23.10.2021

Делегировать значение слова: Делегировать, значения слова / Толковый словарь Ефремовой

Значение, Синонимы, Определение, Предложения . Что такое делегировать

Генеральный секретарь может делегировать полномочия различным заместителям Генерального секретаря, которые, в свою очередь, подотчетны ему.
Правление согласилось делегировать Постоянному комитету полномочия по определению даты проведения следующей сессии Правления.
Отображается диалоговое окно, в котором можно ввести комментарий и выбрать пользователя, которому делегировать задача.
Например, если Сью в течение нескольких недель находится в отпуске, она может делегировать свои обязанности Федору или Анне.
Facebook вправе уступить или делегировать любое из своих обязательств и (или) прав по настоящим Условиям без каких-либо ограничений.
Культурные различия столь велики, что было бы абсурдным делегировать образование и культуру на наднациональный уровень.
Но его успехи можно объяснить одной важнейшей чертой, которая отсутствует у Евразийского союза: это желание и готовность каждого члена разделять ответственность и делегировать полномочия.
В группу добавляются члены Isabelle, Carter и Lukas и назначаются пользователи, которые могут делегировать группу ролей: Jenny и Katie.
Делегировать просто красивое значение слова терять.
Для того, чтобы сойтись со своей женой, я должен учиться делегировать.
Неправда, я умею делегировать.
Одно дело делегировать мой заём на машину или вступительный экзамен Элли персоналу, но моего мужа?
Получив приказ от офицера старше по званию Вы должны были делегировать мой приказ по уборным другому офицеру.
Я понимаю, что вы должны делегировать полномочия, но когда вы возражаете мне при Сете, это подрывает мой авторитет.
Например, класс A может делегировать поведение интерфейсу I, который реализуется классом B; программа создает экземпляры A и B, а затем вводит B В A.
Это означает, что лидер может делегировать или разделить часть ответственности за лидерство.
Координаторы иногда воспринимаются как манипуляторы и склонны делегировать всю работу, не оставляя им ничего, кроме делегирования.
Директора могут делегировать функции, но они тем не менее остаются ответственными за выполнение этих функций.
Вышка может делегировать исполнение местным органам власти, инспекторы которых имеют право проводить расследования и требовать внесения изменений в систему рабочих мест.
Они могут расстраивать своих товарищей по команде, чрезмерно беспокоясь о незначительных деталях и отказываясь делегировать задачи, которые они не доверяют никому другому.
Это обязанность правительств развивать двусторонние отношения, и мы не имеем права делегировать эту ответственность историкам.
За исключением случаев явного или подразумеваемого согласия принципала, агент не может делегировать обязанности или нанимать субагента.
Например, она должна была организовывать, делегировать и инструктировать своих слуг, что было нелегкой задачей, поскольку многие из них не были надежными.
Вы-люди, которые видят проблемы, почему бы не взять инициативу и не исправить их, вместо того чтобы делегировать их другим редакторам?
Контроллер должен делегировать работу, которую необходимо выполнить, другим объектам; он координирует или контролирует эту деятельность.
Они, в свою очередь, могут делегировать членов на следующий уровень.
Канадский федерализм не позволяет парламенту или законодательным органам провинций делегировать свои полномочия друг другу.
Кроме того, в 2003 году Эрнст и Лоренц предложили делегировать полномочия для принятия рекомендаций в области аспектно-ориентированного программирования.
Это позволяет отправляющим объектам вызывать поведение и делегировать реализацию этого поведения получающему объекту.
В главной статье о Кливленде говорится, что он не хотел делегировать неприятную задачу подчиненному.
Учитывая личное доверие, оказанное этим избирателям королем, для них было неуместно делегировать полномочия другим.
Для совершения актов юрисдикции он должен быть священнослужителем, хотя папа мог бы также делегировать и мирянина.
Другие результаты

Морфологический разбор слова делегировать онлайн

Слово ‘делегировать’


Слово

делегировать является Глаголом (это самостоятельная часть речи, которая отвечает на вопросы «что делать?», «что сделать?»). У глагола делегировать есть постоянные признаки:

  • Возвратный/Невозвратный — слово ‘делегировать’ является невозвратный;
  • Переходный/Непереходный — слово ‘делегировать’ это переходный глагол. ;
  • Глагол ‘делегировать’, совмещающие в себе значение совершенного и несовершенного вида. Является Двувидовым глаголом.
  • Первое лицо: Я — делегирую/ Мы — делегируем
    ;
  • Второе лицо: Ты — делегируешь/ Вы — делегируете;
  • Третье лицо: Он/Она/Оно — делегирует/ Они — делегируют.
Непостоянные признаки слова делегировать:
  • Пример изъявительного наклонения: Муниципальные образования могут и должны делегировать своих представителей в региональные собрания.;
  • Пример cослагательного наклонения: Муниципальные образования делегировали бы своих представителей в региональные собрания.;
  • Пример повелительного наклонения: Делегируйте своих представителей в региональные собрания.;
  • Род слова определить не возможно
    потому, что глагол является Инфинитивом.
  • Лицо — не определяется в инфинитиве;
  • У данного слово время не определяется потому, что слово делегировать является Инфинитивом;

Слово «делегировать» значит:

  • Послать (посылать), выбрать (выбирать) делегатом.
  • Передать часть своих прав доверенному лицу.

«ДЕЛЕГИРОВАТЬ» — это Глагол. Обозначающая действие предмета и отвечает на вопросы «Что делать?» или «Что сделать?». В предложении обычно выполняет роль сказуемого.

делегИровать
Ударение падает на слог с буквой И. На шестую букву в слове.

Слово «делегировать» — род не определяется в инфинитиве

Является Двувидовым глаголом. Глагол ‘делегировать’, совмещающие в себе значение совершенного и несовершенного вида. Это глаголы западного происхождения с окончаниями: [-ировать] и [-овать]

или восемь древних глаголов: крестить, казнить, велеть, женить, обещать, венчать, ранить, молвить

Переходность глагола «делегировать» — переходный

Лицо у глагола «делегировать» — не определяется в инфинитиве

«ДЕЛЕГИРОВАТЬ» — это невозвратный глагол

Пример использования наклонений

Изъявительное

Муниципальные образования могут и должны делегировать своих представителей в региональные собрания.

Сослагательное (условное)

Муниципальные образования делегировали бы своих представителей в региональные собрания.

Повелительное

Делегируйте своих представителей в региональные собрания.

Время глагола «делегировать» — не определяется в инфинитиве

Слово «делегировать» — относится к Первому спряжению

делегирую, буду делегировать

делегируем, будем делегировать

делегируешь, будешь делегировать

делегируете, будете делегировать

делегирует, будет делегировать

делегируют, будут делегировать

Глагол в прошедшем времени

Она (ед. число)

Оно (ед. число)

Они (мн. число)

  • синить
  • симулировать
  • наречь
  • болтаться
  • свивать
  • морочить
  • чесаться
  • штукатурить
  • одалживаться
  • упорствовать

Делегирование полномочий — Сайт о кадрах и управлении

Чтобы понять, что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, необходимо обратиться к определению этого понятия. Об этом и пойдет речь далее.

Содержание статьи:

Делегирование – что это значит?

Исконно значение слова «делегирование» происходит из латинского «delegare» — посылать, назначать. В современном языке делегированием называется передача полномочий, поручение задач. Это понятие очень распространено в менеджменте, юриспруденции и политике.

Делегирование (определение с точки зрения менеджмента) – это передача задач и полномочий поручителю, который принимает на себя также и ответственность за выполнение этих задач. Это своеобразное средство, которое помогает руководителю распределять задачи, от выполнения которых достигаются цели всей компании. При отсутствии делегирования руководитель вынужден выполнять все задачи самостоятельно.

Впервые термин «делегирование» сформулировал Майкл Мэскон как передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Говоря простым языком, суть делегирования состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Фактически делегированием является действие, которое превращает обычного сотрудника в руководителя.

Что такое делегирование полномочий руководителем?

Сегодня с термином «делегирование» знаком каждый руководитель. В чем заключается делегирование для управленца? В первую очередь, делегирование не только освобождает время для стратегического планирования, но и мотивирует сотрудников компании.

Делегирование – это обоюдный процесс. Он полезен как для сотрудника, так и для руководителя. Менеджеру делегирование позволяет достичь возможности для поиска решения более сложных задач и помогает находить компетентных и талантливых сотрудников.

Однако стоит учитывать, что делегировать рекомендуется не все.

Менеджеру не стоит перепоручать сотрудникам:

  • генеральное планирование деятельности компании;
  • наиболее важные и срочные задачи, которые требуют непосредственного участия руководителя для успешного выполнения;
  • кадровые вопросы, связанные с увольнением, приемом на работу, премированием и т. д.
  • вопрос вынесения благодарностей или критики сотрудников.

Эффективное делегирование способствует развитию сотрудников и менеджеров. Руководитель делегирует подчиненному сложную нетипичную задачу, объясняя методику работы.

Посредством этого сотрудник обучается, повышает профессионализм, а вместе с ним самооценку и мотивацию к дальнейшему развитию в компании. Менеджер использует освободившееся время для решения более сложных и стратегически важных задач.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Многие считают, что делегирование – синоним постановке задач. Однако делегированием принято называть передачу не только заданий и проектов, но и ответственности. Важно различать эти понятия.

Постановка задачи – это единичное действие, которое руководитель поручает совершить подчиненному. При этом человек получает четкое указание, касающееся конкретных действий, а также определяющее методы решения этой задачи.

Суть делегирования состоит не только в постановке задачи, но и в передаче другому человеку ответственности за целый проект или вопрос, требующий высокой трудоемкости и состоящий из ряда задач и подзадач. В этом случае исполнитель получает ряд полномочий в рамках поставленной задачи и свободу действий. Он самостоятельно принимает решения и участвует в процессах постановки целей.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

  • Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
    И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
  • Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

  • В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

  • А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

  • Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
  • Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»1. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие2 и затем выполнение3 своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться4.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные5.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

  • поиск вариантов;
  • проработка-подготовка вариантов;
  • принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

  • Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

  • Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там. .. если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)6, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)7, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

1 Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

2 Или если не надо, непринятие.

3 Или невыполнение, если стало неактуально.

4 И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…

5 Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

6 Волнует.

7 Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

Почему делегирование не работает? 10 ошибок, которые не должен делать руководитель

25 октября 2019 в 10:58