brinmax

Пожалуйста, оцените свой опыт

да Нет

Любая дополнительная обратная связь?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

Спасибо.

В этой статье

Из этого руководства вы узнаете о приложении «Идеи для сотрудников» и о том, как их эффективно использовать.

Обзор

Приложение идей сотрудников используется пользователями Teams для выполнения следующих действий:

• Настройка кампании идей (категория для группировки идей по общим темам).
• Настройте стандартную форму отправки, которую сотрудники должны отправлять для каждой идеи.
• Просмотр кампаний идей и управление списком кампаний и идей.
• Редактировать и удалять кампании.
• Обзор лидеров идей.
• Голосуйте и делитесь приоритетными идеями.
• Отправить идеи для кампании.
• Посмотреть идеи других членов команды.
• Голосуйте за наиболее понравившиеся идеи.
• Оцените эффективность своей идеи по сравнению с другими в рамках кампании.

Посмотрите это видео для демонстрации этого приложения.

Предпосылки

До использования этого приложения:

1. Найдите приложение в магазине Microsoft Teams.
2. Установите приложение.
3. Настройте приложение для первого использования.

Дополнительные сведения об указанных выше действиях см. в разделе Использование примеров приложений из магазина Teams.

Настроить приложение

Конфигурация приложения «Идеи для сотрудников» требуется только в первый раз.

Для настройки приложения:

1. Войдите в Teams.

2. Выберите команду.

3. Выберите вкладку идей сотрудников в Teams.

4. Выберите канал.

5. Выберите Поехали .

Изменить конфигурацию приложения

Чтобы изменить конфигурацию приложения:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите настройки приложения.

3. Сменить канал.

4. Выберите Сохранить .

Добавить кампанию идей

Чтобы начать работу с приложением «Идеи для сотрудников», вам необходимо добавить кампании.

Чтобы добавить кампании:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите Создать кампанию .

3. Введите сведения о кампании, такие как название кампании, описание, кампания дата начала и окончания, а также изображение обложки.

   Наконечник

   Изображение обложки можно выбрать из набора доступных шаблонов изображений.

4. Добавить вопросы идеи.

   Примечание

   • По умолчанию 2 вопроса.
   • Тип ответа на каждый вопрос может быть в текстовом формате или в виде рейтинга (1 — самый низкий, 5 — самый высокий).
   • Пользователи также могут:
     • Добавьте любое количество вопросов с идеями и выберите соответствующий тип ответа.
     • Изменить порядок вопросов.
     • Удалить вопросы с идеями.

5. (Необязательно) Выберите Опубликовать в канале .

6. (Необязательно) Выберите, чтобы добавить Изображение обложки , и выберите изображение обложки по вашему выбору. Вы также можете загрузить собственное изображение.

7. Выберите Сохранить .

Если выбран параметр Опубликовать в канале , сообщение публикуется в канале при создании кампании.

Изменить кампанию идей

Чтобы отредактировать существующую кампанию идей:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите кампанию идей, которую хотите изменить.

3. Выбрать Редактировать .

4. При необходимости измените кампанию.

5. Выберите Сохранить .

Удалить кампанию идей

Чтобы удалить кампанию идей:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите кампанию идей, которую хотите изменить.

3. Выбрать Редактировать .

4. Выбрать Удалить .

5. Подтвердите, установив флажок подтверждения Я понимаю .

6. Выберите Удалить , чтобы навсегда удалить запись.

Дублирование кампании идеи

Чтобы продублировать кампанию идей:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите кампанию идеи, которую вы хотите продублировать.

3. Выберите Дублировать .

   Создается копия выбранной кампании с суффиксом имени «(1)».

4. Выберите Добавить , чтобы сохранить кампанию, или Отменить , чтобы отменить изменения.

Обзор существующих кампаний идей

Чтобы просмотреть существующие кампании идей:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Обзор кампании идеи.

Подать новую идею

Чтобы отправить новую идею:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите активную кампанию идей, для которой вы хотите отправить идею.

3. Выбрать Подать идею .

4. Введите сведения о кампании идей, такие как название и описание.

5. Введите ответы на остальные вопросы формы.

6. (Необязательно) Загрузите вспомогательные файлы.

7. Выбрать Отправить идею .

Посмотреть и проголосовать за идею

Посмотреть и проголосовать за идею:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите активную кампанию.

3. Выберите связанную идею, чтобы просмотреть подробности.

4. Выберите Нравится , чтобы проголосовать за идею.

Подать новую идею и опубликовать ее в канале

Чтобы отправить новую идею и опубликовать ее в канале:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите любую кампанию идей, для которой вы хотите отправить идею.

3. Выбрать Подать идею .

4. Введите сведения о кампании идей, такие как название и описание.

5. Установить Доля в канале на Вкл. .

6. Введите ответы на остальные вопросы формы.

7. (Необязательно) Загрузите вспомогательные файлы.

8. Выбрать Отправить идею .

Ниже приведен пример сообщения, которое публикуется в канале при отправке идеи.

Удалить идею

Чтобы удалить идею:

1. Выберите вкладку Идеи сотрудников в Teams.

2. Выберите кампанию.

3. Выберите идею, чтобы увидеть подробности.

4. Выбрать .

5. Выбрать Удалить .

6. Установите флажок Я понимаю для подтверждения.

7. Выбрать Удалить .

См. также

Большая новая идея Китая — Атлантика

Американцы часто повторяют, когда сталкиваются с китайской экспортной машиной, которая производит телекоммуникационное оборудование 5G, пластиковые рождественские елки и почти все, что между ними, — это жалоба на то, что Соединенные Штаты «не больше ничего не делаю.Тем не менее, США сохраняют решающее преимущество в одном, особенно важном экспорте: идеях. От неотъемлемых прав до Железного человека, американцы штампуют концепции и культуру, которые заставляют современный мир двигаться, больше и лучше, чем кто-либо другой. Китай давно стремится закрыть дефицит, отбрасывая такие понятия, как «сообщество общей судьбы» или «выигрышное сотрудничество», но пока ничего не прижилось.

Теперь лидер Китая Си Цзиньпин может что-то понять. Его последняя крылатая фраза «общее процветание» была принята журналистами, учеными и руководителями корпораций в Китае с пылом, который может зажечь только диктатор.Государственные газеты регулярно пестрят комментариями на эту тему. 11 ноября, в праздник шоппинга, известный как «День холостяков», обычное демонстративное излишество отошло на второй план по сравнению с духом всеобщего процветания. Компания электронной коммерции Alibaba, основной организатор праздника, сосредоточила свой маркетинг на экологических инициативах и благотворительных программах, а не на цифрах продаж. Ее руководство, стремящееся заслужить благосклонность Си, уже выделило миллиарды долларов на благотворительность для поддержки дела лидера, а не собственных акционеров.

До сих пор концепция всеобщего процветания в основном предназначалась для внутреннего потребления в Китае, но вскоре она может выйти за границу. Эта идея может стать центральным звеном в постоянно расширяющемся лексиконе языка, который Си пытается использовать для усиления влияния Пекина в международных делах и изменения мирового порядка в пользу авторитарных интересов Китая.

Одним из величайших достижений американского мирового порядка, созданного после Второй мировой войны, было признание демократии высшей формой политической организации, эталоном, по которому судят о каждой стране.Си бросает вызов этому примату либеральных идеалов, который автоматически бросает тень нелегитимности на его деспотический режим. Словесная война, в которую он вовлечен, является частью более широкой битвы за идеалы и идеи, которые могут быть столь же важны для будущего мирового могущества Америки, как и другие аспекты конфронтации между США и Китаем — будь то экономические, технологические или даже военные. Результат повлияет на то, как мир думает о демократии, правах человека и открытом обществе, и определит, смогут ли либеральные политические принципы сохранить свою силу против растущего авторитарного натиска.

Всеобщее процветание может быть именно тем крючком, который ищет Си. В конце концов, кому не нравится мысль о справедливой экономической политике, приносящей богатство маленькому парню? Это позволяет Си более четко отличать китайский «социализм с китайской спецификой» от свободного капитализма в американском стиле, помогая ему продвигать китайскую модель развития как высшую форму экономического управления для остального мира. Нил Томас и Майкл Хирсон, аналитики консалтинговой компании Eurasia Group, отметили в недавнем отчете, что «всеобщее процветание может занять ключевую позицию в публичной дипломатии Пекина и в его соперничестве с Западом за идеологическое влияние в глобальном управлении и международных делах.

Читайте: Ужасающий новый Китай Си Цзиньпина

В этом смысле «общее процветание» Си в чем-то противоположно «внешней политике для среднего класса» президента Джо Байдена. В то время как план Байдена состоит в том, чтобы переориентировать приоритеты американской внешней политики, чтобы лучше защитить рабочих и семьи внутри страны, Си вместо этого может намереваться изменить свою внешнюю политику, чтобы проецировать новые и предположительно более справедливые экономические принципы дома для внешнего мира.

Сам термин не нов. Китайские коммунисты используют его с 1950-х годов.Тем не менее новый акцент на общем процветании в государственной пропаганде и официальном дискурсе знаменует собой значительный сдвиг в политике. Дэн Сяопин, китайский лидер, начавший рыночные реформы в конце 1970-х годов, как известно, порвал с коммунистическим эгалитаризмом и признал, что некоторые люди и части страны должны разбогатеть раньше других, если нация хочет процветания в целом. В последующие десятилетия, несмотря на то, что китайское правительство продвигало программы по борьбе с бедностью и развитию бедных провинций, оно в значительной степени позволяло миллиардам падать куда угодно.

Теперь Си, как и во многих аспектах своего правления, возвращается к более социалистическим принципам. Он начал подчеркивать общее процветание в августе на встрече с высшим руководством, и с тех пор эта тема заняла первое место в экономической повестке дня его правительства. В знак того, насколько важна эта концепция, Си опубликовал эссе на эту тему под своим именем в Qiushi , главном теоретическом журнале Коммунистической партии Китая. В нем он описал общее процветание как «неотъемлемое требование социализма и важную черту модернизации в китайском стиле. ”

Для Си этот новый подход может стать политическим победителем. У Коммунистической партии всегда есть свои антенны, точно настроенные на улавливание потенциальных источников социальных волнений, и увеличивающееся неравенство в доходах может быть особенно дестабилизирующим фактором. В своем эссе Qiushi Си отметил, что разделение на богатых и бедных в других странах «привело к социальной дезинтеграции, политической поляризации и безудержному популизму» и что «наша страна должна решительно защищаться от поляризации, способствовать всеобщему процветанию и поддерживать социальная гармония и стабильность.Лично Си эта концепция позволяет ему вести себя как человек из народа (а не как привилегированный принц или сын коммунистического сановника, каковым он на самом деле и является), чтобы повысить свои шансы на продление своего правления до третьего, пятилетнего периода. год срок в следующем году, по-прежнему спорный вопрос в китайской политике.

Идея имеет смысл и для экономики. Как и во многих странах, Китай страдает от пагубного неравенства доходов. Насколько серьезно это выглядит, зависит от того, как вы нарезаете данные.Экономист Томас Пикетти в исследовании, проведенном в 2019 году, подсчитал, что доля национального дохода, полученная самой богатой 10-й частью населения Китая, выросла с 27 процентов в 1978 году до 41 процента в 2015 году, в то время как доля беднейшей половины упала с 27 процентов до 15 процентов. Изучение данных Всемирного банка показывает, что разрыв в доходах в Китае не такой большой, как в США, но неравенство больше, чем во многих других крупных странах, включая Францию, Японию, Индию и Великобританию. Распространение преимуществ экономического успеха Китая на более широкую аудиторию помогло бы исправить задыхающиеся двигатели роста экономики, уменьшив ее зависимость от долговых и часто расточительных инвестиций и заменив их здоровой дозой потребительских расходов, которые остаются низкими по сравнению с другими экономиками.

Конечно, произойдет ли это, зависит от того, как будет реализовано общее процветание. Что такое общее процветание и как оно будет достигнуто, не совсем ясно. Си в своем эссе рассказал нам, чем это не является: это не «чистый и аккуратный эгалитаризм», который, вероятно, означает попытку уравнять доходы, и не «социальное благосостояние», которое он описал как «попадание в ловушку воспитания ленивых людей». ” Си также не дал определения, как будет выглядеть всеобщее процветание, когда оно будет достигнуто, написав лишь, что оно будет «в основном достигнуто» к середине века, когда разрыв в доходах «сократится до разумных пределов».В конечном итоге Си оставляет нам в основном расплывчатые и широкие идеи о сокращении неравенства в средствах к существованию между различными сегментами общества и страны.

«Это новая социально-экономическая цель, — сказал мне Берт Хофман, директор Института Восточной Азии при Национальном университете Сингапура и бывший сотрудник Всемирного банка. – Что именно, еще предстоит определить. Он добавил, что, как это часто бывает в китайской политике, «эти концепции всплывают, а затем постепенно обретают смысл. Вообще говоря, пояснил он, идея состоит в том, чтобы «сделать что-то, чтобы сократить разрыв между регионами, между городскими и сельскими районами, между богатыми и бедными».

Какими бы ни были особенности, общее процветание прекрасно согласуется с внешней политикой Китая. Пекин уже любит изображать из себя попутчика с развивающимися странами — бедного ребенка, который добился успеха и теперь хочет отплатить. Си характеризует свою инициативу по созданию инфраструктуры «Один пояс, один путь» как модель распространения богатства.Программа, как сказал Си в 2019 году, «помогла улучшить жизнь людей в вовлеченных странах и создала больше возможностей для общего процветания». Теперь Си все чаще рекламирует китайскую экономическую систему авторитарного капитализма как лучшую для развивающихся стран, чем обычное западное меню со свободными рынками и открытыми обществами. Элизабет Экономи, старший советник Министерства торговли США по Китаю, отметила, что «Один пояс, один путь» — лишь один из методов, который Пекин использует для продвижения своих экономических идей. «Китай чувствует себя все более комфортно в своих усилиях по экспорту своей политической и экономической модели, ориентированной на государство, во всем мире, — заявила она в правительственном комитете в прошлом году, — с целью «обеспечить, чтобы международные нормы и ценности соответствовали китайским ценностям и политическим приоритетам и служили им». ».

Всеобщее процветание может стать частью этой кампании. В октябрьском эссе № «Жэньминь жибао» № главная газета Коммунистической партии Се Фучжань, президент государственной Китайской академии общественных наук, заявил (согласно переводу «Евразия Групп»), что эта концепция «предоставит совершенно новую выбор других развивающихся стран для содействия общему процветанию и достижения модернизации» и «предоставить китайское вдохновение человеческому обществу для достижения свободы и всестороннего человеческого развития».Другими словами, общее процветание превратит Китай в маяк надежды для нуждающихся стран, как всегда стремились быть Соединенные Штаты.

Читайте: Картирование неравенства доходов в Китае

Однако общее процветание может завоевать популярность за границей только в том случае, если оно будет успешным дома. Эссе Си предлагает широкий спектр достойных предложений: расширение доступа к образованию и социальным услугам; поддержка малого бизнеса; совершенствование налоговой системы; больше инвестировать в слаборазвитые и сельские регионы; и повышение пенсионных выплат.Тем не менее, когда и даже станут ли эти идеи активной политикой, неизвестно. Однако есть некоторые тревожные признаки. Признавая важность частного предпринимательства, Си Цзиньпин подчеркнул, что «в полной мере использовать важную роль государственного сектора экономики в обеспечении общего процветания», что может означать, что наименее продуктивные и инновационные государственные учреждения и компании возьмут на себя инициативу. Программа Си также имеет слегка антикапиталистический оттенок. Он рекомендовал политикам «решительно противостоять беспорядочному расширению капитала» и «разумно корректировать высокие доходы», как бы это ни определялось. На ноябрьской пресс-конференции Хань Вэньсю, представитель Центрального комитета партии по финансово-экономическим вопросам, настаивал на том, что общее процветание не «убьет богатых», но добавил, что благотворительные пожертвования будут поощряться исключительно на добровольной основе Конечно, что в авторитарной системе Китая оставляет открытой перспективу эффективной конфискации.

В результате общее процветание, если оно осуществляется с обычным коммунистическим рвением, рискует превратиться в процесс «выравнивания», а не «выравнивания», когда богатые, предприимчивые и успешные подвергаются преследованиям и ущемлению со стороны навязчивое государство, потенциально лишающее экономику ее роста и инновационной энергии.Тем не менее, в случае успешного управления — а это большое , если — Китай мог бы предложить изобретательную политику, чтобы помочь другим странам в их стремлении к большему равенству. Тогда есть и третий вариант: «всеобщее процветание» — это просто еще один лозунг Си Цзиньпина, призванный повысить его политический авторитет, а не благополучие бедняков страны. Изобретать новые продукты для продажи миру достаточно сложно; придумывать новые идеи намного сложнее.

Почему дизайн-мышление работает

Краткая идея

Проблема

Хотя мы много знаем о том, какие методы стимулируют новые идеи и творческие решения, большинству инновационных команд трудно реализовать свои преимущества.

Причина

Внутренние предубеждения и поведенческие привычки людей препятствуют развитию воображения и защищают невысказанные предположения о том, что сработает, а что нет.

Решение

Дизайн-мышление представляет собой структурированный процесс, который помогает новаторам освободиться от контрпродуктивных тенденций, мешающих инновациям. Подобно TQM, это социальная технология, сочетающая практические инструменты с пониманием человеческой природы.

Иногда новый способ организации работы приводит к значительным улучшениям.Тотальное управление качеством сделало это на производстве в 1980-х, объединив набор инструментов — канбан-карты, кружки качества и т. д. — с пониманием того, что люди в цеху могут выполнять работу гораздо более высокого уровня, чем их обычно просят. Это сочетание инструментов и понимания, применяемое к рабочему процессу, можно рассматривать как социальную технологию.

В недавнем семилетнем исследовании, в ходе которого я подробно изучил 50 проектов из различных секторов, включая бизнес, здравоохранение и социальные услуги, я увидел, что другая социальная технология, дизайн-мышление, может сделать для инновации именно то, что TQM сделал для производства: высвободить всю творческую энергию людей, завоевать их приверженность и радикально улучшить процессы.К настоящему времени большинство руководителей хотя бы слышали об инструментах дизайн-мышления — этнографических исследованиях, акценте на переосмыслении проблем и экспериментах, использовании различных команд и т. д. — если не пробовали их. Но чего люди могут не понять, так это более тонкого способа, которым дизайн-мышление обходит человеческие предубеждения (например, укорененность в статус-кво) или привязанность к определенным поведенческим нормам («Вот как мы здесь делаем вещи»), которые снова и снова блокируют упражнение воображения.

В этой статье я рассмотрю различные человеческие склонности, которые мешают инновациям, и опишу, как инструменты дизайн-мышления и четкие этапы процесса помогают командам освободиться от них.Давайте начнем с рассмотрения того, что организациям нужно от инноваций, и почему их усилия по их получению часто терпят неудачу.

Проблемы инноваций

Чтобы быть успешным, инновационный процесс должен обеспечить три вещи: лучшие решения, более низкие риски и затраты на изменения, а также заинтересованность сотрудников. С годами бизнесмены разработали полезную тактику для достижения таких результатов. Но при попытке их применения организации часто сталкиваются с новыми препятствиями и компромиссами.

Превосходные решения.

Определение проблем очевидными, общепринятыми способами, что неудивительно, часто приводит к очевидным, общепринятым решениям. Более интересный вопрос может помочь командам найти более оригинальные идеи. Риск заключается в том, что некоторые команды могут зацикливаться на изучении проблемы на неопределенное время, в то время как менеджеры, ориентированные на действия, могут быть слишком нетерпеливы, чтобы найти время, чтобы выяснить, какой вопрос им следует задать.

Также широко признано, что решения намного лучше, когда они включают критериев, определяемых пользователем. Исследование рынка может помочь компаниям понять эти критерии, но проблема здесь в том, что клиентам трудно понять, что они хотят чего-то, чего еще не существует.

Наконец, известно, что добавление в процесс различных голосов улучшает решения. Однако с этим может быть трудно справиться, если разговоры между людьми с противоположными взглядами перерастают в дебаты, вызывающие разногласия.

Снижение рисков и затрат.

Неопределенность неизбежна в инновациях.Вот почему новаторы часто создают портфель из вариантов. Компромисс заключается в том, что слишком много идей рассеивают внимание и ресурсы. Чтобы справиться с этим напряжением, новаторы должны быть готовы отказаться от плохих идей — «назвать ребенка уродливым», как описал это один менеджер в одном из моих исследований. К сожалению, людям часто легче убить творческие (и, возможно, более рискованные) идеи, чем постепенные.

Подкуп сотрудников.

Инновация не будет успешной, если за ней не будут стоять сотрудники компании.Самый верный способ заручиться их поддержкой — вовлечь их в процесс генерации идей. Опасность состоит в том, что участие множества людей с разными взглядами создаст хаос и непоследовательность.

В основе компромиссов, связанных с достижением этих результатов, лежит более фундаментальное напряжение. В стабильной среде эффективность достигается за счет вытеснения изменений из организации. Но в нестабильном мире вариативность становится другом организации, поскольку открывает новые пути к успеху.Однако кто может винить лидеров, которые должны выполнять ежеквартальные задачи, в удвоении эффективности, рациональности и централизованного контроля?

Чтобы справиться со всеми компромиссами, организациям нужна социальная технология, которая устраняет эти поведенческие препятствия, а также контрпродуктивные предубеждения людей. И, как я объясню далее, дизайн-мышление отвечает этим требованиям.

Красота структуры

Опытные дизайнеры часто жалуются, что дизайн-мышление слишком структурировано и линейно.И для них это, безусловно, правда. Но менеджеры инновационных команд, как правило, не являются дизайнерами, а также не привыкли проводить исследования лицом к лицу с клиентами, глубоко погружаться в их точки зрения, совместно творить с заинтересованными сторонами, а также планировать и проводить эксперименты. Структура и линейность помогают менеджерам приспосабливаться к этому новому поведению.

Как объяснила Каарен Хэнсон, ранее возглавлявшая отдел инноваций в дизайне в Intuit, а ныне директор по дизайну в Facebook: «Каждый раз, когда вы пытаетесь изменить поведение людей, вам нужно начинать с большого количества структуры, чтобы они не надо думать.Многое из того, что мы делаем, является привычкой, и эти привычки трудно изменить, но очень четкие ограничения могут нам помочь».

Организованные процессы удерживают людей на правильном пути и сдерживают склонность тратить слишком много времени на изучение проблемы или нетерпеливо пропускать вперед. Они также внушают доверие. Большинство людей боятся ошибок, поэтому они больше сосредоточены на предотвращении ошибок, чем на использовании возможностей. Они выбирают бездействие, а не действие, когда выбор рискует провалиться. Но нет инноваций без действий, поэтому психологическая безопасность необходима.Физические реквизиты и тщательно отформатированные инструменты дизайн-мышления обеспечивают это чувство безопасности, помогая потенциальным новаторам более уверенно двигаться через выявление потребностей клиентов, генерацию идей и тестирование идей.

В большинстве организаций применение дизайн-мышления включает семь видов деятельности. Каждый генерирует четкий результат, который следующее действие преобразует в другой результат, пока организация не придет к реализуемой инновации. Но на более глубоком уровне происходит что-то еще — то, о чем руководители обычно не подозревают.Хотя каждое действие дизайн-мышления якобы направлено на понимание и формирование опыта клиентов, оно также глубоко меняет опыт самих новаторов .

Обнаружение клиентов

Многие из наиболее известных методов процесса исследования дизайн-мышления связаны с определением «работы, которую необходимо выполнить». Эти методы, адаптированные из областей этнографии и социологии, сосредоточены на изучении того, что делает путь клиента значимым, а не на сборе и анализе данных.Это исследование влечет за собой три набора действий:

Погружение.

Традиционно изучение потребителей было безличным занятием. Эксперт, у которого вполне могут быть уже существующие теории о предпочтениях клиентов, анализирует отзывы фокус-групп, опросов и, если таковые имеются, данные о текущем поведении, и делает выводы о потребностях. Чем лучше данные, тем лучше выводы. Проблема в том, что это основывает людей на уже сформулированных потребностях, которые отражают данные.Они видят данные через призму собственных предубеждений. И они не распознают потребности людей, выраженные , а не .

Дизайн-мышление использует другой подход: выявляйте скрытые потребности, заставляя новатора переживать опыт клиента. Вспомните, что произошло в Kingwood Trust, британской благотворительной организации, помогающей взрослым с аутизмом и синдромом Аспергера. Один из членов команды дизайнеров, Кэти Годион, познакомилась с Питом, невербальным взрослым, страдающим аутизмом. В первый раз, когда она увидела его в его доме, она увидела, как он совершает, казалось бы, вредные действия, например, ковыряет кожаный диван и протирает вмятины на стене.Она начала с того, что задокументировала поведение Пита и определила проблему как предотвращение такой деструктивности.

Но во время своего второго визита в дом Пита она спросила себя: что, если действия Пита были мотивированы чем-то другим, а не деструктивным импульсом? Отложив в сторону свою личную точку зрения, она повторила его поведение и обнаружила, насколько на самом деле приносила удовлетворение его деятельность. «Вместо испорченного дивана я теперь воспринимала диван Пита как предмет, завернутый в ткань, которую интересно собирать», — объяснила она.«Прижавшись ухом к стене и почувствовав вибрации музыки наверху, я почувствовал легкое щекотание в ухе, потирая гладкую и красивую выемку… Таким образом, вместо поврежденной стены я воспринимал ее как приятную и расслабляющую аудио-тактильную опыт. »

Погружение Кэти в мир Пита не только привело к более глубокому пониманию его проблем, но и поставило под сомнение непроверенное предубеждение в отношении жителей, которых считали инвалидами, которых нужно было беречь.Этот опыт заставил ее задать себе еще один новый вопрос: вместо того, чтобы проектировать только для инвалидов и безопасности жителей, как команда разработчиков могла бы проектировать их сильные стороны и удовольствия? Это привело к созданию жилых помещений, садов и новых видов деятельности, направленных на то, чтобы люди с аутизмом могли жить более полной и приятной жизнью.

Осмысление.

Погружение в пользовательский опыт дает исходный материал для более глубокого понимания. Но поиск закономерностей и осмысление массы собранных качественных данных — непростая задача.Снова и снова я видел, как первоначальный энтузиазм по поводу результатов этнографических инструментов угасает, поскольку недизайнеры переполняются объемом информации и беспорядочностью поиска более глубоких идей. Именно здесь структура дизайн-мышления действительно вступает в свои права.

Одним из наиболее эффективных способов осмысления знаний, полученных в результате погружения, является упражнение на дизайн-мышление под названием «Прогулка по галерее». В нем основная команда по инновациям выбирает самые важные данные, собранные в процессе исследования, и записывает их на больших плакатах.Часто на этих плакатах изображены люди, у которых брали интервью, вместе с их фотографиями и цитатами, отражающими их точки зрения. Плакаты развешиваются по комнате, и ключевым заинтересованным сторонам предлагается совершить экскурсию по этой галерее и записать на стикерах фрагменты данных, которые они считают важными для новых проектов. Затем заинтересованные стороны формируют небольшие группы, и в ходе тщательно организованного процесса их наблюдения на стикерах делятся, объединяются и сортируются по темам в кластеры, которые группа анализирует для получения информации.Этот процесс преодолевает опасность того, что новаторы будут чрезмерно подвержены влиянию своих собственных предубеждений и увидят только то, что хотят видеть, потому что это заставляет людей, у которых взяли интервью, чувствовать себя живыми и реальными для тех, кто просматривает галерею. Это создает общую базу данных и облегчает возможность сотрудников взаимодействовать, совместно достигать общих идей и оспаривать индивидуальные выводы друг друга — еще одна важная защита от предвзятых интерпретаций.

Выравнивание.

Завершающим этапом процесса открытия является серия семинаров и дискуссий на семинарах, на которых в той или иной форме ставится вопрос: «Если бы что-то было возможно, с какой задачей проект справился бы хорошо?» Сосредоточение внимания на возможностях, а не на ограничениях, налагаемых статус-кво, помогает разным командам проводить более совместные и творческие обсуждения критериев проектирования или набора ключевых функций, которыми должна обладать идеальная инновация.Создание духа исследования усугубляет неудовлетворенность существующим положением вещей и облегчает командам достижение консенсуса на протяжении всего инновационного процесса. А в будущем, когда портфолио идей будет отсеяно, согласование критериев проектирования даст новым идеям шанс в борьбе с более безопасными второстепенными.

Рассмотрим, что произошло в Monash Health, объединенной больнице и системе здравоохранения в Мельбурне, Австралия. Клиницисты-психиатры долгое время были обеспокоены частотой рецидивов у пациентов — обычно в форме передозировок наркотиков и попыток самоубийства — но консенсуса относительно того, как решить эту проблему, ускользало от них.Пытаясь докопаться до сути, клиницисты проследили переживания конкретных пациентов в процессе лечения. Один пациент, Том, стал символом их исследования. Его опыт включал три личных визита к разным клиницистам, 70 точек соприкосновения, 13 разных кураторов и 18 передач в промежутке между его первым визитом и рецидивом.

Члены группы провели серию семинаров, на которых они задавали клиницистам следующий вопрос: является ли нынешнее лечение Тома примером того, почему они обратились за медицинской помощью? Когда люди обсуждали свои мотивы стать врачами и медсестрами, они пришли к выводу, что улучшение результатов лечения Тома может зависеть как от их чувства долга перед самим Томом, так и от их клинической деятельности. Все согласились с этим выводом, благодаря которому разработка нового процесса лечения, сосредоточенного на потребностях пациента, а не на предполагаемых передовых методах, прошла гладко и успешно. После его внедрения частота рецидивов у пациентов снизилась на 60%.

Генерация идей

Как только они поймут потребности клиентов, новаторы переходят к выявлению и отсеиванию конкретных решений, которые соответствуют установленным ими критериям.

Появление.

Первым шагом здесь является создание диалога о возможных решениях, тщательное планирование того, кто будет участвовать, какие задачи им будут поставлены и как будет построен разговор.После использования критериев проектирования для проведения индивидуального мозгового штурма участники собираются вместе, чтобы поделиться идеями и творчески развить их, а не просто договариваться о компромиссах при возникновении разногласий.

Когда Children’s Health System of Texas, шестой по величине педиатрический медицинский центр в Соединенных Штатах, осознал необходимость новой стратегии, организация, возглавляемая вице-президентом по охране здоровья населения Питером Робертсом, применила дизайн-мышление, чтобы переосмыслить свой бизнес. модель. В процессе открытия клиницисты отбросили предубеждение, что важнее всего медицинское вмешательство.Они пришли к пониманию, что вмешательство само по себе не сработает, если у местного населения в Далласе не будет времени или возможности искать медицинские знания и не будет сильной сети поддержки, которой пользуются немногие семьи в этом районе. Клиницисты также поняли, что медицинский центр не может успешно решать проблемы самостоятельно; сообщество должно быть в центре любого решения. Поэтому Children’s Health предложила своим партнерам по сообществу разработать новую оздоровительную экосистему, границы которой (и ресурсы) будут простираться далеко за пределы медицинского центра.Решив начать с малого и заняться одним заболеванием, команда собралась, чтобы создать новую модель лечения астмы.

В мероприятии приняли участие администраторы больниц, врачи, медсестры, социальные работники, родители пациентов и сотрудники школьных округов Далласа, жилищного управления, YMCA и религиозных организаций. Во-первых, основная команда по инновациям поделилась опытом, полученным в процессе открытия. Затем каждый участник независимо думал о возможностях, которые его или ее учреждение может внести в решение проблем детей, записывая идеи на стикерах.Затем каждого участника пригласили присоединиться к небольшой группе за одним из пяти столов, где участники поделились своими идеями, сгруппировали их по общим темам и представили, как должен выглядеть идеальный опыт для маленьких пациентов и их семей.

Из таких разговоров обычно выходят сторонники перемен, что значительно повышает шансы на успешное внедрение. (Слишком часто хорошие идеи умирают на корню из-за отсутствия людей, лично приверженных их реализации.) В Children’s Health партнеры, приглашенные в проект, побудили сообщество действовать, а также установили и поддерживали отношения в своих учреждениях, необходимые для реализации нового видения. Представители жилищного управления внесли изменения в жилищные кодексы, поручив инспекторам учитывать проблемы со здоровьем детей (например, наличие плесени) в своих оценках. Местные педиатры приняли набор стандартных протоколов лечения астмы, а родители детей, страдающих астмой, взяли на себя важную роль консультантов-равных, проводя интенсивное обучение других семей посредством посещений на дому.

Артикуляция.

Как правило, эмерджентная деятельность порождает ряд конкурирующих идей, более или менее привлекательных и более или менее осуществимых. На следующем этапе, артикуляции, новаторы выходят на поверхность и подвергают сомнению свои неявные предположения. Менеджеры часто плохо справляются с этим из-за многих поведенческих предубеждений, таких как чрезмерный оптимизм, предвзятость подтверждения и зацикленность на первых решениях. Когда предположения не оспариваются, дискуссии о том, что сработает, а что нет, заходят в тупик, и каждый отстаивает свое собственное понимание того, как устроен мир.

Напротив, дизайн-мышление формирует дискуссию как исследование того, что должно быть правдой о мире, чтобы идея была осуществимой. (См. «Управление – гораздо больше, чем наука”, Роджер Л. Мартин и Тони Голсби-Смит, HBR, сентябрь–октябрь 2017 г.) Примером этого служит программа Ignite Accelerator Министерства здравоохранения и социальных служб США. . В больнице индейской резервации Уайтривер в Аризоне группа под руководством Марлизы Риверы, молодого специалиста по контролю качества, стремилась сократить время ожидания в отделении неотложной помощи больницы, которое иногда достигало шести часов.

Первоначальная концепция команды, позаимствованная у больницы Джонса Хопкинса в Балтиморе, заключалась в установке электронного киоска для регистрации. Однако когда члены команды начали применять дизайн-мышление, их попросили высказать свои предположения о том, почему эта идея сработает. Только тогда они поняли, что их пациенты, многие из которых были пожилыми людьми, говорящими на языке апачей, вряд ли будут чувствовать себя комфортно с компьютерными технологиями. Подходы, которые работали в городском Балтиморе, не будут работать в Уайтривере, так что от этой идеи можно смело отказаться.

В конце процесса генерации идей у ​​новаторов будет портфель хорошо продуманных, хотя, возможно, совершенно разных идей. Предположения, лежащие в их основе, будут тщательно проверены, и условия, необходимые для их успеха, будут достижимы. Идеи также получат поддержку преданных своему делу команд, которые будут готовы взять на себя ответственность за их вывод на рынок.

Испытательный опыт

Компании часто рассматривают прототипирование как процесс тонкой настройки продукта или услуги, которые уже в значительной степени разработаны.Но в дизайн-мышлении прототипирование осуществляется на далеко не готовых продуктах. Речь идет об итеративном опыте пользователей с незавершенной работой. Это означает, что на этом пути могут произойти довольно радикальные изменения, включая полную модернизацию.

Предварительный опыт.

Исследования в области неврологии показывают, что помощь людям в «предварительном испытании» чего-то нового — или, другими словами, воображении невероятно ярко — приводит к более точной оценке ценности новшества. Вот почему дизайн-мышление требует создания базовых недорогих артефактов, которые будут отражать основные черты предлагаемого пользовательского опыта. Это не буквальные прототипы, и зачастую они намного грубее, чем «минимально жизнеспособные продукты», которые бережливые стартапы тестируют на клиентах. Но то, что эти артефакты теряют в точности, они выигрывают в гибкости, потому что их можно легко изменить в ответ на то, что они узнают, предоставив их пользователям. А их незавершенность побуждает к взаимодействию.

Такие артефакты могут принимать разные формы. Планировка нового здания медицинского офиса в Kaiser Permanente, например, была протестирована путем подвешивания простыней к потолку, чтобы обозначить будущие стены. Медсестрам и врачам было предложено пообщаться с персоналом, игравшим роль пациентов, и предложить, как можно изменить пространство, чтобы облегчить лечение. В Monash Health программа под названием Monash Watch, направленная на использование телемедицины для поддержания здоровья уязвимых групп населения в домашних условиях и снижения уровня их госпитализации, использовала подробные раскадровки, чтобы помочь администраторам больниц и правительственным политикам представить этот новый подход на практике без создания цифрового прототипа. .

Обучение в действии.

Эксперименты в реальном мире — это важный способ оценить новые идеи и определить изменения, необходимые для их реализации. Но у таких тестов есть и другая, менее очевидная ценность: они помогают уменьшить вполне нормальный страх сотрудников и клиентов перед переменами.

Рассмотрим идею, предложенную Доном Кэмпбеллом, профессором медицины, и Китом Стокманом, менеджером по исследованию операций в Monash Health. В рамках Monash Watch они предложили нанять неспециалистов в качестве гидов «телемедицины», которые будут действовать как «профессиональные соседи», поддерживая частые телефонные контакты с пациентами с высоким риском многократной госпитализации.Кэмпбелл и Стокман выдвинули гипотезу, что непрофессионалы с более низкой заработной платой, которые были тщательно отобраны, обучены грамотности в вопросах здоровья и навыкам сопереживания, а также опирались на систему поддержки принятия решений и профессиональных тренеров, которых они могли привлекать по мере необходимости, могли помочь сохранить здоровье пациентов из группы риска дома.

Их предложение было встречено скептически. Многие из их коллег придерживались сильного предубеждения против того, чтобы кому-либо, кроме медицинского работника, оказывать такие услуги пациентам со сложными проблемами, но использование медицинских работников в этой роли было бы не по карману.Однако вместо того, чтобы обсуждать этот вопрос, члены инновационной группы признали опасения и привлекли своих коллег к разработке кода эксперимента, проверяющего это предположение. Спустя триста пациентов результаты были такими: Чрезвычайно положительные отзывы пациентов и продемонстрированное сокращение использования койки и посещений отделений неотложной помощи, подтвержденное независимыми консультантами, развеяли опасения скептиков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как мы видели, структура дизайн-мышления создает естественный поток от исследования к развертыванию.Погружение в опыт работы с клиентами дает данные, которые преобразуются в идеи, которые помогают командам согласовать критерии дизайна, которые они используют для мозгового штурма. Предположения о том, что имеет решающее значение для успеха этих решений, исследуются, а затем проверяются с помощью грубых прототипов, которые помогают командам разрабатывать инновации и готовить их к экспериментам в реальных условиях.

Попутно процессы дизайн-мышления противодействуют человеческим предубеждениям, которые мешают творчеству, одновременно решая проблемы, обычно возникающие при поиске превосходных решений, снижении затрат и рисков и вовлечении сотрудников.Признавая организации как совокупность людей, мотивированных различными точками зрения и эмоциями, дизайн-мышление делает упор на взаимодействие, диалог и обучение. Вовлекая клиентов и другие заинтересованные стороны в определение проблемы и разработку решений, дизайн-мышление обеспечивает широкое стремление к изменениям. Придавая структуру инновационному процессу, дизайн-мышление помогает новаторам сотрудничать и договариваться о том, что необходимо для достижения результата на каждом этапе.Это достигается не только за счет преодоления политики на рабочем месте, но и за счет формирования опыта новаторов, а также их основных заинтересованных сторон и исполнителей на каждом этапе. Этот — это социальные технологии в действии.