Делегирование в менеджменте: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы.

Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли.

Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т.

е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Организация как функция менеджмента

А. Файоль обозначил организацию как одну из административных функций, указывая, что «организовывать — значит строить двойной — материальный и социальный организм предприятия».

Содержание функции «организация»

Определение 1

Организация представляет собой процесс формирования организационной структуры, которая предоставляет людям возможность работать и достигать определенных целей.

Обозначим следующие основы функции организации:

Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
Общая единая цель, объединяющая членов организации.
Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

разделение организации на подразделения в соответствии с целями компании;
распределение ответственностей и полномочий между работниками компании.

Таким образом, организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

Делегирование
Полномочия
Ответственность

Делегирование в организации

Определение 2

Делегирование представляет собой распределение задач и передачу полномочий работнику, который несет ответственность за выполнение этих полномочий.

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала М. П. Фоллетт, «сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми». Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего звена управления.
При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель. Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.

Делегирование — одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

общие цели, задачи и стратегия компании;
политика фирмы в различных областях;
финансовая система фирмы;
вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.

Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

Заблуждение «я сам сделаю это лучше». Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании и контроле.
Отсутствие способностей к управлению людьми. Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.
Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.
Неприятие риска. Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему и помочь своевременно принять решение.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
подчиненный не уверен в себе;
отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.

Делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;
принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
общее руководство;
рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
копированием стиля высшего руководства;
непониманием важности делегирования;
загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
нежеланием расставаться с любимым делом;
боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

нежелания самостоятельно работать;
нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
страха ответственности за ошибки;
боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
перегрузки другими обязанностями;
отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
формального отношения со стороны руководителей.

как их распознать и избежать — Академия Яндекса

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам.

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы.

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.
Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.
Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.
Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.
Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.
Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время.

Почему это происходит

У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.
Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.
Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.
Люди засиживаются допоздна.
Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.
Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия.

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.
Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.
Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.
Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем.
Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.
Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.
Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.
Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.
Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

Научиться управлять командой на курсе Практикума

Делегирование полномочий в менеджменте

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.

Этот навык базовый для всех руководителей. Он настолько прост, что ему мало внимания уделяют на тренингах, а иногда совсем не рассматривают в качестве техники. Но простейшее в делегировании в повседневной практике вызывает сложности. Делегирование включает в себя некоторые навыки менеджера, а именно постановка цели, мотивация, коучинг и фидбэк. Но главное – руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, быть шантажируемым другим подчиненным. Это выглядит так: «Я это сделаю, если руководитель уделит мне больше внимания, времени или будет со мной чаще встречаться». Крайним вариантом шантажа считается ситуация, когда подчиненный делегирует задачу обратно, т.е. отказывается ее выполнять. Такие направления со стороны подчиненных надо сразу пресекать.

Шантажом могут заниматься не только подчиненные. Если руководитель станет пренебрегать делегированием, то подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника. В такой ситуации талантливые сотрудники могут начать подыскивать себе другое место работы. Рано или поздно подчиненные начнут бунт, и руководитель столкнется с низким лидерским потенциалом в своей команде.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

— рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

— специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

— задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

— антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

— личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

— нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы делегирование не переходило в шантаж. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

Менеджмент на доверии. Делегирование полномочий в современной компании

Доверие в компании один из важных инструментов ее конкурентного преимущества. Кому можно и кому не нужно доверять в компании? КТО должен доверять?

Аудитория семинара:

Руководители компаний и фирм
Руководители отделов маркетинга организаций, компаний и фирм
Руководители отделов PR организаций, компаний и фирм
Руководители HR-отделов
Руководители отделов продаж организаций, компаний и фирм

ЧТО ПОЛУЧАТ УЧАСТНИКИ СЕМИНАРА

понимание сути делегирования
основные принципы делегирования в компании
понимание алгоритма делегирования в компании
возможность оценить свой потенциал делегирования полномочий в компании
возможность оценить потенциал лидеров в компании

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ СЕМИНАРА

Кому и для чего это нужно?
«Дурацкие принципы» современного руководителя
Вопросы эффективности в компании
Кто заинтересован в делегировании полномочий руководитель и/или подчиненный?

Несколько слов о доверии в компании
Почему руководители не хотят делиться властью?
Причины НЕделегирования – страхи руководителя
Делегирование — оплаченное доверие
Кнут и/или пряник?

Когда и с чего начать делегирование?
Аудит Вашей компании – Вы «плывете в одной лодке» или несколько слов о Вашей команде
Индивидуальный подход к вопросам делегирования в компании
На чем должно строиться доверие в компании

Работа по делегированию в компании
Принципы делегирования в компании
Общие правила делегирования
Коммуникации при делегировании

Кому вы можете доверять?
Исполнители или менеджеры?
Ваш потенциал менеджеров
Что такое инициативный сотрудник?

Основные ошибки делегирования в компании
Руководитель – наставник
Вера в сотрудников и ее отсутствие
Ошибки в коммуникациях при делегировании
Сомнения в себе как в руководителе (!!)

Что можно и что нельзя делегировать в компании
О роли поддержки руководителя в части делегирования

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;
Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
Считал их глупее себя;
Я просто не знал, что такое делегирование;
Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4. Что нужно делегировать?

Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
Мотивацию сотрудников;
Контроль над результатом работы коллектива;
Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
Конфиденциальные задачи;
Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

Нехватка опыта;
Не считает делегирование приоритетной задачей;
Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
Боится испортить отношения с подчинёнными;
Боится совершить ошибку;
Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
Назначить сроки;
Обозначить критерии выполнения задачи;
Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.
Последствия:
- Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
- Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
- Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

Открыто отказывается – активное сопротивление;
Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
Отсутствие должного авторитета руководителя;
Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
Перегруженность другими задачами;
Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
«Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

Александр Левин

Список всех статей здесь >>>

Возможно, вам будет интересно:

Комментарии для сайта Cackle

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько, сколько они могли бы, включают:

Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер.
Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
Необходимость сделать себя незаменимым.
Удовольствие от работы самому.
Вина, связанная с увеличением объема работы перегруженного персонала.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

Сохраняйте позицию делегации. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получите мнение других. Спросите идеи о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы достижения цели, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Почему вы не делегируете полномочия?

У вас слишком много дел, вы погрязли в работе, и кажется, что из-под всего этого нет выхода.Но есть: делегирование. Да, да, вы знаете, что это важно, и вы знаете, что это сэкономит ваше время и поможет другим развить новые навыки. Так почему ты этого не делаешь?

Что говорят эксперты
Делегирование — очень важный навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не пошел к черту, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, профессор Томаса Д. Ди II. Организационное поведение в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «О чем они думали ?: Нетрадиционная мудрость об управлении» .Делегирование приносит пользу менеджерам, непосредственным подчиненным и организациям. Тем не менее, он остается одним из наиболее недостаточно используемых и недостаточно развитых управленческих возможностей. Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников. В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме. «Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать полномочия — что для них более эффективно просто сделать это самим», — говорит Кэрол Уолкер, президент консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая занимается развитием молодых лидеров.Но и Уокер, и Пфеффер согласны с тем, что пора отказаться от оправданий. Вот как.

Следите за предупреждающими знаками
Вы можете не осознавать, что без надобности копите работу. Однако есть предупреждающие знаки. «Классическим признаком недостаточного делегирования полномочий является то, что вы работаете сверхурочно и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши сотрудники не слишком энергичны и работают необычно равномерно», — говорит Уокер. Вы также можете почувствовать, что ваша команда не берет на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кого это волнует.Если они используют такие фразы, как «Я рад помочь вам с этим», это может быть признаком того, что вы выполняете задачи, а не перекладываете ответственность.

Поймите, почему вы не делегируете
Есть множество причин, по которым менеджеры не делегируют. Некоторые из них являются перфекционистами, которые считают, что все делать самостоятельно или что их работа лучше, чем у других. Пфеффер называет это «предвзятостью к самосовершенствованию». Некоторые считают, что передача работы снижает их собственную значимость, в то время как другим не хватает уверенности в себе и они не хотят, чтобы их подчиненные отставали.Независимо от того, насколько вы осведомлены о себе, не думайте, что вы невосприимчивы к этим предубеждениям, советует Пфеффер. Вместо этого вам нужно заранее спросить себя, что вы собираетесь делать, чтобы уравновесить их. Уокер отмечает, что избавиться от этих заблуждений может быть чрезвычайно сложно, и зачастую организационная культура не помогает. «Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит она. «Это еще более сложно в средней компании, где быть хорошим менеджером — это« приятно иметь », но где действительно ценится создание основного результата.«Но признание того факта, что вы не можете делать все самостоятельно, — это важный первый шаг к делегированию полномочий.

Измерьте, как у вас дела
Как только вы поняли, что стоит на вашем пути, следующим логическим шагом будет корректировка вашего поведения. В действительности, однако, очень немногие люди знают , что нужно изменить, или , как это изменить, . «Если вы спросите большинство менеджеров, как они провели свой день, они не смогут точно его вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневный дневник, как вы проводите время.Через неделю вы начнете замечать закономерности. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на деятельность с низким уровнем дохода, которую можно делегировать», — говорит Пфеффер.

Выбирайте правильных людей
Некоторые руководители опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали. Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу правильно. В идеале вы должны иметь возможность делегировать некоторую форму работы каждому члену вашей команды. Если вы продвинете работу как можно ниже по иерархии, вы освободите время и поможете всем своим сотрудникам расти.

Интегрируйте делегирование в то, что вы уже делаете.
Делегирование не должно быть еще одной задачей. Сделайте это частью вашего процесса создания планов развития персонала. Обсудите, какие типы проектов и задач вы передадите им, чтобы они могли развить необходимые им навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их производственных целей, и обсудите, как вы будете нести взаимную ответственность за то, чтобы это произошло», — говорит Уолкер. Затем создайте шпаргалку, в которой перечислены планы развития каждого человека, и поместите ее на видном месте.«Это должно помочь вам задуматься о возможностях делегирования, которые обычно возникают в вашей работе. И это задание будет приветствоваться, потому что сотрудник четко понимает, как оно вписывается в план развития », — говорит Уолкер.

Попросите других привлечь вас к ответственности
Разрешите вашим подчиненным позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов.Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.

Действительно отпустить
После того, как вы делегируете полномочия, ваша работа как менеджера — наблюдать и поддерживать своих подчиненных, а не диктовать им, что они делают. «Дело не в том, чтобы принимать решения за них. Развивайте свои навыки критического мышления, чтобы они могли лучше вмешиваться в свои собственные ситуации », — говорит Пфеффер. Дайте вашим сотрудникам пространство. «Если вы хотите, чтобы люди учились, вы должны позволить им делать ошибки и придумать, как их исправить», — говорит Пфеффер.Микроменеджмент разрушает всю цель. Но будьте осторожны. Можно слишком держаться подальше. «Хотя вы не хотите указывать людям, как выполнять эту работу, вы должны быть в состоянии оценить их работу и развитие», — говорит Уолкер. Не уходите от задачи, которую вы делегировали. Оставайтесь вовлеченными, но позвольте своему сотруднику идти впереди.

Учитесь на собственном опыте
Как только вы начнете делегировать больше полномочий, обращайте внимание на результаты и учитесь на своих ошибках. Спросите себя, как вы можете изменить свой подход.Можете ли вы делегировать более сложные задачи? Следует ли предоставить вашим непосредственным подчиненным больше свободы? Вам нужно более внимательно следить за прогрессом? Будьте терпеливы по отношению к себе во время практики. «Вы переходите от образа мышления« Я собираюсь делать все, потому что я знаю лучше всех »на образ мышления« Я позволю людям научиться », — говорит Пфеффер. Это может занять время, но результат велик.

Принципы, которые следует запомнить
Do:

Обратите внимание, если вы перегружены, а членам вашей команды, кажется, не хватает дел — это предупреждающий знак
Держите визуальное напоминание о целях развития вашей команды, чтобы вы могли легко определить возможности для делегирования
Попросите своих подчиненных позвонить вам, если вы недостаточно делегировали

Запрещается:

Предположим, что вы не предвзято относитесь к работе других людей
Возложите ответственность за что-то на кого-то другого, а затем до смерти доведите задачу до мелочей
Будьте нетерпеливы — практикуйтесь и учитесь на своих ошибках

Пример # 1: Нанимайте людей, которых вы можете делегировать в
Хлоя Дрю не всегда умела делегировать.Работая над политическими кампаниями, в которых было трудно найти ресурсы, ее инстинкт всегда заключался в том, чтобы делать все сама. Но теперь, будучи исполнительным директором растущей некоммерческой организации, она пришла к пониманию того, насколько ей необходимо полагаться на других, чтобы выполнять свою работу. «Я не могу быть неотъемлемой частью всего, что мы делаем. Меня нужно заменить », — говорит она.

При приеме на работу Хлоя специально ищет людей, готовых взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я пытаюсь создать команду мини-предпринимателей», — говорит она.Хлоя недавно попросила нового сотрудника, имеющего большой опыт работы с программами обучения и развития в сфере финансовых услуг, руководить институтом лидерства в ее организации. «Она отвечает за то, чтобы построить его так, как будто это отдельный бизнес», — объясняет Хлоя. «Я все еще хочу быть в курсе, потому что я должен отвечать перед советом по проекту, но я доверяю ей работать с этим». Хотя делегация не пришла к Хлое естественным образом, она научилась отпускать. «Для здоровья организации будет лучше, если я не буду пытаться предотвратить ошибки», — говорит она.Это единственный способ получить то, что ей нужно, от членов своей команды, в том числе от своего нового сотрудника. «Я нанял ее за ее навыки и опыт. И это увеличивает мои шансы с легкостью делегировать полномочия », — объясняет она.

Пример № 2: Сделайте это беспроигрышным
Рассел Си, управляющий директор компании, которая развивает бизнес-парки и управляет ими в Объединенных Арабских Эмиратах, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, что у меня есть первоклассный непосредственный руководитель», — говорит он.«Постоянное наблюдение за ее делегатом, мотивация и управление для достижения результатов многому меня научили». Но, как и у большинства менеджеров, у Рассела был как положительный, так и отрицательный опыт делегирования полномочий.

На предыдущей должности ему было поручено возглавить вновь сформированное подразделение. Генеральный директор объединил пять отдельных функций и попросил Рассела обеспечить гладкую интеграцию и сэкономить деньги компании. Он сразу же встретился с пятью руководителями отделов, чтобы обсудить, как они будут выполнять поручение генерального директора.Он делегировал каждому руководителю по несколько проектов. Через несколько недель он увидел, что одно из отделов отстает, и быстро понял, что препятствием является начальник отдела. Лидер был недоволен интеграцией и подумал, что это уменьшило его власть, поэтому отказался сотрудничать. В конце концов, Расселу пришлось его заменить. «Из этой неудачи я понял, что важно делегировать полномочия тому, кто действительно находится на борту», - говорит он.

Теперь Рассел ищет возможности делегирования, которые принесут пользу ему, его непосредственному подчиненному и организации.Например, когда родительская группа его компании недавно попросила провести обзор бизнеса, он попросил нового сотрудника подготовить информационный пакет, потому что он чувствовал, что это отличный способ сориентировать сотрудника. Кроме того, «свежий взгляд на наш бизнес выявил несколько белых пятен», — говорит он. Рассел понимает, что доверить новичку такую важную задачу было, возможно, авантюрой. Но он чувствовал, что риск можно снизить с помощью «инструкций, открытых линий связи для вопросов и комментариев, а также регулярных контрольно-пропускных пунктов.”

Управление делегированием: научитесь отпускать

В современном мире делегирование полномочий — один из важнейших управленческих навыков, которым вы можете научиться. Но что можно узнать о делегировании , спросите вы? Вы просто говорите кому-нибудь, что делать, и они делают это .

Делегирование включает в себя гораздо больше, чем просто поручение кому-то выполнения задачи. Он включает в себя ответственность за конкретный результат и объяснение ожидаемых результатов. Как это произойдет, зависит от человека или команды. Поскольку большинство из нас жаждет доверия и ответственности в своей работе, эффективное делегирование дает нам возможность удовлетворить наши потребности, чтобы добиться хороших результатов и добиться успеха.

Искусство отпустить
Вы эффективный делегат или склонны увязываться в деталях каждого проекта? Если вы лучше относитесь к последнему, возможно, пришло время проанализировать ваши навыки делегирования полномочий и понять, что отпускание не обязательно означает потерю контроля.Вместо этого управление через делегирование означает использование власти окружающих.

Хотя бухгалтерские фирмы и штат компаний различаются по размеру, вы, скорее всего, работаете в небольших группах. В результате, участие в повседневных бизнес-задачах — это само собой разумеющееся. Это может быть хорошо вначале, плюс это отличный способ быстро научиться и погрузиться в практику и отрасль. Однако эти ежедневные потребности могут начать хоронить вас, когда вы будете искать другие возможности и проекты.Эффективно делегируя свою рабочую нагрузку или, по крайней мере, «кражи времени», вы можете освободить себя, чтобы делать больше: планировать стратегии роста, обеспечивать развитие персонала и находить новых клиентов.

Вот восемь руководств, которые помогут вам руководить, организовывать и измерять свою эффективность как делегата.

Определите задачу. Убедитесь в собственном сознании, что задача подходит для делегирования. Mind Tools рекомендует вам задать себе пять ключевых вопросов при определении пригодности задачи для делегирования.Если вы ответите «да» хотя бы на один вопрос, то задачу стоит передать:
- Есть ли еще кто-нибудь, у кого есть или может быть предоставлена необходимая информация или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или для практики важно, чтобы вы выполняли ее сами?
- Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
- Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
- У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, вопросов и ответов, возможности проверить прогресс и при необходимости доработать.
- Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха, такие как набор дополнительных людей для вашей команды, на самом деле – требуют вашего внимания. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать основную ответственность. Деньги останутся с вами!
Выберите человека или команду. Начните процесс с определения работы, которую необходимо выполнить, и желаемого результата, а также сопоставления задач с нужным человеком или командой.Организованный, но простой взгляд на то, кто чем занимается в вашей практике, может помочь вам в принятии этих решений. Что каждый получит от работы или каковы возможности для продвижения по службе или признания? Что вы от этого получите — сможете ли вы посвятить время более важному проекту? Анализ текущих задач и обязанностей сотрудников, их сильных и слабых сторон, а также искренняя готовность изучать новые навыки и взяться за новые проекты — а также фактические задачи, которые необходимо делегировать, — помогут вам принять решение.По возможности дайте возможность членам команды участвовать в процессе делегирования. Не забудьте делегировать полномочия на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи. Они досконально разбираются в деталях повседневной работы. Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Объясните причины. Все ли участники понимают, что нужно делать? Важно объяснить, почему делегируются проект или ответственность и почему они передаются этому человеку или команде.
Обеспечьте адекватную поддержку. При необходимости проводите обучение и готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов. Подумайте, кому еще нужно знать, что происходит с проектом. Сообщите своему менеджеру, если задача важна и имеет достаточный профиль. Ожидайте, что участники сделают некоторые ошибки при изучении новых обязанностей, но если вы подчеркнете атмосферу поддержки и свою готовность преодолевать распространенные ошибки или недопонимания, вы можете облегчить переход для всех.Ключ к тому, чтобы заставить этот процесс расслабления работать, — это четко указывать, что вы просите сделать сотрудника или команду. Простые слова «займись этим сейчас» без обсуждения ожиданий могут привести к замешательству и окончательной неудаче.
Согласуйте сроки. Когда должен быть завершен проект? Или, если это постоянная обязанность, когда наступают даты проверки? Если задача сложная и будет выполняться поэтапно, каковы приоритеты? Это хорошее время, чтобы подтвердить понимание задачи и запросить идеи.Это не только показывает, что работа может быть выполнена, но и укрепляет приверженность со стороны тех, кто в ней участвует. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта, чтобы любой мониторинг проекта не рассматривался как вмешательство или недоверие. Убедитесь, что все понимают, как вы собираетесь определять, что работа выполняется успешно.
Ориентация на результат. Несмотря на то, что измерения в процессе работы необходимы, также важно заботиться о том, что достигается в «большой картине», а не контролировать детали того, как должна выполняться работа.Помните, ваш путь — не обязательно единственный или даже лучший. Позвольте участникам контролировать свои собственные методы и процессы. Это способствует успеху и доверию.
Предложения следует рассматривать не как критику, а как оправдание того, почему вы вообще делегировали задачу. Сказать: «Мы всегда так поступали» только подавит конструктивную обратную связь.
Избегайте делегирования «снизу вверх» . Если проблема возникает в ходе проекта, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за выполнение задачи обратно на вас.Вместо этого попросите рекомендуемые решения и помогите исправить курс, а не просто дать ответ. Важно сохранять контроль, не вовлекаясь в проект.
Развивайте мотивацию и стремитесь к будущему . Надеюсь, сотрудники будут рады возможности расширить свои обязанности и повысить свои навыки. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые результаты. Важно, чтобы вовлеченные люди знали, как у них дела и достигают ли они своих целей.Если нет, обсудите с ними, почему дела идут не совсем по плану, и решите проблемы. Как менеджер и делегат вы должны понимать последствия неудач и отдавать должное успеху. Хорошее делегирование создает позитивную, мотивирующую среду — и среду для обучения.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. Хотя может показаться, что это нечто большее, чем достижимо, вы скоро поймете, что приобретете гораздо больше, если научитесь отпускать.

советов менеджменту: 10 причин делегировать

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Очень легко попасть в ловушку, думая, что вы должны делать все самостоятельно, если хотите, чтобы все было сделано правильно. Такой образ мышления, хотя и распространен, является серьезным препятствием на пути к эффективному управлению. Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если их повысили над отделом, в котором они ранее работали.Они могут недостаточно доверять своим сотрудникам, чтобы доверить им больше работы.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах с тайм-менеджментом. Делегирование — не признак слабости; это признак лидерства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, обычно не остаются в управлении надолго или остаются на более низком уровне, а не продвигаются вверх.

Работа менеджера — УПРАВЛЯТЬ и руководить другими, а не делать их работу за них.Укусите пулю, рискните и разделите нагрузку. Даже если вы можете сделать что-то лучше сами, вы не сможете сделать все в одиночку. Ваш страх, ваши колебания, проблемы с контролем, ваш перфекционизм и ваше высокомерие только делают команду менее эффективной, менее продуктивной и менее успешной. Делегируйте задачи, разделяйте рабочую нагрузку и развивайте навыки и способности ваших сотрудников. Учитывая ваш вотум доверия, они вполне могут вас удивить.

Вот десять веских причин, по которым вы можете начать делегировать полномочия, если вы этого не делаете, или делегировать еще больше, если вы это делаете.

Что может сделать делегирование для вас

Это освобождает время для планирования и организации.

Большинство менеджеров хотели бы иметь больше времени, чтобы заняться планированием и организацией. Это важная часть управления любой командой, и трудно работать с ней между всеми остальными задачами, когда вы выполняете слишком тяжелую рабочую нагрузку.

Это поможет вам научиться управлять сотрудниками и развивать их.

Если вы не уверены в своих способностях развивать команду, лучше всего начать с делегирования. Если вы знаете, чего хотите достичь, научитесь делегировать процесс — важный шаг на пути к тому, чтобы стать лучшим менеджером и создать лучшую команду.

Он не дает вам слишком разойтись.

Free Neutralizing Tactics Загрузить

Навыки высокоэффективного менеджера по продажам

Мы обнаружили набор навыков и характеристик, которые являются общими для самых эффективных менеджеров по продажам.См. Все 16 в этой бесплатной загрузке.

Загрузить сейчас

Слишком много дел не только для вас, но и для вашей команды. Если вы не можете управлять своей рабочей нагрузкой, вы не можете надеяться справиться ни с чем другим. Получить контроль; работайте умнее, а не усерднее, и распределяйте нагрузку вокруг.

Он поощряет открытое общение и доверие.

Если вы делегируете полномочия членам своей команды и остаетесь открытыми для вопросов, они будут чувствовать, что вы им доверяете и что вы доступны для общения.Если ваши сотрудники чувствуют, что вы им доверяете и что они могут поговорить с вами, вы получите неизмеримую выгоду. Команда, построенная на доверии и открытом общении, — это команда, готовая к успеху.

Он может показать вам лучший путь.

Сотрудники, которые берут на себя процесс или работу, могут использовать совершенно новый подход, а иногда это серьезное улучшение! Если вы просто продолжите делать что-то так, как всегда, и откажетесь дать кому-либо шанс, у вас не будет возможности для новых и других идей и подходов, улучшения процессов или других потенциальных инноваций.

Что может сделать делегация для членов вашей команды

Это мотивирует и поднимает моральный дух.

Сотрудникам приятно, когда их руководители делегируют им полномочия. Для большинства это знак того, что их ценят и которым доверяют, и что их руководитель считает их способными добиться большего успеха. Это может быть более мотивирующим, чем любая командная вечеринка с пиццей.

Он поощряет и стимулирует творчество и инициативу.

Если сотрудники чувствуют себя способными выполнять делегированные задачи по-своему, они могут стать одновременно очень креативными и стремиться к успеху. Их личная инициатива и желание достичь поставленной вами цели могут дать впечатляющие результаты.

Развивает свои навыки.

Лидеры будущего должны откуда-то появиться. Развитие ваших сотрудников посредством делегирования полномочий и помощь им в освоении новых навыков не только приносит им пользу, но и обеспечивает вашу организацию более квалифицированным и лучше обученным персоналом.

Это позволяет им вносить значительный вклад в успех команды.

Ваши сотрудники будут наслаждаться престижем и признанием, которые приходят, когда они делают что-то значимое. Они испытают гордость и чувство выполненного долга, сделав значительный вклад.

Что делегирование может сделать для вашей организации

Как будто всего этого недостаточно:

Делегирование принесет пользу вашей команде, вашему отделу и вашей организации.

Он укрепляет доверие, поднимает моральный дух, способствует высокой производительности и эффективности, а также формирует культуру энтузиазма, новаторства, творчества, сотрудничества и открытости. Это снизит текучесть кадров и обеспечит организацию более квалифицированными и квалифицированными сотрудниками.

Запомнить

Делегирование — это не просто удобный способ избавиться от простых задач, которые вам не нравятся. Делегирование — это не номинальное предоставление кому-то работы и последующего микроменеджмента на каждом этапе проекта.Делегирование предоставляет сотрудникам работу в рамках основных параметров и дает им право принимать собственные решения о том, какие шаги предпринять для достижения цели. Предлагайте поддержку и обучение по мере необходимости, но дайте членам вашей команды некоторую степень автономии и ответственности, если вы действительно хотите получить выгоду.

Baker Communications предлагает передовые решения для обучения менеджменту, которые помогут вам в достижении целей и достижении решений, описанных в этой статье.Для получения дополнительной информации о том, как ваша организация может добиться немедленного и устойчивого изменения поведения при управлении другими людьми, щелкните здесь.

Важность делегирования полномочий для лидерства

Делегирование в лидерстве не только помогает добиваться результатов, но и наделяет сотрудников большей автономией. Ни один лидер не может делать все в любое время, и делегирование полномочий является ключевым инструментом для повышения эффективности и эффективности команды и организации. Исследование Gallup показало, что компании, возглавляемые генеральными директорами, которые были сильными делегатами, достигли более высоких общих темпов роста по сравнению с компаниями, генеральные директора которых делегировали меньше полномочий.

Отличное лидерство состоит из множества компонентов, и делегирование полномочий является важным фактором для максимизации вклада сотрудников и повышения производительности всех членов команды. Вот четыре причины, по которым делегирование необходимо для эффективного руководства.

Высвобождает время

Достижение правильного баланса между стратегией и тактикой важно для любого лидера, чтобы быть эффективным, особенно с учетом многих требований к его времени и вниманию. В опросе, проведенном Институтом стратегического мышления, 96 процентов руководителей заявили, что им не хватает времени на стратегическое мышление.Когда лидеры поручают определенные задачи другим, они могут сосредоточиться на более важных делах и более продуктивно использовать свое время. Делегирование не только дает лидерам время для стратегического мышления, но также позволяет им сосредоточиться на других задачах, которые могут выполнять только они, например, руководить своими командами и обучать их. Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивности.

Призывает приоритеты задач

Делегирование начинается с определения, какие задачи можно делегировать, а какие нет.Приоритезация задач помогает руководителям определить наиболее важные задачи, которые нужно делегировать, и тех, кто должен их выполнять. Одним из инструментов для разработки системы приоритезации делегирования является матрица срочных и важных. Используя эту матрицу, руководители могут классифицировать задачи в зависимости от их чувствительности ко времени и важности. Менее важные, но срочные задачи или решения, такие как ответ на обычный запрос другой команды, вероятно, можно делегировать. Задачи, которые одновременно являются очень важными и срочными, также могут быть кандидатами на делегирование, но, возможно, более опытному члену команды.

Empowers Employees

Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу. Когда люди выходят за рамки своей типичной повседневной деятельности и получают возможность взять на себя новые задачи или принять участие в принятии решений, они больше вкладываются в результат своих делегированных обязанностей. Делегирование помогает людям осознать свою важность для команды, что способствует более глубокому чувству ответственности и вовлеченности. Лидеры могут создать у сотрудников чувство расширения возможностей, делегируя полномочия в таких областях, как:

Управление проектом — попросите члена группы написать первый черновик проектного предложения.
Отношения с клиентами — выберите члена отдела продаж для сбора данных о клиентах и ознакомления с ними перед встречей с клиентом.
Внедрение новой системы — выберите пару сотрудников для тестирования новой системы и доложите группе о своих выводах.

Поддерживает развитие новых навыков

Делегирование развивает новые навыки руководителей групп и их непосредственных подчиненных. Это заставляет новых лидеров принимать на себя ответственность за результаты, не чувствуя, что они должны брать на себя каждую задачу.Когда лидеры узнают, как эффективно делегировать полномочия, они приобретают навыки определения ожиданий, обратной связи и обеспечения подотчетности других. Для людей, которым делегированы обязанности, у них есть возможность изучить новый процесс или взаимодействовать с членами команды, с которыми они могут не справиться нормально. Этот новый опыт помогает им развивать навыки в таких областях, как управление проектами, командная работа и общение.

Делегирование — это больше, чем просто передача задач другим членам команды.Эффективные лидеры тщательно продумывают, что и кому делегировать, и понимают, как делегирование делает их команду более эффективной. Развитие лидерских качеств — отличный способ научить лидеров использовать делегирование для повышения производительности, расширения возможностей сотрудников и развития навыков.

Как делегировать работу и почему это важно для лидеров

Лучшие лидеры — мастера при делегировании. Почему? Они знают, как дать своим командам возможность выполнять работу. Но дело не только в выполнении работы или умении лучше всего распределять задачи.Речь также идет о создании среды, в которой сотрудники гордятся своей работой и могут называть ее своей. Это критически важные элементы для обучения эффективному делегированию работы.

Но что делегирует и почему лидеры должны это делать? Что может удерживать лидеров от делегирования полномочий? И что компании могут сделать, чтобы научить своих руководителей делегировать работу? Мы рассмотрим эти и другие вопросы в этой публикации.

Что такое делегирование?

Короче говоря, делегирование — это распределение правильной работы между нужными людьми.Как делегировать работу — это разделить обязанности по принятию решений по задаче и , чтобы повысить приверженность других, ускорить результаты и создать потенциал.

Делегирующий стиль лидерства, который является одним из четырех стилей лидерства, охватываемых ситуационной моделью лидерства, заключается в том, что менеджеры разделяют полномочия и ответственность со своими сотрудниками.

Что удерживает лидеров от делегирования полномочий?

Может показаться, что на этот вопрос есть очевидный ответ: лидеры не могут выполнять всю работу самостоятельно.Вот почему у них есть команда, которая ее выполнит.

Однако многие лидеры не хотят делегировать полномочия, особенно если они новички в своей должности. То, что удерживает лидеров от делегирования полномочий, может заключаться в большом количестве вещей. В некоторых случаях они могут возглавлять команду людей, которые раньше были их сверстниками, и им неловко говорить своим друзьям, что им делать.

В других случаях их можно просто использовать как командную рабочую лошадку. Многие лидеры продвигаются на свои должности, потому что они хорошо работают.Они готовы взяться за любую работу и всегда выручают члена команды. В результате они чувствуют, что уклоняются от ответственности, передав работу кому-то другому.

Они также могут просто не доверять своей команде. Высокоэффективные лидеры иногда могут быть перфекционистами, которые изо всех сил стараются отказаться от задач операционного уровня, чтобы вместо этого сосредоточиться на видении общей картины. Удивительно, но это общий камень преткновения на всех уровнях, от начинающих менеджеров до высшего руководства.

Это нежелание делегировать полномочия дорого обходится.По мере того, как лидеры берут на себя больше работы, они перегружаются и испытывают стресс. Они могут даже полностью перегореть и бросить курить.

В то же время их команда, вероятно, тоже разочарована. Они не чувствуют, что вносят достаточный вклад, и у них нет полномочий выполнять свою работу так, как они считают нужным. Скорее всего, они в конечном итоге потеряют интерес или начнут дорабатывать свое резюме для другой должности.

Как лидеры могут расширить возможности других с помощью делегирования

Лидеры, которые знают, как делегировать работу, не ограничиваются простым выполнением задачи.Они дают другим возможность расти, учиться и делать все, что в их силах. И есть несколько важных положительных результатов:

Члены команды более креативны и в 3,9 раза чаще добиваются инновационных / творческих результатов.
Члены команды проявляют больше инициативы и в 4,2 раза чаще выходят за рамки своей должностной инструкции.
Члены команды работают лучше и в 2,2 раза чаще считаются высокопроизводительными.
Команда имеет более высокие стандарты и составляет 1.В 9 раз больше шансов иметь высокие стандарты производительности.

Сотрудники часто чувствуют себя более удовлетворенными своей ролью, когда у них больше полномочий, а это означает, что они с меньшей вероятностью уйдут. Большинство сотрудников преуспевают в среде, где у них больше свободы для роста. Такая среда может подтолкнуть их к более быстрому карьерному росту, что также может быть весьма удовлетворительным.

Конечно, есть риск, что лидеры потенциально могут делегировать слишком много. Как понять, что вы слишком много делегируете? Вы можете увидеть измученную и сбитую с толку команду, которая может отказаться от порученной работы.Вы также заметите, что людям не хватает сроков для завершения работы. Или у них может быть так много вопросов о своих проектах, что они просто тянутся и теряют всякую мотивацию для завершения. Если руководители начинают видеть появление любого из этих признаков, им следует поговорить со своей командой о своих проблемах и подумать о перераспределении проектов или обеспечении дополнительных ресурсов.

Когда лидеры должны делегировать полномочия?

Важной частью эффективного делегирования является понимание того, когда это делать. Например, великий лидер знает, когда делегировать задачи сотруднику в команде, который, как он заметил, может повысить уверенность в себе.А лучший лидер знает, как делегировать возможности. Но что это значит?

Вместо того, чтобы всегда давать один и тот же набор суперзвезд важных проектов, руководитель группы дает каждому члену команды возможность регулярно выполнять более сложные задачи. Лидер много думает о том, кто получает возможности. Когда дело доходит до назначения задач, они всегда думают о возможностях, потребностях в развитии, мотивациях и наличии сотрудников на сотрудников.

Лидеры также должны учитывать, какие , а не делегировать.Например, им никогда не следует делегировать вопросы, связанные с основными обязанностями лидера, такими как решения о компенсации или решения о производительности. Они также не должны делегировать что-либо, что не разрешено законом или правилами ведения бизнеса.

Но это все еще оставляет много серой зоны. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, решая, следует ли делегировать задачу.

На что следует обратить внимание, прежде чем делегировать работу

Делегирование должно выходить за рамки простого назначения задачи.Это должно быть сделано вдумчиво, с правильным балансом указаний лидера.

Вот что следует учитывать, прежде чем делегировать работу:

Каков желаемый результат? Как будет выглядеть выполненная задача? Как вы узнаете, хорошо он завершен или нет?
В чем важность задачи? Насколько важна эта задача для команды? Насколько важна эта поставленная задача для компании?
Правильно ли вы делегируете полномочия? Какие ключевые решения необходимо будет принять в ходе проекта? Будет ли у человека или группы полномочия принимать важные решения?
Кому делегировать работу? У кого есть навыки для выполнения этой работы? У кого есть мотивация? Есть ли кто-нибудь, кого может заинтересовать работа, которую вы раньше не рассматривали? Каковы преимущества для человека, выполняющего эту делегированную задачу?
Каков метод разделения работы? Будет ли у вас встреча, чтобы сгенерировать идеи или определить задачу вместе с этим человеком? Что такое процесс делегирования? Были ли даны четкие ожидания?
Как вы оцените результаты делегированных задач? Как вы будете давать обратную связь по ходу дела? Как вы обеспечите ясность критериев того, как выглядит успех?

Если руководитель не может ответить на эти вопросы, ему следует еще раз оценить, следует ли делегировать задачу на самом деле.

Как лидеры могут расширить возможности сотрудников?

Хотя мы уже обсуждали преимущества расширения прав и возможностей лидерства, как успешный лидер может расширить права и возможности сотрудников? Ну, один из способов — эффективно делегировать задачи. Но лидеры также должны всегда проявлять уважение к сотрудникам и поддерживать открытые линии общения.

Когда люди чувствуют, что их выслушивают, ценят и понимают, они также с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными и уполномоченными делать хорошую работу, даже если это означает, что они делают несколько ошибок на этом пути.Успешные лидеры — мастера делегирования и мастера использования ключевых принципов для эффективного общения.

Но лидеры расширят возможности сотрудников только в том случае, если они смогут делегировать правильные задачи нужным людям. Что это значит? Ну, задача, конечно же, должна расширять возможности, вовлекать и поощрять человека к развитию. Но задача не может быть слишком сложной, когда человек чувствует себя подавленным и напуганным, потому что тогда он может не выполнить ее.

Эффективный менеджер может сопоставить способности и мотивацию человека с соответствующей задачей.И эта совместная работа также должна быть сбалансирована с правильной долей собственности и полномочиями по принятию решений, чтобы у человека было пространство для роста и совершения нескольких ошибок, не теряя при этом импульса.

Что лидеры делают неправильно при делегировании

Но многие лидеры имеют самые лучшие намерения, когда дело доходит до успешного делегирования, только для того, чтобы их сдерживали сами и не соответствовали навыкам делегирования. Вот что лидеры делают неправильно, делегируя задачу. А вот несколько способов научиться лучше делегировать работу и создать команду наделенных полномочиями сотрудников:

1.Лидеры не выражают уверенности и не наделяют своих людей полномочиями. Вместо этого, укрепляя своих сотрудников и используя уважение, чтобы закрыть беседы о делегировании, менеджеры могут укрепить доверие к своим людям.

2. Лидеры не составляют план мониторинга и обеспечения прогресса. Особенно для более сложных задач руководители не могут отправлять людей самостоятельно без какого-либо направления и ожидать, что задачи будут выполнены. Лидеры должны поговорить с этим человеком, где обе стороны обсуждают и согласовывают план дальнейших действий для обеспечения прогресса.

3. Руководители делегируют только административные задачи, оставляя себе более стратегические или высокоуровневые задачи. Члены команды хотят и должны получать вызов, чтобы расти и чувствовать удовлетворение от своей работы. Руководители должны предоставить всем подчиненным сотрудникам равные возможности для решения задач более высокого уровня для развития новых навыков. Лидеры также должны оказывать поддержку, чтобы помочь им в выполнении задач.

В нижней строке? Несмотря на то, что делегирование может быть трудным для полного правильного выполнения, отсутствие делегирования вообще чревато риском создания команды из недовольных сотрудников, что является огромным риском удержания.Наем руководителей, которые не умеют делегировать работу, также представляет собой огромный риск.

Связь между делегированием и владением

В конечном счете, эффективный руководитель также хорош в том, чтобы позволить сотрудникам чувствовать ответственность за свою работу. Но что такое владение и какое отношение оно имеет к делегированию? Принадлежность — это когда человек несет ответственность не только за выполнение задачи, но и за мышление, стоящее за ней. Итак, как руководители могут помочь своим сотрудникам взять на себя ответственность за делегированные задачи? Вот три способа:

Руководители должны поощрять членов команды определять поддержку, которая им потребуется для выполнения задач с самого начала.
Руководители никогда не должны предполагать, что человек знает, как лучше всего выполнить задачу. Руководители несут ответственность за создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что могут задавать вопросы о делегированных задачах, не чувствуя себя неловко или неадекватно.
Лидеры никогда не должны брать на себя ответственность после делегирования задачи. Они должны позволить сотруднику выполнить задачу, чтобы он мог начать обретать уверенность, даже если человеку потребуется немного больше времени для ее выполнения.Такое постоянное обучение очень ценно для сотрудников!

4 Меры предосторожности при делегировании

Есть также некоторые предостережения, когда дело доходит до делегирования ответственности. Даже менеджер с высокими навыками делегирования может столкнуться с некоторыми проблемами в процессе делегирования. Но это не означает, что делегирования вообще не должно происходить.

1. У вас не всегда будет идеальное выравнивание. Вы, вероятно, будете ошибаться, когда дело касается поставленных задач.Лидеры должны признавать ошибки, особенно потому, что им еще предстоит учиться. В конце концов, лидеры больше узнают о возможностях своей команды.

2. Возможно, вам придется развивать, обучать и мотивировать людей. Кто сказал, что делегирование было легко? Никто. Менеджерам придется поработать, чтобы научить людей, а затем дать им множество возможностей применить на практике то, чему они учатся.

3. Делегации бросают вызов и вам, и членам вашей команды. См. Пункт выше. Обе стороны должны принимать вызовы. Члены команды не должны быть единственными, кто учится и развивается.

4. Если все не выходят из своей зоны комфорта, менеджер недостаточно делегирует задачи. Обучение — а также инновации — происходит тогда, когда у всех в команде (включая менеджера) есть длительные задания.

Как HR может формировать эффективных лидеров

Наконец, когда дело доходит до повышения навыков делегирования, есть способы, которыми HR-команды могут помочь своим лидерам.Командам по персоналу следует искать программы и курсы по развитию лидерских качеств, которые, как доказано, помогают менеджерам увидеть позитивные изменения в поведении на работе. И задавая вопросы на собеседовании на руководящую должность, HR должен подумать, как лучше всего разобраться в сути опыта делегирования кандидатов, чтобы выяснить, знают ли они, как правильно делегировать работу.

Но в конечном итоге научиться отпускать и делегировать задачи сложно. Многие лидеры считают полезным изменить свое мышление. Вместо того, чтобы думать: «Но я могу сделать это лучше», эффективное делегирование может дать возможность хорошему лидеру создать свою собственную команду из правильных игроков, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.

Почему лидеры должны делегировать полномочия? Больше времени для лидерства

Когда лидеры учатся эффективно делегировать полномочия, их время высвобождается, и они могут работать над приоритетами, ключевыми для продвижения вашего бизнеса. И лидеры могут даже получить возможность заниматься тем, на что у них никогда раньше не было времени, включая деятельность по развитию или росту, которая действительно может стимулировать инновации и повысить удовлетворенность работой и вовлеченность.

В нижней строке? Делегирование — это навык, который можно развивать и практиковать со временем.Компаниям важно найти время, чтобы научить руководителей делегировать работу. В конце концов, это навык, имеющий решающее значение для успеха руководства, успеха команды и успеха компании.

Итак, как вы можете научить своих лидеров, как правильно делегировать работу? Ознакомьтесь с курсами DDI по лидерству по делегированию, включая Делегирование с целью , Делегирование: вовлечение и расширение прав и возможностей людей и Отпустить и делегировать больше .

5 принципов эффективного делегирования полномочий в управлении

Делегирование — одна из самых важных вещей, которую делает хороший менеджер. Такая практика не только помогает снизить стресс, но и поощряет сотрудников, повышая вероятность того, что они будут давать конструктивную обратную связь.

К счастью, после небольшого исследования и практики любой лидер может пожинать чудесные плоды делегирования полномочий. Из четырех основных подходов к делегированию, стиль наставника лучше всего работает при работе с сотрудниками с низкой мотивацией, но высокой способностью выполнять поставленные задачи.Чтобы стать делегатом в стиле наставника, следуйте этим пяти советам.

1. Относитесь к сотрудникам как к партнерам

Успешные наставники следят за тем, чтобы их сотрудники чувствовали себя уверенно. Держите их в курсе общих целей и развивайте их лидерские навыки, чтобы они понимали важность своего вклада. Поступая таким образом, делегаты станут инициативными, независимо мотивированными, чтобы продвигать миссию компании вперед без необходимости микроменеджмента.

2. Уполномочить делегатов

Делегаты в стиле наставника видят в своих делегатах обещание независимого успеха, как семя, которое расцветет при должной заботе. Предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для развития их навыков, и поощрение их за это даст им возможность выполнять задачи самостоятельно.

Поскольку обратная связь имеет решающее значение для повышения производительности труда, наделение сотрудников полномочиями посредством делегирования является «эффективным способом поощрения подчиненных к поиску обратной связи.«

«Лидерство — это не то, чтобы придавать величие людям, лидерство — это признание того, что величие есть в каждом, и ваша задача — создать среду, в которой это величие может проявиться».
— Билл Кэмпбелл, наставник Стива Джобса

3. Найдите опытных делегатов

Идеальные делегаты для наставника — это те, кто способен справиться с поставленной задачей. Пока у делегата есть необработанные навыки, подход в стиле наставника может выявить величие, обеспечивая мотивацию и стимулы, способствующие прогрессу.

4. Будьте ресурсом

После того, как вы нашли высококвалифицированных подчиненных, всегда будьте готовы оказать поддержку, помощь и другие виды помощи. Постоянная поддержка позволит наставнику-делегату раскрыть скрытый потенциал сотрудника. Поддерживая их на расстоянии как тренер, вместо того, чтобы дышать им в затылок как менеджер, лидер снизит стресс, у него будет больше времени для решения своих собственных задач, а делегат получит компетентность.

5. Помните, кто главный

Отсутствие невмешательства может дать менеджеру столь необходимую отсрочку от тяжелой нагрузки, но стиль делегирования наставника может оставить делегатов с недостатком руководства.Не бойтесь брать на себя управление и управлять кораблем, иначе это может привести к непоследовательным проектам и непоследовательным внутренним делам. Эффективные менеджеры должны делегировать задачи, «именно в этой деятельности менеджер выполняет одну из своих самых важных функций».

Эффективное делегирование в управлении

В целом, наиболее успешные наставники развивают врожденные навыки своих подчиненных и мотивируют их самостоятельно применять эти навыки. Наставники информируют делегатов о важности их вклада в общую картину и обеспечивают надлежащие стимулы для выполнения значимой работы.

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Организация как функция менеджмента

Содержание функции «организация»

Делегирование в организации

Проблемы делегирования полномочий

Рекомендации по делегированию полномочий

Делегирование полномочий

Предпосылки делегирования полномочий:

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

как их распознать и избежать — Академия Яндекса

Чем полезно делегирование

Ошибка №1. Избыточные проверки

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Делегирование полномочий в менеджменте

Менеджмент на доверии. Делегирование полномочий в современной компании

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

2. Что такое делегирование в менеджменте

3. Цели делегирования

4. Что нужно делегировать?

5. Что нельзя делегировать?

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

8. Как научиться делегировать

8.1 Алгоритм делегирования

8.2. Делегирование – советы

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

8.5. Техника делегирования

9. Как правильно делегировать – пример

10. Ошибки делегирования и как их избежать

11. Проблемы делегирования

11.1. Сопротивление делегированию

11.2. Причины сопротивления делегированию

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

12. Обратное делегирование

13. Делегирование – видео

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

Почему вы не делегируете полномочия?

Управление делегированием: научитесь отпускать

советов менеджменту: 10 причин делегировать

Free Neutralizing Tactics Загрузить

Навыки высокоэффективного менеджера по продажам

Загрузить сейчас

Важность делегирования полномочий для лидерства

Высвобождает время

Призывает приоритеты задач

Empowers Employees

Поддерживает развитие новых навыков

Как делегировать работу и почему это важно для лидеров

Что удерживает лидеров от делегирования полномочий?

Как лидеры могут расширить возможности других с помощью делегирования

Когда лидеры должны делегировать полномочия?

На что следует обратить внимание, прежде чем делегировать работу

Как лидеры могут расширить возможности сотрудников?

Что лидеры делают неправильно при делегировании

Связь между делегированием и владением

4 Меры предосторожности при делегировании

Как HR может формировать эффективных лидеров

Почему лидеры должны делегировать полномочия? Больше времени для лидерства

5 принципов эффективного делегирования полномочий в управлении

1. Относитесь к сотрудникам как к партнерам

2. Уполномочить делегатов

3. Найдите опытных делегатов

4. Будьте ресурсом

5. Помните, кто главный

Эффективное делегирование в управлении

Добавить комментарий Отменить ответ