20.09.2021

Принципы делегирования: 6 принципов делегирования полномочий 

6 принципов делегирования полномочий 

На руководителя компании обрушивается нескончаемый поток задач. Приходится задерживаться в офисе, работать по выходным. Если оставить все, как есть — в течение времени это скажется не только на здоровье, но принесет вред компании.

Чтобы уберечь себя от негативных последствий достаточно разобраться в принципах делегирования и научиться практически их применять. Также, придется автоматизировать часть процессов — для этого подойдет тайм трекер — и освободить время для решения более важных вопросов.

Зачем делегировать обязанности?

Делегирование — договоренность между делегатом и поручителем. Если грамотно внедрить этот инструмент в своей компании, удастся равномерно распределить ответственность и достичь главных целей делегирования:

  1. повысить интерес подопечных к работе;
  2. оптимизировать использование времени;
  3. мотивировать сотрудников;
  4. подготовить управляющие кадры;
  5. выделить инициативных и самостоятельных сотрудников;
  6. устранить недостатки персонала;
  7. разгрузить начальников.

Каждая из этих целей делегирования сказывается на развитии бизнеса и помогает сотруднику следовать глобальному плану. А у руководителя освобождается время для выполнения своих основных обязанностей. Чем меньше вторичных заданий, тем больше времени на основную работу.

Рассмотрим пример делегирования на практике. Руководитель компании по разработке программного обеспечения сформировал стратегию выхода на новые рынки. Планируя запуск рекламной кампании, он представил анализ целевой аудитории и регионы поиска клиента своему сотруднику. Тот должен был структурировать эту информацию и оформить для подрядчика.

Руководитель потратил 15 минут на объяснение, на запись видео инструкции для сотрудника и предоставление всей необходимой информации. Процесс делегирования занял меньше времени, чем если бы руководитель самостоятельно исполнял шаблонную работу.

Как правильно делегировать полномочия?

Поручение заданий это часть менеджмента. Он будет эффективным тогда, когда все его составляющие базируются на основных принципах делегирования:

  • Один начальник

Делегат подчиняется одному руководителю, ему отчитывается за выполнение работы и только к его рекомендациям прислушивается. Аналогично, начальник не должен вмешиваться в работу подчиненного, закрепленного за другим руководителем.

  • Сохранение ответственности

Делегирование полномочий не сваливает ответственность на исполнителя. Назначаются точки контроля, предназначены для отслеживания качества работы.

  • Полная отчетность

Ведутся итоговые отчеты по всех выполненных задачах, включая допущенные ошибки, изменения и отклонения от первоначальных планов.

  • Выполнение обязанностей

Делегату разрешено отказываться от задания, которое не входят в перечень должностных обязанностей. Согласие сотрудника в такой ситуации расценивается, как проявление лояльности к компании.

Приведем пример нарушения этого принципа делегирования, который в результате обеспечил более творческий подход к ситуации. Руководитель отдела маркетинга работал над сценарием рекламного видео для компании. Параллельно, он делегировал это задание копирайтеру, хотя и поручение не входило в его прямые обязанности. Для сотрудника это была возможность попробовать себя в других направлениях, не беря на себя полную ответственность, а руководитель получил новый взгляд на продукт. Сценарий видео кардинально отличался от варианта начальника, но был одобрен на съемки.

  • Снижение контроля

Делегирование учит руководителя отказаться от слежки за работой подчиненного. Если задание не должно выполнятся конкретным методом, то сотруднику предоставляется полная свобода действий.

  • Постоянная мотивация

Этот принцип делегирования описывает не только материальную мотивацию, но и вознаграждение за работу в виде пиццы или кофе. Приятные мелочи укрепляют отношения между исполнителем и поручителем.

В завершение

Передача полномочий незаменимый инструмент для бизнеса. Он требует как лидерских качеств, так и знания правил, а также планирования делегирования. Решение получить часть функций персоналу нужно обдумать и подготовить не только задачи, но и самих сотрудников в приеме полномочий. Планирование делегирования учитывает необходимые ресурсы, методы, навыки персонала, препятствия в работе поручителя и исполнителя. Также, подготовка к процессу обозначает временные рамки и точки контроля промежуточных результатов. Такой основательный подход к делу гарантирует успех делегирования полномочий.

10 принципов эффективного делегирования полномочий

10 принципов эффективного делегирования

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы улучшить и оптимизировать работу коллектива, сэкономить свое время для решения более сложных задач. И без делегирования полномочий здесь никак не обойтись.

Эффективно решить эту задачу вам помогут 10 принципов успешного делегирования полномочий.

1. Поставьте четкую конечную цель делегирования

Наделяя полномочиями  своих подчиненных, необходимо четко обозначить конечную цель их деятельности. Ваши сотрудники должны ясно представлять, что от них требуется, и каких результатов нужно достичь.

2. Помните, делегирование полномочий должно быть всесторонним

Обозначьте сроки выполнения работы, формы отчетов, рамки для проявления инициативы со стороны сотрудников.

3. Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса  делегирования полномочий

Дайте возможность своему сотруднику не только получить всю интересующую его информацию о работе, но и позвольте свободно высказывать свое мнение относительно структуры работы. Позвольте ему решать, когда должна быть выполнена работа, как ее выполнять и какие ресурсы нужно задействовать.

4. Установите паритет между правами и ответственностью

Для более успешной работы сотрудников, обеспечьте их всеми необходимыми правами для выполнения порученного задания. Однако следите за тем, чтобы ими не злоупотребляли.

5. Работайте в пределах существующей организации

Передавайте полномочия на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнена данная работа. Сотрудники, работающие на таком уровне, обладают зачастую более конкретными познаниями  и лучше понимают суть проблем, чем менеджеры, которые рассматривают их в более широком контексте.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении задачи

Объясните коллективу, какие обязанности возложены на сотрудника, и снабдите его информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы

Заостряйте внимание работника не на том, каким образом он ее выполняет, а на результат выполнения. Помните, основной целью делегирования является успешное решение задачи.

8. Делегируйте последовательно

Делегировать нужно как приятные, так и не приятные задания. Многие допускают ошибку, выполняя самостоятельно интересные задания, а всю грязную работу скидывают на своего подчиненного. Это чревато тем, что осознав такое отношение, работник вряд ли станет доводить ее до конца.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий

Так бывает, что многие сталкиваются с тем, когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, прибегают к так называемому “возврату делегирования”. Объясните сотруднику, что он сам должен реализовывать собственные решения.

10. Донесите до сотрудника возможные последствия от выполнения или невыполнения данного ему задания

Объясните работнику связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по карьерной лестнице, получением неформального признания и так далее. Таким образом, успешное выполнение задач поможет укрепить взаимоотношения как межличностные, так и в компании в целом.

Читайте также:

 

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Принцип делегирования полномочий

Продукт > Персонал > Мысли дня от «Простого бизнеса» > Принцип делегирования полномочий

«Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход — научить других принимать на себя часть вашей работы», — Хайман Джордж Риковер (адмирал США, известен как отец американского атомного флота)

Каждый предприниматель ежедневно вкладывает все свои усилия и средства в развитие бизнеса, если же он не будет этого делать, бизнес разрушится, перестанет приносить доход. Для получения желаемого результата руководитель организации просто не сможет сделать все сам, ведь его время и способности ограничены. Поэтому в основе любой системы управления организацией лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа заключается в том, что руководитель поручает своим подчиненным выполнить свою работу, вместе с тем передавая им и часть своей ответственности за выполнение задания.

Сегодня к делегированию полномочий руководителей организаций подталкивают жесткие условия конкуренции. Для того чтобы им соответствовать, организация должна быстро реагировать на требования клиентов, максимально использовать появляющиеся возможности. Делегирование полномочий позволяет разгрузить менеджера, создать благоприятные условия для управления организацией и решения стратегически важных задач бизнеса, повысить заинтересованность и вовлеченность сотрудников, а также эффективность коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий активизирует человеческий фактор и способствует формированию в коллективе рабочей атмосферы, поэтому основной целью делегирования является стремление руководителя повысить эффективность организации.

Делегирование превращает рядового работника в руководителя. Это отличный способ мотивации персонала на эффективную индивидуальную и коллективную работу. Поощряя инициативных работников, таким образом, руководитель сможет повысить их самостоятельность и ответственность, заставить их максимально использовать свои знания и опыт в рабочем процессе, посодействовать повышению квалификации, а также подготовить к более высокой должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда руководитель выполняет свою работу руками подчиненных.

Используя в управлении организацией проектный подход и систему управления проектами «Простой бизнес», руководитель сможет объективно оценить текущую загрузку работников и грамотно распределить задачи по проекту между работниками. Возлагая большую ответственность за принятие решений по управлению организацией на свою команду, менеджер сможет добиться наибольшей эффективности коллективной работы в организации.

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

Время на чтение: 5–7 минут

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

  • определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
  • кадровые решения;
  • онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
  • расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
  • решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

  1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
  2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
  3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
  4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
  5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
  6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

  1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
  2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
  3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования — Студопедия

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

— увеличивает возможности руководителя;

— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;


— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

— специализированная деятельность;

— рутинная работа;

— частные вопросы деятельности;

— подготовительные работы;

— проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.


Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Применяйте эти 5 принципов для лучшего делегирования

Делегирование — это способность, присущая не каждому человеку.

Менеджеры часто перегружены своими обязанностями, но не обладают необходимыми навыками, чтобы передавать задания своим сотрудникам.

Хорошая новость в том, что навыки делегирования можно изучить; Хотя на этот счет существует множество теорий, отличный пример для подражания называется «Пять прав делегирования полномочий».

Хотя изначально он предназначался для медсестер, его могут применять менеджеры во всех отраслях.

Принципы делегирования
  • правильная задача
  • правильное обстоятельство
  • правильный человек
  • правильное направление / общение
  • правильный контроль

Правильная задача

При принятии решения о том, какие задачи передать своим сотрудникам, прежде всего необходимо оценить, целесообразно ли делегировать эту задачу.

То, что вы перегружены и нуждаетесь в помощи для завершения проекта, не означает, что проект должен быть завершен кем-либо, кроме вас самих.

Например, оценка эффективности персонала должна выполняться вами, а не старшим членом команды, которому вы полностью доверяете.

Тот факт, что это может привести к сверхурочной работе для выполнения других задач, не означает, что передавать все задания целесообразно.

Пункты, которые являются конфиденциальными или просто требуют высокого уровня навыков и опыта, должны быть выполнены вами, менеджером.

Правильное обстоятельство

После того, как вы решили, что задачу можно делегировать, оцените обстоятельства.

Доступны ли человек или группа, которым вы это назначаете, для выполнения заданий?

Они могут быть заняты другим проектом и у них нет времени.

Кроме того, рассмотрите крайний срок проекта, чтобы убедиться, что у человека / людей будет достаточно времени, чтобы все сделать.

Если задача должна быть выполнена в понедельник утром, назначение ее в 16:00 в пятницу может не оставить достаточно времени для ее завершения.

Правильный человек

Не каждый человек в вашей группе может быть лучшим кандидатом для выполнения данной задачи.

Люди разные, у них разные сильные и слабые стороны, разные уровни навыков и опыта.

Вам следует обдумать стоящую перед вами задачу и подумать, кто из ваших сотрудников будет наиболее подходящим для правильного выполнения работы.

Правильное направление / коммуникация

Этот шаг в процессе делегирования требует двустороннего процесса коммуникации, в котором делегат правильно и четко объясняет, что необходимо сделать, а делегируемый понимает.

Это может потребовать от сотрудника задать вопросы или выразить озабоченность, если что-то неясно, а от менеджера еще раз проверить, было ли получено сообщение.

Правильный контроль

Последний шаг в пяти этапах делегирования требует правильного контроля для данной задачи, в зависимости от сотрудника и обстоятельств.

Если это новый сотрудник или тот, кто выполняет проект впервые, может оказаться полезным небольшой контроль над ним.

Однако, если опытный персонал завершает серию аналогичных проектов, макроуправление может быть более подходящим.

Решение проблем с помощью принципов делегирования

С точки зрения этих 5 принципов, как подробно описано выше, не думаю, что все будет гладко. Есть много проблем с делегированием, которые могут помешать. Например, многие менеджеры любят работать самостоятельно! Как это преодолеть?

Чтобы полностью ответить на эти вопросы, я написал еще одну статью под названием Как решить основные существующие проблемы делегирования .Я уверен, что это тебе действительно поможет. В статье я подробно описываю основные проблемы, а затем решения для каждой из них.

Еще раз спасибо

Шон

Шон МакФит

Управляющий директор

Обучение MTD | Изображение предоставлено Big Stock Photo

Принципы делегирования

Есть несколько рекомендаций в форме принципов, которые могут помочь менеджеру в процессе делегирования. Принципы делегирования следующие: —

  1. Принцип исключения результатов — предполагает, что каждый руководитель, прежде чем делегировать полномочия подчиненному, должен иметь возможность четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты.Цели и задачи должны быть полностью и четко определены, а стандарты деятельности также должны быть четко указаны. Например, менеджер по маркетингу объясняет продавцам, какие единицы продаж должны иметь место в определенный день, скажем, десять единиц в день должны быть целевыми продажами. Хотя менеджер по маркетингу предоставляет эти руководящие принципы продаж, упоминание целевых продаж очень важно, чтобы продавец мог эффективно выполнять свои обязанности с ясным мышлением.
  2. Принцип равенства полномочий и ответственности — Согласно этому принципу, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью.Оба они должны идти рука об руку.

    Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задачи, то в то же время ему следует предоставить достаточно независимости и полномочий для эффективного выполнения этой задачи. Этот принцип также не дает подчиненному чрезмерных полномочий, которыми он иногда может злоупотреблять. Полномочия должны быть даны таким образом, чтобы соответствовать поставленной перед ним задаче. Следовательно, между ними не должно быть никаких различий.

  3. Принцип абсолютной ответственности — Это говорит о том, что полномочия могут быть делегированы, но ответственность не может быть делегирована руководителями своим подчиненным, что означает фиксированную ответственность. Менеджер на любом уровне, независимо от его полномочий, всегда несет ответственность перед своим начальником за выполнение своей задачи путем делегирования полномочий. Это не означает, что он может избежать ответственности. Он всегда будет ответственным до выполнения задания.

    Каждый начальник несет ответственность за действия своих подчиненных и подотчетен своему начальнику, поэтому начальство не может переложить вину на подчиненных, даже если он делегировал определенные полномочия подчиненным, например, если начальнику производства дали работу и машина сломалась вниз. Если ремонтники не могут выполнить ремонтные работы, руководитель производства будет нести ответственность перед генеральным директором, если их производство не будет завершено.

  4. Принцип уровня полномочий — Этот принцип предполагает, что менеджер должен осуществлять свои полномочия в рамках данной юрисдикции / рамок.Менеджер должен быть вынужден консультироваться со своим начальством по тем вопросам, в отношении которых не даны полномочия, что означает, что до того, как менеджер примет какое-либо важное решение, он должен убедиться, что у него есть полномочия сделать это, с другой стороны, подчиненный также не должен часто обращаются с жалобами и предложениями своему руководителю, если их не просят сделать. Этот принцип подчеркивает степень авторитета и уровень, на котором он должен поддерживаться.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению менеджмента .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


5 принципов эффективного делегирования

Когда вы начинаете думать о себе как об успешном лидере, вы понимаете, что у вашего времени больше требований, чем вы можете удовлетворить. Это обычная проблема, с которой сталкиваются многие руководители. Решением этой проблемы является разработка процесса эффективного делегирования. Однако делегирование полномочий — важный инструмент, который многие лидеры не решаются использовать, и это привело к падению многих лидеров. Самым большим препятствием для делегирования является преодоление позиции, что вы должны все это делать! Когда вы придерживаетесь поговорки: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, делай это сам», это становится проклятием для лидера.

Делегирование очень отличается от простого поручения кому-либо задачи или проекта, которые подпадают под его или ее установленные должностные инструкции или требования .Когда вы делегируете полномочия, вы поручаете кому-то другому выполнить одну из своих служебных задач с полномочиями и контролем, чтобы выполнить ее должным образом. Делегирование — это не отречение. Вы разделяете ответственность за выполнение задания, поэтому для отслеживания общего прогресса устанавливаются контрольные точки. Так же, как вы несете ответственность за результаты всего вашего отдела, вы также несете ответственность за конечный успех процесса делегирования.

Когда делегирование осуществляется правильно и по правильным причинам, оно помогает создать атмосферу доверия и создает возможности роста для ваших сотрудников.Вот пять принципов, которые помогут вам наладить эффективный процесс делегирования полномочий.

1. Определите, что вы будете делегировать. Эффективное делегирование начинается с определения ваших обязанностей. Запишите все свои действия и обязанности. Просмотрите свой основной список и разделите все элементы на два дополнительных списка: то, что вы должны делать в одиночку, и то, что другие могут сделать или помочь вам выполнить. Все, что попадает во второй список, представляет собой возможность делегирования.

2. Выберите подходящего человека, которому вы хотите передать задачу. Эндрю Карнеги сказал: « Секрет успеха заключается не в том, чтобы делать свою собственную работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сделает это. »Ключом к поиску подходящего человека, которому можно передать задание, является соответствие навыков и отношения к поставленной задаче.

3. Уточните желаемые результаты. Когда результаты очевидны, это позволяет сотруднику использовать свой творческий потенциал и ресурсы для выполнения задачи.Дополнительным преимуществом эффективного делегирования является то, что человек может найти лучший и более эффективный способ выполнения задачи или достижения желаемых результатов.

4. Четко определите ответственность и полномочия сотрудника по отношению к делегированной задаче. Четко изложите ожидания, обязанности и сроки. Обязательно попросите сотрудника поделиться своим пониманием.

5. Назначьте дополнительную встречу или точки соприкосновения. Последующие встречи должны быть сосредоточены на двух вещах — мониторинге прогресса и определении потребности в помощи.Количество последующих встреч будет зависеть от объема задачи или проекта, а также от того, является ли сотрудник новым или постоянным членом отдела.

Создав надежный процесс делегирования, придерживайтесь его и избегайте обратного делегирования . Иногда член команды может попытаться вернуть делегированную задачу вам, и вы можете почувствовать искушение вернуть ее, особенно если он или она, кажется, борются. Помощь ему или ей выйти за пределы его или ее зоны комфорта — все это часть положительного роста и развития.Используйте запланированные последующие встречи для управления процессом делегирования, поддержки и отслеживания результатов!

Принципы делегирования — CEOpedia

Делегирование полномочий описывается как базовый этап в управлении, необходимо для развития эффективной организации. Его можно определить как передача власти другим в организации, которая носит иерархический характер и полномочия в них делегируются сверху вниз от высшего руководства. менеджмент среднего звена и рядовые сотрудники.Полномочия делегированы не конкретному человеку, но не к должности или роли в организации. Распределение задач позволяет менеджерам разгрузить руководителей от повторяющейся простой работы и создать атмосферу доверия в организации. С другой стороны, это может привести к ненужной бюрократии.

Принципы делегирования

Рисунок 1. Принципы делегирования

Эффективная передача задачи или ответственности конкретным сотрудникам наряду с ресурсами, необходимыми для выполнения желаемых действий, требует соблюдения нескольких правил или принципов эффективного делегация:

  • Делегирование должно быть связано с предоставлением ресурсов, поддержки и ухода сотрудникам наряду с инструментами, необходимыми для достижения целей, а не только с формальным планированием задач и результатов
  • эффективное делегирование требует формализации задач и ответственности и хорошей организационной структуры ( Принцип функциональной ясности )
  • Не каждый сотрудник готов взять на себя ответственность и выполнить делегированную задачу ( Принцип делегирования по способностям )
  • сотрудники должны подчиняться только руководителю, который делегировал задачи, чтобы избежать конфликтов и проблем с коммуникацией ( Принцип единоначалия )
  • : цель и результаты, ожидаемые от делегированной задачи, должны быть четко определены, стандарты работы должны быть доведены до сведения сотрудников ( Принцип коммуникации )
  • задачи с меньшим весом, рутинные, но срочные должны быть делегированы в первую очередь, аналогичные задачи должны быть сгруппированы и делегированы как группа, выполняющая весь отдел или команду
  • Процесс принятия решений
  • должен выполняться на уровне подразделений, выполняющих делегированные задачи, чтобы избежать трудоемких консультаций и общения между сотрудником и менеджером ( Принцип уровня полномочий )
  • Только исключения из делегированных задач, и их результаты должны сообщаться вышестоящему руководству, менеджеры не должны беспокоиться о типичных ситуациях и проблемах, которыми должен заниматься сотрудник ( Принцип исключения )
  • стратегические задачи с большими последствиями для компании, деятельность с высокой степенью риска или чувствительного характера не должны делегироваться ( Принцип ограничений делегирования )
  • Степень полномочий, делегированных отдельному сотруднику, должна быть достаточной, чтобы гарантировать его способность достигать ожидаемых результатов ( Принцип делегирования по ожидаемым результатам )
  • Только менеджер, который делегирует задачу, в конечном итоге несет ответственность за окончательные результаты, полученные подчиненными, выполняющими задачу ( Принцип абсолютной ответственности )
  • Степень полномочий, делегированных задаче (назначению), должна быть пропорциональна уровню ответственности (обязанности выполнять ее) сотрудников или руководителей ( Принцип равенства полномочий и ответственности )
  • менеджеры должны доверять сотрудникам, но в то же время должны контролировать результаты и эффективность деятельности ( Принцип контроля )

Список литературы

  • Моффет, Дж.Д. и Сломан М.С. (1991). Делегирование полномочий . Интегрированное управление сетью II, 595-606.
  • Тамменс, Э. (2012). Делегирование полномочий .
  • Риянто, Ю. (2000). Очерки внутреннего и внешнего делегирования полномочий в фирмах .
  • Aghion, P., & Tirole, J. (1997). Официальные и реальные полномочия в организациях . Журнал политической экономии, 1-29.
  • Коэн, Э. Г., Лотан, Р. А., и Холтуис, Н.(1995). Говорить и работать вместе. В реорганизуемых школах (стр. 157-174). Springer США.

Принципы делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования. «Делегирование» — это процесс, при котором полномочия передаются подчиненному его начальником. Из-за нехватки времени руководитель не может самостоятельно выполнять все задачи.

Таким образом, он делегирует определенные задачи подчиненным и выполняет их. Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации.

Делегирование состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.


Принципы делегирования и делегирования полномочий

Принципы делегирования — для использования с осмотрительностью применительно к рабочим ситуациям

Принципы делегирования, которые предназначены для руководства для делегирования менеджеров, для использования с усмотрение применительно к их уникальным рабочим ситуациям —

1.Полномочия должны быть соразмерны ответственности:

Полномочия, делегированные руководителю, должны быть тесно связаны с его / ее обязанностями. Он должен быть адекватным — ни больше, ни меньше, — чтобы позволить ему / ей принимать все эти решения и предпринимать все те действия, которые требуются для эффективной работы.

Обычно утверждается, что руководителю следует наделить ровно столько полномочий, сколько он / она может эффективно осуществлять. В некоторой степени это верно, но другая сторона аргумента состоит в том, что в той степени, в которой исполнительная власть не может эффективно управлять властью; он также не подходит, чтобы на него возлагалась соответствующая ответственность.Некоторые эксперты указали, что власть должна приравниваться к ответственности.

2. Должен быть установлен соответствующий контроль:

Необходимо, чтобы начальник имел надлежащий и непрерывный контроль над подчиненным, чтобы полномочия осуществлялись должным образом для достижения заранее определенных целей, поскольку при делегировании полномочий начальник может только передавать авторитет, но не может налагать ответственность. При этом такой контроль следует осуществлять в ограничениях, чтобы не потерять инициативу подчиненных.

3. Вмешательство должно быть минимальным:

После того, как руководитель делегировал полномочия своему подчиненному для принятия определенных решений, он должен сопротивляться искушению «сказать» ему, что, когда и как делать. Конечно, если решение оказывается слишком сложным для того, чтобы его мог обрабатывать подчиненный, начальник должен помочь и направить его / ее или даже сам / принять решение, если его последствия кажутся более далеко идущими, чем то, что было раньше. думал раньше.

Но это исключительные ситуации. В качестве роли, как только подчиненному были переданы полномочия по принятию решений, ему / ей следует разрешить это делать, даже если начальник чувствует, что он / она может принимать более правильные решения сам / сама. Причина, по которой полномочия делегируются подчиненному, состоит в том, чтобы освободить начальника от принятия этих решений, которые относительно менее важны, если учесть более широкий характер его / ее обязанностей, а не потому, что подчиненный может принимать более правильные решения.

4. Допуск к ошибкам:

Возможно, что подчиненный иногда может принимать неоптимальные или даже неправильные решения, но если он подвергается сильному неодобрению, он / она может воздерживаться от принятия решений самостоятельно и примите более безопасный курс — спросите у босса. Это не только перегрузит и без того занятого начальника, но и никогда не научится принимать правильные решения. Это не значит, что подчиненному нужно позволять делать столько ошибок, сколько он может.Это означает лишь то, что мелкие ошибки следует игнорировать, а серьезные ошибки превращать в практический опыт.

5. Цели должны быть заранее определены:

Поскольку цель делегирования полномочий заключается в том, чтобы позволить подчиненным принимать решения и предпринимать соответствующие действия для выполнения работы, важно, чтобы их работа была четко определена, а цели производительности были установлены . Это даст направление усилиям подчиненных и позволит начальнику определять вид и объем делегирования.Это также позволит начальнику «управлять путем исключения» и избавит его от тщательного надзора.

6. Должны быть установлены политики, правила и процедуры для принятия решений:

Одна из проблем при делегировании — обеспечение того, чтобы подчиненный разумно использовал свои полномочия и чтобы его / ее решения соответствовали общей политике организации. Это можно сделать, установив определенные руководящие принципы для принятия решений в форме политик, правил и процедур.Они предоставят подчиненным основу для принятия решений и послужат стандартами для проверки правильности их решений.

7. Недопустимо делегирование вверх:

Поскольку начальство склонно неохотно делегировать полномочия, подчиненные часто неохотно используют полномочия, особенно когда они не уверены в своих силах, опасаются неодобрения, если решения не принимаются оказываются хорошими с точки зрения начальника, или если они считают, что начальник ожидает, что они проконсультируются с ним перед принятием решения.

В этих ситуациях они следуют политике восходящего делегирования; Другими словами, поручайте проблемы вышестоящему руководству, а не решайте их на их собственном уровне. Такая практика подрывает саму цель делегирования полномочий и увеличивает давление на ограниченное время начальника. Это для начальника не позволять своим подчиненным делегировать полномочия наверх, настаивая на том, чтобы они сами принимали решения, связанные с работой.

8. Делегирование должно быть вознаграждено:

С целью поощрения руководителей к адекватному и эффективному делегированию, организациям следует проводить политику вознаграждения за делегирование.Это можно сделать, сделав делегирование одним из критериев оценки эффективности. Точно так же следует поощрять подчиненных брать на себя ответственность и проявлять инициативу.


Принципы делегирования — 8 принципов делегирования

Процесс делегирования можно сделать эффективным с помощью следующих принципов делегирования:

1. Полномочия, ответственность и подотчетность:

Это элементы, которые делают делегирование эффективным процессом.

2. Равенство полномочий и ответственности:

Хотя полномочия, в точности равные ответственности, не могут быть делегированы, они должны быть соразмерны ответственности, чтобы делегаты могли давать указания подчиненным для выполнения работы. Авторитет без ответственности и ответственность без авторитета не имеют значения.

3. Скалярная цепочка:

Каждый участник должен знать свое положение в скалярной цепочке, чтобы знать своих начальников, которые имеют право делегировать свои полномочия, и своих подчиненных, которым он может делегировать обязанности.Ответственность может быть назначена, если люди знают свое положение в иерархии.

4. Полнота делегирования:

Ни одна часть работы (кроме той, которая зарезервирована менеджерами) не должна быть исключена из делегирования. Если часть работы не будет делегирована, возникнут пробелы в отношении этой работы, и она не будет завершена должным образом. Делегация должна обеспечить правильное разделение работы между людьми. Одна и та же работа не должна выполняться двумя людьми.

5. Единство командования:

У каждого человека должен быть один босс, которому он должен подчиняться. Если у людей более одного начальника, у них появляется склонность перекладывать вину за недостижения на своих начальников. Это также создает путаницу, конфликты, разделение лояльности и проблемы в организации.

Например, если человек не может выполнить задачу, поставленную ему боссом A, он может сказать, что был занят выполнением инструкций босса B, и наоборот, хотя на самом деле это может быть не так.Таким образом, он избегает ответственности за выполнение поставленных задач. Единство командования создает личную ответственность подчиненных перед вышестоящим начальством.

6. Абсолютность ответственности:

Хотя ответственность и полномочия по выполнению обязанностей делегированы подчиненным, делегат продолжает оставаться ответственным за действия подчиненных своему начальству. Если районный менеджер не может достичь цели продаж, например, 1000 единиц продукта А за один месяц, руководитель филиала (делегат) остается ответственным за это перед Генеральным менеджером / отделом продаж.Делегирование не освобождает менеджеров от ответственности за достижение поставленных целей.

7. Делегирование по результатам:

Делегирование должно быть ориентировано на результат. Руководители должны указать цель делегирования, то есть то, что они хотят, чтобы подчиненные делали, а затем делегировать задачи вместе с полномочиями. Если руководитель производства хочет увеличить производство Северного филиала на 1000 единиц в месяц, он должен передать эту задачу руководителю филиала Северного региона, указав, что он хочет, чтобы производство увеличилось на 1000 единиц.Директор филиала выполнит задания, когда ему все станет ясно.

8. Делегирование в установленных пределах:

Менеджеры не могут делегировать то, что им не разрешено делать. Если у менеджера нет полномочий на выполнение задачи, он не может делегировать ее своим подчиненным. Однако после делегирования подчиненным должно быть разрешено принимать решения в пределах своих полномочий.

Подчиненным должно быть разрешено принимать решения без вмешательства начальства.Решения должны приниматься на уровне делегирования полномочий. Подчиненные не должны поднимать этот вопрос каждый раз, когда должно быть принято решение, и начальство не должно вмешиваться или сомневаться в способности подчиненных принимать решения. Однако можно организовать учебные программы, чтобы делегирование было эффективным.


Принципы делегирования — с объяснением

Принципы эффективного делегирования объясняются следующим образом:

(i) Ясность делегирования:

Подчиненный должен точно знать, что он должен делать.Оно может быть устным или письменным, общее или конкретное делегирование должно быть четким с точки зрения содержания, функциональных отношений, объема и назначения. Не должно быть путаницы. Конкретные письменные делегирования помогают как менеджеру, так и получателю полномочий.

Должна быть ясность в отношении вертикальных или горизонтальных отношений сотрудников, его начальника, подчиненных, его должности и ожидаемого от него вклада. Эти линии власти определены более четко; более эффективно делегирование полномочий.

(ii) Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами:

Этот принцип предполагает, что каждый менеджер, прежде чем делегировать полномочия подчиненному, должен иметь возможность четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты. Таким образом, делегирование должно соответствовать ожидаемому результату. Он не должен быть ни больше, чем требуется, ни быть недостаточным.

(iii) Ответственность не может быть делегирована:

Обязанность выполнить поставленную задачу является абсолютной и не может быть делегирована подчиненным.

Если этот принцип не соблюдается должным образом, вероятны следующие последствия:

a. Будет нарушено правило единой подчиненности.

г. Руководство на высшем уровне должно нести большую ответственность и, тем не менее, не отвечать за результаты.

г. Не должно быть никакого способа решить, кто за что несет ответственность, если ответственность даже делегирована.

(iv) Равенство полномочий и ответственности:

Согласно этому принципу, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью.Оба они должны идти рука об руку. Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задачи, то в то же время ему должны быть предоставлены достаточно свободы и полномочий для эффективного выполнения этой задачи. Таким образом, всякий раз, когда делегируются полномочия, появляется ответственность и одновременно с полномочиями.

(v) Принцип исключения:

Руководитель делегирует полномочия подчиненным, чтобы избавиться от перегрузки, которую, по его мнению, следует передать подчиненному, чтобы решение могло быть принято рядом с местом действия.Ожидается, что получатель полномочий будет принимать все решения, входящие в его полномочия, и только в исключительных случаях, когда он не в состоянии принять решение, может попросить своего начальника найти решение или принять решение.

Передача полномочий менеджеру не освобождает его от конечной ответственности, полномочия могут быть отозваны в любое время, если того требуют обстоятельства.

(vi) Принцип функционального определения:

В организации виды деятельности классифицируются и группируются для создания отделов или единиц.Каждый отдел вносит свой вклад в достижение целей организации, но в то же время имеет свои собственные цели. Таким образом, требуется, чтобы цели и деятельность отдела были скоординированы таким образом, чтобы они вносили максимальный вклад в организацию. Отсюда возникает принцип функционального определения.

Таким образом, этот принцип гласит, что чем больше у должности или отдела есть четкое определение ожидаемого результата, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации и отношений полномочий и информации с другими должностями, тем более адекватно человек может способствовать достижению цели организации. .

(vii) Скалярный принцип:

Этот принцип гласит, что чем яснее линия полномочий от топ-менеджера на предприятии до каждой подчиненной должности, тем эффективнее будет ответственное принятие решений и коммуникация в организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и перед кем они несут ответственность.

(viii) Принцип единства командования:

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненный должен нести ответственность перед одним начальником и получать инструкции только от того же начальника.Чем полнее у человека отношения подотчетности одному начальнику, тем меньше проблема конфликта в инструкциях и больше у сотрудников организации чувство личной ответственности за результаты.


Принципы делегирования — которым должны следовать менеджеры

Чтобы делегирование было эффективным, менеджеры должны следовать следующим принципам:

(i) Делегирование ожидаемых результатов:

Менеджеры должны четко знать действия, которые должны выполняться подчиненными, и результаты, которые должны быть достигнуты подчиненными.Менеджеры должны делегировать необходимые полномочия и ответственность для достижения результатов.

(ii) Равные полномочия и ответственность:

Руководители должны делегировать равные полномочия и ответственность. Это означает, что объем делегируемых полномочий должен быть достаточным для выполнения обязанностей. Полномочия могут быть использованы не по назначению, если это больше, чем ответственность. Напротив, если полномочия меньше, чем ответственность, подчиненный не может выполнять полномочия.

(iii) Абсолютность ответственности:

Начальник несет ответственность, хотя делегирует ее своим подчиненным. Поэтому ответственность подчиненных перед начальством абсолютна.

(iv) Создание подотчетности:

Подчиненные, которые получают как полномочия, так и ответственность, должны нести ответственность за выполнение указанных действий и за свои полномочия на использование различных ресурсов.Таким образом, делегирование полномочий и ответственности должно создавать ответственность со стороны подчиненных.

(v) Единство командования:

Мы изучили принцип единоначалия, изучая 14 принципов Генри Файоля. Единство командования означает, что подчиненный должен получать приказы, инструкции и команды только от одного начальника. Следовательно, полномочия и ответственность должны быть делегированы подчиненному только одним начальником.

(vi) Ограничения полномочий:

Начальники не могут делегировать все полномочия своим подчиненным, поскольку в конечном итоге они несут ответственность за успех или провал функционирования своего отдела.Поэтому часть полномочий они делегируют своим подчиненным. Подчиненные должны знать пределы делегированных им полномочий при осуществлении полномочий, а также при исполнении своих обязанностей. Теперь мы обсудим преимущества делегирования.


Принципы делегирования: 11 основных принципов делегирования

Ниже приведены широко признанные принципы, регулирующие делегирование полномочий:

1.Полномочия должны быть совместными с ответственностью:

Если подчиненному дается ответственность выполнять задачу, ему также должны быть предоставлены полномочия для ее выполнения. А когда полномочия делегируются, подчиненный становится ответственным за выполнение работы. Поскольку и полномочия, и ответственность связаны с одной и той же задачей, важно, чтобы они были одинаково обширными, то есть оба имели равную длину. Власть всегда должна быть делегирована равной ответственности.

Однако это заблуждение.Никогда нельзя дать человеку столько полномочий, сколько поручено ему работы. Например, если директор по персоналу делегирует полномочия по вопросам заработной платы и окладов руководителю, он всегда должен отказываться от полномочий по общему планированию, организации, координации, мотивации и контролю в отношении вопросов заработной платы и окладов. Авторитет должен быть соизмерим с ответственностью.

2. Распределение обязанностей с точки зрения ожидаемых результатов:

Это очень важный ориентир для эффективного делегирования, поскольку он основан на предположении, что цели поставлены и планы составлены для достижения поставленных целей.Этот принцип также помогает свести к минимуму опасность делегирования слишком больших или слишком малых полномочий. Полномочия, делегированные руководителю, должны быть достаточными для достижения ожидаемых от него результатов.

3. Ответственность не может быть делегирована:

Делегируя полномочия, менеджер не может освободиться от своих собственных обязательств, скорее это увеличивает его ответственность. Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на его (менеджере), даже если она была назначена подчиненным.

4. Единство командования:

Должно существовать единство командования в том смысле, что сотрудник должен получать приказы и инструкции только от одного начальника. Множество начальников фактически сводят на нет усилия, направленные на то, чтобы люди делали правильные вещи. Тем не менее, это дает возможность уклоняться от обязанностей, злоупотреблять властью и уклоняться от ответственности. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

5. Обязанности не должны пересекаться:

Пересечение обязанностей ставит человека в невыносимое положение и является самым верным способом развития столкновений между ними.Результатом дублирования обязанностей является то, что сотрудникам трудно добиться сотрудничества.

6. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда необходимо выполнять определенные обязанности, но никто не несет за них ответственности. Поскольку выполнение «пропущенного» долга является необходимым для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет человека, на которого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, и их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.

7. Определенность полномочий и ответственности:

Для того, чтобы любое делегирование было эффективным, первичным условием является передача четких полномочий подчиненному с определенным назначением. Основной дух делегирования будет нарушен, если делегаты не смогут осуществлять и отстаивать свои полномочия и должны будут время от времени сообщать о проблемах своим соответствующим делегатам. Так что этого следует избегать. Кроме того, требуется, чтобы делегированные полномочия и задачи, возложенные на делегата, были достаточно широкими для достижения поставленных перед ними целей.

8. Полномочия на делегирование:

Делегатору при любых обстоятельствах следует знать, что он имеет необходимые полномочия для делегирования, поскольку именно он будет в конечном итоге нести ответственность и подотчетен своему начальнику, а не его подчиненному. сделан. Чтобы делегирование было эффективным, оно должно быть четко определено с четко обозначенной зоной ответственности.

9. Постановка целей с помощью интеллектуального планирования:

Следует отметить, что делегирование полномочий не должно начинаться до тех пор, пока не будут сформулированы цели или задачи.Без этого делегирование становится расплывчатым и может привести к хаосу.

10. Свободный поток информации:

Для того, чтобы делегирование было эффективным, свободный поток информации также имеет огромное значение. Поскольку начальник не делегирует все свои полномочия по отказу от ответственности, должен существовать непрерывный поток информации, а также взаимопонимание между начальником и подчиненным, чтобы полномочия могли быть правильно истолкованы и приняты решения.

11.Принцип исключения:

Менеджер делегирует полномочия подчиненному, чтобы избавиться от перегрузки, которая, по его мнению, должна быть передана подчиненному, или подтолкнуть процесс принятия решений как можно ближе к источнику информации. возможный.

Этот принцип подразумевает, что только в исключительных обстоятельствах делегат должен направить свои проблемы наверх для рассмотрения и решения вышестоящим. Таким образом, в других случаях делегат будет принимать все решения, входящие в его полномочия.

В свете вышеизложенного можно сделать вывод, что приведенные выше принципы, если следовать им в качестве руководящих указаний при делегировании полномочий, безусловно, помогут в достижении цели.


Принципы делегирования — Делегирование может быть эффективным, только если оно соответствует определенным общепринятым принципам

Делегирование может быть эффективным только в том случае, если оно соответствует определенным общепринятым принципам, а именно:

1. Делегирование для достижения желаемых целей:

Характер и объем делегируемых обязанностей и полномочий должны соответствовать целям, которые должны быть достигнуты. Прежде чем возлагать обязанности и делегировать полномочия своему подчиненному, руководитель должен четко представлять себе, чего он от них ожидает. Это означает, что делегирование должно осуществляться только после того, как он определит свои цели, политику, планы, а также конкретные задания, которые необходимо выполнить для достижения целей.

2. Ответственность не делегируется:

Менеджер может делегировать только полномочия, но не ответственность. Ответственность никогда не делегируется. Распределяя обязанности и делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

3. Полномочия по исполнению обязанностей:

Передача полномочий может иметь смысл только тогда, когда оно позволяет подчиненному эффективно выполнять свои обязанности. Подобно тому, как плохо экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же неадекватно уполномоченный подчиненный не может успешно выполнить поставленную задачу.

Поручение задания без соответствующих полномочий сделает подчиненного неэффективным. Власть без соответствующей ответственности сделает его диктатором.Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует надлежащий баланс между делегированными полномочиями и возложенными обязанностями.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия гласит, что подчиненным должен командовать только один начальник. Это означает, что подчиненному должны быть поручены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же начальнику.

Если есть много начальников, которые будут командовать подчиненным, это создаст неуверенность и замешательство, так как подчиненному будет трудно определить, какой приказ начальника должен быть выполнен первым и к кому он должен обратиться для решения своих проблем.

5. Необходимо четко определить пределы полномочий:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.


Принципы делегирования — для менеджера

Делегирование эффективно, когда делегирующий менеджер может добиться требуемого выполнения делегированной задачи от подчиненного. Конечно, эффективность будет зависеть от возможностей делегирующего менеджера и делегированного работника, а также ясности поставленной задачи.

Однако менеджер может использовать инструмент делегирования более эффективно, если он соблюдает определенные базовые нормы делегирования:

i. Четко определите объем делегирования:

Процесс делегирования требует, чтобы объем ответственности, полномочий и подотчетности подчиненного, а также ожидаемые результаты были четко определены. Цели и сроки также должны быть четко прописаны.

ii. Сделайте факт делегирования общедоступным:

После того, как будет принято решение, кому делегировать полномочия, важно проинформировать весь соответствующий персонал о делегированных обязанностях.Это облегчает переход подчиненного к руководящей должности и делает его более приемлемым для окружающих.

iii. Делегируйте максимум работы на минимально возможный уровень:

Как и в случае делегирования в целом, могут быть случаи, когда работа должна быть разделена между несколькими людьми, например, высокотехнологичные или сложные задачи. В этом случае правило всегда делегирует максимальный объем работы на минимально возможный уровень.

iv. Делегируйте всю задачу:

По возможности, менеджеры должны делегировать целую задачу одному человеку, а не разделять ее между несколькими людьми. Делегирование всей задачи увеличивает инициативу сотрудника, побуждает уделять больше внимания деталям и дает руководителю больший контроль над результатами.

Кроме того, это сводит к минимуму путаницу и устраняет ненужную и неэффективную координацию усилий между двумя или более подчиненными. Все эти факторы приводят к более успешным результатам.

v. Делегирование должно быть постепенным:

Делегирование должно быть постепенным процессом, позволяющим сотрудникам брать на себя ответственность и полномочия в удобном темпе. Создание дружеской атмосферы может иметь большое значение для мотивации подчиненных действовать в меру своих возможностей.

vi. Делегированная задача не может быть возвращена:

После того, как менеджер делегировал задачу подчиненному, он или она не должны возвращать ее, вносить изменения в назначение или повторно делегировать ее.Это вызывает у подчиненного большое разочарование. Фактически, сотрудник может потерять мотивацию и интерес к проекту, сомневаясь, будет ли ему когда-либо предоставлена ​​возможность его завершить.

vii. Поощряйте подчиненных проявлять инициативу:

Если подчиненный заходит в тупик и возвращается к руководителю за ответами, менеджер должен немедленно вернуть мяч на площадку сотрудника и спросить: «Что вы порекомендуете?» Это заставляет подчиненного предлагать решение и дает руководителю возможность оценить процесс мышления и суждения подчиненного.

viii. Передача ответственности и полномочий:

Когда менеджеры делегируют полномочия, также должна быть возложена соответствующая ответственность. То есть, когда человеку дается право что-то делать, он также принимает на себя соответствующее обязательство выполнять. Распределение полномочий без ответственности может создать проблемы для человека, и никто не должен нести ответственность за то, на что у него нет полномочий.

ix. Fix Accountability:

Однако делегирование не завершено, если только подчиненные не несут ответственность за свою работу.Они должны быть подотчетны только одному человеку — обычно своему непосредственному руководителю — и должны понимать, какие критерии будут использоваться при оценке их работы.

х. Менеджер не должен ожидать, что другие будут работать только по его правилам:

Менеджер должен быть готов согласиться с тем, что подчиненный, вероятно, не будет выполнять задание именно так, как он, и что могут быть другие, не менее хорошие способы достижения цели. желаемые результаты.

xi. Баланс между контролем и свободой:

Свобода должна быть предоставлена ​​подчиненным, чтобы они использовали свою изобретательность в решении проблем.А контроль необходим, чтобы удерживать подчиненных от ответственности за свои действия и проверять их результаты. Однако между свободой и контролем должен быть работоспособный баланс. Чрезмерная свобода — например, неспособность менеджера установить твердые сроки или обеспечить адекватный инструктаж — может стать причиной неудач подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль контрпродуктивен, требует много времени и может подавить усилия сотрудника.

xii. Оцените результаты:

После выполнения задачи менеджер и сотрудник должны сесть вместе и оценить результаты, а не методы.Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджеры должны определить причины, по которым сотрудник потерпел неудачу, и попытаться устранить недостатки.

xiii. Вознаграждайте сотрудников за результат:

Чрезвычайно важно вознаграждать сотрудников за успешные результаты. Вознаграждения должны быть напрямую связаны с достижениями, а руководители должны публично воздавать должное сотрудникам за хорошо выполненную работу. Помните, что награда, как и заслуга, принадлежит человеку, который добивается результатов, а амбициозные люди работают для достижения успеха и вознаграждения, которое он приносит.


Принципы делегирования — с примерами

Следующие правила или принципы являются основополагающими в отношении делегирования полномочий:

1. Полномочия и ответственность должны быть равными или сопредельными и коэкстенсивными:

Заказы выдаются на основании полномочий, и получатели заказов несут ответственность. Следовательно, должно быть равенство между властью и ответственностью; в противном случае в организации будет произведено много нежелательных эффектов.Если, например, власть превышает ответственность, у подчиненного может возникнуть соблазн злоупотребить ею. Это будет неприемлемо для тех, кто ему подвержен, и вызовет всевозможное сопротивление.

С другой стороны, если подчиненный принимает на себя ответственность без полномочий на использование ресурсов, он не сможет выполнить возложенную на него задачу. Он не сможет командовать сотрудничеством для достижения желаемых целей.

Например, , будет напрасной тратой времени сказать механику, чтобы тот взял инструменты из инструментального цеха, если только ему не дано право требовать их от лица, отвечающего за инструментальный цех.

Точно так же это создаст только проблемы и разочарования, если руководителю будет поручено выполнить работу, которая потребует определенных затрат, но он не уполномочен производить эти расходы. Следовательно, человек может нести строгую ответственность только в той мере, в какой действия действительно находятся под его контролем. Хотя есть определенные исключения из равных полномочий и ответственности, тем не менее, если на человека возложены обязанности без ответственности, он будет безответственным; но если у него есть обязанности и нет полномочий для их выполнения, он организационно бессилен.

2. Ответственность не может быть делегирована:

Когда руководитель делегирует полномочия подчиненному, он не освобождает себя от ответственности или не отказывается от ответственности. Следовательно, делегируя обязанности, исполнитель не освобождает себя от своих собственных обязательств в отношении них, поскольку он должен продолжать направлять, направлять и привлекать к ответственности подчиненных, которым он делегировал полномочия.

Делегируя полномочия, исполнительная власть в некотором роде увеличивает свою ответственность.Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на нем, даже если она возложена на подчиненных.

3. Следует избегать двойного подчинения:

Ни один человек не может служить двум господам должным образом. Следовательно, следует избегать двойного командования, поскольку это постоянный источник конфликтов. Это также нарушает организационный принцип единицы управления. Следовательно, сотрудник должен получать приказы только от одного начальника.

Например, начальник отдела при отдаче приказов должен проходить через своего бригадира, а не напрямую к сотрудникам. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

4. Обязанности не должны перекрываться:

Обязанности одного человека не должны перекрываться с обязанностями другого. Перекрытие обязанностей ставит каждого в невыносимое положение и является самым верным способом развития столкновений между ними.

Например, A и B совместно несут ответственность за определенные функции управления.A не действует (в зависимости от B), а B не действует (в зависимости от A), и работа не выполняется. Обоим придется столкнуться с выговором. Результатом дублирования обязанностей является то, что совместные работники обнаруживают, что сотрудничество затруднено.

5. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда необходимо выполнять определенные обязанности, но никто не несет за них ответственности. Так как «пропущенная» обязанность необходима для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет никого, на кого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, и что их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.Иногда несколько человек входят в пустоту, чтобы попытаться выполнить работу, вызывая фактическое совпадение со всеми проблемами, описанными выше.

6. Следует избегать неправильного использования принципа исключений:

Принцип исключений утверждает, что руководитель достигает наилучших результатов, делегируя своим подчиненным как можно больше рутинных операций, и оставляет себе только общие проблемы и исключения из рутины. Однако очень часто руководители злоупотребляют этим принципом, потому что не понимают его значения и игнорируют определенные предпосылки его применения.

Принцип исключения предполагает, что руководитель перед делегированием разработал тщательную политику и процедуры для руководства теми, кто будет выполнять делегированные действия. Если политики и процедуры не существуют, каждый служащий может следовать своей собственной точке зрения, выполняя ряд не связанных между собой действий. Таким образом, исполнительная власть должна во время делегирования полномочий и создания обязательств четко обозначить каждому подчиненному, отвечающему за каждое подразделение, объем делегированных полномочий.

Он также должен установить контроль, чтобы гарантировать, что политика и процедуры соблюдаются. Принцип исключения также требует, чтобы руководитель знал своих подчиненных — их сильные и слабые стороны, потребности и темпераменты. Кроме того, он может делегировать полномочия в той степени, в которой люди обладают соответствующей квалификацией. Все это означает, что руководитель должен применять принцип исключений только в той мере, в какой у него есть заранее установленные политики и процедуры, что он знает своих людей, что они обучены и оснащены, и что он может контролировать то, что он делегировал.Поступить иначе — значит вызвать конфликт.


Принципы делегирования — 10 основных принципов делегирования

1. Знание целей:

Перед делегированием полномочий подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность. Кроме того, им следует предоставить знания о целях и политике предприятия. Это позволит им целенаправленно выполнять свои роли в процессе делегирования.

2.Паритет полномочий и ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что при делегировании полномочий они должны быть соизмеримы с ответственностью подчиненного. Фактически, полномочия и ответственность должны быть четко разъяснены подчиненному, чтобы он знал, что от него ожидается делать в рамках предоставленных им полномочий. Должен быть надлежащий баланс / паритет или сосуществование между властью и ответственностью.

Подчиненный не будет работать эффективно, если ему предоставлены недостаточные полномочия.С другой стороны, если предоставлены избыточные полномочия, он может злоупотребить ими. Чтобы избежать этого, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены необходимые / адекватные полномочия, позволяющие им выполнять свои обязанности.

3. Единство командования:

Этот принцип делегирования предполагает, что у каждого должен быть только один босс. Подчиненный должен получать приказы и инструкции от одного начальника и должен быть подотчетен только одному начальнику.

Это означает, что «ни один подчиненный не может нести ответственность более чем перед одним начальником».Когда подчиненного просят подчиниться более чем одному начальнику, это приводит к замешательству и конфликту. Единство команды также устраняет перекрытие и дублирование работы. В отсутствие единоначалия возникнет путаница и трудности с установлением ответственности.

4. Скалярный принцип:

Скалярный принцип делегирования утверждает, что в организации должны быть четкие и прямые линии полномочий, идущие сверху вниз. Подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и к кому он должен обращаться по вопросам, выходящим за рамки его полномочий.Они (подчиненные) также должны знать, чего от них ждут. Этот принцип оправдывает создание иерархической структуры внутри организации.

5. Ясность делегирования:

Принцип ясности делегирования предполагает, что при делегировании полномочий подчиненным они должны понимать пределы полномочий, чтобы они знали область своей деятельности и степень свободы доступных им действий. Такая ясность направляет подчиненных при выполнении своей работы.

6. Абсолютность ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность. Ответственность абсолютна и остается за начальником. Он не может убежать от того же самого даже после делегирования.

Даже когда руководитель делегирует полномочия своему подчиненному, он остается полностью подотчетным своему начальству, поскольку ответственность не может быть разделена между начальником и его подчиненным.Ни один начальник не может делегировать ответственность за действия своих подчиненных. Он несет ответственность за действия и бездействие своих подчиненных.

7. Использование принципа исключения:

Этот принцип делегирования указывает на то, что при делегировании полномочий ожидается, что подчиненный будет действовать самостоятельно и принимать решения в рамках своих полномочий. Ему должна быть предоставлена ​​адекватная свобода действовать в рамках своих полномочий даже ценой ошибок.Он должен передавать проблемы на высшее руководство только тогда, когда он не может принимать решения. Следует избегать ненужного вмешательства в работу делегатов.

От этого обычного правила можно отказаться в исключительных случаях. Здесь начальник может вмешиваться в работу своего подчиненного и даже отозвать делегированные ему обязанности и полномочия. Это решение принимает начальник в исключительных случаях.

8. Полнота делегирования:

Этот принцип делегирования предполагает, что в процессе делегирования должна быть полнота.Следует довести процесс делегирования до логического конца. В противном случае возникнет смешение власти и подотчетности.

9. Эффективная система поддержки коммуникации:

Этот принцип предполагает, что должен существовать непрерывный поток информации между начальником и подчиненными с целью предоставления соответствующей информации подчиненному для принятия решений. Это помогает ему принимать правильные решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия.Система делегирования может работать некорректно при отсутствии эффективной связи между начальником и подчиненными.

10. Вознаграждение за эффективное делегирование:

Этот принцип предполагает, что эффективное делегирование и успешное принятие полномочий должны быть вознаграждены. Это будет способствовать более полному делегированию и эффективному принятию полномочий в организации. Награда за эффективное делегирование обеспечит благоприятный экологический климат для его честного внедрения.


Каковы принципы делегирования полномочий? определение и принципы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого руководитель назначает подчиненным ответственность за выполнение работы от его имени. Также подчиненному делегируются определенные полномочия в объеме, достаточном для выполнения возложенной на него ответственности.

Принципы делегирования полномочий

Ниже приведены руководящие принципы, которым могут следовать менеджеры, чтобы практиковать эффективное делегирование:

  1. Принцип функционального определения: Организация состоит из различных функциональных отделов, каждый из которых способствует достижению целей организации и, в свою очередь, имеет свои конкретные задачи.Таким образом, четко определенные цели каждого отдела, ожидаемые результаты, конкретные действия, которые необходимо выполнить, и внутриведомственные отношения помогают руководителю определить требования к этой конкретной должности.
  2. Принцип ожидаемого результата: Прежде чем фактически делегировать полномочия подчиненному, менеджер должен знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты. Цели, задачи и стандарты работы должны быть четко определены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение заданной задачи требуемым образом.Этот принцип помогает определить делегируемые полномочия, достаточные для выполнения ответственности.
  3. Принцип разделения полномочий и ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность и полномочия сосуществуют. Это означает, что если на подчиненного возложена определенная ответственность, ему должны быть предоставлены определенные полномочия, т.е. полномочия для выполнения своих обязанностей. Таким образом, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены для подчиненного, чтобы он знал, что от него требуется. делать в пределах делегированных ему полномочий.
  4. Принцип единства командования: Согласно этому принципу, у каждого подчиненного должен быть один руководитель, от которого он получает полномочия и которому он единолично подотчетен. Это означает, что подчиненный должен получать инструкции от единственного начальника и выполнять те обязанности, которые им возложены. В случае, если подчиненный должен подчиняться более чем одному начальнику, может возникнуть конфликт и задержка в управленческих операциях.
  5. Принцип абсолютной ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность не может быть делегирована.Это означает, что даже после делегирования полномочий подчиненному выполнять определенные задачи от имени менеджера; менеджер будет нести единоличную ответственность за действия подчиненного. Другими словами, какие бы действия ни предпринимал подчиненный, руководитель будет подотчетен своему руководителю. Таким образом, ответственность является абсолютной и остается за начальником.
  6. Принцип скалярности: В организации четко разграничены полномочия, то есть кто кому подчиняется. Это помогает подчиненному узнать, кто делегирует ему полномочия и перед кем он должен быть подотчетен.Также к кому он должен обращаться в случае, если вещи находятся вне его контроля. Таким образом, этот принцип утверждает, что в организации должна быть правильная иерархия.
  7. Принцип исключения: Согласно этому принципу, подчиненному должна быть предоставлена ​​полная свобода выполнения своих обязанностей в рамках его полномочий. Менеджер не должен вмешиваться в свою работу и должен позволять ему делать это, даже если он допускает ошибки. Но в некоторых исключительных случаях руководители могут вмешиваться и даже отзывать полномочия, делегированные подчиненному.

Таким образом, менеджер должен соблюдать все эти принципы делегирования полномочий, чтобы гарантировать, что задача выполняется так, как было задумано.

7 основных принципов делегирования

Принципы делегирования следующие:

1. Принцип функционального определения:

Связанные или похожие виды деятельности должны быть сгруппированы вместе в соответствии с функциями предприятия. Когда определение позиции становится ясным, делегирование полномочий становится простым.По словам Кунца и О’Доннелла, «чем больше у должности или отдела есть четкие определения или ожидаемые результаты, действия, которые необходимо предпринять, делегированные полномочия организации и понимание полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия ».

Очень сложно определить работу и полномочия, необходимые для ее выполнения. Если начальник не понимает ожидаемых результатов, это становится еще более трудным.Должно быть ясно, кто и что должен делать, чтобы было делегировано нужное количество полномочий. Двойное подчинение приводит к конфликтам, разделению лояльности и отсутствию личной ответственности за результаты.

2. Принцип единства командования:

Основной принцип управления — единоначалие. Этот принцип гласит, что подчиненный должен подчиняться только одному начальнику. Это даст чувство личной ответственности. Хотя подчиненный может получать приказы от большего числа начальников и подчиняться им, но это создает больше проблем и трудностей.Обязательство, по сути, является личным, и делегирование полномочий более чем одним лицом одному человеку может привести к конфликту как полномочий, так и ответственности. Этот принцип также полезен при классификации отношений полномочий и ответственности.

3. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Передача полномочий должна основываться на ожидаемых результатах. Авторитета должно хватить для достижения желаемых результатов.Если авторитета недостаточно, результатов не будет. Таким образом, должен быть баланс между ожидаемыми результатами и требуемыми полномочиями.

4. Принцип абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненного после того, как он принял работу, является абсолютной для его начальника. Ответственность начальника не уменьшается после того, как он делегировал полномочия. Человек может делегировать полномочия, но не ответственность. Он останется ответственным за работу, даже если она будет передана подчиненному.Так что ответственность начальников и подчиненных остается абсолютной.

5. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Поскольку власть — это право выполнять задания, а ответственность — это обязательство выполнять их, между ними должен быть баланс. Ответственность должна иметь логическую связь с делегированными полномочиями. Подчиненный не должен быть обременен высокой производственной ответственностью с делегированием достаточных полномочий.Иногда полномочия делегируются, но заинтересованное лицо не несет ответственности за их надлежащее использование. Это будет случай плохого управления. Паритет между властью и ответственностью будет иметь важное значение для достижения эффективности.

6. Принцип уровня полномочий:

Принцип, согласно которому принятие решений должно оставаться на уровне делегирования полномочий. Менеджеры делегируют полномочия подчиненным, но у них есть искушение принимать решения за них.Они должны позволять подчиненным принимать собственные решения в соответствии с делегированными им полномочиями. Делегирование полномочий будет эффективным только тогда, когда оно будет ясным и понятным подчиненным. Подчиненные должны знать, в какой сфере они принимают решения, и избегать соблазна перекладывать дела на вышестоящих руководителей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *