15.07.2024

Лояльность к компании: Лояльность персонала

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу.

И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

  • Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
  • Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
  • Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

  • «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
  • «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
  • «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
  • «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.

  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”.

А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Как повысить лояльность сотрудников — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Материал раздела Основной

Что сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной? Никак. Потому что большинство людей — не предприниматели, а наемные сотрудники, хотя среди них есть люди с лидерскими качествами. Они приходят в компанию, чтобы за свои навыки получать деньги, а не чтобы быть такими, как их руководитель. Задача собственника бизнеса или руководителя — создать для них безопасные условия труда и благоприятную рабочую среду. Тогда наемные работники будут относиться к компании так, как ему нужно

Альтернативная работа и «супердолжности»

Сегодня многие компании учатся управлять опытом сотрудника — впечатлениями, которые формируются в процессе контакта работника, компании и клиента и связаны в первую очередь с условиями труда, рабочим пространством, культурой взаимодействия внутри компании. Согласно исследованию Deloitte, 84% опрошенных компаний считают этот вопрос важным, а 28% — включают в тройку наиболее актуальных задач. Эксперты рассказали, как можно радикально снизить текучку персонала и как социальная ориентированность предприятия связана с лояльностью персонала и финансовыми результатами.

Deloitte назвала главные тренды в управлении сотрудниками

Пример заразителен

46% компаний занимаются укреплением HR-бренда, по данным HeadHunter. Повышение лояльности сотрудников — хорошая инвестиция, потому что это повышает эффективность команды, качество работы и количество откликов на открытые вакансии. Директор по развитию бизнеса в Kyocera Тарик Альхаурани рекомендует работодателям начать с ответа на вопрос: что вы делаете, чтобы сотрудники были лояльны к компании? Один из принципов философии японского бизнесмена Кадзуо Инамори — подавать пример другим. Сотрудникам крайне важно знать, что они работают под началом успешного профессионала, испытывать гордость за свою команду. Если лидер во что-то верит, то в это верит и его команда. Если он лоялен к компании, то и сотрудники тоже.

Тарик Альхаурани Как повысить лояльность сотрудников: 8 китов философии Кадзуо Инамори

Четыре заблуждения руководителя

Многие выдающиеся компании стали выдающимися благодаря среде, где не ищут виноватого, а каждый сотрудник берет ответственность за свою работу. Если сотрудники относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда работа воспринимается как обязанность.
По мнению бизнес-тренера Владимира Герасичева, главное ­— не давить и уважать. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели, и смогут считать себя причастными к идее и принятому решению. Чувствуя уважение, они будут проявлять инициативу и вкладываться в результат. Восемь простых правил помогут собственникам бизнеса и руководителям создать настоящую корпоративную культуру и повысить лояльность сотрудников.

Владимир Герасичев Чужое как свое: восемь шагов для повышения вовлеченности сотрудников

В компании гениев: безотказные способы повысить лояльность

Перспективы развития бизнеса сегодня напрямую зависят от уровня лояльности ее сотрудников. Верность принципам фирмы, осознанная готовность принимать ее правила и порядки — именно эти качества определяют, насколько интенсивно и самоотверженно сотрудник будет трудиться на благо работодателя.

К сожалению, однозначного ответа на вопрос, что делать, чтобы персонал сильнее любил свою работу и был верен компании, все еще нет. Выбор стратегии зависит от специфики предприятия, особенностей коллектива и личных потребностей сотрудников. Однако существует несколько универсальных факторов, которые способствуют повышению лояльности и поднимают корпоративный дух.

Чувство гордости за свою работу

Ощущение причастности к большому делу, осознание своей важности в компании — едва ли не главное условие для лояльности. Чем более весомым членом коллектива чувствует себя сотрудник, тем больше он «болеет» за успех бренда.

Реклама на Forbes

Самый яркий пример правильного использования этого фактора — Уолт Дисней. Чтобы уменьшить текучесть кадров и сделать ряд должностей более привлекательными для молодежи, он переименовал подразделение, которое занималось обслуживанием прачечных, в текстильные службы. Таким образом, оно формально встало в один ряд со службами маркетинга и обслуживания клиентов. Впоследствии текстильная служба получила возможность наравне с остальными вносить предложения по организации и улучшению условий труда. По степени участия в жизни компании она больше не уступала другим подразделениям.

В офисе Стива Джобса консультанты получали звание «гениев». Несложно представить, как это повлияло на их лояльность — количество желающих уволиться с должности «гения» резко сократилось в несколько раз.

Внимание к личным потребностям сотрудников

Лояльность работников во многом зависит от климата в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая реально работающую систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя необычные подходы ко многим житейским ситуациям.

Так, хозяйка японской компании Hime & Company обратила внимание на то, что ее сотрудницы после разрыва с партнерами испытывают трудности в работе. Поэтому она ввела возможность брать в таких ситуациях выходные дни. Продолжительность «отпуска страданий» зависит от возраста женщины: если сотруднице за 30, ей полагается 3 дня на то, чтобы пережить разрыв и восстановить силы; более юным девушкам на возвращение душевного равновесия дают 1 или 2 дня. Кроме того, каждый работающий имеет возможность прогулять половину рабочего дня в сезон распродаж, чтобы пройтись по магазинам в комфортное время.

В китайской компании WOffice считают, что сотрудникам нужна эмоциональная разрядка — каждый день они вынуждены сохранять на лицах приветливые улыбки независимо от того, какие эмоции испытывают на самом деле. Чтобы работники могли расслабиться, компания ввела «день без лица», когда каждый, от менеджера до охранника, может ходить в маске.

Европейские компании тоже стремятся сделать рабочую атмосферу более комфортной. Так, в офисы Airbnb можно приносить домашних животных — руководство посчитало, что люди, которые не тоскуют в течение дня по своим питомцам, работают более продуктивно. Все это повышает лояльность сотрудников к фирме и стимулирует их держаться за свое место и трудиться с полной отдачей.

Мероприятия для сплочения коллектива

Совместные выезды на природу, мастер-классы, командные тренинги, семейные и детские праздники — все эти мероприятия направлены на то, чтобы сотрудники смогли почувствовать себя одной семьей с едиными целями и общими стремлениями. Эффективность такого подхода нельзя переоценить — личная заинтересованность превращает человека в адвоката бренда, и он способствует продвижению и развитию предприятия на новом уровне.

В желании добиться такого результата руководители часто прибегают к самым неординарным и необычным решениям. Так, на одном из наших корпоративов зашла речь о том, считают ли сотрудники свою работу долгосрочной и перспективной. И один из специалистов выразил готовность сделать татуировку с логотипом компании, но при условии, что первым ее сделает сам руководитель. На сегодняшний день с такими татуировками ходит уже несколько человек, в том числе и глава компании. Примечательно, что никакого материального вознаграждения за это решение не обещали — из бюджета фирмы были покрыты только услуги тату-мастера.

Производитель резиновой крошки «Мастерфайбр» придумал собственную валюту — кенги. Каждый сотрудник еженедельно получает на свой счет 10 этих монет. Есть одна особенность — их нельзя оставить себе, но можно перечислить тому, кто особенно впечатлил своей работой в течение недели. Накопив определенное количество кенг, человек может обменять их на абонемент в спортзал и даже на поездку в Австралию.

Поощрение увлечений, хобби и заботы о здоровье

Лояльность со стороны руководства во многих компаниях проявляется в особом внимании к состоянию здоровья сотрудников: медицинские страховки, организация регулярных медосмотров, поощрения в виде занятий йогой или абонементов в фитнес-клубы и бассейны. Но некоторые стараются расширить ставший традиционным перечень мероприятий и принимают необычные и очень эффективные решения, начиная с премий за отказ от курения и заканчивая участием в международных спортивных соревнованиях.

В ИТ-компании «Крок» в спортивный пакет входила оплата занятий в спортклубах, а также участие в покупке абонементов для горнолыжников и сноубордистов. По инициативе сотрудников фирма оказала поддержку и любителям яхтинга. Сейчас в ней организованы курсы для всех, кто хочет научиться ходить под парусом, и сформирована профессиональная команда, которая участвует в гонках. Для поощрения этого хобби компания даже приобрела собственную яхту. Неудивительно, что уровень лояльности у персонала очень высок.

В компании «Вимм-Билль-Данн» столкнулись с неожиданной проблемой — многие сотрудники не хотели брать отпуск и слишком много работали. Опасаясь переутомления и озаботившись вопросом, как научить трудоголиков качественно отдыхать, руководство выступило с любопытным предложением. Те, кто предъявит доказательства своего полноценного отдыха во время отпуска (путевки, билеты на самолет и т. д.), получат дополнительный бонус.

Награды, церемонии, конкурсы

Эти мероприятия преследуют сразу две цели: повысить корпоративный дух и дать каждому сотруднику уверенность в его ценности и значимости. К примеру, в компании Nayada, которая занимается проектированием, дизайном и отделкой помещений, работников принято регулярно хвалить. Для этой цели даже организовали мероприятие по принципу вручения «Оскара», причем каждому участнику присваивается персональное звание.

Идеи, направленные на формирование лояльности сотрудника, почти всегда дают положительный эффект, если исходят непосредственно от руководства. Тут работает не только механизм самой инициативы, но и убежденность, что руководителю небезразлично эмоциональное состояние подчиненных, их настроение и уровень морального комфорта.

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.


Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

Лояльность и способность руководства доверять своим сотрудникам Зачем организации необходима лояльность клиентов и сотрудников: тренинги LiCO

Лояльность что это

Прямой перевод с английского «loyal», прилагательное: верные, надежные.

Цитаты статей из описания этого слова:

1. Стойкий в верности своей Родине, правительству или государю.
2. Верный человек, идеально подходит, обычай, причиной, или обязанности.
3. Из относящихся к лояльности: смотри синонимы к «правдивому».

Синонимы, применимые в большинстве случаев к слову лояльность.

  • устойчивый.     
  • проверенный.
  • настоящий.    
  • истинный.
  • стойкий.
  • надежный.    
  • неизменный.     
  • непоколебимый.
  • верный

Антонимы:

  • неверный.
  • ненадежный.
  • нестойкий.
  • колеблющийся.

Наше, российское, понятие «лояльность» произошло от loyalty.

Пи этом прилагательное «лояльный» ведет свои корни от «признанный законным» — loyal.

Исторически этот термин ведет нас в времена средних веков и рыцарства.

Рыцарь — лицо, получившее почетное звание рыцарства от монарха или иных политических лидеров для служения Государю или стране, особенно в военное время. Исторически сложилось, что в Европе, название присвоено рыцарство – присваивалось конным воинам. Это символ лояльности.

Антоним понятия рыцарь – free lance, фрилансер.

  1. Это наемник средневековья, который предлагал свои услуги любому государству или господину на время за определенную плату, без привязанности или преданности.
  2. Внештатный:
    • свободное копье или «внештатный воин за плату, на некоторое время»

Определение лояльности.

Первый сегмент.
Что такое лояльность?

С какой целью организации необходима лояльность ее клиентов и сотрудников?

Во-первых – это экономически выгодно.

Если сотрудники верны «родной» организации — это существенное уменьшение затрат на многие виды регулярных выплат, например на бонусы компаний по поиску новых сотрудников.

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. И тут возможно уменьшение затрат в основном за счет сокращения расходов на контроль и мониторинг.

Во-вторых, лояльные сотрудники имеют гораздо меньше шансов покинуть компанию по собственному желанию — они не хотят уходить.

Экономия для начальника нанимающего новых сотрудников, на их развитии и повышении квалификации профессиональными курсами.

В-третьих — это снова безопасность. Постоянный и верный организации персонал почти никогда не создает организации ситуаций плохо влияющих на ее имидж.

Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

В-четвертых – работа в команде. Лояльные сотрудники могут быстро сформировать из группы команду. И всем членам такой команды будет в ней комфортно и предсказуемо, функционировать такая устойчивая группа лояльных будет чрезвычайно эффективно.

В понятие «лояльность организации» или «лояльность компании» возможно включить такие компоненты:

Проникновение на подсознательном уровне марки и бренда организации, а также всех их составных частей в ранг позитивных и вызывающих доверие у членов организации. бессознательное уважение.

1. Тест личных устремлений на отсутствие противоречий с целями и задачами компании.

2. Сознательное исключение поступков, наносящих ущерб «интересам» организации или большинству ее членов.
3. Признание ритуалов, правил, регламентов компании как собственных

4. Проявление к руководителям компании особого отношения, как к важным людям в своем окружении. Уважение к руководителям лично и к их мнениям по всем аспектам работы.


Скачать презентацию о лояльности можно здесь

Максим Кикоть,
Генеральный директор
компании LiCO

 

* При копировании ссылка на источник обязательна.

Лояльность можно развить на бизнес тренинге!

3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников

Подбирайте людей с близкими вам ценностями

Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях. Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить. Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах. 

Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.

Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.

Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.  

Чтобы поддерживать продуктовую культуру в компании, мы проводим внутренние мероприятия, на которых всегда проговариваем наши ценности, и обеспечиваем разработчиков возможностью узнать мнения об их работе от клиентов напрямую. Для этого выделяется четыре часа в квартал, которые можно провести в отделе поддержки клиентов. Команда может биться над улучшением продукта 24/7, но без понимания реальных нужд и отзывов аудитории вся работа может оказаться бессмысленной. Теряются время, деньги и мотивация. 

Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе. В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании. Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт. 

 

Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы

Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.

Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются. 

Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking. com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов. 

Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.

Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов. 

 

Создайте комфортные условия для работы

Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой. Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии. Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь. 

Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения. 

На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.

Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.

Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы. Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты. Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.

При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей. 

В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.

«Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем. 

 

Как получить максимум

  1. Определитесь с целями для вашей компании и как вы их достигнете.
  2. Поймите, что ценно именно для вашей компании.
  3. Ориентируйте сотрудников на результат, а не на процесс.
  4. Подготовьте HR-менеджеров к тому, что кандидаты спрашивают о ценностях компании, поэтому знать их нужно наизусть. 
  5. Относитесь к выбору сотрудников по принципу: научить можно чему угодно кого угодно, а свои ценности привить взрослой личности нельзя. 

Фото на обложке: ADragan/shutterstock.com

Описание уровней лояльности персонала по К.В. Харскому

1. Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.

2. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают

ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

3. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

4. Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

5. Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

6. Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

7. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

8. Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как конфиденциальность применяется к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это обязанность лояльности, которая во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

То, что означает , ясно, что для сотрудников неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Совета по человеческим ресурсам Forbes ((рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявное социальное положение. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая компания Loyalty Research Center определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из школы Уортон Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники могут, естественно, испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в карьерных решениях. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, а не пытаться повысить свой авторитет вместе с начальством. Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игрока достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники любой отрасли, не только в спорте и индустрии развлечений, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве внештатных или контрактных работников в новой «кабельной» экономике. Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники зарабатывают в среднем более чем на 5 процентов прибавку к зарплате, не считая льгот. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега просит вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в кампусе и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известных как работ по найму ), договор обычно также содержит особый пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патентов, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства реагируют на это. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других магазинах сэндвичей, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда их требуют подписывать сотрудники низшего звена?
  • Предположим, что шеф-повар, вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или в любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений находится на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после найма.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны предлагать предыдущим клиентам или сотрудникам после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отказе от конкуренции
  3. долг верности
  4. защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. бизнес веб-дизайна
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или неверно? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

На основании соглашения об отказе от конкуренции, что работник должен избегать создания с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на сотрудника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
Соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как конфиденциальность применяется к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Обязанность верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это обязанность лояльности, которая во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

Что означает , так это то, что ясно, что для сотрудников неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Разные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявное социальное положение. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая компания Loyalty Research Center определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из школы Уортон Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники могут, естественно, испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в карьерных решениях. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, а не пытаться повысить свой авторитет вместе с начальством. Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игрока достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники любой отрасли, не только в спорте и индустрии развлечений, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве внештатных или контрактных работников в новой «кабельной» экономике. Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники зарабатывают в среднем более чем на 5 процентов прибавку к зарплате, не считая льгот. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега просит вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в кампусе и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их трудовой деятельности (известные как работ по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патентов, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищена только требованиями компании о конфиденциальности, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , , который представляет собой внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства реагируют на это. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других магазинах сэндвичей, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда их требуют подписывать сотрудники низшего звена?
  • Предположим, что шеф-повар, вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или в любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений находится на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после найма.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны предлагать предыдущим клиентам или сотрудникам после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отказе от конкуренции
  3. долг верности
  4. защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. бизнес веб-дизайна
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или неверно? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

На основании соглашения об отказе от конкуренции, что работник должен избегать создания с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на сотрудника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
Соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Важность лояльности сотрудников на рабочем месте — InMoment

Все мы знаем, что лояльность сотрудников важна, но часто мы забываем, как лояльность сотрудников связана с лояльностью клиентов и как лояльные сотрудники способствуют успеху всего бизнеса.

«Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом в первую очередь высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам ». (Внедрение цепочки «сервис-прибыль», Harvard Business Review, 1994)

Лидерство и лояльность

Существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, а также между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов и, в конечном итоге, прибыльностью.Так в чем же секрет повышения лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров? Эффективное лидерство.

Фактически, согласно опросу, проведенному Korn Ferry, 33% сотрудников планируют искать новую работу, потому что им скучно и им нужен новый вызов.

Лидеры, искренне заботящиеся о своих сотрудниках — которые «подключены» к своей организации и выслушивают своих сотрудников о предложениях по улучшению, — будут развивать корпоративную культуру, которая естественным образом поддерживает концепцию цепочки услуг и прибыли.Неудивительно, что сотрудники, которые доверяют и уважают руководство организации, часто чувствуют себя более сильными и мотивированными, чтобы делать все возможное, что снижает текучесть кадров и связанные с этим затраты.

Согласно исследованию работы и благополучия, проведенному Американской психологической ассоциацией в 2014 году, эти затраты, особенно в случае увольнений, могут включать низкий моральный дух среди находящихся в стрессовом состоянии сотрудников и широко распространенное недоверие сотрудников к компании.

Компания Metlife сделала аналогичные выводы в своем Annual U.S. Исследование тенденций вознаграждения сотрудников, которое показало, что лояльность сотрудников находится на минимальном за 3 года уровне. Тем не менее, результаты исследования 2017 года под названием «Новый взгляд на работу: новая эра» были сосредоточены на том, что компании могут сделать для повышения лояльности: «Благодаря таким переменам сотрудники ищут большей стабильности, защиты и защиты от сбоев. Если они смогут найти это у своего работодателя, они выразят свою признательность через лояльность ».

Большая часть отчета исследует, какие преимущества вызывают лояльность на рабочем месте, но даже большие преимущества не могут компенсировать плохую рабочую среду, поэтому для руководителей как никогда важно принять и внедрить изменения, которые поощряют лояльных сотрудников, которые поддерживают ценности вашего бренда.

Советы по повышению лояльности сотрудников

Эти советы, которые в значительной степени основаны на опыте представителей службы поддержки клиентов (CSR), широко применимы, поскольку в конечном итоге все мы в конечном итоге обслуживаем клиентов.

1. Предоставьте сотрудникам необходимые инструменты

Разрабатывайте инструменты, которые позволяют сотрудникам быстро находить ответы на общие проблемы, делиться передовым опытом и решениями друг с другом и вносить вклад в базу знаний компании.Обучайте сотрудников также навыкам межличностного общения, таким как снижение эскалации ситуации, а также чувство и выражение сочувствия.

2. Дайте сотрудникам необходимое время

Подумайте на мгновение о голосе клиента (VoC) и о том, как часто обратная связь приходит в результате опроса удовлетворенности клиентов после взаимодействия, будь то автоматический телефонный звонок или электронное письмо.

А теперь подумайте, сколько услуг по обслуживанию клиентов передано в колл-центры, которые эффективно работают над сокращением количества звонков.Один из колл-центров объяснил необходимость временных ограничений следующим образом: «Компании рассматривают обслуживание клиентов как центр затрат, а не центр прибыли, и компаниям необходимо снижать затраты». Талантливым, трудолюбивым сотрудникам с отличными навыками работы с людьми можно простить такие слова: «Вы стоите нам, и единственная ценность, которую вы имеете, — это способность снижать затраты».

Вряд ли это способ завоевать лояльность, и давление, направленное на то, чтобы звонки были короткими, способствует тому, что отрасль call-центров имеет самый высокий оборот среди других отраслей в мире.(В сообщении 2016 года Talkdesk, поставщик решений для колл-центров, сообщил о годовом обороте в 30-45%, что вдвое или втрое больше, чем во всех отраслях промышленности США в 2013 году.)

3. Измените способ учетной записи для обслуживания клиентов

Лучший способ подумать об обслуживании клиентов и укрепить лояльность сотрудников — это подумать о том, со сколькими клиентами ваши сотрудники общаются и взаимодействуют каждый день. Это дает им ценный взгляд на желания, потребности, разочарования и удовлетворение клиентов.Подумайте о способах записи и сбора этой точки зрения и о том, как вы можете использовать данные для улучшения своих услуг, продуктов, предложений и, особенно, прибыли.

4. Измеряйте правильные вещи

Помните, что не все проекты занимают одинаковое количество времени. Строгие временные рамки или квоты могут отпугнуть талантливых сотрудников от выполнения сложных задач. Система обеспечения качества и обучения (QATC) сообщила, что в одной компании наблюдалось значительное увеличение удержания персонала за счет выделения дополнительных ресурсов и небольшой корректировки ожиданий производительности для особенно напряженного типа звонков.Подумайте о знаниях и опыте, которые компания сохранила, удерживая этих сотрудников. (Не говоря уже об экономии средств.) Статья QATC заканчивается таблицей, в которой выделяются позиции за часто цитируемой стоимостью около 6500 долларов на замену неконтролирующего сотрудника.

5. Получение обратной связи от сотрудников

ATB Financial, который неоднократно фигурировал в списке 50 наиболее вовлеченных рабочих мест Achievers (а в последнее время как один из The Elite 8), поощряет своих сотрудников входить на сайт приема на работу Glassdoor и оставлять анонимные отзывы о компании.Реакция начальника управления персоналом на опасения, что сотрудники могут оставить неприятные отзывы? «Тогда нам лучше стать намного лучше», — сказал Лорн Рубис Financial Post. «Я бы предпочел знать и иметь смелость, силу и убежденность, чтобы позволить данным быть беспрепятственным потоком, чем беспокоиться о том, какое управление мы используем для этого».

6. Изучите, что делают другие компании для повышения лояльности сотрудников

«Успешных» составляют ежегодный список из 50 наиболее вовлеченных рабочих мест, рассматривая восемь категорий: лидерство, коммуникация, культура, награды и признание, подотчетность и результативность, видение и ценности и корпоративная социальная ответственность.Хорошее место, чтобы узнать, что делают другие компании, — это цитирование The Elite 8, лучших компаний в каждой категории.

InMoment была удостоена чести войти в число 50 в 2011 году как Mindshare Technologies, и мы очень гордимся тем, что у нас есть сотрудники, которые вовлечены, увлечены своей работой, творчески настроены и привержены обеспечению высочайшего качества внутренних и внешних услуг. В основе нашей компании лежит феноменальная команда руководителей, которая создала культуру, в которой люди много работают, заботятся друг о друге, изобретательны и с ними весело.

Постоянно улучшая отзывы наших сотрудников, мы недавно были удостоены награды «50 самых вовлеченных рабочих мест в США».

Готовы повысить удовлетворенность сотрудников вашей компании? Узнайте, как InMoment может помочь вам повысить лояльность сотрудников на рабочем месте и добиться успеха в бизнесе.

Просто потому, что ваши сотрудники чувствуют себя лояльными, не значит, что они останутся

Вы задаетесь вопросом, чувствуют ли ваши сотрудники лояльность к вашей компании и к вам как к руководителю?

Наверное, есть.

Вы задаетесь вопросом, могут ли они покинуть корабль в поисках лучшей работы?

Более половины из них задумываются над этим.

Одно исследование показало, что хотя большинство работников — фактически 82 процента — говорят, что они лояльны к своим работодателям, более половины — 59 процентов — уйдут, если у них будет подходящая возможность трудоустройства.

«В то время, когда количество вакансий в США находится на рекордном [высоком уровне], сотрудники имеют … выбор из всех, когда дело доходит до вариантов трудоустройства», — отмечает West Monroe Partners, консалтинговая компания по вопросам бизнеса и технологий, которая опубликовала опрос 2000 штатные работники в сентябре.«В целом… сотрудники хотят оставаться в своих нынешних компаниях. Но в условиях ограниченного рынка труда всегда будут другие варианты для тех, кто чувствует себя застрявшим или бездействующим на своей текущей работе. Если вы не предоставите своим сотрудникам профессиональные возможности, которые они хотят , они могут и найдут его в другом месте «.

После неудачного дня рабочие заглядывают в дверь

После тяжелого рабочего дня в офисе 45 процентов сотрудников, проработавших в их компаниях менее года, признались, что подали заявление на новую работу, согласно результатам опроса West Monroe. .

«Сегодняшнее определение лояльности уже не то, что было раньше», — сказал Майк Хьюз, управляющий директор West Monroe Partners. «Некоторые определяют лояльность как сосредоточенность и стремление приложить максимум усилий во время работы в организации. Другие считают себя лояльными после того, как исполнились годичный или двухлетний юбилей в фирме. Согласно нашему опросу, почти 90 процентов работали со своим работодателем. больше года, так что им может хватить, чтобы сказать «да, я верен». «

Согласно отчету Work Institute об удержании за 2018 год, добровольный оборот, по прогнозам, снизит U.S. компании более 600 миллиардов долларов в этом году, причем каждый потерянный сотрудник обходится компании в среднем в 33 процента от базовой заработной платы сотрудника.

Компактность между работодателем и работником «хрупка»

Согласно исследованию лондонской компании Aon, 4 из 10 рабочих пассивно ищут работу, то есть они не активно работают на рынке труда, но рассмотрят другую возможность трудоустройства .

«Большинство из них хотели бы остаться в своей компании», — сказал Кен Олер, руководитель международной практики Aon в области культуры и взаимодействия.«Но они открыты, чтобы увидеть, что еще там есть».

Randstad US в августе 2018 года опубликовал собственный отчет, в котором исследуются причины, по которым сотрудники остаются или увольняются с работы. Более 8 из 10 рабочих заявили, что, чтобы оставаться довольными своей работой, они ожидают ежегодного повышения заработной платы. Тем не менее, недавние исследования показывают, что многие компании вкладывают больше средств в пособия, чем в повышение заработной платы, и что даже когда они повышаются ежегодно, они не поспевают за стоимостью жизни.

«Часто говорят, что« люди уходят из менеджеров, а не из компаний », — сказал Джоди Чавес, президент Randstad Professionals из Атланты, подразделения Randstad US, занимающегося финансами, бухгалтерским учетом, кадрами, продажами, маркетингом и юридическим персоналом. и услуги по подбору персонала.«Это очень верно, но, хотя работа на отличного начальника, безусловно, помогает создать положительный опыт сотрудников, она не ограничивает ожидания ежегодного повышения заработной платы».

Результаты исследования West Monroe Partners, по словам Олера, указывают на то, что «договор между работодателем и работником хрупок и что лояльность имеет свои пределы».

«Есть много уязвимых мест, где работодатель может расстроить и уволить сотрудника, а конкурент может предложить что-то лучшее», — сказал он.«Более высокая заработная плата, безусловно, может переманить сотрудников, но даже если оплата находится в нужном месте, отсутствие стратегического руководства со стороны руководителей, разочарование рабочими процессами или технологиями или недостаточное развитие могут создать возможность для другого работодателя украсть лучшие таланты».

Профессиональный рост

Согласно отчету West Monroe, отсутствие возможностей профессионального роста является главной причиной ухода сотрудников из компании. 46% респондентов заявили, что ушли из предыдущей компании, потому что не видели возможности продвинуться вверх.

«Никто не хочет чувствовать застоя в своей карьере», — сказал Чавес. «К сожалению, графики продвижения большинства компаний не поощряют лояльность. Они заставляют существующих сотрудников действительно ждать, пока они не будут соответствовать всем [критериям работы], но из-за того, что рынок труда очень узок, они готовы сдвинуться с места по [критериям для ] новых сотрудников.Если сотрудники чувствуют, что у них недостаточно возможностей для роста, что их навыки и способности не используются или что они могут быть упущены в поисках новых возможностей, они определенно с большей вероятностью направятся к двери.»

[Набор инструментов только для членов SHRM: Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников ]

Спросите сотрудников, считают ли они, что они останутся на своем нынешнем положении в компании через пять лет. Если подавляющее большинство ответит отрицательно, Запад Монро советует, а затем побуждает их изучить другие интересы и возможности в компании. Семьдесят процентов опрошенных сотрудников заявили, что им было бы комфортно переключиться на новую должность или отдел в их нынешней компании.

Кроме того, предоставьте сотрудникам необходимые технологии, чтобы высвободить их время для более значимых и интересных проектов на работе.

«Поскольку многие рабочие места устаревают или требуют новых навыков… потребности в развитии для многих изменились с повышения квалификации на переподготовку», — сказал Олер. «Многим компаниям и многим людям это сложно сделать. Потребности в развитии могут больше не сводиться только к тому, чтобы продвигаться вперед и получать больше, но больше к тому, чтобы оставаться трудоустроенным с соответствующими навыками.»

Почему недовольные рабочие остаются

Даже когда сотрудники остаются, это не обязательно потому, что им нравится их работа, Рандстад обнаружил, что:

  • Половина (54 процента) сотрудников чувствуют давление, чтобы они оставались на работе, которая им не нравится потому что они являются основным кормильцем семьи.
  • 56 процентов не ищут других возможностей трудоустройства, потому что им пришлось бы начать с менее оплачиваемым отпуском.
  • 71 процент признают, что они остаются на своей нынешней работе, потому что это легче, чем начинать что-то новое.
  • 78 процентов считают, что их льготы так же важны, как и их зарплата, для удержания их на работе.
Подумайте об улучшении некоторых льгот, которые вы предлагаете сотрудникам. Например, 29 процентов респондентов заявили, что главной причиной остаться в их компании была их способность воспользоваться возможностями workflex.

6 качеств чрезвычайно лояльных сотрудников

Давайте разберемся с этим: лояльность не имеет абсолютно никакого отношения к стажу работы.

Кто более лоялен: ветеран с 20-летним стажем, который делает достаточно, чтобы выжить, критикует вас и вашу компанию на работе и публично, часто и не так тонко подрывает ваши решения … или сотрудник, который был там шесть месяцев, обнимает, куда вы хотите пойти, и каждый день работает, чтобы помочь вам и вашей компании достичь этого?

Опыт имеет значение, но я буду брать шестимесячного сотрудника каждый раз.

Лояльные сотрудники верны вашей компании. Они много работают за свою зарплату и стремятся к успеху вашей компании.Лояльные сотрудники могут когда-нибудь уйти, но, работая на вас, они делают все возможное и часто даже ставят интересы компании выше своих собственных.

Удивительно лояльные сотрудники выходят на новый уровень. Они не просто лояльны к компании.

Они также лояльны по отношению к вам — , хотя их лояльность может проявляться удивительным образом.

Вот шесть качеств чрезвычайно лояльных сотрудников:

1. Они относятся к вам как к человеку.

Помните, когда вы учились в начальной школе, вы встретили своего учителя, скажем, в продуктовом магазине? Это было невероятно обескураживающим.Она не должна была существовать вне школы. Вы не видели своего учителя как человека, который носил шорты, имел друзей, носил футболку Grateful Dead и на самом деле имел жизнь и .

Ваш учитель не был человеком; она была учительницей .

Многие сотрудники тоже так видят своих начальников. Это означает, что они не видят в вас человека с мечтами, надеждами, неуверенностью и страхами.

Ты не человек; ты босс .

Удивительно лояльные сотрудники меняют отношения между работодателем и сотрудником: они знают, что вы хотите помочь им в достижении их профессиональных и личных целей, и что вы хотите для них лучшего — и они также хотят лучшего для вас как на работе, так и в вашей жизни. личная жизнь.

Они видят в вас больше, чем просто начальника, и относятся к вам таким же образом.

2. Они говорят вам то, что вы меньше всего хотите слышать.

Как правило, чем больше ступенек на лестнице разделяют вас и сотрудника, тем меньше вероятность того, что этот сотрудник не согласится с вами. Например, ваши непосредственные подчиненные могут иногда занимать иную позицию или даже говорить вам, что вы неправы. Их непосредственные подчиненные с гораздо меньшей вероятностью заявят о другой позиции, чем ваша.

А сотрудники начального уровня будут петь прямо из песенника компании, по крайней мере, когда вы — публика.

Чрезвычайно лояльные сотрудники знают, что вам больше всего нужно слышать то, что вы меньше всего хотите слышать: что ваши идеи могут не работать, что ваша точка зрения неверна, что вы сделали ошибку. Они скажут вам, потому что знают, что, хотя вас может не особо заботить то, что вы слышите, вы чрезвычайно заботитесь о том, чтобы делать то, что лучше всего для вашей компании и ваших сотрудников.

3. Они никогда не критикуют вас в присутствии других.

«Bash the boss» — игра, в которую играет почти каждый сотрудник, хотя бы время от времени.(Один из ваших сотрудников, вероятно, говорит о вас прямо сейчас.) Отчасти они критикуют вас, потому что это способ выпустить пар, но в основном они делают это потому, что все мы думаем, по крайней мере, иногда, что мы можем сделать лучше работа, чем человек, на которого мы работаем.

Критика, издевательства, снайперская охота — когда ты главный, они приходят с территорией.

Они также лишают вас уважения, которое вы так усердно работаете, чтобы заслужить.

Удивительно лояльные сотрудники это понимают. Они не сплетничают, не стреляют, не разговаривают за вашей спиной — они оказывают вам уважение, даже когда вас нет рядом, которое они ожидают получить.

4. Они не соглашаются друг с другом в частном порядке.

Дебаты — это здорово. Несогласие — это здорово. Взвешивание плюсов и минусов решения, игра в адвоката дьявола, обмен мнениями — каждый лидер хочет слышать, что думает его или ее команда. Это не просто поучительно; это стимулирует.

Чрезвычайно лояльные сотрудники верят, что они могут делиться своим мнением так же свободно, как и вы. Фактически, они верят, что вы этого хотите, потому что вы и компания извлекаете выгоду из честного обмена различными мнениями и точками зрения.

Но как только решение принято …

5. Они полностью поддерживают ваши решения — и вас — публично.

Я гарантирую, что вы были хотя бы на одном собрании, на котором кто-то сказал: «Послушайте, я не думаю, что это правильно, но мне сказали, что мы все равно это сделаем. давай, по крайней мере, сделаем все возможное «.

После этой небольшой речи кто-нибудь когда-нибудь дал бы лучший шанс?

Даже если они не согласны с решением, чрезвычайно лояльные сотрудники не пытаются доказать, что вы неправы.

Они делают все возможное, чтобы доказать, что вы правы .

6. Они сообщают вам, когда им нужно уйти.

Я никогда не знал удивительно лояльного сотрудника, который не был бы просто старым замечательным сотрудником. (Вот как определить, выдающийся ли сотрудник.)

Из-за этого вы хотите, чтобы они остались. Вам нужно, чтобы их осталось .

Тем не менее, иногда им нужно уйти: чтобы получить лучшую возможность, другой образ жизни, выйти в новую сферу деятельности или начать свой бизнес.

Но они также знают, что их отъезд создаст огромную дыру, поэтому они сообщают вам, о чем они думают, чтобы дать вам достаточно времени для подготовки.

Конечно, желание заранее сообщить вам, что они планируют уйти или просто думают о том, чтобы уйти, означает, что они доверяют вам в высшей степени. Очевидно, они знают, что вы не начнете относиться к ним иначе и не уволите их на месте.

Они доверяют вам, потому что были вам верны. В конце концов, они несколько раз ставили ваши интересы выше своих — и теперь они знают, что вы сделаете то же самое для них.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность сотрудников — ваш самый важный ресурс

Лояльность сотрудников — это общий термин для набора эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к своему текущему работодателю и с меньшей вероятностью увидеть более зеленую траву где-либо еще.

Сотрудники — ваш самый ценный актив. У них должно быть чувство, что ваша организация хочет для них самого лучшего, и в результате они будут продолжать делать все возможное и не искать другую работу.Это люди, которые изо дня в день работают над развитием вашего бизнеса и помогают в достижении ваших целей, а лояльные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Организации сильно зависят от лояльности сотрудников; это важно для успеха организации. В прошлом все еще существовала концепция «пожизненной занятости», когда работодатели предлагали безопасность работы в обмен на приверженность и лояльность. Сегодня работодатели испытывают давление со стороны акционеров, чтобы они работали хорошо, и в результате не всегда могут гарантировать работу.Поэтому неудивительно, что некоторые компании ежегодно теряют около трети своей базы сотрудников. С такими числами лояльность сотрудников может стать делом прошлого.

Многие руководители предприятий обеспокоены чрезмерной текучестью кадров, особенно среди молодых сотрудников. Они видят причину в отсутствии лояльности у миллениалов. Молодые люди выросли с информацией по запросу, и, подключившись к таким приложениям, как Twitter и Facebook, они постоянно получают информацию о новых возможностях трудоустройства через свои сети.В конечном итоге всем предприятиям потребуется нанять миллениалов, чтобы они продолжали работать, и когда они это сделают, крайне важно, чтобы они делали все возможное, чтобы вызвать такую ​​лояльность, которая необходима для их удержания.

Кроме того, помимо боли найма замены, замена этого сотрудника стоит около 20% от средней заработной платы сотрудника. Нет ничего хуже, чем нанять нового сотрудника, научить его преуспевать в том, что он делает, только для того, чтобы он ушел и применил свои хорошие навыки в конкурирующем бизнесе.Если это происходило слишком часто, ваша компания могла бы стать тренировочной площадкой для ваших конкурентов, то есть им не пришлось бы проводить учебные процедуры, что поставило бы вас в невыгодное положение.

Очевидно, что привить своим сотрудникам лояльность стоит.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели». Ричард Брэнсон.

Лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения определенной работы, и они сделают все возможное, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.Лояльные сотрудники не только усердно работают за свою зарплату, но и стремятся к успеху вашей компании. Чаще всего они ставят интересы компании выше собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль.

Когда вы воспитываете лояльность в людях, которые работают на вас, вы начнете видеть невероятные преимущества для всех участников. Когда сотрудники лояльны к своему рабочему месту, они с большей готовностью вкладываются в свою работу, внедряют новые идеи и делают все возможное.В конце концов, лояльные сотрудники — это счастливые сотрудники, а, как сообщает Forbes, счастливые сотрудники означают «огромную прибыль».

Связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью установлена ​​давно. Компания Pret a Manger приписывала значительный рост продаж более счастливым сотрудникам. Некоторые пытались измерить эту связь, и одно исследование показало, что счастливые работники на 12% продуктивнее своих менее довольных коллег.

Успешной компании нужны сотрудники, которые лояльны и привержены тому, что она отстаивает, и тому, чего она пытается достичь.Поэтому компаниям следует продолжать уделять внимание лояльности сотрудников и пытаться ее повысить.

Хорошее руководство имеет решающее значение для повышения лояльности сотрудников

Согласно исследованию Gallup, 70% мотивации сотрудников зависит от их руководителя. Это связано с тем, что сотрудники, которым не хватает мотивации, не полностью привержены должности и теряют продуктивность. Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы и привести к плохому обслуживанию клиентов.

«Из менеджеров уходят люди, а не компании». Маркус Бэкингем

Более половины (53%) работников называют себя «не вовлеченными», согласно опросу Gallup, а еще 13% «активно не вовлечены». Это означает, что они на самом деле не вкладывают душу в работу — они приходят, вкладываются в работу и уходят домой. Если они получат более выгодное предложение о работе, они, вероятно, уйдут.

Сотрудники будут чувствовать мало приверженности своей организации, если они не видят смысла своего участия в ней. Они также будут обескуражены, если не поверят, что участвуют в реализации некоего убедительного видения будущего.То же самое верно, когда их лидеры не «настоящие» — когда они ведут себя так, чтобы противоречить тому, что они говорят.

Самым важным фактором вовлеченности и производительности сотрудников являются отношения между сотрудником и руководителем. Инвестиции в ваших менеджеров для развития динамичных лидеров окажут наибольшее влияние. Нанимайте и обучайте менеджеров, чтобы они хорошо общались, помогали гарантировать, что сотрудники находятся на должностях, которые им подходят, и давать соответствующие отзывы, и это лишь некоторые из них.

Единственное, что может остановить высокую текучесть кадров, — это повысить лояльность ваших сотрудников к компании.Дайте сотрудникам причину остаться или, что еще лучше, несколько причин. С экономической точки зрения гораздо проще потратить немного времени или денег на удовлетворение нынешних сотрудников, чем искать и нанимать новых.

Есть несколько простых шагов, которые вы можете предпринять как руководитель и менеджер, чтобы развить и повысить лояльность своих сотрудников.

10 советов, которые помогут вам воспитывать лояльных сотрудников

1. Сильное руководство вдохновляет на сильную лояльность

Если вы продемонстрируете сильную лояльность к своей команде, вы обнаружите, что та же мера лояльности возвращается к вам.В эти трудные времена воодушевляющая лояльность поможет вам получить максимальную отдачу от своей команды и заложить основу для длительного успеха.

2. Связь со своим персоналом

Конечно, часто не хватает времени для ежедневного общения с каждым сотрудником на социальном уровне, иногда бывает трудно поддерживать его один раз в неделю в зависимости от размера вашего бизнеса. Тем не менее, важно, чтобы этот принцип соблюдался и мог развеять любые сомнения в ценности сотрудников для вашего бизнеса, поскольку вы регулярно делаете все возможное, чтобы поддерживать связь со своими сотрудниками.

3. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам

Когда люди чувствуют, что им доверяют и ценят, они обычно отвечают на эти чувства. По возможности дайте вашим сотрудникам право принимать решения, касающиеся их работы. Возникающее в результате чувство свободы и ответственности может вдохновить их на все, что угодно, и улучшить рабочую среду в целом.

Ваши сотрудники сокращают разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, так как — это людей, которые будут с ними больше всего взаимодействовать.Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих собственных условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и у ваших клиентов. Поощряйте и доверяйте своим сотрудникам делиться своим опытом работы в социальных сетях и дайте им возможность рассказать о вашем бизнесе, если они этого хотят.

4. Обеспечивайте честную обратную связь и двустороннее общение

Обратная связь жизненно важна для роста в любой должности — будь то на рабочем месте или лично. Один из основных принципов любого бизнеса должен заключаться в честности и порядочности по отношению к клиентам, клиентам или сотрудникам.Честный взгляд на сотрудников не только способствует общению, но и помогает оптимизировать процессы в вашей компании.

Обратная связь и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных и корпоративных целей невероятно эффективны. Предлагая что-то действенное, но честное, это позволяет вам укрепить доверие и определенный уровень открытости с вашими сотрудниками и тем самым устранить любую негативную иерархию на рабочем месте, которая медленно развивалась с течением времени. Кроме того, благодаря принятию критики и отзывов в отношении своего собственного руководства сотрудникам будет намного проще учитывать ваши проблемы / отзывы в долгосрочной перспективе в знак взаимного уважения.

5. Развивайте мышление миллениалов

Выпускники, скорее всего, будут стремиться к идеальному балансу работы и личной жизни от своих работодателей так же, как и к хорошим карьерным перспективам. Опрос, проведенный Accenture, показал, что 59% выпускников предпочли бы позитивную социальную атмосферу на рабочем месте более высокой заработной плате. Это всего лишь два примера, когда компаниям необходимо по-новому взглянуть на то, как предлагать стимулы для сотрудников. Простого повышения заработной платы может быть недостаточно, чтобы сохранить выпускника в команде.

Еще один способ повысить вовлеченность сотрудников — настроить их собственное рабочее время и решить, нужно ли и когда работать удаленно. Разделение рабочих мест, отработка сроков и предоставление учебного отпуска могут повысить лояльность персонала и улучшить работу организации.

6. Надлежащим образом награждайте своих сотрудников

Признание — один из ключевых факторов уважения и лояльности. Неспособность признать усилия или достижения вашего сотрудника, будь то на личном или профессиональном уровне, может привести к тому, что сотрудник не будет чувствовать, что его ценят или ценят.Это часто приводит к тому, что сотрудники ищут возможности трудоустройства в другом месте. Дайте каждому возможность внести значимый вклад в организацию и убедитесь, что организация признает людей за вклад, который они вносят как индивидуально, так и как коллективы

Сотрудники ожидают, что им будут платить ровно столько же. они могли бы зарабатывать, выполняя ту же работу в другом месте, и они чувствуют себя «обесцененными», когда им платят меньше. Сотрудники также ожидают, что им будут платить столько же, сколько и их коллегам, выполняющим ту же работу, независимо от того, лучше ли эти коллеги договариваются о заработной плате.

7. Устранение ненужной неопределенности

Нет никаких сомнений в том, что сегодняшнее рабочее место содержит больше неопределенностей, чем в прошлом. Экономика быстро меняется, и инновации постоянно подрывают ранее стабильные рынки. Согласно исследованию, проведенному Университетским колледжем Лондона, эта всеобъемлющая неопределенность создает атмосферу стресса, которая может сделать сотрудников несчастными.

Хотя ни одна компания не может исправить нестабильную экономику, компания может сделать работу более предсказуемой, просто информируя своих сотрудников и заблаговременно предупреждая о неизбежных изменениях.

8. Будьте справедливыми и нейтральными

Сотрудникам трудно чувствовать лояльность к компании, которая терпит людей, которые делают рабочее место невыносимым для всех остальных. Жестокие начальники и коллеги сильно увеличивают стресс (и, следовательно, текучесть кадров). Убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо и прослывете честным менеджером.

9. Поддерживайте и проявляйте искреннюю заботу

Предлагая благоприятную среду, сотрудники могут работать более комфортно, не опасаясь ошибки.Это поощряет эксперименты и позволяет сотрудникам подталкивать себя. Уверенность в том, что их руководители помогут сотрудникам учиться на своих ошибках, разовьет и укрепит уважение между руководителем и сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в процессы принятия решений. Сотрудники часто имеют ценную точку зрения, которая не очевидна для членов управленческой команды. Такая поддержка вдохновляет ваших сотрудников и поощряет инновации, позволяя вам сохранять свежесть ваших практик.В результате сотрудники будут и дальше увлечены и лояльны к вашей компании.

10. Предлагайте обучение и развитие

Обучение — важная часть ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для этого. Обучение может быть одним из самых эффективных способов развития вашего бизнеса. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, это положительно повлияет на ваш бизнес.

Кроме того, понимание того, где сотрудник хочет заниматься карьерой, поможет вам принимать более правильные решения. Не каждый сотрудник имеет в виду четкий карьерный путь, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник ожидает пойти, вы сможете помочь ему в управлении поездкой, предоставив возможности для обучения и развития.

Предложение признанного варианта профессиональной квалификации для программы обучения вашей компании значительно повышает ее профиль и статус не только на уровне сотрудников, но и для вашей организации в целом.Это само по себе может помочь укрепить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в развитии управленческих навыков для повышения лояльности сотрудников?

GBS Корпоративное обучение превратилось в одну из ведущих учебных организаций Великобритании, предлагающую широкий спектр обучающих решений. Мы не продвигаем и не верим в какое-либо «однозначное решение» проблем, с которыми сегодня сталкивается очень сложная и конкурентная коммерческая и культурная среда. Мы считаем, что нет двух одинаковых организаций и что одна и та же очевидная проблема в двух разных организациях не может быть решена одним и тем же решением.

GBS разработает индивидуальное решение для обучения, которое идеально подходит для вашей организации, чтобы помочь вашим менеджерам и лидерам развить навыки, способствующие продвижению и укреплению лояльности и приверженности сотрудников. Мы исследуем, проектируем и применяем точно настроенные меры по развитию, основанные на принципах 70:20:10, чтобы помочь справиться с проблемами сегодняшнего дня и подготовить ваших сотрудников к все более сложной работе в будущем.

Наши внутренние программы обучения также могут предложить вашим сотрудникам признанную квалификацию после успешного завершения, показывая им, что вы верите в их способности и готовы инвестировать в их будущее вместе с вами.Это также дает им больше доверия к тому, что они знают, что они могут делать, и помогает обеспечить их лояльность к вашей компании.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы поговорить с нами о том, как мы можем помочь вашей организации с вашими потребностями в обучении лидерству и менеджменту.

лояльных сотрудников: что делает сотрудников лояльными компании?

Верный сотрудник организации — это здоровый фрукт для тела. Чем больше у вас есть, тем больше пользы вы получите!

Точно так же, как употребление здоровых фруктов поддерживает внутреннюю структуру тела и способствует его развитию, лояльность сотрудников помогает поддерживать позитивную культуру работы и всегда работать на улучшение компании.

Если вы думаете, что лояльный сотрудник — это тот, кто работает в компании более длительный срок, то, вероятно, вы ошиблись. Длительный срок службы сотрудников не дает достаточного чувства лояльности.

Сотрудник, долгие годы проработавший в компании, не является свидетельством его бесспорной лояльности. Даже если сотрудник проработал короткий срок, но всегда усерднее работал для роста организации, и это можно измерить в его повседневных действиях, тогда он определенно является лояльным сотрудником.

Чтобы лучше понять, вы можете прочитать точное определение лояльности сотрудников и понять, что такое лояльность сотрудников.

Определение лояльных сотрудников:

Лояльность сотрудников к компании относится к сотрудникам, которые стремятся к росту своей компании и считают, что быть сотрудником организации в своих интересах. Такие сотрудники верны компании; обладают сильным чувством заботы, ответственности и привязанности.

У них есть сильная готовность сделать инвестиции или даже пойти на личные жертвы ради благополучия компании.

Почему важна лояльность сотрудников?

Лояльные сотрудники не только всегда демонстрируют свой лучший потенциал в организации, но всегда планируют оставаться в компании надолго и даже не активно ищут новые возможности трудоустройства. Лояльность — одно из лучших качеств хорошего сотрудника,

Лояльность сотрудников на рабочем месте:

Лояльность сотрудников — это двусторонний процесс. Если организация ожидает от сотрудника лояльности, то даже ей необходимо обслуживать сотрудника одинаково надежными средствами.Это потому, что сегодня лояльность сотрудников отличается от той, которая была в традиционный период.

Были времена, когда лояльных сотрудников хвалили руководители, и сотрудники были достаточно счастливы, даже если руководитель их помнил.

Однако сегодня все изменилось. Все ожидают немедленного получения вознаграждения сотрудников от компании в качестве ответного подарка за их лояльность по отношению к организации. Поэтому для компании, которой посчастливилось иметь лояльных сотрудников, жизненно важно регулярно возвращать им деньги за их бесспорную лояльность.

Лояльные сотрудники могут быть по-настоящему преданными своими качествами:

Ниже перечислены некоторые качества по-настоящему преданных сотрудников.

1. Выполняя свою работу наилучшим образом:

Выполнение работы наиболее эффективным образом — это также верность самому себе. Несмотря ни на что, у сотрудника всегда должно быть чувство, что он выполняет свою работу наилучшим образом, поскольку это наиболее распространенный способ завоевать доверие организации.

2. Гордиться тем, что ты делаешь:

Если вы гордитесь тем, что делаете, то определенно добьетесь лучших результатов.Если вы довольны своей работой, то, очевидно, ваши результаты будут отличными.

3. Всегда хочет учиться:

В связи с тем, что в мир снова и снова входят новые вещи и новые технологические инновации, сотруднику важно оставаться в курсе последних событий и быть открытым для изучения достижений. Если вы лояльный сотрудник организации, вы всегда должны быть готовы продвигаться в своей нише.

4. Избегайте ненужных рисков:

Быть лояльным не означает, что вы должны кому-либо что-то доказывать.Вы должны быть мудрыми и избегать ненужных рисков, которые могут снова вас укусить.

5. Никогда никому не верь слепо:

Это корпоративный мир, и каждый здесь должен работать лучше и лучше зарабатывать. Поэтому, если кто-то заявляет, что будет сопровождать вас в течение долгих лет вашего профессионального стажа, не верьте этому слепо. Налаживать хорошие связи — это здорово, но помните, что каждый, кто находится за пределами, должен сделать свою карьеру.

Как организация может быть лояльной к сотруднику:

1.Не будьте душным и эгоистичным:

Возложение определенных обязательств на сотрудников имеет важное значение, но это не означает, что вы постоянно их подталкиваете. Позвольте вашим сотрудникам быть свободными, поскольку они достаточно зрелы, чтобы справляться со всем самостоятельно. Поощряйте их исследовать новые возможности и позволяйте им расти.

2. Держать развитие и рост сотрудников под контролем:

Если растет лояльный сотрудник, растет и компания, и наоборот. Организации не должны беспокоить своих сотрудников, поскольку это может помешать их прогрессу.Пусть думают, планируют и исполняют. Будьте всегда рядом, чтобы поддержать замечания их выгодоприобретателей.

Важность лояльности сотрудников:

Так же, как и удовлетворенность клиентов, не менее важно стимулировать или повышать удовлетворенность сотрудников. Если у вас есть довольные лояльные сотрудники, то они сделают все, чтобы ваши клиенты остались довольны, и именно так ваш бизнес может расти замечательно.

Таким образом,

лояльных сотрудников могут привлечь больше счастливых клиентов и способствовать росту вашей компании.Более подробно, лояльность сотрудника жизненно важна для бизнеса или компании, потому что:

1. Лояльные сотрудники вносят большой вклад в повышение производительности организации:

Лояльных сотрудников — это позитивные личности, которые всегда приходят с инновационными технологиями и потенциалом, чтобы обеспечить максимальный рост своей организации. Они всегда готовы упорно трудиться и предлагают компанию с высоким уровнем производительности. Здесь, наряду с ростом организации, также наблюдается продуктивность сотрудников.

2. Их основной целью становится удовлетворение потребностей клиентов:

Лояльные сотрудники не эгоистичны. Они всегда работают на компанию и прекрасно понимают, что довольные клиенты — это путь к успеху. Чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых, компании жизненно важно иметь в команде лояльных сотрудников.

3. Помогает развивать прогрессивный имидж компании:

Большая часть имиджа вашей компании формируется вашими сотрудниками.Именно ваши сотрудники производят продукт и продают его под вашим брендом. Это означает, что они несут на своих плечах исключительно бремя продвижения имиджа вашей компании.

Чтобы улучшить этот имидж, не неся слишком большие расходы, для организации разумно уважать лояльных сотрудников и оказывать им такое же уважение и лояльность в ответ.

4. Они помогают достичь целей компании в короткие сроки:

Сотрудники, лояльные к организации, работают только для достижения своих организационных целей.Это настоящие профессионалы, у которых нет личных целей, и даже компания может положиться на них в выполнении своего плана преемственности.

Лояльные сотрудники всегда рядом со взлетами и падениями компании и, следовательно, могут поддерживать организации в достижении их целей в короткие сроки.

5. Лояльных сотрудников можно включить в план роста компании:

Каждая компания постоянно планирует свой рост, но лишь немногие из них способны его достичь. Одна из основных причин этого — нескончаемый процесс найма и увольнения.

Но, если у вас есть определенный пул сотрудников, которые не только лояльны к вам, но даже планируют долго работать с вашей фирмой, тогда вы определенно можете планировать более продуктивные проекты, исходя из сильных сторон и наличия ваших кадров.

Это одна вещь, которой сейчас не хватает большинству компаний, и если она у вас есть, не отпускайте ее любой ценой!

Факторы, влияющие на лояльность сотрудников:

  1. Рабочие способности
  2. Возраст сотрудников
  3. Поощрение наиболее эффективных сотрудников
  4. Характеристики работы и удовлетворенность работой
  5. Стиль руководства
  6. Стаж работы
  7. Обращение организации с сотрудниками
  8. Платежный пакет
  9. Возможности продвижения на работе
  10. Обучение и развитие на работе
  11. Рабочий проект

способов повысить доверие к лояльным сотрудникам:

Программа лояльности сотрудников жизненно важна для долгосрочного успеха бизнеса.Причина в том, что лояльные сотрудники ставят успех своей компании выше личных целей. Если рабочая культура вашей компании здорова, постарайтесь сохранить ее, но если нет, то вы можете использовать следующие способы повышения лояльности своих сотрудников:

1. Повысить уверенность в управлении:

Каждый сотрудник, будь то старший или младший, желает работать в быстро развивающейся организации и имеет планы дальнейшего развития.

Ваши сотрудники должны чувствовать, что в окружающей среде течет положительная энергия.Для этого вам необходимо убедиться, что вы работаете над улучшением качества сотрудников.

Как только сотрудники убедятся, что каждое управленческое действие выполняется для их роста и успеха, тогда даже они будут предпринимать действия, способствующие росту компании.

2. Иметь интерактивную рабочую культуру:

Культура компании очень важна для ее успеха. Интерактивная культура, когда менеджер готов встретиться и поговорить с сотрудниками, всегда приносит плоды.

Как руководитель, вы обязаны выявлять проблемы с сотрудниками и пытаться решить их как можно раньше. Это верно независимо от размера вашей организации.

Если сотрудник вашей фирмы постоянно сталкивается с проблемами, то независимо от того, насколько велика ваша компания, вы в конечном итоге потеряете лояльного и продуктивного сотрудника.

3. Измерение вовлеченности сотрудников:

Важность вовлеченности сотрудников высока, а также сбалансированная вовлеченность сотрудников является наиболее важным компонентом лояльности сотрудников.Менеджер должен стараться взаимодействовать с сотрудником, по крайней мере, на индивидуальном уровне, если не на личном уровне.

Менеджер должен следить за сплетнями о кулерах, участием каждого сотрудника в мероприятиях компании или программах для сотрудников и т. Д. Это потому, что такое участие помогает работодателю иметь беспристрастное мнение о своем сотруднике.

4. Обучение сотрудников помогает улучшить обучение:

Сотрудник разочаровывается за короткий промежуток времени, если ему не предлагают среду обучения.Каждый сотрудник новичок в своей области, но все же он всегда находится в поисках новых вещей, которые могут помочь ему стать лучше, чем его предыдущая работа.

Если вы хотите, чтобы ваши лояльные сотрудники удерживали своих сотрудников и повышали их производительность, всегда предлагайте им платформу, на которой они могут узнать больше нового, будь то в своем отделе или из других отделов.

5. Структурная система разрешения споров:

Проблемы есть в каждой фирме. Ответственность за внедрение хорошо структурированной системы для разрешения споров в сбалансированном и справедливом стиле является обязанностью руководства.Убедитесь, что ваша система разрешения споров не является произвольной, иначе вы можете столкнуться с такими проблемами, как исключение, фаворитизм и, возможно, дискриминация.

6. Сохранять нейтралитет:

Сотрудники любят и лояльны к менеджеру, который ко всем относится нейтрально. Когда сотрудник посещает менеджера со своей проблемой, он должен попытаться решить ее, а не создавать из нее беспорядок.

Менеджер должен чутко относиться к эмоциям своего сотрудника и стараться решить проблему своего сотрудника как можно проще.Сотрудник, сообщающий о своей проблеме руководителю, является отличным признаком лояльности сотрудников.

7. Уважение — это двусторонний процесс:

Как и менеджер, если вы ожидаете, что ваш сотрудник потеряет ваше уважение, то даже вы должны относиться к нему с таким же уважением. Как можно больше относитесь к своим сотрудникам. Вместо того, чтобы быть упрямым начальником, вам нужно быть дружелюбным и интерактивным начальником, особенно с нынешними сотрудниками.

8. Выберите обратную связь вместо микроменеджмента:

Сотрудники могут потерять доверие руководителей на рабочем месте, которые постоянно подталкивают их к работе.Если вы как руководитель постоянно смотрите им через плечо, то это определенно шаг к развитию недоверия и враждебности у ваших сотрудников.

Лучше установить достижимые цели и предоставить своим подчиненным необходимые ресурсы, чтобы работа была завершена вовремя. Затем вы можете посидеть за отзывами, чтобы положительно повлиять на их работу.

Вывод:

Постоянных сотрудников сейчас сложно найти. Если у вас их мало, постарайтесь сохранить их, а если нет, то вам следует попытаться сохранить здоровую культуру работы в своих организациях, следуя методам повышения лояльности сотрудников.

Лояльность сотрудника прямо или косвенно связана с успехом организации, в зависимости от размера компании. Если как менеджер вы действительно хотите заработать лояльность сотрудников, попробуйте постепенно развивать это, так как каждый бит на счету, и вы пожнете то, что посеяли.

Сохранить

Сохранить

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *