый аспект моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнута рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам быть самими собой и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

      • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу, не оглядываясь через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

      • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

      1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. Ежемесячные призы, присуждаемые за выдающиеся достижения, например, за предоставление участникам SnackNation лучшего «вау» момента.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, разработав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

      • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

      • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(Плюс вы сэкономите кучу денег.)
      • Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

  1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
  2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
  3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

      • Это отличный способ поощрения инноваций и поддержки новых идей, который поможет командам объединить возможности роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и появляется видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

      • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

      • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают казаться транзакционными. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

      • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла на безвыходной работе.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)

      • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      • .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, которые он должен решать.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить адрес

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Спланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое уведет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подстегните, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

        • В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
        • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так усердно работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вы хотите, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

      • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

      • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Общение с друзьями и коллегами приносит большое удовлетворение и, несомненно, поддерживает мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

      • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Ресурсы для мотивации и управления сотрудниками:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *