23.09.2021

Лояльность по отношению к работодателю что это такое: Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое?

Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое?

Слово «лояльность» произошло от французского «loyal», что в переводе означает «верность». Лояльность к компании – это приверженность идеям, благожелательное отношение к работодателю. Лояльный сотрудник всегда действует в соответствии с целями организации.

Содержание статьи:

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

  • не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
  • принимают организационные перемены;
  • боятся потерять рабочее место в компании;
  • ответственно подходят к выполнению обязанностей;
  • прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

  1. Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
  2. Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
  3. Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

  1. Анализ статистики кадровой текучести.
  2. Интервьюирование работников.
  3. Наблюдение за поведением сотрудников.
  4. Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т. д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

    1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
    2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
    3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика, а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что…

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

  • Высокая зарплата.
  • Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
  • Гибкий график, возможность работать из дома.
  • Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности — достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты — по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

— честность по отношению к объекту лояльности
— разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
— переживание за успех лояльности
— открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
— готовность предупредить опасность для объекта лояльности
— готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
— чувство гордости за причастность к объекту лояльности
— стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность — это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

— благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
— неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
— благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
— неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

— ложь, обман
— сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
— потребительское отношение, преимущество личных интересов
— нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
— после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
— нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
— в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
— между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также Вовлеченный персонал — сколько его должно быть и что делать с остальными

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также Работа по любви

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

— доверие персонала к руководству компании
— справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
— удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Лояльность по отношению к работодателю

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники


Мы проанализировали еще несколько словарей и определили, что означает слово «лояльность», «лояльный», «лояльно». Рассмотрим каждое из них подробнее.

Хех, я перечитала ветку, поняла что конечное было про лояльность к компании. Думаю, мой вопрос оказался неуместен ) Я и потёрла.

Лояльность компании к сотруднику/сотрудникам

Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить? Кажется, что лояльность должна расти. На самом деле это не так. На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации, когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.

Каждый руководитель знает цену по-настоящему хороших и проверенных сотрудников, еще больше ценится команда, способная оперативно, эффективно и качественно выполнять сложные задачи. Группа таких специалистов практически непобедима. Но получить такое сокровище в готовом виде и сразу сложно. Его нужно создать, вырастить, прожить с ним все кризисы и неудачи на пути становления.

Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Следует учитывать, что в рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам.

Игра – великолепный способ разнообразить рутину и превратить унылое достижение ключевых показателей в интересный квест.

  • Введите внутреннюю валюту и оплачивайте ею успехи в работе. Устраивайте аукционы с использованием этой валюты: лотами можно сделать как милые безделушки, так и полезные в хозяйстве предметы, сертификаты на ужин в ресторане, подарочные карты или дополнительные дни к отпуску. Валютой можно сделать и время – часы или дни, которые сотрудник потратит по-своему: пораньше уйдёт, попозже придёт, подольше пообедает, устроит мини-каникулы или увеличит основной отпуск.

Для организации практически все то же самое: как от человека мы ожидаем активных действий, от верного человека, активных действий по отношению к нам, так и организация ожидает от своих сотрудников активных действий по отношению к себе.

Пример из 98 года… Эрикссон тогда почти четверь сотрудников уволил по миру… Основной принцип для большинства увольняемых: последний пришел — первый ушел…

Что такое лояльность человека в психологии:

  1. Искренняя преданность, верность чему-либо или кому-либо. Например, идее, нации, философии, делу, стране, языку, группе, отдельному человеку.
  2. Формальное соблюдение норм, законов, предписаний.

Если коллектив настроен лояльно по отношению к администрации, то профессиональные задачи выполняются на высоком качественном уровне и часто — с вдохновением. Лояльность по отношению к работодателю — это безоговорочное уважение и признание не только его профессиональных заслуг, но и человеческих качеств.

Что происходит после того, как человек пришел в организацию? Конечно же, не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию. Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо она стабилизируется, либо она будет падать дальше.

Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.

Это наречие, которое характеризует отношение к чему-либо, кому-либо. Относиться лояльно – значит относиться с терпением, доброжелательностью, преданностью, уважением. Вести себя лояльно – значит следовать принятой системе норм, ценностей, убеждений, правил. Лояльное отношение – это снисходительное, толерантное отношение.

Формирование рационально-функциональных мотивов является прямым следствием пребывания в организации (доступность заработной платы в результате долгих лет службы, более легкий доступ к руководящим должностям, владение организационными знаниями).

Нашли для своей компании свежую идею? Отлично! Но не стоит увлекаться развлечением сотрудников в ущерб работе. Ведь если человек будет приходить на работу только за бесплатными плюшками – нужен ли вам такой сотрудник?

В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации.

Это терпимое, снисходительное, великодушное, доброжелательное отношение к чему-либо, кому-либо. В другом значении это приверженность чему-либо или кому-либо, формальное соблюдение норм и правил.

Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании.

Лояльность, что это такое в разных словарях:

  1. Благонадежность (политический словарь).
  2. Такие убеждения и поведение, при которых человек соблюдает общественные нормы и предписания, сохраняет хорошее отношение к людям и выполняет свои обязанности по отношению к ним, даже если не согласен с этими людьми (интернет-ресурс).
  3. Преданность политического субъекта целям, нормам, ценностям, идеям, которые провозгласила власть (словарь политической психологии).
  4. Модель поведения, при которой человек выражает терпимое и доброжелательное отношение к обществу, власти, политике, мировым событиям (пособия по духовной культуре).
  5. Верность, уважение к нормам общества и его политическому режиму (словарь по политологии).

В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но и в некоторых случаях инициативно предупреждают возникновение возможных инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации.

Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге компании создают персональный кабинет лояльности. Этот инструмент может быть создан и для работников организации в целях получения обратной связи о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить свою карьеру на предприятии.

Данные различных исследований также наглядно показывают отличия лояльных сотрудников от нелояльных. Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги.

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Как определить и оценить лояльность сотрудников

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Заработки ипотечных кредиторов и брокеров зачастую зависели от объемов выданных кредитов, при этом они избавлялись от непосредственного риска неплатежей по ним. Ведь инвесторы охотно скупали доходные ипотечные облигации, в которые банки переупаковывали кредиты.

Трудовой кодекс как основной источник, регулирующий права и обязанности обеих сторон в трудовых отношениях, не относит лояльность к обязательствам нанимателя или работника. Однако «утрата доверия к сотруднику» может являться одной из причин увольнения.

На основании вышеуказанных внутренних механизмов можно создать типологию такого сложного явления, как лояльность. Мы можем выделить следующие типы:

  • сознательная – сотрудник сознательно выбрал организацию и работу в ней, привык, но его приверженность организации является низкой;
  • рациональная – работник привык трудиться в организации и доверять работодателю, но его приверженность организации не является высокой;
  • вовлеченная – большое доверие и участие в делах организации, принимая во внимание уровень заработной платы и систему оплаты труда;
  • партнерская – это очень большой уровень приверженности организации, доверия и привычки;
  • рутинная – отсутствие приверженности и доверия, есть просто привычка;
  • принудительная – нет возможности сменить работодателя, отсутствие доверия и приверженности;
  • разрешительная – ограниченное участие при существующем доверии и привычке.

Награда за лояльность

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании.

Все работники хотят, как правило, двух вещей – работать поменьше и получать побольше. Иногда появляется желание «заниматься интересным делом». Rjob нашел несколько не очень традиционных способов вовлечь сотрудников в рабочий процесс.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы.

Лояльный сотрудник: быть или не быть?

На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей.

Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Это так называемые knowledge workers, основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные работники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Если провести опрос среди руководителей на тему «Каких сотрудников вы считаете лояльными?», то мы, скорее всего, получим очень разные ответы.

Сотрудники российских компаний теряют лояльность к своим работодателям

Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.
Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации, в которой предстоит ему работать. Как он будет относиться к этой организации? Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения. Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации, не важно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Неудивительно, что сегодня все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

По данным опроса, проведенного в 2010 году международным агентством по подбору персонала Kelly Services, кризис оказал значительное влияние на лояльность наших соотечественников к работодателям. Так, 21% опрошенных признались, что в период падения экономики они стали более преданы своей компании.

Тимур поясните пжл как выглядит «презумпция полезности для общего дела и каждого члена коллектива в отдельности»в конкретных действиях компании по отношению к сотруднику?

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники


Похожие записи:

Термометр лояльности

Анализируя современные тенденции в работе с персоналом, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности сотрудников в отношении своих работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности управленцев, неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — такая тенденция связана с появлением на рынке труда принципиально новой категории наемных работников.

Это так называемые knowledge workers, основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные работники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Неудивительно, что сегодня все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Ведь лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег.

Данные различных исследований также наглядно показывают отличия лояльных сотрудников от нелояльных. Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников.

Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885% (CFIN).

Итак, важность целенаправленной работы по формированию лояльности сотрудников очевидна. Однако прежде чем начинать выстраивать такую системную работу на предприятии, необходимо определиться, что включает в себя само понятие «лояльности».

Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что в итоге может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника, безотносительно к тому или иному объекту или ситуации. Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Следует учитывать, что в рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. Например, сотрудник может резко отрицательно относиться к компании, в которой он работает, при этом быть лояльным к непосредственному руководителю.

Также нередко понятие лояльности отождествляют с удовлетворенностью сотрудников условиями работы (заработной платой, графиком работы, социальным пакетом и т. п.), искусственно сужая его смысл. Безусловно, хорошие условия работы на предприятии влияют на формирование лояльности сотрудников, но не являются ее основой. Ведь в основе лояльности прежде всего лежит желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред.

Как правило, лояльность формируется на основе общих ценностей, которые разделяют объект и субъект лояльности. Очевидно, что если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность же клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании.

Таким образом, можно выделить когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент лояльности. Так, когнитивный компонент включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей. Эмоциональный компонент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании) и т. п. Поведенческий компонент лояльности выражается в открытой демонстрация преданности, честности по отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию и т. п.

Важно отметить, что лояльность на уровне поведения также тесно связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности, приводящими в конечном итоге к повышению его эффективности.

Близкими по значению понятию «лояльность» являются понятия «преданность» и верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность скорее может рассматриваться как высший уровень лояльности.

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Интересной идеей данного автора является то, что предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности.

Приведем

описание уровней лояльности по К. В. Харскому:

Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Метафорически лояльность можно представить в виде трехуровневой пирамиды: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. В рамках каждого уровня дополнительно выделяются факторы лояльности.

При этом в основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. Понять степень удовлетворенности сотрудника возможно, попросив его оценить справедливость следующих утверждений: «результаты моего труда оцениваются справедливо», «моя оплата труда зависит от результатов моей работы», «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту» и т. п.

В рамках второго уровня лояльности — «приверженности» выделяют три основных фактора: «психологический климат», «рабочая атмосфера» и «возможность роста».

Фактор «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений руководитель — подчиненный, уровень межличностных конфликтов. Для изучения данного фактора подходят такие вопросы, как «мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема», «мой руководитель поощряет меня за успешную работу» и т. п.

Второй фактор, «рабочая атмосфера» определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Оценить этот фактор помогут следующие вопросы: «мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе», «в компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе», «сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы» и т. п.

Третий фактор второго уровня, «возможность роста» связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней. Как правило, оценить фактор можно по следующим вопросам: «у меня есть возможность для профессионального развития», «у меня есть возможность для карьерного роста», «я четко вижу перспективы развития нашей компании», «у компании есть желание улучшить свою деятельность» и т. п.

Самый высокий уровень лояльности — приверженность — является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению.

Итак, мы рассмотрели различные аспекты влияния лояльности сотрудников на результативность работы компании в целом, а также возможные классификации уровней лояльности персонала компании в целом. Для того чтобы приступить к формированию программ повышения лояльности персонала, необходимо на первом этапе провести диагностику (изучение) ее текущего уровня по различным факторам. В качестве основных задач диагностики можно назвать:

1. Проведение текущего мониторинга лояльности сотрудников.
2. Мониторинг эффективности существующих мотивационных программ.
3. Анализ динамики удовлетворенности сотрудников по сравнению с прошлыми периодами (если замеры лояльности проводятся в компании регулярно).
4. Сравнение лояльности сотрудников компании с аналогичными значениями на рынке труда.

В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом возможно методом наблюдения. При этом не следует забывать, что лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать.

Для крупных компаний более оптимальным методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. Как правило, такая анкета состоит из социально-демографических признаков, а также позитивных утверждений о компании, например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу».

В рамках диагностики очень важно также спросить сотрудников о том, какие факторы являются для них наиболее значимыми (заработная плата, психологический климат в коллективе, профессиональное развитие и пр.). Справедливость утверждений опросника оценивается по 5-балльной шкале — от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Составляя перечень факторов и вопросов для опросника, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

Далее результаты опроса должны быть обработаны и представлены в обобщенном виде по факторам. Обязательно следует провести анализ и сравнение полученных данных у различных категорий персонала, представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т. п. При интерпретации результатов необходимо отметить, что для большинства компаний вполне достаточно, если у персонала выражены первые два уровня лояльности персонала. Однако руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности — на уровне убеждений, идентичности, приверженности. То есть чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

После проведения диагностики, как правило, возникает закономерный вопрос о том, как повлиять на повышение лояльности. Основным инструментом здесь является разработка программ развития лояльности персонала. При этом полученная в процессе диагностики информация является основанием для разработки такой программы развития. Как правило, реализация программы рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается на HR-подразделения компаний, однако активное участие в реализации мероприятий должны принимать топ-менеджеры и руководители подразделений. Важно помнить и о том, что работа по увеличению лояльности сотрудников может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты. Как показывает опыт, развитие лояльности часто требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. И именно поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Заинтересованность владельца бизнеса и высшего руководства компании является залогом успеха реализации мероприятий по развитию лояльности. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную группу поддержки.

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер. Поэтому после реализации программы важно получить обратную связь от персонала, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в эффективности реализованных мероприятий.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В. Харский, — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании».

 

Автор: Алла Бедненко, источник:  www.otiss.ru 

Что собой представляет лояльность сотрудников к работодателю и как ее повысить

Содержание статьи:

Еще не так давно все внимание большинства компаний было направлено на привлечение и отбор сотрудников. Сегодня ситуация изменилась — намного более значимую роль, чем раньше, теперь играет адаптация персонала и разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников. Обусловлено это необходимостью удержать работников в компании, но не только за счет материальных бонусов.

Важность лояльного персонала для компании и каким он должен быть

Термин «лояльность персонала» обозначает то, что специалисты с удовольствием работают в организации и не готовы сменить место работы. Более того, лояльные сотрудники готовы интересы компании ставить выше собственных. Нередко они выполняют поставленные задачи в больших объемах. Поэтому предприятия заинтересованы в таких работниках и ищут способы по их привлечению.  

При этом нужно понимать, что лояльность в компании напрямую зависит от рабочей атмосферы, созданной самой организацией. Нанимая нового работника, не стоит слепо верить, что он в ущерб своему свободному времени будет перевыполнять поставленные перед ним обязанности. Впрочем, руководителю под силу увеличить лояльность работников, удерживая ее на требуемом уровне.

Читайте также: Адаптация сотрудников на примере Apple, Яндекс и L’Oreal

Выделяют 5 уровней лояльности:
  1. Начальный — на этом уровне у сотрудника формируется чувство принадлежности к коллективу и компании в целом благодаря применению внешних материальных поощрений в виде корпоративной атрибутики (футболки, ежедневники, канцелярские принадлежности и т.д.).
  2. Уровень поведения — на этом этапе происходит формирование в сознании сотрудника корпоративной культуры за счет проведения различных корпоративных мероприятий.
  3. Уровень способностей — на этом уровне важно подбирать персонал не только по профессиональным навыкам, но также по личностным характеристикам. Только в этом случае штат компании пополнится мотивированным специалистом, который преследует такие же цели, что и компания.
  4. Уровень убеждений — на этом этапе ценности компании становятся ценностями самого работника, лояльность которого по отношению к работодателю является достаточной. Обычно это ведущие специалисты и руководители отделов, которые удовлетворены условиями работы и имеют приличный стаж именно в данной организации. Если будут изменены основные ориентиры и корпоративные идеалы, лояльность этих работников будет потеряна.
  5. Уровень идентичности — на этом уровне находятся руководители компаний, которые в развитие своего детища вложили не только финансовые активы, но и душу. Разумеется, что уровень лояльности в данном случае будет максимальным.

Но это не единственное деление. Можно разбить лояльность сотрудников и на другие группы.

Различают 3 вида лояльности:
  1. Аффективная — появляется у работников, которые чувствуют себя уверенно и комфортно в дружном коллективе. Огромное значение для людей с аффективной лояльностью имеет организация корпоративного досуга (проведение корпоративов, прохождение обучения и др.).
  2. Поведенческая — формируется у людей, которые продолжительное время работают в одной организации и боятся сменить место работы. Возникает обычно на фоне довольно прагматичных соображений: хочется сохранить непрерывный трудовой стаж или страх прервать отчисления в пенсионный фонд.
  3. Нормативная — проявляется у работников, которых что-то удерживает на предприятии. В данном случае человек хотел бы уволиться, но чувство долга, мнение коллег и другие факторы не позволяют ему этого сделать.

 

Читай также

Как начать работать программистом с нуля

Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю

Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.

Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.

Читайте также: Корпоративная культура в компании

Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров. Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику.

Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».

Читай также

ТОП 10 разговорных тем на английском

Как можно повысить лояльность работников?

Если вы обнаружили, что уровень лояльности коллектива слишком низкий, тогда необходимо предпринять меры по его повышению. Сделать это можно при помощи следующих методов:

  1. Установление четких целей и конкурентоспособность бизнеса — в данном случае речь идет о желании специалиста гордиться местом своей работы. При этом существует прямая взаимосвязь между конкурентоспособностью фирмы и коллективной лояльностью — чем выше первый параметр, тем выше будет и второй параметр. Касательно целей следует отметить, что все сотрудники хотят понимать важность своего участия в жизни компании. Чтобы увеличить показатель вовлеченности работников, можно применить метод коллективного управления проектами — OKR (Objectives and Key Result). Благодаря этому каждый специалист будет видеть цели, поставленные конкретно перед ним и цели, поставленные перед коллегами.
  2. Дружелюбная атмосфера в коллективе — это крайне важный фактор, который не только увеличивает показатель лояльности, но также мотивирует работников трудиться на благо своей компании. Конечно, все сотрудники компании не могут дружить друг с другом, но создать бесконфликтную и комфортную атмосферу на производстве — вполне реально.
  3. Система вознаграждений — материальная мотивация очень важна для всех работников, без исключения, но не стоит забывать о моральной составляющей вопроса. Если специалист сделал что-то не так, то ему обычно делают выговор. Но, когда он выполняет свою работу качественно и профессионально — это воспринимается, как само собой разумеющееся. Поэтому благодарность со стороны руководства в сочетании с премией или надбавкой за какой-то период работы точно не будут лишними. Напротив, при таком отношении сотрудники будут больше ценить свое рабочее место и дорожить им.

 

Что позволяет получить повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю?

Поскольку лояльность является важным элементом корпоративной культуры, нужно постоянно стремиться к ее увеличению в коллективе. Данный параметр дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить мотивацию персонала (в некоторых случаях в ущерб собственным интересам).

Поэтому следует регулярно проводить оценку лояльности и внимательно анализировать полученные данные, сравнивая их с показателями за предыдущие периоды. При этом увеличить лояльность можно с помощью разных эффективных методов, большая часть из которых не являются материальными.

Исходя из этого, HR-менеджеры и непосредственно руководитель компании должны быть максимально заинтересованы в регулярном росте лояльности и мониторинге данного показателя. Только так вы сможете создать в рабочем коллективе комфортную атмосферу для всего персонала. 

EnglishDom #вдохновляемвыучить

заявка отправляется

Пожалуйста, подожди…

Занимайся английским бесплатно

в онлайн-тренажере

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.


Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

Лояльность компании

Два вида верности

Существует узкая лояльность к компании — готовность сотрудника придерживаться работодателя вместо того, чтобы искать работу в другом месте. и широкая лояльность компании Убеждение сотрудника в том, что организация — ее идеалы и действия — имеют внутреннюю ценность, отличную от ее способности служить интересам сотрудника, выплачивая зарплату и связанные с этим льготы. вместо того, чтобы искать работу в другом месте, особенно во время экономического бума, когда рабочих мест много и двигаться дальше легко.

Однако такая лояльность вызывает проблемы, согласно статье Гарвардской школы бизнеса: «Сама природа взаимоотношений между работодателями и работниками претерпела фундаментальные изменения: сегодня работники не только не ожидают, что будут работать на десятилетия подряд для одной и той же компании, но они не хотят этого. Они в значительной степени разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям ».

Отчасти причина смены — и отчасти причина того, что сотрудники не остаются в компании на протяжении десятилетий — заключается в том, что многие работодатели без колебаний увольняют своих работников без промедления, когда это служит интересам компании.С другой стороны, согласно статье, верно и то, что сегодняшние работники без колебаний переходят на новую работу, когда появляется лучшая или, может быть, просто другая. Независимо от того, кто пошел первым, на самом деле лояльность компании — идет ли она от компании к работнику или от рабочего к компании — это не то, чем (нам говорят) когда-то.

Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейными обязанностями и общими жизненными устремлениями во имя организации.Чтобы создать эту динамику жертвоприношений, требуются два различных типа отношений с организацией:

  1. Привязанность к организации, не имеющая отношения к инструментам. Это означает, что привязанность не поддерживается только потому, что она служит конкретным интересам сотрудника, таким как потребность в зарплате для оплаты аренды и счетов за продукты.
  2. Депонированная ценность в организации, которая выходит за рамки любого человека и его привязанности; ценность организации сохраняется даже без тех, кто ее чувствует.

Наверное, такой глубокой лояльности в рекламной сфере не так уж и много. Агентства постоянно преследуют новых клиентов, даже пытаясь украсть их у других. Со своей стороны, большинство клиентов постоянно ищут лучшие предложения и способы обновить свой имидж, и они обычно открыты для предложений от новых фирм, заинтересованных в их общении. Более того, компании, которые нанимают рекламные агентства, постоянно «выставляют свои счета на проверку», что означает, что текущему владельцу счета приходится конкурировать с новыми участниками только для того, чтобы поддерживать свой бизнес.Конечно, есть исключения, но по большей части рекламные агентства постоянно цепляются за свой бизнес, ищут новые возможности и всегда ищут быстрые деньги. В такой беспощадной среде — в которой ваша работа — воспевать сегодня Burger King, а завтра — McDonald’s — работникам будет трудно почувствовать, что они должны (или даже могут) быть верными своему нынешнему работодателю. .

Другие виды организаций, кажется, более склонны вызывать чувство лояльности.Один из очевидных примеров — религиозный центр — церковь, синагога, мечеть. Большинство священников привязаны к благополучию своей церкви и глубоко озабочены этим; они обслуживают свое учреждение и не работают там из-за денег (что, вероятно, не очень хорошо). Кроме того, большинство также считает, что их институт имеет ценность не только для них: важность была до того, как они прибыли (или даже родились), и сохранится после их ухода. Взятые вместе, эти элементы создают пространство для истинной лояльности сотрудников к организации.Нечто подобное — наличие пространства для труда, не связанного с деньгами и подобными вознаграждениями, — можно было найти вокруг многих, кто работает на Гринпис, Врачи без границ, политические партии, ЦРУ, ООН.

Другие профессии открыты по обе стороны линии, то есть есть достаточно места для инструментальных отношений (я сохраняю эту работу, потому что она делает меня счастливым) и одной, основанной на широкой лояльности. Некоторые врачи занимаются этим из-за денег, а другие — из-за ухода, потому что тот принцип, что нести здоровье другим — хорошее дело.Закон — еще один пример. Адвокаты, гоняющие за «скорой помощью», просто хотят вознаграждения, но некоторые судьи верят в закон как в нечто большее, чем они сами, и как в основную силу цивилизации, которой стоит служить. Переходя на уровень улиц, есть полицейские, которым просто нравится стабильная зарплата, и другие работники на местах, которым нужно служить и защищать: они видят свою работу в улучшении жизни других людей и общества в целом.

Три степени лояльности

В динамике лояльности сотрудников различают три уровня приверженности: лояльность послушания, сбалансированная лояльность и свободная свобода действий.

Послушание лояльности В области широкой лояльности компании ощущение того, что существование и цели организации гораздо более ценны, чем благополучие сотрудника, что является крайним случаем, основывается на идее, что организация достойна, а сотрудник сравнительно никчемен или имеет смысл только в той мере, в какой он или она служит организации. Эта крайность будет достигнута лишь изредка, но ее проблески есть в некоторых профессиональных занятиях. Один из быстрых способов определить такие виды труда — это проверить, готовы ли действительно преданные делу пожертвовать даже своей жизнью ради дела, которое воплощает их организация.Здесь на ум приходят вооруженные силы. Некоторые политические организации командуют этой преданностью, особенно в революционные времена. Преданности некоторых рабочих своему профсоюзу было достаточно, чтобы подвергнуть свою жизнь опасности. Ученый-исследователь Чарльз Дарвин верил в накопление знаний и подвергал свою жизнь риску в полевых условиях, отслеживая редкие виды и экосистемы.

Не так драматично или экстремально, некоторые профессии и организации могут высасывать эмоциональную жизнь из сотрудников.Или они могут отнимать у сотрудника большую часть времени. Примером работы полиции под прикрытием является то, что она требует лояльности, которая выражается в самопожертвовании до такой степени, о которой мало кто из нас может подумать. Эйприл Лезервуд, например, целый год работала в Мемфисе под прикрытием. Почти полностью отделенная от семьи и друзей, она жила на улице, носила одну и ту же одежду каждый день, не чистила зубы и редко мылась. Это был ужасный год в ее жизни, когда она была принесена в жертву ради работы.

Сбалансированная лояльность В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации являются ценными и независимыми от благосостояния сотрудника, но благосостояние сотрудника также ценно и не зависит от существования и целей организации.это ситуация, когда и сотрудник, и организация признают друг в друге независимую ценность. В этом случае можно ожидать, что сотрудник принесет жертвы — возможно, даже сделает то, что он или она обычно считает неэтичным — во имя обслуживания более крупной организации. Одним из примеров может служить адвокат, работающий в офисе государственного защитника, тот, кто считает, что система закона и правила ее применения благородны и должны уважаться в некоторой степени, не зависящей от благосостояния и убеждений конкретного адвоката.Лояльность можно отразить разными способами. Во-первых, дело в том, что большинство должностей государственных защитников не оплачиваются так же хорошо, как аналогичные должности в частных фирмах. Продолжая продвигаться дальше, государственного защитника могут попросить представлять и защищать клиента, которого она знает (или сильно подозреваемых, подозреваемых). В этом случае, предположительно, ее просят сделать то, чего она не будет делать в повседневной жизни, то есть служить интересам виновного. Более того, представление полномасштабного судебного дела о невиновности подсудимого по сути было бы ложью и, опять же, чем-то, что обычно не делает адвокат.

В то же время этот адвокат, наверное, не пожертвует всем ; она поймет, что ее жизнь и стремления также имеют ценность, и может наступить момент, когда она решит, что жертвы, требуемые работой, слишком велики, чтобы их вынести. Возможно, у нее только что родился ребенок и ей нужно увеличить свой доход, а может, мужчина, которого она помогла освободить, совершил ужасное преступление. Как бы то ни было, когда адвокат покидает офис государственного защитника для получения более высокооплачиваемой работы в крупной частной фирме, она демонстрирует уравновешенное чувство лояльности.Она готова пожертвовать собой во имя более крупной организации, которую уважает. Но только до определенного момента.

Другие демонстрации сбалансированной лояльности организации могут включать

  • покупает продукцию компании (хотя это не является личным предпочтением),
  • проповедовать в общественной жизни (рассказывать друзьям, насколько хороша компания или ее продукция),
  • голосование за политического кандидата, который, по мнению компании, будет наилучшим образом служить ее интересам,
  • переезд на компанию.

Свободное агентство В области широкой лояльности к компании — ощущение, что существование и цели организации имеют ценность только постольку, поскольку они служат благосостоянию сотрудников. крайний нижний предел: отсутствие лояльности. Некоторые теоретики предполагают, что это должно быть состоянием по умолчанию для большинства сотрудников по этой причине: в конечном итоге невозможно быть лояльным к типичной компании, потому что коммерческие учреждения просто не из тех вещей, которые могут должным образом требовать или получать какую-либо лояльность. .Утверждается, что вся идея лояльности существует только в реальности, где люди в некоторой степени поддерживают других без каких-либо условий (например, родители, которые безоговорочно любят друг друга и своих детей). С другой стороны, бизнес, приносящий прибыль, неспособен на такую ​​безоговорочную верность. Напротив, единственное желание, которое известно большинству частных предприятий, — это служить своим интересам за счет увеличения прибыли. Если это верно — если компании не проявляют лояльности, то ее сотрудники не могут вступать в такие отношения.Вместо этого, по крайней мере в деловом мире, мы с вами вынуждены преследовать свои собственные интересы — более высокую зарплату или что-то еще — так же, как более крупная компания преследует свои собственные.

Если перевести это на рабочий мир, то отсутствие лояльности к компании — это идея о том, что работники ценят свою организацию только , потому что она служит их собственным интересам. Конечно, невозможно узнать души других или точно узнать их глубочайшие ценности, но в деле Лео Бернетта может быть намек на эту лояльность свободного агента.Два высокопоставленных и высокооплачиваемых работника хорошо служили компании — и получали хорошую зарплату, — пока они не обратили разоблачителей против фирмы. Когда вице-президент Гамильтон и контролер Кейси утверждали, что Лео Бернетт завышал счет правительству за их работу на армию США, они не просто поступали правильно, они делали прибыльные дела для себя, поскольку Закон о ложных исках обещал 30 процентов ущерб, полученный правительством. Если деньги — причина, по которой они обратились к агентству, — это пример лояльности свободного агента.Они много работали для организации, потому что платили хорошо, но как только они увидели возможность получить еще больше денег, выступив против нее, они вскочили. По сути, это означает, что они верны только себе.

Основные выводы

  • Лояльность компании определяется узко: сотрудники остаются в организации вместо того, чтобы искать работу где-то еще.
  • Лояльность компании, определенная в широком смысле, проистекает из идеи, что организация обладает благородством, которому стоит служить, даже если сотрудники не получают личной выгоды от вклада.
  • Три степени лояльности компании — это лояльность послушания (работник существует, чтобы служить интересам организации), сбалансированная лояльность (работники и организации разделяют интересы) и свободная свобода действий (организация существует, чтобы служить интересам работника).

Обзорные вопросы

  1. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить на лояльность к послушанию. Почему вдохновляет послушание? Как выглядит лояльность?
  2. Назовите организацию, которая могла бы вызвать уравновешенную лояльность.Почему это вдохновляет? Как выглядит лояльность?
  3. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить вас на свободу воли. Почему это вдохновляет? Как выглядит бесплатное агентство?
  4. Возьмите карьеру, которую (планируете) преследовать. По шкале от лояльности послушания до свободы воли, где, по вашему мнению, находится большинство сотрудников в этой сфере? Почему?

Важность лояльности сотрудников на рабочем месте

Все мы знаем, что лояльность сотрудников важна, но часто мы забываем, как лояльность сотрудников связана с лояльностью клиентов и как лояльные сотрудники способствуют успеху всего бизнеса.

«Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом в первую очередь высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам ». (Внедрение цепочки «сервис-прибыль», Harvard Business Review, 1994)

Лидерство и лояльность

Существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, а также между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов и, в конечном итоге, прибыльностью.Так в чем же секрет повышения лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров? Эффективное лидерство.

Фактически, согласно опросу, проведенному Korn Ferry, 33% сотрудников планируют искать новую работу, потому что им скучно и им нужен новый вызов.

Лидеры, искренне заботящиеся о своих сотрудниках — которые «подключены» к своим организациям и выслушивают предложения своих сотрудников о том, как улучшить ситуацию, — будут развивать корпоративную культуру, которая естественным образом поддерживает концепцию цепочки услуг и прибыли.Неудивительно, что сотрудники, которые доверяют и уважают руководство организации, часто чувствуют себя более сильными и мотивированными, чтобы делать все возможное, что снижает текучесть кадров и связанные с этим затраты.

Согласно исследованию Американской психологической ассоциации 2014 года, проведенному Американской психологической ассоциацией, эти издержки, особенно в случае увольнений, могут включать низкий моральный дух сотрудников, находящихся в стрессовом состоянии, и широко распространенное недоверие сотрудников к компании.

Компания Metlife сделала аналогичные выводы в своем Annual U.S. Исследование тенденций выплаты вознаграждений сотрудникам, которое показало, что лояльность сотрудников находится на минимальном за 3 года уровне. Тем не менее, результаты исследования 2017 года под названием «Новый взгляд на работу: новая эра» были посвящены тому, что компании могут сделать для повышения лояльности: «Благодаря таким переменам сотрудники ищут большей стабильности, защиты и защиты от сбоев. Если они смогут найти это у своего работодателя, они выразят свою признательность через лояльность ».

Большая часть отчета исследует, какие преимущества вызывают лояльность на рабочем месте, но даже большие преимущества не могут компенсировать плохую рабочую среду, поэтому для руководителей как никогда важно принять и внедрить изменения, которые поощряют лояльных сотрудников, которые поддерживают ценности вашего бренда.

Советы по повышению лояльности сотрудников

Эти советы, которые в значительной степени основаны на опыте представителей службы поддержки клиентов (CSR), широко применимы, поскольку в конечном итоге все мы в конечном итоге обслуживаем клиентов.

1. Предоставьте сотрудникам необходимые им инструменты

Разрабатывайте инструменты, которые позволяют сотрудникам быстро находить ответы на общие проблемы, обмениваться передовым опытом и решениями друг с другом и вносить вклад в базу знаний компании.Обучайте сотрудников также навыкам межличностного общения, таким как снижение эскалации ситуации, чувство и выражение сочувствия.

2. Дайте сотрудникам необходимое время

Подумайте на мгновение о голосе клиента (VoC) и о том, как часто обратная связь приходит в результате опроса удовлетворенности клиентов после взаимодействия, будь то автоматический телефонный звонок или электронное письмо.

А теперь подумайте, сколько услуг по обслуживанию клиентов передано в колл-центры, которые эффективно работают для сокращения количества звонков.Один из колл-центров объяснил необходимость временных ограничений следующим образом: «Компании рассматривают обслуживание клиентов как центр затрат, а не центр прибыли, и компаниям необходимо снижать затраты». Талантливым, трудолюбивым сотрудникам с отличными навыками работы с людьми можно простить такие слова: «Вы стоите нам, и единственная ценность, которую вы имеете, — это способность снижать затраты».

Вряд ли это способ завоевать лояльность, и давление по сокращению количества звонков способствует тому, что отрасль call-центров имеет самый высокий оборот среди отраслей в мире.(В сообщении 2016 года Talkdesk, поставщик решений для колл-центров, сообщил о годовом обороте в 30-45%, что вдвое или втрое больше, чем во всех отраслях промышленности США в 2013 году.)

3. Измените способ учетной записи для обслуживания клиентов

Лучший способ подумать об обслуживании клиентов и укрепить лояльность сотрудников — это подумать о том, со сколькими клиентами ваши сотрудники общаются и взаимодействуют каждый день. Это дает им ценный взгляд на желания, потребности, разочарования и удовлетворение клиентов.Подумайте о способах записи и сбора этой точки зрения и о том, как вы можете использовать данные для улучшения своих услуг, продуктов, предложений и, особенно, прибыли.

4. Измеряйте правильные вещи

Помните, что не все проекты занимают одинаковое количество времени. Строгие временные рамки или квоты могут отпугнуть талантливых сотрудников от выполнения сложных задач. Система обеспечения качества и обучения (QATC) сообщила, что в одной компании наблюдалось значительное увеличение удержания персонала за счет выделения дополнительных ресурсов и небольшой корректировки ожиданий производительности для особенно напряженного типа звонков.Подумайте о знаниях и опыте, которые компания сохранила, удерживая этих сотрудников. (Не говоря уже об экономии средств.) Статья QATC заканчивается таблицей, в которой выделяются позиции за часто цитируемой стоимостью около 6500 долларов на замену неконтролирующего сотрудника.

5. Получение обратной связи от сотрудников

ATB Financial, который неоднократно фигурировал в списке 50 наиболее вовлеченных рабочих мест Achievers (а в последнее время как один из The Elite 8), поощряет своих сотрудников входить на сайт приема на работу Glassdoor и оставлять анонимные отзывы о компании.Реакция начальника управления персоналом на опасения, что сотрудники могут оставить неприятные отзывы? «Тогда нам лучше стать намного лучше», — сказал Лорн Рубис Financial Post. «Я бы предпочел знать и иметь смелость, силу и убежденность, чтобы позволить данным быть беспрепятственным потоком, чем беспокоиться о том, какое управление мы используем для этого».

6. Изучите, что делают другие компании для повышения лояльности сотрудников

«Успешных» составляют ежегодный список из 50 наиболее вовлеченных рабочих мест, рассматривая восемь категорий: лидерство, коммуникация, культура, награды и признание, подотчетность и результативность, видение и ценности и корпоративная социальная ответственность.Хорошее место, чтобы узнать, что делают другие компании, — это цитирование The Elite 8, лучших компаний в каждой категории.

InMoment была удостоена чести войти в число 50 в 2011 году как Mindshare Technologies, и мы очень гордимся тем, что у нас есть сотрудники, которые вовлечены, увлечены своей работой, творчески настроены и привержены обеспечению высочайшего качества внутренних и внешних услуг. В основе нашей компании — феноменальная команда руководителей, которая создала культуру, в которой люди много работают, заботятся друг о друге, изобретательны и с ними весело.

Постоянно улучшая отзывы наших сотрудников, мы недавно были удостоены награды «50 самых вовлеченных рабочих мест в США».

Готовы повысить удовлетворенность сотрудников вашей компании? Узнайте, как InMoment может помочь вам повысить лояльность сотрудников на рабочем месте и добиться успеха в бизнесе.

Просто потому, что ваши сотрудники чувствуют себя лояльными, не значит, что они останутся

Вы задаетесь вопросом, чувствуют ли ваши сотрудники лояльность к вашей компании и к вам как к руководителю?

Наверное, есть.

Вы задаетесь вопросом, могут ли они покинуть корабль в поисках лучшей работы?

Более половины из них задумываются над этим.

Одно исследование показало, что хотя большинство работников — фактически 82 процента — говорят, что они лояльны к своим работодателям, более половины — 59 процентов — уйдут, если у них будет подходящая возможность трудоустройства.

«В то время, когда количество вакансий в США находится на рекордном [высоком] уровне, сотрудники имеют… выбор из всех, когда дело доходит до вариантов трудоустройства», — отмечает West Monroe Partners, консалтинговая компания по вопросам бизнеса и технологий, которая опубликовала опрос 2000 штатные работники в сентябре.«В целом… сотрудники хотят оставаться в своих нынешних компаниях. Но в условиях ограниченного рынка труда всегда будут другие варианты для тех, кто чувствует себя застрявшим или бездействующим на своей текущей работе. Если вы не предоставите своим сотрудникам профессиональные возможности, которые они хотят , они могут и найдут его где-нибудь еще «.

После неудачного дня рабочие заглядывают в дверь

После тяжелого рабочего дня в офисе 45 процентов сотрудников, проработавших в их компаниях менее года, признались, что подали заявление на новую работу, согласно результатам опроса West Monroe. .

«Сегодняшнее определение лояльности уже не то, что было раньше», — сказал Майк Хьюз, управляющий директор West Monroe Partners. «Некоторые определяют лояльность как сосредоточенность и стремление приложить максимум усилий во время работы в организации. Другие считают себя лояльными после того, как исполнились годичный или двухлетний юбилей в фирме. Согласно нашему опросу, почти 90 процентов работали со своим работодателем. больше года, так что им может хватить, чтобы сказать «да, я верен». «

Согласно отчету Work Institute об удержании за 2018 год, добровольный оборот, по прогнозам, снизит U.S. компании более 600 миллиардов долларов в этом году, при этом каждый потерянный сотрудник обходится компании в среднем в 33 процента от базовой заработной платы сотрудника.

Соглашение между работодателем и работником «хрупкое»

Согласно исследованию лондонской компании Aon, 4 из 10 рабочих пассивно ищут работу — это означает, что они не активно работают на рынке труда, но рассмотрят другую возможность трудоустройства .

«Большинство из них хотели бы остаться в своей компании, — сказал Кен Олер, руководитель международной практики Aon в области культуры и взаимодействия.«Но они открыты, чтобы увидеть, что еще там есть».

Randstad US в августе 2018 года опубликовал собственный отчет, в котором исследуются причины, по которым сотрудники остаются или увольняются с работы. Более 8 из 10 рабочих заявили, что, чтобы оставаться довольными своей работой, они ожидают ежегодного повышения заработной платы. Тем не менее, недавние исследования показывают, что многие компании вкладывают больше средств в пособия, чем в повышение заработной платы, и что даже когда они повышаются ежегодно, они не поспевают за стоимостью жизни.

«Часто говорят, что« люди уходят из менеджеров, а не из компаний », — сказал Джоди Чавес, президент Randstad Professionals в Атланте, подразделения Randstad US, которое занимается финансами, бухгалтерским учетом, кадрами, продажами, маркетингом, юридическим персоналом. и услуги по подбору персонала.«Это очень верно, но, хотя работа на отличного начальника, безусловно, помогает создать положительный опыт сотрудников, она не ограничивает ожидания ежегодного повышения заработной платы».

Результаты исследования West Monroe Partners, по словам Олера, указывают на то, что «договор между работодателем и работником хрупок и что лояльность имеет свои пределы».

«Есть много уязвимых мест, где работодатель может расстроить и уволить сотрудника, а конкурент может предложить что-то лучшее», — сказал он.«Более высокая заработная плата, безусловно, может переманить сотрудников, но даже если оплата находится в нужном месте, отсутствие стратегического руководства со стороны руководителей, разочарование рабочими процессами или технологиями или недостаточное развитие могут создать возможность для другого работодателя украсть лучшие таланты».

Профессиональный рост

Согласно отчету West Monroe, отсутствие возможностей для профессионального роста является главной причиной ухода сотрудников из компании. 46% респондентов заявили, что ушли из предыдущей компании, потому что не видели возможности продвинуться вверх.

«Никто не хочет чувствовать застоя в своей карьере», — сказал Чавес. «К сожалению, графики продвижения большинства компаний не вознаграждают за лояльность. Они заставляют существующих сотрудников действительно ждать, пока они не будут соответствовать всем [критериям работы], но из-за того, что рынок труда настолько узок, они готовы сдвинуться с места по [критериям для ] новых сотрудников.Если работники чувствуют, что у них недостаточно возможностей для роста, что их навыки и способности не используются или что они могут быть упущены в поисках возможностей для продвижения вверх, они определенно с большей вероятностью направятся к двери.»

[Набор инструментов только для членов SHRM: Развитие и поддержка вовлеченности сотрудников ]

Спросите сотрудников, видят ли они, что они останутся на своем нынешнем положении в компании после пяти лет. Если подавляющее большинство ответит отрицательно, Запад Монро советует, а затем побуждает их изучить другие интересы и возможности в компании. Семьдесят процентов опрошенных сотрудников заявили, что им было бы комфортно переключиться на новую должность или отдел в их нынешней компании.

Кроме того, предоставьте сотрудникам необходимые технологии, чтобы высвободить их время для более значимых и интересных проектов на работе.

«Поскольку многие рабочие места устаревают или требуют новых навыков… потребности в развитии для многих изменились с повышения квалификации на переподготовку», — сказал Олер. «Многим компаниям и многим людям это сложно сделать. Потребности в развитии могут больше не сводиться только к тому, чтобы продвигаться вперед и получать больше, но больше к тому, чтобы оставаться трудоустроенным с соответствующими навыками.»

Почему недовольные рабочие остаются

Даже когда сотрудники остаются, это не обязательно потому, что им нравится их работа, Рандстад обнаружил, что:

  • Половина (54 процента) сотрудников чувствуют давление, чтобы они оставались на работе, которая им не нравится потому что они являются основным кормильцем семьи.
  • 56 процентов не ищут других возможностей трудоустройства, потому что им пришлось бы начать с менее оплачиваемым отпуском.
  • 71 процент признают, что они остаются на своей нынешней работе, потому что это легче, чем начинать что-то новое.
  • 78 процентов считают, что их льготы так же важны, как и их зарплата, для удержания их на работе.
Подумайте об улучшении некоторых льгот, которые вы предлагаете сотрудникам. Например, 29 процентов респондентов заявили, что главной причиной остаться в их компании была их способность воспользоваться возможностями workflex.

Верность своему работодателю

Закон Квебека требует от работника лояльности по отношению к своему работодателю. Это означает, что сотрудник должен:

  • будьте честны со своим работодателем, пока он работает на него
  • руководствуйтесь здравым смыслом в своей роли наемного работника
  • ставьте интересы своего работодателя выше своих собственных
  • защищайте конфиденциальную информацию

Обязанность лояльности основана на идея о том, что работодатель должен иметь возможность доверять сотруднику как на работе, так и вне ее.

Сотрудник должен уважать свой долг лояльности независимо от отрасли, в которой он работает, или занимаемой должности. Однако, если на сотрудника возложены серьезные обязанности в компании, например, на руководящей должности, его обязанность быть лояльным может быть больше.

Даже бывший сотрудник должен быть лоялен своему бывшему работодателю. Дополнительную информацию об этом можно найти в нашей статье «Как работать с конкурентом».

Я не подписывал трудовой договор, когда начинал работать на своего работодателя.Должен ли я по-прежнему быть ему лояльным?

Да. Трудовые договоры могут быть письменными или устными, поэтому, даже если вы не подписывали трудовой договор, он все равно у вас есть. Каждый сотрудник должен проявлять лояльность по отношению к своему работодателю, даже если эта обязанность нигде не прописана.

Какое поведение нелояльно по отношению к моему работодателю?

Вот некоторые из типов поведения, которые считаются нелояльными по отношению к вашему работодателю:

  • лгать или вести себя нечестно перед своим работодателем
  • воровать у вашего работодателя
  • Ставить лучшее для вас перед тем, что лучше для вашего работодателя (также называемое «конфликтом интересов»)
  • неправомерное использование конфиденциальной информации в личных целях приносить пользу или приносить пользу другим
  • умышленное нанесение вреда репутации вашего работодателя или нанесение вреда его бизнесу
  • распространение ложной информации о вашем работодателе

Что произойдет, если я буду нелоялен по отношению к своему работодателю?

Это зависит от обстоятельств.Последствия неверности могут быть разными.

Например, сотрудник может просто получить предупреждение. На него также могут подать в суд и / или уволить. Судья может даже приказать сотруднику прекратить нелояльное поведение. Однако «судебный запрет» (официальное название приказа судьи о прекращении каких-либо действий) используется чаще, когда сотрудник подписал соглашение о недопущении конкуренции.

Если вы оказались в такой ситуации, возможно, будет полезно поговорить с профессиональным юристом.

Могу ли я использовать Интернет в личных целях во время работы?

Нет. Если это не оправдано типом выполняемой вами работы и / или разрешено вашим работодателем, использование Интернета или доступ к сайтам социальных сетей (например, Facebook, Twitter и т. Д.) В рабочее время является нелояльным по отношению к вашему работодателю. Если сотрудник по личным причинам проводит много времени в Интернете, это отразится на качестве и скорости его работы.

Ваш офисный компьютер — это рабочий инструмент.Это означает, что ваш работодатель может решить, как можно использовать Интернет, пока вы работаете.

Может ли мой работодатель получить доступ к моему компьютеру, чтобы убедиться, что я соблюдаю его политику в отношении Интернета?

Несмотря на то, что у вас есть право на неприкосновенность частной жизни на работе, компьютеры в офисе принадлежат вашему работодателю. Это означает, что ваш работодатель имеет право проверять файлы и интернет-активность, хранящуюся на его компьютерах, если у него есть веские причины для этого и если такой вид контроля необходим для того, чтобы его рабочее место работало должным образом.

Работодатель может наложить дисциплинарные меры на сотрудника за использование Интернета, которое нарушает политику работодателя в отношении Интернета. В некоторых случаях сотрудника могут даже уволить из-за чрезмерного личного использования Интернета.

Многие работодатели проводят политику контроля над тем, что их сотрудники делают в сети во время работы. Узнайте о правилах использования Интернета на рабочем месте, прежде чем узнаете о них на собственном горьком опыте!

Могу ли я публично критиковать своего работодателя, если я недоволен на работе?

№Такое поведение противоречит вашей обязанности быть лояльным к работодателю. Вы не можете намеренно нанести ущерб репутации вашего работодателя или его бизнеса или делать публичные комментарии, унижающие его продукты или услуги. У вас есть право выражать свое мнение, но вы должны проявлять уважение к своему работодателю и помогать защищать его репутацию.

Например, после нескольких недель сверхурочной работы Джон решил опубликовать в местной газете статью с критикой своего работодателя за то, что он навязывает сотрудникам необоснованный график.Обнародовав эту ситуацию, Джон нарушил свое обязательство быть лояльным. Он намеренно навредил репутации своего работодателя. Вместо этого Джону следовало выразить свои чувства наедине, поговорить с кем-нибудь из своего отдела кадров или с руководителем или обсудить это со своими коллегами.

Могу ли я использовать канцелярские товары и оборудование моего работодателя в личных целях?

Нет. Как сотрудник, вы не можете использовать материалы своего работодателя в личных целях. Такое поведение нелояльно и может отрицательно сказаться на интересах вашего работодателя.

Например, Джон не может забрать домой пачки бумаги для принтера для своих детей или распечатать проект научной ярмарки своей дочери на цветном принтере в своем офисе.

Должен ли я хранить информацию о моей работе в секрете, даже если я ничего не подписывал с просьбой об этом?

Да. Быть лояльным к своему работодателю означает хранить конфиденциальную информацию, которую вы узнали на работе, при себе. Существуют разные типы конфиденциальной информации, которую вы должны защищать в рамках своей лояльности.Вот несколько примеров:

  • коммерческая тайна, принадлежащая вашему работодателю (например, совершенно секретный рецепт знаменитого соуса BBQ King)
  • финансовая информация о вашем работодателе или бизнесе
  • частная информация о клиентах вашего работодателя

Кроме того, вы не можете продавать информация, которая принадлежит вашему работодателю, или использовать ее любым способом, который может принести вам прибыль или оказать негативное влияние на вашего работодателя.

Почему мой работодатель заставляет меня подписать документ, в котором я обещаю хранить свою работу в секрете?

Обязанность лояльности требует от всех сотрудников защиты конфиденциальной деловой информации.Однако некоторые работодатели решают предпринять дополнительные меры, чтобы убедиться, что их сотрудники не будут использовать информацию ненадлежащим образом.

Если ваш работодатель просит вас подписать этот тип документа, называемый соглашением о конфиденциальности, это означает, что он хочет убедиться, что вы сохраните информацию, к которой у вас есть доступ, в секрете. Этот тип соглашения может быть частью вашего трудового договора или отдельным документом. Этот документ возлагает на вас большую ответственность, которая выходит за рамки вашей основной обязанности быть лояльной к своему работодателю.

Что произойдет, если я воспользуюсь конфиденциальной информацией работодателя не так, как должен?

Это зависит от обстоятельств. Последствия неправильного использования конфиденциальной информации могут быть разными.

Если вы не подписывали соглашение о конфиденциальности:

  • Ваш работодатель может вас уволить и / или подать в суд за несоблюдение вашего долга лояльности к своему работодателю.
  • Если суд попросят определить последствия вашей лояльности, он рассмотрит:
    • ущерб, нанесенный вашими действиями вашему работодателю
    • степень вашей обязанности проявлять лояльность (например, являетесь ли вы помощником или менеджер)

Если вы подписали соглашение о конфиденциальности:

  • Юридические последствия могут быть больше.
  • Ваш работодатель может вас уволить и / или подать в суд за несоблюдение вашего соглашения о конфиденциальности.
  • Если суд попросит определить последствия вашей лояльности, он рассмотрит следующие факторы:
    • ущерб, нанесенный вашими действиями вашему работодателю
    • факт нарушения вами общих обязанностей лояльности
    • степень несоблюдения вами вашего соглашения о конфиденциальности
    • наказание, изложенное в соглашении о конфиденциальности

Если вы оказались в такой ситуации, было бы полезно поговорить с профессиональным юристом.

Один из моих коллег сделал что-то, что противоречит политике нашего офиса. Нужно ли мне сообщать об этом моему работодателю?

Это зависит от обстоятельств. В общем, вы должны быть честны со своим работодателем в отношении того, что происходит на вашем рабочем месте, потому что это часть вашего обязательства быть лояльным к нему. У вашего работодателя может быть процедура, которой вы должны следовать, чтобы незаметно раскрывать происходящее.

Однако важно отметить, что обязанность лояльности не требует от вас сообщать обо всем, что происходит на вашем рабочем месте.Вы должны сообщать о происшествиях, которые могут негативно повлиять на ваше рабочее место или бизнес вашего работодателя.

Кроме того, если ваш работодатель спрашивает вас о происшествии с коллегой, обязательство лояльности требует, чтобы вы сказали ему правду, даже если это означает, что вы сообщите о своем коллеге. Помните, что долг проявлять лояльность требует от вас ставить интересы работодателя выше своих собственных.

Например, если Джон видит, что коллега уходит с работы за пять минут до конца рабочего дня, это не сильно повлияет на его работодателя, поэтому ему не нужно ничего говорить.С другой стороны, если Джон видит, что коллега крадет деньги из кассы компании, его работодатель должен быть уведомлен, поскольку это наносит ущерб интересам компании.

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма. Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать на аутсорсинг и реструктуризацию, и это заставляет лучшие таланты искать план Б на случай, если это произойдет с ними.Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху. Независимо от того, идет ли экономика на спад, на подъем или на стагнацию, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник проработал на работе долгое время, не означает, что он лоялен, как и сотрудник, который делает все, что просит его руководитель. Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они поддаются запросам руководства.Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании. Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой. Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию. Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать. Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды. Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным. В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой.В краткосрочной перспективе это может иметь смысл, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят. Это дает им «шкуру в игре».

В конечном счете, формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь.Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников. Неважно, на каком уровне находится сотрудник. Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила. Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

Что случилось с лояльностью к работе в США?

Является ли лояльность к работе в США теперь лишь «приятным воспоминанием»? Большинство из нас помнят, как родители или школьный консультант посоветовали нам: (а.) сначала выпускник, (б.) во-вторых, получить работу, и (в.) оставаться на той же работе до выхода на пенсию и (г.) если вам придется сменить работу в течение вашей карьеры, не меняйте больше, чем пару раз или вас будут рассматривать как «хлопья».

Слышали ли вы такое в последнее время? Конечно, нет.

Лояльность компании

Объяснение неудавшейся лояльности сотрудников очевидно на нашем нынешнем высококонкурентном мировом рынке. США больше не являются крупнейшим производителем товаров в мире, поэтому американские компании теперь конкурируют во всем мире и больше не могут позволить себе удерживать сотрудников, когда прибыль падает.Увольнения — это обычное дело, наряду с сокращением заработной платы и пособий. В результате компании тратят большую часть своего времени на совершенствование стратегий достижения успеха и обеспечение улучшений для своих акционеров. Это оставляет мало времени для улучшения отношений между сотрудниками и работодателями.

Точно так же сотрудники научились отвечать взаимностью соответственно: лояльность компании ухудшилась, поскольку сотрудники наблюдают, как их работодатели сосредотачиваются на прибыльности. Следовательно, лояльность работодателя была заменена лояльностью к карьере. Этот способ выживания очень похож на режим их бывших работодателей, которым приходилось делать то, что было лучше для их компании.

Сотрудники приняли и понимают, что их успех полностью зависит от них самих, и чаще всего считают себя «генеральным директором» своей карьеры, который свободно перемещается из компании в компанию в качестве стратегии карьерного роста.

Карьерная лояльность

Карьерная лояльность теперь вежливо означает «смена работы». Это принято в качестве стандарта в современном мире, где большинство людей с подозрением относятся к любому, кто проработал в компании более пяти лет. Большинство сотрудников, особенно миллениалы, считают, что пребывание в компании более двух-трех лет ограничивает их карьеру.

Карьерная лояльность (смена места работы) сейчас обычна в большинстве отраслей, но некоторые сотрудники, например инженеры, часто сосредотачиваются на смене места работы только после того, как у них появятся навыки, необходимые для перехода на более высокую должность. Удивительно, но менее половины бэби-бумеров планируют оставаться у своего нынешнего работодателя более трех лет.

Миллениалы с преданностью карьере

Постоянная смена рабочих мест началась с самой молодой группы сотрудников, миллениалов, и теперь распространилась по США почти во все отрасли и возрастные группы.А именно, компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для HR, опросила более 125 000 сотрудников в США и обнаружила, что: «средний стаж работы для работников в возрасте от 25 до 35 лет составлял 1,42 года; средний срок пребывания в должности для лиц в возрасте от 35 до 55 лет составлял чуть менее двух лет; а для людей в возрасте от 55 до 65 лет — 2,53 года ».

Миллениалы печально известны своей преданностью своей карьере и нуждаются в постоянных изменениях и новых условиях; они также образованы, самовыразительны, разнообразны и многие хотят прославиться.Самое главное, что они наше будущее.

Итак, карьерная преданность или смена места работы, или как вы хотите это называть, скорее всего, сохранятся. Есть ли возможность для изменений или, по крайней мере, улучшения показателей удержания? Да, многие специалисты по персоналу и стратеги считают, что работодатели создали феномен «карьерной лояльности», и должны найти решения для улучшения с помощью успешных программ вовлечения сотрудников.

Вовлеченность сотрудников

Недостаточная вовлеченность сотрудников в американских компаниях была горячей темой для обсуждения в течение последних десяти лет.Он немного улучшился, но все же около 87% сотрудников неактивно заняты на работе. Это составляет лишь 13% сотрудников, которые активно хотят выполнять свою работу и делают ее в меру своих возможностей. Вовлеченность в трудоустройство стоит затраченных усилий: компании, которые побеждают вовлеченность сотрудников, опережают своих конкурентов на 147% по прибыли на акцию.

Почему компании не хотят внедрять программы вовлечения сотрудников? Большинство компаний по-разному пытаются привлечь сотрудников, но этот процесс сложен, часто дорог и требует активного участия руководителей.Существует множество программ и идей по повышению вовлеченности сотрудников, но, возможно, компаниям пора спросить сотрудников, чего они хотят от своего работодателя и что потребуется, чтобы не только удержать их, но и повысить их продуктивность и результативность до более высокого уровня.

Почти все сотрудники с радостью поделятся своими мыслями и идеями о том, как улучшить свое рабочее место — если вы их спросите — и если вы последуете их идеям и предложениям. В противном случае они могут продолжить поиск своего идеального работодателя, и это будет не ваша компания.

Удержание сотрудников

Есть также различные консультанты и лидеры мнений, которые проделали большую работу по удержанию сотрудников и с удовольствием делятся своими данными. Например: Аон поделился, что сильная дифференциация возникает, когда «компании веселые, имеют гибкие рабочие места и имеют четко определенные возможности для развития карьеры сотрудников». У них есть данные, которые четко указывают на то, что компании, которые учитывают, чего хотят сотрудники от своей программы Total Rewards, выигрывают, когда они продают эту программу своим сотрудникам.Кроме того, Аон разделяет идею, которая существует уже много лет: сотрудники хотят более качественных коммуникаций, подлинных и гипер-актуальных для сотрудников.

Такое общение намного эффективнее, если оно осуществляется по различным каналам, которые лучше всего подходят для их сотрудников. Это здравый смысл, как и большинство предложений по повышению вовлеченности, удержания, продуктивности и производительности сотрудников. Тем не менее, разговор об этом без каких-либо действий или с небольшими действиями продолжает служить убедительным сигналом для сотрудников о том, что у их работодателя есть дела поважнее, чем выслушивание и принятие мер по их предложениям для улучшения удержания.

Факторы наивысшего рейтинга, которые способствуют лояльности к работе, требуют инвестирования времени в построение отношений и создание проектов по достижению целей (в сочетании с событиями) для участников команды. Когда вы позволяете Advance Systems решать временные проблемы, связанные с вашими HR-функциями таких как управление пропусками сотрудников на работу, у вас и вашей команды будет больше времени для развлечений и инновационных усилий, которые создают предпочтительное рабочее место. Даже больше, чем раньше, привлечение лучших специалистов, которые останутся в вашей организации, критически важно для чистой прибыли, чтобы сохранить прибыль в организации, от которой выигрывают все.

Работодатели должны быть верны своим работникам — Cardozo Law Review

Введение

По-видимому, бесчисленное количество раз нам приходилось сообщать потенциальным клиентам, что, помимо соблюдения определенных законов, в основном законов о борьбе с дискриминацией и преследованием, работодатели обычно могут обращаться с сотрудниками (и плохо обращаться с ними) по своему усмотрению. Суды неоднократно подчеркивали, что на рабочем месте нет «общего кодекса вежливости». Сотрудники также имеют ограниченную защиту от массовых увольнений.Работодатели, как правило, могут увольнять своих сотрудников «по желанию» в любое время по любой причине, включая вескую причину, бессмысленную причину или вообще без причины. Проще говоря, работодатели могут действовать против интересов сотрудников. Их поведение, как правило, ограничивается только рыночной моралью, которая сводится к тому, что собака ест собаку. В этом контексте определение обоснованного требования, даже если с сотрудником серьезно плохо обращались, может быть похоже на попытку вставить круглый колышек в квадратное отверстие.

Парадоксально, но закон требует от сотрудников более высоких стандартов, чем их работодатели.Исходя из феодального права, регулирующего отношения хозяина и слуги, всеобъемлющие юридические обязательства работника перед своим работодателем широко известны как «долг лояльности» и имеют анахронический отпечаток возраста. Согласно этой доктрине, сотрудники имеют строгие и твердые обязательства всегда действовать в наилучших интересах своих работодателей; некоторые суды охарактеризовали обязанности доверенного сотрудника как одну из «uberrima fides» — или предельно добросовестность. Сотрудники также часто характеризуются как несущие фидуциарные обязанности своим работодателям.

Последствия нарушения сотрудником этих обязанностей серьезны. Как правило, сотрудник, нарушивший обязанность лояльности, несет ответственность за любой реальный ущерб или вред, включая полученные деньги, которые, как считается, по праву принадлежат работодателю как принципалу. Однако, согласно доктрине Нью-Йорка о «неверном слуге», работник также должен лишиться и изгнать всю компенсацию, полученную в период нелояльности, независимо от того, причинило ли его или ее поведение работодателю какие-либо увечья или ущерб.

Эта однобокая обязанность лояльности усугубляет чрезмерную власть работодателей над своими работниками. Несмотря на принятие различных прав и средств защиты сотрудников, трудовые отношения остаются в основном недемократическими. Сегодня работники сильно зависят от своих работодателей в плане средств к существованию и благополучия. Даже с такими программами, как Social Security и Medicare / Medicaid, большая часть сети социальной защиты связана с работой. Сотрудники также проводят значительную часть своего времени на рабочем месте, и их занятость играет доминирующую роль в их жизни.Работодатели часто вторгаются в частную жизнь своих работников, иногда прямо (, например, , отслеживая физическую активность сотрудников), а иногда и косвенно (, например, , вводя график работы по вызову или нерегулярные смены, которые нарушают жизнь рабочих). Особенно в связи с продолжающимся снижением участия профсоюзов у ​​сотрудников мало инструментов, чтобы уравновесить весы. Уход с работы — предполагаемый козырь сотрудников по собственному желанию — сопряжен со слишком многими рисками: потерей дохода и (для многих сотрудников) потерей медицинского обслуживания и пенсионных пособий.«Голосование одной ногой» может быть просто неприемлемым вариантом для большинства работников, особенно в трудные экономические времена.

Обязанности лояльности предназначены для регулирования таких односторонних отношений, особенно тех, в которых одна сторона поручает другой управлять или контролировать что-то ценное. Корпоративные директора, например, несут фидуциарные обязанности перед акционерами, которые доверили им управление компанией. Фидуциары ERISA несут обязанности лояльности по отношению к участникам плана, которые зависят от фидуциаров в управлении своими пенсионными планами.Аналогичным образом, в случае обязанности сотрудников проявлять лояльность, некоторые суды пришли к выводу, что трудовые отношения «включают элемент уверенности», выходящий «за рамки простого выполнения работы, для выполнения которой [сотрудник] нанят».

Однако в наше время работодатели и служащие — это больше, чем хозяин и слуга или принципал и агент. Учитывая устаревшие основы этой доктрины в контексте занятости, некоторые комментаторы предложили отменить или изменить обязанность рядового работника проявлять лояльность к своему работодателю.Этот рецепт вполне может быть убедительным. Однако здесь мы рискуем несколько иным подходом. Мы предлагаем сделать обязанность лояльности работников своим работодателям взаимной: работодатели также должны нести общую обязанность лояльности и заботы по отношению к своим работникам. В сегодняшней экономике работники действительно уступают значительный контроль над своей жизнью своим работодателям. Таким образом, социальный договор между работодателем и работником не должен идти в одном направлении, в котором более слабая сторона обязана быть верной более сильной.Этот новый принцип, который, вероятно, будет закреплен в законодательном акте, может быть реализован как часть более широкого Билля о правах трудящихся или как отдельная мера.

I. Что на практике будет означать взаимная обязанность лояльности?

На наш взгляд, обязанность работодателя проявлять лояльность должна, как минимум, начинаться с обязательства не причинять вред сотрудникам произвольно, безвозмездно или недобросовестно. Это обязательство может включать важные концепции из подразумеваемого договорного соглашения о добросовестности и честной деловой практике.В соответствии с соглашением, даже если одна из сторон осуществляет договорное усмотрение, она должна делать это разумно и добросовестно в соответствии с применимыми коммерческими нормами; Сторона не может по своему усмотрению капризничать или поступать так, чтобы подорвать цели взаимоотношений, разрушить разумные ожидания другой стороны или помешать другой стороне получить плоды контракта. Завет также включает в себя обязанности честности и откровенности.

Кроме того, работодатели должны учитывать и учитывать интересы своих сотрудников во всех сделках и, где это разумно, воздерживаться от действий против интересов сотрудников.Наряду с аспектами обязанности сотрудников проявлять лояльность, работодатели не должны заниматься собственными делами для обогащения за счет своих сотрудников.

По сути, предлагаемая нами обязанность лояльности работодателя отражала бы те обязанности, которые сейчас выполняются работниками перед работодателями. Хотя границы обязанности сотрудника проявлять лояльность могут быть несколько размыты, в его центре сотруднику, как правило, запрещается действовать враждебно по отношению к своему работодателю, например, конкурировать с работодателем, отвлекать потенциальные возможности для бизнеса и разглашать или эксплуатируя доверие.Таким образом, работодатели также должны быть лишены возможности вести себя враждебно и самовозвышенно по отношению к своим сотрудникам. Наиболее прямое и четкое применение взаимного долга лояльности не позволит работодателям заниматься собственными делами на спине сотрудников. Менее прямолинейное использование может быть связано с другими методами, которые наносят вред работникам и могут показаться несовместимыми с концепциями лояльности, заботы, добросовестности и честности; такие приложения заслуживают обсуждения и рассмотрения.

Конкретные проявления обязанности работодателя проявлять лояльность и добросовестность — которые должны быть конкретизированы в законодательстве, нормативных актах и ​​руководствах, а также в судебном толковании — могут быть разнообразными. Мы приводим здесь несколько возможных примеров, как простых, так и, возможно, менее однозначных.

II. В основе долга

A. Реформа «добровольной» доктрины занятости

Хотя работодателю может и не потребоваться веская причина для увольнения сотрудников, недобросовестной причины недостаточно.Работодатель также не может вести себя нечестно или обманным путем. Одним из распространенных примеров закулисного мотива может быть увольнение сотрудника, чтобы избежать выплаты компенсации, причитающейся сотруднику, или собирающейся стать обязанной. Подобно тому, как работник не может действовать, чтобы ущемлять интересы работодателя, пока он работает, работодатель не должен иметь возможности причинять вред сотруднику из чисто корыстных целей.

Точно так же работодатель не должен иметь возможность тайно планировать и участвовать в массовых увольнениях или аутсорсинге рабочих мест только для того, чтобы незначительно поднять курс акций компании.Желание удовлетворить акционеров должно быть смягчено обязательством заботиться о безопасности и благополучии сотрудников. Конечно, сокращение разрешено, когда это разумно оправдано для защиты будущего организации. Но работодатель должен быть откровенен со своими работниками на каждом этапе процесса (уведомление WARN Act, которое не распространяется на всех сотрудников или все ситуации, является полезным, но неадекватным шагом). Работодатель также должен задокументировать свое обоснование и процессы для принятия своего решения.И он не должен подчинять интересы сотрудников чрезмерным вознаграждениям руководителей и аналогичным льготам. Обязанность лояльности не должна позволять предприятиям и их руководителям чрезмерно обогащаться за счет своих работников.

Такие меры защиты особенно необходимы из-за продолжающихся тенденций, таких как массовый аутсорсинг определенных рабочих мест за рубежом, а также растущий разрыв в оплате труда между работниками и руководителями. Из-за непомерных пакетов вознаграждения руководителей и застойной или даже снижающейся заработной платы работников разрыв в оплате труда достиг практически беспрецедентного уровня: за последние 40 лет компенсация генерального директора увеличилась почти на 1000%, в то время как заработная плата рядовых рабочих выросла всего на 11.9%. В результате генеральные директора теперь зарабатывают в 278 раз больше, чем средний рабочий, а некоторые получают компенсацию в десятки или даже сотни миллионов долларов. Эти искаженные методы противоречат долгу лояльности. Компании проявляют особую неискренность, заявляя о финансовых затруднениях и применяя меры жесткой бюджетной экономии в ущерб рабочим после расточительства своих руководителей таким образом.

B. Гарантия выплат сотрудникам

В отсутствие необычных и непредвиденных обстоятельств работодатели должны выполнять свои обещания и заявления, данные работникам.Для компании нелояльно ставить себя выше своих работников и отказываться от взятых на себя обязательств. Работодателям не должно быть позволено сокращать или отменять выплаты сотрудникам, такие как пенсионные и медицинские пособия, когда они больше не считаются удобными для чистой прибыли. Как и в случае массовых увольнений, обязанность лояльности вынудила бы работодателей пройти прозрачный и хорошо задокументированный процесс, чтобы оправдать сокращение льгот сотрудникам, необходимое для обеспечения будущего их бизнеса.Точно так же работодатели не должны иметь возможность назначать работников в качестве независимых подрядчиков с целью уклонения от выплаты пособий по найму. Мы видели обстоятельства, при которых работодатели манипулируют системой, массово увольняя рабочих только для того, чтобы нанять их обратно в качестве «подрядчиков». Это несовместимо с обязанностью проявлять лояльность, и работникам не нужно доказывать, что они соответствуют критериям «наемных работников» в соответствии с тем или иным юридическим тестом, чтобы получить защиту и возместить ущерб. Работодатели не должны отбирать у своих работников.

Как показали недавние дебаты по поводу пакета экономических стимулов, связанных с коронавирусом, корпорации не должны иметь возможность мириться с крупными денежными выплатами или снижением налогов от правительства, предназначенными для стабилизации этих предприятий, защиты нынешних работников и стимулирования новых наймов — только для того, чтобы развернуться и потратить средства на поощрения руководителей или обратный выкуп акций. Использование государственных денег, предназначенных для защиты рабочих мест и льгот сотрудников, для выгоды частных корпораций было бы несовместимо с требованием добросовестности и честности.

На наш взгляд, это довольно четкие последствия предлагаемой нами пошлины. Еще неизвестно, как они согласуются с обязанностями корпорации перед своими акционерами. Но, в нашем понимании, долг перед акционерами не предполагает жестокого обращения с сотрудниками или выжимания у них до последнего цента. Обязанность перед акционерами не препятствует соблюдению надлежащей деловой практики и корпоративного управления. Это особенно актуально, когда выгода, полученная от причинения вреда сотрудникам, достанется главным образом руководителям и руководителям компании.

III. В возможных полутени

Менее простое и более широкое потенциальное применение потребовало бы более широкой трансформации рубрики занятости «по желанию» таким образом, чтобы это дополняло существующие законы о занятости. Можно утверждать, что ответственность за увольнение работника, основанная на личных характеристиках, не имеющих ничего общего с его способностями, производительностью или поведением на рабочем месте, не должна зависеть исключительно от того, относится ли он к определенной защищаемой категории.Законодательные органы систематизировали меры защиты, основанные на расе, поле и других перечисленных категориях, из-за признания обществом того, что эти формы дискриминации являются наиболее вопиющими и пагубными; их распространенность и разрушительное воздействие не следует недооценивать. Тем не менее увольнения, основанные на других характеристиках, не имеющих отношения к работе, также могут быть произвольными, необоснованными и очень опасными.

В самом деле, обязанность лояльности и честности потенциально могла бы предложить судам средство адаптации закона о дискриминации в сфере занятости к меняющимся нормам общества.Федеральный закон, а также законы многих штатов и муниципалитетов прямо не защищают лицо, осуществляющее уход, или семейный статус, политическую принадлежность, внешний вид и ряд других личных характеристик. Обязанность лояльности и добросовестности может дать работникам возможность добиться такой защиты без необходимости убеждать суды в том, что они уже подпадают под перечисленные защищенные классификации.

Аналогичным образом, можно возразить, работодателю следует запретить необоснованно подвергать сотрудников другим формам враждебного или оскорбительного поведения.Чистая подлость и мелочность — если они достигают достаточного порога материальности и вреда — могут не соответствовать долгу лояльности и добросовестности. Там должно быть место для вежливости на работе. Даже если они не движимы защищенной чертой, крайние формы невежливости на рабочем месте напрасно вредят рабочим, снижают производительность и никому не приносят пользы.

Если бы эта концепция долга лояльности и заботы была принята, работодатель по-прежнему оставался бы ответственным за дискриминацию или различие между работниками на основе признанных категорий или характеристик.Но работодатели также могут нести ответственность за неоправданное злоупотребление или нанесение телесных повреждений сотрудникам по любой незаконной причине.

Еще одно потенциально более творческое использование могло бы повлечь за собой пересмотр закона об арбитражных соглашениях, вероятно, через федеральный закон, отменяющий недавние судебные толкования и применения Федерального закона об арбитраже (FAA). В контексте занятости арбитражные оговорки действуют в пользу работодателей за счет работников. Такие статьи используются для ограничения возможностей сотрудников добиваться возмещения за существенные правовые нарушения.Вводя такие обязательные положения, работодатели могут обеспечить отказ от важных прав, принадлежащих их сотрудникам, при этом предлагая им мало или вообще ничего значимого взамен. Это можно рассматривать как причинение вреда работникам из чисто корыстных интересов. Действительно, нынешний правовой режим арбитража является кульминацией десятилетий отраслевой стратегии, направленной на подрыв прав и средств правовой защиты сотрудников и потребителей.

По нашему профессиональному опыту, подавляющее большинство сотрудников, подпадающих под действие арбитражных оговорок, совершенно не осведомлены о таких обязательствах до тех пор, пока они не получат травмы, и не попытаются подать иск о возмещении ущерба.Работодатели часто закапывают такие соглашения в оболочку обязательной бумажной работы. В некоторых случаях работникам вообще не нужно подписывать: они считаются связанными, просто оставаясь на работе после того, как будет сделано небольшое уведомление. Работодатели могут даже изменять условия найма на полпути, вводя новые арбитражные требования с помощью бюллетеня, разработанного — в максимально возможной степени — для того, чтобы незаметно для себя. В любом случае сотрудники редко выбирают арбитражное решение по своим претензиям добровольно и с полным знанием и пониманием последствий; вместо этого они вынуждены делать это в качестве условия приема на работу.

Тем не менее, последствия подачи требований работодателя в арбитраж весьма остры. Сотрудники отказываются от основных юридических и конституционных прав на рассмотрение исков в открытом суде перед коллегией присяжных. В арбитраже колода часто складывается в пользу работодателя. Кроме того, в соответствии с недавним законом Верховного суда, вводя обязательный арбитраж, работодатели могут добиться недопустимого отказа от права коллективных и коллективных исков. Без эффективных коллективных средств правовой защиты основные права сотрудников могут оказаться бессрочными.

Обязанность работодателя проявлять лояльность и заботу о рабочих может помочь улучшить этот суровый сценарий. Работодатели не должны иметь возможность обманным путем или принуждать сотрудников к утрате своих прав с помощью арбитражных оговорок, налагаемых в качестве условия найма. Призвание к долгу кажется особенно убедительным, когда работодатель навязывает новые арбитражные требования нынешним работникам, а не новым. Однако можно утверждать, что досягаемость этой обязанности не должна быть столь ограничена. В рамках системы, основанной на принципах добросовестности и честной деловой практики, работодатели не должны иметь право принуждать обычных работников к арбитражу или использовать такие арбитражные оговорки для обеспечения отказа от прав, что было бы недопустимо вне контекста арбитража.Скорее, работодатели должны быть потенциально ограничены заключением договорных соглашений о независимом арбитраже с теми, кто обладает хотя бы примерно соразмерной переговорной властью: наемными работниками и, возможно, профсоюзами, действующими с учетом юридической консультации.

IV. Предлагаемые принципы ограничения

Как и любая доктрина, долг верности не должен быть безграничным, но ограничен разумными границами. Как и во многих областях права, их обычно можно определить с помощью интерпретирующего и итеративного процесса.Универсальный договор о добросовестности и честной деловой практике, на котором в значительной степени основывается наше предложение, оказался относительно работоспособным для администрирования. Более того, предлагаемая нами обязанность лояльности будет соответствовать известному правилу бизнес-суждений, которое не защищает от незаконной деятельности, самодельных сделок или других незаконных нарушений лояльности, заботы или добросовестности. Согласно нашему предложению, собственники сохранят свою общую прерогативу действовать в предполагаемых наилучших интересах бизнеса — до тех пор, пока они не будут произвольно и необоснованно причинять вред работникам.

В соответствии с подходом, изложенным выше в Разделах II – III, пошлина не приведет к полному упразднению занятости «по желанию», а просто смягчит эту преобладающую конструкцию с помощью ограничений здравого смысла. В большинстве случаев работодатели по-прежнему могут свободно увольнять работников, если они добросовестно принимают такие меры. Другими словами, наше предложение «ограничит дискреционные полномочия работодателя, чтобы предотвратить недобросовестные увольнения, но не [] предоставит сотрудникам постоянные гарантии занятости.”

Хотя возложение взаимной обязанности на работодателей и служащих не обязательно требует однозначного соответствия в конкретных обязательствах каждой стороны, рекомендуется по крайней мере разумная корреляция. Подробное изложение обязанностей работодателя должно руководствоваться существующим авторитетом в отношении долга лояльности сотрудников, а также соглашением о добросовестности и честности.

Заключение

В основе трудового права лежат многовековые концепции господина и слуги, разработанные в Англии до современного периода.Со временем мы разработали республиканские формы правления, но трудовые отношения остаются в основном недемократическими. В результате важные аспекты жизни сотрудников находятся под односторонним контролем их работодателей. Несмотря на это, работодатели обычно безудержны в отношениях с сотрудниками, в то время как, как это ни парадоксально, сотрудники обязаны своим работодателям «uberrima fides». Наша нынешняя совокупность законодательных и нормативных актов по вопросам труда и занятости смягчает этот режим и обеспечивает важные меры защиты для работников, но это неполно.Требуется более комплексный подход. Здесь мы предлагаем заменить одностороннюю обязанность лояльности — очевидный остаток истоков трудового права «хозяин-слуга» — взаимными обязательствами, согласно которым работодатели обязаны проявлять лояльность и добросовестность по отношению к своим сотрудникам. Реализация такой концепции поможет перенести рабочее место в Америке в двадцать первый век и обеспечит надлежащий учет интересов рабочих при любых обстоятельствах.

* Эндрю Мелзер — партнер Sanford Heisler Sharp, LLP, национальной юридической фирмы по гражданским правам.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *