Мотивация неденежная: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала

Секреты неденежной мотивации

В 2015-м году многие руководители балансируют на лезвии ножа: во время кризиса важно сохранить команду, но при этом сократить или хотя бы не увеличить расходы. Одним из помощников менеджмента в таком случае может служить неденежная мотивация.

Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине.

BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

www.bei-training.ru

Мотивирован, но недоволен?

«Управление – это гораздо больше, чем раздача указаний, — считает руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст. – Это умение направлять сотрудников, поддерживать их, передавать полномочия и мотивировать». Ну а повышение мотивации – настоящая морковка на удочке, за которой гонятся в большинстве фирм. При этом забывая, что довольный и мотивированный сотрудник – это разные вещи.

Например, если сотрудник не выполняет план и находится под угрозой штрафа, он весьма мотивирован в привлечении клиентов и повышении среднего чека, но находится в стрессовом состоянии и, возможно, уже задумывается о смене работы. Здесь нельзя говорить о том, что он доволен и готов отождествлять свой успех с успехом компании. А правильная мотивация, в том числе неденежная, должна способствовать тому, чтобы сотрудники были удовлетворены результатом своего труда и его оплатой, что напрямую влияет на успех всего предприятия.

Так, низкие продажи – это во многом вопрос мотивации. Для ее повышения можно использовать не только финансовые рычаги, ведь мотивация – это совокупность мер, которые побуждают людей к работе и поддерживают в достижении результата. Неденежная мотивация выглядит в глазах руководителей привлекательнее, т.к. способствует повышению рентабельности и эффективности производства без роста затрат на персонал. Она демонстрирует сотруднику его профессиональное признание в компании, в то время как зарплата и премии лишь компенсируют труд и отмечают особенные усилия в достижении поставленных руководством целей.

Неденежная (нематериальная) мотивация проявляется в любой форме, ценность которой нельзя полностью выразить денежным эквивалентом, — от внутрикорпоративных соревнований, где выигрышем оказывается небольшой или даже шуточный приз, до выделения дополнительных дней отпуска или тренинга за счет компании. Стимулы, которые служат «маяками» неденежной мотивации, должны решать именно те задачи, которые важны на данный момент, и охватывать все категории сотрудников.

И хотя, согласно принципу Парето, 20 процентов сотрудников делают 80 процентов прибыли, нельзя делать упор только на маркетинговые и производственные отделы. Каждый сотрудник должен ощущать себя членом команды вне зависимости от размера предприятия.

Мотиваторы: грани разумного

Нужно помнить, что неденежная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства. Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов.

На небольшом предприятии, где все сотрудники знают друг друга, а руководитель работает с ними плечом к плечу, программа неденежной мотивации реализуется проще.

В большой фирме задача усложняется, ведь неденежные мотиваторы предполагают индивидуальный подход. Поэтому для разработки программы, скорее всего, понадобятся «фокус-группы», анкетирование и обсуждения между руководителями подразделений.

Обратная сязь при этом имеет решающее значение. Обостнованный выбор мотиваторов порою оказывается весьма нетривиальной задачей. У каждого сотрудника, от менеджера высшего звена до уборщика, есть свои желания и потребности. Поэтому выбор правильных мотиваторов облегчает прозрачность ведения дел в компании, когда о настоящих нуждах сотрудников своего отдела с легкостью может рассказать менеджер.

Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. Чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах. При этом нельзя отказываться от эффекта новизны, ведь мотиваторы перестанут быть таковыми, как только станут рутиной. Обыденные, повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. И если на фирме каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.

Фактором неденежной мотивации может стать также отношение руководящего состава с обычными сотрудниками, прозрачность процессов и информирование о бизнес-решениях и перспективах развития фирмы. Все это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. Так, по статистике едва ли треть российских компанией эффективно информирует своих работников о важнейших решениях. Более 60 процентов убеждены в том, что руководство использует в бизнесе «серые схемы». Лишь каждый двадцатый респондент согласился с тем, что доверяет руководству. Такая ситуация не способствует уверенности и мотивации.

О материальном мире нематериальной мотивации

Когда наступает пора задуматься о механизмах неденежной мотивации? На самом деле – еще до найма сотрудника. Ведь выбирая из списка компаний, представленных на рынке, соискатель обращает внимание не только на заработную плату (которая часто указывается как «договорная» и обсуждается уже на собеседовании), но и на социальный пакет. Соцвыплаты, проездной, питание в собственной столовой, хорошая медицинская страховка и абонемент в фитнес-центр – все это уже первый этап неденежной мотивации, побуждающий соискателя откликнуться на вакансию. Если на фирму пришел уже мотивированный человек, в дальнейшем для поддержания и развития его рабочих достижений понадобится меньше усилий.

Неденежная мотивация очень разнообразна. Часто она бывает напрямую связана с материальными аспектами. Сюда относятся и гарантии социальных выплат от оплаты больничных до надбавок за стаж, поощрения на юбилеи, дни рождения и при рождении детей, статусные привилегии (служебный автомобиль, оплата телефона, собственный помощник или секретарь).

У предприятия много возможностей разнообразить неденежные мотиваторы – например, договориться с поликлиникой о вакцинации в период инфекционных заболеваний, со столовой – о бесплатных обедах, с транспортной компанией – о служебных автобусных рейсах, доставляющих сотрудников на место работы, расположенное не в центре или вовсе за пределами города.

Необязательно рассчитываться с этими организациями придется в денежной форме – возможно, подойдет своеобразный бартер на оказание услуг. Так, это может быть обмен дисконтами с торговыми сетями-партнерами, стажировки за рубежом в заграничных филиалах, участие в обучающих программах. Конкретные механизмы нематериальной мотивации во многом зависят от профиля предпрятия, его партнерских связей, городской среды и даже местного климата, который определяет повседневные задачи и потребности сотрудников.

Обязательным пунктом является оценка эффективности применяемых неденежных мотиваторов. Она складывается из показателей заинтересованности сотрудников в конкретных мерах и мероприятиях, результатов анкетирования и – главное – оценок, которые дает менеджер по работе с персоналом при согласовании с непосредственными руководителями отделов.

Существенное влияние оказывает и коэффициент текучести кадров.

Мотивация – удовлетворение — эффективность

Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами корпоративной культуры – вечеринками под Новый год, коллективной игрой в пейнтбол, поездками на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина кроется в том, что активность менеджеров по персоналу не заменит непосредственные обязанности, которые должен выполнять руководитель.

«Нематериальная мотивация сотрудников является одной из многочисленных обязанностей, которые составляют основу деятельности каждого хорошего руководителя, — уверена Аня Пабст. – Помните, что прозрачность схемы управления, умение делегировать полномочия, распределять обязанности и сохранять нужных людей – взаимосвязанные факторы, где одно не бывает без другого».

Умение выслушать работника, вовремя поинтересоваться его мнением, отпустить пораньше к заболевшему ребенку, проявить доверие и участие – все эти умения и навыки общения тоже занимают нишу в обширной области, именуемой неденежной мотивацией. Как особый вид деятельности руководителя она оказывает непосредственное влияние на успех предприятия. Именно в его руках находится большинство рычагов, способных мотивировать и демотивировать сотрудника, реализовать его потенциал посредством выполнения рабочих обязанностей. От умения руководителя обращаться с людьми и его лидерских качеств зависит не только рабочий климат, но и будущее фирмы.

Мы в прессе. Портал HR-TV.ru: «Нематериальная мотивация — хорошо забытое старое?» (статья Александра Шведова)

Автор:

Александр Шведов

Читая многочисленные статьи о нематериальной мотивации порой складывается мнение, что это новый инструмент развития бизнеса, который все прочнее занимает умы работодателей и входит семимильными шагами в российскую бизнес-среду. Тема действительно становится с каждым годом все популярнее. Но вот насколько она нова? Своим мнением на этот счет поделился Александр Шведов, управляющий партнер консалтинговой компании.

Человек – существо социальное. И у каждого есть потребность в оценке обществом его заслуг. Именно в этом направлении работает нематериальная мотивация. И социальный строй абсолютно не важен. Строим ли социализм или развитой капитализм – она работает! И в Советском Союзе практически все методы нематериальной мотивации присутствовали. Начиная от путевок, заканчивая соцсоревнованием, грамотами и памятными подарками.

Времена меняются, но фундаментально принципы и способы нематериальной мотивации остаются прежними. Они, конечно, требуют адаптации к реалиям сегодняшнего дня. Давайте рассмотрим, как некоторые виды нематериальной мотивации работали раньше и как их применить сегодня.

Способы нематериальной мотивации – через социализм в рыночную экономику?

Соревновательный эффект.

Как было? Бригады социалистического труда, соцсоревнование, принятие повышенных обязательств (пятилетку за три года) и т.д. Соревновательный эффект – был и остается мощнейшим инструментом нематериальной мотивации.
Как применить? Начните измерять результативность сотрудников по важным для компании результатам. Составьте рейтинг и опубликуйте его на видимом для всех месте. Регулярно обновляйте данные. Обеспечьте справедливый подсчет. Вы увидите, что результативность по этим показателям начнет расти высокими темпами.

Вот пример из моей практики. Будучи руководителем дистрибьюторской компании, я выбрал среди торговых представителей максимальный показатель за неделю за всю историю продаж. Он был достигнут 8 месяцев назад. Взял лист бумаги, сложил его домиком и написал на нем жирным маркером этот рекорд и фамилию торгового представителя. Поставил на самое видное место в офисе, не говоря ни слова. Через достаточно короткое время уже весь офис знал, что это такое. Как думаете, рекорд долго продержался? Ровно через неделю, мой листок был выброшен в мусорную корзину, а на его место другой торговый представитель водрузил лист со своей фамилией и новым рекордом. Который впрочем, простоял всего две недели и был опять побит.

Рейтинг работает также. Даже если за призовые места совсем ничего не полагается, даже грамоты, это работает.

Традиции, ценности.

Как было? Семейные династии, мощная идеология, вера в свое дело. Причастность к чему-то большему, чем просто работа. Желание быть частью великих достижений всегда мотивирует.
Как применить? Создайте мощную корпоративную культуру. Внедрите в компанию миссию и ценности. Создайте коллектив настоящих единомышленников. Настоящую команду! Проводите стратегические собрания. Доводите до персонала цели компании. Важность каждого отдела и сотрудника в их достижении. Очень эффективны выездные конференции.

Почему важно всех «зарядить» единой целью? Посмотрите как быстро растут некоторые стартапы на старте. Почему? Вначале, все участники «больны» одной новаторской идеей. Они воодушевлены. Действуют как единый организм. Готовы свернуть горы. Порой не знают как, но они знают куда. А с ростом компании приходят люди, чтобы просто заработать деньги. И развитие приостанавливается.

Смело вводите традиции. Пробуйте разные варианты. Те, которые прижились, культивируйте!

Доска почета.

Как было? Доска почета, лучший работник отрасли, грамоты, памятные подарки.
Как применить? Доска почета актуальна и сегодня. Можно повесить ее в холле компании. Можно сделать электронный вариант и разместить на сайте или в CRM. Вариантов много. И хотя анекдот про «Неоднократно отмечен доской почета!» не забыт, эта мотивация работает!

Всем приятно видеть свое фото и имя в числе лучших. Кем гордится предприятие. Грамоты, почетные значки, вымпелы — также продолжают эффективно работать. Смысл здесь не в самой грамоте, а в том, чтобы информация о лучших сотрудниках и их достижениях была максимально открыта и доведена до всего коллектива компании.

Полуматериальная мотивация. Почему полуматериальная? Потому что, сотрудники получают конкретные блага, порой достаточно высокой стоимости.

Как было? Это туристические путевки в пансионаты и дома отдыха, путевки детям в пионерлагеря, ведомственные поликлиники, дополнительный отпуск и т.д.
Как применить? Практически без изменений. Все это работает и сегодня. Турпутевки, ДМС, дополнительные дни к отпуску, сокращенный рабочий день, корпоратив с розыгрышем ценных призов (некоторые компании разыгрывают автомобили), выезд на природу, оплаченный фитнес, арендованный спортзал для футбола и так далее.

Обучение.

Как было? Курсы повышения квалификации. Система наставничества. Система разрядов.
Как применить? Внутрикорпоративное обучение актуально и сейчас. Но, на мой взгляд, эффективно, только при наличии сильной внутрикорпоративной культуры. Перед тем, как вкладывать средства в тренинги персонала, сначала создайте команду единомышленников, разделяющих единые ценности. Как говорится, чтобы «глаза горели». Платите за результаты (KPI). Снизьте текучку. И после этого, смело вкладывайте деньги в развитие новых навыков и компетенций персонала. Только когда ученик готов, должен прийти учитель.

Вводите систему наставничества. Это очень мощный инструмент решить две задачи. Выделить среди персонала самых опытных и заслуживших уважение не только за профессиональные качества, но и за человеческие. И вырастить новое поколение опытных сотрудников. К сожалению из моего опыта, более половины компаний это не используют. Хотя это так просто.

Введите грейдирование. Поставьте на рельсы желание персонала постоянно развиваться. Стремиться повысить уровень грейда. А к нему надбавку к окладу и гордость. Сотрудник чувствует карьерный рост, оставаясь на одной должности.

Новаторство.

Как было? Премии рационализаторам производства. Награждение почетными грамотами и ценными призами.
Как применить? Простимулируйте сотрудников делиться своими идеями для развития бизнеса. Для этого можно повесить в офисе почтовый ящик. Можно выделить специальный адрес электронной почты. Принимайте предложения с подписью и инкогнито. Обязательно регулярно, например раз в месяц, подводите итоги. Сообщайте всем сотрудникам какие предложения поступили. Какие из них приняты в работу. Какие результаты. Поощрите лучшие предложения. Если удалось получить высокий экономический эффект, наградите сотрудника существенной премией. Но самое главное, регулярные итоги, и действия. Если люди перестанут верить, что их идеи нужны руководству, повторно запустить систему рацпредложений будет очень сложно.

Почему некоторые виды неденежной мотивации не работают?

Ведя консалтинговые проекты, я довольно часто слышу от компаний такую фразу: «Мы пробовали разные варианты неденежной мотивации, но у нас в компании это не работает».

Я убежден, что причина не в том, что компании делятся на те, в которых неденежная мотивация работает и те, в которых не работает. А существуют конкретные причины, которые можно систематизировать.

Вот основные на мой взгляд причины, почему не работает неденежная мотивация:

Нерегулярность мероприятий. Если вы ввели процедуру, «расшибитесь», но соблюдайте ее регулярно, в точно обещанные сроки. Что бы ни случилось. Это очень важно. К примеру могу сказать, что система сбора новаторских идей начинает эффективно работать в среднем на 4-й месяц после запуска. Когда люди видят, что это работает регулярно, они начинают включаться.
Неосведомленность коллектива. До сотрудников не доводится информация.
Отсутствие творческого подхода. Проявляйте смекалку. Не откидывайте на первый взгляд безумные идеи. Именно в них часто скрыто зерно развития.
Отсутствие новшеств. Не останавливайтесь. Пробуйте новое. Что-то действительно не приживается. Но это не повод остановиться. Если не получилось много раз, это не значит, что не получится никогда! Вы обязательно найдете те мероприятия, которые станут неотъемлемыми традициями компании.

Я убежден, что неденежная мотивация, работает при любом социальном строе, в любых компаниях и в любые времена.

Используйте ее на благо развития своей компании. Успешный опыт уже накоплен, применяйте его!

Автор: Александр Шведов, Управляющий партнер консалтинговой компании «Стратегическое решение»

Источник: © Информационно-образовательный портал HR-tv.ru

Вступайте в нашу группу в ВК: ГРУППА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Закажите разработку Миссии — базового элемента в системе нематериальной мотивации

Люди и коммуникации

От успеха сотрудника – к успеху компании: как оптимизировать систему неденежной мотивации и настроить ее под задачи бизнеса?

Конкурс и конференция «Неденежная мотивация персонала — 2018» собрали ведущих HR в Москве

17–18 октября 2018 г. в офисе «МегаФон» состоялся V Всероссийский форум-конкурс «Неденежная мотивация персонала — 2018». Тема мероприятия: «От успеха сотрудника — к успеху компании: как оптимизировать систему неденежной мотивации и настроить ее под задачи бизнеса».

Программа форума сфокусировалась на двух вопросах: как привязать систему неденежной мотивации к бизнес-целям компании и как упаковать такие программы и привлечь внимание сотрудников.

Дарья КРЯЧКОВА, директор департамента кадровой политики ГМК «НОРНИКЕЛЬ», рассказала, как спланировать систему долгосрочной неденежной мотивации, релевантную бизнес-целям компании:

«Мы собрали все социальные льготы и провели опрос, что важнее для сотрудников и чем они удовлетворены больше всего. Оказалось, что люди не понимают, по какому принципу распределяются льготы. Меньше всего наши сотрудники оказались удовлетворены такой важной программой, как жилищное кредитование. Доступ к тренажерным залам, корпоративный спорт, новогодние подарки для детей также оказались не такими уж значимыми. А вот самой нужной льготой респонденты обозначили оплату проезда к месту отдыха работника и членов семьи».

Именно на основе этого исследования «НОРНИКЕЛЬ» перевел обязательный соцпакет в систему неденежной мотивации. В компании разделили сотрудников на сегменты и создали базовую льготу — оплату проезда. В зависимости от рейтинга эффективности и категории сотрудника распределяются другие соцпрограммы: квартиры, санаторно-курортное лечение и отдых. Это привело к прозрачности и лучшей мотивации персонала.

В продолжение темы состоялось обсуждение «Как ориентировать сотрудников на бизнес-цели инструментами неденежной мотивации?». Оказалось, что поощрение грамотами не пережиток прошлого. Выражение благодарности таким способом до сих пор работает. Первый путь: отличившегося коллегу благодарят лично и публично. Второй: грамоту отправить родителям работника или записать личное видеообращение главы компании к родителям. В обсуждении приняли участие HR из компании RESTART VASILCHUK BROTHERS, «Лаборатория Касперского», Schneider Electric, Continental Tires RUS, «АШАН».

Вторая дискуссия освещала вопрос волонтерства. Каждый из спикеров подтвердил, что программы волонтерства должны быть тесно связаны с ценностями и деятельностью компаний.

Например, Сбербанк проводит курсы финансовой грамотности для детей-сирот, «СИБИРСКАЯ ГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ» организует экологические мероприятия, а FITMOST — спортивные.

Комментирует Антон Ходько, директор проектов Дирекции по развитию корпоративной культуры, Сбербанк:

«Нельзя сказать, что мы точно умеем вычислять эффективность корпоративного волонтерства. Это очень хрупкая тема, сотрудники реагируют на неё неоднозначно. Однако мы видим в развитии волонтеров синергию с задачами банка. Участвуя в мероприятии, они развивают полезные навыки: коммуникации, проектную деятельность, преодоление страхов при сложных ситуациях. И наша задача — помогать им реализовывать проекты правильно».

Третье обсуждение посвятили факторам, которые влияют на востребованность и удобство использования пакета неденежной мотивации. В рамках этой дискуссии Наталья Штанникова, вице-президент по развитию персонала RESTART VASILCHUK BROTHERS, поделилась своим приемом мотивации персонала: «В нашей компании главный мотивирующий фактор — это обучение. Мы учим наших руководителей менеджменту, умению определять психотипы, элементам коучинга. С самого начала, чтобы вовлечь людей в обучение, перед Новым годом мы просто мечтаем, без всякой привязки к работе. Если, например, человек хочет открыть свое дело, мы показываем, как он может это реализовать у нас, какие навыки он может развить, работая в нашей компании».
Полезным для участников мероприятия оказался кейс Катарины Карасевой, менеджера по корпоративным проектам OBI. В компании самостоятельно внедрили кафетерий льгот и оптимизировали его администрирование. Советы по успешной реализации собраны здесь.

В центре мероприятия также оказалось объявление победителей V Всероссийского конкурса проектов в области неденежной мотивации персонала «Motivation Awards — 18»!
В номинации «ИННОВАЦИОННО» победил «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ» с проектом «Общее собрание коллектива — 2018: ток-шоу LifeUB».

Номинация «МАСШТАБНО» досталась компании «ИНГОССТРАХ» и ее проекту «70 витков вокруг Земли» (продолжение в 2018 году в проекте «71 виток вокруг Земли»).

Программа нематериальной мотивации «RRS Challenge» компании «РОСТЕЛЕКОМ — розничные системы» победила в номинации «ЭФФЕКТИВНО».

В номинации «ВЫБОР СООБЩЕСТВА» лучшим стал проект «Властелин продаж» АССОЦИАЦИИ «РУССКИЙ СВЕТ».

Второй день был построен на череде коротких докладов в формате PechaKucha, это японский формат презентаций, жестко ограниченных по времени. Только самое ценное в проектах: конкретные инструменты, «подводные камни», внедрения и, конечно же, результаты!

Евгения ОЗЕРНАЯ, начальник отдела развития корпоративной культуры СПАО «ИНГОССТРАХ», рассказала, какие digital-решения помогают при внедрении неденежной мотивации в компании. В компании стояла цель обновить средства коммуникации. Необходимо было сделать непростой выбор между решениями многих известных провайдеров. Следуя трендам и желая интегрировать геймификацию, была выбрана платформа «Пряники». Помимо геймификации решение позволило визуализировать предложения сотрудников, которые выдвигаются в рамках системы непрерывных улучшений («российская версия кайдзен», — шутит спикер). Также с помощью платформы был внедрен виртуальный магазин с внутренней корпоративной валютой.
Главной ценностью выступления стали «подводные камни» внедрения неденежной мотивации, о которых редко рассказывают. В частности спикер сделала акцент на необходимости подготовленной IT-инфраструктуры, полноценной коммуникационной кампании для вовлечения пользователей и тесте функционала платформ. Многие актуальные для сегодняшнего дня решения внедрялись трудно. Однако команда Евгении, несмотря на сложности, планирует новые digital-свершения.

«Задача HR — сгенерировать энергию сотрудников». Так задала тон своему выступлению Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом компании «МегаФон». Также она описала, какие форматы встреч с руководством влияют на результат сотрудников сильнее всего:

Внеплановые деловые диалоги (когда наш руководитель внезапно приезжает в гости). Этот формат убирает барьеры и лишний стресс.
Видеоконференция с онлайн-приложением.
Анонимный онлайн-чат. Там легче задавать вопросы руководству.
Менторские встречи. Можно выбрать наставника для развития нужных компетенций.
Welcome-встречи для топов. Руководители отвечают на вопросы новых топов на мероприятии.
Развивающее мероприятие. Топ-менеджер заряжает на новые достижения и бОльшие амбиции. Используйте своих внутренних блогеров, календарь событий, видеоконтент, чтобы ещё больше вовлекать сотрудников.

Наталия Бурлай, менеджер по компенсациям и льготам Microsoft, поделилась приемами неденежной мотивации в своей компании:

«Прежде чем стать руководителем, развивай себя. Стал руководителем — развивай друга. Топ-менеджеры берут под свое обучение 10 человек, а ментор помогает им самим верно направлять подопечных».

Каждый день форума завершался фасилитационными сессиями, где участники самостоятельно разрабатывали программы нематериальной мотивации.

Комментирует Елена Короленок, модератор форума, руководитель практики управленческих коммуникаций и корпоративной культуры, тренер, фасилитатор Сообщества внутренних коммуникаторов:

«Участие руководителей в проектах нематериальной мотивации проявлялось во многих представленных кейсах. Тем ценнее стала возможность для участников прямо на конференции проработать эту тему в формате фасилитируемой сессии. Формат, когда участники думают друг о друга, объединяют знания и тут же придумывают новое, более продуктивен.
Очевидно, что уже изжили себя подходы, заключающиеся в простой передаче утилитарных призов, какими бы ценными они не были. Потому вопрос “А не эффективнее ли вручать просто деньги?” у коллег уже не встает».

По итогам мнения слушателей составлен топ-3 лучших спикеров форума:

1 место заняла Евгения Озерная, начальник отдела развития корпоративной культуры «ИНГОССТРАХ».
2 место — Дарья Крячкова, директор департамента кадровой политики «НОРНИКЕЛЬ».
3 место — Антон Ходько, директор проектов Дирекции по развитию корпоративной культуры Сбербанк.

Организатор V Всероссийского форума-конкурса «Неденежная мотивация персонала — 2018» компания «Люди и Коммуникации» выражает благодарность:

компании «МегаФон» за всестороннюю поддержку в организации события и любезно предоставленную площадку;
модератору мероприятия Елене Короленок за помощь в проведении события и создании продуктивной атмосферы;
информационным партнерам за помощь в поддержке проекта;
спикерам и делегатам форума за обмен опытом и заинтересованность в повышении профессиональных компетенций специалистов в сфере управления персоналом в России.

Материальная и нематериальная мотивация

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Мотивация персонала – вечно актуальный вопрос. Основным стимулом остается денежное вознаграждение, но однозначно говорить о его приоритетности неверно: материальная мотивация плохо работает без нематериальной. Безусловно, существуют общие принципы нематериальной мотивации, но универсальных схем нет: каждой компании необходима своя. Как поддерживают мотивационный баланс в сети детских супермаркетов «Дочки-сыночки» – рассказывает HR–директор компании Наталья Микульшина.

Эксперт: Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»

Мотивация персонала – сложный и многоступенчатый процесс, который базируется на двух «китах». Материальная и нематериальная мотивация одинаково важны для удержания персонала на всех уровнях, будь то линейные сотрудники или топ-менеджеры. Разберемся подробнее.

Гигиена и мотивация

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, социального психолога, эксперта по проблемам труда и деятельности компаний, на работу в той или иной компании нас побуждают факторы двух видов: гигиенические и, собственно, мотиваторы.

К первым относится политика компании, стиль управления, размер ежемесячного вознаграждения, межличностные отношения (с начальством, коллегами, подчиненными).
Ко вторым – перспектива карьерного роста сотрудников, признание их профессиональных заслуг, возможность брать на себя ответственность.

Для удержания и мотивации кадров одинаково важны и те и другие факторы, причем, в первую очередь должны быть удовлетворены именно гигиенические. Ведь никто из нас не хочет трудиться бесплатно, и для многих уровень заработной платы до сих пор является решающим при выборе компании-работодателя.

В подавляющем большинстве случаев это утверждение справедливо в отношении линейного персонала, на котором буквально держится любая большая компания, в том числе и наша –ретейлер детских товаров. Эти специалисты – кассиры, продавцы-консультанты, складской персонал – очень чувствительны к колебаниям заработной платы. Для них нематериальная мотивация играет второстепенную роль, в отличие от управленцев, топ-менеджеров, для которых она часто важнее материальных стимулов. При этом и для первой, и для второй группы сотрудников важны как материальная, так и нематериальная мотивация. Вопрос лишь – в каком соотношении.

О важности KPI

В последнее время мы часто сталкиваемся с тем, что кандидаты, приходящие на собеседование, нацелены на получение стабильного оклада и полное отсутствие или минимальный объем KPI.

Но… не меняющийся из месяца в месяц размер заработной платы при различной степени участия человека в жизни компании развращает. Он уже не «горит» на работе, не стремится улучшить бизнес-процессы и принести бОльшую пользу. Зачем, ведь свою зарплату он и так получит. Как исправить ситуацию? Самое очевидное – повысить зарплату, но… Во-первых, через три месяца человек привыкнет, и его энтузиазм упадет до начального уровня; во-вторых, вы вряд ли сможете повышать зарплаты постоянно, через каждые несколько месяцев.

Выход из ситуации – грамотная система KPI. Как правило, в детском ретейле «ставки» таковы: у торгового персонала переменная часть составляет 35-40%, у сотрудников бэк-офиса – 20-30%. Чем больше сотрудник влияет на экономические показатели компании, тем больший процент в его ежемесячном вознаграждении должна составлять переменная часть.

Есть отличие и в периоде выплат: чем выше должность, тем больше период. Для линейного персонала (продавцы, линейные менеджеры) идеальный период – месяц, так как перед этими сотрудниками стоят краткосрочные задачи. Для middle-менеджмента (руководители отделов) – квартал, для топ-менеджеров – полугодие, год.

Большинство современных компаний все чаще отдают предпочтение прогрессивной шкале KPI, тем самым мотивируя сотрудников на большую производительность, без увеличения штата.

Не в деньгах счастье?

Если гигиенические факторы мотивации соответствуют запросам сотрудника и полностью их удовлетворяют, то при отсутствии мотиваторов – перспектива карьерного роста, возможность брать на себя ответственность, новые интересные задачи – сотрудник может с легким сердцем уйти в другую компанию, на большую зарплату. Предотвратить это как раз можно с помощью нематериальной мотивации.

Наверняка вы не раз слышали, что главные вещи в жизни – не вещи, и даже соглашались с этим утверждением. Оно отчасти верно и в отношении мотивации персонала, но лишь в том случае, если компания предлагает среднерыночный уровень вознаграждения и полностью удовлетворяет гигиенические запросы сотрудников. В применении к HR «не вещи», о которых сказано выше, и есть нематериальная или, как ее еще называют, немонетарная мотивация, позволяющая удерживать специалистов. Особенно она важна для стартапов. Это особый вид бизнеса, объединяющих людей с «горящими глазами», готовых брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, нацеленных на успех проекта, а не на сиюминутную материальную выгоду.

Немонетарная мотивация ограничивается лишь фантазией руководителя компании и ее HR-директора, а также бюджетом. Кто-то мотивирует лучших менеджеров по продажам поездками на Мальдивы, кто-то – билетами на престижные театральные премьеры и концерты, а где-то сотрудников просто поздравляют с днем рождения, и они при этом сохраняют лояльность работодателю из года в год, текучка кадров минимальна.

На мой взгляд, хороши все разновидности нематериальной мотивации, если удовлетворены гигиенические факторы, то есть зарплата «в рынке», здоровая атмосфера в коллективе. В компании «Дочки-Сыночки» мы большое внимание уделяем всем видам мотивации, что способствует повышению лояльности и большей сплоченности сотрудников, их вовлеченности в рабочий процесс. Мы не просто компания – мы настоящая семья! Дружно празднуем дни рождения коллег, виновнику торжества я лично направляю открытку с теплыми словами по электронной почте. И хотя наш штат превышает 5 500 сотрудников, многих я знаю лично и поздравляю отнюдь не формально.

Мы постоянно проводим какие-то интересные мероприятия, объединяющие людей. Например, конкурсы детских рисунков «Лето с «Дочками-Сыночками», фотовыставки – для сентябрьской выбрали тему «Дочки-Сыночки» идут в школу». Устраиваем новогодние мероприятия с обязательными сладкими подарками для детей сотрудников. Коллеги, чей стаж в компании насчитывает три года, получают «сертификаты» на дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, а те, кто отработал у нас 10 лет, – золотые памятные значки.

Ничто так не мотивирует как челлендж – и это тоже разновидность нематериальной мотивации. Так, сейчас в компании «Дочки-Сыночки» проходит соревнование «Большая игра». В течение нескольких месяцев коллективы всех магазинов сети – а их у нас более 160 – стремятся достичь наивысших показателей продаж, победители получат ценные призы. Лидеры прошлой «Большой игры» отправились в круиз по странам Скандинавии!

Одной из важных составляющих нематериальной мотивации также является признание заслуг сотрудников, их вклада в работу, порой – героического. У нас был такой случай. Родители пришли в магазин с малышом, с удовольствием делали покупки, и вот… у ребенка случился внезапный приступ, папа и мама опешили, заметались… А наша кассир не потеряла самообладания, вызвала скорую, оказала крошке первую помощь и, как оказалось впоследствии, тем самым спасла ему жизнь. Сообщение об этом героическом поступке мы разослали всем сотрудникам компании по электронной почте, а кассиру вынесли благодарность и вручили ценный приз. Народ должен знать своих героев!

Поскольку на работе мы проводим большую часть своего времени, дело, которым мы занимаемся должно приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Только лишь монетарными стимулами людей не сплотить и не удержать!

Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки».

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита : Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 06.02.2021).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.

Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. [1]

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. [5]

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

снизить затраты на управление:

мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя
требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ
оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками
меньше затрат на внутреннюю безопасность

2. быстрее достигнуть цели компании:

мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры
требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели
сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений [2]

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

Соответствие корпоративной культуре
Реалистичность
Прозрачность
Логичность и сбалансированность
Динамичность и гибкость
Системность построения
Соответствие ожиданиям сотрудников
Нацеленность на определенный результат
Внедрение только с профессиональных позиций

Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой. Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей. Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы. Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании. Внедрение только с профессиональных позиций — отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной. [2]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [3]

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [6]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [6]

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». [6]

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. [6]

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [6]

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [6]

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. [6]

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. [6]

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [4]

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. [6]

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. [6]

Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)

Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями

Пример комплектования компенсационного пакета российской производственной компании для сотрудников и их семей:

Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу:

Оплата единого проездного билета — ежемесячно
Льготное питание
Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)
Поздравления с днем рождения
Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения компании
Подарки детям на Новый Год, 1 сентября
Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет компании
Скидка на театральные билеты
Организация коллективных поездок на отдых
Оплата обучения сотрудников
Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников компании

2. Компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы:

Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника)
Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)
Оплата путевок
Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года
Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их семей)
Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении

3. Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от их категорий:

Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании
Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях
Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании
Организация поездок на отдых
Представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчета)

Российские компании могут также доплачивать своим сотрудникам за:

Обслуживание техники
Совмещение профессий
Материальную ответственность
Участия в других проектах фирмы
Отсутствие больничных листов в течение года
Стаж работы на фирме
Получение дополнительного образования

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация — это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Литература:

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.
Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация персонала. Екатеринбург, 2005.
Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala
Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm
Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm
Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru/article/71.html
Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm
Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим потенциалом, #2, 2006 г.

Правильная нематериальная мотивация – залог успеха

Мотивация… Знакомое для всех слово, но знаете ли вы истинное его толкование? Мотивация — это совокупность определенных мероприятий, побуждающих к деятельности, направляющих и поддерживающих в достижении поставленных целей.

Обычно мотивация делится на:

материальную;
нематериальную.

Остановимся на понятии нематериальной мотивации персонала, которая считается наиболее популярным методом. В особенности она эффективна, когда нужно сократить затраты на персонал и повысить эффективность и рентабельность производства. Нематериальная мотивация – это необходимость демонстрации человеку его проф- и социального признания.

Что называют нематериальным вознаграждением? Это все варианты вознаграждения, однако, их ценность не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Основы нематериальной стимуляции

В качестве повышения эффективности нематериального стимулирования персонала приведем несколько «золотых» правил.

Правило №1. Стимуляционная программа нематериального направления должна решать ближайшие, самые важные на данный момент задачи бизнеса.

Правило №2. Неденежная мотивация должна затронуть абсолютно все категории сотрудников, как коммерческие и производственные отделы, так и всех остальных. Ведь даже обычная похвала очень важна в повседневном труде. Здесь важно тесно общаться с сотрудниками и видеть амплитуду потребности в нематериальной мотивации непосредственно у каждого работника.

Правило №3. Нематериальная стимуляция должна проводиться с учетом этапов развития компании. Если компания небольшая, то в качестве главного мотиватора сработает энтузиазм. Если организация на более высоком уровне развития, то мотивационные графики должны быть более продуманными и основательными.
Например:

организация конкурсов;
представление победителей;
поздравление руководителей, повышенных на этот пост.

Сейчас очень активно в этом направлении используются как внутренние информационные ресурсы, так и интернет-ресурсы.

Правило №4. Стимулирование должно быть дифференцированным. Это означает, что каждый из нас готов к определенной ее мере и вариациям, но это отнюдь не говорит о том, что это подойдет для любого другого человека.

Правило №5. Новшества. Мотивация не должна быть «обыденной», не должна повторяться, старайтесь выдумать новые «награды» для сотрудников.

Значимость неденежной мотивации:

добавка к материальному поощрению, но не его замена;
учет временных издержек на нематериальное стимулирование;
самостоятельная мотивация;

Нематериальная мотивация включает:

социальные бонусы;
денежная помощь в неординарных ситуациях;
различные статусные льготы;
возможность кредитования;
бесплатное питание;
бесплатные путевки на санаторный отдых;
профилактика сезонных болезней;
дисконтные карты;
корпоративное и другое обучение;
проведение корпоративов (праздников).

Итак, нематериальная мотивация (стимулирование) персонала является стимулированием труда, особым способом управления, от которого зависят стабильность и успех компании.

9 главных неденежных стимулов для мотивации и удержания ваших сотрудников

О какой программе поощрения вы думаете при поощрении сотрудников? Подарочные карты? Денежные стимулы? Бонусы?

Но в настоящее время сотрудники ищут более персонализированные неденежные стимулы от организаций, в которых они работают. Прошли те времена, когда денежное вознаграждение было единственным приемлемым вариантом для удержания и мотивации ваших сотрудников.

Согласно исследованию, проведенному Федерацией исследований стимулирования Ассоциации стимулирующего маркетинга,

65% сотрудников предпочитают неденежные стимулы вместо денежного вознаграждения.

Хотя финансовое вознаграждение и мотивация могут помочь привлечь таланты в вашу организацию, неденежная компенсация помогает удерживать сотрудников в долгосрочной перспективе.

Существует несколько видов безналичных вознаграждений, которые могут сработать для вас и ваших сотрудников.

Но перед этим важно знать о преимуществах этих льгот и о том, почему вы должны выбрать их вместо них.

Каковы преимущества неденежных стимулов?

Различные исследования показывают, что сотрудники проявляют больше энтузиазма и признательности в отношении неденежных стимулов.Обед с менеджером, поездка на горную станцию или дополнительный выходной гораздо эффективнее, чем дополнительная сумма денег, которую они даже не помнят, на что они их потратили.

Эти виды поощрений производят все более сильное впечатление на сотрудников и заставляют их чувствовать себя более узнаваемыми и заинтересованными.

Кроме того, несколько принципов когнитивной психологии предполагают, что люди воспринимают неденежные стимулы как более ценные, чем розничная стоимость награды в денежной форме.

Итак, давайте подробно рассмотрим некоторые преимущества неденежных стимулов.

1. Неденежные стимулы разделяются.

Эти стимулы предоставляются в форме небольших переживаний или мысленных расчетов, в отличие от денежного поощрения, которое добавляется к общему вознаграждению сотрудников.

Следовательно, он выделяется и его легко отделить. Это увеличивает ценность для сотрудников, а не денежную сумму, которую они даже не помнят, на что они ее потратили.

2. Дополнительные преимущества привлечения сотрудников поколения Z и миллениалов.

Новых выпускников или новичков особенно привлекают дополнительные льготы, которые предлагают компании. Это помогает удерживать в компании самых молодых специалистов.

Дополнительный выходной, льготы для сотрудников, оздоровительные мероприятия — это лишь некоторые из дополнительных льгот, которые помогают привлекать и удерживать сотрудников поколения z и миллениалов.

3. Неденежные награды более запоминаются и имеют эмоциональную ценность.

Инвестированный сотрудник всегда найдет неденежное вознаграждение более запоминающимся и эмоционально ценным.

Признание на рабочем месте или получение награды более запоминающееся и приятное, чем получение дополнительной денежной суммы. Более того, когда сотрудники получают награду, которую они могут оставить себе и показать, или поездку, которая им понравилась, это увеличивает эмоциональную ценность награды.

4. Неденежные стимулы более понятны и удобны для обсуждения.

Ваши сотрудники хотят поговорить о вознаграждениях или поощрениях, которые они получают за свой успех и упорный труд.

Большинству ваших сотрудников может быть более интересно и комфортно говорить об обеде, на который они пошли со своим менеджером, поездке, в которую они пошли, или семинаре, который они посетили, а не о денежном призе.

Теперь, когда вы знаете все о преимуществах неденежных стимулов, вам нужно выяснить, какие стимулы лучше всего работают для ваших сотрудников и вашей компании.

Чтобы облегчить вашу работу, вот список из нескольких основных неденежных стимулов. Это может помочь продвинуть ваши долгосрочные цели по вовлечению сотрудников и сохранить лучшие таланты в вашей компании.

9 основных неденежных стимулов для фактически работающих сотрудников.

1. Гибкость в работе.

Гибкость в работе означает способность решать, когда и где работать. Это может быть огромная неденежная награда. Предложите своим сотрудникам варианты удаленной работы, например, предоставьте им возможность работать из дома один раз в неделю или установите их рабочее время на работе.

Предлагая гибкость, сотрудники могут поддерживать баланс между работой и личной жизнью.Сотрудник хотел бы работать по собственному графику. Это приведет к дальнейшему повышению лояльности и вовлеченности сотрудников, повышению приверженности организации и повышению удовлетворенности работой.

2. Награды и признание.

Наличие эффективной программы поощрения и признания ваших сотрудников также может стать отличным стимулом. Признание сотрудников, которые много работали, может много для них значить.

Хорошая программа поощрений и признания включает индивидуальный или творческий подход.Это может быть отправка благодарственного письма или рукописной записки, награждение сотрудников подарочными картами, похвала и упоминание об их успехах на встрече или перед коллегами или признание их в социальных сетях.

Кто не любит дополнительный выходной, кроме выходных?

Все любят немного отдохнуть на работе, чтобы поддерживать отличный баланс между работой и личной жизнью. Вот почему предоставление выходного дня помимо ежегодного отпуска — идеальный стимул для сотрудников.

Получение выходного дня в качестве награды заставит сотрудников почувствовать себя признанными за всю тяжелую работу и будет мотивировано работать еще усерднее.

4. Выделите время для волонтерской работы.

Предложите сотрудникам немного свободного времени, чтобы они помогли волонтерам в любых делах, которые они захотят.

Работа в одном месте с одними и теми же людьми каждый день может показаться обыденным и слишком корыстным. Разрешение выходить на улицу и служить обществу может повысить моральный дух сотрудников.

Кроме того, он хорошо подходит для имиджа компании. Так что это беспроигрышная ситуация как для сотрудников, так и для компании.

5. Составьте подробные планы обучения.

Сотрудники часто находят способы пройти курсы и обучение в своей области работы, чтобы улучшить себя на работе или для личного развития. Но часто бывает, что они не могут получить доступ к таким тренингам или семинарам.

Предоставление планов обучения или предоставление доступа к аккредитованным курсам или семинарам может быть огромной помощью для ваших сотрудников. Это может улучшить их навыки и заставить их почувствовать, что вы заботитесь об их личном росте.

6. Обед один на один.

Иногда вам нужно выйти за рамки публичных похвал и просто отправить благодарственное письмо своим сотрудникам, чтобы оценить их успех и упорный труд.

Для сотрудников, которые ценят индивидуальные и личные выражения благодарности, что может быть лучше, чем привязанность к еде и качественное времяпрепровождение с сотрудниками во время качественного обеда.

Это отличная возможность получить обратную связь от ваших сотрудников и решить их личные проблемы. Вы также можете выразить свою благодарность за их труд.

7. Награды за опыт

Награды за опыт становятся популярными среди руководителей и сотрудников.

Награда на основе опыта — это событие или опыт, который получает сотрудник. Будь то поездка на горную станцию, день в спа, пропуск на матч или что-нибудь, что может понравиться вашим сотрудникам.

92% опрошенных сотрудников заявили, что их мотивация к работе повысилась после получения опыта работы с Blueboard.

Награда на основе опыта — лучший способ распознать и вознаградить сотрудников. Сотрудники будут считать эти награды более продуманными, чем денежные премии за их успехи и упорный труд.

Выбирайте вознаграждения, основанные на опыте, исходя из личных интересов ваших сотрудников.

8. Предложите наставнику сотрудника.

Отличной личной наградой было бы предложение вашего руководства и наставничества вашим сотрудникам.

Лучшие сотрудники всегда будут готовы учиться у руководителей компании, и получение этого будет для них большим опытом и возможностями.

Помогите своим сотрудникам, поделившись своим опытом и советами и приемами, которые они могут использовать на работе и добиться успеха.

9. Дайте сотрудникам больше автономии в работе.

Ваши сотрудники любят свою независимость.

Предоставление сотрудникам автономии для самостоятельного выполнения задачи, без постороннего вмешательства или вашего микроменеджмента, станет отличной возможностью для ваших сотрудников.

Предложите своим сотрудникам руководящие возможности, чтобы лучше использовать автономию на работе.

Теперь мы знаем все о различных видах неденежных стимулов, которые вы можете предложить своим сотрудникам.Итак, обязательно попробуйте.

Итог

Льготы для ваших сотрудников не ограничены. Вы можете сформировать и разработать качественную программу мотивации, которая наилучшим образом соответствует целям и сотрудникам вашей компании.

Помимо сосредоточения внимания только на наградах, постарайтесь создать среду, в которой упорный труд и успех регулярно признаются и вознаграждаются на рабочем месте.

Эту статью написала Любна Икрам , руководитель отдела цифрового маркетинга в Vantage Circle .Она тот, кто сохраняет интерес к письму, учебе и является большим поклонником кино. По любым связанным вопросам обращайтесь на [email protected]

6 Неденежных стимулов и вознаграждений для повышения мотивации сотрудников

Прошли те времена, когда были денежные бонусы и подарочные карты. То, что когда-то было единственным и поэтому приемлемым вариантом вознаграждения сотрудников, стало устаревшим, поскольку компании переходят к более персонализированным неденежным стимулам.

Ищете безналичные альтернативы для поощрения сотрудников? Мы составили список неденежных стимулов для сотрудников, которые подходят для любого бюджета и гарантированно повышают мотивацию сотрудников:

# 1 Награды за опыт.

Если у вас есть значительный бюджет, посвященный признанию своих сотрудников, вознаграждение сотрудников на основе опыта — отличный выбор для вас.

В отличие от стандартной подарочной карты или денежного бонуса, экспериментальные вознаграждения представляют собой неденежную форму признания сотрудников, которая является памятной, личной и разделяемой.Также доказано, что они повышают вовлеченность и удержание сотрудников, не говоря уже о том, что они эффективно помогают компаниям строить конструктивные отношения со своими сотрудниками.

Как выглядят экспериментальные награды? Это может быть что угодно, от местных гончарных мастерских до путешествий по миру — все зависит от того, чего хотят ваши сотрудники! Ключ в том, чтобы вывести сотрудников и бросить вызов их зонам комфорта, потакать своим увлечениям или открыть для себя новое хобби — то, что приносит им счастье и укрепляет связи.

Меню Blueboard содержит тысячи актуальных и актуальных предложений для сотрудников. Вот некоторые из наших любимых:

Трекинг по ледяным пещерам в Рейкьявике.

Расслабьтесь в роскошном спа-центре.

Встреча лам в Мачу-Пикчу.

Вина и ужин перед бродвейским шоу.

# 2 Выходной.

Каждую неделю мы проводим на работе 40 часов (минимум). В сумме получается 160 часов в месяц или около 2000 часов в год. Независимо от того, насколько ваши сотрудники любят свою работу, они всегда будут рады провести день вдали от офиса, чтобы инвестировать в себя.Вот почему предоставление свободного времени является простым неденежным стимулом для мотивации сотрудников.

Если один из ваших инженеров провел несколько долгих ночей, работая, чтобы уложиться в срок для запуска функции, предложите этому человеку взять выходной и расслабиться после завершения проекта. Это эффективный способ продемонстрировать, что вы не только признаете тяжелую работу своего сотрудника, но и заботитесь о его благополучии. Независимо от того, использует ли ваш сотрудник это время, чтобы снова пообщаться с семьей, побаловать себя в спа-салоне или поработать по делам.Они будут благодарны за дополнительное время и пространство для дыхания.

№ 3 Личностное развитие.

Оптимизируйте неденежные стимулы, которые мотивируют ваших сотрудников и помогают им в достижении целей личного развития, принося пользу сотруднику и вашему бизнесу в долгосрочной перспективе.

Будь то предоставление стипендии для обучения и развития, спонсорство карьерного тренера для ваших сотрудников, привлечение профессионального оратора или отправка их на конференцию, которую они запрашивают, существует бесчисленное множество способов помочь своим сотрудникам достичь их личного развития. цели.

В нашей компании мы предлагаем обед два раза в месяц и учимся привлекать внимание внутренних Blueboarders, которыми можно поделиться, или друзей Blueboard, которые являются профессионалами в своей области. Мы рассмотрели такие темы, как навыки наставничества, нетворкинг, финансовое благополучие и даже открытие вашего языка любви на рабочем месте. Эти мероприятия в большинстве своем проводятся бесплатно и могут масштабироваться по всей компании.

У цели двоякая: помощь сотрудникам в личном развитии приведет к их профессиональному успеху и продемонстрирует, что вы заботитесь о них вне контекста рабочего места. Также не повредит, что отчет LinkedIn об обучении персонала показал, что 93% сотрудников остались бы в своей компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру. ‍

# 4 Один на один.

Для сотрудников, которые ценят личное время и больше личных выражений благодарности, индивидуальное времяпрепровождение является отличным неденежным стимулом. Есть исследования, подтверждающие это: Стейнхардт из Нью-Йоркского университета обнаружил, что благоприятное отношение со стороны руководителя является синонимом поддержки со стороны организации. Когда сотрудники чувствуют, что их ценит их компания, их мотивация продолжать получать вознаграждение сотрудников и уровень их производительности соответственно возрастают.

Итак, вместо бессмысленной денежной премии в 100 долларов возьмите своего высокопроизводительного сотрудника на чашку кофе за 5 долларов или прогуляйтесь по офисному району. Сотрудники будут в восторге от возможности провести время со своим менеджером или руководителем компании.

№ 5 Награды компании.

Если у вас есть сотрудники, которые ценят больше публичных жестов, корпоративные награды — отличный способ поощрить сотрудников, чтобы мотивировать их работу. Они могут выдаваться ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, в зависимости от того, насколько сотрудники демонстрируют высокое качество работы и приверженность ценностям вашей компании.

Часть награды компании может быть забавным призом, представляющим вашу организацию — возможно, пропуском, чтобы пригласить двух коллег на бейсбольный матч, если вы живете в большом спортивном городке.Награда не должна быть очень модной или дорогой, но она должна быть значимой и действительно отражать то, что важно для вашей компании. Некоторые компании могут раздавать забавный трофей, чтобы продвигать славу, известность и гордость за денежные стимулы.

# 6 Слова признательности.

Иногда несколько вдумчивых слов признательности являются лучшим стимулом для мотивации сотрудников.Однако не забудьте перепутать — вам не нужно ограничиваться стандартными, скучными формами письменного общения, такими как электронная почта. Рассмотрите более творческие подходы, например, уделите время тому, чтобы написать рукописную открытку, или собрать добрые слова от коллег на цифровой доске или электронной открытке (примеры см. На Kudoboard.com). Это гораздо более значимая альтернатива подарочной карте Starbucks, и сотрудник может физически держать ее при себе в течение длительного времени.

Повышайте мотивацию сотрудников с помощью неденежных вознаграждений.

Когда дело доходит до неденежного вознаграждения сотрудников, существует гораздо больше возможностей для гибкости, творчества и воздействия по сравнению с денежными премиями. Как вы награждаете лучших талантов неденежными поощрениями? Мы будем рады услышать ваши идеи в разделе комментариев ниже. А если вам интересно узнать, как Blueboard обеспечивает неденежные стимулы для вашей компании, запросите демонстрацию прямо сейчас.

Неденежные способы мотивации ваших сотрудников

Один из самых эффективных способов мотивации сотрудников — старый, проверенный и проверенный — дайте им повышение.Но есть много других неденежных способов, которыми сотрудник может почувствовать мотивацию отдать 110 процентов организации, частью которой он является. Вот несколько неденежных способов мотивации ваших сотрудников и повышения производительности в вашей организации.

Впустите их в видение

Вы помните, почему вы присоединились к вашей организации? Возможно, это произошло по причине, в которую вы верите, или эта роль предоставила вам возможность расширить свои навыки. Большинство из нас приложит дополнительные усилия для того, во что верим или можем извлечь выгоду.Если у вашей организации есть стратегический план по достижению вашего Видения, позвольте каждому принять его. Заставьте их внести свой вклад в тактический план — это не только поможет вам определить тех сотрудников, которые являются отличными планировщиками, но и тех, кто не боится брать на себя ответственность за свою судьбу. Программное обеспечение для управления стратегией, такое как Envisio, помогает обеспечить прозрачность и подотчетность стратегически мыслящим организациям.

Назначьте им руководящие роли

Один из эффективных способов поощрения результатов работы — назначить руководящие роли вашим сотрудникам. Это также поможет вам определить тех сотрудников, которые могут получить повышение в будущем. Когда вашим сотрудникам предоставляется возможность возглавить любую должность, какой бы маленькой она ни была, они будут мотивированы приложить дополнительные усилия, чтобы ее заработать.

Создайте отличную рабочую среду

Работодатели могут подумать, что среда, в которой работает сотрудник, имеет низкий рейтинг по шкале мотивации по сравнению с другими факторами. Но правда в том, что благоприятная рабочая среда имеет решающее значение для того, насколько мотивированы ваши сотрудники и как они относятся к работе.Рабочую среду можно сделать мотивирующей, выполнив ряд небольших косметических изменений, таких как установка растений в офисном помещении, покраска стен в яркий цвет, создание удобных стульев и просторных рабочих мест, а также создание пространства для отдыха.

Приветствуйте сотрудников за их достижения

Признание и признание усилий, которые сотрудник приложил со стороны своего начальства, может иметь большое значение для их положительной мотивации. Цените каждое достижение, даже самое незначительное, и у вас будет команда, которая рвется вперед и жаждет новых испытаний.Поаплодируйте своим сотрудникам, когда они выполняют важную задачу, используйте призы, таблички или даже звания «Сотрудник месяца», чтобы оценить достижения.

Прививать командный дух

Помните поговорку: «В« КОМАНДЕ »нет Я? Кажется, в этом есть доля правды. Привить своим сотрудникам чувство командного духа — отличный способ мотивировать их прилагать дополнительные усилия. Вы можете сделать это небольшими способами, например, обрамить фотографию своих сотрудников и повесить ее на стену, создать группы, чтобы соревноваться друг с другом в легких задачах и задачах, и многое другое.

Организуйте общественные встречи вне рабочего места

Вашим сотрудникам нужно время, чтобы расслабиться и распустить волосы. Неформальное общественное мероприятие вне рабочего места, такое как пикник в офисе, вечеринки или барбекю в местном парке, куда они могут привести свои семьи, — это интересный способ косвенно мотивировать сотрудников.

Неформальная пятница

Никто не хочет застрять в костюме 5 дней в неделю. Выберите день недели, обычно большинство офисов выбирают пятницу, когда сотрудники могут приходить в офис в повседневной одежде.Создавайте темы для повседневных пятниц, таких как красный день, или винтажный день, или день возврата к 70-м годам, чтобы вернуть веселье на рабочее место и мотивировать ваших сотрудников.

Какие неденежные способы вы считаете эффективными в мотивации ваших сотрудников?

Кара Онг

Кара имеет более чем 15-летний опыт работы в сфере управления бизнесом и продуктами. Она высокоорганизованный, ориентированный на результат, стратегический руководитель и предприниматель с позитивным отношением к работе и жизни.Кара с энтузиазмом помогает организациям находить эффективные решения и предлагает дальновидные стратегии, которые помогут им достичь своих целей в области операционной эффективности. В свободное время Кара увлекается рисованием акрилом и гольфом.

5 смехотворно полезных примеров неденежного вознаграждения, повышающих вовлеченность сотрудников

Деньги — это еще не все. Нет, правда.

Работодателям может быть трудно нанять и удержать сотрудников на сегодняшнем меняющемся рынке, поэтому многие работодатели предпочитают тратить большие деньги на найм лучших талантов.

Но деньги — не единственное, чего хотят сотрудники. Хотя финансовая мотивация может привлечь в вашу организацию определенных талантов, она не всегда может их удержать. Фактически, неденежная компенсация часто является лучшим способом привлечь сотрудников и сохранить их удовлетворенность в долгосрочной перспективе.

Компании, использующие стратегии неденежной компенсации, также часто получают более высокие доходы.

Вот что вам нужно знать.

Действительно ли работает неденежная компенсация?

Финансовые стимулы долгое время были предпочтительным выбором для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности в офис.

Хотя денежные вознаграждения, такие как надбавки, бонусы и специальные комиссии, имеют послужной список успешного повышения производительности сотрудников, которые их получают, они не единственное вознаграждение, которое, как было доказано, дает результаты.

Неденежные вознаграждения, такие как похвала и признание, также могут повысить уровень вовлеченности.

(источник изображения)

Фактически, одно исследование ResearchGate показало, что неденежная компенсация является лучшим мотиватором для долгосрочного взаимодействия, чем денежное вознаграждение.Они показали, что деньги, хотя и эффективны, мотивируют только «на короткий период времени».

Когда дело доходит до стоимости доллара, долгосрочное участие может существенно повлиять на прибыль компании.

Исследования показывают, что немотивированные сотрудники могут стоить компаниям до 300 миллиардов долларов и более из-за потери производительности каждый год. Добавьте к этому скрытые расходы для MSP, и у вас будет еще больше причин для того, чтобы сотрудники оставались довольными в долгосрочной перспективе.

Для многих уволенных работников неденежные мотивы, такие как простое «спасибо», могут быть столь же важны, как и небольшой бонус.

Многие сотрудники также рады похвалить компании, которые к ним хорошо относятся.

(источник изображения)

Для работодателей, которые хотят, чтобы сотрудники были довольны, важно разработать немонетарные мотивационные политики, которые эффективно признают усилия сотрудников.

Но какие неденежные стимулы для сотрудников работают лучше всего? Вот несколько лучших вариантов.

1. Признание и похвала

В целом сотрудники просто хотят, чтобы их ценили за их работу, время и усилия.

В ходе одного исследования удовлетворенности сотрудников-клиентов 55% респондентов заявили, что похвала и внимание со стороны своего руководителя заставят их почувствовать, что их заботят и ценят на рабочем месте.

В то время как опрос также показал, что деньги, льготы и мероприятия, такие как корпоративные обеды, имеют высокую мотивацию, признание со стороны руководителя или менеджера оценивается выше всего.

Другие исследования неденежного признания сотрудников показали аналогичные результаты, показывающие, что признание жизненно важно для благополучия любой рабочей среды.

(источник изображения)

Компании с определенными программами распознавания, похоже, также добиваются большего успеха, чем компании с непоследовательной практикой распознавания.

(инфографика Workstars)

Банк США перечисляет пять шагов для создания эффективной программы признания сотрудников:

Создайте команду признания — Нанимайте сотрудников, в которых вы вложили средства и которые хотят способствовать вовлечению в офис.
Определите позитивное поведение для подкрепления — Признание должно исходить из позитивного поведения, которое тем или иным образом способствует компании.
Установите достижимые цели для сотрудников — Каждый сотрудник должен быть в состоянии добиться признания и должен понимать ожидания программы.
Чаще признавайте сотрудников — Хорошая программа признания будет последовательной в том, как поощрять и хвалить сотрудников. Спорадическое признание не так эффективно, как обычное признание.
Адаптируйте программу к вашей конкретной компании — Нет двух абсолютно одинаковых компаний. Создайте устойчивую программу, которая соответствует индивидуальности и потребностям ваших сотрудников.

Наличие последовательной программы позволяет сотрудникам понимать, чего от них ждут, и соответствующим образом реагировать. Это, в свою очередь, может увеличить сбережения работодателя.

(источник изображения)

Некоторые усилия по признанию, которые следует учитывать, включают такие вещи, как ежеквартальная церемония награждения или публичное объявление похвалы, когда сотрудники достигают определенных показателей или целей.

Письменное признание, такое как личное благодарственное письмо от руководства или устное признание с помощью небольшого подарка или сертификата, может укрепить позитивное поведение сотрудников и помочь им почувствовать себя ценными на своей работе.

2. Физические награды

Не все неденежные вознаграждения бесплатны. «Неденежный» просто означает, что сотрудник не получает деньги напрямую.

В некоторых случаях компания может использовать недорогое физическое вознаграждение, такое как билет на представление, подарочная карта в местный ресторан, кружка или другой «сувенир» от компании вместо более дорогого бонусного чека или финансового награда.

(источник изображения)

Эти неденежные вознаграждения дают сотруднику нечто осязаемое, что он может использовать в течение определенного периода времени.

В отличие от чека, который может поступить на чей-то банковский счет, а он никогда не «увидит» его, физические вознаграждения служат более конкретным напоминанием о том, что они хорошо справляются со своей работой.

Однако ключом к использованию неденежных стимулов для сотрудников является то, что все сотрудники должны иметь возможность их зарабатывать. Если только определенные сотрудники имеют право на такое вознаграждение, положительный эффект может быть потерян.

Но эти вознаграждения все еще могут быть вознаграждениями, основанными на заслугах, которые, согласно исследованиям, по-прежнему занимают первое место в списке вознаграждений, которые ожидают сотрудники.

(источник изображения)

Работодатели должны четко указывать, за какое поведение или действия они вознаграждаются и почему они дают определенные физические награды вместо других. Если один сотрудник получает подарочную карту, например, за сверхурочную работу, а другой сотрудник получает кружку, это может вызвать недоверие.

Непоследовательные вознаграждения со временем могут снизить мотивацию вознаграждений.

Важно установить стандарт и критерии для получения награды, а затем вручить ее всем, кто работает на этом уровне или стандарте.

В качестве альтернативы работодатели могут использовать физическое вознаграждение в качестве случайного средства для демонстрации признания. Предостережение заключается в том, что сотрудникам часто требуется последовательность, чтобы завоевать доверие.

(источник изображения)

В идеале компании должны дарить подарки как можно ближе к выполнению действий или достигнутой цели. Таким образом, неденежное вознаграждение усиливает позитивное поведение.

Хотя разовые подарки по-прежнему будут приветствоваться — например, вечеринка с пиццей в офисе — для долгосрочного сотрудничества лучше, если существует процесс, который может регулярно вознаграждать сотрудников физическими неденежными предметами.

3. Возможности роста или обучения

Инвестиции в обучение и развитие сотрудников также могут улучшить вовлеченность, принести пользу компании и сделать сотрудника счастливым.

Даже что-то вроде повышенной ответственности может указывать на сотрудника, что его руководители или руководители чувствуют, что они готовы к более важной роли. Например, возможность возглавить команды или задачи может показать, что в сотрудника стоит инвестировать.

В одном из опросов вовлеченности сотрудников 34% опрошенных заявили, что возможности карьерного роста и развития повысят их лояльность.

(источник изображения)

Обучение и желание добиться большего — два центральных принципа Drive Дэниела Пинка. Лучшие сотрудники хотят быть лучше на своей работе, а не срезать углы и не звонить по телефону. Поэтому карьерный рост их мотивирует.

Одна из причин того, что развитие карьеры хорошо работает как для работника, так и для работодателя в качестве неденежного вознаграждения, заключается в том, что работник может использовать любые приобретенные навыки для улучшения своей карьеры в течение всей жизни.

Сюда входит посещение конференций, улучшение передаваемых навыков, таких как письмо или грамматика, разработка новых методов для лучшего продвижения своей работы или покупка уроков по различным предметам с чем-то вроде Линды.

Поначалу это может показаться банальным, но это не так.

Учтите тот факт, что простые грамматические ошибки связаны с большим количеством повышений. Шутки в сторону. Одно исследование, проведенное с помощью ConversionXL, показало, что люди, которые допускали больше грамматических ошибок, с меньшей вероятностью получали повышение по службе (только от одного до четырех за десять лет по сравнению сот шести до девяти). Хорошее письмо лучше плохого во многих отношениях.

Самое приятное то, что эти ресурсы почти не обходятся компаниям по большому счету. Стоимость Grammarly выглядит очень выгодной: несколько долларов в месяц.

В ранее упомянутом исследовании ResearchGate также обнаружил, что денежные вознаграждения не работают в долгосрочной перспективе, поскольку финансовая компенсация не может улучшить «знания, навыки и способности (KSA)» сотрудников.

Хотя деньги могут мотивировать сотрудника работать усерднее, они не обязательно напрямую улучшают результаты или способствуют удовлетворению сотрудников, как обучение и развитие.

Одно исследование развития сотрудников показало, что 18% сотрудников заявили, что ушли бы из организации, если бы им предложили лучшую роль в другом месте, а 17% заявили, что ушли бы, если бы их работа была «нечеткой карьерой».

(источник изображения)

Для сотрудников, которым некуда идти в компании (т. Е. Отсутствие обучения и развития или какой-либо формы продвижения), это может означать более высокую текучесть кадров, а также потерю производительности и прибыли для компания.

Хотя некоторые программы обучения и повышения квалификации в некоторых случаях могут быть дорогостоящими, преимущества и удержание (в дополнение к признанию, которое ощущают сотрудники) могут обеспечить лучшие результаты в целом.

Согласно сайту ресурсов по управлению обучением The Balance, два фактора служат ключами к успеху любых стимулов для обучения и развития сотрудников:

Сотрудникам должно быть разрешено проводить обучение и развитие в любом направлении по своему выбору, а не только обучение, которое «назначается компанией» (хотя может потребоваться и то, и другое).
Корпоративная культура должна поддерживать широкий спектр стимулов к обучению, а не только обучать знаниям, относящимся к конкретным навыкам или работе.

Создавая рабочее место для обучения, сотрудники будут лучше вовлечены и будут чувствовать себя вознагражденными, признанными и успешными в течение всего года.

4. Гибкость и баланс между работой и личной жизнью

Еще одним мотивирующим фактором для многих сотрудников является все, что способствует более здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Это может включать большую гибкость в том, когда и где сотрудники могут работать с такими стимулами, как возможность удаленной работы, гибкий график отпуска или технология, которая автоматизирует более мелкие задачи, чтобы освободить рабочий день сотрудника.

В одном исследовании Mental Health America (MHA) нефинансовые льготы, такие как гибкий график работы или более открытая и расслабленная офисная среда, оказали «значительное влияние на вовлеченность сотрудников и удовлетворенность работой», а также на уровень стресса.

(источник изображения)

В том же исследовании 80% респондентов заявили, что стресс на рабочем месте тем или иным образом влияет на их личные отношения, а 35% сотрудников пропускали рабочие дни в течение месяца из-за стресса, связанного с работой.

Возможности удаленной работы, например, могут частично снизить этот стресс для сотрудников. Более того, это может сократить расходы как для сотрудников, так и для работодателей.

(источник изображения)

Хотя для некоторых офисов или сотрудников может быть сложно воспользоваться возможностями удаленной работы, в зависимости от должности или компании, за последние несколько лет количество рабочих мест в удаленной работе значительно увеличилось. .

По данным Global Workplace Analytics, количество сотрудников, работающих на дому, увеличилось на 115% за последние десять лет и почти на 3% от общей численности U.Персонал С. сейчас удален.

Если компаниям сложно создавать удаленные возможности для сотрудников, другие немонетарные льготы могут сделать сотрудников счастливыми и заинтересованными.

Вознаграждения, такие как абонемент в тренажерный зал, программа оздоровления или PTO, могут помочь минимизировать стресс на рабочем месте и способствовать лучшему балансу работы и личной жизни, позволяя сотрудникам работать с полной производительностью, когда они находятся на рабочем месте или работают из дома.

5. Один на один с менеджментом

Одна из лучших и наиболее эффективных форм неденежной компенсации — это просто больше времени с менеджментом.

Хотя может показаться странным, что сотрудник хочет, чтобы проводил больше времени с начальником, общение один на один с руководителями, менеджерами или другими руководителями компании может быть заманчивым предложением для многих сотрудников, которые хотят продвигаться на рабочем месте.

Одно исследование показало, что сотрудники, которые проводили больше времени с менеджерами или чувствовали, что могут обратиться к менеджерам в любое время, были более вовлечены, чем сотрудники, которые игнорировали (или игнорировались) своими менеджерами.

(источник изображения)

Предостережение заключается в том, что время, проведенное с менеджерами, должно быть актуальным, чтобы оно было успешным в качестве неденежного стимула.

Это часто означает обсуждение краткосрочных и долгосрочных целей сотрудника, а также то, как руководство может лучше помочь им в достижении их целей.

Сотрудники, которым уделяется такое индивидуальное внимание, также проявляют большую лояльность к компаниям, особенно когда они чувствуют, что их цели поддерживаются. Такую поддержку нельзя купить за деньги.

Также может быть полезно для менеджеров. Многие менеджеры или руководители групп могут увязнуть в задачах, не связанных с их реальной работой.Если менеджеру платят за управление людьми, для него имеет смысл проводить время с людьми.

Это также помогает компании расти и создает культуру доверия между командами.

(источник изображения)

Цель этого типа денежного поощрения — создать долгосрочные отношения с сотрудниками, которые заставят их почувствовать себя по-настоящему ценными — то, что не всегда можно сделать даже при случайной похвале и признании.

Но со временем развитие лояльности сотрудников и повышение производительности с помощью индивидуальных встреч будет способствовать не только счастью и росту сотрудников, но и всей организации.

Заключение

Деньги — это еще не все.

Фактически, для долгосрочного удержания и вовлеченности неденежные стимулы для сотрудников часто также могут работать.

Но для того, чтобы получить эти долгосрочные выгоды, компании должны предпринять следующие усилия:

Задать четкое, убедительное направление для сотрудников, которое создает возможности для расширения прав и возможностей.
Участвуйте в открытом и честном общении и учитывайте отрицательные отзывы.
Сосредоточьтесь на карьерном росте и развитии и предоставляйте возможности.
Признавайте и поощряйте высокие результаты, если они возникают в дополнение к программе распознавания.
Предоставлять сотрудникам вознаграждения, демонстрирующие их твердую приверженность благополучию сотрудников.

Когда все это будет в движении, у сотрудников будет гораздо больше шансов производить продукцию, а это означает большие успехи для любой компании.

7 немонетарных стимулов для мотивации вашей команды

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, мотивация ваших сотрудников является важной частью управления. Но иногда легче сказать, чем сделать.

Многие организации используют надбавки, бонусы, рекламные акции и другие денежные стимулы, чтобы разжечь огонь в своих командах. Но эта стратегия не всегда позволяет компании так часто раздавать вознаграждения, поскольку это может быть дорогостоящим.

Итак, если вы ищете более устойчивый способ мотивации своих сотрудников, ответом могут быть неденежные стимулы. Есть много вариантов, но вы можете рассмотреть семь способов.

Этот первый неденежный стимул прост. Это может быть разных форм, но основная посылка — всегда угодить публике. Обед с обслуживанием, совместный ужин или даже предоставление любимой закуски ведущему сотруднику в комнате отдыха на ограниченное время может поднять моральный дух вашей команды. Это также может предложить возможности для сплочения команды и повышения чувства общности, поэтому этот стимул может приносить дивиденды в течение некоторого времени.

Гибкий рабочий график пользуется большим спросом, особенно у молодого поколения. Таким образом, если вы предложите возможность установить свой собственный рабочий день, выделить полдня по нескольким пятницам, поработать из дома или что-то в этом роде, это может мотивировать всю вашу организацию работать над достижением цели с энергией.

Точно так же предложение отпускных дней лучшим работникам могло бы стать феноменальным неденежным стимулом.

3. Встречи с руководством

Большинство сотрудников переполнены блестящими идеями, которые могут помочь организации, но, возможно, боятся их воплотить.Может быть, их идея не подпадает под их юрисдикцию, или они не чувствуют, что у них есть платформа, чтобы быть услышанными. Итак, предложите эту платформу. Помимо мотивации вашей команды возможностью оказать заметное влияние и продвинуть свою карьеру, вы можете открыть дверь для развития бизнеса из неожиданных мест.

4. Офисное использование

Открытые планы этажей становятся все более заметными в офисах Северной Америки. Многим сотрудникам нравится такая настройка, но у личного кабинета есть очевидные преимущества. А поскольку руководители многих организаций путешествуют между офисами или на собрания, некоторые личные кабинеты остаются пустыми в течение значительной части времени. Так что предлагайте это место на день за раз. Это дает сотрудникам ощущение роскоши, не обходя бизнесу ни копейки.

5. Дни развития

Еще один отличный стимул неденежного характера — это свободное время для посещения занятий или конференции. Это может вдохнуть в ваших сотрудников новую страсть к тому, что они делают, и придаст им новые знания.Это еще один вариант для развития вашего бизнеса и его сотрудников.

Но вы можете оставить эту опцию доступной и для классов, не связанных с работой. Если ваш сотрудник хочет записаться на кулинарный урок, это может предложить ему более высокий уровень личной мотивации. Так что держать его открытым для желаний отдельного сотрудника может быть еще лучшей стратегией для вас.

6. «Время воспроизведения»

В некоторых современных офисах есть такие забавные удобства, как баскетбольные кольца, горки и многое другое. Вы можете предложить своим сотрудникам вернуться к школьным дням с неденежным стимулом в виде перерывов. Это может стать долгожданным перерывом для ваших сотрудников и дать волю их творчеству. Если позволить людям расслабиться на рабочем месте, это может привести к более открытому форуму и обмену идеями, которые вы иначе можете упустить.

Этот последний неденежный стимул может показаться очевидным, но важно помнить о признании и благодарности ваших сотрудников за их усилия. Признание может быть особенно эффективным в сочетании с некоторыми из других техник мотивации, перечисленных выше, но это также мощный инструмент сам по себе.

Если ваши команды знают, что вы видите их работу и цените ее, это приводит к повышению удовлетворенности сотрудников. В свою очередь, они будут более мотивированы. Это просто показывает, что даже самые простые вещи могут вызвать волновой эффект в вашем бизнесе.

Если вы ищете мотивированных сотрудников, обратитесь к нашей команде опытных консультантов, которые помогут вам в поиске.

Почему неденежные стимулы заменяют денежные стимулы

Стимулы, которые мы предлагаем членам нашей команды, будь то в процессе найма или в качестве мотивации для высоких стандартов работы, играют важную роль в формировании культуры рабочего места.Заставить наших сотрудников почувствовать себя ценными, сделать шаг к мотивации команды и предложить вознаграждение за хорошую работу — все это очень важно. Они повышают вовлеченность на рабочем месте, сокращают текучесть кадров и налаживают позитивные отношения между персоналом и их руководителями.

Однако то, что это за стимулы, имеет такое же значение, как и то, когда они вознаграждаются.

В течение долгого времени лидеры и менеджеры использовали денежные стимулы для мотивации высших сотрудников, но правда в том, что эффект часто длится не так долго, как должен.В результате многие предприятия переходят на неденежные стимулы.

Спросите себя, прежде чем продолжить: когда вы в последний раз получали денежное вознаграждение или подарок? Вы помните, на что потратили? Вы помните, как вы тратили последний денежный подарок / награду перед этим?

Скорее всего, вы этого не сделали или использовали его для оплаты счетов, покупки продуктов и т. Д. Хотя в этом нет ничего плохого, вы, вероятно, не убрали ничего особенного из этого стимула.

Неденежные стимулы растут

На самом деле существует множество данных о том, как используются программы мотивации сотрудников и какие стимулы получают сотрудники.

Роль, которую денежная компенсация играет в отношении сотрудников к своему месту работы (и перспективам трудоустройства в другом месте), может быть преувеличена. Исследование интервью после увольнения, проведенное Ли Бранхамом для конференции SPHR, показывает, что, хотя 89% работодателей считают, что их сотрудники уезжают, чтобы заработать больше денег, только 12% действительно уходят, чтобы получить больше денег .

Все больше работодателей начинают осознавать, что денежные вознаграждения — не единственное, что волнует сотрудников, и это начинает отражаться на том, как они их вознаграждают.

Одно из самых последних исследований использования стимулов показало, что 84% предприятий сейчас инвестируют в безналичные стимулы, такие как товары, премиальные баллы, подарочные карты, поездки и многое другое.

Итак, все больше и больше бизнес-лидеров используют неденежные стимулы, чтобы мотивировать сотрудников и вознаграждать их. Но действительно ли это то, чего хочет команда? Что ж, согласно исследованию, проведенному Федерацией исследований стимулирования для Ассоциации стимулирования маркетинга: да. 65% сотрудников предпочитают неденежные поощрения вместо денежных вознаграждений.

Но действительно ли стимулы работают?

The Incentive Research Foundation провел метаанализ, который показал, что программы стимулирования (когда они используют правильные стимулы, правильно реализуются и контролируются) могут повысить индивидуальную производительность в среднем примерно на 22% .

Стимулы могут влиять на текучесть кадров, и при нынешнем рынке труда многие компании не могут позволить себе буквально терять хороших людей. Средняя стоимость текучести кадров составляет до 33% годовой зарплаты сотрудника, а это означает, что выполнение всех необходимых действий для удержания сотрудников может иметь решающее значение для роста компании. Теперь, когда мы взглянули на некоторые цифры, давайте посмотрим, какие выгоды могут принести неденежные стимулы.

Каковы преимущества неденежных стимулов?

1. Неденежные стимулы запоминаются лучше

Атрибуты, присваиваемые поощрению, например способ его доставки и связанный с ним опыт, часто приводят к тому, что сотрудники лучше и сильнее вспоминают полученные стимулы.

2. Неденежные стимулы, как правило, оцениваются больше, чем они стоят

Многие неденежные стимулы имеют неоднозначную ценность. Хотя некоторые компании используют их, чтобы сократить расходы, обычно это вызывает недовольство. Предоставление высококачественных стимулов, таких как билеты на концерты, поездки на выходные и спа-дни, может фактически повысить производительность и окупиться в долгосрочной перспективе.

Рекомендуем прочитать: Как окупаются инвестиции в программу поощрительных поездок

3. Неденежные вознаграждения легче отделить от выплаты

Проще говоря, поскольку денежные вознаграждения часто просто добавляются к зарплате, они часто не воспринимаются как дополнительная компенсация. Неденежные вознаграждения выделяются как отдельные и отдельные.

Это усиливается, когда они представляются как часть церемонии, например банкета награждения. Это заставляет сотрудников, получивших поощрение, чувствовать себя особенными и ценными, чего сложнее достичь с помощью денег.

4.Дополнительные льготы особенно привлекательны для сотрудников поколения z и миллениалов

Офисные льготы, оздоровительные программы, дополнительный отпуск и другие дополнительные льготы особенно привлекают новых выпускников, поступающих на работу.

7. О неденежных стимулах проще говорить

Это может показаться незначительным фактором, но люди хотят иметь возможность говорить о том, как их награждают. При этом говорить о деньгах не совсем удобно, поэтому денежные вознаграждения часто не обсуждаются. Гораздо более приемлемо спросить коллегу, понравилась ли им поездка на Гавайи, которую они получили для достижения поставленных целей по продажам, чем спрашивать, сколько был их бонус.

Это также устраняет потенциальную проблему того, что один человек узнает, что его коллега получил больший бонус, чем он, и почувствует себя неадекватным из-за прозрачности стимула.

8. Материальные неденежные стимулы имеют эмоциональную ценность

Это пособие зависит от того, как сотрудник относится к своей работе и своему рабочему месту, но заинтересованный и заинтересованный сотрудник найдет эмоциональную ценность в неденежных вознаграждениях, которые они могут сохранить и продемонстрировать.Он имеет дополнительную ценность, даже если это не трофей, мемориальная доска и т. Д. Сама награда является напоминанием о том, каково было получить ее и что ее ценят на рабочем месте.

Вышеупомянутые преимущества с наибольшей вероятностью проявятся при правильном выборе и мониторинге программы поощрений. Программы стимулирования, как правило, работают намного лучше в долгосрочной перспективе при активном участии руководства и надзорных органов.

Рекомендуем прочитать: идеи стимулирования сотрудников, которые наверняка заинтересуют вашу команду

Примеры неденежных стимулов

Существует широкий выбор идей неденежных стимулов, каждая из которых имеет свои преимущества, которые могут отлично работать в зависимости от контекста, в котором они представлены.

Вот несколько примеров неденежных стимулов и их эффективность:

Гибкий график работы: Разрешение вашим сотрудникам работать из дома в определенные дни недели или разрешение работникам выбирать свое собственное время — отличный способ реализовать программу мотивации без каких-либо затрат. Это заставляет сотрудников чувствовать, что их время ценится, и что они понимают, что им можно доверить организацию своей собственной трудовой жизни.

Физические награды: Будь то что-то простое, как термос с забавными личными высказываниями, или что-то столь же экстравагантное, как набор клюшек для гольфа, существует значительная эмоциональная ценность, которая, как правило, сопровождается физическим вознаграждением. Еще одно преимущество в том, что их легче привязать к компании. Независимо от того, инвестируете ли вы в их брендинг или нет, они эмоционально связаны с вашей компанией, а это означает, что их ценность и ценность рабочего места связаны между собой.

Награды за опыт: Предоставление вашим сотрудникам уникального опыта — один из наиболее эффективных способов сохранить положительные воспоминания, связанные с вашей организацией. Это может быть поездка в Париж, день в спа-салоне, кулинарный мастер-класс или что-нибудь еще, что вы придумаете.Лучше всего это сделать, когда вы узнаете, чем увлечены ваши сотрудники, что также покажет им, что вам интересно, кто они как личность.

Возможности роста: Некоторые из упомянутых выше исследований показывают, что возможности карьерного роста, обучения и образования являются одними из самых ценных преимуществ, которые может предложить компания. Ощутимые преимущества помощи сотруднику в продвижении по карьерной лестнице, например, возможность получить повышение по службе, очевидны. Однако инвестирование в рост и развитие сотрудников также показывает, что их место в компании в долгосрочной перспективе также ценится.

Признание и похвала: Лучше всего сочетать это с одним из перечисленных выше стимулов. Признание сотрудников, которые много работали, может много для них значить. Это могут быть рукописные заметки, еженедельные электронные письма с описанием лучших сотрудников в бизнесе или упоминание об их успехах на собрании команды. Это усиливает эмоциональное воздействие полученного неденежного вознаграждения.

Выбранные вами неденежные стимулы должны зависеть от того, какое влияние вы хотите оказать и как вы хотите их использовать. Например, стимулы, которые вы используете для привлечения новых сотрудников, могут отличаться от поощрений, которые они могут заработать в качестве вознаграждения за хорошую работу.

Как эффективно применять неденежные стимулы

Если вы уверены, что программы неденежной мотивации — это правильный шаг для вашего бизнеса, то пора начинать. Для успешного завершения перехода выполните следующие действия:

1. Медленно разверните программу

Если вы переходите с денежного вознаграждения на неденежное, вы можете столкнуться с некоторым сопротивлением. Медленно вводите неденежные вознаграждения, знакомите с ними людей, пока вы постепенно закрываете денежные стимулы, и убедитесь, что вы прозрачны в отношении изменений.

2. Расскажите, как работает программа

Не допускайте двусмысленности в системе.Люди должны понимать, как и почему эти поощрения зарабатываются и присуждаются. Регулярно упоминайте о возможности поощрения, когда проводите встречи и обсуждаете проекты, и имейте ресурсы с подробным описанием системы, которые они могут легко найти.

3. Используйте разные уровни для обозначения уровней вознаграждения

Несколько уровней производительности, предлагая различные вознаграждения, могут подтолкнуть людей к стремлению к более высоким уровням, что увеличивает производительность и вовлеченность в систему стимулов.

4. Протестируйте в малом масштабе

Чтобы убедиться, что ваша команда понимает, как это работает, и убедитесь, что вы можете эффективно реализовать программу мотивации, сначала попробуйте ее в небольшой группе. Приучите их к этому, настройте, стандартизируйте, а затем разверните по всем направлениям.

5. Ознакомьте свою команду с наградами

Поощрения работают только тогда, когда люди признают их существование. Для этого у вас должен быть каталог наград, к которому ваша команда может получить доступ и увидеть.

6. Убедитесь, что есть более крупные награды, чтобы стремиться к

Малые награды могут предложить немного стоимости, и признание здесь и там, но ездить более высокую производительность, предлагая долгосрочные цели и, несомненно, ценные награды лучше.

7. Продолжайте расширять программу

Если программа поощрений статична, со временем наступит апатия. Сохраняйте ее свежей, продолжайте добавлять награды и продолжайте взаимодействовать с ней, чтобы сделать ее основной частью того, как вознаграждения и признание работают в команде.

Пришло время внедрить неденежные стимулы?

Выше мы привели примеры того, почему неденежные стимулы становятся нормой в организациях по всей стране. Если вы чувствуете, что вашей компании пора начать изучать влияние неденежных стимулов на вовлеченность сотрудников и культуру на рабочем месте, воспользуйтесь приведенными выше советами по внесению таких изменений.

Нужна помощь в координации вашей программы мотивации? В MTI Events мы специализируемся на создании уникальных впечатлений от экзотических поездок до отдыха на выходных.Нажмите ниже, чтобы узнать больше о наших услугах.

Вознаграждение и мотивация | Безграничное управление

Денежное вознаграждение работникам

Денежная компенсация может быть либо гарантированной (базовой), либо переменной оплатой, и положительно коррелирует с удовлетворенностью работой.

Цели обучения

Определите различные модели денежной компенсации (т. Е. Гарантированной и переменной) и поведенческие последствия использования денежной компенсации

Основные выводы

Ключевые моменты

Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовая заработная плата, выплачиваемая на почасовой, дневной, еженедельной, двухнедельной или ежемесячной ставке.
Переменная оплата — это денежное (денежное) вознаграждение, такое как бонус или комиссия, которое зависит от производительности или достигнутых результатов.
На протяжении многих лет бонусы считались программой мотивации, которая укрепляет позитивное и эффективное поведение сотрудников.
В целом сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с уровнем их квалификации, работают хуже, чем те, кто считает, что им платят надлежащим образом.

Ключевые термины

комиссия : Комиссия, взимаемая агентом или брокером за выполнение транзакции; например, гонорар поисковика.
Переменная оплата : денежное (денежное) вознаграждение, которое зависит от усмотрения, производительности или достигнутых результатов.

Базовая зарплата

Денежная компенсация включает как гарантированную (базовую), так и переменную заработную плату. Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовая заработная плата, выплачиваемая на почасовой, дневной, недельной, двухнедельной или ежемесячной ставке. Многие страны диктуют минимальный базовый оклад, определяя минимальную заработную плату.

Карта минимальной заработной платы США, 2007 г. : карта США, на которой законы штата о минимальной заработной плате сравниваются с федеральной минимальной заработной платой.Канзас — единственный штат с минимальной ставкой заработной платы ниже федеральной.

Уровень индивидуальных навыков и опыта сотрудников оставляет место для дифференциации уровней дохода в рамках структуры оплаты труда. Помимо базовой заработной платы, другие элементы оплаты основаны исключительно на отношениях между работником и работодателем, например, заработная плата и надбавка за выслугу лет. Заработная плата привязана к должностной инструкции, в которой изложены ожидания и обязанности сотрудника. Руководство может ссылаться на должностные инструкции, чтобы определить, имеют ли сотрудники право на повышение.

Переменная оплата

Переменная оплата — это денежное вознаграждение, которое зависит от усмотрения, производительности или достигнутых результатов. Существуют различные типы планов с переменной оплатой, такие как бонусные схемы, стимулы продаж (комиссионные), сверхурочные и многое другое. Переменная оплата распространена в таких отраслях, как недвижимость или страхование, где оплата зависит от комиссии или объема продаж, произведенных сотрудником. В типичном плане переменного вознаграждения продавец может получать 50 процентов каждого заработанного доллара до определенного уровня дохода, после чего зарплата увеличивается до 85 процентов за каждый заработанный доллар.

Бонусы представляют собой другой тип переменной оплаты, основанный на результатах работы сотрудника в течение определенного периода времени. Сотрудники, которые особенно хорошо работают в течение года, могут получить дополнительную премию, превышающую их базовый оклад или процент комиссионных.

Денежная компенсация и поведение

С точки зрения поведения, бонусы были изучены, чтобы убедиться в их эффективности как стимуле для сотрудников к повышению производительности. Б.Ф. Скиннер, поведенческий психолог, изучал поведенческие реакции на внешние последствия окружающей среды, такие как подкрепление или наказание.С точки зрения Скиннера, бонусы на протяжении ряда лет служили программой стимулирования для укрепления позитивного и эффективного поведения сотрудников.

Кроме того, поведенческие и организационные психологи рассматривали заработную плату в сравнении с уровнем квалификации, чтобы определить, как сотрудники работают на основе их уровня заработной платы. Результаты этих исследований показывают, что сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их уровнем квалификации, не будут работать так хорошо, как если бы они чувствовали, что им платят должным образом.

Также изучалось влияние компенсации на удовлетворенность работой сотрудников. Неудивительно, что сотрудники, которым платят больше, больше удовлетворены своей работой и менее склонны уходить от работодателя — до определенного момента (т.е. уровня заработной платы). Хотя размер этой точной точки часто обсуждается, эксперты в целом сходятся во мнении, что где-то за пределами шестизначного диапазона заработной платы отражается убывающая отдача (то есть отсутствие дополнительных выгод для организации за счет большей оплаты отдельному лицу).

Немонетарное вознаграждение работникам

Неденежные компенсации (например, льготы) имеют важное значение для найма квалифицированных сотрудников и поддержания удовлетворенности сотрудников.

Цели обучения

Обсуждение неденежных компенсационных выплат в более широком контексте мотивации

Основные выводы

Ключевые моменты

Примеры неденежной компенсации включают пособия, гибкий график, свободное время, бесплатную или дисконтную парковку, скидки на членство в спортзале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.
План льгот разработан для удовлетворения конкретных потребностей и часто предоставляется в безналичной форме. Многие страны предписывают определенные минимальные льготы, такие как оплачиваемый выходной, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.
Многие квалифицированные рабочие не согласятся устроиться на работу без хотя бы простого пакета льгот. Это стандартная практика в культуре США — предлагать базовую сумму неденежных льгот штатным сотрудникам, работающим полный рабочий день.

Ключевые термины

в неденежной форме : Оплата в виде льгот, гибкого графика работы, свободного времени, бесплатной или дисконтной парковки, скидок на членство в тренажерном зале, пенсионных планов, наставничества, помощи в оплате обучения, ухода за детьми или других безналичных вариантов.

Льготы как стимулы

Неденежные выгоды необходимы для привлечения производительной рабочей силы. Многие квалифицированные рабочие не согласятся на должность, которая не предполагает хотя бы простого пакета льгот. В американской культуре принято предлагать базовые неденежные льготы штатным сотрудникам, работающим полный рабочий день. Работникам, работающим неполный рабочий день или по контракту, не всегда предлагаются эти льготы, отчасти из-за высокой стоимости для предприятий.

Предложение преимуществ сверх ожидаемой суммы может быть программой мотивации и использоваться для найма высококвалифицированных сотрудников в организацию.Например, квалифицированные сотрудники могут с большей вероятностью присоединиться к организации, которая предлагает бесплатную парковку на месте, пенсионные пособия и дополнительный оплачиваемый отпуск, чем организация, которая не предлагает эти дополнительные льготы. Компании также используют неденежные льготы для повышения и поддержания морального духа и удовлетворенности сотрудников.

Преимущества могут быть ключевым элементом при удовлетворении нижнего уровня иерархии потребностей Маслоу. Если сотрудники не считают, что организация обращается с ними справедливо в отношении основных потребностей (питание, деньги на пенсию и т. Д.)), то они, вероятно, будут менее удовлетворены своей работой, будут работать на более низком уровне или уйдут. Те, кто не считает, что их основные потребности удовлетворены, также могут не достичь более высокого уровня мотивации.

Типы льгот

У работодателей есть несколько вариантов неденежной компенсации. Сюда могут входить льготы (в том числе медицинская или другая страховка), гибкий график, свободное время, бесплатная или дисконтная парковка, скидки на членство в тренажерном зале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.Все эти преимущества показывают сотрудникам, что их работа ценится, и способствуют достижению положительного баланса между работой и личной жизнью. Идея преимуществ заключается в создании сообщества и системы поддержки, которая позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, а не беспокоиться о жизни.

Самая большая категория неденежной компенсации включает пособия. Льготы сотрудникам могут включать оплачиваемый отпуск, страхование (страхование жизни, медицинское / стоматологическое страхование или страхование инвалидности) и пенсионные планы.

Юридические услуги и льготы

Во многих странах действуют различные минимальные льготы, такие как оплачиваемый выходной, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.В США льготы могут включать план медицинского страхования, в который компания вносит свой вклад и который иногда включает страхование зрения и стоматологии, а также базовое медицинское страхование. Некоторые правительства предписывают такие льготы, как соответствие пенсионных сбережений, но организации могут предлагать дополнительные пенсионные пособия через соответствующий план.

Распределение медицинского страхования (до 65 лет) : Медицинское страхование включает медицинское страхование, спонсируемое работодателем, военное здравоохранение, Medicaid, Medicare и негрупповое медицинское страхование.Самая большая группа застрахованных американцев состоит из служащих среднего и высшего класса, получающих медицинское страхование через работодателей. 16% американцев остаются незастрахованными.

Финансовое вознаграждение для менеджеров

Финансовое вознаграждение часто используется как инструмент для мотивации менеджеров работать лучше.

Цели обучения

Определите взаимосвязь между руководством и финансовыми стимулами с оплатой по результатам.

Основные выводы

Ключевые моменты

Программы поощрения, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение в качестве способа мотивации к повышению производительности.
Мнение о том, что менеджеры несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений, является частью обоснования программ финансового стимулирования. С этой точки зрения финансовые вознаграждения, такие как бонусы, являются стимулом для повышения производительности, основанным на результатах.
Одним из рисков схем стимулирования является этическая опасность. Предложение стимулов для достижения определенных целей может привести к тому, что цель станет основной, а не улучшением деятельности компании в целом.
Рецессия 2008–2010 годов усложнила для предприятий возможность предлагать менеджерам денежное вознаграждение.

Ключевые термины

стимул : вознаграждение, используемое для мотивации сотрудников к повышению производительности.

Программы поощрения, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение как способ мотивации к повышению производительности. До создания программы стимулирования можно рассмотреть различные поведенческие факторы, в том числе мотивацию, навыки, признание, понимание целей и способность оценивать прогресс целевой аудитории.Интерес участников играет жизненно важную роль при определении программы мотивации, поскольку цель состоит в том, чтобы мотивировать их поведение.

Работа с оплатой по результатам

Программы оплаты труда широко распространены в ряде отраслей, особенно в сфере продаж. Роль продавца часто включает договорное соглашение, в котором оговаривается, что определенный процент от продаж данного представителя вносит вклад в его собственную зарплату. Это мотивирует специалистов по продажам добиваться более высоких показателей успеха, поскольку их собственный доход напрямую зависит от их эффективности.

Другие типы оплачиваемых рабочих мест встречаются в обрабатывающей промышленности, ресторане и финансовой отрасли. Основная предпосылка проста: чем больше продаж или прибыли генерирует человек, тем большую долю прибыли организации получит взамен.

Программы поощрения

Управленческие роли могут функционировать аналогично этим рабочим местам с оплатой по результатам, когда успех компании (или отдела) напрямую влияет на зарплату менеджера.Менеджеров часто мотивирует финансовое вознаграждение. Как и другие программы с оплатой по результатам, программы мотивации для менеджеров предназначены для повышения их производительности, а также общей производительности компании. Эти и другие программы стимулирования часто используются для снижения текучести кадров, повышения морального духа и лояльности, улучшения здоровья сотрудников, увеличения удержания и повышения производительности.

Финансовое вознаграждение высшего руководства часто бывает самым высоким в организации. Такие программы финансового стимулирования основаны на понимании того, что топ-менеджеры в бизнесе несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений.С этой точки зрения финансовые вознаграждения, такие как бонусы, служат для высшего руководства стимулом к повышению производительности.

Рост заработной платы генерального директора по сравнению с заработной платой сотрудников, валовым внутренним продуктом США и общей прибылью корпораций США : Генеральные директора, как основные примеры заработной платы руководителей высшего звена, получают высокие зарплаты по сравнению с другими показателями валового дохода. Этот контраст может быть результатом различной структуры оплаты труда, часто связанной с высшим руководством.

Риск схем стимулирования — это этические опасности.Предложение стимулов для достижения конкретных целей означает, что сами цели могут стать основной целью, а не улучшением деятельности компании в целом.

Секреты неденежной мотивации

Мы в прессе. Портал HR-TV.ru: «Нематериальная мотивация — хорошо забытое старое?» (статья Александра Шведова)

Способы нематериальной мотивации – через социализм в рыночную экономику?

Почему некоторые виды неденежной мотивации не работают?

Люди и коммуникации

Материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Правильная нематериальная мотивация – залог успеха

Обычно мотивация делится на:

Основы нематериальной стимуляции

Значимость неденежной мотивации:

Нематериальная мотивация включает:

9 главных неденежных стимулов для мотивации и удержания ваших сотрудников

Каковы преимущества неденежных стимулов?

1. Неденежные стимулы разделяются.

2. Дополнительные преимущества привлечения сотрудников поколения Z и миллениалов.

3. Неденежные награды более запоминаются и имеют эмоциональную ценность.

4. Неденежные стимулы более понятны и удобны для обсуждения.

9 основных неденежных стимулов для фактически работающих сотрудников.

1. Гибкость в работе.

2. Награды и признание.

4. Выделите время для волонтерской работы.

5. Составьте подробные планы обучения.

6. Обед один на один.

7. Награды за опыт

8. Предложите наставнику сотрудника.

9. Дайте сотрудникам больше автономии в работе.

Итог

6 Неденежных стимулов и вознаграждений для повышения мотивации сотрудников

# 1 Награды за опыт.<img src='/800/600/https/avatars.mds.yandex.net/get-zen_doc/1348874/pub_5bfcf4fb234b320fa073bc6f_5bfcff0852ef2600a9404064/scale_1200' style='float: right;' />

Трекинг по ледяным пещерам в Рейкьявике.

Расслабьтесь в роскошном спа-центре.

Встреча лам в Мачу-Пикчу.

Вина и ужин перед бродвейским шоу.

# 2 Выходной.

№ 3 Личностное развитие.

# 4 Один на один.

№ 5 Награды компании.

# 6 Слова признательности.

Повышайте мотивацию сотрудников с помощью неденежных вознаграждений.

Неденежные способы мотивации ваших сотрудников

Впустите их в видение

Назначьте им руководящие роли

Создайте отличную рабочую среду

Приветствуйте сотрудников за их достижения

Прививать командный дух

Организуйте общественные встречи вне рабочего места

Неформальная пятница

Кара Онг

5 смехотворно полезных примеров неденежного вознаграждения, повышающих вовлеченность сотрудников

Действительно ли работает неденежная компенсация?

1. Признание и похвала

2. Физические награды

3. Возможности роста или обучения

4. Гибкость и баланс между работой и личной жизнью

5. Один на один с менеджментом

Заключение

7 немонетарных стимулов для мотивации вашей команды

3. Встречи с руководством

4. Офисное использование

5. Дни развития

6. «Время воспроизведения»

Почему неденежные стимулы заменяют денежные стимулы

Неденежные стимулы растут

Каковы преимущества неденежных стимулов?

1. Неденежные стимулы запоминаются лучше

2. Неденежные стимулы, как правило, оцениваются больше, чем они стоят

3.<img src='/800/600/https/cloud.prezentacii.org/19/04/139817/images/screen8.jpg' style='float: right;' /> Неденежные вознаграждения легче отделить от выплаты

4.Дополнительные льготы особенно привлекательны для сотрудников поколения z и миллениалов

7. О неденежных стимулах проще говорить

8. Материальные неденежные стимулы имеют эмоциональную ценность

Примеры неденежных стимулов

Как эффективно применять неденежные стимулы

1. Медленно разверните программу

2. Расскажите, как работает программа

3. Используйте разные уровни для обозначения уровней вознаграждения

4. Протестируйте в малом масштабе

# 1 Награды за опыт.

3. Неденежные вознаграждения легче отделить от выплаты