09.02.2023

Что означает делегировать: Недопустимое название — Викисловарь

это что такое? Значение и смысл понятия

Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

Секрет №4. «Ничего личного»

Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как правильно?

«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива. Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровой IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит.

Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

  • Оптимизировать рабочее время
  • Быстрее и качественнее выполнить задачу
  • Мотивировать сотрудников
  • Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

  1. Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.
  2. Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.
  3. Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.
  4. Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.
  5. Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.
  6. Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то прислали. Вы могли бы отправить это куда-нибудь еще?»

Почему так трудно делегировать обязанности?

Одна из основных задач руководителя — перепоручать часть работы другим сотрудникам. Но иногда расставаться со своими задачами бывает очень тяжело.

В ходе исследования, проведенного в 2013 году сотрудниками Стэнфордского университета, 35% руководителей высшего звена признались, что им необходимо лучше делегировать обязанности, а 37% заявили, что уже пытаются совершенствовать это умение. Почему же более трети руководителей считают, что им необходимо отточить этот навык?

Мы опросили нескольких руководителей и владельцев компаний о том, почему делегирование обязанностей представляет такую огромную сложность, и оказалось, что все ответы можно свести к трем основным причинам.

1. Делегирование обязанностей не избавляет от ответственности

Один из руководителей сказал: «Когда приходится перепоручать кому-нибудь работу, всегда остаются сомнения. Да, я смогу разделить с коллегой успех, но мне также придется в какой-то степени взять на себя ответственность в случае неудачи».

Вероятно, самая главная и самая распространенная проблема связана с ответственностью. Перепоручая задачу коллеге, вы перекладываете на него обязательства по ее выполнению. Но если вы — руководитель, то все равно останетесь ответственным за успех или провал задания. О вас будут судить по результатам работы вашей команды. Поэтому решение поручить кому-нибудь другому переговоры или важный проект может оказаться очень рискованным, особенно с учетом пункта 2.

2. Делегирование обязанностей означает потерю контроля

Один из ответов прозвучал так: «Но ведь я сделаю это лучше!»

И это логично. Очень трудно поверить, что кто-то другой способен выполнить работу так же хорошо, как и вы. Страх утратить контроль (а в мыслях многих руководителей это гарантированно ведет к неудаче) мешает переложить часть обязанностей на подчиненных.


Wrike позволяет проконтролировать выполнение поставленной задачи на любом этапе и оперативно выявить сложности с ходом работы. Попробуйте бесплатно » 


3. Делегирование обязанностей требует времени и усилий

Один из владельцев компаний объяснил это так: «Я рассматриваю делегирование обязанностей как управленческую задачу.

Если я научил сотрудника выполнять работу на том уровне, который меня устраивает, значит, я справился со своей ролью руководителя. Вначале приходится буквально водить подчиненных за руку, но со временем я даю им все больше и больше самостоятельности. И когда я уже оказываюсь не нужен, значит, моя работа завершена».

Делегирование обязанностей связано с необходимостью поддерживать тонкий баланс, особенно при поручении работы новичкам: часто на подготовку сотрудника тратится столько же времени, сколько вы сами могли бы потратить на выполнение задачи. Но более легкого пути не существует. Чтобы ваш подчиненный смог выполнить задание так же хорошо, как и вы, нужно не только объяснить ему цель работы, но и поделиться секретами ее выполнения. Невольно вспоминается пословица: дай человеку рыбу, и он будет сыт один день; научи его ловить рыбу, и он будет сыт всегда.

Как успешно делегировать обязанности?

Чтобы побороть сомнения и опасения, связанные с делегированием обязанностей, вам необходимо заложить основу для будущего успеха. Вот четыре действенных совета.

  1. Прежде всего четко выделите ту часть работы, которую необходимо передать. Определите, с какими задачами ваши подчиненные наверняка справятся и какие сможете сделать только вы.
  2. Обсудите цели и желаемые результаты каждого задания, чтобы исполнитель понимал, чего от него ожидают и как его работа вписывается в общую картину.
  3. Согласуйте срок сдачи и вехи, а также частоту проверок.
  4. И наконец, убедитесь, что ваши подчиненные готовы обращаться к вам с вопросами, если у них возникнут затруднения.

Wrike — единая среда для совместной работы, в которой все сотрудники работают по согласованному сценарию, имеют простой доступ к задачам, файлам, дискуссиям и документам и могут эффективно общаться по проектам. Попробуйте бесплатно » 

Как бы вы ни относились к делегированию обязанностей, избежать его невозможно, если вы хотите сосредоточиться на приоритетных направлениях и одновременно развивать свой бизнес.

Просто помните: когда вы перепоручаете работу коллегам, вам необходим налаженный диалог.

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого.: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас». Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении.  

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Понимание матрицы Эйзенхауэра — Dropbox Business

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Никто не хочет быть непродуктивным, особенно на работе. Но на протяжении дня появляются срочные запросы, и, по мере того как ваш список задач растет, становится все сложнее поддерживать это стремление к продуктивности. Если вы не успеваете выполнять ключевые задачи в срок, или вам сложно придерживаться графика в долгосрочных проектах, эффективная расстановка приоритетов в выполнении задач может вывести вас из отстающих в лидеры. И здесь на сцену выходит матрица Эйзенхауэра.

Понимание матрицы Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра, также известная под названием «коробка Эйзенхауэра» или «матрица срочных/важных задач» — это простая схема определения приоритетности задач и регулирования рабочей нагрузки. Она названа в честь Дуайта Д. Эйзенхауэра, пятизвездочного генерала и 34-го президента США. Эйзенхауэр известен благодаря своей неимоверной продуктивности, поэтому его подход к постановке целей и управлению временем всесторонне изучался многими людьми, одним из которых был Стивен Кови. В своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» Кови создал на основе идей Эйзенхауэра простой инструмент расстановки приоритетов в выполнении задач: матрицу Эйзенхауэра.

Что же представляет из себя матрица Эйзенхауэра? По сути, это стратегия, которая позволяет вам применить на практике следующую цитату, приписываемую Эйзенхауэру: «У меня есть два типа проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важные никогда не бывают срочными». Вам нужно просто оценить свои задачи по критериям срочности и важности.

Как работает коробка Эйзенхауэра?

Компании и частные лица могут использовать матрицу Эйзенхауэра для планирования, делегирования, определения приоритетности и включения задач в график работы на день или на неделю. Распределив задачи в один из четырех квадрантов ниже, вы сможете определить их срочность и решить, как с ними следует поступить:

  • Первый Квадрант. Срочное и важное (задачи, которые необходимо выполнить немедленно). Это очень важные задачи, которые нужно сделать в первую очередь и как можно скорее. Как правило, это запросы, полученные в последний момент по причине непредвиденных обстоятельств. Обычно такие задачи нужно выполнять немедленно или в тот же день. Сюда можно отнести работу в проекте вместо заболевшего коллеги или реагирование на непредвиденную ситуацию, например сбои в цепи поставок.
  • Второй квадрант. Важное, но не срочное (задачи, которые можно запланировать на более поздний срок). Это важные долгосрочные цели или задачи, не имеющие жесткого срока выполнения, поэтому их можно запланировать на более поздний срок. Сюда можно отнести получение профессиональной квалификации или планирование долгосрочных бизнес-целей, например сокращение бюджета.
  • Третий квадрант. Срочное, но не важное (задачи, которые можно кому-то делегировать). Эти задачи нужно выполнить немедленно, но они могут быть не настолько важными, чтобы привлечь ваше внимание, а значит, их можно делегировать другим участникам рабочей группы. Сюда можно отнести повседневную работу, длительные встречи или телефонные звонки без четкой цели.
  • Четвертый квадрант. Несрочное и неважное (задачи, которые можно убрать из плана). Эти задачи только отвлекают вас, поэтому их нужно избегать по возможности. Во многих случаях можно просто игнорировать или отменить такие задачи. Сюда можно отнести общественные мероприятия или излишне длительные перерывы на чай или кофе.

Проще говоря, применение коробки Эйзенхауэра может помочь вам визуализировать ваши задачи с точки зрения важности и срочности. Когда вы начнете рассматривать свой рабочий процесс с такой позиции, вам гораздо проще будет расставить приоритеты для самых важных задач и выполнить их как можно скорее.

Как различить срочность и важность?

Нет универсальной формулы для определения различия между срочностью и важностью при создании матрицы приоритетов, но это очень важно. Чаще всего различие между этими двумя категориями в реальности определить намного труднее, чем при составлении абстрактной коробки Эйзенхауэра. Если вкратце, срочные задачи неизбежны и требуют незамедлительного уделения им внимания, а важные задачи в большей степени требуют планирования и способствуют достижению долгосрочных целей. Например, отвечать на телефонные звонки крупного клиента — это срочная задача, а ознакомиться с последними исследованиями в своей сфере — важная.

Каковы преимущества матрицы Эйзенхауэра?

Одним из основных преимуществ матрицы Эйзенхауэра является простота ее реализации. Не нужно покупать дорогостоящий пакет программного обеспечения и уделять много времени составлению матрицы. В общем, матрица приоритетов позволяет вам оптимизировать управление временем, установив четкие и однозначные приоритеты. Этот инструмент очень полезен для сотрудников, занимающих руководящие должности, или собственников бизнеса, а также фрилансеров, которым нужно совмещать задачи из нескольких различных проектов или работу с несколькими клиентами одновременно.

Каковы недостатки матрицы Эйзенхауэра?

С матрицей приоритетов связаны некоторые недостатки. Особо следует отметить, что зачастую бывает сложно точно определить важность задачи. Это означает, что в конечном итоге вы можете делегировать задачу не тому человеку, что приведет к снижению качества. Более того, важно помнить, что не всегда есть возможность действовать немедленно, когда вы имеете дело с событиями, требующими мгновенной реакции. Это может быть невозможным по причине недостатка знаний, времени, из-за существующих правил и бюрократических процедур или большого количества срочных/важных задач, что снижает эффективность матрицы приоритетов при принятии решений и управлении временем.

Как использовать коробку Эйзенхауэра для управления задачами и рабочей нагрузкой

Матрица срочных/важных задач может стать отличной отправной точкой для управления рабочими процессами и проектами. После того как вы разместите свои задачи по соответствующим квадрантам, можно приступать к настройке процессов управления временем, что поможет вам своевременно реагировать на важные события. Например, вы можете использовать Dropbox для более эффективного управления своим списком заданий. Можно использовать эти инструменты управления задачами для делегирования срочных, но не важных задач другим участникам вашей рабочей группы, а также установить сроки сдачи и напоминания для срочных, но не важных задач, которые можно запланировать на более поздний срок.

Также стоит подумать о внедрении средств автоматизации на рабочем месте. Автоматизация, где это возможно, является отличным способом работы с задачами, которые необходимо выполнить, но не требующими длительного планирования или анализа до начала их выполнения. С помощью средств автоматизации или интеграции в Dropbox вы можете делегировать задачи из квадранта Q3 (срочное, но не важное) таким образом, чтобы это было эффективно с точки зрения времени для вашего бизнеса. Вы можете назначать задачи участникам рабочей группы в Dropbox Paper с указанием сроков их выполнения или переносить их непосредственно в карточки Trello для участников вашей рабочей группы из файлов Dropbox. Инструменты автоматического создания контента помогут вам избежать трудоемких, не защищенных от ошибок задач, которые могут создавать помехи в работе, обеспечив таким образом более продуктивную работу вашей рабочей группы в будущем.

Более того, можно объединить коробку Эйзенхауэра с другими методиками управления временем для достижения лучших результатов. Например, можно использовать метод «Съешь лягушку». В основе этой техники лежит высказывание Марка Твена: «Если с утра первым делом съесть лягушку, остаток дня будет чудесным». В контексте бизнеса это означает, что сначала нужно выполнить самую большую или сложную задачу, а затем перейти к более мелким задачам, приоритетность которых вы можете определить на основании других факторов, например, сроков их выполнения. Также существует метод ABCDE, где вы присваиваете своим задачам буквенное значение в зависимости от их важности, и затем выполняете их в этом порядке.

Заключительные соображения

Коробка Эйзенхауэра — чрезвычайно эффективный инструмент управления временем и задачами. Узнав, как эффективно определять приоритетность задач, вы сможете повысить эффективность своей работы, избежать действий, занимающих много времени, и достичь долгосрочных целей в бизнесе.

Harvard Business Review Россия

Не чувствуете себя отдохнувшим, вернувшись из отпуска? Не верите своим глазам, глядя на гору дел, которые вы поручили коллегам на время вашего отсутствия и которые так и не сделаны? Вы не одиноки. Конечно, соблазн винить других в этой ситуации велик, однако в гораздо большей степени виноваты вы сами. Ваше негодование, скорее всего, означает, что вам пора в корне пересмотреть сам подход к делегированию полномочий. И заниматься этим надо задолго до того, как вы отправитесь в отпуск.

Делегировать — значит доверить кому-то дело, возложить ответственность. В основе этого процесса лежит передача полномочий какому-то человеку. Однако менеджеры очень часто путают настоящее делегирование с обычной просьбой к сотрудникам что-то сделать. Они, сознательно или нет, создают ощущение, что работа «принадлежит» им, а сотрудники нужны лишь для того, чтобы помочь ее выполнить. Такое понимание делегирования создает массу проблем для обеих сторон: у людей нет чувства ответственности за дело, а их начальники сильно перегружены из-за напряженного графика. Менеджеры с таким мышлением часто жалуются на недостаток инициативы и ответственности у подчиненных. И хотя их разочарования могут быть обоснованными, не всегда первопричиной проблемы являются именно сотрудники. Вполне возможно, дело в том, что самим управленцам стоит изменить собственный подход к делегированию.

Прежде всего следует глубже посмотреть на проблему, выйдя за пределы собственно работы. Да, четкое понимание сути выполняемых задач очень важно для любого менеджера, однако это лишь первый шаг на пути к их выполнению. Перед распределением обязанностей между сотрудниками начальник должен подумать над тем, как разделить всю работу на связанные между собой части таким образом, чтобы все вместе они представляли некую систему, а не просто разрозненные задания. Например, для технического руководителя важно понимать, каким образом расстановка приоритетов, программирование, контроль качества и коммуникации с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность его подразделения.

Следующий шаг — распределить эти компоненты между сотрудниками. Естественно, этот процесс учитывает имеющиеся ресурсы и компетенции. Но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен способствовать развитию сотрудников. Технический директор может, например, поручить общение с ключевым клиентом своему ведущему программисту, чтобы тот накапливал опыт и развивал свои навыки консультирования. Если сотрудник получает задание, которое отвечает его потребностям, это укрепляет ваши с ним отношения. Такое задание будет воспринято и выполнено им с гораздо большей вовлеченностью, чем работа, которую вы поручили ему просто для того, чтобы снизить собственную нагрузку.

Когда вы будете обсуждать такие поручения, фокусируйтесь прежде всего на сотруднике и только потом — на самой работе. Чтобы такой разговор был успешным, вы должны:

  • поместить задание в общий контекст работ таким образом, чтобы сотрудник понял, почему эту задачу вы поручаете именно ему и как это способствует его личному развитию в организации;
  • объяснить, какие основные результаты вы ожидаете получить в ходе этой работы, почему они важны и как повлияют на компанию;
  • обсудить, как именно будет выполняться задание, составить четкий план работы, определить ее этапы и ключевые моменты, предусмотреть обсуждения промежуточных результатов;
  • использовать слова, которые дадут понять вашему сотруднику, что вы прежде всего волнуетесь о его развитии и успехе.

Построив разговор таким образом, вы, с одной стороны, дадите сотруднику почувствовать ответственность за «свое» дело, с другой — не отпустите его в свободное плавание. Вам действительно важно знать, как идут дела, но в то же время вы доверяете рабочий процесс сотрудникам, чтобы те могли им самостоятельно управлять. Другими словами, вы здесь для того, чтобы оказывать им помощь и поддержку, а не наоборот.

Хотя руководитель всегда сфокусирован на работе, его слова должны подчеркивать, что прежде всего он заботится об успехе сотрудников. Когда возникают проблемы, лучше спрашивать не «Что я могу сделать?», а «Как мне вас поддержать?». Стиль общения имеет большое значения для создания культуры ответственности за дело. Если вы будете чаще обращать внимание на успехи своих людей, вы и нужные слова найдете быстрее. А если в критические моменты вы будете думать не о сотруднике, а о работе, которую ему поручили, чувство ответственности за дело может у него и не появиться.

Делегирование полномочий порождает ответственность и по-настоящему срабатывает только тогда, когда всем понятно, что происходит. Не скрывайте своих намерений. Напротив, объясните членам команды вашу цель: вы хотите одновременно и помочь им в освоении новых навыков и достижении профессионального роста, и добиться выдающихся результатов. Если вы еще только находитесь на пути к делегированию, поделитесь с сотрудниками тем, что вас тревожит. Постарайтесь понять, где именно может возникнуть соблазн вернуться к прежней практике, и договоритесь заранее, как вы будете друг друга поддерживать, чтобы этого избежать. Стресс действительно может подталкивать к тому, чтобы вернуться к старым привычкам. Если вы сумеете признать это заранее, вам будет легче обсуждать эти проблемы, когда они возникнут. Если вы знаете, что склонны к навязыванию своих решений, попросите сотрудников, чтобы они давали вам знать, если вы снова начнете это делать. А вы, свою очередь, ответите им тем же, если они будут пытаться переложить проблему на вас.

Как только вы распределите основные сферы ответственности между членами команды, всем должно стать ясно, за что браться, пока вы отсутствуете. Ваше рабочее время будет посвящено стратегическому планированию ресурсов, контролю за производительностью и получению адекватной обратной связи. То есть вы по-прежнему будете заняты. Однако не настолько, что не сможете взять отпуск, а вернувшись — услышите приятный гул в своем отделе и убедитесь, что работа кипит.

Об авторе. Кэрол Э. Уокер в течение 15 лет занимала руководящие должности в страховых и технологических компаниях. В настоящее время возглавляет расположенную в Бостоне консалтинговую фирму Prepared to Lead.

Делегировать административный контроль Skype для бизнеса Server — Skype for Business Server 2015

  • Чтение занимает 2 мин

В этой статье

В Skype для бизнеса Server административные задачи делегируются пользователям с помощью функции управления доступом на основе ролей (RBAC). При установке Skype для бизнеса Server для вас создается несколько ролей RBAC. Эти роли соответствуют универсальным группам безопасности в службах домена Active Directory. Например, роль RBAC CsHelpDesk соответствует группе CsHelpDesk, найденной в контейнере Пользователей в службах домена Active Directory. Кроме того, каждая роль RBAC связана с набором Skype для бизнеса ServerWindows PowerShell. Эти cmdlets представляют задачи, которые могут выполняться пользователями, которым назначена данной роли RBAC. Например, роли CsHelpDesk назначены Lock-CsClientPin и UnlockCsClientPin. Это означает, что пользователи, которым назначена роль CsHelpDesk, могут заблокировать и разблокировать пин-код пользователя. Однако роль CsHelpDesk не была назначена New-CsVoicePolicy. Это означает, что пользователи, которым назначена роль CsHelpDesk, не могут создавать новые политики голосовой поддержки.

Просмотр сведений о ролях RBAC

Вы можете получить основные сведения о ролях RBAC, запуская следующую команду из Skype для бизнеса Server командной оболочки:

Get-CsAdminRole

Имейте в виду, что идентификатор роли RBAC (например, CsVoiceAdministrator) имеет прямое сопоставление с группой безопасности, найденной в контейнере Пользователей в службах домена Active Directory.

Чтобы просмотреть список командлетов, которые были назначены роли, используйте команду, аналогичную приведенной ниже:

Get-CsAdminRole -Identity "CsHelpDesk" | Select-Object -ExpandProperty Cmdlets

Назначение роли RBAC пользователю

Чтобы назначить пользователю роль RBAC, необходимо добавить этого пользователя в соответствующую группу безопасности Active Directory. Например, чтобы назначить роль CsLocationAdministrator пользователю, его нужно добавить в группу CsLocationAdministrator. Это можно сделать посредством следующей процедуры:

  1. Используя учетную запись с разрешением на изменение членства группы Active Directory, выполните вход на компьютер, где был установлен компонент «Пользователи и компьютеры Active Directory».
  2. Нажмите кнопку Пуск, выберите Все программы, Администрирование и затем Пользователи и компьютеры Active Directory.
  3. В окне «Пользователи и компьютеры Active Directory» разверните имя своего домена и щелкните контейнер Users.
  4. Щелкните группу безопасности CsLocationAdministrator правой кнопкой мыши и выберите Свойства.
  5. В диалоговом окне Свойства на вкладке Члены нажмите кнопку Добавить.
  6. В диалоговом окне Выбор пользователей, компьютеров, контактов или групп введите имя пользователя или отображаемого имени пользователя, которое будет добавлено в группу (например, Ken Myer) в поле Введите имена объектов, чтобы выбрать поле, а затем нажмите кнопку ОК.
  7. В диалоговом окне Свойства нажмите кнопку ОК.

Чтобы убедиться, что роль управления доступом на основе ролей была назначена, используйте командлет Get-CsAdminRoleAssignment, передавая в него SamAccountName (имя для входа Active Directory) пользователя. Например, запустите эту команду из Skype для бизнеса Server командной оболочки:

Get-CsAdminRoleAssignment -Identity "kenmyer"

Как делегировать — быстро и эффективно

Как делегировать . Изучите самый быстрый и эффективный процесс делегирования! Эффективное делегирование — ключевой управленческий навык. Освободите свое время и дайте возможность своей команде управления проектами с помощью этого процесса.

Для менеджера или руководителя проекта соблазн «сделать это сам» очень привлекателен, особенно когда вы заняты. Часто кажется, что на то, чтобы сказать кому-то, что делать, потребуется больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому.Часто мы думаем, что никто другой не выполнит задачу с таким же уровнем качества, как мы.

Проблема в том, что, если вы не делегируете полномочия, ничего не изменится, вы будете торопиться, и ваша команда не будет иметь возможности взять на себя ответственность и не будет чувствовать, что они могут продвигаться по карьерной лестнице. К счастью, есть четкий процесс, которому вы можете следовать, который обеспечит выполнение работы и освободит вас, чтобы приступить к стратегическому планированию и по-настоящему руководить.

Каков процесс эффективного делегирования?

1.Выберите подходящую задачу:

Разделите предстоящие задачи на четыре категории:
  1. срочные и важные,
  2. несрочные и важные,
  3. срочно и неважно,
  4. несрочные и неважные.
Задачи категорий 3 и 4 следует делегировать незамедлительно! Серьезно, зачем вам тратить на них свое драгоценное время? Теперь делегируйте эти задачи и поставьте перед своей командой задачу автоматизировать или устранить их, если они смогут.

Категории 1 и 2, также могут быть делегированы , но для вашего делегирования потребуется немного больше планирования, подробнее об этом позже.

Хотя вы захотите распределить свое время так, чтобы ваши усилия в основном относились к несрочной и важной категории, эти задачи по-прежнему имеют много возможностей для делегирования и, вероятно, будут включать в себя больше ответственности, что означает обогащение работы для вашей команды.

2. Выбор подходящего человека:

Задайте такие вопросы, как:
  • Какие задачи участники группы могут выполнять так же или лучше, чем я?
  • Какие задачи будут развивать личности?
  • Какие задачи являются рутинными, какие задачи понравятся членам команды?
Также может быть полезно составить рабочий дневник как минимум на три дня, а затем разделить работу, чтобы увидеть, что соответствует приведенным выше вопросам.

Наконец, подумайте о преимуществах для человека, которому вы делегируете полномочия, а также о преимуществах для вас.

3. Планирование делегирования и постановка задач


Установите четкие цели, которые являются конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и привязанными к срокам. Они также могут быть захватывающими и полезными. Подумайте обо всей информации, которая понадобится человеку.

Ответ: кто? какие? когда? как?

Убедитесь, что предоставлены необходимые полномочия и доступны все необходимые ресурсы.

4. Осуществить делегирование


Проинформируйте члена команды об их целях и узнайте его приверженность задаче.
  • Задавайте открытые вопросы, чтобы проверить их понимание и приверженность.
  • Спросите их, как они себя чувствуют и как, по их мнению, они могли бы подойти к задаче.

5. Наблюдать за делегированием


Следите за прогрессом. Это может быть через регулярные согласованные обзоры или через неформальные чаты. Убедитесь, что вы готовы поддержать члена команды.

6. Просмотрите и оцените


Оставьте отзыв о производительности. Конструктивная обратная связь жизненно важна для развития вашей команды, и к сессиям обратной связи следует относиться осторожно, используя модель коучинга, такую ​​как GROW.

После этого процесса делегирования поможет вам делегировать, не беспокоясь, и ваша команда оценит возможность развить свои навыки и начнет брать на себя больше ответственности.

Как делегировать — Дополнительная литература

Мозговой штурм

Эффективное общение

Интеллект-карта в поисках новой работы

Управление и мотивация команд

Как решить любой вопрос на собеседовании с помощью STAR — практическое руководство

Что значит делегировать?

Вторник, 21 августа 2012 г. — 2:00 утра

Когда менеджеры делегируют полномочия, они создают основу и структуру для сотрудников.Сотрудники знают, чего ожидать и что нужно делать. Ответственность за то, чтобы каждый сотрудник выполнял свою роль, по-прежнему лежит на менеджере. Менеджеры должны выбирать правильных людей для правильной работы и назначать им задачи, соответствующие их навыкам и способностям. Когда менеджеры делегируют полномочия, они должны сохранять контроль и полномочия, поскольку они по-прежнему несут ответственность и подотчетны.

Делегирование не дает полномочий

«Я изо всех сил стараюсь больше не использовать слово» посвящение «из-за множества определений, которые ему даются.В конце концов, расширение прав и возможностей — это лишь средство «эффективного делегирования полномочий».

Как эффективно делегировать

Есть три элемента, которые менеджер должен учитывать и учитывать при принятии решения о делегировании. Это, полномочия, ответственность и подотчетность .

Полномочия касается «параметров, в рамках которых менеджер позволяет отдельному лицу или группе принимать решения и действовать». После определения и делегирования менеджер должен всегда сохранять контроль.Хотя определенная часть полномочий могла быть делегирована , за менеджером сохраняется общая ответственность и подотчетность.

Ответственность относится к объему и влиянию работы человека. Эффективные менеджеры делегируют задачи людям, которые напрямую связаны с опытом и способностями этого человека.

Подотчетность относится к последствиям. Менеджер компании, политический лидер, отец семьи и каждый человек должны принять последствия решений и действий.Без последствий ответственности не существует.

Знай свой бизнес

Чтобы составить формулу выигрыша, менеджер должен понимать и знать свое дело. Менеджер должен понимать, какие навыки и способности требуются, и в то же время понимать, кто лучше всего подходит для этой работы.

Многие менеджеры сегодня терпят поражение из-за несоблюдения этого самого основного принципа. Один правительственный министр недавно заявил по национальному телевидению, что он делегировал задачу консультанту или передал ее на аутсорсинг, и проблема, которая теперь существует, заключается в вине консультантов.Это очень хороший пример отречения, а не делегирования полномочий. Министр в этом примере отказался от своих полномочий, не выполнил свои обязанности и передал свои полномочия другому человеку — консультанту.

Взять на себя ответственность

Есть четыре шага, которые могут быть применены в задаче делегирования — принцип BALM .

B преобразовать цель в конкретные задачи. Составьте список в порядке важности всех задач, которые необходимо выполнить.
A проанализируйте и составьте список различных компетенций, необходимых для выполнения перечисленных вами задач. задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что человеку с нужными навыками назначена правильная задача.

Вам нужно подумать, есть ли у вас нужные люди с нужными компетенциями на нужных должностях? Если нет, то вам нужно спросить, почему? Что вы сделали не так, назначив этих людей?
Если у вас нет подходящих людей для работы, вы должны принять некоторые решения и взять на себя ответственность за ситуацию, в которой вы оказались. Аутсорсинг или привлечение консультанта не может быть решением.

Возможно, вам потребуется обучить существующий персонал или нанять более квалифицированных специалистов. Как правило, лучшим вариантом является обучение — оно дешевле, и вы знаете больше о человеке, которого хотите тренировать — способностях, талантах, трудовой этике и так далее.

Делегирование задач

Каждая отдельная роль должна быть четко определена, и каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность, полномочия и подотчетность .Делегирование требует от вас принятия на себя ответственности. Примите тот факт, что когда вы делегируете полномочия, вы не можете винить других за свои действия и за сделанный вами выбор. Вы не можете отказаться от возложенных на вас обязанностей. Вы приняли их — так что возьмите на себя ответственность и возьмите на себя ответственность.

Подробности

Категории статей

Категории SkillsPortal:

определение делегата в The Free Dictionary

Этот проект был подготовлен Джоном Дикинсоном, тогда делегатом от Пенсильвании, который голосовал против Декларации независимости и так и не подписал ее, поскольку был заменен новыми выборами делегатов от этого штата, через восемь дней после того, как его проект был опубликован.

Это было принято по соглашению между Законодательными собраниями нескольких штатов и их делегатами в Конгрессе, без какого-либо разрешения или консультации с народом.

— Это профессия делегата, чтобы говорить, — сказал Стивен, — и ему за это платят, и он знает свое дело.

‘и мои товарищи по работе — потому что вы принадлежите ко мне, хотя, как я знаю, не к этому делегату здесь — я должен послать всего лишь одно слово, и я мог бы послать его больше, если бы я должен был говорить до забастовки. ‘ день.

Деревенский старейшина, крестьянин-посланник и деревенский служащий, ожидавшие в коридоре, со страхом и восторгом услышали сначала рев и треск молодого графа, который становился все громче и громче, а затем эякулировали слова оскорбления, ужасные слова. один за другим.Даже босс МакГинти не знал многих вещей; потому что был чиновник по имени Депутат графства, живший на участке Хобсона дальше по линии, у которого была власть над несколькими различными ложами, которыми он владел внезапным и произвольным образом. Теперь он чувствовал, что сражается сам; и когда ирландский представитель союза мясников пришел к нему во второй раз, он принял его в совершенно ином духе. Рекомендательный акт Конгресса сформулирован следующим образом: «ПОСКОЛЬКУ, в статьях Конфедерации есть положение. и вечный союз для внесения в него изменений с согласия Конгресса Соединенных Штатов и законодательных собраний нескольких штатов; и поскольку опыт показал, что в нынешней Конфедерации есть недостатки; как средство исправления которых , несколько штатов и, В частности, ШТАТ НЬЮ-ЙОРК, прямо указав своим делегатам в Конгрессе, предложили съезд для целей, изложенных в следующей резолюции; и такой съезд представляется наиболее вероятным средством установления в этих Государства Твердое национальное правительство: Для этой цели Законодательное собрание Массачусетса предложило, чтобы делегаты от каждой колонии собрались в Конгрессе.Мастон, инженер Мерчисон и делегаты Gun Club уже были в своих каютах (не говоря уже о апелляции, лежащей сначала к делегатам, а затем к лордам), но затраты наверняка окупятся. наконец, обе стороны взялись за дело живо и энергично, и расходы не рассматривались. людей, или их представителей и делегатов, но они являются твердыми выводами, сделанными из естественного и необходимого прогресса человеческих дел.

Delegate и Relegate | Грамматическая терка

На этой неделе в Grammar Grater мы отвлекаемся от заголовков и обращаем внимание на слово delegate . Сейчас, когда в Соединенных Штатах проходят политические съезды, можно слышать, как делегат часто использовал во время освещения новостей.

Согласно Оксфордскому словарю , существительное делегат относится к «лицу, уполномоченному или уполномоченному действовать или представлять другого или других; особенно, лицо, выбранное или избранное представлять других на собрании, конференции и т. Д.»

Вот пример этого слова в рассказе репортера Общественного радио Миннесоты Перри Финелли:

«Участники кокусов в Супер вторник в Миннесоте выбрали делегата , которые будут играть важную роль в гонке Сената США в Миннесоте».

Но слово делегат не всегда имеет политический подтекст. Участников встречи можно обозначить как делегатов . Например:
На конференции по продажам страхования присутствовало более пяти тысяч делегатов .

К существительному делегат относится глагол делегат . Согласно Oxford English Dictionary , глагол «делегат» может означать «послать или поручить человеку действовать в качестве представителя». Для этого значения Shorter Oxford English Dictionary цитирует эту цитату из Томаса Джефферсона:
«Те органы, которым народ делегировал законодательных полномочий».

И, как и его существительное двоюродный брат, глагол делегат не ограничивается политическим контекстом.В Shorter Oxford English Dictionary говорится, что это слово может означать «возложить или поручить обязанность другому». Например,
Менеджер решила, какие проекты необходимо выполнить, затем она делегировала каждого проекта сотруднику.

Глагол делегат очень похож на другое слово, relegate , которое имеет совершенно другое значение.

Согласно Oxford English Dictionary , relegate может означать «отправить человека в ссылку; изгнать в определенное место».» Например,

После того, как Наполеон сбежал из ссылки на средиземноморском острове Эльба, он потерпел поражение при Ватерлоо и отправил на южноатлантический остров Св. Елены.

Люди в стороне, Oxford English Dictionary говорит, что relegate может также означать «изгнать или уволить объект в неважное или малоизвестное место, или отправить в обычно худшее место или положение», как в:
Давайте отнесем к нашей подержанной кушетке к беспорядочной распродаже в общественном центре.

А для спортивных фанатов слово : перевод используется в футболе, когда команда переводится в более низкий дивизион лиги после неудачного сезона, например:
Бирмингем, Рединг и Дерби — все вылетели из Премьер-лиги в прошлом сезоне, и все будут надеяться на быстрое возвращение.

А существительная форма понижения — , понижение, … термин, слишком знакомый многострадальным футбольным фанатам.

Источники: Oxford English Dictionary ; Краткий Оксфордский словарь английского языка; и BBC History.Маркус Экблом помог со шведским словарем и произношением, используемым в подкасте.

Музыка из этого эпизода: «Вечер пятницы в бинго для автомобилей» Йенса Лекмана; «Ватерлоо» ABBA.

Определение для изучающих английский язык из словаря учащихся Merriam-Webster

1 делегировать / ˈDɛlɪgət / имя существительное

множественное число делегаты

множественное число делегаты

Определение DELEGATE учащимся

[считать]

: человек, избранный или избранный для голосования или действия от имени других : представитель 2 делегировать / ˈDɛlɪˌgeɪt / глагол

делегаты; делегировано; делегирование

делегаты; делегировано; делегирование

Определение DELEGATE учащимся

1 : отдавать (контроль, ответственность, полномочия и т. д.) кому-то : доверить кому-то (работу, долг и т. д.)

[+ объект]

[нет объекта]

2 [+ объект] : выбрать (кого-то) что-то делать — часто используется как (быть) делегированным

Юридические определения делегата, делегации

Лицо, избранное в конгресс населением территории Соединенных Штатов, имеющее место в конгрессе и право вести дебаты, но не голосовать.Читать 3 мин.

Делегат :

  1. Лицо, избранное в конгресс населением территории Соединенных Штатов, имеющее место в конгрессе и право обсуждать, но не голосовать. Делегаты имеют право отправлять и получать письма без оплаты почтовых услуг на тех же условиях, что и члены Сената и Палаты представителей, а также на такое же вознаграждение, какое разрешено членам Конгресса.
  2. Лицо, избранное в какое-либо совещательное собрание, обычно в собрание для выдвижения должностных лиц.
  3. В контрактах делегат — это тот, кто уполномочен другим от имени последнего; адвокат.

Делегация : Это своего рода новация, посредством которой первоначальный должник, чтобы освободиться от своего кредитора, дает ему третье лицо, которое становится обязанным вместо него кредитору или назначенному им лицу. Из этого определения следует, что делегирование осуществляется с согласия трех сторон и что может быть четвертая.Должно быть совпадение :

  • От лица, делегирующего полномочия, т. Е. От старого должника, который приобретает вместо себя другого должника
  • От делегированной стороны, которая вступает в обязательство вместо старого должника, либо кредитору, либо другому назначенному им лицу
  • Кредитора, который в результате обязательства, взятого на себя делегированной стороной, освобождает сторону, делегирующую

Иногда вмешивается четвертая сторона , а именно лицо, указанное кредитором, в пользу которого делегированное лицо становится обязанным, по указанию кредитора и по приказу делегирующего лица.

Делегирование либо , либо несовершенное . Идеально, когда должник, совершающий делегирование, освобождается от ответственности кредитором. Это несовершенно, когда кредитор сохраняет свои права в отношении первоначального должника.

Контракты — Передача полномочий от одного или нескольких лиц одному или нескольким другим. Как правило, все лица могут делегировать полномочия другим лицам действовать от их имени, но из этого правила есть исключения:

  • В счет работы
  • Поскольку действие носит личный характер и не может быть делегировано

Дело должно быть законным; для власти делать что-то незаконное абсолютно недействительно.Иногда, когда действие законно, оно должно быть выполнено лицом, обязанным самому.

Когда голые полномочия или полномочия были переданы другому лицу, последний, как правило, не может делегировать эти полномочия или какую-либо их часть третьему лицу по той очевидной причине, что принципал полагался на интеллект, навыки и способности своего агент, и он не может так же доверять незнакомцу. Из этого общего правила, согласно которому лицо, назначенное агентом, доверенным лицом и т.п., не может делегировать свои полномочия, есть исключения:

  • Когда агент прямо уполномочен произвести замену
  • Когда полномочия подразумеваются, как в следующих случаях:

— Когда по законам такие полномочия необходимы для достижения предлагаемой цели, например, когда товары направляются для продажи на аукционе, а законы запрещают такие продажи, кроме лицензированных аукционистов

— Когда использование такого заменителя осуществляется в ходе обычной торговли, например, когда в торговле принято нанимать судового брокера или другого агента для обеспечения фрахта и т.п.

— Когда стороны понимают, что это режим, в котором будет выполняться конкретная вещь

— Когда делегированные таким образом полномочия носят чисто механический характер

Что касается формы делегирования , для общих целей это может быть устное или письменное заявление без печати, либо действия и последствия.Но когда действие, которое должно быть совершено, должно быть запечатано, делегация также должна быть запечатана.

Законодательство — Общее количество лиц, представляющих округ, штат и т. Д. На совещательном собрании. Например, делегация из Огайо, делегация из города Филадельфия.

Делегация

Что такое делегирование?

Делегирование — это процесс, с помощью которого медицинский работник, имеющий законные полномочия на выполнение контролируемых действий, передает эти полномочия неуполномоченному лицу.

Закон о регулируемых медицинских профессиях от 1991 года включает 14 контролируемых актов . По определению, контролируемое действие может причинить вред, если оно совершено некомпетентным лицом. Чтобы узнать больше о контролируемых действиях, см. RHPA: Объем практики, Модель контролируемых действий

Какие общие примеры делегирования?

Медсестра, работающая в сообществе, может делегировать введение гепарина путем инъекции неконтролируемому поставщику медицинских услуг, который оказывает помощь на дому у клиента.В этом примере медсестра делегировала контролируемое действие «введение вещества путем инъекции».

В другом примере медсестра, которая обеспечивает уход на дому клиенту, требующему смены повязки для раны, проходящей ниже дермы, может делегировать контролируемое действие супруге клиента. В этом случае медсестра делегировала контролируемое действие «выполнение процедуры ниже дермы».

Кроме того, медсестра может принять разрешение на дефибрилляцию по делегированию от врача.Дефибрилляция подпадает под действие контролируемого «приложения энергии».

Что мне нужно знать о правилах делегирования?

Регламент устанавливает категории и классы медсестер, которые могут делегировать полномочия (например, RN и RPN в общем классе и NP).

Он также запрещает делегировать определенные контролируемые действия (например, НП не могут делегировать установку перелома).
Регламент перечисляет требования к делегированию и принятию делегирования (например, с учетом интересов клиента), а также требования к документированию делегирования.

Передача запрещена. Дополнительное делегирование происходит, когда человек, который принял делегирование, затем делегирует то же действие другому человеку. Это недопустимо, потому что лицо, которое передает дополнительные полномочия, не имеет юридических полномочий выполнять действие без делегирования (см. Вопрос 1).

Где я могу найти требования для делегирования или принятия делегирования?

Механизмы авторизации Практический документ перечисляет все 10 требований, которым медсестры должны соответствовать при передаче полномочий другим.В нем также перечислены 7 требований, которым должны соответствовать медсестры при принятии делегирования.

Чем отличаются заказы и делегирование?

Делегирование предоставляет юридические полномочия для выполнения контролируемого действия. В приказе описывается, как выполнять это контролируемое действие.
Приказ может быть связан или не связан с контролируемым действием. Заказ может быть:

  • прямой заказ (зависит от клиента) или
  • директива (применяется для ряда клиентов при соблюдении определенных клинических условий и особых обстоятельств)

Если медсестра получает приказ о процедуре контролируемого действия, к которой она уже имеет доступ в соответствии с Законом о сестринском деле , 1991 (например, введение вещества путем инъекции), медсестра не нуждается в делегировании.

Если медсестра получает приказ о процедуре контролируемого действия, на которую она или он не уполномочены в соответствии с Законом о сестринском деле, 1991 (например, управление родами или проведение родов), то медсестре требуется делегирование от уполномоченное лицо, например, врач, а также заказ на процедуру.

Может ли кто-нибудь, у кого нет полномочий делегировать контролируемое действие, научить медсестру выполнять эту процедуру?

Да.Важно отметить, что обучение может быть частью процесса делегирования, но не эквивалентно делегированию.

Например, медсестра-педагог с соответствующими знаниями, навыками и рассудком может научить группу медсестер регулировать кардиостимулятор. После учебной сессии медсестры будут обладать компетенцией, но они будут не иметь право выполнять контролируемое действие, пока оно не будет делегировано уполномоченным практикующим врачом, например врачом.

Для безопасного выполнения делегированной процедуры необходимо выполнить ряд требований.Одно из требований — убедиться, что делегат обладает знаниями, навыками и рассудительностью. Один из способов добиться этого — обучение.

Кто может делегировать, какие действия можно делегировать и кто может принимать делегирование?

RN и RPN могут делегировать и принимать делегирование, если они зарегистрированы в общем, расширенном или аварийном классе назначения. RN и RPN не могут делегировать контролируемое действие по отпуску лекарства.

НП не могут делегировать следующие контролируемые действия:

  • Назначение, отпуск, продажа или приготовление лекарств
  • заказ применения формы энергии
  • Установление перелома или вывиха сустава

Медсестры временного класса не могут делегировать или принимать делегирование.Медсестры специального класса не могут делегировать полномочия на выполнение контролируемых действий другим, но могут принять делегирование. Посетите e-Laws, чтобы ознакомиться с новым положением о делегировании полномочий.

Страница mise à jour le mai 04, 2016
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *