Казына Капитал Менеджмент зарабатывает на производстве подгузников | Курсив
В конце 2015 года АО «Казына Капитал Менеджмент» вложил 888,3 млн тенге инвестиций в первый казахстанский завод по производству подгузников. Средства были направлены на пополнение оборотных средств, приобретение оборудования и сырья.
Осенью 2017 года Казына Капитал Менеджмент получил от вложенных средств часть инвестиционного дохода в размере 70 млн тенге.
«Казына Капитал Менеджмент заинтересован в продвижении качественного продукта на рынок страны. Один из фондов Казына Капитал Менеджмент — Baiterek Venture Fund поддержал предпринимателей, и в декабре 2015 года стал одним из участников ТОО «Sachiko-Olzha Products» совместно с японским инвестором. Завод был вновь запущен в октябре 2016 года после дооснащения и на сегодняшний день на рынке представлен продукцией под брендом «Sachiko», а с 2017 года компания запустила производство нового бренда «Nico-Nico», ориентированного на эскпорт.
Первый в республике завод по производству детских одноразовых подгузников был запущен в Карасайском районе Алматинской области. Это совместное казахстанско-японское предприятие ТОО «Sachiko-Olzha Products». Поставщик оборудования – японская компания «ZUIKO», с 80% долей рынка в Японии.
На территории предприятия установлена японская высокотехнологическая инновационная линия по производству детских одноразовых подгузников с производственной мощностью – 250 млн подгузников в год. В данное время подгузники Sachiko представлены в 431 торговых точках по всему Казахстану и в 300 по России.
Сырье, используемое при изготовлении подгузников, а также готовая продукция проходит контроль в аккредитованных лабораториях по показателям гигиенической безопасности согласно техническому регламенту Таможенного союза.
Новейшее лабораторное оборудование позволяет с максимальной точностью определить качество готовых изделий.
Больше 60 лет назад Вик Миллс придумал Pampers для своих внуков
Первая партия товара под торговой маркой Pampers поступила в продажу в 1961 году
13203
«Памперс» уже стал именем нарицательным, произнося его, люди чаще всего имеют в виду подгузник, хотя на самом деле Pampers – это американский бренд, под которым стали выпускаться первые непромокаемые детские подгузники, а затем и средства гигиены.
Неизвестно, появился бы Pampers, если бы не
инженер-химик Вик Миллс. Ему часто приходилось приглядывать за маленькими
внуками и иметь дело с мокрыми пеленками, стирать их и сушить. Конечно, это не
доставляло Вику никакого удовольствия, и он задумался над тем, как избавить
себя от таких хлопот. Тогда-то ему в голову и пришла идея создать одноразовую
«пеленку» с достаточно высокой поглощающей способностью. Начавшиеся в 1956 году
исследования продлились несколько лет. Изобретение Миллса протестировали летом
в Далласе, где столбик термометра в это время не опускался ниже 30 градусов по Цельсию.
Первая партия товара под торговой маркой Pampers
поступила в продажу в 1961 году. Название придумал креативный директор рекламного
агентства Benton&Bowles Альфред Голдман, использовав первую букву «p» слова
Procter, «am» из середины Gamble и «pers» в конце diapers (пеленка – пер.). По
другой версии Альфред Голдман предложил название Pampers, отталкиваясь от
английского topamper, что в переводе значит баловать, лелеять.
В начале 1980-х годов Procter&Gamble, пытаясь
противостоять конкурентам, стала представлять Pampers как бренд премиум-класса.
Тогда же решался вопрос о смене стратегии – выпускать подгузники все той же
прямоугольной формы, но более усовершенствованные, или же навсегда забыть о
прямоугольной форме и производить другой продукт. В конце концов руководство
компании приняло решение выпускать подгузники в форме песочных часов.
Procter&Gamble запустила новые цеха, переобучила персонал, изменила дизайн упаковки и разработала маркетинговую стратегию. Компания приложила массу усилий, чтобы не только удержать свои позиции на рынке, но и обойти конкурентов, результаты не заставили себя ждать. В течение года Pampers начали продаваться в 80 странах. На арендованных самолетах продукция впервые была доставлена в Европу и Японию, и по всему миру стали строиться производственные линии памперсов.
В 1984 году в продаже появились подгузники Blue Ribbon
Pampers, а через два года – Ultra Pampers. Спустя 11 месяцев продукция была
представлена по всей стране. Чтобы ускорить доставку, компания отказалась от
складов и начала осуществлять прямые поставки во все магазины.
В 2000-х годах Procter&Gamble расширила ассортимент Pampers и начала выпускать несколько видов подгузников, салфетки и трусики. В 2018 году появилась новая серия памперсов без ароматизаторов и отбеливания хлором – Pampers Pure.
Отдельного внимания заслуживает эволюция логотипа Pampers. В 1961 году буквы были черными и располагались на красном фоне, на нем красовался слоган «Instead of a diaper» (вместо пеленок – перев.).
В 1985 году лого изменился полностью. Слоган убрали, оставив лишь название бренда. Буквы были округлые и синего цвета, что подчеркивало мягкость подгузников.
В 2001 году логотип поменялся еще раз и снова
кардинально: буквы вытянулись и стали зеленого цвета, над словом появилось
желтое сердце с тремя оранжевыми лучиками. Общий вид лого создавал ощущение легкости
и дружелюбия.
В 2012 году появилась новая версия логотипа, которая используется до сих пор. Буквы снова стали объемнее и приобрели голубоватый оттенок, лучиков стало четыре вместо трех, и если раньше они были оранжевыми, то теперь окрасились в светло-бирюзовый цвет. Сейчас в логотипе подгузников два основных оттенка – желтый и цвет морской волны.
Хотя бренд Pampers имеет высокую степень узнаваемости, Procter&Gamble ежегодно тратит на его рекламу миллиарды долларов. На сегодняшний день эта продукция продается более чем в 100 странах мира и несмотря на конкурентов продолжает удерживать лидирующие позиции на рынке.
17 апреля Procter&Gamble опубликовала отчетность, оказавшуюся лучше
ожиданий по базовой EPS (рост на 10%) за счет впечатляющего органического роста
продаж на 6%, что было отчасти нивелировано укреплением доллара. Базовая EPS на
уровне $1,17.
Базовая операционная рентабельность компании выросла
на 100 б.п. г/г.
У аналитиков американский гигант заслужил самый высокий балл по шкале финансовой устойчивости, поскольку большой процент расходов потребителей приходится на продукцию для поддержания безопасности и здоровой атмосферы в доме. 14 апреля Procter&Gamble повысила квартальные дивиденды на 6%. Текущий год стал 130 по счету подряд, когда компания выплачивает дивиденды, и 64 подряд, когда она увеличивает их размер. Дивидендная доходность составляет $3,16 на акцию (2,7%).
При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.
Завод по производству подгузников — все новости на Atameken Business
АО «Казына Капитал Менеджмент» получило 70 миллионов тенге на свои вложения в завод.
ТОО Sachiko-Olzha Products (Алматы) является первым и единственным в Казахстане производителем детских одноразовых подгузников с торговыми марками Sachiko и Nico Nico. Предприятие создано с целью предложить отечественным и зарубежным потребителям качественный продукт казахстанского производства по японским технологиям и на японском оборудовании. Компания была официально открыта в июле 2013 года. В настоящее время она является первым и единственным в республике производителем детских одноразовых подгузников.
Производство подгузников осуществляется на современной высокотехнологичной, полностью автоматизированной линии компании ZUIKO, которая на сегодняшний день является основным и бесспорным лидером – поставщиком оборудования по производству детских и взрослых подгузников с 80% долей рынка в Японии. Максимальный объем выпуска алматинского завода – 250 миллионов подгузников в год.
В данное время подгузники Sachiko представлены в 431 торговой точке по всему Казахстану и в 300 по России.
Сырье, используемое при изготовлении подгузников, а также готовая продукция проходят контроль в аккредитованных лабораториях по показателям гигиенической безопасности согласно техническому регламенту Таможенного союза. Новейшее лабораторное оборудование позволяет с максимальной точностью определить качество готовых изделий.
АО «Казына Капитал Менеджмент» вложило 888,3 миллиона тенге инвестиций в первый казахстанский завод по производству подгузников в конце 2015 года. Средства были направлены на пополнение оборотных средств, приобретение оборудования и сырья. Осенью 2017 года «Казына Капитал Менеджмент» получил от вложенных средств часть инвестиционного дохода в размере 70 миллионов тенге.
«Казына Капитал Менеджмент» заинтересован в продвижении качественного продукта на рынок страны. Один из фондов «Казына Капитал Менеджмент» – Baiterek Venture Fund поддержал предпринимателей и в декабре 2015 года стал одним из участников ТОО Sachiko-Olzha Products совместно с японским инвестором.
Завод был вновь запущен в октябре 2016 года после дооснащения и на сегодняшний день на рынке представлен продукцией под брендом Sachiko, а с 2017 года компания запустила производство нового бренда – Nico-Nico, ориентированного на экспорт. Недавно Kazyna Capital Management была получена первая сумма инвестиционного дохода в размере 70 миллионов тенге», – сказал председатель правления АО «Казына Капитал Менеджмент» Аскар Достияров.
АО «Kазына Капитал Менеджмент» («ККМ») – фонд фондов прямых инвестиций (private equity), созданный в 2007 году для содействия устойчивому развитию национальной экономики. Фонды семейства ККМ предоставляют капитал компаниям в различных секторах экономики с целью дальнейшего роста и повышения конкурентоспособности. «ККМ» входит в структуру АО «Национальный управляющий холдинг «Байтерек».
Жанболат Мамышев
Поделиться публикацией в соцсетях:
Собственный бизнес без вложений | Oriflame Cosmetics
Для начала откроем тебе один секрет: отсутствие стартового капитала вообще не является препятствием для открытия собственного дела.
Существует огромное количество способов получить деньги, необходимые для стартапа – и это не только гранты, ссуды и кредиты, но и краудфандинг, то есть сбор средств с потенциальных клиентов. И тем не менее, есть несколько типов бизнеса, для которых начальные вложения не нужны. То есть, нужны, но измеряются они не в деньгах. Давай рассмотрим некоторые из них.
Делать руками
Если ты умеешь делать что-то руками, ты можешь продавать продукты своего труда. При этом, если ты, например, художник, то твои вложения ограничиваются только материалами, из которых ты создаешь свое творение. Существуют удобные платформы, с которыми работают многие художники – это Etsy, eBay или Amazon.
Помогать по дому
Для того, чтобы осуществлять услуги, тебе не нужно инвестировать в создание образца своего продукта. А если ты оказываешь услуги по дому, то тебе не нужен собственный офис. Помогать людям выгуливать собак можно и без специального образования, ну а если у тебя есть диплом врача или педагога, ты можешь подумать о работе няней.
Ремонтировать
Если ты обладаешь техническими навыками, ты можешь превратить их в источник дохода. При это не обязательно выполнять работы дома – с помощью платформ, таких, как, например, YouDo, можно оказывать услуги на выезде.
К тому же, чтобы стать профессиональным мастером, тебе не потребуется вкладываться в создание своего продукта или тратить деньги на аренду офиса. Возможно, самым большим твоим вложением станет приобретение набора инструментов.
Консультировать
Многие люди не спешат открывать собственный бизнес, пока не получат достаточный опыт, работая на крупную компанию. Если ты давно работаешь в какой-либо отрасли, то стартаперы или молодые специалисты будут счастливы получить консультацию у такого профессионала индустрии, как ты. Консультационные услуги не требуют создания материального продукта, а значит, твои инвестиции ограничиваются только твоим временем.
Продавать косметику
Бизнес-модель очень проста: ты покупаешь косметику у производителя по дистрибьюторской цене, и продаешь знакомым.
В компании Орифлэйм для этого от тебя не требуются серьезные вложения на старте – всего лишь незначительная плата за регистрацию, сравнимая со стоимостью чашки кофе. Кроме того, у Орифлэйм есть План Успеха – работающая стратегия, который поможет тебе не просто получать немедленную прибыль, но и начать настоящий бизнес с высоким доходом. Ты можешь работать онлайн и уделять работе столько времени, сколько хочешь. Подробнее узнать об условиях можно здесь.
Заниматься микропредпринимательством
Ты можешь заняться собственным делом, и не открывая бизнес как таковой. Для этого можно воспользоваться одной из платформенных моделей: ты можешь стать водителем, зарегистрировавшись в Uber, или получать прибыль, сдавая свою квартиру через сервис AirBnB.
После того, как твой первый стартап «взлетит» и начнет приносить реальную прибыль, ты сможешь инвестировать ее в развитие или же начать новое дело, которое давно было предметом твоих мечтаний, но тебе не хватало для него того самого стартового капитала.
главы Google, Facebook, Amazon и Apple дали показания Конгрессу — Истории на vc.ru
Сундар Пичаи, Марк Цукерберг, Джефф Безос и Тим Кук ответили на вопросы о поглощении и уничтожении конкурентов, краже данных, влиянии на малый бизнес и разработчиков приложений.
{«id»:145955,»url»:»https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu»,»title»:»\u00ab\u0420\u0430\u0437\u0440\u0443\u0448\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0437\u0430\u0432\u0438\u0441\u0438\u043c\u044b\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0438 \u0434\u0435\u043b\u0430\u044e\u0442 \u0447\u0442\u043e \u0437\u0430\u0445\u043e\u0442\u044f\u0442\u00bb: \u0433\u043b\u0430\u0432\u044b Google, Facebook, Amazon \u0438 Apple \u0434\u0430\u043b\u0438 \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f \u041a\u043e\u043d\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0443″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.
facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu&title=\u00ab\u0420\u0430\u0437\u0440\u0443\u0448\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0437\u0430\u0432\u0438\u0441\u0438\u043c\u044b\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0438 \u0434\u0435\u043b\u0430\u044e\u0442 \u0447\u0442\u043e \u0437\u0430\u0445\u043e\u0442\u044f\u0442\u00bb: \u0433\u043b\u0430\u0432\u044b Google, Facebook, Amazon \u0438 Apple \u0434\u0430\u043b\u0438 \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f \u041a\u043e\u043d\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0443″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.
com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu&text=\u00ab\u0420\u0430\u0437\u0440\u0443\u0448\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0437\u0430\u0432\u0438\u0441\u0438\u043c\u044b\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0438 \u0434\u0435\u043b\u0430\u044e\u0442 \u0447\u0442\u043e \u0437\u0430\u0445\u043e\u0442\u044f\u0442\u00bb: \u0433\u043b\u0430\u0432\u044b Google, Facebook, Amazon \u0438 Apple \u0434\u0430\u043b\u0438 \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f \u041a\u043e\u043d\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0443″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu&text=\u00ab\u0420\u0430\u0437\u0440\u0443\u0448\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0437\u0430\u0432\u0438\u0441\u0438\u043c\u044b\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0438 \u0434\u0435\u043b\u0430\u044e\u0442 \u0447\u0442\u043e \u0437\u0430\u0445\u043e\u0442\u044f\u0442\u00bb: \u0433\u043b\u0430\u0432\u044b Google, Facebook, Amazon \u0438 Apple \u0434\u0430\u043b\u0438 \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f \u041a\u043e\u043d\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0443″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.
ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u00ab\u0420\u0430\u0437\u0440\u0443\u0448\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0437\u0430\u0432\u0438\u0441\u0438\u043c\u044b\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0438 \u0434\u0435\u043b\u0430\u044e\u0442 \u0447\u0442\u043e \u0437\u0430\u0445\u043e\u0442\u044f\u0442\u00bb: \u0433\u043b\u0430\u0432\u044b Google, Facebook, Amazon \u0438 Apple \u0434\u0430\u043b\u0438 \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f \u041a\u043e\u043d\u0433\u0440\u0435\u0441\u0441\u0443&body=https:\/\/vc.ru\/story\/145955-razrushayut-nezavisimyy-biznes-i-delayut-chto-zahotyat-glavy-google-facebook-amazon-i-apple-dali-pokazaniya-kongressu»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}
51 865 просмотров
29 июля состоялось заседание Конгресса США по антимонопольному делу.
Google, Facebook, Amazon и Apple подозревают в злоупотреблении положением на рынке и нарушениях антимонопольного законодательства.
Директора отвечали на вопросы Конгресса пять с половиной часов. Масштаб процесса CNN сравнивает с выступлением в Конгрессе Билла Гейтса в 1998 году.
В чем обвиняют компании и как проходили слушания — главное.
Слушания проходили удалённо
Коротко об основных обвинениях
- Facebook обвиняют в скупке сервисов, которые Цукерберг считал угрозой для своей корпорации.
Instagram и WhatsApp закрепили за компанией статус глобального технологического гиганта, но вместо конкурентной борьбы Facebook поглотила конкурентов. - Amazon обвиняют в использовании данных от сторонних продавцов для создания и продвижения собственных товаров и ограничения продавцов на платформе.
- Apple обвиняют в том, что она препятствует развитию независимых приложений, устанавливая высокую комиссию в App Store — от 15 до 30%.
- Обвинения Google связаны с доминированием на рынке поиска и рекламы. Её подозревают в продвижении своих сервисов в поисковой выдаче, из-за чего предпринимателям дороже обходится привлечение клиентов.
Instagram и WhatsApp закрепили за компанией статус глобального технологического гиганта, но вместо конкурентной борьбы Facebook поглотила конкурентов.«Мы не должны преклоняться перед императорами онлайн-экономики»
Во вступительном слове председатель Дэвид Сисиллин призвал противостоять доминирующим технологическим компаниям и назвал их «частным правительством».
До пандемии Covid-19 эти корпорации уже выделялись как титаны в нашей экономике, однако после Covid-19 они, вероятно, станут сильнее и влиятельнее, чем когда-либо.
Дэвид Сисиллин
Он обозначил три модели, по мнению Конгресса, ставшие общими для компаний и мешающие конкуренции:
- Каждая платформа стала «узким местом» для дистрибуции контента, товаров и сервисов. И вместе с тем она собирает ценные данные пользователей.
- Платформы используют контроль над цифровой инфраструктурой для наблюдения за другими компаниями — их ростом, деловой активностью и тем, могут ли они представлять угрозу. И затем используют эту информацию в свою пользу.
- Платформы «злоупотребляют контролем над технологиями, чтобы увеличивать свою власть» и постановки своих продуктов выше других.
И вместе с тем она собирает ценные данные пользователей.Он заявил, что участники слушания уничтожают конкурентов и пользуются властью, чтобы сохранить своё положение. «Их доминирование убивает малый бизнес, производство и общий динамизм — двигатели американской экономики. Проще говоря, у них слишком много власти», — отметил Сисиллин.
О чем спрашивали политики
Почему Google крадёт контент и как анализирует трафик для конкуренции
В разговоре с Сундаром Пичаи Сисиллин заявил, что Google, показывающая содержание других сайтов в поиске, крадёт их контент.
Кроме того, указал председатель, компания предоставляет в выдаче не самые актуальные результаты, а наиболее выгодные ей.
Google беспокоилась о популярности конкурентов вроде сервисов Yelp и Tripadvisor и сделала всё, чтобы удержать пользователей у себя, считает политик.
В результате Google «превратилась из турникета в остальную часть интернета в огороженный сайт, который всё сильнее удерживает пользователя», сравнил Сисиллин.
Например, Google импортировала в выдачу отзывы на Yelp, и во внутренней переписке сотрудники замечали: некоторые сайты получают «слишком большой трафик», чему нужно положить конец.
Пичаи сказал, что незнаком со спецификой обвинений, а по подавляющему числу запросов Google не показывает рекламу. Глава Alphabet ушёл от прямого ответа на вопрос о конкурентах: «Когда я управляю компанией, я действительно сосредоточен на том, чтобы дать пользователям то, чего они хотят».
По поводу сбора данных о трафике других сервисов Пичаи объяснил: Google, как и другие сервисы, «ищет тренды в собранных данных и использует их для улучшения качества своих продуктов».
Регулирует ли Google контент вручную
Конгресс уточнил у Пичаи, действительно ли сотрудники вручную добавляют сайты в чёрный список выдачи.
Он признал, что часть результатов из поиска удаляют люди, но делают это только в случаях, когда сайт нарушает закон.
Google и Facebook используют данные пользователей в своих целях, несмотря на обещания так не делать
Конгрессвумен Вэл Демингс заметила: когда Google в 2007 году купила крупнейшую платформу цифровой рекламы DoubleClick, она обещала правительству, что никогда не объединит данные пользователей с DoubleClick.
Но в 2016 году компания нарушила своё обещание и таким образом «разрушила анонимность в интернете», указала Демингс. По её мнению, если в 2007-м основатели Google боялись разозлить пользователей, то к 2016 году это перестало волновать фирму.
Она контролировала такую большую долю рынка, что могла позволить себе нарушить предпочтения клиентов.
Сундар Пичаи не смог ответить на слова конгрессвумен, он повторил, что пользователи Google могут контролировать использование своих данных.
Аналогичную атаку на Facebook провела конгрессвумен Люси Макбат: она попросила Цукерберга объяснить, почему соцсеть отказалась от обещания не отслеживать пользователей с помощью cookies, которое было указано в первой политике конфиденциальности Facebook.
Facebook, согласно ответу Цукерберга, «не очень часто использует cookies для отслеживания». Но Макбат настаивала: «Реальность в том, что рыночная власть Facebook выросла, и компания пожертвовала своей политикой защиты пользователя».
Vox
Facebook расценивала Instagram как угрозу, поэтому купила его вместо того, чтобы конкурировать
Член палаты представителей Джерри Недлер расспросил Цукерберга о покупке Instagram в 2012 году: видел ли глава Facebook угрозу своей соцсети. По мнению Недлера, компания нарушила закон: купила сервис, чтобы устранить конкурента.
По его словам, во внутренней переписке между главой Facebook и менеджерами, которую власти получили в рамках антимонопольного расследования, Facebook расценивала Instagram как угрозу, и, вместо того чтобы конкурировать с ним, компания купила его за $1 млрд.
Цукерберг рассматривал Instagram как угрозу и конкурента, но подчеркнул, что успех сервиса не был гарантирован: «Оглядываясь назад, кажется очевидным, что Instagram достиг бы своих нынешних масштабов. В то время было далеко не так очевидно».
Ещё он отметил, что сделка в 2012 году была одобрена Федеральной торговой комиссией без замечаний, а Instagram превратилась из конкурента в приложение, которому Facebook помогает расти.
Цукерберг в 2012 году: «Мы всегда можем просто купить любые конкурентоспособные стартапы»
Чтобы бороться со Snapchat и Instagram, Facebook запускала приложения-клоны и угрожала конкурентам уничтожением, уверены в Конгрессе.
Например, Цукерберг в переписке с гендиректором Snapchat Эваном Шпигелем говорил, что попытается «уничтожить приложение», если Шпигель не продаст сервис Facebook. Затем Instagram и другие сервисы Facebook скопировали функцию Snapchat Stories.
Также Цукерберг пытался скопировать Instagram и начал разработку Facebook Camera, угрожая таким образом владельцу сервиса Кевину Систрому, отмечают конгрессмены.
Цукерберг признал, что действительно считал WhatsApp, Instagram и Snapchat конкурентами, но отрицал угрозы. По его словам, Facebook копировала функции так же, как конкуренты копируют её функции, например новостную ленту.
Член палаты представителей Джо Негуз продемонстрировал переписку Цукерберга с сотрудниками Facebook после покупки Instagram, в которой глава компании заявил: «Мы всегда можем просто купить любые конкурентоспособные стартапы, но пройдёт много времени, прежде чем сможем купить Google».
Цукерберг не вспомнил письма, но для него оно «звучит как шутка».
Затем Цукербергу показали ещё одно письмо, демонстрирующее стратегию поглощений Facebook, — от финансового директора компании Дэвида Венера. Он писал, что каждые пару лет Facebook будет тратить 5–10% капитализации для укрепления позиций.
Успех Instagram как раз отражает эту стратегию, отмечают сенаторы. В ответ Цукерберг сказал, что рост Instagram превзошёл «самые смелые ожидания».
Использует ли Amazon данные продавцов для собственной выгоды
Член палаты представителей Прамила Джаяпал спросила Джеффа Безоса об использовании Amazon данных сторонних продавцов для улучшения собственных конкурентных товаров — это может стать потенциальной антимонопольной проблемой для онлайн-ритейлера.
Она процитировала анонимные показания сотрудника Amazon.
Тот указал, что существуют правила, запрещающие использовать такие данные, но они не работают.
Безос тоже признал, такая политика есть, но не смог гарантировать, что она никогда не нарушалась.
Как Amazon уничтожает конкурентов
Маркетплейс обвинили в агрессивной конкуренции и продемонстрировали слайды внутренней презентации Amazon, на которых были перечислены сторонние компании — с указанием «привести цены в соответствии с теми, что установили конкуренты, вне зависимости от того, сколько это будет стоить».
Также Безосу напомнили о старом, но важном приобретении Amazon — Quidsi, материнской компании Diapers.
com за $500 млн в 2010 году. Amazon посчитала Diapers.com потенциальным конкурентом на онлайн-рынке подгузников.
По словам конгрессменов, Amazon снижала цены на собственные продукты и продавала себе в убыток, чтобы пошатнуть бизнес Diapers, предлагала скидки и привлекала покупателей, пока не смогла купить площадку. Затем Amazon повысила цены и закрыла конкурента.
Ещё Amazon обвинили в продаже подделок и продвижении собственных продуктов, аналогичных тем, что продают сторонние продавцы на маркетплейсе, — это неконкурентное поведение для владельца платформы.
Безос ответил: пользователи сами решают, у кого покупать, а борьбой с подделками занимается команда из 1000 сотрудников Amazon.
Конгресс указал: Amazon может получить данные о продажах других продавцов, конкурирующих с брендами компании, так как собирает их даже в том случае, когда товар продают всего два или три продавца, включая саму Amazon.
Чтобы узнать о чужих продажах, компании достаточно убрать из совокупных данных свой бренд. Безос подтвердил, что Amazon считает совокупными данными информацию о двух или трёх продавцах.
На большинство вопросов глава Amazon заявлял, что внутри компании ведутся расследования, посвященные перечисленным проблемам, и пообещал поделиться результатами с антимонопольным подкомитетом.
Wired
Устройства Amazon Echo продаются ниже себестоимости для захвата рынка «умных» домов, Alexa продвигает продукты Amazon
Член палаты представителей Джейми Раскин хотел доказать, что Amazon обладает доминирующим положением на рынке «умных» помощников.
Несколько компаний, по словам Раскина, рассказали подкомитету, что Amazon устанавливает цены на свои устройства Echo ниже себестоимости, что делает практически невозможной конкуренцию с ними и помогает захвату Amazon рынка устройств «умного» дома.
Безос признал, что Amazon Echo может иногда продаваться дешевле себестоимости, особенно на распродажах.
Также предпринимателя спросили о продвижении продуктов Amazon через голосового помощника Alexa. «Меня бы это не удивило», — ответил глава компании.
Как Apple влияет на разработчиков через App Store
Член палаты представителей Хэнк Джонсон спросил, относится ли Apple одинаково ко всем разработчикам.
Он утвержал, что Apple, чтобы преодолеть бюрократию в App Store, назначила двух помощников для китайской ИТ-компании Baidu.
Также Джонсон обвинил Apple в сборе данных о клиентах через платёжную систему Apple Pay, подключение которой она требует со всех разработчиков.
Тим Кук отрицал обвинения, но не ответил прямо на вопрос об Apple Pay.
Член палаты представителей Вэл Демингс напомнила Куку, как Apple избавилась от приложений, позволяющих родителям отслеживать действия детей. Их удаление из App Store совпало с запуском собственной технологии Apple «Экранное время» в iOS 12.
Приложения смогли вернуться только через полгода, за это время они уже потеряли пользователей и рыночную долю.
При этом в App Store оставалось приложение, созданное правительством Саудовской Аравии.
«Apple выгнала тех, кто помогал родителям, но сохранила того, кто принадлежит могущественному правительству», — отметила Демингс.
Также во время слушаний конгрессмены продемонстрировали переписку между главой сервисов Apple Эдди Кью и Джеффом Безосом: Apple предлагала Amazon снизить комиссию в App Store с 30% до 15%, если Безос согласится выпустить приложение Amazon Prime Video в App Store и Apple TV.
Ещё Конгресс продемонстрировал внутреннюю переписку исполнительного директора Apple Фила Шиллера: он продвигал функцию «Экранное время» пользователям, которые жаловались компании на удаление конкурирующих сервисов.
6
15
Кук объяснил: приложения использовали корпоративные инструменты для отслеживания сотрудников и «подвергали опасности данные ребёнка», поэтому компания запретила их ради конфиденциальности и безопасности.
Но его ответ не устроил конгрессвумен Люси Макбат: «Если Apple не пыталась нанести вред конкурентам и помочь своему приложению, почему Фил Шиллер продвигал приложение тем, кто жаловался на удаление?»
Решение вернуть сторонние приложения на iOS через полгода — принципиально несправедливо.
Apple душит инновации, которые служат основой нашей экономикиКонгрессмены показали документы, по которым вице-президент Apple Эдди Кью в первый год работы App Store рассматривал возможность увеличить комиссию в App Store до 40%.
Они спросили, увеличивала ли Apple комиссию во время пандемии и меняла ли правила использования App Store. Например, добавляла ли Apple комиссию сервисам, которые раньше не облагались ей, приведя в пример скандал с почтовым сервисом Hey.
Кук обратил внимание, что компания никогда не увеличивала комиссию за платежи в системе, и заявил, что Apple одинаково относится ко всем разработчикам.
По словам Кука, 84% приложений в App Store не платят комиссии, среди 16% оставшихся некоторые платят 30%, другие — 15%. До появления App Store комиссия в магазинах приложений могла достигать 50–70%, заявляет глава Apple.
Apple могла «перекрыть кислород» критикам
В ходе слушаний Конгресс опубликовал письмо Стива Джобса 2010 года, в котором глава Apple предложил «перекрыть кислород» главному iOS-разработчику Facebook Джо Хьюитту. Он публично раскритиковал новые средства для разработки Apple и язык Objective-C. В 2011 году Хьюитт ушёл из Facebook.
Documents from the Hearing on “Online Platforms and Market Power: Examining the Dominance of Amazon, Apple, Facebook and Google» https://t.
co/IzWZJHVIBG34
77
Apple не даёт копировать приложения, но делает это сама
Конгресс нашел несоответствие в правилах Apple, по которым разработчикам запрещено копировать приложения Apple, но при этом Apple разрешено копировать чужие приложения.
Кук не нашёл ответа на это заявление и пообещал разобраться.
Крадёт ли Китай данные американских сервисов
- Кук заявил, что не знает о случаях утечки данных в Китай, связанных с Apple.
- Безос много слышал об этом и указал, что есть продукты-копии американских брендов, но с кражами не сталкивался лично.
- Пичаи рассказал о кибератаке на Google в 2009 году.
- Цукерберг назвал «документированными» факты кражи данных.
Дальнейшее развитие событий
По итогам слушаний председатель Дэвид Сисиллин указал: общение с предпринимателями «сделало очевидным факт, что компании — монополисты, которых необходимо регулировать».
Они контролируют маркетплейсы, разрушают независимый бизнес и делают что захотят — это должно закончиться.
Некоторые из них должны быть разделены, всех нужно строго регулировать и привлечь к ответственности.
Дэвид Сисиллин
В ближайшее время подкомитет должен опубликовать результаты расследования с учетом слушаний и предложить варианты решения обозначенных проблем.
Полная версия слушаний:
История успеха «Памперсок»
Как бывший банкир развивает бизнес по продаже памперсов
Всем привет! Рубрика «История успеха» возвращается и расширяет географию.
🙂 Теперь мы пишем не только о московских предпринимателях, но и о бизнесе в регионах. Не так давно мы побывали в Новосибирске — встречались с Антоном Пьяных, одним из руководителей сети магазинов с милым названием «Памперсок». В этом выпуске вы узнаете, как развивается региональный бизнес по продаже детских товаров и почему мужчины ради этого покидают высокие посты банков из ТОП-10.
— Антон, расскажи, почему ты выбрал для работы именно сферу детских товаров?
— Я долго работал в крупном банке, довольно успешно, возглавлял большое направление Розница. В Новосибирске у меня был клиент, который занимался продажей детских товаров и подгузников. Мы подружились. Он увлекается Востоком, Японией, поэтому многое из того, что продавалось в его компании, привозилось оттуда. В какой-то момент друг предложил мне работать вместе.
Сейчас в Новосибирске у нас работают 3 розничных и интернет-магазин «Памперсок», в регионах России мы также представлены: как сами, так и по франшизе.
В штате компании работает примерно 25 человек. Вообще, «Памперсок» — это не только розница, как может показаться обычным покупателям, это большая оптовая компания, которая снабжает памперсами нашу страну — от Иркутска до Крыма. Компания почти 10 лет продвигает все известные марки японских подгузников, имеет дистрибуторские соглашения почти со всеми ключевыми производителями.
От меня как от нового сотрудника требовался свой взгляд на процессы работы компании, креатив, навыки и опыт, полученные во время работы с клиентами банка. Где-то через год я стал развивать розничный бизнес, потому что мне это было близко по предыдущему месту работы. Так мы разделили направления опта и розницы. В это же время для второго направления мы выбрали МойСклад.
— Честно говоря, когда я шла на встречу с сотрудником магазина «Памперсок», ожидала увидеть многодетного папу, который с соответствующим бэкграундом открыл магазин. :)
— Для меня Памперсок — это просто бизнес.
Смешно, но у меня нет детей, и я на практике не знаю, как пользоваться подгузниками. Я просто продавец. 🙂 Но ассортимент я знаю хорошо и, например, мои племянники пользуются нашей продукцией.
— Кстати, о продукции. Расскажи про ваш ассортимент.
— У нас представлены все самые популярные товары, которые не надо рекламировать. Есть и японские, и корейские бренды, которые завоевали популярность в узких кругах, и мы их продвигаем, знакомим аудиторию. Например, рассказываем про концентраты бытовой химии, которыми у нас в стране пока не пользуются повсеместно, но они позволяют значительно экономить. Продвигая такие товары, мы делаем большие скидки, продаем по себестоимости, чтобы люди пробовали и возвращались.
— Продолжим про продвижение. Как оно организовано?
— Все стандартно для розницы и интернет-магазина, но есть области, которые мы стараемся улучшить. Например, у нас не самые хорошие отзывы о доставке в Новосибирске, но с другой стороны — их больше, чем у всех.
Дело как раз в том, что долгое время мы не уделяли особого внимания ни розничному бизнесу, ни доставке, концентрируясь на опте. Сейчас в магазинах мы постоянно развиваем ассортимент, принимая во внимание запросы клиентов, следим за ценообразованием, стараемся поддерживать самую выгодную цену.
Мы достаточно много работаем с городским населением. У нас есть классная кукла-пупс, наш символ, которая ходит по улице, дворам, развлекает людей, играет с маленькими детьми, фотографируется с ними. Мы часто проводим акции, например, «Неделя добра» или «Накорми голодного». По сложившейся традиции к нам обращаются за помощью детские дома, благотворительные организации, общества людей с ограниченными возможностями. Мы бесплатно даем памперсы и детскую продукцию, покупаем абонементы в бассейн. Устраиваем летом «Палатки добра» — люди бесплатно обедают, участвуют в конкурсах, мы проводим мастер-классы по пеленанию, пупс Памперсок развлекает народ. Для нас это и социальная ответственность, и определенного рода реклама.
— Традиционный вопрос про МойСклад. Как он появился в вашей компании?
— Я не знал про МойСклад, когда пришел в Памперсок. Знал что есть 1С — в ней по-прежнему работает наш опт. Когда мы стали выделять розницу как отдельное направление, стало понятно, что этой системой не смогут постоянно пользоваться продавцы в магазинах, придется их долго учить. Плюс нагрузка на сервер будет большая и всегда нужен будет программист.
Я залез в интернет, зарегистрировал аккаунт в МоемСкладе, попробовал — и быстро понял, как работает сервис. Я не программист, но мне удалось быстро и без помощи связать сайт на Битриксе с вашим сервисом — и заказы стали уходить в МойСклад. Все быстро заработало, мы были очень удивлены. 🙂 Это был март 2016 года. С 15 марта мы стали обрабатывать заказы только в МоемСкладе. Думали, что что-то пропадет. Нет! Все было прекрасно.
Процесс простой — на постоянной основе у нас с сайта ведется автоматический перенос заказов и контактов покупателей в МойСклад, учет товаров, создаются маршрутные листы, их вместе с товаром выдают курьеру, и он уезжает к клиенту.
Консультанты магазинов «Памперсок» работают во вкладке Розница, менеджеры — обрабатывают заказы, я смотрю отчеты о продажах и заношу банковские платежи. В мобильное приложение всегда заглядываю в воскресенье вечером и в конце месяца — сравниваю динамику продаж по периодам.
Для меня основные показатели эффективности — прибыль и работа моих сотрудников в динамике. Мы устраиваем стимулирующие акции для продавцов, пересматриваем мотивацию, выдаем товары в качестве премии.
— Создается впечатление, что ваш бизнес налажен, все идет хорошо. Есть ли к чему стремиться?
— Да, конечно. Сейчас мы пишем новую версию франшизы Памперсок — предприниматели будут не просто работать под нашим брендом и платить взносы, а выполнять ряд условий и доносить до клиентов определенные ценности. Мы не из тех, кто хочет быстро получить клиента и срубить с него деньги, нам нужны компании, которые будут работать на рынке долго и результативно.
Памперсы — ходовой товар, как хлеб и молоко, купить их можно везде. И наша задача — сделать так, чтобы купили именно у нас. Франшизу обычно приобретают те, кто хочет заработать, вложить свои деньги правильно. Они ищут уже готовый, хорошо работающий бизнес. Мы пишем бизнес-план — предприниматели будут четко понимать, что они получат и что им нужно делать для этого. Кстати, в каждом магазине обязательно будет использоваться МойСклад!
— Антон, расскажи, что именно тебя мотивирует в этой работе. В банке, наверное, надоел дресс-код? :)
— Интересный вопрос. Когда я работал в банке, мне там тоже все нравилось. Общаться с людьми и даже ходить в пиджаке. 🙂 Но здесь мне тоже очень нравится! Нравится получать хорошие отзывы, когда клиент делает повторный заказ. Безумно приятно, что все для этого делаю именно я. В банке топ-менеджеры определяли бизнес-модель, а я делал то, что нужно. Здесь — по-другому: придумать, сделать, объяснить сотрудникам. Нам хочется построить большую и успешную компанию, где сотрудники и клиенты ценят бренд.
Пусть мы, конечно, не банк, но продаем понятные, необходимые и важные вещи.
— Традиционный последний вопрос. Какой совет ты можешь дать начинающим предпринимателям?
— Задумывая открыть свой бизнес, посмотрите на другие компании — вполне возможно, вам не нужно ничего придумывать и тратить на это время. На первых порах об этом почему-то часто забывают и тратят силы на ерунду.
«Я не побоялся заплатить за свой бизнес высокую цену»
— За последние пять лет серьезный вызов нам бросили международные офлайн фешен-операторы — к нам зашли практически все глобальные игроки: H&M, Inditex (бренды Zara, Bershka, Pull and Bear), LPP (Reserved, Mohito, House, Cropp), — у них всех представлена детская одежда. У нашего инвестора мы учимся конкурировать с глобальными операторами. Кроме того, мы берем их практику в онлайне. Так мы отвечаем на все вызовы, избавляясь от избыточных площадей, избыточных расходов на падающем рынке.
А рост доли онлайн-продаж — еще один важнейший тренд. Глобальный бенчмарк, уровень онлайн-продаж на самых развитых рынках, в США и Англии, — 25−26%. В Польше местный игрок имеет 20%. По белорусскому бенчмарк — это порядка 10%, говорит гендиректор. Своей первой задачей он считает выход на эти 10% от своего офлайн-оборота к 2022 году. Сейчас «Буслiк» продает в сети около 4%. Причем продажи растут впечатляющими темпами: за три квартала 2019 года через интернет-магазин продано продукции на 5,57 млн злотых (на 1,4 млн долларов), или на 92% больше, чем за аналогичный период 2018 года. В третьем квартале 2019 года прирост составил 140% к третьему кварталу прошлого года.
— Рынок онлайн-продаж сейчас растет на 70% в год, если вы все делаете правильно, то растете вместе с рынком. Если что-то получается лучше — рост превосходит рынок, — отмечает Мисяченко.
Еще одни серьезные конкуренты сетевой детской рознице — рынки, секонд-хенды. Последние, уточняет ритейлер, пользуются в Беларуси очень большими привилегиями.
— Контроля государства за ними фактически нет, нет сертификации, есть льготная растаможка. Секонд-хенды убили отечественный легпром, это реальный игрок на рынке в категории «одежда», в том числе — взрослой. Население у нас не очень богатое, и если люди идут в такие магазины, значит, это нужда, — уверен гендиректор «ДПМ».
Лидером падения он называет категорию крупногабаритных товаров. Против нее играют сразу несколько факторов: кто может себе позволить покупку новой вещи, делает это на рынках с широким ассортиментом — в Литве, Польше, Москве. Там есть глобальный рынок сбыта и глобальный ассортимент, часто есть возможность вернуть НДС. В Беларуси очень низкий рынок сбыта, крупногабаритом практически никто серьезно не занимается. С этим конкурировать сложно, разводит руками белорусский ритейлер.
Кроме того, развитие шеринговых проектов привело к тому, что молодые родители предпочитают покупать товары, бывшие в употреблении: на рынке много качественных колясок, кроваток, которые за год использования абсолютно не теряют своих качеств.
— Мы категорию крупногабаритных товаров выводим из магазинов: в Минске остается всего четыре магазина, по стране — около десятка. Остальное будем продавать через интернет. Кстати, крупногабарит не выгодно хранить у себя — он выгодно работает на удаленных складах, когда товар хранится у поставщика, но продаешь его ты. Так эта категория может быть прибыльной. Но на ней очень низкая маржа — порядка 20%. Конечно, есть подгузники, там маржа еще ниже в два-три раза… Есть категории, которые продаются хорошо, в очень больших объемах, а конкуренция по ним ужесточается, все снижают и снижают цену. Подгузники из таких. Многие по таким категориям работают на марже в несколько процентов, — рассказывает Сергей Мисяченко.
Куда летит «Буслiк»
На фоне глобальных вызовов CDRL намерен провести апгрейд бизнес-модели. Фактически модель отрабатывают на белорусском активе — оптимизируют затраты, матрицу, вводят большое количество собственных продуктов.
— Мы вырабатываем бизнес-модель будущего. Если нащупаем идеальную — будем предлагать ее нашим акционерам и инвесторам для выхода на другие рынки. Польский рынок очень перспективный, это одна из самых динамично растущих экономик Евросоюза, там высокие доходы и высокая конкуренция. Другие перспективные рынки — России, Украины. Но конкретных планов со сроками и объемом инвестиций пока нет. Мы наняли в Польше консалтинговую компанию, она делает аудит нашей стратегии, на очереди — аудит магазинов. Идет полная перезагрузка бизнеса. Новая модель — это будет такой «ритейл 4.0» — омниканальная система, не чистый онлайн, не чистый офлайн, да еще с элементами дистрибуции, — набрасывает черты новой модели совладелец «Буслiка».
Преимущества собственного производства в том, что вы делаете свою, неповторимую коллекцию.
— Вы планируете качество, фурнитуру, конструкцию и в итоге себестоимость. Если все эффективно получается — на одежде можно заработать. Но если вы одежду берете у посредников, то заработать практически невозможно: вы торгуете тем, чем торгует весь рынок.
Вот решили вы продавать одежду модного бренда. Вы сразу становитесь продавцом сравнимого товара: им, кроме вас, может торговать сам производитель, он же может сливать свои стоки специализированным ритейлерам, он же может торговать на Wildberries и так далее. Этот товар везде — маржи для вас не осталось. А вот когда вы контролируете производство одежды от фабрики до полки, тогда есть шанс оставаться конкурентоспособным. В этом наша стратегия, — поясняет Мисяченко.
Он уточняет, что «Буслiк» активно работает и с белорусским легпромом. В некоторых категориях доля белорусских товаров достигает и 100%. К примеру, это чулочно-носочные изделия. На полках магазинов есть продукция наших лидеров легпрома — «Світанка», «Купалинки», «Конте».
Но говорить о доле белорусского в целом на полке не всегда корректно, уверен гендиректор, важна и абсолютная цифра. К примеру, российская сеть «Детский мир», недавно пришедшая в Беларусь, заявляет, что по итогам 2018 года продала в своей сети в России белорусских товаров на 6,1 млн долларов.
— Мы продали в своей сети белорусских товаров в 2,3 раза больше — на 13,9 млн долларов. И это на территории Беларуси, на несопоставимо меньшем рынке. Никто в Беларуси не продает больше нас детских товаров белорусского производства. Но мы продаем то, что продается, что выбирает покупатель. Есть сегменты, где товаров белорусского производства практически нет, — к примеру, почти вся игрушка производится в Китае, — объясняет Мисяченко.
Но в целом, отмечает он, перемены на рынке с приходом в Беларусь «Детского мира» будут. Пока российский конкурент открыл в Беларуси 6 магазинов и говорить о заметном влиянии на рынок преждевременно. Но с ростом их числа это будет очень серьезный влиятельный игрок.
— И это еще один вызов к тем, о которых я говорил. Тем более компания — сильный игрок и в онлайне. В России они уже создали маркетплейс, думаю, и здесь будут активны. Так что это один из наших серьезных партнеров по миссии, — резюмирует Мисяченко.
Как Diapers.com привлекает клиентов, возвращающихся
Стенограмма видео
00:07 Марк Лор: Меня зовут Марк Лор.
Я генеральный директор и соучредитель Quidsi.
00:11 Винит Бхарара: Я Винит Бхарара. Я соучредитель и генеральный директор Quidsi.
00:14 История: Quidsi — это холдинговая компания для портфеля веб-сайтов электронной коммерции, ориентированных на демографическую аудиторию. Итак, в настоящее время у нас есть сайты diapers.com, которые ориентированы на детей, мыло.com — это онлайн-аптека, wagg.com — зоомагазин, yoyo.com — магазин игрушек, casa.com — домашний магазин и beautybar.com — престижный сайт красоты.
00:37 История: Итак, Винит и я придумали эту идею еще в 2004 году и начали работать по ночам и в выходные в 2005 году и вроде как за счет нашего собственного капитала построили компанию. Мы видели обычные магазины, мировые торговые центры Wal-Mart и Targets, которые использовали эти продукты для построения отношений с мамой и конечным потребителем, принося их в магазин и продавая им все остальное.Мы подумали, что это интересная модель, и, возможно, мы сможем воспроизвести ее в Интернете.
Итак, мы начали с продажи продукта лидера убытков, чтобы наладить отношения с мамой. И когда у них появилась страсть к бренду и они начали делать покупки с нами еженедельно или ежемесячно, они начинали влюбляться в этот бренд. Мы теряли деньги на каждой проданной коробке подгузников. У нас не было возможности покупать напрямую у производителей.
01:26 Бхарара: Итак, мы должны были бы пойти с нашими родителями, а затем с нашими семьями, и пойти к минетам с нашими кредитными картами, и очистить весь их магазин, и пойти в следующий магазин, и перейти к следующему. store, и так, просто для того, чтобы не отставать от спроса, и так рано было много подобных вещей.После того, как мы так часто оказывались перед ними, у нас была возможность каждый раз обращаться с ними хорошо, чтобы доставить им заказ на следующий день. Если бы у них был звонок или какие-либо проблемы или какие-либо вопросы, мы бы очень хорошо отнеслись к ним, когда они спросили бы о потенциальной проблеме, сделав пользовательский интерфейс действительно простым, понятным и легким в использовании.
02:02 Бхарара: В Casa есть функциональность, которая у нас есть, это доска стилей, которую вы можете создать, она похожа на Pinterest, хотя на нашем веб-сайте вы можете прикреплять различные продукты и создавать свои собственные комнаты и посмотрите, как они идут вместе, и отправьте его своим друзьям.У нас есть и другие вещи, которые мы делаем, например, мы запускаем программу автоматической доставки ваших подгузников и предметов первой необходимости, чтобы мы могли адаптировать ее к этому случаю. Все эти вещи, опять же, по сути, сводятся к простому вопросу о том, как лучше всего относиться к клиенту. Это не модель с высокой скидкой. Это очень, своего рода стабильный вопрос: «Как мы создаем активы? Как мы создаем давнее предложение ценности для клиентов, которое они захотят?»
02:44 История: Люди будут время от времени искать и находить эти отличные предложения на некоторых из этих сайтов, но на самом деле это разовые покупки.Нет преданности этим брендам.
Лояльность к самой скидке. Но я думаю, что с Quidsi верность заключается в общем ценностном предложении.
02:59 Бхарара: И это действительно наша стратегия удержания. Это не так, там не так, есть много математики, которую мы делаем за кулисами, но по сути это просто так.
Diapers.com Rocks Online Retailing
Два парня открывают интернет-магазин. За пять лет они привлекут 59 миллионов долларов от внешних инвесторов.В компании работает 300 сотрудников, а годовой объем продаж составляет 180 миллионов долларов. Это не печальные воспоминания об эпохе Pets.com. Это правда.
Марк Лор и Винит Бхарара, друзья с пятого класса, которым сейчас 38, основали Diapers.com в 2005 году. Их цель: 12 миллионов американских матерей с детьми в возрасте до 3 лет, которые тратят 2,5 миллиарда долларов в год на детские товары в Интернете. Этот рынок сильно меняется — в американских семьях в среднем 2,5 ребенка, которые носят подгузники в среднем 2,8 года, — но в это время бизнес остается довольно липким.
Мамы предпочтут сделать заказ один раз и будут уверены, что товары будут поступать и дальше.
Подгузники, доставленные быстро и дешево, были первоначальной приманкой. На них по-прежнему приходится 40% выручки компании в Джерси-Сити, штат Нью-Джерси, но их валовая прибыль составляет от 7% до 9%, чего недостаточно для жизни. Автокресла, игрушки и другие товары в инвентаре компании, насчитывающем 15 000 наименований, работают на 30% или выше. Эта стратегия лидера убытков — самая старая уловка в розничной торговле. Разница в том, как Lore и Bharara используют технологии для удаления отходов из своих систем распределения и поставок и предлагают надежное обслуживание клиентов.«Чтобы наша модель была жизнеспособной, мы должны были быть более эффективными, чем кто-либо другой», — говорит Лор.
Грубые числа естественны для Лора, широкогрудого бывшего спортсмена, который собирал кучу статистических данных, прежде чем составить проект своей фантастической бейсбольной команды. «В старшей школе Марк приходил к нам домой и читал моей семье лекцию об акциях», — говорит Бхарара, более застегнутый продавец.
После окончания колледжа (Лор уехал в Бакнелл, штат Бхарара, в Университет Пенсильвании и Колумбийский юридический факультет) Лор стал директором по рискам в японском банке в Лондоне, а Бхарара долгие дни проработал юристом в юридической фирме на Манхэттене.Когда бум доткомов набирал обороты, они оба почувствовали беспокойство. За напитками с другим другом детства Лор разработал план создания онлайн-рынка коллекционных спортивных карточек. Бхарара подписался. Мужчины уволились с работы и собрали 5 миллионов долларов в виде венчурного и бизнес-финансирования. Через десять месяцев после запуска они продали предприятие Topps, продавцу бейсбольных карточек, за 5,7 миллиона долларов наличными. Лор переехал на Западное побережье, чтобы руководить отделом миниатюрных игр Топпса; Бхарара стал главным юрисконсультом Топпса. Но потом снова воцарилось беспокойство.«Мы знали, что в нас много осталось», — говорит Лор.
У Лора были 3-летние и 10-месячные дочери, на мозгу были подгузники; Бхарара, который только что женился, не отставал.
Лор изучил поисковые запросы в Google, связанные с детьми, чтобы узнать, кто что продает. Amazon и DiaperDandy.com (ныне несуществующие) были игроками, но не в больших масштабах. Лор и Бхарара потратили 25000 долларов на покупку названия и номера телефона 1-800-pampers, услуги по продаже тканевых подгузников и еще 5000 долларов на домен 1800diapers.com. Они также наняли программиста Вэй Яна для создания систем бэк-офиса и сайта, на котором клиенты размещали заказы.Лор говорит, что он и Бхарара потратили «шестизначные деньги каждый» на подгузники и молочные смеси в магазинах BJ и Costco на Восточном побережье. (Производители не будут продавать им напрямую, пока у них не будет данных о продажах.) «Наши отцы платили лично, пока 18-колесный грузовик ждал на стоянке», — говорит Бхарара. Джина ДеПаоло, глава отдела обслуживания клиентов, хранила инвентарь в своем доме на Лонг-Айленде.
В 2005 году компания продала подгузники и молочные смеси на 2,5 миллиона долларов, в следующем году — на 11 миллионов долларов.
Осенью 2006 года Лор и Бхарара уволились с основной работы и получили 4 миллиона долларов венчурного финансирования от BEV Capital, MentorTech Ventures и нескольких бизнес-ангелов. (Сегодня Lore владеет 9,5% компании, Bharara — 8%.) К концу года Procter & Gamble, Kimberly-Clark и Abbott Laboratories еженедельно отправляли грузовики инвентаря, заставляя людей перемещать заказы на склады в Коннектикуте. и Невада. В 2007 году компания стала Diapers.com и привлекла еще 7 миллионов долларов. Прибыль оставалась неуловимой.
Lore и Bharara возлагали надежды на данные. Чтобы сократить расходы на доставку, 45-летний Лев Бородовский, нанятый Credit Suisse First Boston, имеет докторскую степень. В области ядерной физики написал алгоритм, основанный на наборе данных о заказах за предыдущие месяцы, размерах контейнеров и темпах увеличения объемов продаж, чтобы найти наиболее дешевую упаковку. «Вам не нужно лишнего места в каждой коробке», — говорит Лор. «Вы платите за размеры, а не за вес». Система экономит один доллар на каждой отправке, или 1% от среднего заказа Diapers.
com в 100 долларов.
. Скотт Хилтон, бывший стратег по продуктам Boeing и руководитель отдела операций Diapers.com, разработал схему оптимального количества и расположения складов компании с учетом населения в определенных почтовых индексах, местоположения текущих клиентов и маршрутов доставки для ИБП и FedEx. (Кэмп-Хилл, Пенсильвания; Спаркс, Нев .; и Ленекса, Кан. Победили.) Роботы тоже помогли. «У рабочего может быть 15 роботов, извлекающих вещи в любой момент времени», — говорит Хилтон, который провел еще один анализ, чтобы определить, насколько поздно компания может отправить товар (6 с.м. по всей стране) и доставляем товары на следующий день. Еще один алгоритм определяет на лету, сколько запасов нужно хранить в любой момент времени, на основе транспортных расходов, цен производителей, складских и капитальных затрат.
Специальное предложение: бесплатный пробный выпуск Forbes
Компания Lore и компания смоделировали обслуживание клиентов, измерив почасовой объем звонков и электронной почты, а также время, затраченное представителями на ответ.
Одно открытие: в нерабочее время под рукой было слишком мало представителей.Теперь он знает, что ему нужно 20 продавцов в часы пик (например, с 10 утра до полудня по понедельникам) и с 3 до 4 в 2 часа ночи
Lore говорит, что Diapers.com потратил 10 миллионов долларов на технологию, лежащую в основе его детальных систем измерения. Было бы больше, если бы Вэй не нанял команду программистов из 50 человек в Китае, сэкономив компании еще 4 миллиона долларов. Лор и Бхарара вложили эти операционные сбережения в маркетинг, который в прошлом году составил 8% дохода. Только 15 центов с каждого доллара на рекламу тратятся в Интернете; остальное идет в журналы для родителей и в обычные магазины.«Мы пытаемся создать бренд», — говорит Бхарара. «Это сложно сделать, если вы всего лишь окно поиска в Google».
Хотя Лор говорит, что компания получила прибыль до вычета налогов во второй половине 2009 года, он намерен продолжать наращивать маркетинг еще пару лет. Он считает, что в среднем приобретение покупателя обходится в 40 долларов, но эти преданные фанаты будут вносить в среднем 70 долларов в чистую прибыль Diapers в течение своей жизни.
«Еще в 1990-е годы стоимость привлечения клиента была кратна долгосрочной стоимости, поэтому математика никогда не работала, — говорит он.«Мы все наоборот».
Специальное предложение: бесплатный пробный выпуск Forbes
Как открыть бизнес по продаже одноразовых подгузников | Малый бизнес
Согласно отчету Global Industry Analysts за октябрь 2011 года, к 2017 году рынок одноразовых детских подгузников во всем мире достигнет более 33 миллиардов долларов. Несмотря на возврат к тканевым подгузникам по экономическим причинам, низкий уровень распространения одноразовых детских подгузников в развивающихся странах указывает на рыночный пробел, которым могут воспользоваться опытные владельцы бизнеса.Создание розничного бизнеса по продаже одноразовых детских подгузников — способ извлечь выгоду из этой возможности.
Розничная торговля Тип
Розничный торговец покупает товары напрямую у производителя или его представителя, либо у оптового торговца, импортера или агента.
Затем розничный торговец перепродает их покупателям для личного использования. Розничный рынок одноразовых детских подгузников уже является высококонкурентным, поскольку множество производителей поставляют продукты оптом в крупные торговые сети. Потенциальный владелец бизнеса должен определить, имеет ли бизнес по розничной торговле подгузниками наибольший потенциал, работая как магазин или домашний бизнес, почтовый перевод, интернет-магазин или специализированная розничная торговля.Выбор бизнес-модели влияет на лицензионные и разрешительные требования для компании.
Регистрация и разрешения
Выберите, следует ли структурировать свой розничный бизнес по производству подгузников как индивидуальное предприятие, партнерство, корпорацию с ограниченной ответственностью или корпорацию, а затем зарегистрировать бизнес и свою торговлю или ведение бизнеса под именем через офис вашего государственного секретаря. Чтобы продавать подгузники в розницу, вам необходимо зарегистрироваться в государственном или местном органе власти для получения разрешения на сбор и уплату налога с продаж.
В большинстве штатов для розничной торговли требуется лицензия продавца или генерального дилера, а в некоторых штатах может потребоваться подтверждение соответствия производителя подгузников определенным стандартам.
Исследование рынка
Чтобы составить бизнес-план и бюджет, проведите исследование, чтобы определить вашу потенциальную клиентскую базу, а также ваших поставщиков. Доступна исчерпывающая информация о рынке, которая предоставляет информацию о продажах большинства потребительских товаров в каждом регионе, включая одноразовые детские подгузники.Анализ рынка и конкурентов поможет вам понять, сколько людей покупают одноразовые подгузники в вашем районе, конкурентов, у которых они их покупают, а также марки и ценовые категории продаваемых подгузников.
Поставщики
Компании-поставщики подгузников работают по всей стране. Поиск и установление отношений с поставщиками, кредитных счетов и взаимного доверия требует усилий. Обратитесь к нескольким уважаемым производителям одноразовых подгузников, представьте им свое коммерческое предложение и запрос коммерческого предложения.
Последний должен включать минимальное количество заказов на подгузники, сроки доставки и условия оплаты, основанные на продажах, которые вы ожидаете достичь. Это позволит вам точно составить бюджет для начала вашего бизнеса.
Финансы
Некоторые производители будут поставлять товары на условиях консигнации. Однако большинству компаний требуется кредитный счет на основе хорошей кредитной истории или первоначального взноса против крупного заказа. Обратитесь к кредитным учреждениям со своим бизнес-планом и бюджетом, указав прогнозируемые доходы, расходы и бюджет, основанные на вашем исследовании рынка и подтвержденных предложениях.Определите источник финансирования для покрытия расходов на регистрацию, аренду или покупку помещений и оборудования, а также первоначальную закупку инвентаря.
Ссылки
Ресурсы
Биография писателя
Трейси Сэндилэндс профессионально пишет с 1990 года, освещая бизнес, домовладение и домашних животных. Она имеет квалификацию профессионального управления бизнесом, степень бакалавра в области коммуникаций и диплом по связям с общественностью и журналистике.
Сандилендс — бывший редактор международного портала новостей о недвижимости, опытный собаковод и дрессировщик.
Сервис тканевых подгузников — бизнес-идеи
Начальные затраты: 2 000–10 000 долларов США
Домашние: Можно управлять из дома.
Франшизы доступны? Нет
Работа в сети? да
Многие родители хотели бы получить альтернативу экологически опасным одноразовым подгузникам, но у них нет времени или желания заниматься тканевыми подгузниками.Вы можете быть решением их проблемы. Ребенок может вытереть до 4000 подгузников, прежде чем полностью научится пользоваться туалетом, и этот жизненный факт создает прекрасные возможности для бизнеса. В зависимости от вашего начального бюджета есть два метода реализации этого предприятия. Во-первых, вы предлагаете полный комплекс услуг — вы поставляете, доставляете, забираете и чистите тканевые подгузники. Второй метод запуска заключается в том, чтобы просто доставить и забрать подгузники, а затем организовать их чистку в специализированной прачечной.
Если стартовый капитал не проблема, первый вариант обязательно принесет вам больше прибыли.Чтобы продавать услуги по продаже тканевых подгузников, попробуйте получить список новорожденных в местных больницах. Вам также следует попытаться сотрудничать с другими предприятиями, ориентированными на молодых родителей — доул, акушерок, классов Ламаз или магазинов товаров для младенцев. После того, как вы составили список потенциальных клиентов, просто отправьте или отправьте по почте маркетинговую презентацию родителям с описанием преимуществ вашей услуги, почему тканевые подгузники предпочтительнее одноразовых и как они могут с вами связаться. Приложите один подгузник бесплатно, чтобы они могли попробовать.Как только вы начнете, молва очень вам поможет.
Рынок
Ваши клиенты — молодые родители, заботящиеся об окружающей среде.
Необходимое оборудование
Для доставки вам понадобится крупногабаритный автомобиль или фургон. Вам понадобится большой запас подгузников, и вы можете предложить доставку других необходимых предметов (шпильки для подгузников и т.
Д.). Если вы будете чистить подгузники самостоятельно, вам понадобится большая стиральная машина и сушилка промышленного класса.
Категории
Capital City Diaper Bank
КТО МЫ
Благотворительная организация 501 (c) (3), которая предоставляет подгузники местным общественным организациям для раздачи тем, кто в них нуждается.
ЕСЛИ ВАМ НУЖНЫ
Если вам нужны подгузники, обратитесь в одно из наших партнерских агентств.
КАК ВЫ МОЖЕТЕ ПОМОЧЬ
Сделайте пожертвование. Держите подгузник. Волонтер. Повышать осведомленность.
Заинтересованы в НАЛОГОВОМ КРЕДИТЕ DIAPER BANK?
Мы являемся одним из 5 квалифицированных банков подгузников в Миссури на июль 2020 — июнь 2021.
Пожертвовав наличные, акции, облигации, недвижимость или другие рыночные ценные бумаги квалифицированному банку подгузников, налогоплательщики штата Миссури:
• Помогите финансировать банки подгузников для помогать младенцам, детям или взрослым, страдающим недержанием, с помощью одноразовых подгузников или других средств гигиены, и
• Может получить налоговый кредит в размере до 50% от их взноса в размере 100 долларов и более.
Вы можете претендовать на эту налоговую льготу, если вы:
- Физическое лицо, фирма, партнер в фирме, корпорации или акционер корпорации S, ведущей бизнес в штате Миссури и подпадающие под подоходный налог штата, установленный в главе 143 RSMo;
- Страховая компания, уплачивающая ежегодный налог с валовых поступлений премий в этом штате;
- Любое другое финансовое учреждение, уплачивающее налоги штату Миссури или любому политическому подразделению этого штата в соответствии с главой 148 RSMo;
- Экспресс-компания, которая платит ежегодный налог со своей валовой выручки в этом штате в соответствии с главой 153 RSMo;
- Физическое лицо, облагаемое подоходным налогом штата, установленным в соответствии с главой 143 RSMo;
- Любая благотворительная организация, которая освобождена от федерального подоходного налога и чей несвязанный с штата Миссури облагаемый налогом доход от бизнеса, если таковой имеется, будет подлежать подоходному налогу штата, взимаемому в соответствии с главой 143, RSMo.
Посетите страницу налогового кредита банка подгузников Департамента социальных услуг штата Миссури, чтобы узнать больше о налоговом вычете и его принципах.
СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ
Почта: PO Box 1921, Jefferson City, MO 65102
Электронная почта: [email protected]
Amazon закроет Diapers.com и другие сайты Quidsi — TechCrunch
Amazon закроет Diapers.com и другие веб-сайты, управляемые ее подразделением Quidsi, компания подтвердила сегодня Bloomberg, сославшись на низкую прибыльность подразделения как причину своего решения.О приобретении Quidsi компанией Amazon за 545 миллионов долларов было объявлено еще в ноябре 2010 года, и оно включало флагманский бренд Diapers.com, а также другие домены, состоящие из одного или двух слов, такие как Soap.com и BeautyBar.com.
По данным Bloomberg, более 260 сотрудников потеряют работу в штаб-квартире Quidsi в Джерси-Сити в результате закрытия, но некоторая часть из них сможет подать заявку на другие рабочие места Amazon, говорится в уведомлении Министерства труда Нью-Джерси.
Amazon подтвердила новость о закрытии Quidsi в своем заявлении, заявив, что Quidsi все еще не смогла достичь прибыльности.
«Последние семь лет мы очень много работали, чтобы Quidsi стала прибыльной, и, к сожалению, нам не удалось этого сделать», — сказал представитель Amazon. «У Quidsi большой опыт работы с брендами, и они продолжат предлагать выбор на Amazon.com; команда разработчиков программного обеспечения сосредоточится на создании технологий для AmazonFresh ».
Amazon продолжала инвестировать в бизнес Quidsi в течение нескольких лет после приобретения, даже запустив новые бренды, такие как овощной магазин VineMarket.com, например, и перенос отдельных сайтов на мобильные устройства, включая iPad.
Сегодня компания управляет несколькими брендами, каждый из которых специализируется на определенной вертикали — например, Wag.com для товаров для домашних животных, YoYo.com для игрушек и другие.
Сама Quidsi была основана Марком Лором, который недавно продал свой последний бизнес в области электронной коммерции Jet.
com компании Walmart за 3 миллиарда долларов наличными. В Walmart Лор сейчас возглавляет отдел электронной коммерции розничного продавца — область его бизнеса, которая в последние месяцы также стала все более привлекательной.Компания привлекла и других интернет-магазинов, включая ModCloth, Moosejaw, Hayneedle и ShoeBuy.
Amazon изначально закупила Quidsi, чтобы устранить конкуренцию на рынке, но сегодня сайты во многом совпадают с его основным бизнесом — например, у Amazon есть собственный бизнес, направленный на то, чтобы помочь молодым родителям сэкономить на подгузниках и других детских товарах, Amazon Family (первоначально Amazon Mom), который конкурирует за ту же аудиторию, что и Diapers.com.
Amazon не сообщила, когда будут закрыты сайты Quidsi, но, похоже, клиентов еще не уведомили.
Документов, обнаруженных Конгрессом, открывают новое окно в войне Amazon против бывшего соперника
Генеральный директор Amazon Джефф Безос. (GeekWire File Photo / Kevin Lisota) Агрессивная стратегия Amazon по победе над конкурентом десять лет назад вернулась, чтобы преследовать компанию в среду на слушаниях в Конгрессе с генеральным директором Джеффом Безосом и другими техническими лидерами.
Члены подкомитета Палаты представителей по антимонопольному законодательству обжаловали Безоса горячую ценовую войну, которую Amazon вела с подгузниками.com — и внутренние документы, выпущенные группой в среду, дают представление о стратегии гиганта электронной коммерции на тот момент.
Amazon рассматривала Quidsi, родительскую компанию Diapers.com, как главного конкурента, опасаясь, что новые родители будут привлечены детскими принадлежностями, а затем станут клиентами другой сети компании, Soap.com.
Что мы узнали об антимонопольном деле против Amazon от Джеффа Безоса, когда он работал в Конгрессе США.
«Эти парни — наш краткосрочный конкурент №1… [Нам] нужно сопоставить цены на этих парней независимо от их стоимости», — сказал исполнительный директор Amazon Дуг Херрингтон в электронном письме, опубликованном комитетом.
Как подробно описано в книге Брэда Стоуна об Amazon «Магазин всего» в 2013 году, Безос пригрозил съесть огромные убытки и снизить цены на подгузники до нуля, чтобы выиграть.
Компания также развернула новую подписку, подобную Prime, для мам и использовала другие тактики для привлечения новых родителей.
«Мы уже инициировали более агрессивный« план победы »над diapers.com в сфере подгузников / детского питания, который включает ведущие на рынке цены на подгузники… бесплатное предложение PRIME для молодых мам и структурированное и проданное« Amazon Mom » Программа … В той степени, в которой этот план подрывает основной бизнес по производству подгузников.com, это замедлит распространение soap.com », — говорится в другом письме от Херрингтона.
Документы слушаний по теме «Онлайн-платформы и рыночная власть: изучение доминирования Amazon, Apple, Facebook и Google» pic.twitter.com/Ypvxhm7asA
— Судебная палата Dems (@HouseJudiciary) 29 июля 2020 г.
Amazon была готова потерять 200 миллионов долларов за один месяц, заявила член палаты представителей Мэри Гей Скэнлон на слушаниях в среду.
Скэнлон спросил: Безос, сколько денег Amazon была готова потерять на кампании по подрыву подгузников.com? » Безос сказал, что не помнит.
Документы слушаний по теме «Онлайн-платформы и рыночная власть: исследование доминирования Amazon, Apple, Facebook и Google» pic.twitter.com/Ucg2RbuATb
— Судебная палата Dems (@HouseJudiciary) 29 июля 2020 г.
«Они ожидают потерять много денег в течение нескольких лет — это только ухудшит ситуацию», — сказал Питер Кравец, другой вице-президент Amazon, в электронном письме, опубликованном подкомитетом. «Они также ожидают, что большая часть их роста будет приходиться на мыло.com, что не доказано и меньше растет из-за подгузников ».
Документы слушаний по теме «Онлайн-платформы и рыночная власть: изучение доминирования Amazon, Apple, Facebook и Google» pic.twitter.
— Судебная палата Dems (@HouseJudiciary) 29 июля 2020 г.
com/YAzsU0nq1PВ разгар ценовой войны Amazon приобрела Quidsi за 545 миллионов долларов только для того, чтобы закрыть компанию менее чем через семь лет.
Джефф Безос назвал социальные сети «машиной для уничтожения нюансов» во время слушаний по антимонопольному законодательству.
«После покупки здесь вашего ведущего конкурента Amazon прекратила рекламные акции, такие как Amazon.«Мама и огромные скидки, которые она использовала, чтобы переманить клиентов с Diapers.com, а затем повысила цены на подгузники для молодых мам и пап», — сказал Скэнлон во время слушания. «Мистер. Безос, вы лично подписали план повышения цен после того, как Amazon устранила свою конкуренцию? »
«Я совсем этого не помню, — ответил Безос. «Я помню, что мы соответствовали ценам конкурентов».
Хотя рассматриваемые документы и инциденты датируются более чем десятилетием, они актуальны сегодня, поскольку федеральные законодатели и регулирующие органы рассматривают, достаточно ли антимонопольного законодательства в цифровую эпоху.