Приложения: Последние новости России и мира – Коммерсантъ Review (131767)
Первый в мире корпоративный университет предприятия общественного питания The McDonald`s Hamburger University был открыт в 1961 году в США в Оук-Бруке. Основателем The McDonald`s Hamburger University считается вице-президент McDonald`s по производству, а с 1971 года — руководитель корпорации Фред Тернер. Открывая один из первых в мире корпоративных университетов, он хотел создать основу для совершенства во всем: от производственных процедур до взаимодействия с посетителем, учебное заведение, которое могло бы стимулировать развитие бизнеса при помощи роста и развития главного капитала компании «Макдоналдс» — ее сотрудников. Фред Тернер говорил: «Мы работаем в бизнесе, который существует ради людей — и мы никогда не должны об этом забывать».
С самого первого дня обучение было нацелено на отработку всех аспектов деятельности, связанных с ресторанным бизнесом: операционных процессов, улучшения обслуживания, повышения качества и поддержания чистоты.
24 февраля 1961 года Университет Гамбургера выпустил первых специалистов — всего 15 человек. Сегодня ежегодно в учебном заведении McDonald`s обучается более 7,5 тыс.
студентов. С 1961 года в нем успели обучиться более 80 тыс. менеджеров и других специалистов. Сегодня функционируют восемь кампусов Университета Гамбургерологии: в Оук-Бруке, Сиднее, Мюнхене, Лондоне, Токио, Сан-Паулу, Шанхае и Москве. Все они применяют глобальный образовательный подход, который позволяет интегрировать учебные материалы и инструменты в различные языки и культуры.
Фред Л. Тернер
Eckher Dictionary is a modern pronunciation dictionary of the English language. Every pronunciation in Eckher Dictionary is written in IPA (International Phonetic Alphabet). Example English pronunciations: «bamlanivimab».
Eckher’s Periodic Table of the Elements is the modern and accessible version of the periodic table that allows you to easily navigate all 118 elements and view detailed information about each element. It supports both the 18 column (IUPAC) and 32 column (long form) versions of the periodic table and provides the mobile- and touch-friendly interface for viewing the table.
Create sequence logos for protein and DNA/RNA alignments using Eckher Sequence Logo Maker.
Compose speech audio from IPA phonetic transcriptions using Eckher IPA to Speech.
Browse place name pronunciation on Eckher IPA Map.
Enter IPA characters using Eckher IPA Keyboard.
Navigate the Semantic Web and retrieve the structured data about entities published on the web using Eckher Semantic Web Browser.
Turn your phone into a compass using Eckher Compass.
Author, enrich, and query structured data using Eckher Database for RDF.
Create TeX-style mathematical formulas online with Eckher Math Editor.
Create knowledge graphs using Eckher RDF Graph Editor.
Send messages and make P2P calls using Eckher Messenger.
Build event-sourced systems using Eckher Database for Event Sourcing.
View PDB files online using Eckher Mol Viewer.
Listen to your text using Eckher Text to Speech.
View FASTA sequence alignments online with Eckher Sequence Alignment Viewer.
Convert Punycode-encoded internationalized domain names (IDNs) to Unicode and back with Eckher Punycode Converter.
Explore the human genome online with Eckher Genome Browser.
Edit text files online with Eckher Simple Text Editor.
Send test emails with Eckher SMTP Testing Tool.
В морфемном словаре русского языка МОРФЕМА.РУС приведен разбор слов по составу (морфемный разбор, морфемный анализ). Даный словарь поможет в проведении морфемного анализа не только начальных (словарных) форм слов, но и всех их словоформ (всех грамматических форм слов русского языка). В основу морфемного словаря «Морфема» положена наиболее полная лексика русского языка.
Разбор слова «грибочек» по составу (морфемный анализ) представлен в словаре МОРФЕМА.РУС (выделение корня, суффикса, основы и окончания).
Demonym is an online dictionary of demonyms (words used to identify the people from a particular place).
Some of these words aren’t well-known or easy to remember, and Demonym can help you quickly find the answer. Examples: Barbados.
Розбір слів за будовою: «ходити».
Разбор слоў па саставе: «рассыпаць».
Ударения в словах: «Шеншин».
Синонимы к словам: «потешить».
Антонимы к словам: «сжать».
Что такое техлэш, или Почему IT-компании больше не спасут мир
Когда вице-президент США Альберт Гор в 1990-х годах говорил об Интернете как об «информационном шоссе» (information superhighway), он был уверен, что цифровые технологии поменяют мир к лучшему. Сейчас же, в 2021 году, действующий президент США Джо Байден в своей предвыборной кампании заявил, что решит проблему монополий крупных IT-компаний, таких как Google и Facebook. В США активно идут антитрастовые дела, лидеров IT-гигантов вызывают в Конгресс, а действующие в Европейском союзе организации теперь обязаны учитывать GDPR (General Data Protection Act) в своей работе.
Вместе с тем постоянно появляются новости о новых утечках данных, скандалах вокруг приватности, потоке претензий к компаниям со стороны национальных правительств, международных организаций и низовых активистов. Фейковые новости и дезинформация, информационные пузыри, чрезмерная власть монополий, потеря приватности — это лишь часть уже устоявшихся в публичных дискуссиях терминов, которые используются для описания того, что не так с Интернетом.
Кажется, что-то меняется, и эти изменения характеризуются масштабом, выходящим за рамки работы политических институтов западных стран. Термин «техлэш» (англ. techlash, от technology [технология] и backlash [сильная ответная реакция]) использовал журнал The Economist в 2013 году, чтобы обозначить переход от оптимистичного восприятия социальной роли технологий и создающих их частных компаний к более настороженному и местами пессимистичному взгляду, вырастающему из новых публичных дискуссий и законодательных инициатив.
В 2018 году это слово вошло в шорт-лист Оксфордского словаря и претендовало на статус «слово года», но проиграло слову «токсичный».
Новое слово, как и многие утверждения о текущих трендах, могло оказаться отражением лишь сиюминутного положения. Но на наших глазах постепенно, и от того не слишком заметно, складывается мир, в котором отношения общества и технологий выглядят совершенно иначе.
Попробуем разобраться, как мы к этому пришли и что же может ждать нас дальше.
Как хиппи дали нам «технологические чудеса»
Чтобы разобраться в том, как сформировались культурные представления о технологиях на Западе, нам нужно вернуться в 1960-е годы. Историк технологий Фред Тернер в книге «От контркультуры к киберкультуре» утверждает, что именно в студенческих и антивоенных протестах того времени необходимо искать предпосылки для текущей культурной ситуации. Хотя Тернер в своей работе обращается преимущественно к истории США, его рассказ о тех событиях может лучше прояснить нам, как формировался глобальный язык разговора о технологиях.
В США того времени, в атмосфере Холодной войны и войны с Вьетнамом, компьютеры и технологии воспринимались многими активистами как источник угроз. Предполагалось, что технологии напрямую служат военным целям и могут быть использованы для автоматизации рабочих мест, а значит, ухудшат положение американского рабочего класса. Компьютеры ассоциировались с централизованной бюрократией, холодной и расчетливой рациональностью. Антивоенные демонстрации, лозунги и политическая борьба, как рассказывает Тернер, сопровождались последовательным скепсисом к технологиям, в то время преимущественно происходившим из военно-промышленного комплекса Кремниевой долины.
Люди, по крайней мере в США, начали значительно иначе воспринимать компьютерные и информационные технологии примерно в 1970-1980-х годах. Тому было несколько причин: с одной стороны, вместо громоздких комнат, компьютеры теперь стали «персональными» и постепенно встраивались в повседневность. С другой — из контркультурного движения 1960-х выросли сообщества предпринимателей, ученых, инноваторов, журналистов, которые видели в технологиях значительный потенциал для общественных трансформаций.
Вместо опоры на «левые» и «правые» американские политические проекты, представители таких сообществ считали, что за компьютерами, «виртуальными сообществами», «киберпространством» будущее, которое будет чудеснее всех прошлых.
При этом нельзя сказать, что разворачивающаяся перед нами история — это рассказ о том, как государство через регулирование вторгается в зоны свободного рынка. Историк Маргарет О’Мара в своей книге «Код: Кремниевая долина и переделка Америки» систематически документирует связи между предпринимателями, любителями инноваций и другими представителями IT-индустрии с американским правительством. Например, она рассказывает про повышение правительственного финансирования Кремниевой долины из-за воспринимаемой американским правительством угрозы со стороны японской индустрии в 1980-х годах.
В критические для Кремниевой долины времена ее лидеры пытались обосновывать важность их коллективного предприятия тем, что они выполняют задачи по поддержанию национальной безопасности.
Это показывает, что период техлэша — это время пересмотра отношений между государством и IT-рынком, нежели чем интервенция в пространство, прежде свободное от политического вмешательства.
В 1990-х годах оптимизм по отношению к возможностям информационных и коммуникационных технологий лишь усилился. Теперь, когда земной шар перестал быть разделенным на «первый» и «второй» миры, Интернет наконец смог стать инструментом, объединяющим людей вне существующих границ.
Техлэш вместо оптимизма
И вот сейчас ситуация меняется. Как объявил журнал The Economist, время после 2013 года стало периодом «техлэша». Нельзя сказать, что оптимизм по поводу технологий окончательно ушел. Однако такой оптимизм теперь соседствует с некоторым новым типом более осторожного и скептичного отношения по меньшей мере к тому, как организована техиндустрия сейчас. Чтобы описать разворачивающиеся изменения, понадобится новая книга, но уже сейчас мы можем наблюдать эти изменения – в медиа, новых бестселлерах и общественном мнении.
Первой точкой отсчета в этом процессе можно считать 2013 год, когда бывший сотрудник ЦРУ Эдвард Сноуден передал журналистам документы об американских и британских шпионских программах. Это событие породило массу публикаций в СМИ, новые законы о приватности и активистские кампании против слежки по всему миру. Документы Сноудена содержали в том числе информацию о соучастии IT-компаний, пусть и не слишком активном или чаще всего случившемся под давлением.
Второй кейс, сформировавший техлэш, — дело Cambridge Analytica в 2018 году. Используя простое приложение в Facebook, сотрудники Cambridge Analytica собрали персональные данные пользователей в 2010-х годах без их явного согласия. Эти же данные использовались фирмой, когда она выполняла аналитическую работу для предвыборной кампании Дональда Трампа и Теда Круза в 2016 году. В медиа и публичных дискуссиях скандал Cambridge Analytica стал символом утечек данных и потенциально политически и этически сензитивного использования онлайн-данных.
Среди техноутопичных проектов, выросших из контркультуры 1960-х, был американский журнал Wired. Давайте посмотрим на две обложки, между которыми 28 лет. В 1993 году обложку украшали три шифропанка – Эрик Хьюз, Тимоти Мэй, Джон Гилмор. Каждый из них считал, что Интернет сам по себе есть место для реализации истинной политической свободы и его необходимо защищать от государственных поползновений.
Изображение: обложка журнала Wired, 1993 год.В 2021 году на обложке журнала Wired изображена исследовательница и активистка Тимнит Гебру, уволенная с крупным публичным скандалом из отдела по этике в Google.
Изображение: обложка журнала Wired, 2001 год.Одновременно бестселлерами становятся книги, где современное состояние техиндустрии подвергается значительной критике. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Шошанна Зубофф в 2019 году выпустила книгу «Надзорный капитализм», где утверждала, что экономические модели технологических гигантов представляют собой новую стадию капитализма.
Этот новый тип экономического устройства не просто еще один способ зарабатывать деньги. Напротив, это непосредственная угроза политической независимости пользователей, поскольку прибыль извлекается из возможностей компаний создать алгоритмы и дизайн таким образом, чтобы модифицировать человеческое поведение.
Общественное мнение американцев о технологиях также трансформируется в более скептичное и настороженное. Так, авторы исследования, проведенного Knights Foundation (2020 год), фиксируют следующие изменения:
- 74% американцев очень обеспокоены распространением дезинформации в Интернете;
- 77% американцев считают, что крупные интернет- и технологические компании, такие как Facebook, Google, Amazon и Apple, имеют слишком слишком много власти;
- 59% американцев считают, что выборные должностные лица и политические кандидаты уделяют слишком мало внимания вопросам, связанным с технологиями и технологическими компаниями.
Такие изменения в общественном мнении демонстрируют низовой спрос на политическую и законодательную повестку, связанную с регулированием IT-компаний.
Что дальше?
Хотя заглянуть в будущее нельзя, можно увидеть тенденции, которые появляются на наших глазах.
Во-первых, это политические и законодательные инициативы государств, которые могут быть объединены под термином «цифровой суверенитет». По всему миру можно наблюдать стремления регуляторов контролировать действия интернет-гигантов, цензурировать Интернет, требовать размещения данных своих граждан на своей собственной территории и многое другое. Эти инициативы различны по своим целям и архитектуре, но они объединены амбицией пересмотреть отношения между политическими образованиями и IT-компаниями.
Во-вторых, IT-компании вырабатывают новые формы самоуправления, которые позволят им, с одной стороны, справляться с внутренними организационными вызовами, а с другой — снизить интенсивность направленной на них критики. К примеру, компания Facebook создала Facebook Oversight Board — отдельный и не подконтрольный компании орган принятия решений, состоящий из общественников, исследователей, политиков, который будет в спорных случаях рассматривать жалобы на результаты модерации платформы.
В-третьих, менее заметной, но важной тенденцией кажется появление платформенных кооперативов. Это формы собственности на цифровые платформы, которые не являются ни исключительно частными, ни государственными, а находятся в распределенной собственности рабочих и пользователей. К примеру, платформенный кооператив Resonate.is — музыкальный стриминговый сервис, похожий на Spotify, но предлагающий разительно иную модель собственности.
Эти тренды не несут характер универсальных, на их конкретные воплощения всегда будет накладываться множество социальных и национальных контекстов. Однако представляется, что именно они становятся все более выпуклыми по мере того, как культурное понимание технологий, предоставленное нам XX веком, постепенно уходит на задний план.
Читать «McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?» — Лав Джон Ф. — Страница 105
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока.
Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом.
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».
Глава 13
Магия голубого экрана
В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.
Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв-ин’ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.
Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт.
Всего за год до этого франчайзи создали Национальную рекламную компанию лицензиатов (НРКЛ) и обязались отчислять 1 % объема продаж их предприятий на национальную кооперативную программу рекламы помимо 2-3%, которые они уже вносили в свои местные рекламные кооперативы. Создание НРКЛ сразу же открыло перед «Макдоналдсом» двери телесетей. В 1968 году почти немедленно компания получила три миллиона долларов, которые она могла израсходовать на телевизионную рекламу. Если принять во внимание кривую роста «Макдоналдса», то окажется, что это было всего-навсего скромным началом. В 1974 году, когда темпы реализации программы Тернера достигли пиковой отметки, годовой бюджет телевизионной рекламы НРКЛ приближался к 20 миллионам.
Но дело не сводилось лишь к деньгам. В разряд первоочередных приоритетов выдвинулась координация цивилизованной маркетинговой работы, потому что задача создания на общенациональном уровне имиджа компании превосходила возможности франчайзи «Макдоналдса», как бы сильно многие из них ни ориентировались на маркетинг.
Последнее означало, что большую роль он отводил первому крупному рекламному агентству, к которому в свое время обратился «Макдоналдс», – чикагскому «Дарси Эдвертайзинг». Тернер пригласил Пола Шрейджа, работника, отвечавшего за обслуживание «Макдоналдса» в агентстве, которое занималось покупкой эфирного времени в средствах массовой информации. И он попросил его организовать первый в компании отдел маркетинга. Шрейдж сразу же пригласил компетентных работников из других компаний, включая и Барри Клейна, нового национального управляющего по рекламе. С начала 60-х годов Клейн работал в вашингтонской фирме «Кал, Эрлих энд Меррик», создавшей образ Роналда Макдоналда по заказу Джона Гибсона и Оскара Голдстейна.
Именно Клейн написал сценарии и был постановщиком практически всех клипов с Роналдом Макдоналдом, которые агентство сняло для вашингтонских франчайзи.
Эти люди критиковали интернет еще задолго до появления Facebook
Но не всем. Спустя несколько лет после появления интернета критики бросили вызов идеям, лежащим в основе технологии, в книге Resisting the Virtual Life (англ. – Сопротивление виртуальной жизни), опубликованной City Lights Bookstore. Это была глубокая критика общества, которое создает интернет, и того, как доминантные цели этой культуры станут основой новых форм угнетения и страданий.
В Resisting the Virtual Life резко критикуется «новый механизм господства», рассматриваются «неуправляемый мир», дискриминационные возможности сбора данных, гендерная несправедливость в сети, «маскулинный мир разработчиков ПО», «сокращение общественного пространства» и даже предлагается демократический путь вперед. Книга предсказала экономическую нестабильность, которую может принести интернет, а также последствия создания огромных объемов персональных данных для корпоративной обработки.
«Что не так с интернетом?» – задавались вопросом авторы. Ответ на него: многое. Они называли себя «сопротивлением».
Все это было до того, как Безос стал самым богатым человеком на планете, до появления Facebook, iPhone, Google, пузыря доткомов. Но предсказания «сопротивления» сейчас слышны отовсюду: Facebook, Amazon, Google, Apple, искусственный интеллект, беспилотные автомобили подвергаются сегодня очень жесткой критике – хотя интернет 1995 года мало похож на интернет 2019.
Фото: Pierre Virot/Reuters. Бернерс-Ли
Возможно, когда большое технологическое движение начинает ускоряться, наступает короткий момент, когда критики видят его полный и ужасающий потенциал. Нет, технология не сделает нашу жизнь лучше. Угнетение проникнет даже в самые, казалось бы, свободные пространства. Многие будут подвергаться расовой дискриминации по-новому. Затем, когда в технологию начнут вливаться деньги, сопротивление сметут, а прогресс будет двигаться вперед.
В современном мире левых социализм вернулся, а компьютеры – плохие. Но компьютеры были плохими и раньше, как раз когда социализм набирал обороты.
Задолго до выхода Resisting the Virtual Life люди боролись с самой идеей компьютеров. Все началось со студенческих движений 1960-х годов. Тогда компьютеры были в буквальном смысле машинами войны. Студенты устраивали забастовки и занимали здания администрации. Даже во время войны во Вьетнаме многие левые активисты беспокоились о том, что технология в форме компьютеризации и автоматизации лишит многих рабочих мест, поможет разрушить профсоюзы и сделает жизнь хуже тем, кому удалось удержаться на работе.
Но в 1970-1980-х годах военно-промышленные предприятия постепенно начали исчезать. Компьютер, который выдавал прогнозы по войне во Вьетнаме министру обороны США Роберту МакНамаре, был чем-то одним, но что насчет сети компьютеров, которая позволяет людям бродить по цифровым границам и общаться с теми, с кем они хотят, несмотря на расстояние? Значение сетевых вычислений начало меняться.
«Для поколения, которое росло в окружении огромных армий и под угрозой ядерной катастрофы, кибернетическое представление о земном шаре как о единой взаимосвязанной структуре информации было глубоко утешительным: многие видели в нем глобальную гармонию», – пишет Фред Тернер в книге «From Counterculture to Cyberculture» (англ. – «От контркультуры к киберкультуре»).
Фото: Библиотека Конгресса
Его книга начинается с вопроса: «Почему так резко изменилось культурное значение информационных технологий со времен военных протестов до начала пузыря доткомов»? И его ответ заключается в том, что несколько фигур в Кремниевой долине во главе со Стюартом Брандом, основавшим Whole Earth Catalog, преобразовали в 1970-х понятие компьютеров из военно-промышленной инфраструктуры в персональный инструмент. Бранд позиционировал эти технологии как благо не для бюрократов, вычисляющих траектории ракет, а скорее для хакеров, планирующих победные маневры в видеоиграх.
Помогло также то, что США вошли в период, который историк Дэниел Роджерс называет «переломным веком». Американские институты потерпели крах в пользу индивидуалистической модели потребительских действий. «Все меньше стали говорить об обществе, истории и силе, а больше – об индивидуальности и выборе. Важность экономических институтов сменилась представлением о гибких и мгновенно действующих рынках», – писал Роджерс. Теперь выбор делали люди, а для правильного выбора им нужно было больше информации.
Apple и ее харизматичный продавец Стив Джобс коммерциализировали новую идею компьютера. Либеральные и консервативные технологические энтузиасты присоединились к движению, чтобы создать новый консенсус того, что единственной ролью правительства в индустрии будет создание дружелюбной для развития интернет-бизнеса среды.
Поэтому когда Бернерс-Ли объявил о своей идее, мир был готов. Ранние сторонники интернета увидели весь его потенциал. Но поэты и писатели City Lights Bookstore были непоколебимы.
«Существуют альтернативы капиталистической утопии тотальной коммуникации, подавленной классовой борьбы и постоянно растущих прибылей и контроля, которые забывают, а не решают центральные проблемы нашего общества», — писали Джеймс Брук и Йен Боал, редакторы Resisting the Virtual Life. Эти проблемы были очевидны: «растущие классовые и расовые антагонизмы, сокращение общественных услуг (включая школы, библиотеки и транспорт), безработица, вызванная автоматизацией, и так далее».
И все же для большинства людей персональный компьютер и интернет скрыли основные структурные силы общества. «Персональные» компьютеры и компакт-диски циркулируют как фетиши для поклонников «свободного рынка» и «свободного потока информации», – писали Брук и Боал.
Фото: Reuters
Они знали, что противостоят «всему», пытаясь бросить вызов интернету. Но их целью была не победа, а «рассмотрение почти не именуемого объекта» – «информационного века», «киберпространства», «виртуальности» – с критической демократической точки зрения.
Некоторые эссе в книге потрясающе предусмотрительны. В статье It’s the Discrimination, Stupid! (англ. – «Это дискриминация, тупица!») профессор Южно-калифорнийского университета Оскар Ганди Мл. утверждает, что «личная информация используется для определения перемен в нашей жизни и в нашей роли как граждан, а также сотрудников и потребителей». Профессор коммуникаций в Калифорнийском университете Герберт Шиллер отмечает, как интернет может ослабить влияние государств-наций, в то время как транснациональные корпорации будут становиться сильнее. Могут ли армии с электронным управлением удерживать людей, говорит он, «в то время как частные экономические силы вносят свой вклад в чрезвычайно непропорциональное распределение доходов и серьезно искажают использование ресурсов на местном и глобальном уровнях?».
И Эллен Ульман, продолжавшая критиковать технологический мир изнутри, дала точное описание того, как человеческое стремление к удобству будет определять наше восприятие технологий.
«Компьютер скоро войдет в нашу жизнь, как кровь в капилляры. Вскоре нас повсюду будут окружать красивые и удобные интерфейсы, и нас это совершенно не будет удивлять», – писала она.
И хотя эти критики из прошлой эпохи записали все, что может пойти не так, они также предполагали, что все обернется по-другому. Писатель и историк Крис Карлссон, например, видел надежду в организационном потенциале интернет-сообществ. «Нити подрывной деятельности, которые мы так тихо плетем сегодня, должны найти свой способ трансформировать саморазрушительные, брутальные и бесчеловечные жизни, которые мы ведем на работе, в школе и на улице», – писал он. «Вполне возможно, когда-то электронный опыт займет свое законное место в качестве дополнения к богатой и разнообразной человеческой жизни».
С момента выборов в 2016 году американцы начали новую борьбу за понимание того, как интернет изменил их страну и мир. Просто невозможно праздновать рождение интернета, не признав тот факт, что кибер-утопия так и не наступила. Посмотрев на поведение многих технологических гигантов на протяжении последних нескольких лет, вы увидите как скандальные дефекты, так и «псевдокритику, которая уверяет нас в том, что все хорошо».
Фото: Alexis Madrigal. Типичный офис в Кремниевой долине
Сегодня индустрия и ее продукты подвергаются нападкам почти с каждого угла: снаружи и изнутри, на местном и глобальном, экономическом и социальном, законном и риторическом, капиталистическом и социалистическом уровнях. Тем не менее, это не помешало компаниям генерировать огромную выручку. Десять самых больших технологических организаций находятся в списке десяти самых ценных предприятий в мире.
Изучение истории интернета может привести к переменам в лучшую сторону в будущем. Возможно, следует пересмотреть предпосылки ранней паутины – ценность индивидуального выбора, максимальную свободу слова, рассредоточенные виртуальные сети, игнорирование институциональной власти и традиционной политики – чтобы построить новый, просоциальный интернет.
Источник.
Материалы по теме:
Как технологии контролируют нашу жизнь, и что с этим делать
Какой будет операционная система будущего?
Как Google Фото стал идеальным сундуком для хранения наших старых воспоминаний
Почему интернет это отражение нашей психики
Глава 5 Плавильный котел. McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)
Глава 5
Плавильный котел
«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять».
Так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления.[6] На этом семинаре основатель «Макдоналдса» осудил нараставшее наступление правительства на свободное предпринимательство. Один из студентов задал вопрос, требует ли Крок от всех своих служащих разделять эту консервативную точку зрения.
В ответ тот лаконично сформулировал свои взгляды на управление, на которых базировалось создание «Макдоналдс корпорейшн».
Фред Тернер, которого Крок незадолго до того выдвинул в главные управляющие «Макдоналдса», привел на семинаре более наглядный пример того, в какой степени Крок допускал и даже поощрял различия во мнениях. В 1972 году, напомнил он, когда «Макдоналдс» впервые подвергся публичной критике из-за 250 тысяч долларов, пожертвованных Кроком на предвыборную кампанию Никсона, преемник Рэя Крока, им же взлелеянный, оказался одним из немногих управляющих крупных корпораций, которые поддерживали архилиберала Джорджа Макговерна. Это сообщение настолько восхитило Джона Дж. Кимни, либерально настроенного президента Дартмутского колледжа, учреждения в целом сугубо консервативного, что на коктейле после семинара он снизошел до беседы с Тернером, явно полагая, что нашел такого же, как он сам, либерала, затерявшегося в океане консерватизма.
Но, как выяснилось, Кимни ошибся.
Тернер разъяснил, что, голосуя на президентских выборах, он исходит не из политических соображений и у Макговерна в 1972 году было, видимо, мало таких сторонников, как он. В 1964 году он голосовал за Барри Голдуотера. «Кимни шарахнулся от меня, как от привидения», – вспоминает Тернер.
Этот случай демонстрирует основные принципы управления в «Макдоналдсе». Компания не требует монолитного единства. Руководители «Макдоналдса» мыслят и действуют по-разному. В их поведении и характерах нет ни малейшего сходства. И что еще важнее, такое многообразие запланировано. Похоже, Рэй Крок хотел, чтобы его сотрудники имели лишь одно общее – верность «Макдоналдсу». Непреклонный в стремлении к полному единообразию операций в рамках быстрого питания, Крок нисколько не стремился к тому, чтобы этим делом занимались абсолютно одинаковые работники.
Скорее, он старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался на своем участке работы.
Создавая свою систему управления, Крок выбирал работников и судил о них по тому, как они справлялись с делом. Он, можно сказать, набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.
Рэй Крок проявил в управлении такую одаренность, какой трудно было ожидать от него. Об этом мало кто знает, возможно потому, что его на первый взгляд произвольные суждения и темпераментные вспышки отвлекали внимание от его управленческих талантов. Крок был очень эмоциональным человеком, уверенным, что точно знает, как нужно работать и как работники должны себя вести. Это был бескомпромиссный сторонник ценностей старого мира. Его суждения о явлениях и людях были черно-белыми. Но Крок умел и ценить таланты, необходимые, чтобы обеспечить успехи «Макдоналдса». Набирая первую группу управленцев, он сумел подавить свои сильные симпатии и антипатии к чертам их характеров, что позволило ему подбирать и продвигать их сообразно способностям. Даже когда некоторые их привычки приводили его в бешенство, он находил возможность дать выход своему гневу так, чтобы удержать талантливых людей.
Короче говоря, Крок собрал и сохранил руководящее ядро, возможно, самое разнородное за всю историю крупного предпринимательства в Америке. «Макдоналдс» по сей день известен тем, что руководящие посты в нем занимают яркие индивидуальности, хотя это остается практически незамеченным из-за вошедшего в поговорку единообразия в работе его ресторанов. «Гениальный Рэй окружал себя теми, чьи таланты были необходимы для успеха «Макдоналдса», даже если они были полной противоположностью ему как личности, – замечает Эдвард Шмитт, недавно ушедший в отставку вице-председатель «Макдоналдса». – Если успех «Макдоналдса» кроется в какой-то основной причине, то она заключается в распространении этих принципов управления на всю систему «Макдоналдса».
Крок не только собирал под крышей «Макдоналдса» самых разных людей, но и предоставлял им большую свободу. Вопреки широко распространенному заблуждению, что он управлял «Макдоналдсом» единолично, помощники его пользовались гораздо более широкими полномочиями, чем большинство энергичных предпринимателей.
Но даже люди, близкие к «Макдоналдсу», в том числе и многие его нынешние работники, говорят о Кроке как о своего рода добром диктаторе. В какой-то мере это можно понять, потому что во многих вопросах он производил впечатление самодура. Никто не отрицает, что об индивидуальных особенностях подчиненных у него всегда было вполне определенное мнение, которое он никогда не скрывал и высказывал с присущим ему темпераментом, часто не стесняясь в выражениях. Он терпеть не мог многих личных пристрастий – к жевательной резинке, к комиксам, к белым носкам. Он не переносил неопрятности – грязных или обкусанных ногтей, мятых костюмов, непричесанных волос. Он любил, чтобы в конце рабочего дня столы были прибраны, а пишущие машинки – закрыты чехлами. Он даже требовал, чтобы работники компании держали в чистоте свои машины.
Он настолько твердо придерживался своих взглядов на внешний вид и поведение, что заставил следовать им всех работников «Макдоналдса», хотя смысл некоторых правил не мог понять никто, кроме самого Крока.
Например, он ежился от негодования, видя, как его служащий пьет коктейль «Манхэттен», не потому, что он сам был трезвенником (выпить он любил), а потому, что считал этот напиток слишком непрестижным для своих служащих. По той же самой причине нельзя было появляться на службе в спортивной куртке вместо костюма, и даже летом служащие обязаны были носить рубашки с длинными рукавами.
Большей частью эти требования исходили из его личных вкусов. Он запретил курить трубки, считая, что при этом рот курильщика напоминает вулкан. «Везувий, от которого воняет табаком», как он говорил. Хотя курить сигареты он разрешал и сам был заядлым курильщиком, женщинам разрешалось курить только за своими столами. Он настолько увлекался борьбой за опрятность, что с легкостью переходил те границы, за которыми, по мнению многих, начинается посягательство на свободу личности. Некоторым работникам он давал указания выстричь волосы в носу или получше чистить зубы. Всякая растительность на лице была под запретом, даже в 70-е годы, когда была мода на бороды и длинные волосы.
Когда Берт Коэн из отдела лицензий вернулся из отпуска, обросший бородой, он в первую очередь поспешил в кабинет Крока, чтобы заверить: «Не беспокойтесь, Рэй, завтра ее не будет». «Уверен», – ответил Крок.
Внешне казалось, что нарушение установленных Кроком правил поведения может послужить причиной к увольнению. Когда один из юрисконсультов «Макдоналдса» появился на работе в «уотч-кэп», голубой вязаной шапочке, какие многие чикагцы носят в самые холодные зимние дни, Крок дал указание уволить его на том основании, что служащие компании должны носить шляпы, а не вязаные шапочки. Такой же вердикт был вынесен в адрес одного агента по покупке недвижимости, который, встречая основателя «Макдоналдса» в аэропорту, попросил у него взаймы два доллара, чтобы заплатить за стоянку машины. Крок был возмущен, что, собираясь в аэропорт, агент не позаботился заранее приготовить деньги. А когда в Оклахоме разъездной консультант попался на глаза Кроку в ковбойских ботинках и в покрытой пылью машине, он вначале велел ему поехать к ближайшей мойке, а затем объявил, что «Макдоналдс» в его услугах больше не нуждается.
Подобные заявления были обычно результатом эмоционального взрыва. Вероятно, не было такого служащего, который не слышал бы от Крока хоть раз, что он уволен, но ни один из них не был изгнан лично Кроком. Часто создавалось впечатление, что он избегает прямого столкновения с виновником. Он предпочитал излить свою досаду кому-нибудь другому, через кого провинившийся узнавал о своем увольнении. Однажды, узнав, что местный управляющий велел записать на его счет поданное на обеде французское вино, Крок пришел в негодование и вызвал к себе Джерри Ньюмена, главного бухгалтера компании. «На обеде я не присутствовал, – вспоминает Ньюмен, – но на следующий день Рэй вызвал меня, чтобы устроить разнос ему».
Но приказы об увольнении чаще забывались, чем исполнялись. Сам Крок вспоминал, как он однажды утром зашел в кабинет одного из служащих со срочным заданием и увидел, как тот убирает свой стол. «Что вы делаете?» – спросил Крок. «Собираюсь уходить, – ответил служащий.
– Ведь вы меня уволили вчера вечером». Крок же за ночь успел забыть, за что он накануне рассердился на несчастного, и велел ему привести стол в рабочее состояние и заняться делами.
Когда кого-то действительно увольняли, это случалось не из-за нарушения правил поведения, но исключительно из-за плохой работы. Тернер вспоминает, как он отказался выполнить распоряжение Крока об увольнении разъездного консультанта в Оклахоме, не следившего за чистотой машины, потому что это был один из лучших работников на местах. «Когда Рэй упорствовал в своих придирках, я не предоставлял ему возможности приносить людей в жертву им, – говорит Тернер. – Я всячески сопротивлялся».
Крок никогда не настаивал на подобных решениях. Фактически большинство таких «увольнений» не приводилось в исполнение. Провинившиеся понимали, что основателю компании просто надо было излить свое раздражение. Приказы об увольнениях Крок чаще всего отдавал Джун Мартино, долго бывшей его секретарем, а та мудро откладывала их исполнение, зная, что начальник, скорее всего, остынет и передумает.
«Если бы, когда он отдавал приказ уволить кого-то, я осмеливалась возразить, он бы уволил нас обоих, – объясняет Мартино. – Поэтому я отвечала: «Вы правы, Рэй, он плохой работник», а днем позже говорила: «Вы, наверное, поразмыслили и передумали». В большинстве случаев эти приказы были лишь результатом минутного раздражения Рэя».
Короче говоря, ближайшие сотрудники Крока знали, что он из тех «собак», которые чаще лают, чем кусаются, что в душе он больше прагматик, чем самодержец. На деле он был намного более терпим к несогласным, чем многие начальники, гораздо менее капризные и раздражительные. Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру.
Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».
Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: «Что за ненормальный!» – говорит Кун, дослужившийся в «Макдоналдсе» до вице-президента.
Но, приступив к работе в «Макдоналдсе», Кун с удивлением обнаружил, что «этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило».
Некоторые из служащих Крока хорошо знали об этой двойственности его характера, видя, что он молча терпит некоторые привычки, которые явно не нравятся ему. Тернер вспоминает, как в 1957 году, когда он приступил к работе, Джун Мартино разъясняла ему кроковские правила поведения на службе. «Вы должны работать в пиджаке, и не вздумайте курить за столом», – предупреждала она. Дело было в полдевятого утра. Через час Тернер был уже без пиджака, сидел за столом с засученными рукавами и курил. Увидев эту картину, Крок промолчал: ради безукоризненной работы Тернера он был готов пожертвовать своими правилами.
Также молча стерпел Крок вызов своим представлениям и с появлением в «Макдоналдсе» Эда Шмитта, который по своей комплекции не имел ничего общего с кроковским идеалом: Крок хотел, чтобы его работники имели худощавую, спортивного вида фигуру.
Тем не менее, несмотря на свою неподходящую весовую категорию, Шмитт быстро продвигался по службе и в конце концов стал вице-председателем. «Рэйумел признавать собственные слабости, – говорит Шмитт, – и окружать себя теми, кто мог бы заполнить бреши».
Бреши, которые Крок стремился заполнить, были не из тех, какие обычно встречаются в корпорациях. В действительности таких организаций, какую хотел создать Крок, в стране еще не было. Другие компании, занимавшиеся франчайзингом в середине 50-х годов, ориентировались в основном на продажу лицензий и потому набирали прежде всего служащих, умевших хорошо организовать сбыт. Крок хотел большего. Ему была нужна гармоничная организация, работники которой хорошо ориентируются в торговле, маркетинге, финансовых вопросах, недвижимой собственности, проектировании оборудования и зданий, закупке продуктов и упаковки. По существу, эта организация должна была положить начало франчайзинговой системе быстрого питания, способной обеспечить своим франчайзи полное обслуживание.
В такой компании требования к персоналу настолько разнообразны, что Крок не мог комплектовать ее штат исключительно из людей, похожих на него самого или на кого-нибудь другого.
К тому же идея быстрого питания была настолько новой в сфере бизнеса, что нигде нельзя было ближе познакомиться с ней. Даже в школах при лучших гостиницах и ресторанах не имели понятия о ней. Поэтому служащие, которых Крок набирал, неизбежно должны были значительно отличаться от тех, кто работал в обычных компаниях, тесно связанных с общественным питанием. «Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.
Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла.
У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».
Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В «Макдоналдсе» мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».
С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию.
Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в «Макдоналдс», бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».
У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность».
К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.
Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %.
Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.
Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом.
Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».
Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.
Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.
Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов.
Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными. Уже в 1961 году в «Чикаго трибюн» появился очерк о секретаре Крока, в котором отмечалось, что в тогдашнем американском бизнесе такие женщины были большой редкостью. «Миссис Мартино, – писал автор, – подходит к любой проблеме с безмятежным спокойствием. У нее острый, проницательный ум, свободный, по словам одного ее коллеги-мужчины, «от той мелочности, которой так часто отличается женское мышление».
Конечно, Мартино была исключительной женщиной, сделавшей деловую карьеру еще до начала феминистского движения. Но успеха она добилась благодаря силе своего характера, а не преимуществам академической подготовки.
К проблемам она подходила с разоружающей прямотой. Однажды, в первые годы существования «Макдоналдса», она распорядилась подать блюдо мясных сэндвичей для участников затянувшегося вечернего заседания. И только когда заказ был выполнен, она вспомнила, что была пятница, когда католики-ирландцы, составлявшие большинство собравшихся, соблюдают пост. Поскольку тогда «Макдоналдс» был настолько беден, что вынужден был вести борьбу за выживание, то Мартино не захотела выбрасывать пищу, а решила добиться у высших городских иерархов католической церкви временного освобождения от поста. Она позвонила кардиналу Джону Коуди.
Коуди был главой крупнейшей католической общины в США, а «Макдоналдс» пользовался малой известностью даже в Чикаго. Тем не менее Мартино удалось убедить одного из помощников Коуди в срочности своей проблемы, и тот подозвал кардинала к телефону. Разрешение на одноразовое нарушение поста было получено.
Несмотря на все более высокое положение в компании, Мартино оставалась женщиной исключительно прямой и честной.
При своем резком, иногда грубоватом обращении Мартино производила впечатление несколько чудаковатой особы из-за своих оригинальных пристрастий. Например, она увлекалась изучением паранормальных психических явлений и других таинственных вещей, таких как френология (исследование выпуклостей черепа). «Когда я заговариваю на такие темы, многие думают, что я «с приветом», – говорит она. К более традиционным проблемам Мартино подходит неординарно, чтобы не сказать больше. Когда «Макдоналдс» стал акционерной компанией, она предложила вывешивать в закусочных объявления о том, какой доход был получен за предыдущий день. Один служащий вспоминает, как Мартино разъясняла десятку управляющих «Макдоналдса», собравшихся на официальный завтрак, разработанный ею комплекс гимнастических упражнений. «Обычно люди описывают свою гимнастику на словах, – вспоминает он, – а Мартино при нас легла на пол и отжалась десять раз».
К служащим Мартино проявляла теплоту и заботу, и этим она была особенно примечательна в «Макдоналдсе».
До того как разбогатеть, Мартино неоднократно брала приемных детей, у нее их было восемь, помимо двоих собственных. Она без всякого стеснения просила помощи для других. Вскоре после того, как Тернер стал исполнительным вице-президентом «Макдоналдса», Мартино без предупреждения приехала к нему домой с просьбой пожертвовать подержанную мебель для своих знакомых – бедной пуэрториканской семьи. И не уезжала, пока в ее автофургон не впихнули старый диван.
Такую же заботу о людях она проявляла и на работе. В первые годы, когда франчайзи «Макдоналдса» были так же бедны, как и сама компания, Мартино размещала в своем доме новых франчайзи, приезжавших в Чикаго на обучение. Один из них взял с собой жену и пятерых детей, и все они появились дома у Мартино со спальными мешками и получили приют. Когда у служащих возникали личные или семейные проблемы, они часто обращались к Мартино за советом.
Благодаря своему тонкому инстинктивному знанию людей Мартино оказывала большое влияние на подбор служащих.
Ей удалось привлечь к сотрудничеству с компанией таких требовательных франчайзи, как Сэнди и Бетти Эгэт. Она добивалась принятия на работу тех, кто, по ее мнению, подходил для «Макдоналдса», и ее стараниями в компанию пришли некоторые из ее теперешних руководителей. Один из них, ее муж Лу, на протяжении пяти лет возглавлял уникальную исследовательскую лабораторию «Макдоналдса». Однажды сын ее подруги, студент колледжа, попросил помочь найти ему приработок, и она пристроила его курьером, тщательно следила за его работой и не забывала похвалить его перед коллегами. Работавший в 60-х годах курьером Майкл Квинлен является теперь президентом «Макдоналдса».
В подборе работников и в принятии других управленческих решений Мартино старалась участвовать незаметно, иногда даже скрытно. Когда в 1957 году два страховых агента появились в пятикомнатном офисе «Макдоналдса», цель у них была весьма скромной – найти желающих застраховать свою жизнь и имущество. Но первой приняла их Мартино, которой они объяснили, что они не из тех агентов, которые ходят по домам и учреждениям, торгуя страховыми полисами.
Они оба были юристами по образованию и имели опыт работы бухгалтерами во внутреннем налоговом управлении.[7] Они держались вежливо и тактично, и к концу беседы Мартино пришла к выводу, что это те самые умелые финансисты, в которых «Макдоналдс» испытывал большую нужду.
Она пошла в кабинет Хэри Зоннеборна и сообщила, что с ним хотят встретиться два агента внутреннего налогового управления. «Сердце у меня забилось, как отбойный молот, – вспоминает Зоннеборн, которого Крок пригласил на работу год назад для руководства финансами компании. – Я мучительно думал, кого они подозревают – меня или компанию». Когда Зоннеборн разгадал хитрость, с помощью которой агенты проникли в кабинет, чтобы уговорить его на страховку, эта уловка не только позабавила его, но и привлекла его внимание своей изобретательностью. Он взял на работу обоих.
Лишь через 25 лет Мартино признала, что обман исходил от нее. «Если бы я сказала Хэри, что эти двое торгуют полисами, он ни за что не стал бы с ними разговаривать», – говорит Мартино.
Впоследствии оказалось, что, приняв их на работу, «Макдоналдс» сделал один из наиболее удачных шагов в период своего зарождения: Роберт Райан до сих пор служит казначеем компании, а Ричард Бойлан до 1983 года был старшим исполнительным вице-президентом, а уйдя в отставку, остался членом совета компании.
Вряд ли кто понимал лучше, чем Мартино, стремление Крока открыть двери «Макдоналдса» для работников самого различного происхождения. Когда школьная учительница ее сына обручилась с итальянским гражданином, Мартино помогла ему получить работу, без которой он не мог рассчитывать поселиться в США. Луиджи Сальванески был доктором канонического права и владел девятью языками, но не знал ни слова по-английски. Однако Мартино была уверена, что он сумеет преодолеть языковой барьер, и устроила Сальванески в ресторан «Макдоналдса», который она с мужем держала в пригороде Чикаго. Хотя Сальванески быстро освоил работу в «Макдоналдсе» и через несколько месяцев стал управляющим закусочной, английским он овладевал с трудом.
Однажды на Рождество Сальванески захотел вывесить праздничное поздравление у входа в закусочную, и Мартино согласилась, но, увидев плакат, глубоко пожалела, что не проверила его заранее. Плакат гласил: «PEACE ON YOU».[8] Однако Мартино не ошиблась в деловых качествах Сальванески. Он стал служащим компании и вскоре занял пост вице-президента по недвижимости, а затем, покинув «Макдонадцс», стал исполнительным вице-президентом «Кентукки фрайд чикен».
Странно, что Крок позволял Мартино оказывать столь большое влияние. Будучи в основном традиционалистом, Крок вовсе не был сторонником равноправия женщин. Иначе он не стал бы требовать, чтобы в ресторанах «Макдоналдса» работали только мужчины, как это практиковалось до конца 60-х годов. «По своей природе Рэй был не из тех, кто склонен давать женщине большую власть», – говорит Джеймс Кун, полагая, что Крок подавлял свое женоненавистничество, видя, как успешно работает Мартино.
Ее успехи в «Макдоналдсе» были, вероятно, первым признаком стремления Крока выдвигать людей, скроенных по различным меркам.
Но еще более верным признаком его намерения сделать «Макдоналдс» плавильным котлом для самых разнообразных личностей было его доверие к Хэри Зоннеборну, которого он наделил огромными полномочиями.
Фигура Хэри Зоннеборна являла собой полную противоположность Рэю Кроку. Они вместе работали с первых лет существования «Макдоналдса», и вклад Зоннеборна в эту работу оказался таким, что его можно считать основателем компании практически наравне с Кроком. Но по характеру между ними не было ничего общего. Крок был общительным, представительным, обаятельным и очаровательным мужчиной. Зоннеборн же был погружен в свои мысли, и большинство служащих и франчайзи «Макдоналдса» считали его холодным и нелюдимым человеком. Крок был похож на открытую книгу, Зоннеборн – необычайно замкнут. Крок доверял людям, иногда даже чересчур, Зоннеборн и в этом был его антиподом.
Кроме того, в бизнесе Зоннеборн больше всего интересовался именно тем, что Крока совершенно не волновало. Он знал каждую цифру, характеризовавшую финансовое положение компании, а Крок был настолько далек от бухгалтерии, что не мог разобраться в балансовом отчете «Макдоналдса».
И наоборот, Крок прекрасно разбирался в торговле гамбургерами и регулярно инспектировал закусочные, а для Зоннеборна было совершенно все равно, чем торгует «Макдоналдс»: гамбургерами или пиццей. «Я всегда считал, что нетрудно найти за деньги человека, который будет торговать гамбургерами, – говорит Зоннеборн. – Меня не заботило качество пищи и чистота в закусочных. Я понимал, что за этим надо следить, но нисколько не интересовался, как это делается. Вначале я побывал в пятнадцати закусочных, везде я был первым посетителем, везде оставил по одному подписанному чеку на сумму один доллар и с этим уходил».
Крок отождествлял себя со своими франчайзи, а те не чаяли в нем души. Зоннеборна тянуло в престижную компанию юристов и банкиров в костюмах в тонкую полоску. Для Крока общение с ними было неизбежным злом, неприятным приложением к бизнесу. Его гордостью были миллионы, заработанные независимыми бизнесменами благодаря «Макдоналдсу», в то время как Зоннеборн самым значительным своим успехом считал миллионы, вложенные богачами в «Макдоналдс», и его звездным часом стал тот день, когда ему удалось добиться признания компании на Нью-Йоркской фондовой бирже, которую он считал самым престижным в мире клубом.
Короче говоря, Хэри Зоннеборн был молчаливым партнером Рэя Крока, специалистом по финансовым проблемам, остававшимся в тени основателя компании.
Уже то, что Крок пригласил Зоннеборна на работу, свидетельствовало о его стремлении испытывать таланты, не имевшие до того возможности проявить себя. Блестяще окончив курсы при Нью-Йоркском городском колледже, Зоннеборн, однако, ушел из Висконсинского университета, предпочтя работу агента по сбыту на швейной фабрике своего приемного отца. В 40-х годах он открыл небольшую пошивочную мастерскую, в основном благодаря своей врожденной способности уговаривать банкиров-скептиков предоставлять ему кредиты.
Но в начале 50-х годов он взял себе на заметку большие возможности, таящиеся в системе франчайзинга. Он поступил работать к Лео Моранцу, учредившему тогда «Тэсти фриз». Когда в 1956 году из-за разногласий с Моранцом Зоннеборн ушел от него, Дон Конли, агент по сбыту в компании «Хелмко-Лэйси», а впоследствии первый вице-президент «Макдоналдса» по проблемам лицензирования, посоветовал ему обратиться к Рэю Кроку и попробовать себя в новом бизнесе, которым занимался «Макдоналдс».
«Вряд ли он любит евреев», – ответил Зоннеборн. Но Конли заверил его, что Крок, хотя у него и срываются презрительные прозвища «по национальности», свободен от подобных предрассудков. (Самого себя Крок иногда называл «богемским работягой»,[9] среди его предков были чехи.)
Крок взял Зоннеборна, потому что ему нужна была помощь в продаже лицензий, а Зоннеборн имел опыт такой работы в «Тэсти фриз», и перспективы «Макдоналдса» приводили его в такой восторг, что он был готов работать за 100 долларов в неделю, меньше четверти своей заработной платы в «Тэсти фриз». Но когда Зоннеборн с самого начала стал демонстрировать свое умение делать деньги (над чем Крок, как ни странно, до того мало задумывался), Крок сделал его вторым человеком в компании и предоставил ему почти неограниченные полномочия в финансовых вопросах, проникшись уважением к его способностям в этой области, в которой он сам не разбирался. Крок не ошибся в своем доверии. Хотя Зоннеборн не был известен за пределами «Макдоналдса» (а сейчас и в компании о нем мало кто знает), именно он изобрел способ превратить компанию в финансового лидера.
Впрочем, принимая Зоннеборна на работу, Крок сознавал, что рядом с ним появится его полная противоположность. Он как бы намеренно готовил почву для будущего конфликта. «К деньгам я относился наплевательски и не уделял этой стороне дела того внимания, которого она заслуживает, – признавал Крок. – Я хотел одного – успеха в торговле гамбургерами, а прибыль как бы сама собой подразумевалась. А Хэри было совершенно наплевать на гамбургеры и картофель-фри. Он совершенно не интересовался, чем торгует компания и чем занимаются франчайзи. Хэри был далек от этого. Это был холодный, умеющий считать деньги человек, но именно такой и был нужен мне».
Абсолютная несхожесть личностей Крока, Зоннеборна и Мартино стала отправной точкой системы взаимоотношений в «Макдоналдсе». Трое других наиболее заметных работников компании – Фред Тернер, Джим Шиндлер и Дон Конли – также резко отличались друг от друга, что не мешало Кроку успешно использовать свой эклектический подход к управлению.
Благодаря крайнему разнообразию интересов и характеров, они активно совершенствовали различные стороны работы компании: Тернер довел до виртуозности систему работы ресторанов, ставшую впоследствии образцом в индустрии быстрого питания; Шиндлер разрабатывал проекты зданий, оборудования и эмблем, также доведя их до идеального уровня, а Конли дипломатично налаживал сотрудничество со строптивыми франчайзи, на которых зиждилась вся система «Макдоналдса». В определенном смысле разнообразие характеров сотрудников Крока помогло формированию единообразия системы «Макдоналдса».
Было бы естественно, если бы Крок в поисках сотрудников для руководства работой ресторанов обратился к подобным ему самому – людям среднего возраста с опытом работы в сфере общественного питания. Фред Тернер, которому ко времени встречи с Кроком было всего 23 года, явно не подходил под эти мерки. В феврале 1956 года Фред впервые появился в кабинете Крока вместе со своим братом Доном, тестем брата Дж. У. Постом и сыном последнего по имени Джо.
До этого Дон Тернер с тестем намеревались вложить деньги во франчайзинг. Предполагалось, что Дон Тернер и Пост-старший обеспечат предприятие деньгами, а Фред Тернер и Джо Пост будут управлять рестораном. Вскоре Джо обнаружил в «Чикаго трибьюн» небольшое объявление о лицензиях «Макдоналдса». В следующий уикенд Фред Тернер, который дослуживал в армии двухлетний срок клерком при пишущей машинке, приехал в Чикаго из Форт-Дикса (штат Нью-Джерси), и четверо будущих партнеров встретились с основателем «Макдоналдса». Накануне вечером Тернер и Джо Пост провели трехчасовую разведку в «Макдоналдсе» в Дес-Плейнсе, удивляясь, как много посетителей стоит на февральском холоде в очереди за гамбургерами, чтобы съесть их в своих машинах. Еще больше удивили их сами посетители. «Мы замечали в очереди целые семьи и компании, похожие на семьи, и это произвело на нас большое впечатление. Мы впервые видели, чтобы пища навынос пользовалась таким спросом, – вспоминает Тернер. – Такой наплыв посетителей при февральских морозах, в пятницу вечером не мог остаться незамеченным даже для нас, неопытных наблюдателей».
На следующий день четверо партнеров будущей корпорации «Пост-Тернер корпорейшн» внимали грандиозным планам Крока по расширению сети «Макдоналдса». Крок описывал им, что каждый ресторан компании будет продавать еды на 300 тысяч долларов в год, вдвое больше, чем в первый год работы закусочной в Дес-Плейнсе. Наибольшее впечатление на Тернера произвело то чувство, с которым Крок повествовал о своих планах. «Меня захватили его непосредственность и искренний энтузиазм, – говорит Тернер. – Это был энтузиазм врожденный, а не порожденный опытом, и все-таки я в него поверил. У этого человека не было секретов от окружающих».
Тернер, ушедший из Дрейкского университа в первый же год, носился с идеей вернуться к учебе после армии. Но, побывав у Крока, как он сам говорит, «выкинул из головы» эту мысль. Четверо партнеров уплатили 950 долларов за лицензию и стали искать место для ресторанчика. Тем временем Тернер приступил к работе в закусочной в Дес-Плейнсе, чтобы содержать жену и четырехмесячную дочь, а также изучать систему «Макдоналдс».
В выходные он разъезжал в поисках места для новой закусочной. Когда он отобрал несколько участков, четверо партнеров никакие могли договориться, на каком из них остановиться. В результате будущая корпорация распалась, так и не успев родиться, а обучение Тернера в Дес-Плейнсе шло своим чередом. Кроме того, по утрам он в течение двух месяцев ходил по учреждениям Лупы, торгуя вразнос щетками компании «Фуллер браш» и уговаривая каждого вахтера пропустить его. Это было настолько унизительно, что по утрам перед работой у него начинались рвотные позывы. Но работа в «Макдоналдсе» все больше и больше увлекала его, и когда в новой закусочной на Сисеро-авеню в Чикаго потребовался помощник управляющего, Тернер охотно занял эту должность, несмотря на то, что платили там всего сто долларов в неделю. Отрабатывая последний день по договору с «Фуллер браш», Тернер сидел с чемоданчиком образцов ее продукции на железнодорожной станции Ласаль-стрит, размышлял о своей предстоящей работе в новой закусочной.
Последний раз Тернер работал не на «Макдоналдс». После открытия в сентябре 1956 года заведения на Сисеро-авеню Тернер погрузился в изучение искусства управления. В конце года Крок предложил ему перейти на работу в штат «Макдоналдса», чтобы заняться обучением новых франчайзи и помогать им при открытии новых закусочных. Довольно быстро Тернер позабыл о несостоявшейся корпорации «Пост энд Тернер», которая все никак не могла выбрать место для своей закусочной, и занялся созданием производственного отделения «Макдоналдса».
Крока привлекли в Тернере «молодость, энергия и увлеченность», но оказалось, что ему достался работник с избыточным зарядом энергии. Как признавал сам Тернер, он редко действовал уравновешенно и обычно прилагал больше усилий, чем требовалось. Пытаясь чем-то подкрепить свои порывы, он кидался из одной крайности в другую. Поступив в университет, он сосредоточил свои усилия на учебе, и они были вознаграждены хорошими оценками – в среднем четыре балла. Правда, вступив в студенческое землячество, он с той же энергией посвятил себя вечеринкам.
Постоянными спутниками его студенческой жизни стали прогулы и «хвосты». В землячестве Тернер проявил такой энтузиазм, что его хотели избрать президентом. Но вскоре он покинул университет и завербовался в армию, разочаровавшись в своих способностях к учебе.
В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, незначительные на первый взгляд, нашли наконец должное применение. В то время как Крок насаждал общие принципы качества, обслуживания и санитарии, Тернер быстро взял работу закусочных под такой же строгий контроль, какой Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой методов работы в мельчайших подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в общественном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достиг того уровня качества и единообразия, который стал самой заметной особенностью его работы и критерием для оценки всех прочих систем быстрого питания, заслуга Тернера не уступает роли самого Крока.
Кто-то, возможно, считает, что Крок поневоле отдал во власть Зоннеборна финансы, в которых он сам мало разбирался. Однако подобными соображениями невозможно объяснить, почему он предоставил неопытному молодому человеку такие полномочия в той сфере бизнеса, которой сам давно уделял внимание. И все же вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит выглядеть и как себя вести, Крок поощрял в них независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – говорит Тернер. – У него не было привычки публично отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его темперамент, знали, что он в состоянии взорваться в любой момент, но он всегда был готов выслушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое мнение, он обычно позволял мне действовать по своему усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его».
Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице-президента по франчайзингу. Он был дельцом более традиционного типа, добродушно-беззаботным человеком, сторонником более плавного, мягкого, тонкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко-лэйси», поставлявшей кастрюли для подогрева супа в рестораны и линии для подогрева пищи в те же аптеки, которые покупали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Конли разделяет его уверенность в финансовых перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать любой товар незаменимо в торговле лицензиями. Правда, Крок был осведомлен и о деловой хватке Конли, так необходимой, чтобы удержать франчайзи в течение года или даже дольше, иначе говоря, до тех пор, пока те с нетерпением ожидают строительства ресторана. Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.
Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.
В 60-х годах Рэнди
Бахман работал в известной канадской группе «Guess who», для которой
написал кучу хитов. Итак,
сменив направление, произведя замену в составе, команда поменяла заодно
лейбл, а также название – на «Bachman-Turner overdrive». Дебютный
альбом, представлявший собой по словам Рэнди нечто среднее между
«Creedence» и «Rolling stones» имел невероятный успех, застряв в чартах
на целых 68 недель. Зато следующий диск намного поднялся в хит-парадах,
заняв уже 12-ю строчку вместо 70-й. К тому времени в
команде наметился раскол. Дело в том, что Рэнди хотел рулить самолично.
Так, на пластинке «Freeways», вышедшей в 1977 году практически все
композиции были написаны им. Оставшиеся музыканты решили продолжить деятельность и
пригласили к себе Джима Кленча из «April Wine». Этот товарищ играл на
басу, поэтому Тернер переключился на гитару, а вокальные партии они
поделили пополам. Название «Bachman Turner Overdrive» было сокращено до
аббревиатуры «BTO». Пластинка нового состава, «Street Action»,
получилась неплохой, но явно не дотягивала до ранних работ «Овердрайва».
Не спасла положения и следующая работа, «Rock’n’Roll Nights», для
участия в которой впервые были привлечены композиторы со стороны (Брайан
Адамс, Ди Саймондс и Джим Валланс). __________________________________
* 1973 — Bachman-Turner Overdrive * 1973 — Bachman-Turner Overdrive II * 1974 — Not Fragile * 1975 — Four Wheel Drive Gold * 1975 — Head On Gold * 1977 — Freeways * 1978 — Street Action * 1979 — Rock n’ Roll Nights * 1984 — Bachman-Turner Overdrive * 1996 — Trial by Fire: Greatest and Latest * 2010 — Rock n’ Roll Is The Only Way Out full discography (wiki) ______________________________ Коллекция Bachman—Turner Overdrive — 3 альбома на Яндекс. Bachman _______ *************** |
Потом он бросил это дело и в 1970 году записал
сольник «Axe». Продолжать одному работу не хотелось, и он решил создать
новую команду. Скооперировавшись со своим бывшим коллегой из «Guess who»
Чэдом Алленом (вокал, клавишные, гитара) и посадив за ударные своего
младшего братишку Робина он назвал проект «Brave Belt». Ко времени
выхода второго альбома в группе появился еще один участник, автор песен и
вокалист С.Ф. Тернер. Именно с его приходом саунд коллектива достиг
нужной тяжести. Недовольный новым направлением Чэд Аллен покинул группу,
а за бас-гитару взялся еще один братец Бахман – Тим.
Тернеровская вещь была всего одна, а Роб и
Блэр оказались вообще как бы ни при чем. Вокал Фреда присутствовал лишь
на его «Life Still Goes On (I’m Lonely)» и на заглавном треке, все
остальные песни исполнял Рэнди. Тернеру, который почуствовал себя
сессионным музыкантом, все это дело не понравилось и он даже отказался
от того, чтобы его фото было помещено на обложке. В результате всех этих
неурядиц Рэнди, выпустив с коллегами концертник «BTO Japan Tour –
Live», в 1977 году свалил из группы и занялся подготовкой сольной
пластинки.
В результате, в 1979 году было
принято решение о роспуске группы. В 1983-м бывшие коллеги задумались о
восстановлении «Bachman-Turner overdrive». Реанимированная команда
включала в себя Рэнди, Фреда, Тима и Гэри Петерсона. 
T.O.
T.O.
МузыкеДепартамент коммуникаций, здание 120, 450 Jane Stanford Way, Стэнфордский университет, Стэнфорд, Калифорния 94305-2050
Я профессор коммуникации в Стэнфордском университете, где я изучаю медиа, технологии и историю американской культуры.
Новая книга!
Видя Силиконовую долину: жизнь внутри изнашивающейся Америки
“ Видя Силиконовую долину освещает людей, заблудившихся в тени технологической столицы.. . . Благодаря своей коллекции из около 30 портретов и мини-рассказов обычных людей Михан и Тернер знакомят нас с уникальной жизнью целого ряда жителей региона, каждый из которых по-своему борется за ощущение стабильности».
― Хроника Сан-Франциско
«[ Видя Силиконовую долину ] раскрывает [s], если не будущее, которое, как я думал, я найду, то критически важную часть Силиконовой долины, которую большинство людей никогда не ищут и не думают о ней, не говоря уже о том, чтобы увидеть.. . . Каждая фотография рассказывает историю, и это редко бывает так, как вы можете себе представить. . . . Настойчиво привлекайте внимание читателя к тому, как успех и имидж Силиконовой долины основаны на прямом исключении других тел, часто коричневых или черных, или иммигрантов.
― Los Angeles Review of Books. . . Люди, освещающие «технологии» — что бы ни означал этот термин в наши дни, — слишком часто изображают Силиконовую долину как место, отличное от Америки. Но, как и Видя Силиконовую долину . . . Раскройте [s], с его расизмом, случайным женоненавистничеством, экономическим неравенством и разрушением окружающей среды, сосредоточенным среди бедных сообществ, Силиконовая долина — это Америка.. . . [Книга] указывает на суть того, что заставляет регион работать: людей, многие из которых скрыты или невидимы. Сделать их видимыми — это начало создания более достойного места».
. . . Люди, освещающие «технологии» — что бы ни означал этот термин в наши дни, — слишком часто изображают Силиконовую долину как место, отличное от Америки. Но, как и Видя Силиконовую долину . . . Раскройте [s], с его расизмом, случайным женоненавистничеством, экономическим неравенством и разрушением окружающей среды, сосредоточенным среди бедных сообществ, Силиконовая долина — это Америка.. . . [Книга] указывает на суть того, что заставляет регион работать: людей, многие из которых скрыты или невидимы. Сделать их видимыми — это начало создания более достойного места».«Это редко описываемая и никогда не показываемая Кремниевая долина, которую фотограф Мэри Бет Михан стремилась задокументировать. . . . Не вдаваясь в пафос, она раскрывает разительные контрасты между миром стартапов и тем, в котором живут их сотрудники.. . . Но под этим Михан также изображает другой, более тонкий диссонанс — между тем, как Силиконовая долина видит себя, и тем, как она есть на самом деле».
― Ле Монд
«Краткость, лаконичность и индивидуальный подход являются одними из основных достоинств этой мощной и важной книги, рассказа, который перерастает в другие развивающиеся нарративы об упадке Калифорнии как американского рая, лживости социальных сетей и отсутствии гражданской ответственности, а также сверхзаряженный рост экономической несправедливости и незащищенности.Скорее всего, это привлечет много внимания, дискуссий и споров. . . . Изображения насыщены калифорнийским солнечным светом и цветом и выполнены в классическом стиле, что свидетельствует о давнем наследии западной портретной живописи. Различные бедности, которые они охватывают, не сразу бросаются в глаза, как это делают изображения [Уокера] Эванса. Боль прячется внизу. . . . Непоколебимый».
― Предохранитель искусств
Фред Л. Тернер, инновационный руководитель McDonald’s, умер в возрасте 80 лет
Фред Л.Тернер, который в качестве исполнительного директора помог превратить McDonald’s в мирового гиганта и познакомил мир с Chicken McNugget, Egg McMuffin и Happy Meal, скончался в понедельник в Гленвью, штат Иллинойс.
Ему было 80 лет.
Причиной стали осложнения пневмонии. — сказала его дочь Паула Тернер.
Г-н Тернер начал работать в корпорации McDonald’s в 1956 году в качестве одного из ее первых сотрудников. Он подбрасывал гамбургеры в местной франшизе — изучая основы в рамках плана по открытию собственного ресторана с деловыми партнерами — когда пионер сети Рэй А.Кроку предложили работу по открытию новых франшиз.
В 1958 г. он был назначен вице-президентом по операциям, в 1968 г. стал президентом и главным административным директором, а в 1974 г. был назначен главным исполнительным директором и занимал эту должность до 1987 г.
Г-н Тернер считался движущей силой многих идеи и продукты, которые сделали McDonald’s одним из самых узнаваемых и успешных брендов в мире.
«Рэй Крок основал его, но Фред Тернер превратил его в то, чем он является сегодня», — сказал Дик Старманн, бывший исполнительный директор McDonald’s и давний пресс-секретарь, работавший с мистером Макдональдсом.
Тернера почти 30 лет.
Его считают архитектором модели компании «качество, сервис и чистота», которая помогла ей завоевать репутацию гостеприимной и семейной компании в Соединенных Штатах и за рубежом. назначения.
В 1961 году он создал Гамбургский университет, программу обучения для менеджеров, франчайзи и сотрудников. За время своего пребывания на посту генерального директора — когда количество ресторанов увеличилось более чем втрое — он расширил McDonald’s далеко за пределы ранней модели стенда с гамбургерами.Под его руководством компания увеличила количество сидячих мест в помещении и ввела сквозной проезд; Хэппи Мил для детей в комплекте с игрушкой; и Чикен Макнаггет.
Одним из самых больших успехов г-на Тернера стало открытие общекорпоративного завтрака McDonald’s. Хотя некоторые местные франшизы уже предлагали меню завтраков, внутри компании велись споры о том, насколько агрессивно компания должна продвигать его, вспоминает г-н Старманн: «Он принял важное и смелое решение — мы выходим на национальное телевидение.
Он сказал: «Поезд с завтраком отходит от станции — ведите, следуйте или убирайтесь с дороги».
В 1975 году компания включила яичный макмаффин в национальное меню, и продажи завтраков вскоре пошли вверх.
Чикен Макнаггет был таким же прорывом. Компания много лет экспериментировала с жареным цыпленком, «но по какой-то причине казалось, что у нас все не так», — сказал г-н Старманн. Под руководством г-на Тернера компания разработала идею «куска курицы без костей, чтобы продавать его почти как картофель фри».Чикен Макнаггет был представлен во всех местных ресторанах в 1983 году.
Фредерик Лео Тернер родился 6 января 1933 года в Де-Мойне, где он провел большую часть своего детства. Он познакомился со своей будущей женой Пэтти Шертлефф, когда они были студентами Университета Дрейка. Она умерла в 2000 году.
Помимо его дочери Паулы, в живых остались еще две дочери, Пэтти Рея и Тери Тернер, и восемь внуков.
Фред Тернер: Чтобы улучшить здравоохранение в США, мы должны пересмотреть понятие здоровья
Фред Тернер
Американская система здравоохранения больна.
Пандемия COVID-19 помогла выявить симптомы, к которым относятся нехватка персонала и оборудования, широкое распространение предотвратимых хронических состояний и неравный доступ к медицинской помощи.
Но причины болезни нашей системы лежат глубже и не новы. Опрос Gallup 2019 года показал, что 70% американцев считают, что наша система здравоохранения «находится в состоянии кризиса». И это было до пандемии.
Решение заключается в кардинальном изменении отношения – начиная с нового определения самого понятия «здоровье».
Медицинское сообщество США уже давно понимает здоровье как отсутствие болезни и считает лечение болезни своей основной задачей. Но медико-санитарная помощь должна начинаться задолго до появления болезни. Нам необходимо преобразовать уход, чтобы он был ориентирован на пациента, персонализирован и учитывал социальные и экологические детерминанты здоровья.
Практически в любом другом секторе экономики услуги создаются для обслуживания клиентов.
В здравоохранении они чаще предназначены для поставщиков и плательщиков.Это означает, что слишком много пациентов, даже с хорошей страховкой, не имеют доступа к необходимым им медицинским услугам.
Учтите, что среднее время ожидания первого визита к врачу в Соединенных Штатах составляет три недели. В некоторых городах пациенты могут ожидать обращения к врачу почти два месяца. И даже среди пациентов со страховкой почти половина говорит, что им трудно позволить себе медицинские расходы из собственного кармана.
Слишком много больниц и врачебных кабинетов некомфортны, хотя исследования показывают, что физический дизайн этих помещений может оказывать существенное влияние на уровень стресса пациентов, время выздоровления и развитие инфекций.
Персонализация, тем временем, означает признание того, что нет двух пациентов с одинаковыми потребностями. При наличии соматического симптома поставщики услуг должны решить, подходит ли рецепт или, возможно, другое менее традиционное вмешательство.
Это может означать доставку свежих продуктов пациенту в продовольственной пустыне, чтобы он мог приготовить здоровую пищу, помочь кому-то разорвать оскорбительные отношения или предоставить удаленное консультирование тому, чьи проблемы со здоровьем являются результатом стресса.
Индивидуальный уход также может воздействовать на ряд социальных факторов, влияющих на результаты в отношении здоровья.Экономические и культурные факторы часто коррелируют с предрасположенностью к болезни и наличием сопутствующих заболеваний. Учтите, что у цветных людей больше шансов жить с диабетом, сердечными заболеваниями и ожирением, чем у белых американцев.
Это те самые группы, которые несоразмерно пострадали от пандемии COVID-19. Например, у чернокожих и латиноамериканцев вероятность умереть от COVID-19 примерно в два раза выше, чем у белых. Чтобы устранить эти несоответствия, нам необходимо разработать системы, которые рассматривают сообщество целостно и чувствительны к таким вещам, как среда обитания, уровень образования, пол и раса.
Людям, страдающим астмой, может понадобиться ингалятор. Но им также может быть полезно связаться с общественной организацией, которая может помочь им справиться с плесенью или плохой вентиляцией в их доме.
Система, которая лечит пациентов в пределах их сообщества, также поможет врачам связывать пациентов с другими немедицинскими ресурсами, когда это необходимо, такими как социальные работники, терапевты или лайф-коучи. Например, правильным курсом лечения человека с высоким кровяным давлением может быть медикаментозное лечение.Но это также может связать их с другим профессионалом, который может помочь справиться со стрессом или сигналами окружающей среды, вызывающими их состояние.
Технология может сделать возможным и масштабируемым предоставление такого рода персонализированной, ориентированной на пациента помощи. Сегодня связаться с врачом или записаться на прием можно так же просто, как отправить электронное письмо или отправить текстовое сообщение. Нет никаких причин, по которым наша система здравоохранения не может полностью охватить такой уровень обслуживания.
Или представьте, если бы наши врачи и страховые компании могли выявлять проблемы со здоровьем еще до того, как мы о них подозревали.Технология удаленного мониторинга в сочетании с высокодоступными поставщиками медицинских услуг может обеспечить столько же.
Американская система здравоохранения подводила пациентов задолго до появления COVID-19. Чтобы исправить недостатки, мы должны создать институты, которые рассматривают людей целостно — с целью содействия физическому, психическому и социальному благополучию.
Фред Тернер является соучредителем и генеральным директором компании Curative, которая предоставляет программы общественного здравоохранения по запросу.
Фред С.Тернер — Окленд
Фредерик «Фред» Честер Тернер, Окленд, Калифорния (около 1904 г.) 2
ФК Тернер
из Большого Окленда 1911 Фредерик «Фред» Честер Тернер (11 ноября 1865–1955 гг.
) был городским инженером Окленда, работал в городском совете, а в частной жизни был предпринимателем, который поручил известному архитектору Джулии Морган спроектировать ему дом и два небольших торговых центра. Торговый центр в Окленде находится на Пьемонт-авеню и известен как Fred C.Торговый центр Тернер.
Молодость / Брак
Отец Фреда, Джордж М. Тернер, переехал в Окленд в 1875 году с женой и двумя детьми и работал бухгалтером до выхода на пенсию в 1885 году. Семейный дом находился по адресу: 1 420 Eighth St.
.Фред Тернер получил образование в начальной и средней школах Окленда, а в 1883 году поступил в Калифорнийский университет в Беркли, получив степень бакалавра в 1887 году. Будучи довольно спортивным во время учебы в университете, Тернер был капитаном футбольной команды и питчером бейсбольной команды.После окончания колледжа Тернер работал инженером-строителем в правительстве США; позже он работал на реке и в порту в Инженерном корпусе армии.
Во время испано-американской войны Тернер служил старшим лейтенантом во втором полку, инженером-добровольцем США и квартирмейстером 3-го батальона.
Одной из его обязанностей было строительство лагеря Мак-Кинли в Гонолулу.
После войны Тернер работал над укреплением рек и гаваней в Сан-Диего и Сан-Педро, но уже через год вернулся в Окленд и занялся строительными работами.
В январе 1898 года Фред Тернер женился на Элси Б. Ли, дочери Генри К. Ли, одного из пионеров Калифорнии, приехавшего в штат в 1850 году. В 1905 году у Элси и Фреда Тернеров родилась дочь Элис Ли Тернер. .
Политическая жизнь
На всеобщих выборах 1901 года Фред Тернер был избран на свой первый из двух последовательных двухлетних сроков в качестве городского инженера. «От имени городского инженера Фредерик Тернер, постоянный кандидат от республиканцев: выборы 11 марта 1901 года» — четырехстраничный буклет, написанный Чарльзом Л.Б. Дэвис за предвыборную гонку Тернера.
Тернер был избран в городской совет (тогда в «комиссарском» стиле правления) в 1911 году как республиканец. 3
5 августа 1912 года мэр Фрэнк К.
Мотт и уполномоченные Уильям Дж. Баккус и Тернер, в то время занимавшие пост комиссара общественного здравоохранения, противостояли первым отзывным выборам в Окленде, которые были вызваны отказом мэра Мотта от членов Национал-социалистической партии и Промышленные рабочие мира собираются на митинг в Окленде.Отзыв потерпел поражение. 1
Находясь в Совете, Тернер столкнулся с проблемой лицензий на «кафе-салон». 4 Он также спорил с членом совета Гарри С. Андерсоном, комиссаром общественных работ, из-за покупки земснаряда. 5
Резиденции и тайны
Дом Тернера, построенный в 1907 году, расположен на Риджуэй-авеню, 255.
В реестре Колледжа литературы и научных колледжей Калифорнийского университета в Беркли за 1883–1884 годы указан первокурсник колледжа Фредерик К.Тернер в Sc. Конечно, на Восьмой улице, 1420, Окленд. В том же Реестре 1886 г. в старшем классе значится Фредерик Честер Тернер, Ag. естественно, по тому же адресу.
В «Синей книге Сан-Франциско: модный частный адресный справочник сезона 1905 года» миссис и миссис Фредерик К. Тернер перечислены как живущие по адресу 6699 Telegraph Avenue, Окленд.
В справочниках Хастеда по Окленду, Аламеде и Беркли за 1907 и 1910 годы Фредерик К. Тернер указан как заместитель городского инженера при мэре Фрэнке К.Мотт.
Бюллетень / Совет здравоохранения штата Калифорния: туберкулез в промышленности, январь-март 1922 г. сообщает, что г-жа Фред С. Тернер из Окленда в 1910 г. входила в совет директоров Общества изучения и профилактики туберкулеза округа Аламеда
.Публикации/карты
ФК (Фредерик Честер) Тернер был автором или соавтором нескольких публикаций:
- История Новой Калифорнии: ее ресурсы и люди под редакцией Ли Х.Ирвин
- Карта Окленда, Аламеды и Беркли: с прилегающими землями 1903 г.
- Карта тракта Колби, округ Аламеда, Калифорния, 1905 г.
- Карта тракта Санта-Фе №. 12, Окленд, Калифорния 1905
- Карта тракта Санта-Фе №. 10, Окленд, Калифорния 1905
- Карта участка Марипоса: Окленд, Калифорния, 1905, .
- Карта Окленда, Аламеды и Беркли: с прилегающими землями 1905 г.
- А.Дж. Повторное подразделение Снайдера на блок H — карта №. 2 из Линда Виста Террас, Окленд, Калифорния 1905
- Карта террасы Четвертой авеню: Окленд, Калифорния., апрель 1907 г.
- Карта Колби-Парка, Окленд, Калифорния 1911
10, Окленд, Калифорния 1905В документах Джулии Морган были «Спецификации лаборатории для мистера Ф.К. Тернер, Беркли, Калифорния, май 1938 г.» и «Спецификации здания для г-на Ф.К. Тернер, Бэнкрофт-Уэй, Беркли, Калифорния, январь 1940 г.».
Пожарная служба Окленда, мемориальная доска в эллинге на озере Мерритт с указанием Фрэнка К. Мотта, Джона Э. МакЭлроя, Фредерика К. Тернера (1909)
Ссылки и ссылки
- Oakland Tribune, вторник, 6 августа, 1912
- Звонок из Сан-Франциско (24 мая 1904 г.)
- «Номинации, выдвинутые республиканцами. » Хроника Сан-Франциско : 27 января 1901 г.
- «Хочет совета о зле кафе-салуна: Тернер не определился с политикой полиции — спрашивает руководство на заседании совета». San Francisco Chronicle : 14 октября 1911 г.
- «Один комиссар следит за другим: ФК Тернер из Окленда говорит, что исследует, когда что-то выглядит не так». San Francisco Chronicle : 23 февраля 1914 г.
» Хроника Сан-Франциско : 27 января 1901 г.Фредерик Джексон Тернер Биография | АГА
Фредерик Джексон Тернер (14 ноября 1861 г. — 14 марта 1932 г.) прославился скорее оригинальной идеей, чем какой-либо конкретной работой.Он получил докторскую степень в Университете Джона Хопкинса в 1890 году и преподавал сначала в Висконсинском университете с 1889 по 1910 год, а затем в Гарварде до 1924 года. проведенный в Чикаго, произвел революцию в изучении экспансии США и послужил катализатором для широкомасштабных исследований в области социальной и экономической истории на десятилетия вперед.
«Пограничный тезис», как он стал известен, предполагал, что народы Соединенных Штатов развили уникальный характер и более демократическую политику, потому что иммигранты могли приобретать собственные земли на расширяющейся границе на протяжении 18 и 19 веков. .Эта тема ориентировала его последующие работы, как в адресе выше, а также в таких работах, как Восстание Нового Запада, 1819–1829 (1906), Граница в американской истории (1920) и Соединенные Штаты: 1830–1850 (1935) .
Библиография
Основные исследования по истории Северо-Запада , подготовленные Фредериком Дж. Тернером. Чикаго: CH Керр, 1888.
Полвека американской политики, 1789-1840 гг. .Мэдисон, Трейси, Гиббс и компания, принтеры, 1894 г.
Значение границы в американской истории , Фредерик Джексон Тернер (Из материалов сорок первого ежегодного собрания Исторического общества штата Висконсин) Мэдисон, Историческое общество штата Висконсин, 1894.
Граница в американской истории / Фредерик Джексон Тернер. Нью-Йорк: Dover Publications, 1996.
Запад как область исторического изучения . Мэдисон, Историческое общество штата Висконсин, 1897
.Политика Франции в отношении долины Миссисипи в период Вашингтона и Адамса .Нью-Йорк, 1905 год.
.Колонизация Запада, 1820-1830 гг. . Нью-Йорк, 1906 год.
.Восход нового Запада, 1819-1829 , Фредерик Джексон Тернер. Нью-Йорк и Лондон: Харпер и братья, 1906 г .; Перепечатка, Глостер, Массачусетс, П. Смит, 1961.
.Отмирает ли секционализм в Америке? Профессор Фредерик Дж. Тернер. Чикаго: напечатано в издательстве Чикагского университета, 1908 г.
.Руководство по изучению американской истории ; преп.и аугм. изд. Бостон, Джинн и компания, 1912 год.
.Граница в американской истории , Фредерик Джексон Тернер. Нью-Йорк, Х. Холт и компания, 1920.
. США, 18:30-18:50; нация и ее секции Фредерика Джексона Тернера; с введением Эйвери Крейвен.
Нью-Йорк, Х. Холт и компания [1935]
Исторический мир Фредерика Джексона Тернера с отрывками из его переписки . Рассказ Уилбура Р.Джейкобс. Нью-Хейвен, издательство Йельского университета, 1968.
.История, граница и раздел: три эссе Фредерика Джексона Тернера; введение Мартина Риджа. 1-е изд. Альбукерке: Университет Нью-Мексико, 1993.
.Перечитывая Фредерика Джексона Тернера: «Значение фронтира в американской истории» и другие эссе с комментариями Джона Мака Фарагера . Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1998.
.Фред Тернер старшийНекролог — Информация о посещении и похоронах
13 декабря 2020 г. — 9 ноября 2006 г.
Маттун-Фред Тернер, старший, 85 лет, из Маттуна, скончался в 23:30 9 ноября 2006 г. в своем доме. \r\n\r\nСлужба на могиле состоится в 14:00 в понедельник, 13 ноября 2006 г., на кладбище Додж-Гроув. Военные обряды будут проведены постом VFW 4325. Организацией занимается похоронное бюро Митчелл-Джердан.
Посещений не будет.\r\n\r\nФред родился 13 декабря 1920 года в Ловингтоне, штат Иллинойс, в семье Отто Эрла и Лоры Мэй (Смит) Тернер.Он женился на Наоми «Бонни» Элис Дьюар 9 мая 1942 года в Ft. Смит, АР. Она выживает. \r\n\r\nДругие выжившие включают его детей, Фредди Тернера-младшего из Маттуна, Мика Тернера из Оквуда, Ли Тернера и его жену Дженни (Фулк) из Чарльстона, Иллинойс; 6 внуков: Роб Тернер из Виннипега, Канада, Хизер Хассеброк и муж Бобби из Альмы, Иллинойс, Брэд Тернер из Хьюстона, Техас, Джоани Тернер из Месы, Аризона; Малия Холл и муж Леон из Маттуна, Иллинойс, и Холли Клем и муж Келли из Оквуда, Иллинойс; 4 правнука: Коди Доггетт из Оквуда, Иллинойс, Зандер Тернер из Виннипега, Канада, Джози Клем из Оквуда, Иллинойс, и Дрю Хассеброк из Альмы, Иллинойс.Ему предшествовали в смерти его родители, 5 братьев и 5 сестер.\r\n\r\nMr. Тернер служил нашей стране в армии во время Второй мировой войны, во время которой он получил звание сержанта Бака и был командиром бронетанкового танка.
Он был бывшим владельцем и оператором Turner Auction Company, а также бывшим брокером по недвижимости и фермером в Маттуне. Он служил оценщиком округа Коулз в городке Парадайз, был волонтером аукциона и поддерживал Клуб 4-H, Shriners и Lions округа Коулз.Он был членом Moose Lodge, Американского легиона и пожизненным членом VFW и Eagles, всего Маттуна. \r\n\r\nФред был хорошо известен как талантливый игрок в бильярд и любил бальные танцы со своей любящей женой. Он был очень ориентирован на семью и дорожил возможностью проводить время со своей большой семьей. \r\n\r\nПамятники можно сделать для семьи и отправить по адресу 420 South 15th St., Mattoon, IL 61938.
Фред Тернер из Curative: в свете пандемии вот 5 вещей, которые нам нужно сделать, чтобы улучшить систему здравоохранения США | Люк Кервин, соучредитель PatientPop | Журнал Authority
Большое спасибо за то, что присоединились к нам в этой серии интервью! Прежде чем мы углубимся в наше интервью, наши читатели хотели бы немного познакомиться с вами.
Можете ли вы рассказать нам немного о своей предыстории и немного о том, что привело вас к этому конкретному карьерному пути?
Вернувшись в Англию, когда я был подростком, я хотел попасть в микробиологическую лабораторию, но никто в Великобритании не пускал меня туда в 16 лет. Я решил, что единственный способ добиться этого — это если я сам собрал оборудование из обрезков, которые купил на eBay. Итак, я построил машину для ПЦР, которая является основным инструментом большей части молекулярной биологии, в подвале моих родителей. Фермер-животновод услышал о моем ПЦР-аппарате и отправил по почте образцы крови своих коров, которые он хотел, чтобы я проверил, с приклеенным к нему чеком.Как только фермер получил результаты теста, он направил ко мне всех своих друзей-фермеров, и это стало началом TL Biolabs, моей первой стартап-компании по диагностике.
Я переехал в Район залива после окончания Оксфордского университета, чтобы реализовать свои увлечения, потому что я знал, что могу учиться и достигать большего, изучая вопросы и темы, которые интересовали меня за пределами классной комнаты.
До Curative я основал и возглавил две биотехнологические компании в Силиконовой долине. Одним из них был запуск диагностики (Dx), поддерживаемый a16z и YC, который построил лабораторию CLIA для проверки и запуска продукта для тестирования STD.Этот продукт применяли более 10 000 пациентов в медицинских центрах 5 штатов. Научный совет 2013 года также назвал меня одним из 100 лучших практикующих ученых Великобритании.
Можете ли вы рассказать самую интересную историю, которая произошла с вами с тех пор, как вы начали свою карьеру?
Я должен сказать, что, учитывая возможность повлиять на меры общественного здравоохранения в этой стране во время глобальной пандемии, это определенно одна из самых интересных историй на данный момент.Я всегда хотел предлагать решения для пациентов, и если когда-либо и был шанс воплотить это в жизнь реальным и эффективным способом, то это были последние полтора года.
Можете ли вы рассказать историю о самой смешной ошибке, которую вы совершили, когда только начинали? Можете ли вы рассказать нам, какой урок вы извлекли из этого?
Во время моего самого первого стартапа, когда я еще подростком жил в Англии, я не спал очень поздно ночью перед рабочей встречей с инвесторами.
На следующее утро, когда я должен был встретиться с инвестором, я проспал и пропустил встречу. Я проснулся от множества пропущенных звонков, и это был один из самых мучительных моментов, которые я когда-либо испытывал. В конце концов, инвестор вложил деньги в компанию после того, как все было сказано и сделано. Но это был довольно неловкий момент для меня, как для молодого предпринимателя.
Я всегда была совой и работала допоздна. Когда это возможно, я планирую встречи во второй половине дня, но на всякий случай я устанавливаю 3 разных приложения, чтобы успеть на утреннюю встречу.
Не могли бы вы дать нам свою любимую цитату из жизненного урока? Можете ли вы поделиться тем, какое отношение это имело к вам в вашей жизни?
Есть мем Шайи Лалеуфа, который я считаю особенно актуальным, что, вероятно, требует острого чувства мема и визуального сопровождения. Тем не менее, мем «Чего ты ждешь? Сделай это!»
Мы всегда можем придумать причины, почему бы что-то не делать.
Это поиск причин, чтобы начать что-то, работать над трудными проблемами и изменить ситуацию, которая не должна ждать.Мне нравится думать о себе как о человеке, который не будет ждать подходящего момента, а начнет прямо сейчас менять мир к лучшему.
Вы сейчас работаете над какими-нибудь интересными новыми проектами? Как вы думаете, это поможет людям?
Мне всегда казалось очевидным, что термин «здравоохранение» несколько неверен. То, что мы называем здравоохранением, — это лечение болезней. Действительно ли мы взаимодействуем с системой здравоохранения для укрепления здоровья или лечения болезней? Представьте себе мир, в котором лечат не только недомогания и болезни, но основное внимание уделяется предоставлению команды междисциплинарных экспертов, которые могут разработать индивидуальный план ухода, направленный на укрепление здоровья и истинное чувство благополучия.Это потребовало бы радикально иного подхода к здравоохранению. В Curative, пытаясь положить конец этой пандемии, мы хотели бы использовать наш опыт в предоставлении комплексных решений в области здравоохранения, чтобы переосмыслить не только оказание помощи, но и то, что на самом деле представляет собой эта помощь.
Как бы вы определили «отличного поставщика медицинских услуг»?
В дополнение к переосмыслению того, что мы подразумеваем под здравоохранением, нам необходимо сделать всю помощь ориентированной на пациента.Сегодняшнее оказание медицинской помощи в значительной степени ориентировано на потребности поставщиков, а не пациентов. Примеров этому множество, но на мгновение представьте типичную экзаменационную комнату. Если бы у пациентов возникало какое-либо беспокойство по поводу взаимодействия с системой здравоохранения, элементы дизайна вашего стандартного кабинета для осмотра только усугубили бы это беспокойство. Весь дизайн разработан вокруг потребностей поставщиков, а не пациентов. В связи с этим представьте себе любой другой бизнес, который предлагает встречи и регулярно требует от своих клиентов ждать долгое время после назначенного времени встречи.Почти в любой другой отрасли этот бизнес не выжил бы с такой практикой. Но сегодня мы привыкли ожидать некачественного обращения в качестве «клиента», когда речь идет о здравоохранении.
Теперь о главном в нашем интервью. Пандемия COVID-19 оказала сильное давление на американскую систему здравоохранения. Некоторые системы здравоохранения были в полной растерянности относительно того, как справиться с этим кризисом. Не могли бы вы поделиться с нашими читателями несколькими примерами проблем системы здравоохранения США? Как вы думаете, как мы можем исправить эти конкретные проблемы в будущем?
Это возвращает нас к нашему предыдущему обсуждению того, что мы думаем о здравоохранении в целом.Если здравоохранение в настоящее время понимается как лечение болезней, то общественное здравоохранение отодвигается на второй план. Несмотря на то, что в течение многих лет предупреждали о возможности глобальной пандемии, даже с учетом предшественников ВИЧ, атипичной пневмонии, МЕРЕС и Эболы, система общественного здравоохранения США оставалась крайне недофинансированной.
Когда тестирование было лучшей линией защиты от выявления и ограничения распространения вируса, Curative мобилизовала свои знания в области логистики и планирования для создания высокопроизводительных и оперативных центров тестирования.
В зависимости от ситуации в местном сообществе эти испытательные полигоны представляли собой оригинальные конструкции, которые были адаптированы для удовлетворения конкретных потребностей каждого сообщества. Существующая инфраструктура здравоохранения была не в состоянии справиться с массовым тестированием в больших объемах.
Что касается исправления, нам нужно извлечь уроки из реагирования на пандемию и не продолжать вести дела как обычно. Бизнес больше не является обычным для здравоохранения. Мы стали свидетелями невероятных изменений, связанных с эволюцией медицинской помощи, которая стала более цифровой, ближе к дому людей и с упором на доступность.Нам нужно продолжать работу, чтобы поставить первичную и профилактическую помощь на передний план нашей системы здравоохранения, чтобы люди не болели в первую очередь, а это требует адекватного финансирования программ первичной и профилактической медицины.
История не была полностью негативной. Медицинские работники были настоящими героями на переднем крае кризиса.
Вакцины от COVID спасают миллионы жизней. Можете ли вы поделиться несколькими примерами того, как наша система здравоохранения действительно преуспела? Если можно, поделитесь историей или примером.
Вы правы. Десятки тысяч поставщиков медицинских услуг активизировались и буквально круглосуточно работали, чтобы оказать помощь миллионам американцев, которые были физически и психологически опустошены этой пандемией. Подвергая себя и даже свои семьи риску, они неустанно работали, оказывая помощь, когда оптимальные протоколы лечения не были доступны или даже не были известны.
Кроме того, благодаря новым технологиям (мРНК), которые разрабатывались в течение многих лет, быстрое создание, тестирование и развертывание вакцин против COVID-19 спасло и спасет бесчисленное количество жизней здесь, в США, а в конечном итоге и во всем мире. .Та же безотлагательность, которую мы применяли к разработке вакцин против COVID, теперь может быть использована для других опасных для жизни заболеваний, лечение которых ограничено или вообще не лечится./cdn.vox-cdn.com/uploads/chorus_image/image/67777530/AP20300763951056.0.jpg)
Кроме того, пандемия вынудила к быстрому внедрению существующих технологий, которые использовались недостаточно или полностью игнорировались. Например, телемедицина была доступна в течение многих лет, но из-за проблем с возмещением затрат часто не подходила для пациентов, когда быстрая и удобная дистанционная консультация была бы более эффективным и действенным способом как для пациента, так и для поставщика.
Вот основной вопрос нашего обсуждения. Как руководитель здравоохранения, можете ли вы рассказать о 5 изменениях, которые необходимо внести для улучшения всей системы здравоохранения США? Пожалуйста, поделитесь историей или примером для каждого.
- Здравоохранение для вашего здоровья — Как мы уже говорили ранее, здравоохранение должно быть направлено на благополучие и благополучие, а не просто на диагностику и лечение заболеваний. Отсутствие симптомов и наличие стандартных параметров здоровья в пределах допустимого диапазона не означает хорошего самочувствия. Требуется переориентация, чтобы думать об отдельном пациенте как о целостной личности, человеческом существе, существующем в экосистеме, а не о механической машине. Для достижения хорошего самочувствия необходимы такие факторы, как питание, физические упражнения, снижение стресса, эмоциональное и психологическое благополучие, факторы окружающей среды, выявленная генетическая предрасположенность и другие.
- Уход, ориентированный на пациента — На практике это означает, что врач больше не контролирует парадигму здравоохранения.Пациент находится под контролем. В рамках этой переосмысленной модели врач является одним из членов команды по уходу, работающей по индивидуальному плану оздоровления, специально разработанному для каждого пациента.
- Вертикально интегрированное медицинское обслуживание — Ни на одном другом рынке нет таких несогласованных стимулов, как в здравоохранении. Заказчик не является потребителем, а потребитель не является плательщиком. Пациент, поставщик или страховая компания часто имеют разные суждения о том, как добиться положительных результатов. Структуры стимулов, стимулирующие такие взгляды, сильно различаются для каждого сегмента, часто находятся в противоречии и, несомненно, приводят к неоптимальному уходу.Создавая вертикально интегрированную структуру, вы избавляетесь от посредников между секторами и создаете сеть согласованных стимулов, и все это на службе пациента.
- Эффективная технология — Почти все ходят с медицинским компьютером в кармане с появлением смартфонов, которые являются более мощными, чем все технологии, существовавшие всего несколько десятилетий назад. Нам необходимо использовать эту технологию на службе здравоохранения и сделать ее действенной.В дополнение к мониторингу в режиме реального времени технологии могут обеспечить обучение, мотивацию и повысить соблюдение и приверженность лечению.
- Социальные детерминанты здоровья — Хотя реформирование здравоохранения не решит социальных проблем, которые создают неравенство в отношении здоровья в нашем обществе, признание и устранение социальных детерминант здоровья на индивидуальном уровне может привести к улучшению результатов и повышению благополучия, один пациент вовремя. Сегодняшнее здравоохранение в значительной степени игнорирует эти факторы.Место жительства человека, его уровень образования, его экономический статус, социальное и общественное положение и множество других факторов влияют на чье-то здоровье и благополучие. Здравоохранение должно лучше учитывать эти факторы, поскольку мы работаем, чтобы сделать людей более здоровыми, а не просто лечить болезни.
Требуется переориентация, чтобы думать об отдельном пациенте как о целостной личности, человеческом существе, существующем в экосистеме, а не о механической машине. Для достижения хорошего самочувствия необходимы такие факторы, как питание, физические упражнения, снижение стресса, эмоциональное и психологическое благополучие, факторы окружающей среды, выявленная генетическая предрасположенность и другие.
Пациент, поставщик или страховая компания часто имеют разные суждения о том, как добиться положительных результатов. Структуры стимулов, стимулирующие такие взгляды, сильно различаются для каждого сегмента, часто находятся в противоречии и, несомненно, приводят к неоптимальному уходу.Создавая вертикально интегрированную структуру, вы избавляетесь от посредников между секторами и создаете сеть согласованных стимулов, и все это на службе пациента.Как наши читатели могут следить за вашей работой в Интернете?
По мере того, как Curative продолжает расти и изменять свою форму для удовлетворения потребностей пациентов по всей стране, все обновления можно найти на нашем веб-сайте: curative.ком. Когда у меня есть свободное время, я люблю делиться тем, над чем работает невероятная команда, через личный Twitter — @FredTurnerBio.
Читатели также могут отметить Curative на Facebook (https://www.facebook.com/CurativeInc) и подписаться на нас в Twitter @Curative и Instagram @curativeinc.
Большое спасибо за эти идеи! Это было очень вдохновляюще, и мы желаем вам дальнейших успехов в вашей великой работе.