brinmax

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям

15. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь
 помещение, офис
 (*ответ к тесту*) руководство
 средства, оборудование
 штатных сотрудников
1. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии
 (*ответ к тесту*) на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов
 на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса
 на жесткий аппарат контроля на выходе продукции
 на проверку готовой продукции
2. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
 в объеме
 (*ответ к тесту*) во времени осуществления
 в методах
 в объеме и методах
3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Какая ситуация свойственна этому процессу
 передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю
 передается ответственность нижестоящему руководителю
 (*ответ к тесту*) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший
руководитель
 назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность
4. «Отцом научного управления» часто называют
 А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования
 Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего

 (*ответ к тесту*) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его
трудовых движений
 Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

Делегирование полномочий: как получать результаты руками сотрудников (пошаговая инструкция)

Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.

Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.

Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.

Отличие поручения от делегирования полномочий

Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».

Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей).

Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.
Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.

Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение.

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:

(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п. 5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…

Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:

1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения. Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)

Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.

I шаг.

Формулировка задачи

Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:

1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.
Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.

Завтра релиз, фича должна быть упакована асап.

В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».

2) Measurable – измеримо
Внятно указать, в чем измеряется результат.
Это либо количество, либо качество.

Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.

Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество.

3) Achievable – достижимо
Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
В противном случае он зависнет и ничего не сделает.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня.

4) Relevant – результативно
Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.

Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.

Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.

Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.
Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.

5) Time-bound – ограниченно по времени

Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.
И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00.

Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:

Вы сдали машину в сервис.

Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.

Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.
Сейчас 16:30.

Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.

Ехать до клиента час.

Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.

Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).

Что вы ей напишите в письме?

Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.

II шаг. Выбор исполнителя

Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?

Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!

Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:

Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!

При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.

Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.
Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:

Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.
Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.

III шаг. Передача задачи исполнителю

Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:

Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!

Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.

Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.

После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.

Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация.

Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.

Для профессионала:

ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров.

Для инструменталиста:

сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии.

Для избегателя:

если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь.

IV шаг. Контроль выполнения задачи

Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.

Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.

Помимо контроля еще есть страховки.

Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.

Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.

В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

V шаг. Подведение итогов делегирования

Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни

Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.

Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.
– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.
– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.

Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.
Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»

Помните:
1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;
3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.

Итак, мы подводим итоги и они нас:
1) устраивают (справился с задачей)
2) не устраивают (не справился с задачей)

Справился с задачей:
1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).

Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.

Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!

 

---

Делегирование полномочий: процесс, методы и уровни

Впервые человек встречается с делегированием в детстве. Начинается с того, что родители просят собрать свои игрушки, а в процессе взросления делегируют уборку квартиры или поход в магазин. Но босс, в отличие от родителей, строже следит за выполнением работы: делегирует через систему постановки задач, ставит дедлайны и контролирует продуктивность с помощью тайм трекера.

Делегирование — это процесс передачи полномочий, от одного человека к другому. Для того, чтобы инструмент приносил результаты необходимо четко понимать, что он из себя представляет.

Процесс делегирования 

Специфика передачи полномочий в том, что делегируемые задачи не входят в перечень должностных обязанностей делегата. Это просьба сделать то, что сотрудник не обязан. Такой способ управления мотивирует и развивает персонал, а также экономит время руководителя, которое он использует на решение управленческих и стратегических вопросов. Последние полномочия никогда не делегируются подопечным.

В процессе делегирования обе стороны получают исчерпывающие ответы на вопросы:

• Что?
  Перечень делегируемых задач и обязанностей.
• Кто?
  Человек, который должен сам выполнить работу, но поручает ее другому — подопечному, стоящему на одну ступеньку ниже его по карьерной лестнице.
• Кому?
  Сотрудник, выбранный путем оценки его квалификации, нагрузки и возможностей справится с заданием — вовремя и качественно.
• Когда?
  Четкие временные рамки, включая не только срок завершения, но и желаемую дату начала работы над заданием.
• Как?
  Впервые пройти путь приема и выполнения полномочий вместе с сотрудником. Донести ему, что и как нужно сделать, озвучить требования и ожидаемые результаты. Чаще всего на этом этапе — самом длительном — руководители отказываются от делегирования. Ведь самому сделать быстрее, чем объяснить другому.

Вышеописанные вопросы показывают, что процесс делегирования не имеет ничего общего с тем,чтобы просто «скинуть» работу, которую не хочется выполнять. Это грамотное поручение заданий — важных, но еще не срочных, которые находятся в компетенции подопечного.

При передаче полномочий ответственность за работу по-прежнему лежит на делегирующем лице, поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы подготовить подопечного, придерживаться принципов делегирования, сопровождать в процессе выполнения и мотивировать.

5 шагов к успеху

Попытка перепрыгнуть с позиции «все решу сам» на «все решат другие» без подготовки — верный способ упасть в пропасть делегирования. Этого можно избежать, если будет мост, по которому и персоналу, и руководителю будет комфортно перейти к делегированию. Для того, чтобы его построить используют уровни делегирования:

Уровень 1: Скажи

Передача обязанностей потому, что так решил руководитель и точка.

Уровень 2: Объясни

Делегирующее лицо решает какие задачи поручить, но уже объясняет подопечным почему нужно сделать именно так, а не иначе. Происходит частичное вовлечение персонала в процесс делегирования.

Уровень 3: Посоветуйся

Руководитель рассказывает подопечным, какое решение собирается принять и спрашивает, что они думают по этому поводу. Сотрудники участвуют в процессе, но конечное решение принимает руководитель.

Уровень 4: Рекомендуй 

Возможность принимать решение сразу переходит к персоналу, но он должен сообщать, как проходит процесс устранение проблемы и какими способами.

Уровень 5: Делегируй

На этом уровне делегирования происходит полная передача полномочий, ответственности и права принимать решения.

Такой подход постепенно готовит делегатов к приему полномочий и уменьшает контроль со стороны руководителя. Пошагово формируется команда, которая не спрашивает каждую мелочь, а самостоятельно справляется с работой и оправдывает оказанное ей доверие.

Методы делегирования 

Подход к делегированию отличается у каждого руководителя: один больше объясняет, а другой — приказывает. В зависимости от квалификации и личных качеств выделяют 4 стиля делегирования:

1. «Тирания»
   Характеризуется приказным тоном и четкими временными рамками, в течение которых у сотрудника нет права на ошибку и полет фантазии.
2. «Партнерство»
   В данной ситуации неважно кто начальник, они находятся в равных позициях и делегирование расценивается, как просьба оказать дружескую услугу.
3. «Интрига»
   Поручение напоминает зашифрованное послание. Нет четких инструкций и описаний. Такой стиль подойдет только для тех, кто воспринимает делегирование, как вызов профессионализму.
4. «Работа над ошибками»
   Самый распространенный метод делегирования. Руководитель выступает в роли мудрого наставника, разбирает с подопечным его ошибки и сопровождает в течение всего процесса.

В любом из этих подходов есть риск, что подопечный допустит ошибку или выполнит функции не в полной мере. Задание руководителя в том, чтобы не критиковать его за личные качества, а разбирать ситуацию, попросить объяснить причины. Во всех стилях делегирования присущий контроль и проверка результатов работы, но он должен сочетаться с помощью и мотивацией сотрудника.

Помните, что делегирование включает не только взаимодействие с людьми. Это и автоматизированные системы делегирования. Yaware.TimeTracker подойдет для постановки задач, контроля сроков и продуктивности сотрудников.

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

• и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
• и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

• Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
• Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
• Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

• критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
• критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

• ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
• компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
• вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Проблема эффективного делегирования в компании

Лаптева Мария Витальевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Lapteva Maria Vitalyevna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Лаптева М. В. Проблема эффективного делегирования в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4291 (дата обращения: 06.01.2022).

Руководитель крупной компаний все чаще и чаще сталкивается с проблемой высокой загруженности и неспособности решить все периодически возникающие проблемы компании в одиночку. Тогда ему на помощь приходят штат сотрудников и способность эффективно организовать их труд.

Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.[1, с. 11]

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет. [2, с. 207]

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1)     В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2)     Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3)     Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4)     Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.


Библиографический список

1. Беме Г., Календжян С. О. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. – 2002.
2. Резник С. Д. и др. Персональный менеджмент. учебник.–3-е изд., перераб. и доп //М.: Издат.–ИНФРА-М. – 2009.
3. Alessandra T., Antony J. Effective delegation, 2nd edition. – Team Publications & Worldwide Center for Organizational Development, 2006
4. Senter H., Cadman E. Delegating Effectively, Fourth Edition. – Taylor and Francis, 2003.



---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «mary_lapteva»

Принцип делегирования полномочий | Студент-Сервис

Делегирование – передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления.

Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

• подобрать соответствующих сотрудников;
• обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего прогресса;
• постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
•  пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования как форма оптимизации работы коллектива включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу: Подготовить сотрудника. Объяснить процесс, его этапы. Показать, как делают работу. Пронаблюдать операции и откорректировать их. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

По своей сути делегирование – способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных как можно дальше до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя – не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести – аморально и безнадежно ошибочно.

Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо. Если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач.

Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, когда руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы. 

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, возможно, не лучшую тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь.

Ведь одна из основных задач руководителя – развивать способности и мастерство подчиненного. Особо деликатный аспект этого принципа – организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля – в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

1. Подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял.
2. Сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации.
3. Подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя.
4. Исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере.
5. Исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.
6. Исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и совершать ошибки. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления.
7. Установлены конкретные цели и сроки выполнения задания.
8. Подчиненный понимает необходимость контроля хода выполнения и дает объективную информацию об отклонении от плановых показателей.
9. Исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О,Доннел в своей известной книге по управлению1 подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принципа соответствия). Необходима система вознаграждения за эффективное делегирование полномочий.

Обязательно наличие постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий.

Делегирующий и «уполномоченный» должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно.

Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководителю все-таки придется изучить проблему и предложенные методы ее решения.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д.

Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это, в первую очередь, определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица в фирме – принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью терапевта и хирурга. Терапевт спокойнее доверяет лечение больного своему младшему коллеге, т.к. он в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема – право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель (доверенное лицо), продумал решение, подготовил соответствующий документ и передал его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет свое естественное право контроля.

Но этот способ взаимодействия свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав, и существует много возражений против такого метода:

• исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не способствует взаимопониманию;
• децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;
• при централизации этого права сложно установить истинного виновника ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ не читая его или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя появляется привычка передавать все ответственные решения на более высокий уровень управления;
• при централизации права подписи у руководителей возникает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам; некорректно загружать и без того занятых людей.

Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и неслучайно, что он является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как «гарцбургская модель управления»).

Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на «Фольксваген», «ОТТО» и т. д.), а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления «Line production».

Делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий.

Важность принципа делегирования полномочий растет в условиях доминирования  кономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип развивает известную формулу: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».

Три этапа делегирования. Тайм-менеджмент [Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью]

Три этапа делегирования

Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы должны предусмотреть время для всех трех этапов.

• Этап 1: Постановка задачи.

• Этап 2: Доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена.

• Этап 3: Обзор и оценка конечного результата.

Этап 1: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Людям особенно нравится помогать другим тогда, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в дело. Давая задание или поручение, объясняйте людям, которым вы делегируете его выполнение, что они играют важную роль в вашей команде. Расскажите, какой вклад их работа вносит в общий успех проекта, и как их действия вписываются в общий план дел.

Объясните своим помощникам, в чем состоит их задача, но не давайте им детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять. Поставьте точную и поддающуюся измерению задачу и доведите до сведения сотрудника общие правила и пожелания по методам ее выполнения, но в итоге вы должны дать возможность другим людям участвовать в принятии решений о том, как им достичь выполнения поставленной задачи. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать это дело по-своему, и вы можете с трудом понимать и принимать то, как подходит к выполнению задачи другой человек, но гордость, которую он будет испытывать за свой вклад в ваше дело, и время, которое вы сэкономите для себя, стоят этих лишений.

Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление в каждом из членов своей команды. Если вы не оставляете людям достаточно места для их особенного вклада в общую работу, от этого страдают все. Ваши сотрудники чувствуют себя опустошенными и деморализованными, – им кажется, что с ними обращаются, как с машинами, а вы сами лишаетесь притока новых идей и свежих решений, которые могут у них появиться.

Если вы поручаете задачу человеку, не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и необычный подход может решить гораздо больше проблем, чем вы думаете. Маргарита наняла студента-практиканта для ввода информации, поступившей на ее веб-сайт, в свою программу управления деловыми контактами. Это нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в десять раз. Если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, их подход может кое-чему научить вас самих. Более того, такое делегирование задачи, когда вы даете возможность другому человеку использовать для ее выполнения свой личный подход и стиль, вызывает у сотрудников чувство собственного достоинства и дает им возможность для самовыражения, – а это один из сильнейших мотивирующих факторов человеческой природы.

Далее, убедитесь в том, что вы даете сотрудникам точную оценку времени, необходимого для выполнения задачи. На какое время вы занимаете их работой? Как эти задачи вписываются в их текущий график работ? Установите для них крайний срок выполнения задачи, и дополнительно оставьте достаточный резерв времени, – если выполненная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время сделать это прежде, чем наступит настоящий крайний срок.

Этап 2: ДОСТУПНОСТЬ ДЛЯ ОБРАЩЕНИЙ ЗА ПОМОЩЬЮ И ДЛЯ КОНСУЛЬТАЦИЙ, ПОКА РАБОТА НЕ ЗАВЕРШЕНА. Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших проектов, будут нуждаться в вашем руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда ваши сотрудники будут отчитываться вам о своей работе, или отвечать на их запросы по мере необходимости. Этот порядок будет зависеть от задачи и от конкретного исполнителя, и должен быть установлен при выдаче задания.

Если задача большая и ставки велики, имеет смысл запланировать периодические доклады о состоянии дел по ходу выполнения задачи, чтобы вы могли быть уверены, что все идет по плану. В случае небольших и менее важных задач, позвольте своим подчиненным заходить к вам тогда, когда им потребуется ваша помощь (если она вообще потребуется). Планируйте время для отчетов о проделанной работе таким образом, чтобы не чувствовать себя уставшим от постоянных перерывов для ответов на вопросы со стороны членов вашей команды.

Этап 3: ОБЗОР ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ И ОЦЕНКА КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА. После того как порученная вами работа была выполнена, оцените, удовлетворяют ли ее результаты поставленной вами задаче. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким был бы результат, если бы вы все сделали сами: что поля документа могли бы быть немного шире, или что отутюженные рубашки могли бы быть сложены так, чтобы складки оказались на менее заметном месте. Радуйтесь тому, что вам только что удалось сэкономить свое драгоценное время. Затем посмотрите на навыки и способности того члена вашей команды, который выполнял эту задачу, чтобы в следующий раз, если это необходимо, вы могли дать ему дополнительные указания относительно этой работы, или делегируйте эту задачу кому-то другому, если вы не удовлетворены результатами.

Семилетний сын Доры только что закончил мыть посуду. Дора проверила качество работы и сказала: “Тарелки прекрасно вымыты. Отличная работа!” Поскольку она была больше озабочена тем, чтобы обучить сына новым навыкам, чем чистотой тарелок, она приберегла критические комментарии для следующего раза. На следующей неделе, когда она снова будет помогать ему готовиться к мытью посуды, она скажет: “На прошлой неделе ты очень хорошо поработал. На этой неделе ты можешь вымыть тарелки еще чище, если будешь пользоваться жидким мылом для мытья посуды!”

Если вы установили, что результаты работы вас удовлетворяют, скажите члену вашей команды о том, что он или она сделали хорошо, что вам понравилось, что, по вашему мнению, было сделано с особым талантом или стало поистине уникальным решением проблемы, и каким образом работа этого человека помогла успеху всего проекта в целом. Если необходимы какие-то изменения, постарайтесь не решать эту проблему своими силами (для этого вам потребуется запланировать дополнительное время в своем расписании, чтобы успеть к сроку) и не старайтесь тут же подсказать своему сотруднику, как именно нужно исправить это. Напомните ему или ей о том, в чем состояла задача, и скажите: “Это очень близко, но не полностью соответствует поставленным требованиям. У вас есть идеи о том, что можно сделать, чтобы результат полностью удовлетворял поставленным требованиям?” Позвольте вашему сотруднику самому найти решение проблемы. Такой уважительный подход поможет члену вашей команды постоянно совершенствовать свои навыки, поддержит и вдохновит его.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование полномочий – значение, процесс и его принципы

Делегирование полномочий является важной тактикой управления в любой организации. Многие компании, как маленькие, так и большие, используют его для выполнения задач. Но с другой стороны, есть много вещей, которые нужно знать, прежде чем принять решение о делегировании обязанностей.

Одной из целей делегирования полномочий сотруднику или подчиненному является обеспечение эффективного выполнения различных задач, а также в установленные сроки.В этом посте вы узнаете о значении и принципах делегирования полномочий.

Значение и важность делегирования полномочий

Почти каждый в детстве делегировал полномочия, сам того не зная. В такой ситуации вы попросили своего младшего брата или сестру присмотреть за другими братьями и сестрами, пока вас нет.

Точно так же делегируются полномочия на рабочем месте, но на этот раз назначается конкретная задача и ожидается результат.

Вернемся к вопросу, что означает делегирование полномочий? Это приемлемая в организации процедура, согласно которой менеджер распределяет свои обязанности между сотрудниками более низкого уровня или подчиненными.

Другими словами, менеджер делит задачу, которую он должен выполнять, между младшими. Теперь у них будет такая же сила и смелость, чтобы принимать решения, которые позволят успешно выполнить указанную задачу в отсутствие менеджера.

Делегирование полномочий движется вниз по кривой относительно власти в организации. Другими словами, сотрудник или персонал более низкого уровня не имеет полномочий или смелости делегировать полномочия вышестоящему менеджеру или сотруднику. И в большинстве случаев руководитель не сидит спокойно и сложа руки ждет результатов.

Он или она должен контролировать те полномочия, которые были делегированы, и следить за тем, чтобы подчиненные эффективно выполняли свои обязанности и следовали надлежащей процедуре.Но затем назначенным остается принимать решения и сталкиваться с последствиями.

Однако делегирование полномочий никоим образом не означает, что руководитель больше не имеет власти над своими подчиненными. Короче говоря, власть в этом отношении не сдается полностью. Что делает менеджер, так это распределяет рабочую нагрузку между младшими и предоставляет им столько полномочий, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи.

Элементы делегирования

Полномочия делегирования состоят из трех элементов.

1. Управление
2. Ответственность
3. Подотчетность

Процесс делегирования полномочий

При делегировании полномочий соблюдаются три элемента или шага.

1. Постановка задачи

В ситуациях, когда у руководителя большая загруженность, единственный способ выполнить работу в заданные сроки — делегировать обязанности подчиненным. Но это может иметь место только тогда, когда менеджер разделяет рабочую нагрузку на различные части.

Затем он или она также определит часть, которая достается подчиненным. Однако процесс, посредством которого топ-менеджер определяет задачу, которая ложится на подчиненных, и есть распределение обязанностей. Но лучше всего делегировать обязанности подчиненным, исходя из их опыта, знаний, квалификации и подготовки.

2. Предоставление полномочий

Распределение обязанностей будет бесполезным, если подчиненные не обладают такими же полномочиями и правами, которые необходимы руководителю для выполнения делегированной им задачи.Таким образом, чтобы делегирование полномочий имело эффект, подчиненным должно быть предоставлено достаточно полномочий.

А это включает в себя право тратить деньги на задание, представлять компанию снаружи, использовать сырье и поручать другим лицам, работающим с ним или с ней, выполнять данное задание.

3. Создание обязательства

Создание обязательства, также называемого подотчетностью за исполнение, является последним этапом в процессе делегирования обязанностей. На этом этапе, как только подчиненный принимает запрос на работу над проектом, это означает, что он или она неизменно соглашается быть подотчетным и демонстрировать наилучшие результаты при выполнении своих обязанностей.

Каковы принципы делегирования полномочий?

Основной целью делегирования полномочий является достижение результатов. Без него весь процесс был бы пустой тратой времени. Таким образом, чтобы делегирование власти было эффективным, руководство должно следовать этим принципам.

1. Скалярный принцип

Линия полномочий должна быть четкой, чтобы все развивалось соответствующим образом. Другими словами, должна быть четко определенная высшая власть.

Кроме того, подчиненные тоже должны знать, к кому бежать, когда что-то выходит из-под контроля. Они также должны иметь четкое представление о том, кто может делегировать им полномочия.

2. Функциональное определение

Двойное подчинение может стать причиной огромных конфликтов как среди подчиненных, так и между ними и вышестоящим начальством. Это также может привести к разделению лояльности, и никто не захочет брать на себя ответственность за полученный результат или результат.

Однако лучше всего определить, что влечет за собой работа, и ожидаемый результат.Задачи, которые также похожи, могут быть в одной группе. И каждый человек должен понять, какую роль он должен выполнять.

3. Делегирование на основе ожидаемых результатов

Полномочия, делегированные подчиненным, в этом случае основаны на ожидаемых результатах. Другими словами, полномочия, которыми наделен указанный подчиненный, должны быть достаточными для выполнения указанной обязанности и достижения ожидаемого руководителем результата.

4. Единство командования

Этот принцип пытается объяснить, что подчиненный должен отчитываться только перед одним начальником.Хотя подчиненный может получать инструкции или приказы от других начальников, это может привести к конфликту, путанице и усложнить процесс. Поэтому необходимо прояснить соотношение между властью и ответственностью.

5. Авторитетный уровень

Этот принцип рассматривает ситуацию, когда руководители после делегирования полномочий подчиненным испытывают соблазн принимать за них конкретные решения

. Чтобы делегирование власти возымело эффект и принесло ожидаемые результаты, подчиненным следует дать понять, какими правами они обладают.Им также следует предоставить возможность самим принимать решения, а не обращаться к вышестоящим инстанциям.

6. Абсолютная ответственность

В соответствии с этим принципом, как только подчиненный принимает делегированную власть, его или ее ответственность становится абсолютной перед вышестоящим. Но это не означает, что делегирование полномочий снизит ответственность начальника.

Полномочия не ответственность, что менеджер, делегирует. Тем не менее, менеджер по-прежнему будет нести ответственность за результат работы или делегированную ответственность.

7. Соотношение полномочий и ответственности

Полномочия — это полномочия или право выполнять задание, а ответственность — это обязательство, возложенное на человека для выполнения указанного задания.

При этом руководству необходимо сбалансировать и то, и другое для достижения ожидаемого результата. Другими словами, должна быть логическая связь между ответственностью и делегированными полномочиями.

Заключение

Делегирование полномочий помогает упростить задачу менеджеров, а также может помочь организации добиться многого за короткий промежуток времени.

Однако руководство также должно следовать изложенным принципам, чтобы обеспечить делегирование полномочий и достижение ожидаемого результата. Подчиненные также должны быть вооружены всем, что им нужно для достижения наилучших результатов.

Процесс делегирования

Процесс делегирования включает следующие этапы: 1. Определение ожидаемых результатов 2. Назначение обязанностей 3. Разрешение на действие 4. Создание обязательств.

---

Процесс делегирования (с шагами)

Процесс делегирования – 4 основных шага: определение ожидаемых результатов, распределение обязанностей, разрешение на действие и создание обязательств

Полный процесс делегирования полномочий включает следующие четыре шага:

1.Определение ожидаемых результатов:

Поскольку полномочия предназначены для предоставления менеджерам инструмента управления с целью получения вклада в достижение целей организации, важно, чтобы полномочия, делегированные менеджеру, были достаточными для обеспечения способности достигать ожидаемых результатов. Полномочия должны делегироваться должности в соответствии с результатами, ожидаемыми от этой должности. Это означает, что результаты, ожидаемые от каждой позиции, были определены должным образом. Поэтому первым требованием является определение взносов каждой должности, что в значительной степени является шагом, предпринятым на этапе создания различных должностей.

2. Распределение обязанностей:

Распределение обязанностей между подчиненными — второй шаг в этом процессе. Обязанности можно описать двумя способами; во-первых, они могут быть описаны в терминах действия или набора действий, например. деятельность по продаже продавцу. Согласно этой точке зрения, делегирование предполагает возложение этих действий менеджером на подчиненных. Во-вторых, обязанности могут быть описаны с точки зрения результатов, которые ожидаются от выполнения деятельности, т.е.г. какой объем продаж должен быть достигнут продавцами.

Распределение обязанностей с точки зрения ожидаемых результатов работает лучше, потому что подчиненный, скорее всего, получит психологическое удовлетворение от своей работы, и он/она будет заранее уведомлен о критериях, по которым будет оцениваться его/ее эффективность. Обязанности человека будут ему ясны только тогда, когда он будет знать, какую деятельность он должен предпринять и какие цели он должен выполнить.

3. Разрешение на действие:

Этот аспект включает в себя предоставление разрешения на выполнение действий, таких как принятие обязательств, использование ресурсов и других действий, необходимых для выполнения назначенной работы.В процессе делегирования руководитель предоставляет подчиненному право действовать определенным образом или принимать решения в ограниченных рамках. Подчиненный осуществляет полномочия в соответствии со своим пониманием намерений начальника, который делегирует его ему, и в рамках такого контроля, который начальник сочтет целесообразным установить.

4. Создание обязательств:

Это важный аспект делегирования для создания обязательств со стороны подчиненного для удовлетворительного выполнения его/ее заданий.Подчиненный несет ответственность за все возложенные на него действия, а не только за действия, фактически выполняемые им. Требуемое чувство долга возникает из сохранения ответственности начальником и сопутствующей ему настойчивостью в том, что выполняемая работа должна соответствовать его ожиданиям.

---

Процесс делегирования – 5 основных способов

Поскольку делегирование дает несколько организационных преимуществ, руководству необходимо устранить все препятствия на пути эффективного делегирования.

Некоторые способы описаны ниже:

1. Делегирование должно быть полным и понятным:

Подчиненный должен точно знать, что он/она должен знать и выполнять. Желательно, чтобы это было в письменной форме с конкретными инструкциями, чтобы подчиненный повторно не обращался к руководителю за мнением или решением.

2. Надлежащий отбор и обучение:

Прежде чем делегировать полномочия, руководитель/начальник должен должным образом оценить подчиненного на основе его способностей и ограничений.Между ними должна быть постоянная связь, чтобы повысить доверие начальника к подчиненному. В то же время руководители должны тесно сотрудничать с подчиненными, чтобы повысить эффективность их работы.

3. Мотивация подчиненных:

Руководство должно оставаться чутким к нуждам и целям подчиненных. Проблема дополнительной ответственности сама по себе может быть недостаточным мотиватором. Соответственно, за хорошее выполнение дополнительных обязанностей должны быть предусмотрены адекватные стимулы в виде продвижения по службе, статуса, улучшения условий труда или дополнительных премий.

4. Терпимость к ошибкам подчиненных:

Подчиненные неопытны в вынесении суждений, как и менеджеры, поэтому они неизбежно допускают ошибки в процессе. Если эти ошибки не являются серьезными по своему характеру или повторяются неоднократно, руководство не должно строго наказывать подчиненных, а поощрять их учиться на своих ошибках. Им должно быть позволено разрабатывать свои собственные решения и им должна быть предоставлена ​​достаточная свобода в выполнении делегированных задач.

5.Установление надлежащего контроля:

Если в системе установлены соответствующие контрольные точки и средства контроля, такие как еженедельные отчеты и т. д., тогда руководители не будут постоянно тратить время на проверку производительности и прогресса подчиненных, и их беспокойство по поводу неадекватной работы подчиненных уменьшится.

---

Процесс делегирования – этапы

1. Распределение обязанностей:

Менеджер должен решить, какие задачи делегировать подчиненным.Для этого он должен различать рутинные и нерутинные задачи. Рутинные задачи может выполнять подчиненный, а нерутинные и важные задачи должен выполнять он.

2. Предоставление полномочий:

Когда подчиненным поручаются определенные задачи, им также нужны полномочия для их выполнения. Полномочия необходимы для использования ресурсов организации. Таким образом, начальник передает свои полномочия, чтобы подчиненный мог выполнять свои обязанности.Ответственность и полномочия идут рука об руку. Соотношение полномочий и ответственности подчеркивает необходимость надлежащего баланса между ними.

3. Создание отчетности:

Делегирование не заканчивается простым возложением обязанностей и предоставлением полномочий. Обязательство со стороны подчиненного к исполнению должно быть создано. Другими словами, подчиненный несет ответственность за делегированные задачи. Обычно подотчетность создается путем просьбы подчиненного время от времени представлять отчеты о производительности / отчеты о состоянии.

---

Процесс делегирования – шаги (с примерами)

Следующие шаги необходимы, и их следует помнить при делегировании полномочий:

1. Делегация должна определить результат, ожидаемый от его подчиненных.

2. Обязанности должны распределяться в соответствии с квалификацией, опытом и способностями подчиненных. Они могут быть описаны либо с точки зрения деятельности или набора действий, которые должен выполнить подчиненный, либо с точки зрения результатов, которые ожидаются от выполнения действий.

Например – Какой объем продаж должен быть достигнут продавцом? Обязанности лучше распределять с точки зрения ожидаемых результатов, поскольку подчиненный заранее знает сроки, в которых будет оцениваться его деятельность, при оценке обязанностей и ответственности.

Делегирующий должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают задание, иначе делегирование будет бессмысленным или неэффективным.

3. Подчиненным должны быть предоставлены соответствующие полномочия – Полномочия, которые должны быть делегированы каждому конкретному подчиненному, определяются заранее.Делегатор предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он решает, какие действия мы можем предпринять, а какие нет. Надлежащие полномочия любому подчиненному, не данные вовремя, не дадут и не дадут ожидаемых результатов.

Например – Менеджер по продажам, на которого возложена ответственность за увеличение продаж продукции компании, должен иметь право нанимать компетентных продавцов, выплачивать заработную плату и поощрения, разрешать уступки в определенных пределах.

4. Подчиненный должен давать ожидаемые результаты от поставленной перед ним задачи – Со стороны подчиненного обязательно, чтобы он удовлетворительно выполнял поставленные задачи. Он несет ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Полномочия без подотчетности, вероятно, будут использованы не по назначению.

Подотчетность без полномочий может раздражать подчиненных. Степень подотчетности зависит от степени делегированных полномочий и ответственности.Подчиненный не может нести ответственность за действия, не порученные ему его начальником. Он подотчетен только своему непосредственному начальнику.

5. Должна быть проведена надлежащая оценка эффективности – В конце должна быть создана система информации и контроля для проверки и оценки эффективности подчиненных, которым были делегированы полномочия. Обязанности, полномочия и ответственность являются тремя взаимозависимыми важными шагами в процессе делегирования полномочий.

В связи с этим видный авторитет Х.У. Ньюман сказал: «Эти три неизбежных атрибута делегирования подобны трехногому табурету, каждый зависит от других, чтобы поддерживать целое, и никакие два не могут стоять поодиночке». Что делегировать и когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые должен ответить сам делегатор в рамках организации?

---

Процесс делегирования – возложение обязанностей, наделение полномочиями и установление ответственности

Процесс делегирования включает три этапа:

1.Назначение обязанностей или ответственности:

Процесс делегирования начинается с разделения работы на подходящие части. Руководитель должен решить, какую часть работы выполнять он сам, а какую часть передать его подчиненным. Затем он может назначить обязанности подчиненным, указав, что он хочет, чтобы подчиненные делали.

Обязанности, которые должны быть назначены, должны быть определены заранее и должны быть четко определены с функциями или задачами, которые должны выполняться подчиненными с делегированными полномочиями.Должны быть возложены только такие обязанности, которые находятся в пределах физической или умственной компетенции «представителя»

.

2. Предоставление полномочий:

При распределении обязанностей делегирующий дает полномочия использовать людей, материалы, машины и деньги, чтобы возложенные обязанности могли выполняться эффективно.

Обязанности не могут быть выполнены без предоставления необходимых полномочий. Таким образом, подчиненным должны быть предоставлены необходимые полномочия, такие как использование ресурсов, выполнение необходимых действий и т. д.для выполнения заданной работы.

3. Создание ответственности или обязательства:

Подотчетность – это обязанность выполнять обязанности с помощью власти в отношении порученной работы и отчитываться. Подчиненный, которому делегированы полномочия, также несет ответственность за надлежащее выполнение возложенной на него работы.

Делегирование создает обязательство или ответственность со стороны подчиненного, так что он несет ответственность перед делегирующим-руководителем за удовлетворительное выполнение возложенных на него обязанностей.

---

Процесс делегирования

– с шагами

Для успешного делегирования руководитель должен решить, какие задачи можно делегировать. В таблице 1 указаны шаги, которые может предпринять менеджер, чтобы проанализировать и улучшить процесс делегирования. Кроме того, четкое определение целей и стандартов, вовлечение подчиненных в процесс делегирования, инициирование обучения, которое определяет и поощряет делегирование, и поддержка усилий по контролю, как правило, улучшают общий процесс делегирования.

Вероятно, самая туманная часть процесса делегирования связана с вопросом о том, сколько полномочий делегировать. По правде говоря, руководство должно делегировать достаточные полномочия, чтобы позволить подчиненному выполнять работу. Что именно можно делегировать, а что нельзя делегировать, зависит от обязательств руководителя, количества и качества подчиненных. Эмпирическое правило состоит в том, чтобы делегировать полномочия и ответственность самому низкому организационному уровню, который компетентен их принять.

Неспособность справиться с делегированием, вероятно, является единственной наиболее часто встречающейся причиной неудачи менеджеров. Чтобы быть хорошим менеджером, человек должен научиться эффективно делегировать полномочия. Принцип исключения (также известный как управление через исключение) гласит, что менеджеры должны сосредоточить свои усилия на вопросах, которые слишком сильно отклоняются от обычных, и позволить своим подчиненным заниматься рутинными делами.

Управление по исключениям – это подход к управлению, при котором решение, которое невозможно принять, или проблема, которая не может быть решена на одном уровне, передается на более высокий уровень.Принцип исключения тесно связан с принципом паритета. Принцип исключения предполагает, что менеджеры должны сосредоточиться на тех вопросах, которые требуют их способностей, и не увязнуть в обязанностях, которые должны выполнять их подчиненные.

Принцип исключения может быть трудно соблюдать, когда некомпетентные или неуверенные в себе подчиненные передают все своему начальству, потому что боятся принять решение. С другой стороны, начальники должны воздерживаться от принятия повседневных решений, которые они делегировали подчиненным.Эту проблему часто называют – «микроменеджмент».

---

Процесс делегирования: 5 основных шагов

По словам Луиса А. Аллена, руководитель может следовать следующим правилам при делегировании полномочий:

1. Установите цели, которые должны быть достигнуты.

2. Определить и перечислить полномочия, которые делегат может осуществлять, и ответственность, которую он должен взять на себя.

3. Мотивируйте подчиненного и дайте ему достаточное руководство.В случае необходимости делегат также должен пройти надлежащую и адекватную подготовку до того, как ему будут делегированы полномочия.

4. Спросите о выполненной работе. В ходе работы, если делегату потребуется какая-либо помощь, такая помощь должна быть оказана ему либо непосредственно, либо через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

5. Установить адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Следующие шаги необходимы, и их следует помнить при делегировании полномочий:

1.Делегация должна четко указать ожидания от своих подчиненных (делегата). Обязанности, полномочия и ответственность являются тремя взаимозависимыми важными шагами в процессе делегирования полномочий. Согласно Х.В. Ньюман, «эти три неизбежных атрибута делегирования подобны табуретке на трех ножках, каждая из которых зависит от других, чтобы поддерживать целое, и никакие два не могут стоять поодиночке». Что делегировать и когда делегировать — два важных вопроса, на которые делегирующий должен ответить себе в рамках организации?

2.Основываясь на квалификации, опыте и способностях подчиненных, следует распределять обязанности. Они могут быть описаны либо в терминах деятельности, либо в терминах результатов, ожидаемых от выполнения деятельности.

3. Подчиненным должны быть предоставлены соответствующие полномочия. Начальник предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он определяет действия, которые может предпринять подчиненный, и действия, которые он не может предпринять.Неспособность предоставить надлежащие полномочия любому подчиненному может привести к отклонению от ожидаемых результатов.

4. Подчиненный обязан давать ожидаемые результаты от порученной ему работы. Со стороны подчиненного необходимо, чтобы он удовлетворительно выполнял поставленные задачи. Он несет ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Степень подотчетности зависит от делегированных полномочий и ответственности.

Подчиненный не может нести ответственность за действия, не порученные ему его начальником. Он отчитывается только перед своим непосредственным начальником и то за порученную ему работу. Власть без ответственности не имеет смысла. Точно так же подотчетность без полномочий может разочаровать подчиненных.

5. Должна быть проведена надлежащая оценка производительности. Процесс делегирования является неполным, если нет системы информации и системы контроля для проверки и оценки работы подчиненных, которым были делегированы полномочия.

---

Процесс делегирования – (с шагами)

Обычно процесс делегирования включает четыре этапа, которые обсуждаются следующим образом:

1. Подготовка и постановка задач:

Хорошо сформулированное и подготовленное задание при делегировании обязательно принесет хорошие результаты. Поэтому начальник должен четко установить цели и задачи, определяющие цель делегирования работы. Он решает, какую работу он хочет, чтобы его / ее подчиненные выполняли.

2. Передача власти:

Начальник должен на этом этапе предоставить надлежащие полномочия своему подчиненному, чтобы последний мог без труда выполнять возложенную на него работу.

3. Принятие задания:

На данном этапе есть два варианта с подчиненным. Он/она может либо принять задание, либо отказаться от него. Если подчиненный отказывается от порученной ему работы вместе с полномочиями, начальник должен найти ему замену, которая охотно примет поручение.Другой вариант — когда подчиненный принимает задание. Затем процесс делегирования подходит к концу.

4. Подотчетность:

Круг завершается, когда подчиненный принимает свое задание. Он/она становится подотчетным и ответственным за работу, делегированную ему/ей его/ее начальником, и берет на себя ответственность за выполнение своей задачи в соответствии с согласованными условиями.

---

Процесс делегирования — 4 основных шага по упрощению процесса делегирования

Делегирование полномочий является важным методом эффективной организации.Это действует как благодатная почва для установления отношений между начальником и подчиненным. В то же время это процесс, состоящий из необходимых шагов или аспектов. Согласно Уильяму Х. Ньюману, процесс делегирования имеет три аспекта (этапа): (i) возложение обязанностей, (ii) предоставление разрешения (полномочия) и (iii) создание обязательства (ответственность). Важно отметить, что этапы или аспекты процесса делегирования взаимосвязаны и взаимозависимы.

По словам Ньюмана, «по крайней мере в теории три аспекта делегирования неразделимы, и изменение любого из них обычно влечет за собой соответствующую корректировку двух других.

Однако, чтобы упростить процесс делегирования, его можно разделить на следующие четыре этапа:

Этап 1. Разделение работы:

Разделение работы или деятельности является первым шагом в процессе делегирования полномочий. Чтобы делегирование было эффективным, важно разделить работу, которую нужно делегировать подчиненным, на значимые группы. Это помогает оценить важность каждой рабочей группы.

То есть такая группировка действий облегчила бы установление того, какая работа является стратегически важной, а какая носит рутинный характер или какую следует делегировать подчиненным, а какую нет. Кроме того, это помогает установить объем полномочий, необходимых для выполнения конкретной работы или задачи. Подразделение работы для целей делегирования может варьироваться от одной организации к другой. На основе группировки работ возможна должностная инструкция.

Шаг 2. Распределение обязанностей:

Возложение обязанностей на подчиненных начальником является вторым шагом в процессе делегирования. Распределение обязанностей следует за разделением работы. По словам Тео Хайманна, «при распределении обязанностей руководитель решает, как работа должна быть разделена (распределена) между его подчиненными. Он рассмотрит наилучшее распределение этих обязанностей, чтобы достичь оптимального баланса между эффективным диапазоном управления и разумным количеством управленческих уровней.

При распределении обязанностей начальнику необходимо учитывать следующие основные моменты:

я. Характер работы или обязанностей.

ii. Наличие подчиненных.

III. Способности и умения подчиненных.

ив. Ожидаемые результаты.

v. Влияние делегирования на организационную структуру.

На основании вышеуказанных факторов руководитель может решить, какие обязанности он может возлагать на подчиненных, а какие нет.Чтобы сделать задачу распределения обязанностей осмысленной и успешной, важно, чтобы подчиненные знали, какие обязанности они должны выполнять и какие результаты они должны получить или какие цели они должны достичь.

В связи с этим Берт К. Скэнлан должен сказать, что «этап распределения ответственности (обязанностей) делегирования не так прост и академичен, как может показаться на первый взгляд, и выходит за рамки того, что исторически делали многие менеджеры. ». Далее он заявляет, что «между руководителем и каждым из его подчиненных должно быть четкое понимание и согласие относительно —

я.Деятельность или задача, за которую он отвечает.

ii. Области его работы, в которых он несет ответственность или подотчетен за достижение результатов.

III. Конкретные результаты, за достижение которых он отвечает в каждой области.

ив. Как будет измеряться эффективность в каждой области ответственности».

Способ распределения обязанностей между подчиненными зависит от отношения начальника или менеджера и его веры в способности своих подчиненных.По словам Сканлана, «эффективное делегирование начинается с философии менеджера в отношении людей и их реакции на работу».

Этап 3. Предоставление полномочий:

Следующим важным шагом в процессе делегирования является наделение подчиненных полномочиями. Согласно Ньюману, наделение полномочиями означает принятие обязательств, использование ресурсов и совершение других действий, необходимых для выполнения обязанностей. Другими словами, подчиненные, на которых возложены обязанности, должны быть наделены достаточными полномочиями для выполнения этих обязанностей.В этом процессе важно, чтобы руководитель определил объем полномочий, которые должны быть делегированы подчиненным. Это также зависит от сферы полномочий, которой обладает сам делегирующий менеджер.

По словам Тео Хайманна, «Вообще говоря, мудрый руководитель будет следить за тем, чтобы объем полномочий, делегируемых подчиненному, был достаточным для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Но масштаб не должен быть больше необходимого».

В связи с этим Питер Ф.Друкер должен сказать: «Менеджер несет ответственность перед своими подчиненными менеджерами. Он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется. Затем он должен помочь им достичь этих целей. Он отвечает за то, чтобы они получали инструменты, персонал и необходимую им информацию. Он должен помочь им советом и советом. Он должен, если потребуется, научить их работать лучше».

Это показывает, что предоставление полномочий является очень важной задачей для начальника. Это не просто означает, что подчиненный должен быть проинформирован о том, что должно быть сделано, как это должно быть сделано, когда это должно быть сделано и т. д.Но «это сочетание двух факторов — навыков, способностей, знаний и потенциала подчиненного, а также руководства, совета и помощи менеджера». (Сканлан).

Шаг 4. Создание обязательства:

Это последний шаг в процессе делегирования. По сути, создание обязательства является последним продуктом делегирования. Без этого нет настоящего делегирования. Создание обязательства относится к созданию ответственности и подотчетности со стороны подчиненных за удовлетворительное выполнение возложенных на них обязанностей или задач.

По словам Джорджа Холла, «Акт делегирования создает одновременно и без каких-либо дальнейших действий или делегирования подотчетность, идущую от лица, получающего делегирование, к принципалу, который его сделал. Эта подотчетность должна быть тем актом, который ее создает, того же качества, количества и веса, что и сопутствующие ответственность и полномочия». Фактически подчиненный, принимая полномочия и отвечая на них, становится представителем или делегатом делегирующего руководителя.

Одновременно подчиненный принимает на себя обязательство или ответственность по выполнению поручения и отчитывается перед начальником за выполнение своих обязанностей. Если подчиненный не принимает задание, делегирование считается просто попыткой и не выполнено.

Согласно Ньюману, Саммеру и Уоррену, «принимая задание, подчиненный, по сути, дает ему обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Взявшись за дело, он морально обязан его выполнить.Он может нести ответственность за результаты». Кроме того, можно сделать вывод, что, соглашаясь на осуществление власти, подчиненный может получить несколько выгод, таких как признание, вознаграждение, признание своих коллег по работе и т. д.

---

Процесс делегирования – три аспекта делегирования

Ньюман кратко указывает, что есть три основных аспекта процесса делегирования полномочий: (1) возложение обязанностей руководителем на своих непосредственных подчиненных; (2) предоставление разрешения (полномочия) брать на себя обязательства, использовать ресурсы и предпринимать все действия, необходимые для выполнения обязанностей; и (3) создание обязательства (ответственности) со стороны каждого подчиненного перед делегирующим исключительным образом выполнять обязанности удовлетворительно.

Эти три аспекта делегирования неразрывно взаимосвязаны, и изменение одного потребует корректировки двух других.

1. Распределение обязанностей :

При распределении обязанностей руководитель решает, как разделить работу между его подчиненными. Он рассмотрит наилучшее распределение этих обязанностей, чтобы достичь оптимального баланса между эффективным диапазоном управления и разумным количеством управленческих уровней.

При проверке своих функций и обязанностей исполнительный директор изучит их, чтобы увидеть, что он может делегировать другим, а что не может поручить подчиненному.Есть некоторые обязанности, которые настолько рутинны, что нет сомнения, что менеджер сделает лучше, если возложит их на одного из своих подчиненных.

Существуют и другие функции, которые он может делегировать подчиненным, обладающим необходимыми навыками для их эффективного выполнения. И опять же есть те функции, которые он не может делегировать и должен делать сам. Ряд управленческих обязанностей являются пограничными случаями и могут относиться к любой из этих групп.

Решения о том, может ли менеджер возложить определенную обязанность на подчиненного, часто зависят от общего отношения руководителя и имеющихся у него подчиненных.

2. Предоставление полномочий :

Вторым аспектом процесса делегирования является предоставление полномочий брать на себя обязательства, использовать ресурсы и предпринимать действия, необходимые для выполнения назначенных обязанностей. Точнее, обязанности распределяются и полномочия делегируются не людям, а должностям внутри предприятия.

Но если эти должности в организации не занимают люди, назначения и делегирование полномочий не имеют смысла.Вот почему обычно говорят о делегировании полномочий подчиненным, а не о делегировании полномочий подчиненным должностям.

На этом этапе начальник предоставляет подчиненному право действовать и принимать решения в ограниченной области. Начальнику необходимо определить объем полномочий, которые должны быть делегированы подчиненному. Этот объем необходимости зависит от сферы полномочий, которой обладает сам вышестоящий руководитель.

Объем полномочий неразрывно связан с обязанностями подчиненного, и любое их изменение потребует изменения объема полномочий.Вообще говоря, мудрый руководитель позаботится о том, чтобы объем полномочий, делегируемых подчиненному, был достаточным для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Но размах не должен быть больше необходимого.

Очевидно, что ясность объема полномочий каждого подчиненного руководителя необходима организации для того, чтобы иметь четкие, а не размытые разграничения полномочий. Недостаточно того, что ясность объема существует только в уме делегирующего исполнительного органа.

Масштаб должен быть понятен как подчиненному руководителю, так и остальным руководителям. Нечеткость может привести только к путанице, конфликтам и дублированию усилий.

3. Специальное или общее делегирование:

Делегирование полномочий может быть конкретным или общим, и, очевидно, желательно, чтобы оно было конкретным. Часто бывает так, что начальник делегирует полномочия в широком смысле своим подчиненным. Он просто говорит им взять на себя ответственность и делать все, что они сочтут нужным.Такой способ делегирования нельзя считать удовлетворительным способом делегирования полномочий.

Гораздо лучше быть точным и ясным, чем позволять подчиненному гадать, насколько далеко может зайти его власть. Если пределы его власти четко определены, ему не нужно будет гадать, как далеко она простирается, и экспериментировать методом проб и ошибок. Поэтому желательно быть ясным и конкретным в отношении степени делегирования полномочий.

Предпочтительно, если это уместно, чтобы объем полномочий был установлен в письменной форме, чтобы подчиненный всегда имел четкое руководство.Схемы, руководства и должностные инструкции окажут значительную помощь менеджеру в его усилиях по уточнению объема полномочий.

Хотя делегирующий руководитель четко записал объем полномочий, он обязан время от времени проверять, соблюдает ли подчиненный делегированные пределы.

Он также должен иметь в виду, что по мере изменения условий и обстоятельств могут потребоваться дополнительные разъяснения и толкования объема полномочий.В первую очередь это касается изменений в распределении обязанностей.

С другой стороны, бывают случаи, когда объем полномочий не может быть слишком конкретным. Это особенно верно в отношении нового предприятия или какого-либо нового предприятия в рамках существующей организации.

Может случиться так, что начальник сам не до конца осознает, насколько много вовлечено в новую деятельность, и поэтому он не может конкретно определить объем полномочий, который он должен делегировать своим подчиненным.Поскольку объем новой деятельности неизвестен, понятно, что в таком случае делегирование полномочий не может быть конкретным.

Но как только новая задача начала обретать форму, подчиненному было бы разумно уточнить сферу своих полномочий, обсудив ее с начальником или наоборот. К тому времени оба уже знают, чем занимается новая деятельность.

Общие и разделенные полномочия:

Начальник может иногда делегировать полномочия двум или трем подчиненным вместе, поскольку он может хотеть, чтобы власть над определенной ситуацией была им жесткой.Это известно как «разделение полномочий».

Например, президент корпорации может захотеть, чтобы вице-президент, отвечающий за производство, менеджер по продажам и главный инженер разделяли полномочия решать, какие продукты будут включены в линейку продуктов в следующем году. В этом случае три руководителя разделяют полномочия по принятию этого решения. Все трое вместе имеют власть.

В дополнение к концепции общих полномочий существует концепция разделенных полномочий, которая часто встречается в организациях.Расколотая власть «существует везде, где проблема не может быть решена или решение не может быть принято без объединения делегированных полномочий двух или более менеджеров». В этом случае отдельный менеджер обладает всеми полномочиями, необходимыми ему для принятия решения в рамках своего отдела.

Однако рассматриваемая проблема касается вопроса, который объединяет более одного отдела. Чтобы решить эту конкретную проблему, несколько менеджеров объединяют свои полномочия для принятия решения.Однако если менеджерам необходимо часто объединять свои полномочия, целесообразно пересмотреть делегирование полномочий, проверяя, не делегировано ли некоторым менеджерам слишком много или слишком мало полномочий.

При проверке различных применений раздробленных полномочий вышестоящему руководителю не мешало бы выяснить, применяется ли такое объединение раздробленных полномочий к проблемам, которые, хотя и не включены конкретно в область полномочий, тем не менее можно разумно ожидать. находиться на своем уровне управленческой иерархии.

Можно предположить, что несколько подчиненных менеджеров объединили свои полномочия для решения проблем, которые высший менеджер хотел оставить в своих собственных полномочиях и поэтому намеренно не делегировал их. Автору приходилось наблюдать случаи, когда объединение полномочий приводило к тому, что подчиненные менеджеры принимали решения по проблемам, которые вышестоящий менеджер явно и конкретно хотел оставить за собой.

Следуя принципу исключения, проблема должна была быть решена путем обращения к руководителю, который является их общим начальником.

Принцип исключения:

Правильное распределение обязанностей и необходимый объем делегированных полномочий подскажет подчиненному руководителю область, в пределах которой он единолично должен принимать решение. Если возникает проблема, выходящая за рамки этой компетенции, подчиненный руководитель должен передать ее вышестоящим в организации.

Он должен решать все вопросы, находящиеся в пределах его полномочий, но он не имеет власти над теми, которые не входят в эту сферу.Эти исключительные проблемы должны быть переданы наверх; это то, что обычно называют принципом исключения. Кунц называет это принципом авторитетного уровня.

Велик соблазн игнорировать этот принцип исключения, но его игнорирование будет означать ослабление делегирования полномочий. У некомпетентного и неуверенного в себе подчиненного возникает соблазн передать начальнику слишком много обращений и сделать множество «исключений». В таком случае вышестоящий руководитель должен четко дать понять, что проблема находится в сфере полномочий подчиненного по принятию решений.

С другой стороны, у вышестоящего руководителя возникает соблазн принять решение относительно деятельности, где он когда-то принимал решение сам, но поскольку он делегировал эти полномочия и возложил обязанности на подчиненного руководителя, он должен воздержаться от принятия решения если только поставленная перед ним проблема не является явно исключением.

---

Процесс делегирования – с рекомендациями

Процесс делегирования включает:

(а) Постановка задач

(b) Делегирование полномочий для выполнения задач

(c) Взятие на себя ответственности за выполнение задач

Делегирование полномочий, по возможности, должно быть четко задокументировано, поскольку тогда оно становится чрезвычайно полезным как для того, кто его получает, так и для начальника, который его делегирует.Это позволяет начальнику изолировать те решения, за которые он может возложить ответственность на своего подчиненного. Однако бывают случаи, когда трудно конкретизировать делегирование полномочий.

Это происходит, в частности, в случае новых и развивающихся должностей в высших управленческих кадрах – по крайней мере, в начале и до полного развития работы. Небольшой аргумент против конкретного делегирования заключается в том, что оно не дает подчиненному той гибкости, которая могла бы помочь ему развиваться наилучшим образом.

Бывают ситуации, когда существует то, что мы называем раздробленными полномочиями, когда проблема не может быть решена в одиночку и необходимо объединение полномочий одного или нескольких менеджеров. Например, начальник сталеплавильного цеха считает, что он может снизить свои расходы, внеся незначительные изменения в логистику операций или модифицировав процедуры доменного цеха (где производится чугун для переплавки в сталь), где его полномочия не может охватывать изменение.

Тем не менее, начальники сталеплавильного и доменного цехов могут согласовать изменение, если оно не затрагивает другого равного или вышестоящего начальника.Большинство современных управленческих конференций проводятся из-за необходимости объединения полномочий для принятия решений и взаимозависимости работы.

Делегирование полномочий всегда может быть отозвано лицом, предоставляющим право. Несмотря на то, что право прикрывать полномочия неоспоримо, к нему, как правило, не прибегают, если только не возникает необходимость изменить цели предприятия, политику, организационную структуру и т. д. Реорганизация неизбежно влечет за собой восстановление и повторное делегирование полномочий.Делегирование полномочий, как правило, широко распространено в децентрализованных организациях и ограничено в централизованных организациях. Незначительное делегирование или его полное отсутствие ограничивает рост организации и количества менеджеров.

Определенные личные качества и отношение начальника определяют степень делегирования.

Личное отношение, благоприятствующее передаче полномочий:

(а) Восприимчивость – дать шанс чужим идеям

(b) Готовность – позволить подчиненному развиваться

(c) Готовность – позволять другим время от времени совершать ошибки

(г) Готовность – доверять подчиненным

(e) Готовность – установить и использовать широкие меры контроля

Неясное или частичное делегирование, псевдоделегирование, делегирование, несовместимое с ожидаемыми результатами, ожидание того, что подчиненный должен приходить к вышестоящему по каждому решению — все это широко рассматривается как недостатки делегирования полномочий вышестоящими руководителями.С другой стороны, подчиненные, которые слабы в принятии решений, слишком полагаются на ложное кормление начальства, неподготовленные офицеры, не умеющие планировать, или офицеры, не доверяющие им, по-видимому, усугубляют проблему слабого делегирования.

Ниже приведены некоторые практические рекомендации, как сделать делегирование реальным и эффективным:

(i) Определить назначения и делегировать полномочия в свете результатов, которые должны быть достигнуты.

(ii) Поддерживать открытые линии связи.

(iii) Выберите подходящего человека с учетом делегируемой ответственности.

(iv) Поощряйте эффективное делегирование и успешное использование полномочий.

(v) Установить надлежащий контроль за периодическими проверками, чтобы гарантировать, что делегированные полномочия не используются не по назначению и используются должным образом.

Надлежащее делегирование помогает развитию системы. Именно эта система работает, а личности только помогают системе.

---

Делегирование полномочий: смысл, процесс и важность

Прочтите эту статью, чтобы узнать о делегировании полномочий.После прочтения этой статьи вы узнаете о: 1. Значение делегирования полномочий 2. Процесс делегирования полномочий 3. Важность.

Значение делегирования полномочий:

Это важная управленческая практика, заключающаяся в том, чтобы делать дела через других, разделяя с ними полномочия.

В любой типичной организации политика и стратегические решения принимаются советом директоров, а фактическая их реализация возлагается на генерального директора.

Однако исполнительный директор в одиночку не может выполнить всю работу.

Он не может даже контролировать работу всех лиц, работающих в разных отделах. Он может передать часть своих полномочий руководителям различных отделов и поручить им выполнение конкретных задач по надзору и эксплуатации. Этот процесс известен как делегирование полномочий.

«Передача полномочий означает вкратце передачу другому лицу доли в четырех элементах управления». —Э.Ф. Л. Брех

«Делегирование означает поручение работы другим и предоставление им полномочий на ее выполнение». — Ф. Г. Мур

«Делегирование — это акт сравнения полномочий с неким более высоким источником полномочий».

«Делегирование означает передачу полномочий от одного исполнительного или организационного подразделения другому для выполнения определенного задания». — Джордж Р. Терри

Процесс делегирования полномочий:

Процесс делегирования включает следующие три шага (рис.7.1):

ЭТАП-I: Назначение работы:

Первым шагом в делегировании является возложение работы или обязанностей на подчиненного, т. е. делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, назначенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

ЭТАП-II: Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий Рис.7.1 Процесс делегирования второго элемента полномочий делегирования подчиненному для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности без полномочий бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Полномочия вытекают из ответственности.

ШАГ-III: Создание отчетности:

Подотчетность – обязанность подчиненного выполнять возложенную на него обязанность.Делегирование возлагает на подчиненного обязанность выполнить задачу, поставленную перед ним начальником. Когда работа назначается и полномочия делегируются, то подотчетность является побочным продуктом этого процесса.

Полномочия передаются для того, чтобы определенная работа была выполнена по желанию. Это означает, что делегирующий должен обеспечить выполнение порученной работы. Власть течет вниз, а ответственность течет вверх.

Важность Делегация:

Делегирование полномочий широко признано искусством достижения наилучших результатов.Это снижает нагрузку на топ-менеджеров, избавляя их обоих от восторга от принятия рутинных решений. Это поможет им сконцентрироваться на жизненно важных аспектах управления.

Делегирование позволяет быстро принимать решения, касающиеся различных вопросов, поскольку полномочия по принятию решений распределены между большим количеством людей. Предоставление полномочий подчиненным мотивирует начальство хорошо выполнять свои обязанности. Делегирование помогает поддерживать здоровые отношения между руководителями и их подчиненными, четко определяя полномочия и ответственность подчиненных.

В целом значение делегирования можно резюмировать следующим образом:

(a) Делегирование приводит к лучшим решениям.

(b) Делегирование освобождает менеджера от большой нагрузки.

(c) Делегирование помогает улучшить мотивацию и моральный дух подчиненных.

(d) Делегирование ускоряет принятие решений.

(e) Делегирование облегчает обучение подчиненных.

(f) Делегирование создает формальную организационную структуру.

Что такое делегирование? Процесс, барьеры и принципы делегирования

Делегирование относится к передаче определенных обязанностей наряду с необходимыми полномочиями вышестоящим руководителем его/ее подчиненным руководителям.

Определение

Делегирование означает поручение работы другим и наделение их полномочиями на это. Делегирование имеет место, когда одно лицо предоставляет другому право выполнять работу от его имени и от его имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство сделать то, что от него требуется.

Процесс делегирования

Процесс делегирования включает четыре отдельных этапа. как показано на следующем рисунке

Ниже приведены четыре этапа процесса делегирования.

1. Возложение обязанностей на подчиненных

Перед делегированием делегирующий должен четко решить, какие обязанности следует возложить на подчиненного или группу подчиненных. Полномочия делегируются соответствующим образом, а ожидания от подчиненных четко сообщаются.

2. Передача полномочий для выполнения обязанностей

На втором этапе процесса делегирования делегирующий передает полномочия своему подчиненному (делегату).

3. Принятие задания

На третьем этапе делегирования делегат принимает или отклоняет задачу, возложенную на него на первом этапе, вместе с полномочиями, данными на втором этапе.

4. Создание обязательства/подотчетности/ответственности

Последний этап делегирования полномочий предполагает создание обязательства со стороны подчиненного удовлетворительно выполнять возложенные на него обязанности с использованием предоставленных полномочий.

Препятствия/барьеры для эффективного делегирования

1. Препятствия/барьеры для делегирования полномочий для менеджера/руководителя/делегата

• Боязнь конкуренции –  Руководитель не может делегировать полномочия, если он/она считает, что у него есть компетентный подчиненный, который может затмить его/ее.
• Недоверие к подчиненным –  Руководитель может колебаться с делегированием полномочий, если считает, что подчиненный некомпетентен для решения проблемы и принятия решений.
• Отсутствие способности руководить –   Иногда руководитель может испытывать трудности в управлении своими подчиненными из-за своей неспособности определить и сообщить основные черты своих долгосрочных планов и программ.
• Отсутствие средств контроля для выявления потенциальных проблем —   В организации может не быть разработанных средств контроля для выявления потенциальных проблем.
• Желание доминировать над подчиненными —   Менеджеры/начальники могут иметь желание доминировать над своими подчиненными.

2. Препятствия/барьеры на пути делегирования для подчиненных (Почему подчиненные сопротивляются делегированию)

Боязнь критики: Подчиненные могут выражать нежелание принимать делегированные полномочия из-за боязни критики в случае ошибок.

• Отсутствие информации —  Подчиненный может сомневаться в принятии нового задания, если он/она знает, что необходимая для выполнения работы информация вряд ли будет ему доступна.
• Отсутствие уверенности в себе –  Подчиненный может не верить в свою способность принимать быстрые и правильные решения.
• Трудности в принятии решений —  Подчиненный может не иметь навыков и опыта для принятия быстрых и правильных решений.
• Страх разоблачения – У некоторых подчиненных может быть комплекс неполноценности.

Принципы эффективного делегирования

1. Знание целей

Прежде чем делегировать полномочия, подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность.

2. Единство командования

Этот принцип делегирования предполагает, что командование должно быть сосредоточено в руках одного человека для выполнения конкретной работы.

3. Ясность делегирования

При делегировании полномочий подчиненным следует дать им понять пределы полномочий.

4. Абсолютность ответственности

Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность.

5. Награда за эффективное делегирование

Этот принцип предполагает, что эффективное делегирование полномочий и успешное принятие полномочий должны вознаграждаться.

Процесс делегирования полномочий

Процесс назначения определенной работы отдельным лицам в организации и предоставления им права выполнять эту работу называется делегированием. Речь идет о том, чтобы поручить кому-то другому выполнять часть вашей работы. Делегирование полномочий — это процесс, в котором менеджер возлагает ответственность на своего подчиненного вместе с определенными полномочиями для выполнения задачи от имени менеджера. Это означает разделение полномочий и полномочий вниз к подчиненным.Это одно из наиболее значимых понятий в управленческой практике, затрагивающее управленческие функции.

Процесс делегирования:

Шаг, который следует при делегировании полномочий, — это процесс делегирования. Обычно в процессе делегирования используются четыре этапа. Его можно представить в виде диаграммы.

Делегирование процесса

Назначение задач:

Первым шагом в этом процессе является четкое определение того, что должны делать подчиненные.Затем следует учитывать возможности каждого подчиненного, чтобы сопоставить их с возложенными обязанностями. Перед фактическим делегированием полномочий делегирующий должен определиться с обязанностями, которые он хочет, чтобы подчиненный или группа подчиненных выполняли. Задачи должны быть распределены таким образом, чтобы подчиненные не были излишне перегружены и чтобы каждый был способен эффективно выполнять поставленную задачу.

Общая задача может быть разделена на идентифицируемые части, так что менеджер может справиться с некоторыми частями сам, а другие части могут быть переданы квалифицированным подчиненным.Таким образом, координация и контроль станут проще. Таким образом, на первом этапе обязанности распределяются между подчиненными в соответствии с их должностными ролями.

Делегирование полномочий по принятию решений:

Второй шаг — дать подчиненным полномочия принимать и выполнять решения, касающиеся приобретения ресурсов и контроля за деятельностью, имеющей отношение к возложенным на них обязанностям. На этом этапе подчиненному делегируются достаточные полномочия, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей.Эти полномочия должны быть четко изложены и, по возможности, в письменной форме, чтобы не возникало двусмысленности в отношении принятия необходимых решений.

Полномочия также должны быть связаны с задачами, чтобы при изменении задач менялись и полномочия. Менеджер должен убедиться; эти полномочия строго делегируются только для выполнения обязанностей, поскольку дополнительные полномочия могут привести к их неправильному использованию подчиненным. Любые вопросы или решения, которые не относятся к сфере делегированных полномочий, должны быть переданы на рассмотрение начальству.

Создание обязательства:

Третий шаг – создание обязательства со стороны подчиненных выполнять свои обязанности удовлетворительно. Лицо, которому поручено задание, несет моральную ответственность за то, чтобы сделать все возможное, поскольку оно добровольно приняло эти задания.

Обязанность — это личное отношение к заданию. Даже если подчиненный выполняет часть задания через других людей, он должен взять на себя ответственность за своевременное выполнение задания, а также за качество результата.

Создание ответственности:

Ответственность за свои действия создает ответственность, обязательство принимать последствия, хорошие или плохие. Согласно Ньюману, Саммеру и Уоррену, «принимая задание, подчиненный, по сути, дает своему начальству обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Взяв работу, он морально обязан ее выполнить. Он может нести ответственность за результаты.

После того, как задание принято подчиненным, он становится ответственным за выполнение задания и отчитывается перед начальником за свое выполнение.

Таким образом, процесс делегирования полномочий начинается с возложения обязанностей на подчиненных и заканчивается, когда подчиненный обязан выполнять операции по назначению.

 

Источник информации:

Делегирование и разделение полномочий менеджером проекта

Введение

Одной из самых больших проблем для менеджеров в современных организациях является то, как структурировать ресурсы для наиболее эффективного и действенного достижения организационных целей. .Организации, если они хотят успешно преодолеть эту проблему, должны установить и поддерживать конструктивные отношения между всеми ресурсами, особенно человеческими ресурсами. Эти человеческие отношения отчасти отражаются формальными моделями полномочий, ответственности и подотчетности организации. Эти шаблоны устанавливаются посредством процесса делегирования, включающего разделение полномочий. Эти отношения в первую очередь являются традиционными и вертикальными отношениями «начальник-подчиненный», но в управлении проектами, и особенно в матричной организации, они также включают горизонтальные и диагональные отношения, которые усложняют процесс делегирования.

В этой статье обсуждается природа процесса делегирования в проектных организациях и необходимость разделения полномочий внутри проектной организации и за ее пределами. Эффективное делегирование и разделение полномочий являются жизненно важными предпосылками успешного управления проектом. Без них менеджер проекта не будет восприниматься другими как менеджер, а, скорее всего, будет считаться главным техником проекта. Руководитель проекта всегда должен стремиться быть в первую очередь менеджером и лишь во вторую очередь техническим экспертом.Кроме того, для руководителей проектов, которые не могут эффективно делегировать и распределять полномочия, существует высокая вероятность того, что проект не достигнет своих целей. Если делегирование и разделение полномочий так важны для успеха проекта, почему менеджеры проектов часто не выполняют этого эффективно? Подробно обсуждаются факторы, способствующие этой неудаче, и представляются рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

Авторы предполагают, что менеджеры проектов, которые станут эффективными делегаторами, будут рассматриваться другими, как внутри проектной организации, так и за ее пределами, в первую очередь как менеджеры, а не как технические специалисты проекта.Эффективное делегирование является необходимым, но недостаточным условием успеха проекта. Общий успех проекта зависит от навыков межличностного общения менеджера проекта. Для него крайне важно установить путем эффективного делегирования, а затем поддерживать взаимную приверженность проекту всех сторон и организационных элементов. Первичной ориентацией всех сторон должно быть достижение целей организации, а затем достижение проектных и функциональных целей.Этот процесс и ориентация обеспечивают основу для достижения взаимной приверженности как проектного, так и функционального персонала, что так важно для успеха проекта и достижения как проектных, так и функциональных целей. Это основные факторы, способствующие успеху проекта, а также успеху организации и ее функциональных элементов. Менеджмент является ключом к успеху, и процесс делегирования позволяет руководителю проекта восприниматься и действовать как менеджер, а не как технический эксперт.

Управление проектами и делегирование полномочий

Чтобы лучше понять значение и сложность процесса делегирования в среде управления проектами, необходимо рассмотреть основные концепции, присущие структуре и функционированию проектных организаций. Делегирование является критическим аспектом управленческой функции организации; организация включает в себя установление и поддержание значимых отношений между всеми сотрудниками, работающими над общими задачами, независимо от их назначенного отдела или функциональной специальности.Для целей данной статьи проект — это общая задача, в которой задействованы люди и ресурсы из многих дифференцированных сегментов организации. Неотъемлемой частью организации является делегирование, «делегирование полномочий от вышестоящего к подчиненному» [8, с. 235]. Без делегирования нет организации. Делегирование — сложный процесс в традиционно спроектированной вертикальной организации с ее функциональным разделением, но он становится бесконечно более сложным в матричной проектной организации. Из-за этой повышенной сложности ее часто не рассматривают или рассматривают лишь поверхностно, как потенциально влияющую на успех проекта.Вышеупомянутые понятия определяются и обсуждаются в последующих разделах, чтобы обеспечить их взаимное понимание в связи с процессом делегирования.

Управление проектами в современных организациях

Быстро меняющаяся технологическая среда, в которой сегодня работает большинство организаций, потребовала от многих из них принятия концепции управления проектами с матричной организационной структурой. Это создало новые и уникальные отношения между традиционными функциональными линейными менеджерами и менеджером проекта.Авторитет является критическим элементом в этих отношениях. Успешное завершение проекта с точки зрения сроков, затрат и целевых показателей зависит от взаимного понимания и принятия этих моделей полномочий всеми теми, с кем должен работать менеджер проекта. Делегирование и разделение полномочий по проекту предполагают взаимную взаимозависимость, которая уникальна для матричной организационной структуры проекта; однако это не понятно. Кроме того, разделение полномочий между проектными и функциональными менеджерами чревато конфликтами, если только эти взаимные отношения не будут взаимно поняты и приняты.Взаимное принятие этих отношений и минимизация потенциального конфликта обсуждается в следующем разделе, в котором обсуждается системный подход.

Матричная организационная структура

Матричная организация является основной темой этой статьи, потому что именно в рамках этой организационной структуры возникают наиболее сложные проблемы делегирования полномочий в управлении проектами. Делегирование — сложный процесс в большинстве организаций, но авторы предполагают, что эта сложность достигает своего апогея в матричной организации.На ранних этапах управления проектами многие организационные структуры представляли собой отдельные и автономные подразделения, которым выделялись все ресурсы, необходимые для успешного завершения проекта. Если проект достаточно велик и может эффективно использовать все выделенные ресурсы в течение своего жизненного цикла, эта структура все еще может быть жизнеспособной альтернативой для управления проектом. Проблемы с делегированием также встречаются в этой структуре, но их сложность не так велика, как в матричной организации.Природа процесса делегирования обсуждается в целом для всех организационных ситуаций, а затем конкретно для матричной организации в разделе, посвященном делегированию.

Когда организации одновременно участвуют в нескольких проектах, каждый из которых имеет разные технологические требования и графики и каждый конкурирует за ограниченные организационные ресурсы, для управления проектами используется матричный организационный план; он стал более распространенным организационным дизайном в управлении проектами.Матричная организация — это ориентированный на цели организационный компонент для управления проектами с определенными целями по времени, стоимости и производительности. Это горизонтальное наложение на традиционную функциональную организацию отдела, и результатом является создание новых и уникальных отношений между двумя организационными менеджерами, функциональным менеджером и менеджером проекта. ²

Не все проекты, задачи или организационные усилия подходят для управления проектами, и было бы ошибкой применять для них эту концепцию управления.

Должны выполняться следующие условия [2, с. 198-201]:

• Должна быть одна идентифицируемая общая задача

• Задача должна быть сложной

• Она должна быть междисциплинарной

• Она должна иметь конечную дату завершения

Если задача имеет вышеуказанные характеристики и у организации есть несколько задач такого рода, следует принять матричную организацию. Матричная организация — это «…любая организация, в которой используется многокомандная система, включающая не только многокомандную структуру, но и связанные с ней механизмы поддержки, а также соответствующую организационную культуру и модель поведения [3, с.11-18]. Матричная структура нарушает традиционные управленческие принципы единоначалия и равенства полномочий с ответственностью, установленные много лет назад Файолем и соблюдаемые организационными проектировщиками и менеджерами на протяжении многих десятилетий [4, с. 192-194]. Именно это нарушение делает делегирование в матричных организациях бесконечно более сложным и в то же время более существенным. Междисциплинарный характер проектов в многокомандной структуре матричной организации требует делегирования полномочий менеджером проекта другим в организации, не находящимся под его непосредственным руководством, т.е.т. е. два или более менеджера принимают решения по проекту, один с точки зрения проекта, а другой с функциональной точки зрения.

Хотя матричная организационная структура является одной из наиболее адаптивных, гибких и предпочтительных структур для организаций с несколькими проектами разного масштаба и продолжительности, Дэвис и Лоуренс утверждают, что следующие три условия являются предпосылками для ее принятия [3, стр. 11]. -18]:

• Давление окружающей среды для двойного фокуса на

a.функциональная специализация и разделение труда

b. достижение целей с точки зрения задач, рынков услуг или продуктов, или физических местоположений

• Внутреннее давление в отношении высокой производительности обработки информации (вызванное неопределенностью окружающей среды и организационной сложностью).

• Требования к общим ресурсам.

Эффективное функционирование матричной организации обусловлено вышеуказанными факторами, и эти факторы становятся критическими элементами в процессе делегирования полномочий между проектными и функциональными менеджерами.

Роль менеджера проекта

В самом общем смысле менеджер проекта — это лицо, назначенное для выполнения задачи по интеграции функциональных и внеорганизационных усилий для достижения заранее определенных целей проекта [2, с. 18]. Как указывалось ранее, менеджер проекта достигает целей проекта путем разделения полномочий в системе с несколькими командами (полномочиями) с функциональными менеджерами. Функциональный менеджер — это человек, который отвечает за достижение целей организационного компонента, который структурирован на основе функций или процессов, таких как проектирование, производство, финансы, маркетинг и т. д.

Другой подход к пониманию роли менеджера проекта и критического характера делегирования состоит в том, чтобы отделить и проанализировать этот термин, разделив его на два основных компонента: проект и менеджер. Для целей данной статьи и анализа роли менеджера проекта проект определяется как сложная, идентифицируемая задача, которая носит междисциплинарный (межфункциональный) характер и имеет конкретные цели, установленные для параметров времени, стоимости и производительности. .Таким образом, можно сделать вывод, что менеджер проекта – это лицо, которое управляет проектом. Но что такое менеджер? Существует множество возможных определений менеджера, но следующее иллюстрирует существенный характер этой роли в современных организациях:

Менеджер – это лицо, ответственное за

• «координацию всех ресурсов

• посредством процесса планирования , организация, руководство и контроль

• для достижения поставленных целей» [8, с.9].

Таким образом, менеджер проекта — это назначенное лицо, которое координирует все ресурсы, необходимые для достижения целей проекта, путем планирования, организации, руководства и контроля. Эта основная обязанность менеджера проекта четко сформулирована и, как считается, легко понятна. Однако при работе над проектом необходимо выполнить множество технических действий. Проект включает следующие основные виды деятельности:

• управленческая деятельность

• техническая деятельность

Для достижения успеха необходимо эффективно выполнять оба этих действия.Как личность менеджер проекта участвует в обоих этих видах деятельности; доля времени, отведенного каждому, зависит от характера и масштаба проекта. Менеджер проекта должен тратить гораздо большую часть своего времени на выполнение управленческих действий по проектам с большим объемом и меньше времени, если объем меньше. Но все проекты требуют управления, и именно по этой причине были назначены менеджеры проектов, чтобы уделять каждому отдельному проекту необходимое управленческое внимание.Менеджмент является и всегда должен быть их основной обязанностью. Однако многие менеджеры проектов сталкиваются с дилеммой между выполнением технических и управленческих действий в любой заданный период времени. Большинство вновь назначенных менеджеров проектов отбираются на основе их технических знаний в данной области (например, инженерии), и, вероятно, именно эта дисциплина является наиболее важной для успеха проекта. Затем, когда руководитель проекта сталкивается с ситуацией, в которой он должен выполнять техническую и управленческую деятельность, он, вероятно, выберет техническую деятельность из-за человеческого заблуждения о всемогуществе.Это известно как заблуждение «Я могу сделать это лучше сам» [6, с. 135]; то есть другие просто не могут выполнять задачу так же эффективно, как я. В большинстве проектов среднего и крупного масштаба руководитель проекта не может позволить себе постоянно заниматься технической деятельностью; он требует большую часть своего времени для управленческой деятельности. Чтобы иметь возможность выполнять свою управленческую роль, он должен делегировать другим ответственность за выполнение подзадач с необходимыми полномочиями для принятия решений, относящихся к ним.Делегирование позволяет руководителю проекта устанавливать отношения с другими для выполнения задач и проектов. Через делегирование он становится менеджером, а не главным техником проекта.

Другая точка зрения на менеджмент заключается в том, что он добивается выполнения задач с помощью людей. Авторы сосредотачиваются на этой точке зрения, потому что делегирование включает в себя отношения между людьми, отношения между менеджером проекта и теми, с кем он должен координировать свои действия для управления проектом. Чтобы быть эффективным менеджером, менеджер проекта должен установить и поддерживать значимые отношения между всеми людьми, с которыми он должен работать для достижения целей проекта.Эти люди, большинство из которых не находятся под его непосредственным руководством, являются частью проектной группы, о которой пойдет речь в следующем разделе.

Одним из основных средств установления и поддержания значимых отношений является использование официально установленных моделей полномочий, ответственности и подотчетности, которые отражаются в иерархии должностей и рангов в организации и политике, относящейся к ним. Это формально обозначенные отношения, обеспечивающие базовую конфигурацию, из которой исходит менеджер в динамике организационной жизни.Изменение ролей и отношений является нормальным аспектом современных организаций, но для проектов это происходит гораздо быстрее и существует в условиях большей неопределенности, т. е. управление проектом представляет собой изменчивое явление, требующее корректировки отношений на постоянной основе. Авторы предполагают, что основная ответственность за внесение этих взаимоприемлемых корректировок в отношения с функциональными менеджерами и их персоналом лежит на руководителе проекта. Процесс делегирования является механизмом, и если менеджер проекта не использует его, у него будет сильная склонность быть координатором всех решений, технических и управленческих, по проекту.В большинстве проектов любого значительного масштаба руководитель проекта не может позволить себе роскошь непосредственного участия в технических аспектах проекта; он должен делегировать.

Команда проекта

Фактором, определяющим успех матричного управления проектами, является способность менеджера проекта сформировать сплоченную команду проекта. Для этого он должен поддерживать жизнеспособные отношения с функциональными менеджерами и их персоналом, с которыми он должен работать для достижения целей проекта.В большинстве матричных проектных организаций существует три класса проектного персонала:

• персонал, назначенный непосредственно в проектный офис в линейном отношении (начальник/подчиненный) к руководителю проекта

• персонал функциональных отделов, назначенный функциональным менеджером для работы над проектом и находятся вместе с руководителем проекта

• сотрудники функциональных отделов, назначенные функциональным руководителем для работы над проектом, но не совмещенные с руководителем проекта; физически они остаются в своих функциональных отделах

Процесс делегирования полномочий менеджером проекта включает весь этот персонал, хотя делегирование традиционно считается линейной связью между начальником и подчиненным.В управлении проектами также есть делегирование полномочий тем, кто не находится под непосредственным руководством руководителя проекта; эти делегации столь же критичны, если не более, чем традиционные.

Матричная проектная организация создает новые и уникальные отношения, которых нет в традиционной ведомственной организации; эта связь включает интерфейс менеджера проекта/функционального менеджера. Эти новые отношения накладываются на традиционные линейные и функциональные отношения, и ясность этих ролей все еще развивается сегодня по мере накопления дополнительного опыта в функционировании матричной организации.Делегирование — это процесс, с помощью которого эти новые отношения могут быть прояснены в оперативном смысле, но, в отличие от делегирования в традиционных линейных отношениях, они должны быть гибкими и адаптироваться к ситуации в течение жизненного цикла проекта. Жизнеспособные отношения между проектом и функциональным менеджером требуют взаимно приемлемого разделения полномочий, и из-за динамического характера проектов необходимо предусмотреть возможность изменений. В начале проекта области ответственности и полномочий как проектного, так и функционального менеджера должны быть установлены путем взаимного согласования в проектной документации, такой как Структура распределения работ (WBS).Менеджер проекта в первую очередь отвечает за определение мероприятий проекта, графиков и финансового плана, а функциональный менеджер отвечает за определение требуемой и доступной степени технических знаний, навыков и лиц, которые будут работать над проектом, а также за создание порядок предоставления отчетов о состоянии руководителю проекта [2, с. 246]. Менеджеры проекта и функциональные менеджеры обсуждают вышеизложенное до тех пор, пока не будет достигнуто взаимное согласие и согласие. На этом этапе определяются ответственность и полномочия для соответствующих задач в рамках проекта; каждый менеджер делится своими полномочиями с другим.В большинстве видов деятельности по управлению проектами существует высокая степень взаимной взаимозависимости между менеджерами проекта и функциональными менеджерами, т. е. то, что делает каждый функциональный менеджер, влияет на управление проектом, и по мере того, как менеджер проекта адаптируется к этим изменениям, это будет взаимным воздействием на функциональных менеджеров. менеджеры. Делегирование должно быть как можно более явным, с возможностью внесения изменений.

В этом разделе и его подразделах определяется характер среды, в которой работает руководитель проекта, а также сложность ролей и отношений, влияющих на процесс делегирования.Полномочия и их делегирование должны отражать характер организационной среды. Определенные выше концепции обсуждаются в следующем разделе.

Полномочия и процесс делегирования

Многие люди в современных организациях считают, что полномочия необходимы для организационной деятельности и управленческого успеха. Организации отражают эту предпосылку, наделяя определенных лиц полномочиями, которые, как они надеются, обеспечат интегративное функционирование организации.Предполагается, что эта предписанная структура отражает законное распределение ответственности и полномочий между специализированными функциями и уровнями внутри организационной иерархии. Люди выработали структуру мышления в этих терминах, и это оказывает сильное влияние на их модели поведения и организационные отношения [7, с. 158].

Власть — обманчиво простая концепция; однако на самом деле он очень сложен и весьма противоречив, о чем свидетельствуют его многочисленные теории.Все, кажется, понимают природу авторитета, потому что это неотъемлемый аспект нашей культурной среды, и мы впервые сталкиваемся с ним как с родительским авторитетом; власть проникает в нашу жизнь. Полное обсуждение полномочий выходит за рамки этой статьи, но они будут рассмотрены достаточно подробно, чтобы читатель мог понять роль полномочий в деятельности организации и их связь с управлением проектами и процессом делегирования.

Власть

Двум авторам трудно прийти к единому всеобъемлющему определению власти.Власть одного человека над другим представляет собой сложное явление и в конечном счете основывается на том, как один человек воспринимает другого человека в организации. По сути, авторитет можно рассматривать как взаимоприемлемые отношения между двумя или более людьми. Однако в управленческом смысле власть может быть определена как «право действовать или направлять действия других для достижения целей организации» [8, с. 213]. Это определение обычно используется для объяснения права начальника руководить деятельностью других в организации, которые ему подчинены, т.е.д., линейная власть. Исходя из этого определения, полномочия проекта определяются как право руководителя проекта действовать или направлять действия других для достижения надлежащих целей. Однако в проектной среде менеджер проекта часто направляет деятельность других, которые не подчиняются ему по линии или в отношениях «начальник-подчиненный», но он, тем не менее, должен найти способ задать это направление. Это достигается с помощью трех важнейших этапов процесса делегирования, которые обсуждаются в следующем подразделе.

Клеланд и Кинг заявили, что «Авторитет — это концептуальная основа и, в то же время, загадка в изучении организаций… вниз. Современные теории рассматривают власть скорее как силу, которую следует принять добровольно и которая действует как вертикально, так и горизонтально» [2, с. 300]. Добровольное принятие полномочий менеджера проекта функциональными менеджерами и их персоналом является жизненно важным элементом управления проектом.Уже более десяти лет в литературе по менеджменту комментируется неоднозначный характер полномочий менеджера проекта и то, что ему приходится больше полагаться на свое межличностное влияние на других, чем на официально установленный авторитет: его 90 907 де-факто 90 908 (фактических) против его де-юре (формальные) полномочия [2, с. 319]. Авторы предлагают отразить базовую конфигурацию полномочий менеджера проекта в проектной документации и политиках и процедурах реализации; они обеспечивают основу для эффективного делегирования.

Управление проектом само по себе является примером делегирования полномочий от главного исполнительного директора организации руководителю проекта. Поскольку полномочия менеджера проекта носят межфункциональный характер, он находится в положении, подобном высшему руководству, и его часто называют «расширением» исполнительного директора. Руководитель не может эффективно справляться с требованиями по управлению несколькими проектами и поэтому назначает руководителя проекта для выполнения этой обязанности [9, с.295]. Назначение менеджера проекта представляет собой делегирование полномочий руководителю проекта от генерального директора.

Проектная организация в основном представляет собой ориентированную на цели структуру распределения работ, в которой первичные организационные линии являются горизонтальными и интегрирующими по всей функциональной структуре. Полномочия проекта — это, по сути, интегративные отношения, включающие разделение полномочий и влияния между проектным и функциональным менеджерами при их взаимодействии.Различные ситуации, в которых руководитель проекта взаимодействует с функциональными руководителями, следует рассматривать как основные точки отсчета, а проектная документация обеспечивает основное руководство. Менеджер проекта будет иметь разную степень полномочий, где силы времени, функции, техническое задание и организационная среда станут основными определяющими факторами его фактических полномочий. Все эти силы находятся в постоянном взаимодействии друг с другом в течение жизни проекта. Таким образом, полномочия проекта следует рассматривать как динамические, а не статичные, и они развиваются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процесс делегирования

Благодаря делегированию менеджер становится менеджером на самом деле, а не только по титулу. В предыдущем разделе управление было определено как выполнение задач с помощью людей. Менеджер не обязательно является деятелем, но получает результаты за счет усилий других, и это позволяет менеджеру сосредоточиться на своей управленческой деятельности, а не погружаться в техническую деятельность. Следовательно, делегирование можно определить как «предоставление людям того, что они должны делать», и по определению управление и делегирование становятся неразрывно переплетенными [6, с.122]. Многие писатели и ученые в области менеджмента, такие как Питер Друкер, заявляли, что делегирование — это сущность хорошего управления, потому что, если человек не может делегировать полномочия, он не может управлять.

Почти все менеджеры признают необходимость делегирования, но это одна из самых сложных задач. Это не происходит естественным образом или легко; каждому менеджеру необходимо развивать умение делегировать полномочия, и часто это один из самых сложных навыков в развитии. Большинство успешных организаторов завоевывают себе репутацию, будучи деятелями, и вознаграждаются повышением до управленческого звания.В этой новой роли обычно не хватает времени, особенно на более высоких уровнях управления, чтобы быть и исполнителем, и менеджером. Многие пытаются быть и тем, и другим, что приводит к разочарованиям и неудачам.

Более точное определение делегирования включает в себя признание того, что полномочия по принятию решений делегируются от начальников к подчиненным в традиционном организационном смысле. «Делегирование полномочий — это организационный процесс, позволяющий передавать полномочия от вышестоящего к подчиненному» [8, с.235]. В матричной организации проекта делегирование полномочий отражает передачу полномочий по принятию решений, влияющих на проект, от руководителя проекта другим лицам, от которых зависит успешное завершение проекта: исполнителям проекта. Результатом этого процесса становится взаимное разделение полномочий по вопросам проекта, при этом руководитель проекта является преимущественно менеджером, а функциональные менеджеры и их люди — главными исполнителями. Будучи самостоятельными менеджерами, функциональные менеджеры, в свою очередь, делегируют свои полномочия людям в своих отделах, когда на них возлагается ответственность за конкретный проект.

Одно из основных заблуждений относительно делегирования состоит в том, что, когда вы делегируете полномочия, вам не нужно беспокоиться о задаче или что вы освобождаетесь от ответственности. Нет ничего более далекого от правды; делегирование не освобождает от ответственности; ответственность менеджера не может быть делегирована. Поэтому в любой организационной ситуации, связанной с делегированием полномочий, необходимо предусмотреть оценку и контроль.

Процесс делегирования состоит из трех отдельных, хотя и взаимосвязанных этапов:

1.Возложение ответственности

2. Делегирование полномочий

3. Создание подотчетности [8, с. 235]

Эти три отдельных шага должны быть включены во все делегирования для обеспечения их эффективности; они обеспечивают основу для процесса делегирования.

Ответственность

Это относится к назначению обязанностей, которые должны быть выполнены, вехи, которые должны быть достигнуты, или задачи, которые должны быть выполнены для успешного завершения проекта.Эти элементы должны быть четко указаны в проектной документации, такой как Структуры распределения работ (WBS), Сетевые планы (CPM и PERT) и т. д. Эти документы планирования требуют согласования и взаимного принятия между проектными и функциональными менеджерами. Они не должны быть односторонними директивами от проекта к функциональным менеджерам или наоборот.

Полномочия

Через официально принятую проектную документацию руководитель проекта уполномочивает функциональных руководителей и их сотрудников действовать от его имени по вопросам проекта, как указано.Они имеют право принимать необходимые решения для выполнения упомянутой выше ответственности.

Подотчетность

Этот аспект делегирования часто упускается из виду новым и неопытным менеджером. Шаги 1 и 2 выше создают обязательство по выполнению порученной работы, а функциональные руководители становятся подотчетными руководителю проекта за «надлежащее осуществление полномочий и выполнение возложенных обязанностей», содержащихся в проектной документации [8, с. 236].Документация проекта должна отражать три вышеупомянутых фактора, и, по мере накопления опыта в течение жизненного цикла проекта, политики могут использоваться для дальнейшего уточнения взаимных ролей и отношений между проектом и функциональными менеджерами, а также связанных с ними обязанностей и полномочий. В начале проекта должны быть предусмотрены условия для установления подотчетности, которая реализуется посредством процедур оценки и контроля проекта; своевременная обработка жизненно важной информации и ее оценка руководителем проекта и его командой имеет решающее значение для успешного управления любым проектом.Эти процедуры должны быть частью взаимных соглашений, достигнутых между проектом и функциональными менеджерами, и содержать положения для модификаций по мере изменения требований проекта.

Выгоды от делегирования

В предыдущих разделах этого документа подчеркивалась важность и критический характер делегирования для успеха проекта. Ниже приведены некоторые прямые и косвенные выгоды, которые менеджеры и их организации могут получить от эффективного использования процесса делегирования [6, с.123].

• Расширяет результаты от того, что менеджер может сделать сам, до того, что он может контролировать (подотчетность)

• Предоставляет время менеджеру для участия в управленческой деятельности (их основная обязанность), а не в технической деятельности

• Предоставляет возможность для развития подчиненных, повышения их навыков, знаний и компетенций

• Обеспечивает внутреннюю целенаправленную мотивацию персонала, работающего над проектом

• Возлагает ответственность за решения на надлежащий уровень в организации, где есть соответствующая информация и компетенции расположен

Барьеры для эффективного делегирования [6, стр.133-134]

Ниже приведены некоторые из основных причин неэффективного делегирования, и эти причины связаны с делегирующим, делегируемым и/или ситуацией (организационной средой).

Барьеры в делегировании

• Предпочтение работать

• Требовать, чтобы все «знали все детали»

• Заблуждение «Я могу сделать это лучше сам»

• Отсутствие опыта работы или делегирования полномочий

• Неуверенность в себе

• Боязнь быть нелюбимым

• Нежелание допускать ошибки

• Недоверие к подчиненным

• Перфекционизм, ведущий к чрезмерному контролю

• Отсутствие организаторских способностей в распределении нагрузки

• Неспособность соразмерно делегировать полномочия с ответственностью

• Неуверенность в задачах и неспособность объяснить

• Нежелание развивать подчиненных

• Неспособность установить эффективный контроль и последующие действия

Барьеры в делегате

• Отсутствие опыта

• Отсутствие компетентности 90

• Уклонение от ответственности

• Чрезмерная зависимость от босс

• Дезорганизация

• Перегрузка работой

• Погружение в мелочи

Барьеры в ситуации

• Политика одного человека

• Нетерпимость к ошибкам

• Критика , не оставляя времени на объяснения (антикризисное управление)

• Путаница в обязанностях и полномочиях

• Нехватка персонала

Обратное делегирование

Это представляет довольно интересную, хотя и не редкую ситуацию; это когда делегат делегирует обратно делегату.Ниже приведены несколько причин, которые следует понять, чтобы лучше справиться с этой потенциальной ситуацией

• Подчиненный хочет избежать риска

• Подчиненный боится критики

• Подчиненный не уверен в себе

• Подчиненный не имеет необходимой информации и ресурсы для успешного выполнения работы

• Начальник хочет быть «нужным»

• Начальник не может отказать в просьбе о помощи

Как уже говорилось ранее, делегирование полномочий не происходит естественным образом или, для большинства людей, легко .Менеджеры должны сначала осознать важность делегирования, а затем развить необходимые навыки межличностного общения для его выполнения. Если человек хочет быть менеджером, он должен стать эффективным делегирующим, потому что делегирование — это суть хорошего управления.

Резюме

Авторитет проекта – это формальное (юридическое) и личное влияние руководителя проекта на его проект [2, с. 319]. Он течет вертикально от главного исполнительного директора и горизонтально и по диагонали к функциональным менеджерам и их персоналу через процесс делегирования.Полномочия проекта распространяются на всю организацию и должны быть разделены со всеми организационными элементами, которые поддерживают проект для достижения его целей. Его следует использовать для облегчения согласования как проектных, так и функциональных целей с точки зрения общих целей организации.

Организация и делегирование полномочий — системный подход

Отношения между менеджером проекта и функциональным менеджером относительно уникальны для современных организаций и лучше всего могут быть поняты с точки зрения взаимоприемлемых отношений проектных и функциональных полномочий, ответственности и подотчетности, которые взаимозависимы.Для достижения и поддержания этого состояния взаимного принятия от менеджера проекта требуются навыки межличностных отношений выше среднего. ³ Руководитель проекта должен быть в состоянии продемонстрировать функциональным руководителям, что достижение целей проекта также поможет им в достижении их функциональных целей; реализация как проектных, так и функциональных целей необходима для достижения общеорганизационных (системных) целей. Авторы предполагают, что именно системная перспектива способствует установлению и поддержанию эффективных отношений полномочий, ответственности и подотчетности, которые облегчают достижение организационных целей и, в свою очередь, проектных и функциональных целей.

Концепция систем ⁴

Понятие «системы» имеет много разных значений. Он имеет разное значение в разных контекстах и ​​разное значение для разных людей в одном и том же контексте. Для целей данного обсуждения системная концепция обеспечивает базовую основу для установления значимых отношений внутри организации. Это «способ мышления» о полномочиях и разделении полномочий посредством процесса делегирования.

Для применения системной концепции к проектному и функциональному управлению, а также для разделения полномочий посредством процесса делегирования необходимы следующие факторы:

• Определение целей организации (системы)

• Определение стратегии или направления действий будет преследовать в достижении своих целей

• Распределение и конфигурация ресурсов с точки зрения организационного дизайна для реализации своих стратегий и достижения своих целей — это будет включать решение о внедрении управления проектами с матричной организацией [1, с.1].

Этот подход к организации требует, чтобы организация анализировалась с точки зрения ее системы с подсистемами. В самом общем смысле систему можно определить как «организованное или сложное целое; сборка или комбинация вещей или частей, образующих сложное или единое целое». Однако следующее определение является более содержательным.

Система – это:

• совокупность частей или компонентов, сконфигурированных определенным образом,

• функционирующая по плану или набору правил,

• для достижения определенной цели [5, с.117].

При организационном анализе сначала следует рассматривать организацию в целом, а затем, в связи с этой перспективой, следует рассматривать части (функциональную и проектную), т. е. отношение каждой части к целому и друг к другу. Основными ориентирами в этом анализе являются организационные цели, которые отражают причину существования организации.

Основные и производные цели

Организации создаются для достижения целей.Поскольку современные организации имеют несколько целей, они должны быть четко сформулированы, приоритеты должны быть установлены высшим руководством и доведены до сведения менеджеров на всех уровнях организации. Это нормативное предписание, к сожалению, не полностью соблюдается на практике. Цель является неотъемлемой частью определения системы в предыдущем разделе. После определения целей определяется курс или направления действий для всей организации. Это называется стратегией, планом действий, оперативным планом и т., в зависимости от соответствующего периода времени. Это способ, которым высшее руководство организации решает, что организация может наилучшим образом достичь своих целей, учитывая возможности и угрозы в ее среде, а также ее собственные сильные стороны (возможности) и слабые стороны. Результаты этого процесса упоминаются как план или набор правил в приведенном выше определении системы.

После того, как основные цели и план действий для организации установлены, следует определить производные или подсистемные цели для частей организации.Для целей данной статьи авторы исходят из того, что принято решение о переходе на управление проектами с матричной организационной структурой. Обсуждение причин, по которым организация должна внедрить управление проектами, выходит за рамки данной статьи и содержится в других статьях и документах [10, стр. 105-113].

Рисунок 1
Цели системы и подсистемы

---

Рисунок 1 иллюстрирует взаимосвязь между целями системы и подсистемы.При реализации матричной организации авторы предлагают создать две первичные подсистемы:

• Подсистема для управления своей множественностью проектов, продуктов, продуктовых линеек на межфункциональной основе; это подсистема проекта;

• Подсистема для технических функций и видов деятельности, таких как проектирование, производство, маркетинг, финансы и т. д.; это функциональная подсистема.

В текущей технологической среде организации должны очень хорошо работать как в своем проекте/продукте, так и в своей специализированной функциональной деятельности, чтобы эффективно конкурировать и выживать.Каждая из вышеперечисленных подсистем должна иметь свои производные цели, которые поддерживают цели организации и не противоречат друг другу. Цели на Рисунке 1 сформулированы в общих чертах только для целей иллюстрации, но на практике они должны быть выражены количественно в максимально возможной степени с конкретными временными рамками.

Согласованность целей системы и подсистемы является ключом к организационному, проектному и функциональному успеху. Без согласованности всех целей существует высокая вероятность конфликта внутри и между частями организации, что затруднит, если не сделает невозможным, установление и поддержание значимых отношений полномочий, ответственности и подотчетности между проектом и функциональными подсистемами.Согласованность целей или задач достигается нелегко, но если высшее руководство и менеджеры их подсистем подходят к процессу с системной точки зрения, у них есть жизнеспособная система координат, которая облегчает реализацию соответствия целей.

Взаимосвязи между подсистемами

В матричной организации есть две основные подсистемы: проектная и функциональная. Как указано выше, каждая подсистема должна иметь четкие цели, которые поддерживают на комплексной основе достижение организационных (системных) целей.Взаимосвязи целей показаны на рис. 1. Эти подсистемы предназначены для:

Рис. и/или проекты на межфункциональной основе — подход к управлению проектом для его результатов. Это позволяет организации планировать, контролировать и координировать разнообразную организационную деятельность с точки зрения каждого из ее продуктов или проектов.

• Поддерживать и развивать специализированные функциональные знания. Это позволяет организации получить максимальное использование специальных технических знаний и добиться наиболее эффективного использования своих помещений, машин, оборудования и т. д., поскольку все продукты/проекты будут поддерживаться этими ресурсами, если иное не указано в проектном решении организации.

Рисунок 2 — это не организационная схема, а модель, иллюстрирующая основные интерфейсы между проектом и функциональными подсистемами.Он обеспечивает систему отсчета для этих двух основных подсистем.

В соответствии с руководящими принципами, установленными для всех организационных проектов, каждый руководитель проекта должен определить и посредством взаимно принятой проектной документации установить характер взаимодействия с каждым функциональным видом деятельности, поддерживающим проект. Эти точки взаимодействия представляют собой отношения полномочий, ответственности и подотчетности, необходимые для успешного управления проектами и специализированными видами деятельности.Здесь происходит делегирование и разделение полномочий. Это основная обязанность руководителя проекта, и ее нельзя избегать или решать неформально. Эти интерфейсы будут меняться в течение жизни проекта, но изначально следует установить исходную точку, чтобы была точка отсчета для анализа и принятия неизбежных изменений.

Резюме и выводы

Одной из самых больших проблем для современных организаций было то, как установить и поддерживать значимые отношения между всеми своими ресурсами, особенно человеческими ресурсами.

Эти человеческие отношения в формальном смысле отражаются в структуре полномочий, ответственности и подотчетности организации. Из-за быстро меняющейся технологической среды, в которой сегодня работают многие организации, концепция управления проектами была принята с матричной организационной структурой. Эта структура создала новые и сложные организационные отношения. Эти отношения представляют собой интерфейс функционального менеджера проекта, который требует разделения полномочий в отношении проектной деятельности, при этом менеджер проекта несет полную ответственность за достижение целей проекта, т.е.д., он является менеджером проекта.

Процесс делегирования — это механизм, с помощью которого полномочия передаются другим лицам, которые должны оказывать поддержку для успешного завершения проекта. Делегирование полномочий не происходит естественно или легко. Необходимо понять его важность и признать причины неэффективного делегирования. Если менеджер проекта хочет быть менеджером, а не специалистом по проекту, он должен развить навык делегирования. Делегирование было названо «сущностью хорошего управления», и предполагается, что оно является жизненно важной предпосылкой для эффективного управления проектом.Менеджер проекта должен делегировать свои полномочия другим сотрудникам организации для достижения целей проекта. Следует подчеркнуть, что документация по планированию проекта и эффективные процедуры контроля и оценки имеют важное значение для делегирования полномочий. Поскольку проект не статичен, а динамичен, необходимо предусмотреть изменения в отношениях полномочий, ответственности и подотчетности между проектными и функциональными менеджерами и их людьми. Следовательно, следует проводить периодические проверки договоренностей между проектом и различными функциональными менеджерами, чтобы убедиться, что они актуальны в свете меняющихся условий.

Следующие системные перспективы представлены в качестве руководства для развития и поддержания отношений между проектом и функциональной деятельностью организации.

• Организация должна рассматриваться как система с взаимным пониманием и принятием системных целей всеми менеджерами организации.

• Организационная система состоит из двух основных подсистем, каждая из которых имеет цели, поддерживающие цели системы и совместимые друг с другом.Этими подсистемами являются проект/продукт и функциональные подсистемы.

• Характер и взаимная взаимозависимость полномочий, ответственности и отношений подотчетности между каждой подсистемой должны быть признаны и взаимно приняты посредством эффективного делегирования и разделения полномочий.

Динамика современной организационной жизни с вытекающими из нее взаимными взаимозависимостями между организационной деятельностью, проектной и функциональной, настолько сложна, что системная перспектива является обязательной.Эта точка зрения обеспечивает основу для установления и поддержания жизнеспособных отношений полномочий, ответственности и подотчетности посредством эффективного делегирования полномочий. Эти делегирования должны поддерживаться организационной и проектной документацией, а также процессами оценки и контроля.

¹ Эта статья была ранее опубликована в журнале 1978 Proceedings of the Project Management Institute , 10th Annual Seminar/Symposium, Los Angeles, California.

² За более подробным обсуждением матричной организации и отношений между функциональным менеджером и менеджером проекта читатель может обратиться к Cleland, D.I. & King, WR Системный анализ и управление проектами . Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company, 1975, стр. 183–202 и 241–265.

³ Для всестороннего анализа навыков межличностного общения менеджеров проектов читатель может обратиться к FA Stickney и WR Johnston, «Identification and Development of Individuals for Project Management Positions», 1977Proceedings of the Ninth Annual Seminar Symposium , Дрексел Хилл, Пенсильвания: Институт управления проектами, 1977, стр.416-424.

⁴ Основные концепции, обсуждаемые в этом разделе, были также включены в «Организационное проектирование: критический фактор в управлении ресурсами», 1975 Proceedings of the Seventh Annual Seminar/Symposium , Drexel Hill, Pa.: Project Management ин-та, 1975. С. 105-113.

⁵ По материалам Д.И. Клеланд и В. Р. Кинг, Системный анализ и управление проектами , Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company, 1968, с. 177.

Этот материал был воспроизведен с разрешения владельца авторских прав.Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI.

Делегирование полномочий – концепция, особенности, преимущества и барьеры

Процесс назначения определенной работы отдельным лицам в организации и предоставления им права выполнять эту работу называется делегированием. Делегирование полномочий является одним из наиболее значимых понятий в управленческой практике, которое затрагивает управленческие функции. Менеджмент — это искусство добиваться результатов за счет других, а делегирование означает получение результатов через подчиненных.Расширение объема бизнеса и диверсификация направлений деятельности делают невозможным управление всеми делами одним менеджером. Таким образом, концепция делегирования некоторых управленческих полномочий подчиненным находит применение в современных коммерческих организациях. Здесь руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. Это помогает в развитии чувства преданности работе среди подчиненных. Высшее руководство играет только роль наблюдателя и посещает их, чтобы дать рекомендации, предложения и инструкции.Это минимизирует нагрузку на топ-менеджера, а также повышает общую эффективность работы организации.

Таким образом, делегирование полномочий означает назначение работы другим и предоставление им необходимых полномочий для эффективного выполнения поставленной задачи. Концепция делегирования была разработана в связи с увеличением размера бизнеса и его сложности. Менеджер должен делегировать часть своих полномочий подчиненным вместе с определенной ответственностью. Необходимо выполнить работу качественно и результативно.

Особенности делегирования полномочий

Делегирование полномочий имеет следующие особенности:

1. Нет делегирования полных полномочий –  Руководитель не может делегировать все свои полномочия подчиненным. часть этого. Статус начальника пострадает, если он/она делегирует все полномочия подчиненным. Это невозможно и не допускается концепцией управления.
2. Передача только тех Полномочий, которыми обладает Руководитель – Руководитель не может делегировать подчиненному полномочия, которыми он сам не обладает.Это означает, что никто не может дать то, чего у него нет. Эта функция основана на законности.
3. Представительство начальника –  Передача полномочий подчиненным представляет начальника в предмете, который ему делегирован. В таком случае подчиненный должен вести себя и действовать так же, как вел бы себя и действовал бы начальник.
4. Делегирование в организационных целях —  Начальник делегирует свои полномочия подчиненным только в организационных целях.Он не может делегировать полномочия для достижения своих личных целей.
5. Восстановление делегированных полномочий —  После делегирования полномочия могут быть расширены или сокращены в зависимости от характера обязанностей и их эффективности. Может быть полностью отозван в случае неэффективности и увольнения подчиненных из организации. Поэтому руководитель не делегирует свои полномочия на постоянной основе.
6. Баланс полномочий и ответственности –  Менеджер должен делегировать полномочия подчиненным на основе веса ответственности перед ним.Возложение ответственности на подчиненного без надлежащих полномочий становится бесполезным, поскольку этот подчиненный не может выполнять функции самостоятельно и эффективно.
7. Без делегирования ответственности – Руководитель может делегировать полномочия своим подчиненным в соответствии с возложенной ответственностью, но окончательная ответственность, тем не менее, лежит на нем. Он не может уйти от своих обязанностей.
Преимущества делегирования полномочий

Ниже перечислены основные преимущества делегирования полномочий:

1. Минимизация рабочей нагрузки менеджеров – Делегирование полномочий минимизирует рабочую нагрузку менеджеров.Они могут поручить своим подчиненным регулярный и рутинный характер работы, в то время как они более эффективно концентрируются на управленческих и творческих функциях. Таким образом, делегирование полномочий помогает повысить эффективность и результативность управления.
2. Преимущество специализации –  Специализация является средством достижения успеха в динамичной среде. Руководство делегирует полномочия и ответственность подчиненным на основе их способностей и знаний. Это способствует развитию концепции специализации у подчиненных.
3. Мотивация и мораль –  Делегирование полномочий развивает у подчиненных чувство статуса и престижа. Это помогает повысить эффективность их работы. Это также способствует развитию у них чувства инициативы и ответственности. В конечном итоге это приводит к поддержанию высокого морального духа со стороны подчиненных. Эта мотивация и моральный дух подчиненных побуждают их развивать свои усилия для достижения общих целей.
4. Обучение и развитие — Делегирование полномочий обеспечивает основу для обучения и развития подчиненных.Руководитель делегирует часть своих полномочий и ответственности подчиненным в соответствии с их способностями. Подчиненные должны выполнять задачу от имени начальника, и в той же ситуации они должны принимать решения, используя свои собственные идеи и знания. Эта среда обеспечивает основу для развития управленческих способностей среди подчиненных.
5. Способствует росту и расширению –  Делегирование полномочий способствует росту и расширению коммерческой деятельности.Это обеспечивает гибкость организационной структуры. В соответствии с требованием к существующей организационной структуре можно добавить дополнительные уровни посредством процесса делегирования.
6. Более быстрое и эффективное решение —  Делегирование полномочий обеспечивает более быстрое и качественное решение. Подчиненные получают право решать вопросы своей области, оставаясь в рамках ограничений. Здесь подчиненные могут принимать быстрые решения, не советуясь с начальником. Принятие решений также лучше, потому что подчиненные ближе к реальности ситуации.
7. Основа организации —  Делегирование полномочий является основой формирования организационной структуры. Количество уровней в организационной структуре зависит от характера делегирования полномочий и ответственности. Точно так же функционирование предприятия невозможно без организационной структуры. Поэтому руководство должно сначала определить уровни делегирования работы, полномочий и ответственности, а затем приступить к формированию организационной структуры.
Барьеры на пути делегирования полномочий

Ниже приведены общие барьеры на пути делегирования полномочий:

1. Нежелание делегировать — Некоторые руководители не хотят делегировать полномочия подчиненным. Они считают, что могут принять лучшее решение, чем их подчиненные. Это убеждение часто встречается у тех менеджеров, которые недавно получили повышение, и у тех, у кого комплекс превосходства. У них нет надлежащего плана делегирования полномочий.В такой ситуации у подчиненных будет меньше работы, и они потеряют обязательство выполнять решения менеджеров.
2. Страх потерять значимость – Руководители, которые чувствуют себя комфортно с властью, боятся делегировать полномочия. Они чувствуют, что это уменьшит их значимость. Такие руководители делегируют подчиненным только ту часть полномочий, которая относится к их должностным обязанностям. Они сохраняют свой авторитет в качестве позиционного начальника организации.
3. Потеря контроля —  Некоторые руководители считают, что они потеряют контроль, делегировав полномочия своим подчиненным.Они считают, что если они делегируют полномочия своим подчиненным, они не будут уверены в том, что получат возложенные на них обязанности. Такое опасение оправдано в том случае, если менеджеры не в состоянии получить работу от других.
4. Взаимное недоверие —  Руководители часто не хотят делегировать полномочия подчиненным, если в организации царит атмосфера недоверия. Менеджер должен быть уверен в своей способности помогать, направлять и контролировать своих подчиненных, прежде чем делегировать полномочия.Если у руководителя нет возможности принять взвешенное решение, он не верит в своих подчиненных. Он не хочет рисковать, чтобы получить работу от других.
5. Страх перед подчиненными —  Руководители не хотят делегировать полномочия, если боятся, что это выявит их недостатки. Они чувствуют, что их подчиненные будут работать лучше и могут создать проблемы в их собственной карьере. У них нет уверенности в себе и они не хотят сталкиваться с конкурентной средой.
6. Некомпетентные подчиненные — Некоторые подчиненные часто не желают принимать делегированные полномочия из-за отсутствия уверенности в себе.Они боятся ошибиться в своем выступлении.