brinmax

Не влезай — убьет. Как грамотно делегировать полномочия

Любой владелец бизнеса ищет проверенные способы управлять бизнесом — причем так, чтобы последовательно решать операционные задачи, контролировать процессы и  развиваться вдолгую. Для этого важно уметь переносить ответственность и полномочия и на членов команды. Но часто руководитель говорит «сделай это сам», при этом продолжая контролировать промежуточные результаты. Однако в корректном процессе передачи полномочий должно произойти несколько важных действий.

Что делегировать?

Определение функций и задач, которые необходимо делегировать, — этап, которые имеет четкие границы, сроки начала и окончания, образ ожидаемого результата. Этап важен, чтобы у исполнителя было понимание сферы его ответственности.

Успешно  система делегирования полномочий работает для операционной деятельности, каждодневной рутинной работы, разовых и спецзадач. При этом лучше отказываться от полного делегирования полномочий наемному руководителю. Неоднозначный ответ — делегировать ли работу, связанную с мотивацией ключевых сотрудников компании. Иногда «зажигание команды» операционному директору удается, хотя есть случаи, когда кадры увольняются по этой причине.

Реклама на Forbes

К плохим результатам может привести делегирование задач высокой степени риска, необычных и исключительных дел, актуальных и срочных вопросов, не оставляющих возможности и времени на объяснение и перепроверку. Являются сложными для делегирования задачи доверительного характера и вопросы government relations. Также не стоит делегировать разработку стратегии, разработку ключевых политик работы организации.

Кому делегировать?

Важный шаг, который должен быть именно вторым, а не первым, — анализ компетенций сотрудника выполнять делегируемые задачи. Иногда после этого решения меняются. Например, находится другой сотрудник, которому решение такой задачи позволит поднять свой профессиональный уровень, выйти на новый этап профессионального развития или поднимет уровень лояльности и мотивации к работе в компании. Возможно, изначально выбранному сотруднику для выполнения задачи нужно повысить свой профессиональный уровень, а для этого требуется прохождение программы обучения или коучинговая система.

При всей нелюбви к бумажному документообороту в момент делегирования полномочий требуется создать документ или электронный приказ с указанием целей, задач, процесса, возможностей, уровня принятия решения и сроков. Такой документ должен быть распространен среди вовлеченных сотрудников.

Основу успеха работы может обеспечить этап объяснения полномочий, инструктажа и мотивация сотрудника, которому передается делегирование. Здесь нельзя оставить все в формате «и так понятно». Важна непосредственная помощь, менторство, а не просто участие. И последующий анализ достигнутого результата. Правило «Не влезай — убьет результат» действует именно тут. Если пройти все этапы и потом каждый раз через голову управленца, которому делегирована задача, вмешиваться в процесс, то это нивелирует весь успех.

Неизбежный контроль

Делегирование невозможно без определенного контроля ситуации, причем не пошагового, а касаемого глобальных вопросов. Необходимо регулярно проводить проверки, тайные проверки и независимый аудит, если требуется не только операционный, но и бухгалтерский. Около 20% неблагоприятных действий со стороны наемных управляющих спрятаны в сложных схемах, которые трудно найти и доказать. Но большинство неблагонадежных действий легко обнаружить при регулярном контроле. Контролируйте информацию о контрагентах и выявляйте неблагонадежных. Например, довольно типовая ситуация, когда управляющие открывают фирмы на родственников или подставных лиц и проводят через них сделки, объясняя это большим объемом закупки. Контролю подлежит и родственная «сеть» наемного сотрудника.

Жестко и четко, с фиксированием в соответствующих документах, нужно ограничивать полномочия, контролировать юридическое владения активами, финансовую и инвестиционную деятельность, доступ к счету и платежам. Часто наемные управляющие переходят из компании в компанию, унося с собой секретные и экспертные знания. Подписание договора о конфиденциальности это не контролирует. Одно из решений для защиты — занесение в устав компании и трудовой договор ограничений на работу в компаниях-конкурентах и у поставщиков или у конкретного пула компаний. Запрет, как правило, действует в течение всего срока работы такого сотрудника и не менее трех лет после расторжения трудового договора с компанией.

В одной гостинице собственники наняли коммерческого директора для организации системы продаж номерного фонда. Руководство не касалось работы отдела, проверяло результат на уровне оборота, который их устраивал. Однако менеджеру удалось открыть на родственника туристическое агентство, по названию созвучное с крупным оператором рынка. Этой компании регулярно предоставлялся гарантированный блок мест по фиксированной цене со скидкой 65%. За несколько лет наемный сотрудник наладил продажи «через себя». Махинация вскрылась только после операционного аудита, заказанного новым собственников. Расторжение данного контракта и налаживание новой корректной и прозрачной системы дистрибуции привело к убыткам и финансовым потерям.

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

 Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

характер влияния руководителя на подчиненного.

 У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

 эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

 умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

 Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

 Заблуждение: «Это я сделаю лучше». В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

 Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

 Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.

 Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.

 Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

 Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

 

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

 Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

 Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения

 Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

 Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.

 Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

 Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

 Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

 Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность — вот главные препятствия в делегировании.

 Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

 Что могут сделать здесь руководители?

 1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

 3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

 4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

 Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

 1. Четкий обмен информацией.

 Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

 Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

 2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

 3. Обеспечение мотивации деятельности.

 Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается «в умении добиться выполнения работы другими».

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т.д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

правильное разделение полномочий — СКБ Контур

Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.

Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.

Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.

Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь  идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.

Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:

1. обучен: хорошо знает, что нужно делать;
2. замотивирован: сам продолжает делать работу, нам никак не нужно его подстегивать;
3. результативен: то есть выдает конечный продукт или результат.

Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.

Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»

Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.

Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.

Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.

На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.

Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»

После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».  

В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.

Этап третий: «У тебя все получится!»

Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.
Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.

Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»

Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.

На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.

Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.

Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.

Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.

Павел Кочкин,
_{тренер, бизнес-консультант} 

Делегирование полномочий

Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему рабочих . А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.
Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходимых для ее решения.
Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для вывода проблемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только для решения поставленных перед ним задач.
Делегирование полномочий означает, что начальник , передавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работником задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при необходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.
В этом случае происходит как бы отчуждение от руководителя и передача работнику основной составляющей процесса управления права принимать решения.
В то же пора ответственность за решение любой проблемы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна одного из президентов США: «Больше ответственность сваливать не на кого».
Поэтому еще одним важным условием делегирования полномочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.
Передача полномочий может быть осуществлена при условии, как решение такого рода задач входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник обязан изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при следующих условиях:
решение проблемы необходимо, но она не входит в круг тем , решаемых непосредственно руководителем;
работник обладает необходимыми квалификацией и опытом;
работник пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
работнику передается право управления ресурсами, необходимыми для вывода проблемы;
работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.
Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.
Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях к невозможности ее успешного решения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях «руководитель подчиненный».
Делегирование полномочий основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирования задач и полномочий, необходимых для их решения, поскольку суть управления добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.
В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия, согласно работе, это полномочия, передаваемые прямо от начальника к подчиненному. Обладая линейными полномочиями, работник может в оговоренных рамках без согласования с непосредственным начальством принимать решения относительно переданных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные, пли штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, это чаще всего специалисты, разрабатывающие рекомендации для линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.
невинно же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному руководителю.
Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду когда-то всего работа с кадрами, финансирование, планирование, маркетинговые исследования и т. д.
К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники частного аппарата руководителя.
В ряде случаев работники, которым предоставлены аппаратные полномочия, обладают правом обязательного согласования принимаемых линейным руководителем решений в области их полномочий.
Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например, бухгалтерия, службы контроля свойства , плановые службы и т. д.
В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять начатые линейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.
Делегирование полномочий, обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителю освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания, в частности от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более величественных задач, в большей степени требующих творческого подхода;
работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании ему дополнительных полномочий;
работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения.
Последний фактор может служить дополнительной мотивацией рабочих на предприятии.
Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.
К числу причин, по которым руководители избегают пользоваться правом делегирования полномочий, относятся прежде всего:
·        заблуждение, что «я это выучу лучше», хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не останется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более возвышенной , чем у руководителя:
·        отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на «текучку» может не оставить времени для решения стратегических вопросов;
·        отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно сказывается на их отношении к работе, развивает чувство неуверенности в своих действиях;
·        боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рисковать, как правило, редко добивается успеха;
·        отсутствие выборочного контроля, что не позволяет своевременно выявить опасность отрицательного развития

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Делегирование как функция менеджмента — Полномочия и ответственность

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегация отличается от этих ранних концепций? Почему так много организаций сегодня пытаются внедрить этот подход?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня делегирование полномочий — это уже не поиск наибольшей удовлетворенности сотрудников как средства повышения производительности труда. Эта мысль была высказана в 1960-х годах, когда популярными стали Теория Y и идеи самоорганизации (Теории X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором): Теория Х в управлении — стимулирование работников посредством тотального контроля и наказания; Теория Y в управлении — стимулирование работников посредством вовлечения, участия и вклада).

Сегодня потребности бизнеса подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные связи в организациях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует критической децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой руководителям филиалов предоставляются полномочия или автономия в принятии решений, т.е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование как понятие из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных задач, то есть делегирует им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, остается за этим руководителем.

Как правило, делегируются: специализированные мероприятия, рутинная работа, специальные темы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Нецелесообразно делегировать: Постановка целей, принципиальные решения, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска, необычные, чрезвычайные задачи, неотложные вопросы, не дающие времени на объяснения и рассмотрение.

Основным преимуществом делегирования полномочий является то, что оно помогает создать атмосферу творческой работы в коллективе. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим начальником (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если основная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее самостоятельно. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, потому что время и навыки менеджера ограничены. Что еще более важно, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Поэтому делегирование полномочий — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

1. Менеджер освобождается от рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование полномочий является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в рабочих областях, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к продвижению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай одновременного убийства нескольких птиц.

Делегация, несмотря на свою фундаментальную важность, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая необходимости делегирования полномочий и того, что необходимо для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации делали его большим. Чтобы даже начать понимать, как эффективно делегировать полномочия, необходимо понимать связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Полномочия и ответственность

Ответственность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник несет ответственность перед лицом, делегирующим задание, за результаты выполнения задания.

Поскольку ответственность — это обязанность, которую берет на себя отдельный работник, он не может делегировать или назначать ее своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он остается ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от человека ожидается выполнение определенных должностных обязанностей, когда он или она займет определенную должность в организации. По сути, лицо заключает с организацией договор на выполнение обязанностей, связанных с этой должностью, в обмен на определенную компенсацию. Подотчетность означает, что сотрудник несет ответственность за выполнение задания перед лицом, делегирующим полномочия. Например, когда новый сотрудник подает заявление на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony, ему поручается (делегируется) задача по сборке печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее компенсацию, работник косвенно соглашается выполнить ее удовлетворительным для компании Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник должен разобрать и собрать телевизор в случае его выхода из строя. Поскольку работник считается ответственным за надлежащее выполнение задания, руководитель имеет право потребовать объяснения или исправления некачественно выполненной работы.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются и фактическая ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует сестринскому персоналу много важных задач. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, оперирующий хирург несет ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Аналогичным образом, если торговый представитель не выполняет свои годовые цели и, как следствие, отдел продаж также не выполняет свой план, руководитель отдела продаж, а не представитель пирога, должен привлечь к ответственности руководителя отдела продаж.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, известный сегодня всем по надписью на своем столе: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за функционирование правительства.

Полномочия — это организационно определенное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальное агентство или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, на что он способен. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Есть два типа полномочий:

• Линейная власть.
• Власть персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейная власть выражает существующую в организации систему властных отношений между начальником и подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления.

Консультативные полномочия головного офиса наиболее ограничены и в основном ограничиваются консультированием линейного руководства.

Введение обязательной процедуры утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с сотрудниками головного офиса.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя полномочия по отмене некоторых решений линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что сотрудники штаб-квартиры имеют право как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей юрисдикции.

Давайте сосредоточимся на определении того, какие действия являются линейными, а какие — единичными. Линейная деятельность традиционно включает в себя производство, продажи и финансовые функции бизнеса.

Основные принципы делегирования полномочий

Линейными видами деятельности в истинном смысле этого слова являются виды деятельности, непосредственно связанные с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнять основные функции, точно так же, как обученная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск меньше, и работа выполняется более гладко с ее помощью. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь организационной цели — без хирурга.

Конечно, определение того, какие конкретные виды деятельности следует классифицировать как аппаратные средства и персонал, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы являются основой организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей руководителя. Но в высшем образовании — основной вид деятельности организации — финансы являются ключевым видом деятельности практически в каждой организации и, следовательно, одним из направлений деятельности. Однако финансовый учет можно рассматривать как деятельность подразделения, поскольку он является инструментом для управления финансовой деятельностью.

Принципы делегирования, разъясняемые ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, неспособности организации выжить и значительному ухудшению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Более того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции сливаются в единое мероприятие.

Gринцип определения функций.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий этого подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражены отношения авторитета верхнего руководителя с каждым подчиненным, тем эффективнее принятие решений и общение.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Полномочия — это путь (через каждое звено цепи), по которому проходит вся коммуникация от верхнего менеджера до нижнего и наоборот. Он подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самым коротким. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа уровня полномочий, ясно, что если менеджеры хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя часть бремени по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что подчиненный четко знает об этом.

Принцип единоличного правления.

Одним из основных принципов управления является принцип единоличного руководства, который сформулирован следующим образом: Чем более полными будут взаимоотношения подчиненного с начальником, тем меньше вероятность того, что он получит противоречивые инструкции, и тем больше будет ощущение личной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса о делегировании полномочий предполагалось, что (за исключением случаев принудительного разделения полномочий) право на свободу действий в той или иной сфере деятельности делегируется только руководителем подчиненному. Несмотря на то, что подчиненный в принципе может быть делегирован двумя или более менеджерами и соответственно подотчетен им, очевидны значительные трудности, присущие работе под руководством двух или более менеджеров. Поскольку взятое на себя обязательство носит в основном личный характер, делегирование полномочий одному лицу несколькими руководителями часто приводит к несогласованности как полномочий, так и ответственности. Принцип единоличного правила очень полезен для придания ясности отношениям автор-ответственность. Например, президент компании обычно не распределяет сбытовую деятельность между отделами продаж, производства, связей с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если их не возглавляет один человек. Так как продажи — это вид деятельности по связям с общественностью, то вместо этого за эту работу отвечает менеджер по продажам. Однако, если президент назначает какой-нибудь управляющий комитет вместо единого менеджера для управления отделом продаж, то единой управленческой команды больше не будет. Принуждение каждого ответственного лица в отделе продаж отчитываться перед каждым из членов комитета вместо менеджера по продажам создает путаницу и нарушает эффективность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность как предполагаемое обязательство не может быть делегирована, ни один руководитель не может быть освобожден от ответственности за деятельность подчиненных, когда он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв задание и получив полномочия, необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед вышестоящим начальством за свою деятельность; вышестоящее же начальство, в свою очередь, несет полную ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Поскольку полномочия — это право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязанность выполнять ее, логически вытекает, что полномочия должны соотноситься с ответственностью. Этот принцип подчеркивает, что ответственность за то или иное действие не может превышать предполагаемую сферу делегированных полномочий, но и не должна опускаться ниже нее. Это соответствие носит не математический характер, а скорее временно-пространственный, поскольку и полномочия, и ответственность относятся к одной и той же задаче. Например, президент компании может делегировать полномочия по закупке сырья и оборудования и найму сотрудников вице-президенту по производству. Последний может выполнять эти задачи только в том случае, если ему для этого предоставлена достаточная свобода действий. В то же время подчиненные не должны иметь больше полномочий, чем того требуют их обязанности. Часто говорят, что менеджеры просят подчиненных выполнять работу, для которой у них нет необходимых полномочий, что, конечно, принципиально неправильно. Бывает и так, что подчиненному предоставляются достаточные полномочия для совершения определенных действий, но нет контроля над их правильным использованием. Однако в данном случае речь идет только о неэффективном управлении, которое не имеет ничего общего с принципом соответствия полномочий и ответственности.

Говорили, что иногда руководителям дают полномочия делать то, за что они не могут быть привлечены к ответственности; например, менеджер по продажам имеет право продавать товары, но не может заставить людей их покупать. Тем не менее, менеджер по продажам имеет право использовать определенные материальные и человеческие ресурсы для маркетинга товаров как можно больше, поэтому здесь его ответственность как менеджера за надлежащее управление человеческими и материальными ресурсами и полномочия, которые он имеет по продажам должны совпадать.

Процесс делегирования полномочий на практике

ООО «СпецТехСервис» делегированы следующие виды полномочий:

1. Решение частичных, узкоспециализированных проблем, в которых исполнители понимают больше, чем менеджер, и знают об этом;
2. Предварительная работа (резюмирование материала, составление первоначальных выводов, написание различных проектов), которая в большинстве случаев носит рутинный характер, но все же дает возможность продемонстрировать свои навыки;
3. Присутствие на информационных встречах, проведение презентаций, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочий менеджер ООО «СпецТехСервис» акцентирует внимание на некоторых ключевых принципах, изложенных в классических книгах и методических рекомендациях по управлению:

1. Принцип зоны контроля;
2. Принцип фиксированной ответственности;
3. принцип соответствия прав и обязанностей;
4. принцип передачи ответственности за работу на как можно более низкий уровень управления;
5. принцип ответственности за отклонения.

Сфера действия правил. В ООО «СпецТехСервис» было определено оптимальное количество сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководителю — директору. Существует ограничение на объем работы и количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел называется диапазоном регулирования. Нет способа рассчитать идеальное количество сотрудников. Основными факторами, определяющими степень эффективного контроля, являются: Навыки руководителя, навыки подчиненных, их мотивация, территориальное расположение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО «СпецТехСервис».

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности органом власти не освобождает от этой ответственности лицо, делегировавшее ему полномочия. Ответственность остается фиксированной, т.е. она возлагается на менеджеров, у которых она была в начале. Делегирование представляет собой процесс разделения ответственности с подчиненными, но не отнимает ее у них. В нашем случае этот принцип является приоритетным и его реализация в деятельности компании является обязательной. «Окончательная» ответственность за результат совместной работы возлагается на несколько человек в соответствии с их функциональными полномочиями: Работа с партнерами — заместитель директора по снабжению и связям с общественностью, работа с клиентами — руководитель сервисного центра, финансы — главный бухгалтер, закупка запчастей и расходных материалов — инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Этот принцип также соблюдается в деятельности ООО «СпецТехСервис», и можно сделать вывод, что все топ-менеджеры компании имеют достаточную свободу в своей деятельности.

Принцип делегирования ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО «СпецТехСервис» любая задача, кажется, передается на более низкий уровень управления, подчиненным, которые в состоянии это сделать. Например, директор ООО «СпецТехСервис» не сортирует входящую корреспонденцию, ассистент может это сделать достаточно хорошо. Обычно этот принцип нарушается в организациях по одной из двух причин: либо люди не знают об этом, либо забыли об этом, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, чтобы избежать творческой работы, которая всегда более сложна. Такого дисбаланса в работе ООО «СпецТехСервис» во время стажировки не наблюдалось.

Принцип отчетности о отклонениях. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО «СпецТехСервис» немедленно сообщается, отчеты о нормальном выполнении плана сводятся к минимуму. Это позволяет компании «СпецТехСервис» оптимально и прогрессивно организовать свою деятельность, не тратя время впустую.

Важным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директору в том смысле, что директор организации является твердым и последовательным в своих решениях и делегирует полномочия не человеку или лицу, просто занимающему должность, а самой должности, поскольку человек, занимающий должность, т.е. первичный элемент в структуре управления, имеет определенную область компетенции. Под компетенцией здесь понимается совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться человеческими, материальными и информационными ресурсами. Таким образом, самым важным при передаче полномочий остается условие, что лицо, наделенное этими полномочиями, не использует вышеуказанные ресурсы в своих собственных целях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

1. Консалтинговые услуги
2. Построение дерева целей
3. Конфликты и стратегия их преодоления
4. Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса в современной фирме
5. Прогнозирование и планирование
6. Элементы внешней среды прямого воздействия
7. Управление знаниями в организации
8. Методы риск менеджмента
9. Управление собственным капиталом предприятия
10. Путь повышения эффективности производственной структуры предприятия

Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»

Министерство образования, науки и молодежной политики Краснодарского края

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Краснодарского края

«Усть-Лабинский социально-педагогический колледж»

Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»

по дисциплине: «Менеджмент»

преподаватель социально-экономических дисциплин

Е.Ю. Карпенко

2017-2018 учебный год

Цели занятия:

• изучение и первичное закрепление новых знаний;

• введение новых понятий и терминов;

• обобщение и систематизация единичных знаний в систему;

• закрепление и осмысление изученного.

Планируемые задачи:

• изучение понятий «делегирование», «полномочия», «ответственность»;

• определение типов полномочий;

• рассмотрение показателей эффективности делегирования полномочий;

• определение положительных и отрицательных сторон делегирования.

Тип урока – урок-лекция, урок-беседа.

ТСО:

• • доска; мел;

  • рабочее место преподавателя;

  • персональный компьютер с лицензионным программным обеспечением для преподавателя;

  • мультимедийных проектор;

  • интерактивная доска;

  • посадочные места для обучающихся;

План лекции:

Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».

Вопрос 2. Типы полномочий

Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.

Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.

Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Вопрос 2. Типы полномочий.

Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.

Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес ном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие:

• менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;

• подчиненные проявляют творческий подход к делу;

• сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.

Отрицательные стороны делегирования:

• имеется угроза невыполнения работы,

• ухудшения ее качества;

• возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;

• усложняется процесс принятия окончательных решений.

Итак, подведем итог: Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:

1. понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;

2. делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;

3. объективная оценка возможного риска;

4. регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Домашнее задание.

Ответьте на следующие вопросы:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Как и почему делегирование менеджером полномочий повышает ответственность работников?

Литература

1. Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: учебник 11–е издание, стереотипное. М. издательский центр «Академия» 2010

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное. Ростов–на-Дону 2002

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи. Для достижения поставленных целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим. Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Передача полномочий может быть определена как разделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

1. Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации. Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие авторитетом, должны знать, каковы пределы их полномочий, и не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать приказы, приказы и добиваться своей цели.Наибольший авторитет имеет высшее руководство.

   Полномочия всегда идут сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.

2. Ответственность — обязанность лица выполнить возложенную на него задачу.Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или извинений. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека. Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность. Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы.Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
3. Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована. Например, если ‘A’ поручена задача с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ . Высшее руководство несет наибольшую ответственность.Быть подотчетным — значит проявлять новаторский подход, поскольку человек будет мыслить за рамками своей работы. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.

Для выполнения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —

1. Распределение задач и обязанностей
2. Предоставление полномочий
3. Создание ответственности и подотчетности

Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает в себя следующие шаги: —

1. Распределение обязанностей — Делегат сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник делит свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена ​​достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Ответственность считается фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.При этом ответственность абсолютна и перекладывать нельзя. С другой стороны, подотчетность — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Таким образом, становится важным, чтобы к каждому руководящему положению была возложена равная и противоположная ответственность.

Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Отношения между властью и ответственностью

Полномочия — это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеперечисленные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная подотчетность.

Различия между полномочиями и ответственностью

Орган	Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными.	Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу.
Должность начальника концерна закреплена за полномочиями.	Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным	Ответственность не подлежит перекладыванию и является абсолютной
Течет сверху вниз.	Течет снизу вверх.

---

Быстро изучите концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

В качестве премиум-члена вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Часть 102-72 — Делегирование полномочий

а) Перед началом любых дополнительных работ по ремонту и перестройке исполнительное агентство должно предоставить или потребовать от своего подрядчика предоставить управляющему зданием доказательства того, что подрядчик получил полисы всеобъемлющего страхования гражданской ответственности и имущественного ущерба на сумму не менее 5 000 000 долларов США для покрытия требований, возникающих в связи с или относящиеся к операциям подрядчика, которые причиняют ущерб людям или имуществу; такое страхование должно указывать Соединенные Штаты в качестве дополнительного застрахованного.

(б) Исполнительное агентство соглашается с тем, что GSA не несет ответственности, прямо или косвенно, за любые договорные претензии или споры, которые возникают в связи с выполнением вспомогательных ремонтных работ и работ по модификации или связаны с ними, за исключением случаев, когда такие претензии или споры возникают. о неправомерных действиях или халатности агентов или сотрудников GSA или связаны с ними.

(c) Исполнительный орган соглашается управлять и защищать любые претензии и действия, а также несет ответственность за оплату любых вынесенных судебных решений или согласованных расчетов в связи с претензиями по контракту или другими причинами действий, возникающих из или связанных с выполнением вспомогательные ремонтно-переделочные работы.

(г) Для зданий, находящихся под опекой и контролем GSA, GSA имеет право, но не обязанность, время от времени проверять работу, чтобы убедиться, что она выполняется в соответствии с утвержденными проектными требованиями, графиками, планами, чертежами, спецификациями, и другая сопутствующая строительная документация.Исполнительное агентство должно незамедлительно исправить или обеспечить исправление любых несоответствующих работ или повреждений собственности, выявленных GSA, включая повреждение помещения или имущества любого другого арендатора в здании, бесплатно или за счет GSA.

(е) Исполнительное агентство остается ответственным и финансово ответственным перед GSA за любой и весь личный или имущественный ущерб, причиненный, полностью или частично, действиями или бездействием Исполнительного агентства, его сотрудников, агентов и подрядчиков.

(е) Если стоимость или расходы GSA на эксплуатацию объекта увеличиваются в результате проекта дополнительного ремонта и изменения, Исполнительное агентство несет ответственность за любые такие затраты или расходы.

(грамм) Споры между Исполнительным агентством и GSA, возникающие в результате дополнительных работ по ремонту и перестройке, будут в максимально возможной степени разрешаться неформально на рабочем уровне.В случае, если спор не может быть разрешен неофициально, вопрос должен быть передан в Службу общественных зданий GSA. Исполнительное агентство соглашается, что в случае, если Служба общественных зданий GSA и Исполнительное агентство не смогут разрешить спор, они передадут его для разрешения Администратору общих служб, решение которого будет иметь обязательную силу.

Делегированные полномочия — обзор

Уголовная ответственность

Как работодатели, Интернет-посредники могут нести прямую или косвенную ответственность за преступное поведение своих сотрудников.

Прямая ответственность для организаций или компаний относится к классу ответственности, которая возникает, когда она разрешает действия сотрудника. Лорд Рид в деле Tesco Supermarkets Limited v Nattrass ^ccxiii сформулировал, что это происходит, когда кто-то « действует не как служащий, представитель, агент или делегат » компании, а как « воплощение компании. » ^ccxiv Когда компания участвует в иске, этот принцип обычно относится к поведению директоров и должностных лиц компании, когда эти лица действуют от имени или« в качестве компании. »Поскольку директора могут распределять свои обязанности, прямая ответственность может охватывать тех сотрудников, которые действуют в соответствии с делегированными полномочиями. Работодатель может нести прямую ответственность за преступление в тех случаях, когда может быть продемонстрировано, что прямое действие или надзор компании вызвали или допустили совершение преступления сотрудником.

Если судебное преследование преступления предполагает обоснование mens rea, ^ccxv , компания не может быть признана субсидиарной ответственности за действия сотрудника.Компания по-прежнему может нести субсидиарную ответственность за правонарушение, совершенное сотрудником, если правонарушение не требует mens rea ^ccxvi для судебного преследования или если прямая или подразумеваемая субсидиарная ответственность предусмотрена законом. Такими действиями являются правонарушения со строгой ответственностью. В случае правонарушений со строгой ответственностью и тех, которые установлены законом для применения к компаниям, поведение или психическое состояние сотрудника приписывается компании, в то время как остается, что сотрудник выполняет свои обязанности в рамках своих полномочий.

Готовность судов привлечь компанию к уголовной ответственности за действия ее сотрудников, похоже, возрастает. Об этом свидетельствует решение Тайного совета по делу Meridian Global Funds Management Asia Ltd против Комиссии по ценным бумагам ^ccxvii , упомянутое выше. Ожидается, что этот вид мошенничества станет проще только благодаря внедрению компаниями новых технологий. Кроме того, уголовная ответственность организации может быть расширена таким образом, чтобы включить в нее действия сотрудников, связанные со злоупотреблением новыми технологиями.

Стоит отметить, что Закон о защите данных 1998 г. ^ccxviii и Положения о телекоммуникациях (законная деловая практика) (перехват сообщений) 2000 г. ^ccxix запрещают использование оборудования, подключенного к телекоммуникационной сети, для совершение правонарушения. Закон о защите детей 1978 года ^ccxx и Закон об уголовном правосудии 1988 года ^ccxxi квалифицируют как уголовное преступление распространение или хранение отсканированных, цифровых или компьютерных факсимильных фотографий ребенка в возрасте до 16 лет, которые являются неприличными.Кроме того, Закон о непристойных публикациях 1959 года ^ccxxii охватывает все компьютерные материалы, в соответствии с которыми является уголовным преступлением публикация статьи, действие которой в целом приведет к развращению и развращению тех, кто может ее прочитать, увидеть или услышать. Хотя эти действия сами по себе не создают ответственности, они увеличивают штрафы, которым может подвергнуться компания, если она несет ответственность за действия сотрудника, совершающего правонарушения с использованием Интернета.

Мониторинг делегированных полномочий | Руководство комитета DIY

Управляющий комитет / правление может делегировать полномочия для выполнения задачи, но не ответственность.Они по-прежнему будут нести полную ответственность за любые принятые решения или действия. Поэтому они должны создать соответствующие системы для мониторинга использования делегированных полномочий.

Используемые механизмы могут немного отличаться в зависимости от того, кому делегированы полномочия — персоналу, почетным должностным лицам или подкомитетам. Эти механизмы отражают необходимость того, чтобы комитет продолжал контролировать организацию и ее деятельность, а также обеспечивать наличие достаточно надежных механизмов подотчетности.Они также предоставляют достаточные возможности для обеспечения того, чтобы отдельные лица или группы, осуществляющие делегированные полномочия, обладали навыками, необходимыми для эффективного выполнения этой задачи.

Контроль делегирования полномочий персоналу

Это должно осуществляться с помощью таких политик и процедур организации, как: финансовый контроль; оперативное планирование и отчетность; кадровая поддержка и контроль.

Правление несет ответственность за:

• Обеспечение наличия этих политик и процедур и утверждение их содержания. В небольших организациях от них может потребоваться разработать политику самостоятельно. Подробнее о разработке политики.

• Получение и проверка регулярных отчетов на соответствие этим политикам и процедурам. Обычно это делается через самого старшего сотрудника, однако в некоторых случаях другие сотрудники могут предоставлять отчеты непосредственно Комитету по конкретным направлениям работы.

• Прямое руководство самым старшим сотрудником. Часто председатель осуществляет эту поддержку и контроль, но это остается обязанностью всех членов комитета.Подробнее об управлении старшим сотрудником.

Контроль за делегированием полномочий подкомитетам

В круге ведения подкомитета должны быть установлены четкие требования в отношении пределов полномочий и отчетности перед главным комитетом. Комитет должен получать письменные отчеты о работе подкомитета и рассматривать их на своем полном заседании.

Наблюдение за делегацией почетным офицерам

Почетные должностные лица должны при ближайшей возможности сообщить комитету об использовании ими делегированных полномочий.Затем это следует рассмотреть и зафиксировать в протоколе комитета в полном составе.

41.103 Установленные законом и делегированные полномочия.

(a) Установленные законом полномочия.

(1) Управление общих служб (GSA) авторизовано 40 U.S.C. 501, чтобы предписать политику и методы, регулирующие приобретение и поставку коммунальных услуг для федеральных агентств. Эти полномочия включают в себя связанные функции, такие как управление коммунальными услугами и представление федеральных агентств в судебных разбирательствах перед федеральными и государственными регулирующими органами.GSA уполномочена 40 USC 501 заключать контракты на коммунальные услуги на периоды, не превышающие десяти лет.

(2) Министерство обороны (DoD) уполномочено 10 U.S.C.2304 и 40 U.S.C.113 (e) (3) на приобретение коммунальных услуг для военных объектов.

(3) Министерство энергетики (DOE) уполномочено Законом об организации Министерства энергетики (42 U.S.C.7251, etseq .) на приобретение коммунальных услуг. В соответствии с Законом об атомной энергии от 1954 года с поправками (42 U.S.C.2204) Министерство энергетики уполномочено заключать новые контракты или изменять существующие контракты на электрические услуги на периоды, не превышающие 25 лет, для установок по обогащению урана.

(b) Делегированные полномочия . GSA делегировала свои полномочия заключать контракты на коммунальные услуги на периоды, не превышающие десяти лет, Министерству обороны и Министерству энергетики, а в отношении платы за подключение только Департаменту по делам ветеранов.Заключение договоров в соответствии с делегированными полномочиями должно соответствовать требованиям данной части. Другие агентства, требующие контрактов на коммунальные услуги на срок более одного года, но не более десяти лет, могут запросить делегирование полномочий от GSA по адресу, указанному в 41.301 (a). В соответствии со своими уставными полномочиями GSA будет, при необходимости, проводить обзоры приобретения уполномоченными агентствами коммунальных услуг, чтобы гарантировать соответствие условиям делегирования и применимым законам и постановлениям.

(c) Запросы на делегирование полномочий по закупке от GSA должны включать подтверждение от старшего руководителя закупок приобретающего агентства о том, что агентство имеет-

(1) Установленная программа приобретения;

(2) Персонал, обладающий технической квалификацией для решения специализированных коммунальных проблем; и

(3) Возможность проводить собственный обзор контракта перед присуждением контракта.

Кредиторы с делегированными полномочиями на оборотный капитал

AirFinance Leasing, LLC
Г-н Томас Дж. Лоу Управляющий партнер	(202) 558-7702 [email protected]
Вирджиния
Allegiance Bank
Г-н Гэри Хендерсон Исполнительный вице-президент / Главный исполнительный директор SBA	(281) 894-3224 гэри[email protected]
Техас
Amerant Bank, N.A.
Г-жа Тереза ​​Тундидор-Гонсалес Старший вице-президент / кредитор ABL	(305) 629-1338 [email protected]
Флорида, Техас
Американский банк и трастовая компания
г.Грег В. Руско Исполнительный вице-президент	(918) 481-3816 [email protected]
Оклахома
American Capital Financial Group
Г-н Хуан Карлос Сурита Президент	(954) 385-1717 [email protected]
Флорида
Арвест Банк
г.Деннис Колвард Старший вице-президент	(918) 631-6804 [email protected]
Оклахома
BMO Harris Bank N.A.
Г-жа Изабела Т. Мендес Директор и региональный менеджер в США, международная торговля	(312) 461-6266 [email protected]
Аризона, Флорида, Иллинойс, Индиана, Миннесота, Миссури, Висконсин
Банк Леуми США
г.Ричард Олешевский Старший вице-президент	(305) 918-6721 [email protected]
Флорида, Нью-Йорк
Банк Америки Merrill Lynch
Г-н Род Сандерс Вице-президент, Ex-Im WCGP Portfolio Manager	(404) 607-5505 [email protected]
Алабама, Аляска, Аризона, Арканзас, Калифорния, Колорадо, Коннектикут, Делавэр, Округ Колумбия, Флорида, Джорджия, Гавайи, Айдахо, Иллинойс, Индиана, Айова, Канзас, Кентукки, Луизиана, Мэн, Мэриленд, Массачусетс, Мичиган, Миннесота, Миссисипи, Миссури, Монтана, Небраска, Невада, Нью-Гэмпшир, Нью-Джерси, Нью-Мексико, Нью-Йорк, Северная Каролина, Северная Дакота, Огайо, Оклахома, Орегон, Пенсильвания, Род-Айленд, Южная Каролина, Южная Дакота, Теннесси, Техас, Юта , Вермонт, Вирджиния, Вашингтон, Западная Вирджиния, Висконсин, Вайоминг
Банк Монтаны
г.Томас Р. Свенсон Президент и генеральный директор	(406) 829-2662 [email protected]
Г-жа Эмили Дж. Джонстон Главный операционный директор и вице-президент	(406) 829-2662 [email protected]
Монтана
Банк Запада
г-жаЧейн Хейс, , вице-президент, менеджер по контролю и управлению	(619) 402-0568 [email protected]
Калифорния
Банк Юнайтед
Г-н Шалако Винер Старший вице-президент по корпоративному банковскому делу, оборотному капиталу и решениям по торговому финансированию	(305) 817-8109 swiener @ bankunited.com
По всей стране
Bridge Bank, подразделение Western Alliance Bank
Г-жа Бренда Пенрод Директор, международное банковское торговое финансирование	(408) 556.8397 [email protected]
По всей стране
Citibank NA
г-жаДонна М. Дональдсон Вице-президент	(203) 975-5082 [email protected]
Калифорния, Коннектикут, Округ Колумбия, Флорида, Иллинойс, Массачусетс, Невада, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Пенсильвания, Техас
Citizens Bank, N.A.
Билл Фолкер Старший вице-президент	(212) 699-2859 Уильям[email protected]
Джозеф Рейли Старший вице-президент	(484) 530 6684 [email protected]
Кармель Дамбревиль Вице-президент	(617) 833-3088 [email protected]
Коннектикут, Делавэр, Иллинойс, Индиана, Мэн, Мэриленд, Массачусетс, Мичиган, Нью-Гэмпшир, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Огайо, Пенсильвания, Род-Айленд, Вермонт, Вирджиния
Городской национальный банк
г.Стюарт Экелунд Старший вице-президент	(213) 673-8607 [email protected]
Калифорния
Comerica Bank
Г-жа Джиджи Мур Старший вице-президент, менеджер национальной группы	(214) 890-5513 [email protected]
Калифорния, Мичиган, Техас
Компас Банк
г.Эмилио А. Джилиберто Старший вице-президент — Global Trade Solutions	(713) 831-7361 [email protected]
Техас
Восток Западный берег
Г-н Джон Си Ли Первый вице-президент / Менеджер по работе с клиентами	(626) 768-6290 [email protected]
По всей стране
FDI Capital, LLC
г.Брэди Эдхольм Управляющий директор	(703) 752-5880 x165 [email protected]
По всей стране
Пятый третий банк
Г-жа Нэнси А. Бионди Вице-президент / специалист по кредитованию международной торговли	(312) 704-6844 [email protected]
Иллинойс, Огайо
Первый американский банк
Сара М.Эйкенберри Вице-президент	(305) 777-1025 [email protected]
Alan Lane-Murcia 1 st Вице-президент	(847) 586-2225 [email protected]
Флорида, Иллинойс, Висконсин
Первый национальный банк Омахи
г.Lathem Scott Вице-президент по коммерческому банковскому делу	(913) 266-9128 [email protected]
Канзас
Г-н Мэтью Берк Старший советник, Global Banking	(402) 602-3307 [email protected]
Небраска, Айова, Южная Дакота, Иллинойс, Колорадо, Техас
Первый национальный банк Пенсильвании
Йеннер Карто Старший вице-президент / управляющий директор, руководитель международного банковского и валютного операций	(412) 320-2156 (офис) (412) 508-3366 (сотовый) kartoy @ fnb-corp.com
Индиана, Огайо, Кентукки, Пенсильвания, Нью-Йорк, Мэриленд, Вирджиния, Северная Каролина, Теннесси, Южная Каролина
Морозный банк
Г-жа Линда Уайлман Старший вице-президент	(210) 220-4893 [email protected]
Техас
GBC International Bank
г.Эдвард Танг Первый вице-президент, менеджер по экспортному финансированию	(626) 243-1183 [email protected]
По всей стране
HSBC Bank USA, N.A.
Г-жа Мишель В. Холл Вице-президент / менеджер по развитию бизнеса	(305) 539-5057 [email protected]
Калифорния, Коннектикут, Флорида, Иллинойс, Массачусетс, Нью-Йорк
Hancock Whitney Bank
г.Майкл Р. Куайрей Старший вице-президент	(713) 951-7781 [email protected]
Алабама, Флорида, Луизиана, Миссисипи, Техас
Huntington National Bank,
Г-н Крейг Ларсен Вице-президент	(313) 825-2225 [email protected]
Иллинойс, Индиана, Мичиган, Огайо, Западная Вирджиния, Вашингтон, Орегон и Калифорния.
JP Morgan Chase Bank N.A.
Г-н Эрик М. Абербах Вице-президент	(203) 944-8473 [email protected]
Алабама, Аляска, Аризона, Арканзас, Калифорния, Колорадо, Коннектикут, Делавэр, Округ Колумбия, Флорида, Джорджия, Гавайи, Айдахо, Иллинойс, Индиана, Айова, Канзас, Кентукки, Луизиана, Мэн, Мэриленд, Массачусетс, Мичиган, Миннесота, Миссисипи, Миссури, Монтана, Небраска, Невада, Нью-Гэмпшир, Нью-Джерси, Нью-Мексико, Нью-Йорк, Северная Каролина, Северная Дакота, Огайо, Оклахома, Орегон, Пенсильвания, Род-Айленд, Южная Каролина, Южная Дакота, Теннесси, Техас, Юта , Вермонт, Вирджиния, Вашингтон, Западная Вирджиния, Висконсин, Вайоминг
Национальная ассоциация KeyBank
г.Роберт С. Курек Старший вице-президент	(216) 689-7193 [email protected]
Аляска, Колорадо, Коннектикут, Айдахо, Индиана, Мэн, Массачусетс, Мичиган, Нью-Йорк, Огайо, Орегон, Пенсильвания, Юта, Вермонт, Вашингтон
M&T Банк
Г-жа Сью Энн Кичлайн Вице-президент	(410) 244-4288 skichline @ mtb.com
Округ Колумбия, Мэриленд, Нью-Йорк, Пенсильвания
Метрополитен Банк Холдинг Корп
Крейг Моултон Вице-президент	(212) 301-7871 [email protected]
Нью-Йорк
PNC Bank, N.А.
Г-н Эрик Эдфорс Старший вице-президент по торговому финансированию	(412) 645-7508 [email protected]
По всей стране
Pacific Mercantile Bank
Г-н Роберт Андерсон Исполнительный вице-президент — Кредитование под активами	(714) 438-2520 [email protected]
Калифорния
Peoples United Bank
Г-н Тимоти Доэни Старший вице-президент, старший кредитный специалист	(203) 338-3246 [email protected]
Коннектикут
Provident Bank,
Тристан Шанли Вице-президент по международному банкингу	(603) 758-1634 tshanley @ bankprov.com
По всей стране
Regions Bank, N.A.
Г-н Дональд Н. Маккоркелл-младший Старший вице-президент / руководитель отдела международного торгового финансирования	(305) 774-4561 [email protected]
Алабама, Арканзас, Флорида, Джорджия, Иллинойс, Индиана, Айова, Кентукки, Луизиана, Миссисипи, Миссури, Северная Каролина, Южная Каролина, Теннесси, Техас, Вирджиния
Сантандер Банк, Н.А.
Г-н Невен Бонев Вице-президент	(267) 675-4925 [email protected]
Коннектикут, Делавэр, Мэриленд, Массачусетс, Нью-Гэмпшир, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Пенсильвания, Род-Айленд
Synovus
Г-жа Сюзанна Кео Старший вице-президент, менеджер по экспортному кредитованию Консультант по международным решениям	(678) 339-1671 susannekeough @ synovus.com
Флорида, Южная Каролина, Джорджия, Алабама, Теннесси
TD Bank, N.A.
Андреа Ратай, Вице-президент CICP , старший менеджер по рынку сбыта по глобальному торговому финансированию	(646) 652-1392 [email protected]
Нью-Йорк, Нью-Джерси, Коннектикут, Пенсильвания, Делавэр, Мэриленд, Вирджиния, Мэн, Нью-Гэмпшир, Вермонт, Массачусетс, Род-Айленд
Дэвид Матос, Вице-президент CTP , старший менеджер по рынку сбыта по глобальному торговому финансированию	(407) 408-5816 Дэвид[email protected]
Флорида, Северная Каролина, Южная Каролина
Transportation Alliance Bank, Inc. d / b / a TAB Bank
Г-н Майкл Коберн AVP / старший менеджер по работе с клиентами	(801) 624-5956 [email protected]
Юта
Truist Financial Corporation
Дэвид Фултон Старший вице-президент	(336) 776-5912 Дэвид[email protected]
Алабама, Флорида, Джорджия, Северная Каролина, Южная Каролина, Теннесси, Техас, Вирджиния, Кентукки, Западная Вирджиния, Мэриленд, Вашингтон, округ Колумбия, Пенсильвания
Национальная ассоциация банков США
Г-жа Элиз Хукайло-Розенблатт Вице-президент, CTP и консультант по международной торговле и платежам	(213) 615-6478 [email protected]
Калифорния
Umpqua Bank
Г-н Тони Орити Старший вице-президент и управляющий директор	(415) 248-8029 [email protected]
Калифорния, Айдахо, Орегон, Вашингтон
Вашингтон Траст Банк
г.Дуг Кемпер Вице-президент и менеджер по решениям для бизнес-услуг Директор по международному банкингу	(206) 515-4771 [email protected]
Орегон, Вашингтон, Айдахо
Wells Fargo Bank, N.A.
Г-н Дерек Фрид Старший вице-президент, Глобальное консультирование по структурированному торговому финансированию	(612) 316-2348 дерек[email protected]
По всей стране
Вудфорест Национальный банк
Г-н Селестино Гонсалес Старший вице-президент по коммерческому банковскому делу	(832) 375-2563 [email protected]
Техас
Zions Bancorporation, N.А.
Г-жа Мирта Картер Вице-президент, менеджер портфеля	(713) 232-1209 [email protected]
Техас

SEC.gov | Превышен порог скорости запросов

Чтобы обеспечить равный доступ для всех пользователей, SEC оставляет за собой право ограничивать запросы, исходящие от необъявленных автоматизированных инструментов.Ваш запрос был идентифицирован как часть сети автоматизированных инструментов за пределами допустимой политики и будет обрабатываться до тех пор, пока не будут приняты меры по объявлению вашего трафика.

Пожалуйста, объявите свой трафик, обновив свой пользовательский агент, чтобы включить в него информацию о компании.

Чтобы узнать о передовых методах эффективной загрузки информации с SEC.gov, в том числе о последних документах EDGAR, посетите sec.gov/developer. Вы также можете подписаться на рассылку обновлений по электронной почте о программе открытых данных SEC, в том числе о передовых методах, которые делают загрузку данных более эффективной, и о SEC.gov, которые могут повлиять на процессы загрузки по сценарию. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу [email protected].

Для получения дополнительной информации см. Политику конфиденциальности и безопасности веб-сайта SEC. Благодарим вас за интерес к Комиссии по ценным бумагам и биржам США.

Идентификатор ссылки: 0.5dfd733e.1634010966.15e46fbf

Дополнительная информация

Политика безопасности в Интернете

Используя этот сайт, вы соглашаетесь на мониторинг и аудит безопасности.В целях безопасности и обеспечения того, чтобы общедоступная услуга оставалась доступной для пользователей, эта правительственная компьютерная система использует программы для мониторинга сетевого трафика для выявления несанкционированных попыток загрузки или изменения информации или иного причинения ущерба, включая попытки отказать пользователям в обслуживании.

Несанкционированные попытки загрузить информацию и / или изменить информацию в любой части этого сайта строго запрещены и подлежат судебному преследованию в соответствии с Законом о компьютерном мошенничестве и злоупотреблениях 1986 года и Законом о защите национальной информационной инфраструктуры 1996 года (см. Раздел 18 U.S.C. §§ 1001 и 1030).

Чтобы обеспечить хорошую работу нашего веб-сайта для всех пользователей, SEC отслеживает частоту запросов на контент SEC.gov, чтобы гарантировать, что автоматический поиск не влияет на возможность доступа других лиц к контенту SEC.gov. Мы оставляем за собой право блокировать IP-адреса, которые отправляют чрезмерное количество запросов. Текущие правила ограничивают пользователей до 10 запросов в секунду, независимо от количества машин, используемых для отправки запросов.

Если пользователь или приложение отправляет более 10 запросов в секунду, дальнейшие запросы с IP-адреса (-ов) могут быть ограничены на короткий период.Как только количество запросов упадет ниже порогового значения на 10 минут, пользователь может возобновить доступ к контенту на SEC.gov. Эта практика SEC предназначена для ограничения чрезмерного автоматического поиска на SEC.gov и не предназначена и не ожидается, чтобы повлиять на людей, просматривающих веб-сайт SEC.