Бизнес как услуги: Бизнес идеи 2022 в сфере услуг

Государственные услуги в Республике Татарстан. / Страницы / Как выбрать бизнес-идею?

Выбор бизнес-идеи лучше всего проводить методом мозгового штурма: сначала необходимо, не оценивая ценность идей, просто записать все варианты видов бизнеса, которые приходят в голову, пусть самые неожиданные и неосуществимые, и только после составления большого списка приступить к выбору.

Составление списка лучше вести вместе с Вашими будущими компаньонами, в крайнем случае, просто друзьями и знакомыми. Необходимо стимулировать наиболее оригинальные предложения, пусть сначала даже непонятно, как на такой деятельности можно зарабатывать. Особенно важно записать все то, чем Вы любите заниматься или в чем имеете опыт деятельности.

По возможности не копируйте чужой бизнес, лучшим вариантом является создание собственной ниши на рынке, иначе вы окажетесь одним из многочисленных бизнесменов на рынке с высочайшей конкуренцией. Созданный же Вами рынок хотя бы первое время будет достаточно свободным.

Лучше выбирать вид бизнеса, который недавно зародился, потребители о нем узнали и в данный момент можно прогнозировать большой рост рынка. На растущем рынке всем места хватает и конкуренция не высока.
Важно выбрать подходящий именно Вам бизнес. Предпринимательство имеет свойство затягивать человека, вытесняя развлечения и личную жизнь, поэтому постарайтесь найти такую деятельность, которой Вам будет интересно заниматься.

Потенциально успешной может считаться бизнес-идея, которая, основана на объективных возможностях экономической ситуации, состояния отдельного рынка и т.п. Особенности состояния рынка делают более прибыльным и растущим отдельные виды бизнеса, например большой спрос на новые квартиры и высокие темпы строительства нового жилья объективно расширяют рынок бытовой техники (холодильников, стиральных машин и пр.) и мебели т.к. переезд в новую квартиру обычно сопровождается покупкой новой мебели и бытовой техники. В то же время сокращение рождаемости уменьшает спрос на образовательные услуги для детей и увеличивает конкуренцию на этом рынке.

Не стоит считать, что Вам удастся сделать что-либо лучше конкурентов без особых предпосылок. Вы не сможете сделать цены ниже, если Вы не владеете какой-нибудь уникальной технологией, снижающей затраты.

Большинство бизнес-идей можно немного модифицировать, чтобы значительно улучшить их перспективность. Например, продажа канцтоваров может показаться не особенно успешным бизнесом, однако, если удастся разместить торговую точку в Вузе или в здании с большим количеством офисов, то оценка перспектив существенно улучшится.

Услуги центров «Мой бизнес» | Центры «Мои Документы» Липецкой области

5 ноября 2019 г.

В Липецке впервые состоялся форум для представительниц делового сообщества. В качестве спикеров выступили руководители, имеющие собственный бизнес в разных сферах жизни и успешный опыт государственного управления. В рамках мероприятия обсуждались всевозможные нюансы построения и ведения своего дела: от создания личного брэнда, нетворкинга до формулировки ключевых показателей работы руководителя (KPI).

Женщины, которые совершают первые шаги в предпринимательской среде, могли познакомиться с возможностями центров «Мой бизнес». О них на одной из площадок бизнес-форума рассказала представитель отдела организации предоставления услуг для бизнеса ОБУ «УМФЦ Липецкой области» Оксана Шатохина. Внимание участниц было приковано к сервисам, которые направлены на поддержку клиентов на разных этапах реализации проектов. Так, в центрах «Мой бизнес» предприниматели могут зарегистрировать ИП и ЮЛ, открыть расчетный счет, получить информацию о всевозможных мерах финансовой поддержки, оставить отзыв о проведенной проверке, воспользоваться другими функциями портала Бизнес — навигатора МСП.

По состоянию на 10 месяцев текущего года в центрах «Мои Документы» Липецкой области зарегистрировано более 115 тысяч обращений за услугами для бизнеса. 28 тысяч заявлений поступило непосредственно в МФЦ для бизнеса и центры оказания услуг для бизнеса. Напоминаем координаты и контакты структурных подразделений, специализирующихся на оказании помощи предпринимателям:

г. Липецк, ул. Интернациональная, д.29, тел. 8(4742) 27-00-81
г. Липецк, ул. 40 лет Октября, д. 25, тел. 8(4742) 48-39-01
г. Елец, ул. Коммунаров, д. 127Д, тел. 8(47467) 4-79-20, 4-77-93
г. Липецк, ул. Фрунзе, д. 15, тел. 23-36-71
г. Липецк, ул. Плеханова, д. 35, тел. 27-02-59

Подробности уточняйте по номеру единой справочной службы центров «Мои Документы» Липецкой области 8(4742) 522-142. Ждем за услугами для бизнеса!

Услуги МФЦ для бизнеса

УСЛУГИ МФЦ ДЛЯ БИЗНЕСА.

В центрах «Мой бизнес» для субъектов малого и среднего предпринимательства предоставляются услуги МФЦ для бизнеса: регистрация юридического лица или ИП, оформление сделок с недвижимостью, получение лицензии на тот или иной вид деятельности и многое другое.

С доступными услугами МФЦ можно ознакомиться по ссылке

Стоимость услуг: согласно тарифам поставщиков услуг.

Срок предоставления услуги: согласно условиям поставщиков услуг.

Контакты (предварительная запись):

● МФЦ в Центрах «Мой бизнес»: 620075, г. Екатеринбург, ул. Восточная, 7Д, телефон: +7 (343) 288-77-85 (вн. 101)
● МФЦ в Центрах «Мой бизнес»: 622034, г. Нижний Тагил, ул. Мира, 2А, телефон: +7 (3435) 42-18-09

О доступе в здания и подразделения СОФПП по QR-кодам

С 25 октября 2021 года вход в здания Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства, его подразделения и представительства, а также муниципальные фонды поддержки предпринимательства на территории Свердловской области осуществляется по предъявлению QR-кода, оформленного с использованием системы «Госуслуги».

Это требование распространяется на всех граждан старше 18 лет. При входе посетители фонда обязаны предъявить:

— QR-код, оформленный на портале Госуслуг.

— удостоверяющий личность документ.

Кроме владельцев QR-кодов, посещение разрешено гражданам, имеющим медицинские документы, подтверждающие вакцинацию не более 6 месяцев назад (прививочный сертификат) или перенесенное заболевание не более 6 месяцев назад.

Допустимо предъявление справки из больницы о наличии противопоказаний к вакцинации. В таком случае человек должен также иметь при себе отрицательный результат ПЦР-теста, сделанного в течение 48 часов перед посещением учреждения.

Также в качестве документа, позволяющего посещать учреждения, может служить справка о получении первого компонента вакцины против COVID-19. Но это условие действует только до 15 февраля 2022 г.

аутсорсинг-траектория, услуги Росреестра и продуманные бизнес-ситуации

В рабочей встрече под председательством Юрия Палюха, регионального министра IT-технологий и связи, приняли участие Владислав Попов, представители областного министерства экономического развития и поддержки предпринимательства Кировской области, центров «Мои Документы» и Кировского отделения ПАО «Сбербанк».

Главной темой встречи стало обсуждение перспектив развития Центра оказания услуг для бизнеса, созданного в Кирове в декабре 2017 года на базе Кировского отделения ПАО «Сбербанк». Уникальность кировского проекта состояла в том, что ЦОУ впервые в России был создан не в центрах «Мои Документы», как это происходило в других регионах, а на базе привлеченной организации. Такой вариант, предусмотренный в том числе федеральным законодательством, был выбран исходя из того, что, во-первых, кредитная организация в большей степени, чем МФЦ, знает потребности бизнеса, а, во-вторых, с учетом наличия развернутой филиальной сети привлекаемой организации данный проект может быть оперативно масштабирован.

— Сегодня еще рано говорить о масштабировании проекта в районы области, а вот задача по расширению количества услуг для бизнеса, предоставляемых на базе ЦОУ, стоит очень остро и требует незамедлительного решения. Речь идет не только об оказании услуг Росреестра и налоговой службы, наиболее востребованных у предпринимателей, но и о создании в ЦОУ комплексной бизнес-инфраструктуры, — отметил Юрий Палюх.

Члены рабочей группы поддержали мнение министра и высказали свое видение перспектив развития ЦОУ. Так, максимально полезными для начинающих предпринимателей могут быть услуги разработки аутсорсинг-траектории (сопровождение бизнеса с точки зрения бухгалтерских и юридических услуг) и консультирование по образовательным программам, организация на площадке ЦОУ приема уполномоченного по защите прав предпринимателей, нотариуса и экспертов организаций, сопутствующих ведению бизнеса (пожарной инспекции, Роспотребнадзора и т.д.)

Юрий Палюх поручил в ближайшее время проработать механизм взаимодействия с экспертами по указанным направлениям: должно быть полностью сформировано видение по наполнению бизнес-ситуаций с учетом потребностей предпринимателей в рамках определенных вариантов («Бизнес-старт», «Бизнес-развитие» и «Бизнес-диверсификация»), в апреле запланирован старт оказания пакетных услуг в рамках бизнес-ситуаций.

Переход на бизнес-модель «как услуга»

Многие действующие технологические компании внедряют гибкие модели потребления (FCM) для предоставления предложений «как услуга». Но «правильный» FCM часто требует преобразования как операционной модели, так и бизнес-модели.

Переход к гибким моделям потребления

За последние несколько лет в технологической отрасли произошел значительный сдвиг в сторону принятия бизнес-моделей гибкого потребления. Гибкие модели потребления (FCM), также известные как модели «как услуга» или модели XaaS, предлагают клиентам варианты доставки продуктов и оплаты, которые позволяют им приобретать доступ к продуктам как к услуге.FCM обеспечивают убедительные преимущества для компаний, которые эффективно поставляют их на рынок: они обеспечивают предсказуемые, возобновляемые потоки доходов, приносят большую ценность конечному потребителю, позволяя им платить только за то, что они потребляют, позволяют глубже понять модели потребления клиентов, чтобы помочь информированию дополнительные продажи и снижение эксплуатационных расходов, позволяя компании обслуживать клиентов в больших масштабах с помощью общей платформы. По данным International Data Corporation (IDC), рынок предложений FCM достигнет 160 миллиардов долларов США в 2018 году. ¹

Стремясь воспользоваться этими преимуществами, ряд традиционных технологических компаний попытались внедрить FCM для части или всего своего бизнеса. Однако многие из них добились ограниченного успеха, что привело к неудачным запускам продуктов, замедлению роста, повышению затрат и увеличению сложности операций. Между тем, новые участники, использующие FCM, завоевывают долю рынка и теперь бросают вызов доминированию этих традиционных компаний на рынке.

Многие попытки перехода на FCM терпят неудачу из-за объема и сложности необходимых изменений.Прежде всего, FCM — это модели, ориентированные на клиента, тогда как традиционные бизнес-модели в большей степени ориентированы на продукт; эта разница предъявляет разные требования к операционной модели компании. Чтобы эффективно внедрить FCM в компании, которая всегда работала по традиционной, ориентированной на продукт модели, компания должна радикально преобразовать свои операционные возможности для поддержки уникальных характеристик FCM (таких как регулярное выставление счетов, признание доходов и т. д.). Не менее важно, что в зависимости от того, как компания продает и поставляет свою продукцию, она может захотеть поддерживать несколько бизнес-моделей на основе FCM, чтобы сохранить ценностное предложение каждого предложения.Это усложняется, если компании необходимо поддерживать традиционные бизнес-модели параллельно со своей моделью(ями) FCM.

Преобразование операций для поддержки FCM, по сути, требует системной операционной перекалибровки. Принудительное приспособление устаревших процессов и практик для поддержки модели FCM приведет лишь к неоптимальным результатам. Таким образом, ключевой вопрос, стоящий перед производителями традиционных продуктов, заключается в том, как создать операционную модель, способную решить эти проблемы.

Одним из способов преобразования для поддержки уникальных характеристик FCM является принятие «операционной модели услуг» — подхода, который влечет за собой рассмотрение не только рыночных предложений компании, но и ее внутренних операций как «услуг» (самостоятельная содержащееся, суборганизационное подразделение), которые доставляются внутренним или внешним заинтересованным сторонам.

Изменение ожиданий клиентов вынуждает многие традиционные технологические компании пересматривать свои бизнес-модели

Технологические клиенты сегодня все чаще отдают предпочтение FCM по сравнению с традиционными покупками продуктов, поскольку предложения FCM обычно требуют меньших первоначальных затрат, переносят риск владения с клиента и согласовывают оплату с потреблением, обеспечивая очевидную и измеримую ценность для бизнеса. В ответ на этот сдвиг на рынке многие компании, производящие технологические продукты, взялись за внедрение FCM (рис. 1).Вообще говоря, мы видели компании, использующие один из трех различных подходов, в зависимости от их рыночного контекста, бизнес-целей и профиля риска:

Защитить и вырастить . Эти компании стремятся включить в свой портфель дополнительные продукты FCM, чтобы защитить и продвинуть свои устаревшие предложения. Компании могут либо разрабатывать эти продукты органически, либо приобретать их за счет приобретений для увеличения доходов. SAP является одним из примеров.
Стрэддл . Эти компании видят ценность в предоставлении клиентам выбора между предложениями FCM и предложениями, не относящимися к FCM, и хотят с осторожностью переходить на FCM. Они стремятся поддерживать как FCM, так и устаревшие версии одного и того же продукта, не пытаясь повлиять на переход клиентов на предложения FCM.
Сожгите лодки. Эти компании решили сосредоточиться исключительно на предложениях FCM и предприняли трансформацию всего предприятия, чтобы обеспечить бизнес FCM. Они преобразовали ключевые стратегические предложения своего портфеля в FCM и планируют разрабатывать все новые продукты только с использованием FCM.Adobe является одним из примеров.

Разница между традиционными бизнес-моделями и FCM

FCM принципиально отличаются от большинства традиционных технологических бизнес-моделей тем, что FCM организуют свою деятельность в соответствии с потребностями и возможностями клиентов, а не вокруг жизненного цикла продукта. Большинство традиционных, ориентированных на продукт компаний, как правило, работают последовательно, перемещая клиента между этапами в цепочке создания стоимости с передачей функций между независимыми командами (рис. 2).Напротив, цепочки создания ценности FCM не являются последовательными, а взаимосвязаны: компания может взаимодействовать с клиентами на любом этапе в любое время, что требует операционной модели, которая может поддерживать несколько одновременных взаимодействий с клиентами. Например, чтобы компания FCM могла предоставить потенциальным клиентам программу оценки, сбытовая организация должна определить первоначальную возможность, цепочка поставок должна расширить предложение, отдел поддержки клиентов должен контролировать уровень обслуживания, а команда по работе с клиентами необходимо проанализировать все усилия, чтобы определить вероятность конверсии и какие действия предпринять после истечения пробного периода.Все эти действия должны выполняться в тандеме, и они требуют тщательной координации между различными участвующими командами. Следовательно, операционная модель должна обеспечивать механизм совместной работы команд для предоставления заказчику сквозного результата.

Учитывая взаимосвязанный характер выполнения FCM, становится ясно, что эффективный переход на FCM требует фундаментальных изменений не только в бизнес-модели традиционной производственной компании, но и в ее операционной модели. Наш опыт показывает, что переход на FCM влияет на более чем 65% операционных возможностей типичной компании.Это ключевой момент, но, по нашему опыту, его часто упускают из виду: многие крупные технологические игроки, стремящиеся внедрить FCM, чрезмерно полагаются на устаревшие процессы, системы и персонал для создания, запуска, эксплуатации и масштабирования своего бизнеса FCM. Действительно, некоторые компании инвестировали миллионы долларов в расширение существующих операционных моделей для разработки и внедрения новых предложений FCM. Поступая таким образом, они принудительно приспосабливают устаревшие операции к новой бизнес-модели в тщетной попытке справиться с уникальными операционными характеристиками FCM с их нынешними людьми и процессами.

Включение операционной модели служб

Преобразование устаревшей операционной модели в операционную модель услуг может позволить компании, производящей традиционные продукты, создать и управлять структурой, позволяющей ей эффективно управлять бизнесом FCM либо независимо, либо в сочетании со своим устаревшим бизнесом.

Основная идея операционной модели услуг заключается в том, что она состоит из ряда самоорганизующихся, взаимодействующих компонентов — «сервисов», — которые вместе выполняют всю коммерческую деятельность компании.Службы — это автономные суборганизационные единицы, каждая из которых может управляться независимо или, в некоторых случаях, на аутсорсинге от головной организации. Они отличаются от функций или возможностей несколькими важными способами. У каждой службы есть один или несколько четко определенных клиентов, которые могут быть внутренними (другие службы или группы внутри организации) или внешними (например, поставщики или конечные потребители). Результат услуги четко идентифицируется покупателем и должен создавать ценность для бизнеса для тех, кто ее потребляет.Служба действует как интерфейс к базовой возможности, которая ее поддерживает, но ее работа полностью прозрачна для потребителя. Наконец, каждую службу возглавляет «владелец службы», который отвечает за предоставление службы, измерение потребления службы и повышение производительности с течением времени.

Компания с несколькими бизнес-подразделениями (ЕБ) или предложениями может выбрать отдельную услугу для конкретного БЕ для большей гибкости или сохранения ценностного предложения предложения, или у нее может быть одна услуга, которая обслуживает все БЕ для большей экономической эффективности.

Мы определили пять важных шагов при переходе от традиционной операционной модели к операционной модели услуг:

Создание офиса преобразования при поддержке руководства
Дезагрегировать операционную модель на набор услуг
Определить уровень стандартизации в каждой услуге
Внедрение каждой службы
Создание системы управления жизненным циклом службы

Шаг 1.

Создание офиса трансформации при поддержке руководства

Неудивительно, что некоторые компании столкнулись с трудностями при переходе на FCM, учитывая множество факторов, которые могут затруднить этот переход.Сложность создания операционной модели FCM, частая конкуренция между устаревшим бизнесом и бизнесом FCM из-за инвестиционных приоритетов, а также колебания и задержки с осуществлением необходимых инвестиций и изменением мышления — все это может создавать препятствия. Таким образом, создание модели управления, свидетельствующей о твердой организационной приверженности, является обязательным условием успеха. Попробуйте следовать этим руководящим принципам:

Вносите изменения сверху вниз. Назначьте старшего руководителя с прямым доступом к высшему руководству, который возглавит преобразование.Этот руководитель отвечает за то, чтобы компания надлежащим образом инвестировала (как деньги, так и ресурсы) в разработку операционной модели услуг, а также за то, чтобы каждая услуга была разработана и реализована в соответствии с ее показателями производительности. Ему или ей также следует поручить извлечь выгоду из возможностей для организационного обучения и набрать из других команд нужные таланты, необходимые для проведения трансформации.
Развернуть выделенные ресурсы. Создайте специальную группу для проведения преобразований при поддержке межфункциональной группы профильных экспертов, которые понимают взаимосвязь и влияние операционной модели услуг на различные области компании (такие как проектирование, продажи, и цепочки поставок).
Определите показатели для обеспечения подотчетности. Установите метрики в соответствии с предопределенными вехами, чтобы лидер и группа несли ответственность за успех преобразования.

Шаг 2. Разделите операционную модель на набор услуг

Следующим шагом является декомпозиция операционной модели компании на набор сервисов таким образом, чтобы каждый сервис можно было контролировать и отслеживать независимо. Делая это, компания может придать операционной модели необходимую гибкость для поддержки различных FCM. Полный набор вспомогательных услуг должен быть определен для каждого из традиционных предложений компании и рыночных предложений FCM.

На рис. 3 показана иллюстративная разбивка операционной модели FCM на услуги, которые можно использовать в качестве исходных данных для определения того, какие услуги могут потребоваться для поддержки предложения FCM. (Конечно, фактический список услуг для любого данного предложения будет зависеть от целевых бизнес-моделей компании и текущей организационной модели.) На рис. 3 также показаны типичные области, в которых традиционная компания может испытывать пробелы в возможностях различных услуг.Для таких услуг, как управление идентификацией или доступом, многие традиционные компании могут уже иметь большую часть возможностей для предоставления услуги. С другой стороны, для таких услуг, как выставление счетов и выставление счетов, традиционным компаниям может потребоваться приобретение или развитие таких возможностей, как регулярное выставление счетов и оплата, чтобы иметь возможность эффективно предоставлять услуги.

Шаг 3. Определите уровень стандартизации для каждой службы

После четкого определения полного набора услуг для каждого предложения следующим шагом будет определение того, как организация может эффективно поддерживать как традиционные предложения компании, так и предложения FCM таким образом, чтобы обеспечить операционную эффективность и гибкость.По сути, компании необходимо определить, какой набор услуг можно использовать во всех предложениях, какие услуги необходимо разрабатывать отдельно для поддержки определенных групп предложений, а какие услуги уникальны для предложения и должны поддерживаться независимо.

Здесь необходимо сопротивляться искушению огульного подхода к стандартизации. Стремясь упростить принятие решений, многие компании стремятся централизовать и стандартизировать так называемые «внутренние» возможности компании, предоставляя при этом отдельным бизнес-подразделениям больше свободы в возможностях «обращения к клиентам», чтобы использовать их опыт и отношения. Тем не менее, бизнес-модели FCM обычно не поддаются этой внешне аккуратной операционной категоризации, особенно если компания также хочет продолжать продавать определенные предложения в рамках традиционной модели. Во-первых, бизнес-модели FCM часто требуют определенных услуг для взаимодействия со своими клиентами способом, который значительно отличается от того, что требуется в рамках традиционной бизнес-модели. (Например, традиционная бизнес-модель обычно не требует, чтобы конечные клиенты регулярно выставляли счета.) Во-вторых, разные бизнес-модели FCM сами по себе могут отличаться друг от друга, а это означает, что возможности, необходимые для конкретной услуги, могут значительно различаться в разных предложениях FCM. Например, услуги «конфигурация ценового предложения» (CPQ) для модели цифровой подписки (такой как ежемесячная подписка на услугу потокового видео) обычно требуют минимального вмешательства, в то время как модель подписки на членство в клубе, где клиенты ожидают высокой степени персонализации и индивидуального выставления счетов и выставления счетов могут потребоваться услуги CPQ с высоким уровнем обслуживания.

Из-за этих факторов крайне важно рассматривать каждую услугу отдельно в контексте предложений, которые она поддерживает, при принятии решения об уровне ее стандартизации. Например, у одного крупного медиа-конгломерата было несколько бизнес-сегментов, поддерживающих несколько предложений FCM, таких как годовые абонементы, подписки продавцов и цифровые подписки. Каждый бизнес-сегмент независимо разрабатывал свою операционную модель для удовлетворения неотложных индивидуальных потребностей, что привело к фрагментации возможностей и непоследовательному обслуживанию клиентов.Понимая это, компания решила установить правильный уровень стандартизации ключевых услуг, таких как выставление счетов и платежи, чтобы обеспечить беспроблемное взаимодействие с клиентами в различных предложениях. Это также позволит компании более легко масштабировать предложения FCM в будущем.

Оценка бизнес-модели предложений FCM показала, что у компании было около 15 различных предложений FCM, но среди них только пять различных бизнес-моделей. «Выставление счетов» имело уникальные требования только для одной из этих моделей, но «платежи» могли обрабатываться последовательно во всех пяти моделях.Следовательно, компания решила объединить биллинговые услуги для предложений, относящихся к четырем «неуникальным» бизнес-моделям, но не интегрировать биллинговую платформу для предложений, принадлежащих к оставшейся бизнес-модели. Платежные услуги, с другой стороны, были консолидированы на предприятии для всех пяти бизнес-моделей.

Шаг 4. Внедрение каждой службы

После определения того, какие службы необходимы для работы бизнес-моделей FCM, следующим шагом является ввод в действие каждой службы.Это делается путем установления права собственности на службу внутри организации, путем определения компонентов службы — составляющих действий, — которые необходимы для запуска, управления и отслеживания службы; путем понимания входов, выходов и ресурсов службы, необходимых для выполнения; и путем установления показателей.

Мы рекомендуем компаниям начать с назначения владельца каждой службы, которую необходимо ввести в действие. Владелец службы, который несет ответственность за общую производительность и выступает в качестве генерального менеджера службы, имеет несколько ключевых обязанностей, включая принятие решений и соблюдение соглашений об уровне обслуживания, получение ресурсов, необходимых для поддержания производительности службы, управление зависимостями с другими службами и постоянное развитие сервиса для удовлетворения потребностей бизнеса.Учитывая важность и критичность роли владельца службы, лицо, занимающее ее, должно быть достаточно высокопоставленным, чтобы проводить значимые организационные изменения. Следует разработать стимулы, чтобы мотивировать владельцев услуг эффективно управлять производительностью услуги, не привязываясь к конкретной области бизнеса.

После того, как владелец службы будет назначен, он должен будет работать с центральной командой преобразования для дальнейшей эксплуатации службы, которую он возглавляет:

Идентификация компонентов службы. Компоненты службы — это действия, которые служба выполняет для получения результата для своих потребителей службы.
Идентификация потребителя(ей) услуги. Потребители услуг — это заинтересованные стороны, которые могут быть другими внутренними службами или внешними сторонами, включая конечных потребителей, которые используют результаты, полученные службой. Понимание того, кто является потребителями услуг, поможет владельцу службы определить критические факторы успеха и отслеживать производительность службы.
Установить ожидаемые результаты обслуживания. Результат услуги — это общая ценность для бизнеса, доставляемая каждому потребителю услуги.
Определение показателей производительности службы. Показатели производительности службы должны быть определены для каждого ожидаемого результата службы. Эти показатели должны измерять производительность по двум ключевым параметрам: эффективность (как служба использует свои ресурсы) и результативность (степень, в которой служба обеспечивает ожидаемый результат).
Определите входы. Входные данные для службы поступают от других служб или внешних заинтересованных сторон; служба использует их для создания и доставки ожидаемого результата службы.
Определение требований к обслуживанию. Требования к сервису — это требования к ресурсам и технологическим возможностям, которые необходимы сервису для обработки входных данных и принятия соответствующих инвестиционных решений.

Шаг 5. Наладьте управление жизненным циклом службы

Путешествие здесь не заканчивается. В то время как преобразование создает основу, не менее важным является непрерывное управление жизненным циклом услуг. После создания службы владелец службы должен периодически просматривать ее показатели, чтобы оценивать ее производительность и обеспечивать постоянное улучшение.Кроме того, он или она должны работать с потребителями услуги, чтобы понять их новые требования, а также определить и определить приоритетность развития любых новых необходимых возможностей. Точно так же возможности, которые больше не нужны потребителям услуги, могут быть в конечном итоге удалены.

Как правило, владелец службы должен определить, где службы должны «располагаться» в организации. Ключевые решения включают в себя вопрос о том, должна ли служба быть размещена в прежней организации или в отдельной структуре, специально созданной для содержания служб, поддерживающих бизнес(ы) FCM.Для этого существует как минимум три различных варианта организационного размещения: обособленное, параллельное и интегрированное (рис. 4).

Где должен находиться сервис, зависит от организационных характеристик компании и бизнес-целей. Ключевым соображением является то, что услуга должна быть размещена внутри организации, где она имеет, как минимум, равный статус с унаследованными операциями, чтобы гарантировать, что в нее не будет вложено недостаточно средств из-за естественной склонности организации к поддержанию статус-кво.Например, производитель оборудования, который терял долю рынка, решил предоставить своим бизнес-структурам возможность создавать и запускать новые программные решения на основе FCM, основанные на его традиционных предложениях, для удовлетворения рыночного спроса. У компании были агрессивные цели, и она хотела захватить лидерство на рынке промышленного Интернета вещей (IoT). Приняв операционную модель услуг для включения этих программных решений, компания решила предлагать услуги своим бизнес-подразделениям через отдельное организационное подразделение, чтобы повысить скорость за счет повышения прозрачности и подотчетности.Размещение услуг в одном обособленном подразделении, а не предоставление их разными командами, выполняющими разные функции, помогло обеспечить их соответствие требованиям бизнес-структур и потребностям развития.

Напротив, ведущая компания-разработчик программного обеспечения ERP, столкнувшаяся с растущей конкуренцией со стороны поставщиков облачных ERP-услуг, применила комплексный подход к своей операционной модели услуг. Компания хотела сосредоточиться на своем основном бизнесе, но изменить свою бизнес-модель на FCM, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов.Компания приобрела поставщика облачных ERP-систем для интеграции облачных функций со своим устаревшим предложением для быстрого улучшения продукта. Чтобы сохранить фокус на своем основном бизнесе и поддерживать организационную культуру, компания полностью интегрировала приобретенный бизнес в соответствующие функции для развития централизованных услуг. Команды объединили возможности на корпоративном уровне для поддержки как старых, так и новых предложений. В данном случае интегрированный подход к услугам помог компании повысить масштабируемость и эффективность, а также позволил привлечь более крупных клиентов с помощью своих новых предложений.

Призыв к действию

Переход от традиционных моделей продаж аппаратного и программного обеспечения к FCM может быть очень сложным, но он предлагает большие потенциальные преимущества. Чтобы извлечь выгоду из этой возможности, лидеры должны понимать, что организация операций для поддержки доставки предложений FCM сильно отличается от операционных потребностей традиционной бизнес-модели. Если стратегическое решение состоит в том, чтобы продвигать FCM, применение операционной модели услуг может позволить компании эффективно выполнять FCM на рынке.

Что такое управление бизнес-услугами? – BMC Software

Мир вступил в новую эру, вызванную огромными скачками в технологическом совершенстве, и ожидания клиентов окрашены этим фактом. Цифровой мир постоянно расширяется, и ожидается, что компании будут идти в ногу с ним, предлагая постоянно развивающиеся продукты для удовлетворения меняющихся потребностей рынка. С новой конкуренцией, практически возникающей из эфира благодаря массовому распространению информации, вызванному интернет-технологиями, установление и поддержание прочного контроля над любым сектором бизнеса является сложной задачей.

Одним из основных принципов успешного современного бизнеса является устранение информационных хранилищ. Преследование этой цели привело к широкому внедрению таких бизнес-методов, как Agile и DevOps. Создание команд, состоящих из представителей разных дисциплин, каждый из которых обладает отдельными навыками и уникальным мышлением, позволяет организациям не отставать от постоянно меняющихся песков современного конкурентного мира.

Создание команд DevOps устраняет разрыв между разработкой и эксплуатацией, но этот процесс устраняет не все разрозненности.Пристальное внимание к продукту, созданному методами DevOps, часто не учитывает общей картины того, как продукт вписывается в общую стратегию бизнеса. Управление бизнес-услугами (BSM) устраняет это отключение.

Что такое БСМ?

BSM — это подход к созданию единой платформы, которая рассматривает ИТ-предложения организации как часть общей бизнес-стратегии. BSM объединяет разрозненные процессы и инструменты для повышения эффективности, наглядности и экономичности управления ИТ.Целью BSM является упрощение, стандартизация и автоматизация ИТ-процессов, позволяющая организации лучше обслуживать своих клиентов.

BSM уделяет особое внимание оптимизации услуг, которые приносят пользу бизнесу. BSM также способствует проактивности, позволяя компаниям выявлять и устранять проблемы до того, как с ними столкнутся пользователи. Управление бизнес-услугами использует автоматизацию и аналитику для уменьшения количества ошибок, а также для повышения их обнаруживаемости, когда они происходят.

BSM собирает и отслеживает информацию о предложении, спросе, ресурсах и финансах, объединяя все это в визуальное представление, соответствующее потребностям пользователя.BSM переводит ИТ-метрики в бизнес-термины, актуальные для пользователя. Вместо того, чтобы утомлять пользователей раздутыми отчетами, BSM предоставляет полезную и прямую информацию, которая обеспечивает повышенную прозрачность для разрозненных отделов и сокращает время, затрачиваемое на чтение между строками ИТ-данных.

BSM также работает над улучшением ИТ-стороны бизнеса, предоставляя подробную информацию о том, как их продукты приносят пользу бизнесу. BSM рассматривает ИТ как часть всеобъемлющей бизнес-стратегии, подчеркивая влияние ИТ на конечный результат.Это позволяет ИТ-специалистам более легко расставлять приоритеты в отношении сервисов, оказывающих непосредственное влияние на бизнес в целом. BSM количественно оценивает добавленную стоимость ИТ-услуг и предоставляет содержательную, настраиваемую информацию, относящуюся к каждому отделу организации.

Как работает BSM?

BSM действует как посредник между ИТ и остальной частью организации, объединяя данные из разрозненных приложений и бизнес-систем в единую систему мониторинга, ориентируясь на опыт конечного пользователя.Индивидуальные информационные панели адаптированы к потребностям каждого отдела для создания действенных отчетов, которые предоставляют актуальную и немедленную информацию о текущих ИТ-услугах и их влиянии на бизнес.

Лучший способ описать функционирование BSM — использовать аналогию с автомобилем. Как и в современных организациях, современные автомобили используют сложные компьютерные системы для отслеживания и регулирования своей работы.

Подобно тому, как предприятия отслеживают такие показатели, как денежные потоки, удовлетворенность клиентов и эффективность работы сотрудников, автомобильные датчики определяют уровень топлива, масла и давление в шинах.Предприятия используют ИТ-системы для управления поддержкой клиентов, кадрами и расчетом заработной платы, в то время как автомобили используют компьютерные системы для таких вещей, как антиблокировочная тормозная система, развертывание подушек безопасности и помощь в движении по полосе.

Автомобили собирают информацию со всех своих систем и представляют наиболее важные данные водителю через приборную панель. Когда топливо заканчивается или двигатель нуждается в обслуживании, отображается индикатор, сообщающий водителю о проблеме. BSM функционирует как автомобильная приборная панель для каждого бизнес-отдела, предупреждая пользователей о необходимой им информации с первого взгляда.

Каковы преимущества управления бизнес-услугами?

Интеграция бизнес-процессов и ИТ-процессов дает организациям огромное конкурентное преимущество за счет дальнейшего разрушения информационных хранилищ. BSM позволяет ИТ-отделу функционировать как отдел, добавляющий ценность, оказывающий влияние на бизнес и, в конечном счете, всегда в поле зрения клиента. BSM позволяет ИТ-отделу заранее определять инновационные методы улучшения основных бизнес-процессов.

BSM повышает эффективность управления ресурсами, предоставляя подробные сведения об ИТ и всех других отделах с точки зрения каждого конечного пользователя. Это помогает на каждом этапе жизненного цикла ИТ-услуги от планирования до интеграции и обслуживания. Приведение ИТ в соответствие с потребностями бизнеса повышает функциональность, предоставляя ИТ-отделу информацию, необходимую им для оптимизации рабочего процесса в соответствии с тем, что лучше всего подходит для бизнеса в целом.

Повышенная прозрачность, обеспечиваемая BSM, поможет всем участникам понять, что и почему происходит при любом отключении или задержке обслуживания. BSM сокращает количество обвинений, четко определяя ожидания в терминах, понятных каждому отделу.Открытые линии связи создаются на основе общего понимания, обеспечиваемого информационными панелями BSM.

BSM улучшает видимость, что позволяет быстрее и проще находить и устранять проблемы в порядке их бизнес-приоритета. Более того, отображая процессы и устанавливая прямые ценностные предложения, BSM помогает устранить потери. BSM обеспечивает непрерывное совершенствование, предоставляя информацию о ресурсах, услугах и влиянии пользователей.

Концентрация BSM на эффективности напрямую влияет на повышение качества продукции и удовлетворенности клиентов.BSM повышает окупаемость инвестиций в ИТ, оптимизируя трудоемкие ручные операции с помощью автоматизации. Высвобождение ИТ-отдела для создания продуктов с добавленной стоимостью путем разгрузки бессмысленных задач за счет автоматизации повышает моральный дух, использование ресурсов и оптимизацию. BSM фокусирует ИТ на создании непосредственной ценности для бизнеса, а также улучшает понимание остальной частью бизнеса ИТ-операций.

Эти сообщения являются моими собственными и не обязательно отражают позицию, стратегию или мнение BMC.

Видите ошибку или есть предложение? Пожалуйста, сообщите нам об этом по электронной почте blogs@bmc.ком.

Как масштабировать бизнес, основанный на предоставлении услуг: восемь основных советов

Развитие бизнеса может показаться простым предприятием, и на бумаге оно может быть обманчиво простым. Однако, как только вы начинаете вникать в суть вопроса, вы понимаете, что любая бизнес-модель требует глубокого осмысления, прежде чем вы сможете масштабировать ее.

Однако в бизнесе, основанном на услугах, необходимо принимать во внимание особые соображения. Это не так просто, как продавать больше продуктов, когда продукт — это ваше время, а ваше время ограничено.Вы можете предложить ограниченное количество часов в сутках, так как же с этим справится предприниматель? Восемь экспертов из Совета молодых предпринимателей обсуждают свои лучшие советы по развитию сервисных компаний, предлагая действенные советы любому предпринимателю, который хочет добиться успеха в отрасли.

члена Совета молодых предпринимателей предлагают стратегии роста для бизнеса, основанного на услугах.

Фотографии предоставлены отдельными участниками.

1. Найдите «Второго пингвина»

Если можете, найдите «второго пингвина» — того, кто прыгает в воду сразу после вас, заместителя и личного партнера или своего рода личного секретаря.Есть кривая обучения, но я не могу выразить, насколько ценно работать четырьмя руками. Возьмем другой, более механический пример: инструменты ИИ. Есть много гаджетов на основе ИИ, которые просты в использовании и не требуют или требуют очень мало знаний в области программирования или других предварительных требований, но они имеют огромное значение. Одним из таких примеров является полуавтоматизация с помощью чат-ботов. Скажем, у вас есть веб-сайт для рекламы ваших консультационных услуг. Благодаря мгновенной поддержке чата через чат-бота вы можете не только мгновенно реагировать на любого нового посетителя на сайте, но и объединять его со своим календарем, чтобы планировать встречи или отфильтровывать нежелательных.- Джоуи Берчлер, uniworld.io

2. Создать меню продуктов

Мой лучший совет для масштабирования бизнеса, основанного на услугах, — превратить ваши услуги в набор продуктов. Например, если вы писатель-фрилансер, вы можете брать 0,30 доллара за слово за статью из 500 слов или просто брать 150 долларов за 500–600 слов. Сумма, которую вы зарабатываете, примерно одинакова, но вместо того, чтобы ваш потенциальный клиент беспокоился о точном количестве слов или подсчитывал его в своих счетах, вы берете фиксированную плату, и все. Вы также хотите предлагать свои услуги как продукты, потому что это экономит ваше время и избавляет от необходимости создавать конкретные предложения и проводить встречи, которые в конечном итоге не приводят к новому бизнесу. Если вы предлагаете комплексное меню для своих услуг, люди либо заинтересованы, либо нет. Вам не нужно все настраивать, что экономит ваше время. — Амин Рахал, IronMonk Solutions

3. Оптимизация и автоматизация

Оптимизация и автоматизация имеют ключевое значение. В бизнесе, основанном на услугах, основными инвестициями являются человеческий капитал, поскольку обслуживанием будет заниматься ваша команда.Чтобы масштабироваться, команда должна иметь упорядоченные процессы, чтобы компания могла нанять больше людей для масштабирования бизнеса. Оптимизированные процессы включают в себя надежный план адаптации клиентов, стандартные операционные процедуры и хорошо обученную команду по процессам и документации. — Жан Гинзбург, JeanGinzburg. com

4. Сосредоточьтесь на прибыли и процессе

Масштабирование бизнеса, основанного на предоставлении услуг, требует возможности предоставлять услуги одинаково и каждый раз с прибылью. Это сводится к двум вещам: прибыль и процесс.Во-первых, вы должны быть уверены, что ваша маржа на услуге достаточно высока, чтобы покрыть трудозатраты на ее предоставление в масштабе. Инвестируйте в обучение, чтобы вы могли нанять членов команды начального уровня, и попробуйте привязать свою цену к ценности, а не времени, чтобы вы могли стать более эффективными и, следовательно, более прибыльными с течением времени. Затем создайте стандартные операционные процедуры, чтобы обеспечить единообразие в том, как предоставляется услуга. Составьте план пошагового рабочего процесса, предоставьте письменные или видеоинструкции и убедитесь, что ваша команда обучена передовым методам, чтобы ваши клиенты каждый раз получали один и тот же результат.- Крис Ронцио, Trainual

5. Получите обратную связь от клиентов

Сейчас я занимаюсь расширением своего бизнеса по предоставлению услуг. До Covid более 80% моего дохода было получено от программных выступлений. Из-за того, что прямые трансляции были приостановлены, я переключил свои продажи на несколько цифровых предложений, включая корпоративные тренинги. Мой лучший совет по масштабированию — получить отзывы от ваших существующих клиентов о том, что вы можете создать для них, что является масштабируемым и воспроизводимым.Если вы можете получить оплату от одного клиента за решение проблемы, есть большая вероятность, что вам заплатят множество других клиентов. Независимо от того, накапливаете ли вы свои знания в курсе и продаете членство или лицензии, или разрабатываете систему или процесс, который вы продаете снова и снова, создание бизнеса, основанного на услугах, заключается в упаковке ваших знаний для асинхронного потребления. — Бриттани Ходак, основной докладчик

6. Лучшее качество обслуживания клиентов

Сегодня, чтобы построить успешный бизнес, основанный на предоставлении услуг, вы действительно должны сосредоточиться на обеспечении наилучшего качества обслуживания клиентов. Помимо ваших навыков и результатов, самый важный способ, которым вы можете выделить свой бренд, — это создать бесшовный, единственный в своем роде опыт, который заставляет ваших людей говорить, укрепляет доверие и создает лояльных клиентов. Для этого добавьте в свою команду людей, обладающих исключительными навыками работы с клиентами, и потратьте время и ресурсы на их обучение. Затем позвольте качеству вашего персонала проявить себя. С самого первого момента, будь то в социальных сетях, на вашем веб-сайте, в онлайн-чате или в магазине, вы хотите, чтобы каждая секунда была положительным опытом.- Блэр Томас, eMerchantBroker

7. Твердо стойте на своем

Твердо стойте на своем. По мере того, как ваш набор навыков растет, ваша ценность в час должна расти. Хотя может показаться заманчивым позволить этому отставать, вы оказываете себе и своей отрасли медвежью услугу, не взимая точную цену. Каждый год оценивайте, как вы выросли, а затем увеличивайте цену по всем направлениям. Изучите цены конкурентов, среднюю цену для вашей отрасли и определите, где вы находитесь в этом диапазоне.Часть этого будет включать в себя определение того, каких клиентов вы можете потерять в результате, но затем учитывайте ценность, которую вы получите от работы с меньшим количеством клиентов по более высокой цене. Удалите эмоции из уравнения и будьте аналитичны и решительны. Может быть легко эмоционально относиться к деньгам и чувствовать, что вы не в том месте, где можно брать больше. — Мэтью Подольский, Florida Law Advisors, P.A.

8. Хватит просто продавать свое время

Ключ к развитию бизнеса, основанного на предоставлении услуг, — перестать просто продавать свое время.Вам нужно найти первоклассных людей, которые могут предоставить услугу, и использовать свою экспертную репутацию, чтобы привлечь новых клиентов, с которыми эти люди могут работать. Это может быть сложно, поскольку люди часто имеют самые прочные отношения и доверие с основателем, но если вы сможете «продать» этим клиентам другие таланты, которые у вас есть на вашей скамейке, и услуга, которую они получают, превзойдет их ожидания, они будут довольный. Я обнаружил, что самый простой способ развивать бизнес — это попросить этих счастливых клиентов порекомендовать вас.В конце концов ваша клиентская база становится достаточно большой, чтобы вы могли добиться значительного роста только благодаря этим рекомендациям. — Мадлен Нибауэр, vChief

Что такое бизнес в сфере обслуживания?

Несмотря на то, что местные предприятия могут иметь общую аудиторию на поверхности, они могут иметь совершенно разные потребности, когда речь идет о местном маркетинге, поэтому всегда важно тщательно учитывать тип бизнеса.

Мы часто говорим о местных предприятиях как о «обычных» предприятиях, чтобы определить их как отдельные от онлайн-операций (например, компаний электронной коммерции), которые могут привлекать клиентов со всей страны.Однако это неправильное название.

Конечно, каждый бизнес, предоставляющий услуги в реальном мире, связан с кирпичами и раствором (а иначе где бы вы хранили все оборудование?!), но общепринятое понимание «кирпича и раствора» применительно к место работы, просто не работает для всех предприятий, которые работают в данной местности.

Здесь я говорю о том, что известно как «бизнес в сфере обслуживания» — термин, популяризированный Google.

Что такое бизнес в сфере обслуживания?

Термин «бизнес в сфере обслуживания» (также известный как SAB) звучит так, как будто он относится к любому бизнесу, который «обслуживает регион», верно? Но нет, с точки зрения местных потребностей SEO, продуктовый магазин, который привлекает клиентов из местного «района», не считается бизнесом в сфере обслуживания.

Итак, чтобы уточнить определение, мы обратимся к Bing, который предпочитает использовать термин «бизнес без физического магазина». Но подождите… это может означать электронную коммерцию, верно?

Как ни странно, «бизнес в сфере обслуживания» и «бизнес без физического магазина» относятся к одному и тому же типу операций. Бизнес в сфере обслуживания (SAB) — это бизнес, который:

Предоставляет услуги по месту нахождения клиента (они приходят к вам)
Обслуживает большую территорию за пределами непосредственного местонахождения поставщика услуг
Не имеет физического местоположения, которое могут посетить клиенты*
Необходимо «спрятать» (т. е. не отображать свой адрес в списках компаний)

* Наличие физического местоположения с «рабочими часами» на самом деле было требованием для профилей Google My Business, но эти примеры объясняют, почему Google пришлось начать изменять свои правила, чтобы соответствовать этим видам бизнеса.

Если ваш бизнес удовлетворяет вышеперечисленным условиям, то это бизнес в сфере обслуживания, а это означает, что существует множество инструментов, особенностей и процессов онлайн-маркетинга, которые применимы к вам.

Примеры этих видов бизнеса включают:

Подрядчики гаражных ворот
Компании по очистке окон
Слесари
Специалисты по борьбе с вредителями
Клининговые компании
Предприятия по покраске домов
Поставщики ОВКВ

Н.б. Стоит отметить, что определение все еще может быть изменено, при этом некоторые используют «бизнес в зоне обслуживания», чтобы также включать предприятия, которые имеют физическое местонахождение и и могут предоставлять услуги на дому или в офисе. Для целей этой статьи я буду говорить о компаниях в сфере обслуживания, не имеющих физического местоположения, или о том, что Google называет « чистыми предприятиями в зоне обслуживания».

Чем локальные поисковые услуги и продукты отличаются для компаний, работающих в сфере обслуживания?

Нет адреса, нет списков?

Отсутствие публикуемого адреса является ключевым моментом, отличающим предприятия в зоне обслуживания от других местных предприятий.В локальном SEO мы часто указываем, что наличие точных и непротиворечивых данных NAP (имя, адрес, номер телефона), отображаемых в нескольких релевантных списках компаний, очень важно для онлайн-видимости.

Несмотря на то, что есть некоторые важные сайты со списками компаний (или «сайты цитирования»), которые не позволяют вам скрыть свой адрес, хорошая новость заключается в том, что существует множество сайтов цитирования, которые идеально подходят для предприятий сферы обслуживания. .

Рейтинг за пределами вашего региона

По большому счету, компании одной вертикали и одного местоположения конкурируют за одну и ту же аудиторию.Два отеля рядом друг с другом, два итальянских ресторана в одном районе, два салона красоты на одной улице — каждый из них будет нацелен на одних и тех же людей, будь то посетители или местные жители.

Они также будут ориентироваться на те же локализованные ключевые слова в своем онлайн-маркетинге: такие фразы, как «отели рядом со мной», «итальянский ресторан в Балтиморе» и, если поисковой системе известно местонахождение пользователя, просто «салон красоты».

В сфере обслуживания дела обстоят несколько иначе.Их клиентам не нужно никуда ехать, чтобы предоставить свой заказ, и поэтому они с меньшей вероятностью будут основывать свои поисковые требования на местонахождении бизнеса. Это приводит к тому, что близость искателя к бизнесу является гораздо менее важным фактором в рейтинге локального поиска.

Таким образом, большее значение придается другим ключевым элементам ранжирования в локальном поиске: заметности и релевантности. Хотя у Google есть некоторая информация о сфере обслуживания компании (см. ниже), он будет гораздо более склонен ранжировать компании в сфере обслуживания с хорошей репутацией и отличными отзывами.

В конце концов, если я заказываю визит на дом в компанию по борьбе с вредителями, меня гораздо меньше интересует, как далеко им пришлось проехать, чтобы добраться до моего дома, и гораздо больше интересует, сколько довольных клиентов они получили. служил.

Есть и другие советы и приемы, которые помогут вам ранжироваться за пределами вашего региона, но начать с фантастического управления репутацией (и оставить за собой шлейф довольных клиентов) — хороший шаг.

Определение зоны обслуживания в Google My Business

Google My Business все еще пытается найти лучший способ позволить предприятиям сферы обслуживания настроить свои бизнес-профили таким образом, чтобы они могли лучше всего выделить точную область работы.

До 2019 года предприятия могли определять радиус обслуживания вокруг своего скрытого адреса в Google My Business, что позволяло Google лучше обслуживать местных пользователей. Однако в его обновленных рекомендациях по добавлению или редактированию вашей зоны обслуживания (которое вы можете сделать во время настройки списка GMB или после этого) говорится, что «вы можете установить свою зону обслуживания на основе городов, почтовых индексов или других областей, которые вы обслуживать».

Если вы определяете зону обслуживания и у вас нет физического местоположения, Google рекомендует вам оставить поле «местоположение компании» полностью пустым в вашем профиле Google My Business, и вы не должны вводить адрес на вкладке «Информация» в Google. Панель управления Мой бизнес.Процесс проверки Google для этих компаний также немного отличается, поскольку они не могут отправить физическую открытку на адрес.

Реклама местных услуг

Поскольку компании в зоне обслуживания не имеют возможности отображать булавку на карте в Картах Google, они иногда могут проигрывать поисковикам, которые предпочитают просматривать местную карту при поиске компании.

Это одна из причин, по которой Google запустил рекламу местных услуг, функцию страниц результатов поисковой системы (SERP), предназначенную для поисковых запросов, которые возвращают в качестве результатов предприятия сферы обслуживания.

Объявления о местных услугах — это тип списка, который находится в верхней части поисковой выдачи и предоставляет информацию о репутации и услугах на видном месте для искателя. Это изменчивый продукт, некоторые элементы которого предоставляются Google за отдельную плату (например, значок «Гарантия Google»), но стоит прочитать это руководство, подготовленное специалистом по бизнес-сфере обслуживания Томом Уоддингтоном, чтобы получить хороший обзор возможностей, предоставляемых местными услугами. Объявления.

Если вам интересно, как присутствие рекламы местных услуг в поисковой выдаче влияет на клики, и что потребители думают о функциях в результатах поиска этого типа, взгляните на наше всестороннее исследование рекламы местных услуг, в котором рассматривалось поведение из более чем 5000 искателей.

Заключение

Несмотря на то, что существует множество особенностей, характерных для предприятий сферы услуг, существует множество местных инструментов SEO, необходимых каждому бизнесу для достижения успеха в своей области и за ее пределами.

Я надеюсь, что это руководство помогло вам лучше определить свой бизнес и позволило уточнить тактику локального поиска, сделав ее наиболее подходящей для вашей ситуации.

Джейми возглавляет команду BrightLocal по контенту, гарантируя, что мы будем выпускать содержательные статьи, исследования и ресурсы, которые позволят компаниям и специалистам по поисковой оптимизации получать еще лучшие результаты в локальном поиске.

Сервисные инновации в цифровом мире

Растущее число компаний обнаруживают, что их сервисный бизнес находится под угрозой. Виновниками являются представители новой волны цифровых выскочек, которые извлекают выгоду из изменений в технологиях, поведении клиентов и доступности данных для создания инновационных, удобных для клиентов альтернатив услуг, предлагаемых действующими лицами. Действительно, цифровые прорывы, начавшиеся в розничной торговле два десятилетия назад с Amazon, быстро приходят в ближайшую к вам отрасль — если еще не пришли.Примеры включают Uber и Zipcar в транспорте, Airbnb в отелях и гостиничном бизнесе, AngelList в венчурном капитале и Castlight Health и Healthgrades в здравоохранении. Злоумышленники, подобные этим, сейчас могут быть небольшими, но они представляют собой растущую проблему для традиционных компаний.

Злоумышленники также выдвигают на первый план неприятную правду: крупные компании редко уделяют так много постоянных усилий и внимания руководству преобразованию услуг, как они делают это с продуктами. Представьте себе реакцию путешественника во времени, жившего 50 или даже 20 лет назад, на посещение современной больницы.Медицинские устройства, инструменты и продукты, доступные врачам, будут в значительной степени неузнаваемы, но опыт обслуживания во многих случаях будет в основном таким же. По понятным причинам трудно избавиться от инертности в обслуживании, от которой часто страдают крупные компании. Изменения затруднены из-за большой базы устаревших активов, оптимизированных для определенного способа работы, а также из-за большой распределенной рабочей силы, погруженной в статус-кво. Поэтапный подход, который используют многие компании для улучшения услуг, не помогает; процессы, которые приводят к небольшому стабильному сокращению затрат, редко приводят к прорывам.

Тем не менее, некоторые действующие лица успешно сопротивляются. Эти компании учатся у злоумышленников, мобилизуя при этом свои сильные стороны, в том числе масштаб, превосходные ресурсы и доступ к клиентам, для переопределения предложений услуг, использования цифровых технологий и повышения качества обслуживания клиентов. Некоторые также снижают свои расходы. Хотя немногие организации освоили новую среду, мы уже видим, что выигрышные подходы будут сочетать в себе три элемента:

акцент на инновациях в сфере услуг, соответствующий интенсивности и вниманию, которое компании-производители уделяют исследованиям и разработкам
способность персонализировать клиентский опыт и помогать клиентам делать что-то самостоятельно
желание упростить (а в некоторых случаях и автоматизировать) способ предоставления услуг

Чтобы добиться всего этого, компании должны найти более совместные способы работы, чтобы они по-прежнему были сосредоточены на своих клиентах, а не на собственных внутренних процессах. Более пристальный взгляд на то, как меняется окружающая среда и что с этим делают ведущие компании, должен пробудить воображение широкого круга организаций, стремящихся адаптироваться к более цифровому и конкурентному миру.

Новый сервисный ландшафт

Характер услуг и темпы изменений за последние годы резко изменились, и овладения традиционными аспектами предоставления услуг уже недостаточно. Чтобы воспользоваться возможностями, компании должны научиться использовать потенциал инноваций в сфере услуг, ставших возможными благодаря четырем меняющимся тенденциям.

Более высокие ожидания клиентов . Более чем когда-либо потребители требуют от услуг большей вовлеченности, индивидуализации, персонализации и мобильности — с немедленными результатами. Когда они видят передовые инновации в сфере услуг в одной отрасли, они ожидают найти их и в других; свидетелями распространения киосков самообслуживания от регистрации авиакомпаний до розничной торговли и индустрии гостеприимства. По мере того, как границы отрасли для клиентов все больше стираются, компаниям приходится искать новые идеи помимо своих непосредственных конкурентов.

Расцвет мобильного интернета . В настоящее время во всем мире используется около 1,5 миллиарда смартфонов, и в 2013 году было загружено более 100 миллиардов приложений по сравнению с 64 миллиардами в 2012 году. Новые возможности мобильных устройств и самообслуживания трансформируют предоставление услуг. Подрыв Uber в сфере такси — лишь один из ярких примеров. Достижения в области цифровых платежей все больше стимулируют мобильную коммерцию, что имеет далеко идущие последствия для финансовых услуг и розничной торговли.Удаленный доступ и мониторинг в здравоохранении также могут изменить правила игры, что стало возможным благодаря расширению возможностей подключения. Распространение интеллектуальных устройств открывает возможности для роста, снижает стоимость разработки услуг и значительно снижает входные барьеры.

Большие данные и расширенная аналитика . Такие компании, как Amazon и Harrah’s, известны тем, что используют данные о клиентах для персонализации и адаптации своих услуг. Постоянное совершенствование аналитических возможностей позволяет компаниям извлекать ценную информацию из огромных, ранее неиспользованных источников, открывая новые возможности обслуживания.SATMAP, например, представляет собой программное решение, использующее расширенную аналитику для улучшения обслуживания в колл-центрах. Это помогает компаниям сопоставлять звонящих с агентами по обслуживанию с подходящими личностями, что приводит к более высоким показателям удовлетворенности клиентов и конверсии услуг в продажи.

Интернет вещей . Повсеместная межмашинная связь (M2M) уже облегчает предоставление услуг в режиме реального времени в ряде приложений B2B, таких как датчики, которые GE использует в авиационных двигателях для контроля производительности и повышения эффективности обслуживания.В сфере B2C компания Nest (недавно приобретенная Google) использует подключение M2M для подключения своих интеллектуальных термостатов к другим домашним устройствам, включая стиральные машины и персональные фитнес-браслеты, тем самым позиционируя компанию как сетевой узел в доме с цифровым подключением. Преобладание подключенных устройств открывает возможности для проактивного, даже «бесконтактного» обслуживания, а также новых коммерческих моделей, совсем не похожих на традиционную плату за услугу.

Три императива

Польза от освоения этих смен будет значительной.Ожидается, что на услуги, которые в настоящее время составляют около 65 процентов мирового ВВП, будет приходиться около трех четвертей глобального роста в ближайшее десятилетие. Компании, которые быстро развиваются, лучше справятся с этим ростом, в то время как те, кто цепляется за традиционные модели, столкнутся с растущим давлением со стороны цифровых злоумышленников. Чтобы справиться с вызовами, дальновидные действующие лица преследуют три императива.

1. Институционализация инноваций в сфере услуг

Услуги, как и продукты, имеют срок годности.В конце концов, спрос клиентов меняется, ожидания в отношении услуг меняются, а технологические достижения постоянно открывают новые возможности. Следовательно, сервисы должны периодически проверяться и обновляться, как и продукты. Многие компании думают, что исследования и разработки предназначены исключительно для разработки продуктов. Тем не менее, когда они направляют ресурсы и внимание руководства на систематическую разработку и совершенствование своих предложений услуг, они могут добиться значительных улучшений.

Например, крупный ритейлер, столкнувшийся с давлением со стороны онлайн-атак и традиционных игроков, создал межфункциональную научно-исследовательскую лабораторию, которая занимается пересмотром клиентского опыта ритейлера в магазине и повышением удовлетворенности сотрудников.Лаборатория использует комплексный подход, рассматривая каждый аспект работы магазина, от оформления заказа покупателями до процессов в складских помещениях. Одна из первых попыток лаборатории заключалась в использовании расширенной аналитики для оптимизации задач сотрудников и, таким образом, для помощи магазинам в улучшении их обслуживания и эффективности.

Лаборатория использует свой межфункциональный опыт, чтобы адаптировать внедрение новых идей, чтобы они с большей вероятностью прижились — например, выпуская их в магазины небольшими партиями, с которыми менеджерам магазинов легче работать.Эти и другие нововведения значительно повысили удовлетворенность клиентов, помогая ритейлеру улучшить работу магазина и обновить форматы магазинов гораздо быстрее, чем раньше. Эти переезды также привели к значительной экономии трудозатрат и повышению удовлетворенности сотрудников.

Точно так же крупный поставщик коммерческих и бытовых услуг столкнулся с растущими ожиданиями клиентов, их неудовлетворенностью и оттоком клиентов. Чтобы отреагировать на это, руководители компании создали постоянную внутреннюю команду по инновациям, в которую вошли коллеги из разных подразделений бизнеса, включая обслуживание клиентов, планирование и диспетчеризацию, финансы и маркетинг.

Команда работает с предложениями услуг различных бизнес-подразделений компании в течение трехмесячного ротационного цикла, устраняя проблемы и работая с предприятиями, чтобы определить возможности. Ротации обеспечивают регулярную проверку каждого бизнес-процесса. Чтобы привнести свежее мышление и сохранить импульс, члены команды периодически меняются. Отправляя их обратно на прежние рабочие места, компания добивается и распространяет новое мышление в отношении услуг по всей организации.

Этот подход привел к практичным и мощным идеям. Например, когда команда изучила взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и графиком обслуживания на местах, она обнаружила, что многие клиенты были меньше озабочены фактической датой обслуживания, чем быстрым получением даты. Это понимание позволило компании оптимизировать планирование для достижения максимальной эффективности, часто планируя вызовы службы поддержки на несколько дней позже , чем могло бы быть в противном случае.Тем не менее, показатели удовлетворенности клиентов заметно улучшились, потому что неуверенность и тревога, связанные с процессом планирования, были устранены.

Совсем недавно команда тестировала мобильное приложение для управления рабочими процессами, которое помогает выездным техникам в густонаселенных городских районах сбалансировать свои рабочие нагрузки в режиме реального времени. Приложение действует как своего рода информационный центр для обращений в службу поддержки: когда технические специалисты понимают, что они могут опоздать на следующий визит, они могут обменять его на ближайшего техника, который только что закончил работу досрочно.Хотя этот подход все еще находится на стадии пилотного проекта, он интригует, поскольку он обещает еще больше повысить удовлетворенность клиентов, не требуя при этом дополнительных централизованных ресурсов — специалисты по обслуживанию сами управляют процессом.

2. Персонализируйте обслуживание клиентов

Компании всегда стремились лучше понять клиентов, чтобы адаптировать услуги к их потребностям. Традиционно это означало сосредоточение внимания на клиентских сегментах или группах. Хотя эта мудрость по-прежнему актуальна, появление массивных новых наборов данных и распространение мобильных устройств означают, что услуги теперь можно персонализировать с гораздо большей экономической эффективностью.

Крупный поставщик кредитных карт, например, сотрудничает с розничными торговцами для создания персонализированных скидок на продукты и услуги в режиме реального времени через мобильное приложение. Приложение генерирует предложения, сопоставляя местоположение клиентов (определяемое с их смартфонов) с продуктами и услугами, которые должны понравиться им с учетом их покупательских привычек и предпочтений. Компания, выпускающая кредитные карты, также работает с игроками в социальных сетях, чтобы учитывать предпочтения участвующих клиентов, используя «лайки» и другие маркеры для уточнения своих предложений.Эта инициатива помогает компании укрепить отношения с продавцами и лучше обслуживать их, а также оставаться актуальной для более молодых, разбирающихся в цифровых технологиях клиентов.

Некоторые действующие операторы идут еще дальше, предоставляя потребителям еще больший контроль над услугами (см. «Новое определение инноваций в сфере услуг в Starwood»). Disney недавно внедрила новую услугу, в которой используются браслеты с чипами радиочастотной идентификации (RFID), чтобы посетители могли лучше контролировать свои посещения тематических парков и курортов компании.Эти MagicBands действуют как ключи от гостиничного номера, позволяют посетителям входить в парк и покупать товары, а также позволяют гостям планировать бронирование аттракционов. Когда клиенты добровольно предоставляют дополнительную информацию, опыт может быть дополнительно персонализирован. Например, группы помогают костюмированным персонажам Диснея приветствовать гостей по именам при встрече с ними или распространять личные поздравления с днем рождения.

3. Упрощение предоставления услуг

Цифровые злоумышленники предпочитают простоту.Многие умело сочетают новые технологии с усовершенствованием процессов, чтобы сделать услуги более простыми и приятными. Между тем, крупные действующие лица, обремененные устаревшими ИТ-системами и укоренившимися процессами, которые развивались с течением времени, часто изо всех сил пытаются сохранить простоту. Тем не менее, традиционные операторы могут упростить свои сервисные операции, взглянув на мир так, как их клиенты.

Рассмотрим опыт дистрибьютора медицинских услуг, который столкнулся с возросшим давлением на прибыль и растущими ожиданиями клиентов.При ближайшем рассмотрении руководители поняли, что причиной была ненужная сложность. Например, каждая из внутренних групп, вовлеченных в предоставление услуги, использовала собственную метрику для оценки успеха. Оптимизируя свой собственный вклад, они непреднамеренно упустили из виду последующее влияние на другие внутренние группы и, следовательно, общее влияние на клиентов.

В ответ компания значительно упростила показатели, которые она использовала для измерения успеха, выбрав безошибочные заказы в качестве цели, гарантируя, что она будет сосредоточена на клиентах, а не на своей внутренней работе.Компания также предоставила передовым линиям дополнительные полномочия по принятию решений, что помогло сотрудникам решать — и предотвращать — больше проблем с обслуживанием клиентов. Вместе эти шаги помогли увеличить долю безошибочных заказов почти на треть.

Между тем колл-центры компании стали единственным контактным лицом для решения проблем клиентов. (Раньше эту роль играли продавцы, полагая, что решение проблем само по себе укрепляет отношения.) Хотя это изменение представляло собой изменение мышления продавцов, они были готовы его осуществить, поскольку оно увеличило продажи.

Крупный европейский банк объединил технологии с усилиями по упрощению своих услуг, чтобы улучшить процесс подачи заявки на ипотеку. Компания сформировала команду менеджеров проектов, специалистов по ипотеке и разработчиков программного обеспечения, которые переработали процесс от начала до конца, устранив ненужные передачи и упростив взаимодействие с клиентами — и все это при сохранении совместимости процесса с устаревшими ИТ-системами компании. Полученное веб-решение оказалось популярным среди клиентов, сократив время утверждения до 15 минут с нескольких дней.Более того, анализ банка показывает, что качество кредитных решений улучшилось, даже несмотря на то, что затраты, связанные с этим процессом, сократились в среднем на 75 процентов в расчете на одну ипотеку.

Новый ландшафт услуг открывает возможности для инноваций почти во всех отраслях. Тем не менее, для многих компаний управление повседневными операциями отнимает все силы. Даже самые дальновидные действующие лица обнаруживают, что внедрение инновационного мышления может быть сложной задачей. Например, для институционализации инноваций в сфере услуг требуется нечто большее, чем создание новой научно-исследовательской лаборатории; усилия лаборатории должны быть встроены в стратегию обслуживания компании, инвестиционные циклы, продажи и операции.Точно так же персонализация обслуживания клиентов заключается не только в сборе данных и применении новейших аналитических методов, но и в объединении этих возможностей с информацией от представителей службы поддержки, третьих сторон и клиентов.

Стремление к простоте редко бывает простым, тем более что темпы инноваций и персонализации продолжают расти. Компании, которые преуспели в этих измерениях, сохраняя при этом клиента в центре своей деятельности, будут в наилучшем положении, чтобы выдержать растущее давление со стороны злоумышленников и освоить новую среду обслуживания.

Все как услуга подходит для вашего бизнеса?

Программное обеспечение как услуга (SaaS) приобретает все большую популярность как в качестве способа доступа к программному обеспечению для компаний, так и в качестве способа его предложения поставщиками. Например, Microsoft Office позволяет предприятиям использовать программы пакета в облаке на основе модели оплаты по мере использования. Такой подход избавляет компании от необходимости покупать несколько лицензий или приобретать обновления, все из которых включены в ежемесячную плату.

Теперь аналогичным образом предлагаются другие услуги, продукты и инструменты.Например, инфраструктура как услуга (IaaS) предоставляет серверы, хранилище и сеть, а платформа как услуга (PaaS) предоставляет эти элементы, а также промежуточное ПО и операционную систему. Как и в случае с SaaS, эти сервисы позволяют запускать компьютерные приложения с меньшими трудностями и большей предсказуемостью.

В следующем видео объясняются различия между IaaS, PaaS и SaaS:

Поскольку по подписке можно предлагать очень много услуг, появилась еще одна аббревиатура: XaaS, что означает «все как услуга», иногда называемая «все как услуга». .Хотя эта модель предлагает множество преимуществ, ее использование в рамках ваших бизнес-операций может быть целесообразным или нецелесообразным. Здесь мы рассмотрим преимущества и недостатки XaaS, а также вопросы для размышления, чтобы вы могли определить, подходит ли этот подход для вашей компании.

Примеры XaaS

Другие типы XaaS включают оборудование как услугу (HaaS), когда поставщики владеют оборудованием, которое они устанавливают на сайтах клиентов, связь как услугу (CaaS), когда поставщики предлагают решения для телефонной связи, обмена сообщениями и видеоконференций, а также Безопасность как услуга (SECaaS), в рамках которой поставщик предоставляет антивирусное программное обеспечение, шифрование, аутентификацию, обнаружение вторжений и многое другое.

Еще одним примером модели XaaS является «Энергия как услуга» (EaaS). Компании пользуются преимуществами поставщиков, которые управляют и оптимизируют использование энергии компанией, находя подходящие источники. Они также несут ответственность за общую стоимость. Такая договоренность снижает потребность в капитальных затратах для удовлетворения конкретных потребностей в энергии и обеспечивает предсказуемость операционных затрат.

Компании, которые хотят управлять своим энергопотреблением, но не имеют пропускной способности для выполнения этой задачи, могут возложить ответственность на эксперта, что позволит их команде сосредоточиться на основных областях деятельности.Такое расположение может быть особенно полезным для компаний, организаций или агентств с несколькими или сложными местоположениями.

Преимущества XaaS

Мы уже упоминали некоторые преимущества XaaS, в том числе согласованную структуру платежей и отказ от обновлений и обслуживания. Вот еще:

- Масштабируемость. Используя приведенный выше пример EaaS, предположим, что компания хочет добавить новое местоположение к тому, которое у нее уже есть.При увеличении ежемесячной платы он может распространить EaaS на новый объект, оставив эту часть операций профессионалам с глубоким пониманием конкретных требований. То же самое можно сказать и о любом другом XaaS.
- Гибкость. Компании могут наращивать или сокращать конкретные XaaS и добавлять новые в зависимости от рыночных условий. Эта возможность отличается от предыдущих случаев, когда получение новой услуги могло означать покупку нескольких пакетов программного обеспечения, обновление сетей и даже покупку нового оборудования.

Экономия средств. Опять же, используя пример EaaS, компания, которая ежемесячно платит за эту услугу, может в конечном итоге потратить меньше, чем если бы она искала отдельных поставщиков.

- Больше времени для важных дел. Компании, использующие преимущества модели XaaS, снимают обязанности, которые не являются ключевыми для их бизнеса, оставляя членам команды больше времени для выполнения этих основных задач.К ним относятся важные исследования и разработки, совершенствование процессов и обслуживание клиентов, то есть то, что повышает эффективность и увеличивает прибыль.

Повышение качества услуг. Поскольку этими службами управляют эксперты, они имеют более высокое качество, чем если бы ими управляли менее знающие члены команды.

Лучшее обслуживание клиентов. Учитывая эти преимущества, компании, использующие XaaS, могут сосредоточиться на том, что действительно важно: прислушиваться к клиентам, улучшать продукты и услуги в соответствии с их потребностями и предлагать внимательное обслуживание клиентов.

Недостатки XaaS

Несмотря на то, что компании получают много преимуществ от использования XaaS, они также обнаруживают некоторые недостатки, в основном связанные с проблемами безопасности. Кроме того, когда услуги доступны только онлайн, а интернет-сервис нарушен, пользователи могут не получить к ним доступ.

Кроме того, качество обслуживания может ухудшаться по мере того, как эти услуги набирают популярность и ими пользуется все больше людей. Приложения, работающие в виртуализированных средах, могут столкнуться с проблемами интеграции.И клиенты отказываются от контроля, который у них есть, если что-то пойдет не так. Вместо этого они должны полагаться на своего поставщика услуг, чтобы оперативно устранять проблемы.

Окупаемость инвестиций при переходе

Компании, рассматривающие возможность использования XaaS, должны подумать о том, что потребуется для перехода от их текущей системы к XaaS. Хотя конечным результатом может быть улучшение, скорее всего, последует период сбоев, прежде чем это произойдет. Компаниям, желающим принять такое решение, следует собрать команду, состоящую из руководителей компаний, ИТ-специалистов и представителей других отделов.

Некоторые вопросы, которые необходимо изучить перед переходом, включают:

Сколько времени займет переход?
Какие изменения в оборудовании нам нужно будет внести, если таковые имеются?
Насколько члены команды открыты для этого изменения?
Что потребуется для обучения членов команды работе с новой системой?
Каковы ожидаемые преимущества новой системы? Соответствуют ли они целям и инициативам компании?
Какие есть альтернативы этому переходу?

Компании должны тщательно изучить эти вопросы, прежде чем сделать вывод, что такой переход стоит времени, денег и усилий.

Итоги

То, как компании выполняют свою работу, навсегда изменилось в связи с требованиями общественного здравоохранения во время пандемии COVID-19. Когда компании перешли на модель работы на дому (WFH), им иногда приходилось быстро переходить на облачные сервисы, чтобы сотрудники могли получать доступ к приложениям из любого места. Эта ситуация продемонстрировала многим мощь облачных сервисов.

Таким образом, в ближайшие годы ожидается дальнейшее развитие XaaS. Если вы хотите изучить все варианты, которые могут помочь им продолжить свой успех, вы должны рассмотреть эти услуги, по крайней мере, как возможность.Ответив на перечисленные выше вопросы, вы сможете принять обоснованное решение о том, может ли XaaS хорошо служить вашей компании и удовлетворять потребности вашего бизнеса.

Что такое бизнес-процесс как услуга?

Бизнес-процесс как услуга (BPaaS)

Что такое бизнес-процесс как услуга (BPaaS)?

Бизнес-процесс как услуга, или BPaaS, — это тип аутсорсинга бизнес-процессов (BPO), предоставляемый на основе модели облачных сервисов. BPaaS подключается к другим сервисам, включая SaaS, PaaS и IaaS, и полностью настраивается. BPaaS предоставляет компаниям людей, процессы и технологии, необходимые им для работы в качестве услуги с оплатой по мере использования, используя доступность и эффективность облачной системы. Такой подход к операциям значительно снижает общую стоимость владения за счет предоставления решения по запросу на основе необходимых услуг, а не покупки пакета услуг, привязанного к одному приложению.

BPaaS позволяет компаниям идти в ногу с лучшими отраслевыми практиками и технологическими достижениями.Компании также могут легко повышать уровень обслуживания в периоды пиковой нагрузки и быстрее выводить на рынок новые продукты и услуги благодаря уникальной операционной гибкости и динамичности BPaaS.

Каковы бизнес-преимущества бизнес-процессов как услуги (BPaaS)?

BPaaS предлагает множество преимуществ для бизнеса, в том числе:

Доставляемость продуктов/услуг: От управления запасами до организации электронной почты и записей о клиентах BPaaS помогает компаниям упростить доставку продуктов и услуг автоматизированным и оптимизированным способом с помощью облачных технологий. BPaaS стандартизирован для использования в различных отраслях и организациях, поэтому он гибок и воспроизводим, что приводит к повышению эффективности и, в конечном счете, к лучшему обслуживанию и опыту для клиентов.
Передовые технологии по сниженной цене: BPaaS обеспечивает бизнес новейшими цифровыми инструментами, технологиями, процессами и талантами для повышения его эффективности, обслуживания и качества обслуживания клиентов без традиционно необходимых крупных капиталовложений. Внедряя BPaaS, компании могут перейти на модель потребления с оплатой по мере использования и снизить общую стоимость владения.
Удовлетворяет изменяющимся потребностям бизнеса: BPaaS может масштабироваться по требованию, когда компания испытывает пиковую нагрузку. Благодаря присущей ей настраиваемости, применимой в различных областях бизнеса, и взаимодействию с другими базовыми облачными службами, такими как SaaS, служба может использовать свою облачную основу для масштабирования, чтобы приспособиться к большим колебаниям потребностей бизнес-процессов.

Государственные услуги в Республике Татарстан. / Страницы / Как выбрать бизнес-идею?

Услуги центров «Мой бизнес» | Центры «Мои Документы» Липецкой области

Услуги МФЦ для бизнеса

аутсорсинг-траектория, услуги Росреестра и продуманные бизнес-ситуации

Переход на бизнес-модель «как услуга»

Переход к гибким моделям потребления

Изменение ожиданий клиентов вынуждает многие традиционные технологические компании пересматривать свои бизнес-модели

Разница между традиционными бизнес-моделями и FCM

Включение операционной модели служб

Шаг 2. Разделите операционную модель на набор услуг

Шаг 3. Определите уровень стандартизации для каждой службы

Шаг 4. Внедрение каждой службы

Шаг 5. Наладьте управление жизненным циклом службы

Призыв к действию

Что такое управление бизнес-услугами? – BMC Software

Что такое БСМ?

Как работает BSM?

Каковы преимущества управления бизнес-услугами?

Как масштабировать бизнес, основанный на предоставлении услуг: восемь основных советов

Что такое бизнес в сфере обслуживания?

Что такое бизнес в сфере обслуживания?

Чем локальные поисковые услуги и продукты отличаются для компаний, работающих в сфере обслуживания?

Нет адреса, нет списков?

Рейтинг за пределами вашего региона

Определение зоны обслуживания в Google My Business

Реклама местных услуг

Заключение

Сервисные инновации в цифровом мире

Новый сервисный ландшафт

Три императива

1. Институционализация инноваций в сфере услуг

2. Персонализируйте обслуживание клиентов

3. Упрощение предоставления услуг

Все как услуга подходит для вашего бизнеса?

Примеры XaaS

Преимущества XaaS

Недостатки XaaS

Окупаемость инвестиций при переходе

Итоги

Что такое бизнес-процесс как услуга?

Бизнес-процесс как услуга (BPaaS)

Что такое бизнес-процесс как услуга (BPaaS)?

Каковы бизнес-преимущества бизнес-процессов как услуги (BPaaS)?

Добавить комментарий Отменить ответ