brinmax

Бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, а KPI должны приводить к действиям.

Показатели эффективности (KPI) можно назвать своего рода верстовыми камнями на дороге к успеху в онлайн-торговле.

KPI – это легко измеримое число или точка данных, используемая для оценки эффективности относительно достижения какой-либо цели. К примеру, такой целью для некоторых онлайн-ритейлеров может стать увеличение трафика на 50% за следующий год. Применительно к этой цели, показателями эффективности могут быть количество ежедневных посещений или источники трафика (контекстная реклама, поисковая оптимизация или медийная реклама, видео с YouTube).

Для некоторых целей может существовать множество показателей эффективности – иногда даже чересчур много, — так что часто их количество сужается до двух или трех значительных точек данных. Показатели KPI – это значения, которые наиболее точно и четко показывают, движется ли бизнес по направлению к заданной цели.

Устанавливаем цели и определяем KPI

Определение KPI начинается с четкой постановки целей и осознания того, какие области бизнеса на них влияют. Само собой, показатели эффективности могут и должны отличается для каждой цели и задачи онлайн-магазина, будь то увеличение продаж, совершенствование маркетинга или улучшение обслуживания клиентов.

Вот парочка примеров целей и связанных с ними KPI:

• ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта.
• ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов.
• ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов.
• ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.

Легко заметить, что показателей эффективности много, а их значение напрямую связано с измерением прогресса достижения цели. В четвертом примере, мониторинг того, какие страницы посещают потенциальные клиенты перед звонком в поддержку, имеет смысл, поскольку помогает идентифицировать области замешательства, после устранения которых, число звонков клиентов сократиться, но для примера #3 этот KPI практически бесполезен.

Идея о том, что KPI должны базироваться на измеряемой цели, позволяет выделить набор общих показателей эффективности для области электронной коммерции. Представляем вашему вниманию 32 ключевых показателя эффективности в Ecommerce. Хотя, конечно, только ими дело не ограничивается.

32 ключевых показателя эффективности

• Ключевые показатели эффективности в продажах:
• Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи.
• Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина).
• Средний доход на посещение.
• Коэффициент конверсии.
• Доля брошенных корзин.
• Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам.
• Стоимость проданных товаров.
• Отношение  общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту.
• Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе).
• Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно).
• Запасы товаров на складе (inventory levels).
• Цены конкурентов.

Ключевые показатели эффективности маркетинга:

• Трафик сайта.
• Доля повторных посетителей.
• Время, проводимое на сайте.
• Число просмотренных за визит страниц.
• Источник трафика.
• Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители).
• Число подписчиков на рассылку.
• Подписчики текстовых сообщений.
• Число инициированных чат-сессий.
• Число подписчиков в соцсетях.
• Объем платного трафика.
• Трафик корпоративного блога.
• Число и качество отзывов на товары.
• Показатели CTR брендированной или медийной рекламы.
• Показатели эффективности партнерских программ.

Ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов:

• Число электронных писем от клиентов.
• Число звонков клиентов.
• Число чат-разговоров с клиентами.
• Среднее время решения проблемы.
• Классификация вопросов.

После установления целей и определения KPI, мониторинг этих показателей должен стать вашей ежедневной рутиной. И самое главное: бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, и вы должны руководствоваться KPI при совершении тех или иных действий.

Источник: Shopify.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. 

KPI-1

По магазинам (а также по группам магазинов)

1. Оборот на квадратный метр.
2. Оборот на человеко-час.
3. Оборот на кассовый узел.
4. Средняя сумма чека и среднее количество вещей в чеке.
5. Трафик- количество посетителей.

KPI-2

По магазинам или менеджерам (а также по группам магазинов или менеджеров)

1. Выполнения плана по обороту.
2. Выполнение плана по прибыли.
3. Соблюдение норматив товарного запаса.
4. Доля товаров закупленных в кредит.
5. Доля товаров по спец.условиям (акции).
6. Доля неликвидного и низкооборачиваемого товара.
7. Положительные результаты проведения маркетинговых акций.
8. Новые позиции в ассортименте.

Оптимизация ассортимента: отслеживание тенденции изменения показателя (ходовые позиции / неходовые позиции), % отношения

Анализ ассортимента.

Включать в ассортимент если:

1. Объем продаж и прибыли в категории A или И
2. Стабильная динамика продаж (кроме сезонных)
3. Товар хорошо продается в других магазинах
4. Стабильные поставки от поставщика

Исключать из ассортимента:

1. Товар ниже категории С2
2. Снижение динамики продаж (кроме сезонных)
3. Нестабильные поставки от поставщика.

Управление ассортиментом:

Управление ассортиметным минимумом, глубиной и шириной удобно делать с помощью ABC-XYZ анализа. Товары включенные в ассортиментный минимум должны иметь категорию A-B и X-Y, иначе нужно анализировать каждый случай. Слишком широкий ассортимент приводит к увеличению логистических издержек, снижению оборачиваемости и замороженным товарным запасам.

Анализ покупателей:

Пол, возраст, род деятельности, категория.

Анализ товаров:

Аналитика продаж в разрезе торговых марок и магазинов.

Анализ сезонности.

Отчет по нулевым продажам, товары, которые не продавались.

Оборачиваемость и введение норматива оборачиваемости.

Выделение товаров-лидеров (по продажам, по издержкам и др.), уникальных товаров, товаров с оптимальными характеристиками (продажи (доход) / издержки).

Ознакомьтесь детально с анализом продаж, запасов, товаров, чеков, ассортимента, персонала, финансов, производства, финансовых потоков, вторичных продаж.

KPI как средство контроля и как мотивация работы персонала

В статье описаны преимущества системы KPI и основные требования к данной системе. На примере показано, как используются показатели, которые используются для оценки того или иного руководителя или подразделения.

Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика»

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы осуществлялась мотивация работы персонала и повышалась его заинтересованность в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить такую систему как мотивация работы персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют развитию такой системы как мотивация работы персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

• Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
• Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
• Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
• Мотивация работы персонала и рост его эффективности должны стимулироваться показателями, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
• Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
• Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
• И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова , специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:

«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».

[1] Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности мо жно в среднем по одному заказу, а можно – за период.

как видеть на несколько шагов вперед? (Окончание)

Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник.

В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом.

У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”.

А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.

— А какие задачи в вашей компании ставятся перед менеджерами по продажам?

— У каждого из них есть общие задачи. Ключевой показатель для всех — поиск новых клиентов, но у каждого из “продажников” он может быть с разным весом. Всё зависит от тех задач, которые мы ставим каждому менеджеру на конкретный период. Ими могут быть, к примеру, общий план по продажам тематического ассортимента, какие-то обучающие мероприятия.

Например, в апреле у нас одна из ключевых задач заключалась в проведении семинара совместно с нашим поставщиком — компанией «Унигра», а также — мастер-класс в городе Сургут, в организации которого участвовали наши менеджеры.

Таким образом, у нас есть как типовые задачи для всех сотрудников компании, так и индивидуальные, которые актуальны только для конкретного менеджера, например, командировка в Краснотурьинск и Серов, что мы и видим в KPI-матрице.

— В данном случае есть различия между плановым и принятым временем по задачам. Согласитесь, одно дело — запланированное время,  совсем другое – сколько реально человек его затратил и какой объем вы посчитали нужным зачесть. Как это у вас происходит? Вы обсуждаете каждую задачу при закрытии матрицы?

— В данном случае задачу закрывал непосредственный руководитель менеджера. У нас редко происходят расхождения по поводу того, что сотрудник закрыл свою задачу на определенное время, а я или руководитель отдела продаж его уменьшили или увеличили. Как правило, в этом отношении у нас разногласий нет. И если мы видим, что на ту же командировку в Краснотурьинск и Серов по плану отводилось 40 часов, а принято 35, то, скорее всего, последнюю цифру заявил сам менеджер по факту выполнения задачи и подтвердил ее определенными отчетами.

Насчет времени у нас нет каких-то споров или необоснованных урезаний. Все же прекрасно понимают, что такие расхождения бывают, а объективно оценить данный параметр сложно. Например, у менеджера была запланирована индивидуальная работа с клиентами в объеме шести часов. Да, по факту получилось меньше, но при этом были определенные нюансы, связанные с выполнением этого пункта плана.

Другой пример: у нас на работу с дебиторской задолженностью по плану отводилось семь часов. Однако попался очень сложный клиент, к которому пришлось и выезжать, и дополнительные звонки осуществлять. Поэтому в этом случае менеджером было закрыто, а непосредственным руководителем — принято, больше часов.

Такие случаи — отнюдь не единичные. Так, мастер-класс длился дольше, чем мы рассчитывали. В два раза больше времени от планового было потрачено на наше подразделение на улице Первомайской. Как правило, все фактические затраты данного ресурса подтверждаются отчетами, поэтому у нас каких-то дискуссий по закрытию часов нет. Разногласия могут возникнуть по оценке фактически затраченного времени, когда руководитель, например, не одобряет совсем не лучший результат, полученный в ходе выполнения данной задачи. Что и отображается на оценке.

— В матрице менеджера задачи “Командировка”, “Отчет” тоже являются типовыми?

— Конечно! Потому что менеджера, как и волка, кормят ноги. Обе эти задачи у нас постоянно находятся в библиотеке системы KPI-Drive, ибо они — регулярные. Что подразумевается под этим понятием?

Если командировка совершена, то по ней должен быть подробный отчет. И по результатам поездки также составляется план дальнейших мероприятий по выполнению задач.

В описании задачи также сказано, что менеджер по продажам должен осуществлять звонки тем клиентам, к которыми была совершена поездка, а затем передавать задание помощникам или другим менеджерам для продолжения работы по результатам командировки.

Что отражается в комментариях? Конкретные предприятия, которые были посещены, результаты визитов, какие формы работы были проведены, а также — дальнейший план мероприятий по продолжению сотрудничества с этими клиентами. Отчет по командировке рождает новые задачи.

— А в чем заключается характерное отличие KPI-матриц менеджеров по закупкам?

— Они также относятся к нашим «коммерсантам», к прибыль-формирующему звену нашей организации. У них основной показатель — также “Валовая прибыль по компании”, на которую они имеют самое непосредственное влияние. Понятно, что чем дешевле они закупят товар, подберут более экономически выгодный и логистически быстрый вариант доставки, тем удобнее будет менеджерам по продажам его реализовывать. У менеджеров показатель “Валовая прибыль” идет с весом в 30 единиц.

Другие основные показатели — это уже задачи, в том числе и те, которые постоянно переходят из месяца в месяц. Безусловно, у нас есть все виды оценок —  по задачам, непосредственного руководителя и внутреннего клиента. К последним относится служба продаж: товар, довезенный своевременно и в том объеме, который необходим для осуществления плана продаж, — мотиватор такой оценки.

— В матрице менеджера по закупкам задачи представлена немного по-другому, чем обычно: кроме названия изложены и критерии оценки. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Поскольку служба закупок в своей работе координируется с подразделением складской логистики, мы ставим перед ней задачу грамотного взаимодействия с коллегами. Это необходимо, чтобы не возникало форс-мажоров, каких-то провалов и хаоса, связанных с погрузкой-выгрузкой товара. В этом отношении контроль складской логистики — одна из основных и активных задач.

В данном случае подразумевается, что работа со складом состоит в том, чтобы товар безошибочно оприходовался, а заходящая к нам на временное хранение продукция имела соответствующую правильную маркировку.

Этот контроль осуществляет как раз служба закупок, поскольку с поставщиками работают именно “коммерсанты”: они отслеживают, чтобы поставщики правильно, в соответствии с ГОСТами, осуществляли маркировку.

Среди задач службы закупок — ежедневная работа с транспортными компаниями, куда своевременно подается заявка на доставку товара. Так как наши поставщики территориально находятся от нас далеко, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске, и товар везется к нам со всех регионов страны, то правильное, грамотное построение службой закупок работы с транспортными компаниями дает нам необходимую периодичность поступления продукции на склад и, следовательно, планомерность выполнения заказов.

Таким образом, работа с поставщиками — это общая задача. Но каждый месяц в ней могут появляться какие-то свои особенности, актуальные для данного периода. Например, в матрице мы читаем: “Запрос спецификаций у «Деко-про» и «Продсервис». Значит, в этом месяце понадобились какие-то документы, и менеджер по закупкам должен был осуществить запросы на спецификацию товаров, оформить их должным образом и передать их должным образом внутреннему клиенту, в частности, в службу продаж. И всё это хорошо видно в матрице.

У менеджера по закупкам есть также задача по выполнению лимитов по остаткам. Это такой показатель, который для нас очень важен. Поясню: служба закупок составляет собственный план по завозу товара на месяц в соответствии с лимитами остатков, которые компания «Арома-Люкс» может себе позволить иметь на своих складах. При этом учитываются еще и лимиты кредиторской задолженности.

Так что контролировать остатки на складе очень важно, потому что недозавоз товара приведет к тому, что менеджерам по продажам нечего будет предлагать клиентам. С другой стороны, перегруз склада — это тоже не очень хорошо: у компании могут возникнуть перед поставщиками финансовые обязательства. Это еще один из показателей, который я считаю важным для службы закупок.

— Мы говорили о KPI-матрице менеджера по закупкам в общем. А как этот сотрудник работает со складом? Вы можете раскрыть детали?

— В матрице менеджера по закупкам дается подробное описание данного вида деятельности: проверка прихода-расхода по всем складам, а у нас их три — «Арома», «Арома Крестинского» и «Витрин». Если детально, то это контроль  приходно-расходных и сопроводительных документов, сертификатов, выборочная ревизия маркировки товара, когда менеджер идет на склад и смотрит, чтобы маркировка была нанесена правильно, в соответствии с нормами и регламентами. У нас же есть определенные требования к пищевой продукции: например, вся информация должна быть на русском языке, а состав указываться полностью.

Такая комплексная проверка проводится менеджерами службы закупок для контроля складской логистики. Если возникают какие-то проблемы, то составляется акт по форме «Торг2». Эта задача также лежит на менеджерах по закупкам: пишется соответствующее заключение и собираются все необходимые подписи у сотрудников, уполномоченных осуществлять оформление и актирование каких-либо документов.

Также раз в месяц у нас проходит инвентаризация. И в этом мероприятии тоже принимают самое непосредственное участие менеджеры по закупкам, потому что они ведут ту или иную группу товаров. Каждый менеджер должен убедиться, что в его “епархии” всё в порядке: количество остатков, соответствие качества должным требованиям, отсутствие каких-либо нарушений маркировки. Поэтому критерий оценки — это безошибочное оприходование продукции.

По комментариям в отчете мы видим, сколько времени тратится на инвентаризацию, где и какие возникают проблемы в группе товаров. И я тоже имею возможность посмотреть, что, например, 23 апреля у нас составлен акт из-за того, что часть продукции пришла в непотребное состояние, а транспортной компании высказаны претензии. В матрице всё это наглядно отображено.

— Уточните, а кто ставит оценку менеджерам по закупкам?

— Это делаю я как их непосредственный начальник и внутренний клиент. Но иногда возникают определенные задачи, которые менеджерам по закупкам имеет право дать руководитель отдела продаж. В каких случаях?

Например, если необходимо найти в кратчайшие сроки вариант с определенным видом продукции и как можно быстрее его привезти. Следовательно, и критерии выполнения задачи, и оценку формулирует руководитель отдела продаж. Каких-то сложностей с выставлением оценок у нас не возникало: имеется задача — значит, есть работа, не сделал – получишь соответствующую оценку.

— Скажите, а как в вашей компании формируются KPI-матрицы тех сотрудников, которые не относятся к прибыль-формирующим подразделениям? Например, того же юриста?

— Нашего юриста мы ввели в систему KPI-Drive относительно недавно. Следующими будут бухгалтер и кадровик.

Сейчас мы находимся в стадии заполнения матрицы юриста и пока только определяем “правила игры”: где-то расставили основные показатели по задачам, их выполнению и результативности. Далее мы переведем нашего юриста на систему вознаграждения по KPI-показателям. Думаю, что уже в сентябре юрист у нас будет полностью работать в системе KPI-Drive.

— А низкая результативность юриста связана с тем, что он пока не полностью введен в систему?

— Да, именно так. А кроме того — с периодом отпусков и командировок. К  сожалению, у нас до юриста не совсем дошли руки…

— Удобно ли вам пользоваться библиотекой показателей?

— Мы ее не сразу обнаружили, хорошо, что сотрудники подсказали. На мой взгляд, это очень удобный раздел системы KPI-Drive: в библиотеке сохраняются определенные показатели, поэтому не нужно изобретать велосипед. Мы ежемесячно обращаемся к ней, извлекаем ту информацию, которая для нас важна, и возвращаем ее в матрицы. Кстати, аналогично мы поступаем и с библиотекой задач.

Какие мы используем показатели? В основном — по товарам, активности клиентской базы, задолженностям, транспортным расходам. Наши закупщики используют библиотеку для контроля складской логистики, обеспечения ассортимента и оценки внутреннего клиента.

— А почему в библиотеке нет показателя “Товарооборот”?

— Мы заменили его другим — “Валовая прибыль”, ибо считаем, что “Товарооборот” — это формальный показатель и, на мой взгляд, он может исчисляться только в натуральном выражении. А у нас товар — разношерстный, его нельзя мерить только в килограммах или упаковках, поэтому лучший эквивалент его оценки — денежное выражение.

У наших менеджеров по продажам есть право самостоятельно определять ценность товара для своего клиента. Однако для того, чтобы не происходило занижения стоимости с целью больших продаж, но с более низкой прибыльностью, мы заменили показатель “Товарооборот” на “Валовая прибыль”. Поэтому менеджеры сами определяют, продавать ли им товар по более низкой цене и, соответственно, чуть ниже приносить валовой доход компании. Обычно клиенту предоставляется определенный дисконт за приобретение большого объема продукции.

Менеджер же понимает, что, возможно, за счет товарооборота он принесет большую и достаточно адекватную прибыль. А если повысить цену, то он может не получить тот объем поставок, который запланировал. Следовательно, он недодаст компании доход, сам не выполнит показатель по валовой прибыли и недополучит заработной платы.

Повторюсь: товарооборот для нас не столь важен, как показатель валовой прибыли.

— Почему у ваших сотрудников не так много показателей? В других компаниях матрицы более обширные. Может быть, это объясняется тем, что систему KPI-Drive вы внедрили только в коммерческом подразделении? Опыт показывает, да и многие руководители советуют, что лучше сразу внедрить несколько показателей и успевать за ними следить…

— Я тоже обратила внимание на то, что мы ударились в задачи, в их выполнение, и нам всё это как-то нравится. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы увеличить количество ключевых показателей и сделать так, чтобы система KPI-мотивации в нашей компании стала прозрачной, понятной и легко планируемой. Мы работаем над этим вопросом.

— С какими же трудностями внедрения системы KPI-Drive вам пришлось столкнуться?

-Сложности, конечно, были, впрочем, как у всех. Основная из них — это режим работы с системой KPI-Drive. Нужно было заставить и себя, и сотрудников всё фиксировать в матрицах, планировать задачи, словом, уделять время этой программе. Поэтому на первых порах происходило следующее: из-за того, что планирование было нерегулярным, а данные заносились не вовремя, что-то забывалось, потому что не было записано. А отсюда возникали проблемы, связанные с тем, что при планировании и отчетности вспоминалось далеко не всё, чтобы четко отобразить количество потраченного времени на выполнение того или иного показателя или задачи. Вот такая нерегулярность работы с системой KPI-Drive приводила, конечно, к некоторым сложностям.

Сейчас мы вышли из этой ситуации. Каким образом? В системе KPI-Drive мы стали работать каждый день. И все знают, что примерно с 17 до 18 часов у нас в компании наступает своеобразный «тихий час», когда сотрудники, которые внесены в программу, работают только с KPI-матрицами. При этом они не отвечают на телефонные звонки, не совершают отгрузки (для этого есть помощники менеджеров, которые могут подстраховать и заменить). Все стремятся корректно отобразить в KPI-матрицах, что конкретно было сделано за прошедший день и спланировать следующий. Так что эту трудность, связанную с внедрением системы KPI-Drive, мы преодолели.

Что же нас заставило избавиться от проблемы нерегулярности работы с программой и якобы нехватки времени? Это такой хороший ключевой показатель, как “Количество заходов в программу”. Пусть он с нулевым весом, но при этом он позволяет мне контролировать: кто, когда и сколько раз в течение месяца заходил в систему KPI-Drive. Причем на сегодняшний день пустого захода в программу недостаточно, потому как она отображает только факт внесения данных в KPI-матрицу. Только после этого программа говорит: “Да, заход был выполнен единоразово в течение рабочего дня”. Если у нас 20 рабочих дней, то у каждого сотрудника должно быть столько же входов в программу.

Всё это — нормально и правильно. А сейчас, когда люди привыкли к регулярной работе с системой KPI-Drive, в принципе никаких затруднений не возникает. Мы все знаем, что в 17 часов я подойду и спрошу: “Какие вопросы есть? Будут ли комментарии?”. Мы все посидим, пообщаемся, может быть, устроим мозговой штурм, например, по невыполнению какой-то задачи, и придумаем, как ее можно решить.

— Это такой элемент корпоративной культуры, который, наверное, помогает сплотить коллектив?

— Да, совершенно верно! Можно даже говорить о том, что после внедрения системы KPI-Drive у сотрудников стала наблюдаться взаимовыручка. Потому что мы все над этим новым проектом корпели, каждый пытался и сам что-то понять, и помочь другому.

— Светлана, так каковы же результаты внедрения системы KPI-Drive в вашей компании? Происходит ли реальное управление целями и задачами с помощью технологии Александра Литягина?

— На мой взгляд, один из важных результатов внедрения программы KPI-Drive заключается в том, что у меня на мониторе видна вся аналитика по компании. Да, она — “ветвистая”, зато видно всё! Для меня как для руководителя и управленца вся эта статистика, которую дают мне мои подчиненные по выполнению тех или иных показателей или решению задач, является отличным информационным источником, который позволяет мне принимать определенные управленческие решения, координировать работу сотрудников и направлять деятельность компании в нужное русло. Что интересно: когда мы только внедряли программу KPI-Drive, я такую цель не преследовала. Такой результат возник уже в ходе работы, и он имел положительный эффект.

Как я уже говорила, для меня в системе KPI-Drive важно то, что я могу быть в режиме онлайн, находясь территориально не в офисе. Главное, чтобы был доступен Интернет, и тогда с ноутбука или планшета можно заходить в программу, смотреть, каким образом складываются те или иные финансовые показатели, как идет выполнение задач. С помощью программы KPI-Drive эта проблема решается очень просто.

Могу сказать, что благодаря системе KPI-Drive происходит экономия времени, затрачиваемое на управление компанией. Например, если раньше нам приходилось каждый день собираться и обсуждать наши текущие дела, то сейчас мы дискутируем лишь по каким-то сложным вопросам. Мне достаточно снять статистику в KPI-Drive и посмотреть ее. Если всё идет нормально, то нет смысла что-то обсуждать и переходить на вербальное общение. Ну а какие-то рабочие моменты я могу прокомментировать и в программе. И там же — скоординировать деятельность подчиненных или пообщаться с тем сотрудником, кто, на мой взгляд, как-то неправильно выполняет задачу. Словом, мы теперь не тратим время на лишние разговоры.

Еще один немаловажный аспект от внедрения системы KPI-Drive состоит в том, что у всех сотрудников повысилась самоорганизация. Они все стали хорошо понимать, что эффективная работа в данной программе нужна не только руководителю, но и им самим.

Кроме того, мы можем постоянно пользоваться статистикой каких-то задач или показателей, заглядывать в прошлые периоды и видеть, как тогда  выполнялась аналогичная задача, брать какую-то информацию и использовать ее в перспективных планах. Эта возможность управлять своим рабочим временем и бизнес-процессами, на мой взгляд, очень важна при работе в программе KPI-Drive.

Кроме того, я увидела, что подчиненные стали проявлять инициативу. Если раньше, чтобы выдвинуть какую-то идею, необходимо было куда-то идти, кого-то искать, что-то согласовывать и утверждать, то сейчас самостоятельно поставить себе задачу может любой из сотрудников, кто работает в системе KPI-Drive. Если он считает, что данная задача — актуальная, то он ставит ее перед собой, определяет приоритеты и время на ее решение. А уж задача руководителя — одобрить ее или нет.

Много интересных идей я увидела, когда сотрудники сами проявляли инициативу для того, чтобы повысить результативность работы с уже имеющейся клиентской базой. Или когда возникали вопросы, связанные с внедрением нового ассортимента. Характерно, что всё это имеет место быть в нашей компании и на сегодняшний день.

Смело можно говорить о том, что система KPI-Drive сблизила сотрудников,  позволила работать всему коллективу на достижение определенных целей. И я уже говорила о том, что корпоративная культура, чувство взаимопомощи действительно помогает нашей работе. Правильно говорят, что людей может сплотить труд, совместная деятельность во имя чего-то.

Однако простой работы по продажам и реализации задач нашим сотрудникам оказалось недостаточно, им потребовалась «свежая кровь».

— Расскажите, как это у вас случилось?

— На тот период, когда сотрудники находились в отпуске или уезжали в командировку, мы “продажникам” в качестве одной из задач ставили: “Заменить того или иного менеджера на его клиентской базе”. Причем такое у нас было всегда, потому как у нас работники данной категории взаимозаменяемы. Затем в отчете они писали, что конкретно было сделано, какая продукция продвинута, как выполняется план по отгрузкам и клиентам.

Читая эти отчеты и комментарии, я увидела интереснейшие возможности, которые предыдущий менеджер, работая по своей клиентской базе, уже не наблюдал. Видимо, его взгляд просто “замылился”. По сути, в этих отчетах была информация, которая позволила нам внедрять по “чужой” базе много нового и интересного. Это была своего рода «свежая кровь».

И мы приняли решение, о котором до сих пор не жалеем: мы перераспределили клиентскую базу! То есть всего одна задача по временной замене, внесенная в систему KPI-Drive, дала импульс развития всей компании. И эта «свежая кровь», иной взгляд на привычные бизнес-процессы, позволил нам более эффективно работать по клиентской базе. Я думаю, что это стало результатом действия KPI-мотивации.

— Как вы считаете, позволяет ли система KPI-Drive управлять финансовыми KPI-показателями?

-Я уже говорила, что мы в матрицы сотрудников ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, то они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли, которая сделала бы выше результаты и их личные, и компании в целом. Произошел своего рода финансовый рывок, а у подчиненных появилось понимание того, как именно действует наше предприятие, в каком конкретном ключе, каким образом зарабатывают и компания, и сотрудники.

Я говорила и о том, что мы ввели лимиты затрат на транспорт. Экономия на этом финансовом показателе позволяет нам также получать дополнительную прибыль. В итоге каждый из сотрудников думает о наиболее эффективном развозе продукции и привлечении дополнительного транспорта. У нас машины холостыми не ходят, они заполняются на 100%, а приоритетность развоза товара определяется в первую очередь с точки зрения экономии.  Соответственно, фонд оплаты труда у нас от этого только растет.

Я также упоминала о том, что у “продажников” есть право  самостоятельного определения дисконта, а перед службой закупок стоит задача искать самый дешевый товар, который отвечает цене и качеству. И каждый сотрудник завязан на показатель “Валовая прибыль”, это — важнейший финансовый инструмент для всех членов нашего коллектива.

— Интересно, как за полтора года изменился показатель “Валовая прибыль” в процентах?

-Мы нашли баланс между обдуманными затратами и получением прибыли. Что же касается изменений… Мы понимаем, что в компанию нужно вкладываться, на одной экономии бизнес не построишь. И упомянутый выше баланс выражен в наших финансовых планах, которые мы и выполняем. Не хочу озвучивать конкретные цифры, но могу сказать, что есть прирост и по валовой прибыли, и по фонду оплаты труда.

— Следует ли это понимать так, что последние полтора года у вас в  приоритете было не заработать много, а, скорее, найти этот баланс?

— Да, мы не рвались к прибыли. Но мы поставили перед собой определенный показатель рентабельности, к которому и стремились. И мы вышли на него! Сейчас наша задача — сохранить завоеванные позиции. Несмотря на сложные моменты, которые есть в любой отрасли, мы находимся регулярно “в плюсе”.

— То есть вы работали на перспективу?

— Совершенно верно.

— Как в вашей компании связаны оценки по задачам и оплата труда?

-Между ними есть прямая зависимость! Правда, на начальном этапе внедрения системы KPI-Drive были определенные трудности: когда мы определяли фонд оплаты труда, то я столкнулась с тем, что не совсем точно был перераспределен вес между показателями по прибыли, результативности и оценками. Была угроза того, что в какой-то момент эти показатели из-за неправильного распределения веса приведут либо к существенному недовыполнению, либо — перевыполнению плана.

Словом, определенный этап притирки у нас все-таки был. Нужно было добиться некоего баланса, когда невысокие и легко выполнимые в то время плановые показатели все-таки заставляли сотрудников делать свою работу еще лучше. И в самом начале сотрудники воспринимали новый формат работы как инструмент депремирования.

Всё это длилось до тех пор, пока мы не подошли к таким результатам, когда подчиненные вдруг поняли: если грамотно использовать систему KPI-Drive и правильно работать по поставленным задачам, то они имеют возможность управлять затратами и своим фондом оплаты, а также — дополнительно зарабатывать.

Зато у нас появилась другая проблема: сотрудники практически всегда выставляют себе оценку +1. Формально они все довольны своей работой и считают, что все задачи ими выполняются с хорошим результатом. Да и их непосредственный руководитель порой поступает аналогично. Я прекрасно понимаю, что все работают в одном коллективе, что все мы — люди, но все-таки необходимо абстрагироваться от хороших взаимоотношений. И за выполнение той или иной задачи нужно ставить адекватную оценку. В противном случае возникает круговая порука: ставишь +1 и имеешь хорошие взаимоотношения с сотрудниками в коллективе. Однако цель работы по оценкам как раз в том и состоит, чтобы мы регулярно и адекватно оценивали трудовой вклад друг друга.

— А был ли в вашей практике такой момент, когда вы хотели доплатить человеку, но понимали, что этого делать не стоит?

— Да, такое было. На начальном этапе внедрения системы KPI-Drive  фактически никто не достигал выполнения отчетных показателей по затраченному времени. У нас в планах сотрудников — сто часов, они уходят на выполнение тех показателей и задач, которые отображены в KPI-матрице. И получилось так, что основной из ключевых показателей — “Валовая прибыль” — компанией в целом выполнялся, иногда даже — перевыполнялся, но при этом время сотрудников не закрывалось. Случалось, что по факту ставили и 40, и 60, и 80 часов из ста запланированных, но при этом результат по валовой прибыли выполнялся. Видимо, люди просто неправильно заносили данные в программу. Ну не может же показатель по валовой прибыли выполняться сам по себе! Я прекрасно понимала, на что именно сотрудники тратили свое рабочее время, и мне очень хотелось им доплатить, хотя по результатам, отраженным в KPI-матрицах, их заработная плата не заслуживала быть высокой.

Потом мне все-таки удалось себя перебороть. Я поняла: если буду просто доплачивать, то подчиненные так и не станут работать в системе KPI-Drive, а будут вкалывать только на валовую прибыль. Но мы же с вами понимаем, что сегодня прибыль есть, а завтра ее может и не быть, если, конечно, мы не начнем выполнять какие-то дополнительные задачи, которые ставим перед собой.

В общем, чтобы как-то заставить сотрудников работать в системе KPI-Drive, мне пришлось платить на основании только тех данных, что отображала система оплаты труда в KPI-матрице. И тогда подчиненные поняли: нужно еще доказать, что все 100 часов полезного времени они действительно работали по тем задачам и показателям, которые были актуальны в тот период.

— Сколько по времени персонал достаточно серьезно недополучал зарплату? Один-два месяца?

— Да. В первый раз это произошло тогда, когда у нас начался сезон продаж. Они были хорошими сами по себе, и план мы существенно не завышали. Следующий месяц был таким же удачным. Сотрудники понимали, что компания заработала много, но они сами безалаберно поработали в KPI-Drive. Вот тогда они и начали работать в программе как положено.

— Это была довольно суровая мотивация. Как же они всё это пережили?

— Но мы же общаемся, и все были предупреждены, что у нас есть задача в виде ежедневной работы с KPI-матрицами. А когда я вижу, что прошло уже полмесяца, а результат по активности в KPI-Drive не тянет ни на 10, ни на 20%, то я им сигнализирую: “Ребята! У вас не останется времени на выполнение задач, если вы их уже сейчас не начнете выполнять или отображать их выполнение в KPI-матрице». А тогда все были предупреждены о том, что фонд оплаты труда будет зависеть от результатов, отраженных в системе KPI-Drive.

— Ну раз “правила игры” были озвучены заранее, тогда — всё в порядке…

— Да, и все их должны выполнять.

— А если случается перевыполнение, то какой у вас потолок по процентам?

— Мы заложили на перевыполнение не более 25 процентов. Потому что сказок не бывает: если происходит какой-то прорыв, то он или случаен из-за неправильного планирования, или связан с ситуативным изменением на рынке. Фактически мы отошли от случаев необоснованного перевыполнения плана. Как правило, все наши прогнозы сбываются. Другое дело, когда возникают моменты, связанные с инфляцией или повышением курса валют, которые вполне объективны. Но это уже внешние, а не внутренние причины.

— Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только планирует внедрение системы KPI-Drive?

— Нужно не планировать, а уже внедрять технологию KPI-управления! Знаете, сложности были, есть и будут. Даже у нас, спустя более года работы в данной программе, всё равно возникают какие-то вопросы.

Что я рекомендую? Во-первых, начать с обучения. Во-вторых, участвовать во внедрении методики управления по целям непосредственно первому лицу компании. Я считаю, что руководитель или собственник предприятия должен сам понять эту систему, пройти обучение у Александра Литягина или его сотрудников и осознать, возможно ли адаптировать технически и психологически систему KPI-Drive в своей компании.

Типовые сложности есть, но они вполне решаемы путем обмена информацией либо с теми коллегами, кто уже внедрил KPI-матрицы в повседневную практику, либо с сотрудниками компании “Целевое Управление”, кто вас будет курировать. И не надо бояться каких-то индивидуальных особенностей, которые наверняка будут. Всё решаемо!

А теперь — самая главная рекомендация: выделяйте время для работы с системой KPI-Drive. В описании программы есть ответы практически на все вопросы. Можно просто поэкспериментировать, потому как не все задачи или показатели у вас сразу будут стопроцентным попаданием в объективный результат. Лучше ошибаться, но двигаться вперед, чем ничего не делать.

— Скажите, а помогли ли вам видеозаписи вебинаров, на которых выступали другие клиенты компании “Целевое Управление”, которые так же, как и вы, рассказывали о своем опыте внедрения системы KPI-Drive? Вы их смотрели?

— В основном я смотрела вебинары Ирины Суфияровой. А с клиентами компании “Целевое Управление” мы общаемся таким образом: с теми, кто находится здесь у нас, в городе, нам удается обмениваться опытом, созваниваться и переписываться. Честно говоря, вебинары для меня — не всегда удобная форма работы.

— Тем не менее, они для вас оказались полезными?

— Да, я считаю, что за ними — будущее, в них нужно участвовать. Просто к вебинарам надо привыкнуть, как ко всему новому.

— Светлана, по традиции просим вас ответить на ряд дополнительных вопросов, которые подготовили участники онлайн-конференции.

— Да, я готова.

— Учили ли вы своих сотрудников формулировать критерии оценок, потому что практически в каждой матрице они у вас прописаны очень хорошо?

— На начальном этапе мы проговаривали каждую задачу. Формулировки мы записывали коллегиально и, кстати, продолжаем это делать до сих пор. Дело в том, что всё время появляются новые задачи. Для того, чтобы дать им правильное описание, критерии оценки и комментарии, иногда лучше изначально пообщаться, образно выражаясь, “на берегу” и обговорить, что мы подразумеваем под выполнением той или иной задачи.

Сейчас этот процесс у нас происходит уже автоматически и каких-либо сложностей не вызывает. Однако в том случае, если возникают какая-то подмена критериев или недопонимание, то мы всегда открыто обсуждаем эти проблемы. Не исключаю, что в том случае, когда мы будем внедрять систему KPI-Drive дальше в нашей компании, то предложим какие-то новые формы взаимодействия сотрудников.

— Можете ли вы проверить задачу любого сотрудника? Или есть узкие специалисты, например, программисты, и не каждый может разобрать его задачи? Вы везде ориентируетесь?

— В данном контексте я ориентируюсь. Конечно, когда мы введем в систему KPI-Drive матрицу программиста, то мне будет очень сложно. Есть еще целая категория сотрудников, которую мы планируем ввести в систему, в частности, технологов. У нас есть специалисты пищевой промышленности, которые отвечают за технологический процесс производства. Да, это будет сложно, но мне кажется, что программа KPI-Drive позволит мне быть компетентнее и в этом вопросе.

—Пожалуй, да, вы сумеете сформулировать такие критерии оценок, по которым потом сможете принимать их работу…

— Сложности меня не пугают.

—Используете ли вы еще какое-то программное обеспечение для того, чтобы руководить компанией?

— Вы меня врасплох застали. Для руководства компанией — нет, а вот для работы с ассортиментными позициями – да. Как правило, это происходит через наш интернет-сайт для работы с клиентами. А больше у нас нет никакого другого программного обеспечения.

—Это какие-то учетные программы?

— Да, обычные программы для управления компанией есть — бухгалтерская, консалтинговая. Они позволяют нам вести аналитику и повышать уровень образования персонала. Но вот программный продукт, касающийся именно персонифицированной деятельности сотрудников, причем — дающий самую объективную оценку, это только KPI-Drive. Та же бухгалтерская программа дает лишь голые цифры, и это — не совсем объективно. А мы хотели уйти от них для того, чтобы реально оценивать деятельность сотрудников.

— То есть вы считаете, что 1С — это учет, а KPI-Drive — уже управление?

— Конечно!

— Светлана, благодарим вас за подробный рассказ о том, как в вашей компании внедрялась система KPI-Drive и каких результатов вам удалось добиться!

— Спасибо за внимание!

Светлана Кившик

директор компании «Арома-Люкс»

Екатеринбург, Россия

___________________________________

«Арома-Люкс»: г. Екатеринбург

Что такое «KPI (Key Performance Indicator)»?

Ключевые показатели эффективности или KPI – это один из инструментов для анализа результата деятельности персонала в компании. В маркетинге также используется кипиай, но уже для определения эффективности рекламных кампаний.

Вообще при переводе на русский язык «performance» наблюдаются сложности. Это слово означает результативность или эффективность. В первом случае сразу возникает противоречие. Результат в работе достижим и малопродуктивными способами. Второе же определение охватывает больше показателей для анализа. Например, время на достижение цели, польза для компании. Таким образом, более точная трактовка KPI – это ключевые показатели эффективности.

У классического кипиай выделяют пять главных индикаторов:

1. Производительность – показатели определяют количество затраченного времени на достижение намеченной цели.
2. Результат – цель.
3. Затраты – сколько денег требует задача.
4. Функциональность – соответствие процесса установленному алгоритму.
5. Эффективность – показатели, учитывающие затраты денежных, временных и других ресурсов компании для достижения результата.

На предприятиях систему KPI используют для определения эффективности работы сотрудников, чья деятельность непосредственно влияет на экономические показатели организации. Например, в риелторских компаниях считают кипиай каждого агента, а в магазинах – менеджеров по продажам.

Индикаторы для расчета продуктивности работника подбираются с учетом специфики конкретного бизнеса. В общем виде показатели KPI бывают двух типов: запаздывающие или оперативные. Первые показывают итог выполненной работы, например доход компании за месяц. По этим значениям трудно посчитать объемы затраченных ресурсов для достижения цели. Вторые помогают держать «руку на пульсе» и вовремя реагировать на ситуацию в процессе работы. Например, прекратить закупку неликвидного товара, мотивировать менеджеров к продажам и другое.

KPI в маркетинге

Ключевые показатели эффективности помогают маркетологам проанализировать успешность продвижения проекта, определить заинтересованность ЦА предложениями компании. Также кипиай в работе маркетологов используются при расчете трафика, коэффициента конверсии, среднего чека (AOV), стоимости клиента, ROMI и прочих метрик.

Какие индикаторы нужны для определения KPI, как рассчитать этот показатель? Ответить на эти вопросы можно на примере воронки продаж для интернет-магазина:

1. Привлечение целевых посетителей на сайт. Эффективность считается по количеству кликов и стоимости перехода. KPI здесь – это качество трафика. CTR (коэффициент кликабельности) = количество кликов/количество показов*100%.
2. Побуждение посетителя выполнить целевое действие – CPA. Рассчитывается процент конверсии из визитов на сайт в заявку. Например, Conversion Rate (CR) считается по формуле: количество действий /количество визитов*100%
3. Монетизация заинтересованных в покупке посетителей. Считают кипиай оплат, стоимость одной продажи, возврат инвестиций и другое.
4. Удержание клиентов. На дальнейшую эффективность работы с покупателями влияет масса факторов – количество повторных заказов, процент кросс-продаж и другие метрики. Жизненный цикл клиента рассчитывается как доход от покупателя за вычетом расходов на его привлечение или удержание.

Это один из примеров воронки первого уровня, на каждом ярусе которой считаются свои KPI. Этапов может быть сильно больше в связи со спецификой бизнеса, количеством смежных отделов – логистика, бухгалтерия, call-центр и других. Подсчет ключевых показателей помогает определять эффективность каждого сегмента воронки.

Самые популярные показатели эффективности для контекстной рекламы

KPI в контексте делятся на три типа – собираемые, расчетные и изменяемые показатели. Первые берутся из систем аналитики, вторые – считаются по формулам на основе известных значений, третьи – показывают в %, насколько поменялось значение того или иного индикатора за отчетный период.

Популярные показатели KPI контекстной рекламы:

• Трафик – количество привлеченных пользователей за определенный период времени. В контексте – это клики по рекламному предложению в поиске или партнерских сетях (CTR). Качество таких переходов считается так: общее число кликов/кол-во показов*100%.
• CPC – Cost Per Click или цена, которую вносит рекламодатель на счет сервисов контекстной рекламы за переход пользователя по объявлению. Цена клика = затраты на рекламную кампанию/кол-во переходов на целевую страницу.
• CPO – Cost Per Order или финансовые вложения на привлечение одного клиента. Низкое значение CPO увеличивает доходность бизнеса. Затраты рассчитываются как соотношение расходов на привлечение клиента/кол-во заказов.
• Коэффициент конверсии – Conversion Rate. Индикатор помогает определить, сколько посетителей достигли цели на сайте – отправили запрос, запросили обратный звонок или консультацию. CR = кол-во посетителей, совершивших целевое действие/на общее число визитов*100%.
• Средний чек (AOV) – поможет сверить доходы компании за предыдущие периоды. Считается так: доходность за отчетный период/число заказов.

Применение системы KPI в производстве, бизнес-сфере, интернет-маркетинге дает массу преимуществ. Это повышение эффективности сотрудников и кампаний в Интернете минимум на 30-40%. Четкое понимание специалистами своих задач и методов их решения.

Теперь мы знаем, что такое KPI – ключевые показатели эффективности, и можем оперировать формулами для расчета
основных индикаторов в контекстной рекламе.

Ключевые показатели эффективности kpi — что это такое, примеры

Автор статьи: Судаков А. П.

Чтобы оставаться на плаву и приносить прибыль бизнес должен работать с максимальной эффективностью. Еще буквально два десятка лет назад никто не задумывался о том, насколько эффективно работает конкретное предприятие, руководитель, менеджер или слесарь. Главное, чтобы оно приносило прибыль. Но теперь подход изменился. Вы наверняка слышали про ключевые показатели эффективности KPI. Что это такое и для чего нужна подобная система? Рассмотрим это в этой статье.

KPI — что это?

Система оценки эффективности появилась в России буквально пять лет назад и до сих пор она мало где используется. В основном ее применяют в IT и других современных производствах. Давайте рассмотрим, что такое KPI и для чего нужна данная система оценки.

KPI — ключевой показатель эффективности персонала или предприятия

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет собой набор из нескольких индикаторов, которые оценивают результативность работы каждого сотрудника на предприятии. Зная KPI для разных групп, можно разработать средние показатели продуктивности и ввести систему активной мотивации для продуктивно работающих сотрудников.

Обратите внимание: эффективность это относительный показатель. Его можно посчитать как для конкретного сотрудника, так и для отдела, цеха, предприятия. Эффективность можно выразить количественными результатами.

Считается, что оптимальный показатель ключевой эффективности для сотрудника должен быть не выше 5. Показатель KPI можно разделить на несколько видов:

1. По статье затрат (сколько было затрачено ресурсов в денежном выражении).
2. По статье производительности (на сколько процентов были загружены мощности).
3. По статье эффективности или отношения показателей (к примеру, отношение суммы выручки к величине затрат).
4. По итоговой статье (общий количественный показатель продуктивности).

Показатели и критерии оценки эффективности KPI должны выражаться конкретным числом. Они не должны занимать много времени или ресурсов. Лучше всего привязать показатели к общим результатам деятельности компании.

На практике часто бывает так, что большая часть показателей переплетается друг с другом. Это позволяет вести совместную работу и оценку группы специалистов или подразделений, мотивируя их и постоянно достигая лучших результатов. Следить за результатом должны менеджеры и начальники всех уровней, координируя свои действия для максимальной эффективности.

KPI делится на стратегическое и текущее

Типы KPI

Показатели эффективности деятельности предприятия бывают двух видов:

1. Стратегические. Благодаря этим данным можно узнать, насколько эффективно предприятие действовало за определенный период (чем больше временной отрезок, тем точнее результат). Благодаря стратегическим показателям можно построить планы действий на следующий период времени. В основном стратегический KPI показывает прохождение денежных потоков, на основе чего можно рассчитать рентабельность производства и продаж.
2. Оперативные. Эти данные показывают реальную текущую ситуацию в компании, подразделении, отделе. Благодаря этим значениям есть возможность подстроить задачи или цели предприятия под динамичные условия. По данному показателю KPI можно оценить эффективность логистики, организации производства, продаж выпускаемого товара и др.

Зачем все это нужно?

При помощи системы KPI можно реально оценить и измерить коэффициент выполнение целей и поставленных перед специалистом задач. Подсчитав все значения и индикаторы, можно оценить эффективность работы на основе достигнутых результатов и сравнить их с плановыми. Также можно рассчитать, правильно ли были рассчитаны и составлены плановые показатели на специалиста/отдел/предприятие. Численные значения помогают правильно строить стратегию и тактику на будущее, оценивая реальный результат, а не мнимый.

Обратите внимание: ключевой показатель завязывается исключительно на результат. Если какие-то параметры никак не влияют на него, то их можно свободно откинуть.

KPI была разработана на основе двух идеологий:

1. Целевого управления организацией или отделом (движение от цели к цели).
2. Полного контроля над поставленными целями и их пересмотра при определенных условиях.

Благодаря подсчету KPI можно грамотно замотивировать персонал

Сама идея KPI позволяет не столько оценивать персонал, сколько составлять реальные планы и предвидеть результаты деятельности предприятия. Она выгодна для всех: рядовые сотрудники занимаются текучкой, при этом стремясь завершить поставленные перед ними задачи, а не распыляться и затягивать результат. Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала позволяют его мотивировать: чем больше задач выполнено, тем выше заработная плата или премия. Управляющим выгодно, когда задачи вовремя решаются, а не распыляются между сотрудниками. предприятию выгодно, поскольку оно получает прибыль и может строить реальные планы на будущее на основе числовых значений, а не эмпирических.

На данный момент система KPI считается наиболее точной и выгодной. Она позволяет мотивировать и стимулировать персонал и оценивать деятельность управленцев любого звена.

KPI в производстве

Для того чтобы рассчитать показатели эффективности для предприятия или производства, необходимо знать:

1. Расход сырья в сутки.
2. Объем сырья на складах и в незавершенном виде.
3. Реальная производительность труда.
4. Затраты на хранение готовых изделий.
5. Размер прочих расходов.
6. Необходимые суммы на ремонт и обслуживание оборудования.

KPI в торговле

Для расчета ключевых показателей эффективности в сфере продаж нужно знать:

1. Объем выручки.
2. Реальная себестоимость продукции.
3. Общая прибыль от продажи.
4. Возможный процент брака.
5. Общая стоимость имеющейся на складе продукции.
6. Общая сумма оборотного актива.

Обязательно используйте показатель KPI для планирования и разработки стратегии

Примеры KPI

Для того чтобы разобраться, приведем примеры ключевых показателей эффективности KPI для различных категорий сотрудников.

Должность	Показатели	Формула
Глава маркетингового отдела	Процент от плана продаж	KPI=(Qф/Qпл)х100%, где Qф — фактический объем продаж, а Qпл — плановый
Юрист	Общая сумма сохраненных и взысканных средств	Определяется на основе данных из юридического отдела
Маркетолог	Процент продукции или марок на рынке	Определяется на основе данных из внешних маркетинговых агентств
Главбух	Своевременно поданные декларации и отчетности	Определяется на основе данных из налоговой службы
Бухгалтер	Процент от проведенных платежей	KPI=(Qпср/Qпобщ)х100%, где Qпср общее количество платежных операций, а Qпобщ — общее количество проведенных платежей.
Глава юротдела	процент от общего числа выигранных дел	KPI=(Qв/Qобщ)х100%, где Qв — общее количество выигранных дел, а Qобщ — общее число дел.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

KPI являются ключом к измерению успеха импорта-экспорта

Ключевые показатели эффективности (KPI) похожи на приборную панель вашего автомобиля, показывающую, насколько быстро вы едете, насколько сильно работает двигатель и насколько эффективно выполняется ваша операция. Эти практические и объективные меры позволяют отслеживать прогресс в достижении заранее определенной цели или в сравнении со стандартом эффективности. В мире импорта-экспорта есть свой особый набор KPI, и они должны быть в центре внимания руководителей высшего звена, директоров, менеджеров цепочек поставок, менеджеров по закупкам, менеджеров по таможенному регулированию и соблюдению требований, торговых консультантов и профессионалов внешнеторговых агентств.

KPI должны быть «SMART», настаивают консультанты по цепочке поставок из Бюро логистики — конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени. Они также должны быть увязаны с целями и задачами вашей компании и, что очень важно, иметь управляемый размер, как это не должно быть заполненным энциклопедией сборником ключевых показателей эффективности.

Для цепочек поставок KPI, вероятно, будут сосредоточены на полной доставке, своевременной доставке, полной своевременной доставке, стоимости в процентах от продаж и оборачиваемости запасов в днях.

Использование ключевых показателей эффективности для улучшения операций по обеспечению соответствия

Метрики можно использовать для выявления пробелов в процессах, которые могут повлиять на соблюдение требований при импорте и экспорте, говорит ответственный за соблюдение экспортных требований компании International Trader Shipping Solutions.

«Кроме того, вы можете выявить другие возможные неэффективности, влияющие на цепочку поставок, такие как приток ускоренных грузов, которые могут указывать на проблемы с выполнением заказов поставщика или более высокий процент заявок, требующих вступительных документов или интенсивного экзамена в конкретном порту въезда», компания добавила.

Примеры таких ключевых показателей эффективности могут включать:

• Количество экспортных товаров по странам
• Способ транспортировки
• Количество записей автоматической системы экспорта
• Время в пути
• Процент экспорта, требующий индивидуальной подтвержденной экспортной лицензии
• Экспорт время обработки заказов

Настройте показатели эффективности в соответствии с вашими конкретными потребностями

Хотя в мире импорта-экспорта будет свой собственный бренд KPI, общие показатели из делового мира все еще могут применяться, говорит консультант по управлению эффективностью ClearPoint Strategy.Некоторые показатели, ориентированные на клиента, включают:

• Жизненная ценность клиента: сузьте выбор канала, по которому вы получите лучших клиентов по лучшей цене
• Стоимость привлечения клиента: разделите общие затраты на привлечение на количество новых клиентов за определенный период времени
• Удовлетворенность и удержание клиентов: это может быть следствие устаревших опросов удовлетворенности или процента клиентов, повторяющих покупку
• Чистая оценка промоутера: ежеквартально запрашивайте у своих клиентов, порекомендуют ли они вас другу
• Количество клиентов: a Простой способ измерить свой успех — это отслеживать, привлекаете ли вы больше клиентов, чем теряете

Не переусердствуйте

Показатели — это весело, но слишком много хорошего может затянуть вас в болото данных — ну . .. Это означает, что менеджеры могут обнаружить, что они тратят больше времени на оценку работы, чем на самом деле.Для KPI фактически существует закон убывающей доходности.

«Количество КПЭ напрямую связано с количеством стратегических целей, стоящих перед компанией / организацией», — говорит консультант по управлению бизнесом Intrafocus. «Количество стратегических целей зависит от ресурсов и времени, доступных для достижения поставленных целей. Учитывая, что почти каждый в компании / организации имеет «обычную работу», времени, оставшегося для сосредоточения на стратегических целях, как правило, мало ».

Intrafocus фиксирует магическое число от более 12 до менее 36.

Блогер из The Strategic CFO предлагает еще меньше — возможно, всего шесть-восемь: «Выполнив анализ наиболее важных бизнес-операций, которые определяют прибыль и денежные потоки, вы затем сможете разработать набор истинных ключевых показателей эффективности. Ищите числа 6-8, которые действительно определяют чистую прибыль ».

Слишком много, отмечает Forbes, может вызвать аналитический паралич.

«Чтобы удовлетворить интеллектуальное любопытство, которое жаждет дополнительной информации (и, следовательно, тормозит прогресс), установите для себя параметры того, что вам нужно знать (сейчас) и что вы хотели бы знать (в будущем)», — говорится в одном из мнений. писатель для сайта.«Если информация, которой вы располагаете, отвечает на звонок, пора двигаться дальше».

6 основных КПЭ по продвижению торговли для максимального успеха в магазине

Какой толк в любом бизнес-действии, если вы не можете измерить его успех? Это особенно верно, когда речь идет о рекламных акциях. В то время как многие команды понимают важность KPI, которые демонстрируют прямую рентабельность инвестиций в их торговую рекламу, профессионалы отрасли начинают понимать, что KPI для управления торговлей должны идти дальше, чем просто подсчет проданных единиц или анализ увеличения продаж.

Было ли ваше продвижение по службе успешным с финансовой точки зрения, важно, но, конечно же, это не главная составляющая успеха продвижения. Когда дело доходит до разработки действительно успешного подхода к продвижению товаров, командам необходимо сосредоточиться на KPI, выходящих за рамки показателей продаж, чтобы получить более полное представление о том, как их стратегия работает с течением времени. Имея правильные KPI, ваша команда может участвовать в сильной стратегии оптимизации продвижения торговли, со временем улучшая ваш подход и максимизируя ценность всей вашей рекламной деятельности.

Ниже мы составили список из 6 ключевых показателей эффективности, которые помогут вам более разумно и осознанно подходить к своим торговым акциям. Возможно, у вас уже есть некоторые из них, но объединение всего этого в вашем подходе — лучший способ получить полную картину успеха продвижения торговли.

Объем продаж

Самый простой из KPI торгового продвижения: подсчет продаж, произведенных во время продвижения, дает вам поверхностное представление о том, было ли продвижение успешным или нет.Однако помните, что только то, что у вас был рост продаж, не обязательно означает, что рекламная акция оказала полностью положительное влияние на ваш бренд. Отслеживание общих продаж во время рекламной акции в основном полезно в качестве относительной метрики при сравнении с другими ключевыми показателями эффективности.

Дополнительный рост продаж

Рассчитывает изменение дохода, связанное с рекламной акцией. Ваши продажи во время кампании могут быть положительными, но удалось ли вам достичь безубыточности или превзойти свой прогнозируемый доход, не связанный с рекламой? Дополнительный прирост продаж можно рассчитать путем вычитания базовых продаж (определенных на основе исторических данных о продажах для региона) из общего дохода, полученного в ходе кампании.

Торговые расходы

Чтобы оценить рост продаж, важно также отслеживать торговые расходы. Расходы на торговлю учитывают все деньги, которые вы потратили, прежде всего, для проведения рекламной акции. В идеальной ситуации ваш прирост продаж во время рекламной акции должен намного превышать не только сумму денег, которую вы потратили на нее, но и объем базовых продаж, которых вы могли бы ожидать, если бы вы не запустили рекламную акцию.

Наработанных часов

Команды

часто упускают из виду важность неденежных KPI во время рекламных акций, что является огромной ошибкой, когда дело касается оптимизации. Количество часов, затрачиваемых на проведение рекламной акции, может дать брендам серьезное представление. Даже если ваши показатели продаж выглядят хорошо, а рекламная акция прошла успешно, целостный взгляд на ваши расходы может выявить, что вы перегружали своих представителей, потратили больше денег на почасовых сотрудников, чтобы они работали больше, чем необходимо, или в целом могли бы улучшить управление временем.Оптимизация не только для получения максимальной отдачи от денег, но и времени, потраченного во время рекламной акции, является ключом к успеху.

Размещено заказов

Еще один менее используемый KPI торгового продвижения — отслеживание размещенных заказов. Это важно, потому что это может проинформировать вас о качестве вашего планирования продвижения. Если вы устанавливаете цель по количеству заказов, которые необходимо разместить во время рекламной акции, вам следует использовать исторические данные анализа продаж и торгового продвижения, чтобы получить наиболее точную оценку количества заказов, которые вам понадобятся.В конце рекламной акции сравнение ожидаемого количества заказов с вашим фактическим количеством может дать вам представление о том, насколько хорошо ваша команда была подготовлена ​​к росту продаж, насколько точно вы подготовились к отсутствию запасов и действительно ли вы переместили столько товара, сколько вы изначально ожидали.

Каннибализация

Отслеживание каннибализации во время продвижения по службе — еще одна важная часть понимания вашего успеха в продвижении на более широком уровне. Рост продаж продукта заслуживает внимания, но его нужно рассматривать в контексте категории вашего бренда в целом.Обязательно внимательно следите за продажами всех ваших продуктов во время продвижения — если вы заметили каннибализацию, пришло время взглянуть на то, какие функции ваших продуктов наиболее важны для потребителей, а какие они готовы пойти на компромисс. вместо этого воспользоваться рекламными ценами.

Определение ключевых показателей эффективности (KPI)

Каковы ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) относятся к набору поддающихся количественной оценке показателей, используемых для измерения общей долгосрочной эффективности компании.KPI, в частности, помогают определить стратегические, финансовые и операционные достижения компании, особенно по сравнению с показателями других предприятий в том же секторе.

Ключевые выводы

• Ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют успех компании по сравнению с набором целей, задач или отраслевых аналогов.
• KPI могут быть финансовыми, включая чистую прибыль (или чистую прибыль, маржу валовой прибыли), выручку за вычетом определенных расходов или коэффициент текущей ликвидности (ликвидность и наличие денежных средств).
• KPI также могут быть более анекдотичными, например, измерять посещаемость магазина, удержание сотрудников, постоянных клиентов и качество обслуживания клиентов.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Понимание ключевых показателей эффективности (KPI)

Также называемые ключевыми индикаторами успеха (KSI), KPI различаются между компаниями и отраслями в зависимости от критериев эффективности. Например, компания-производитель программного обеспечения, стремящаяся достичь самых быстрых темпов роста в своей отрасли, может рассматривать рост выручки в годовом исчислении в качестве основного показателя эффективности.И наоборот, розничная сеть может придавать большее значение продажам в одном магазине, как лучшему показателю KPI для измерения своего роста.

Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют оценить результативность компании по сравнению с набором целей, задач или отраслевых аналогов.

Типы ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности, связанные с финансовыми показателями, обычно ориентированы на выручку и маржу прибыли. Чистая прибыль, наиболее проверенный и верный метод измерения прибыли, представляет собой сумму выручки, которая остается в виде прибыли за определенный период после учета всех расходов, налогов и процентных платежей компании за тот же период.

Чистая прибыль, рассчитанная в долларах, должна быть преобразована в процент от выручки (известный как «маржа чистой прибыли») для использования в сравнительном анализе. Например, если стандартная маржа чистой прибыли для данной отрасли составляет 50%, новый бизнес в этой сфере знает, что он должен работать в направлении достижения или превышения этого показателя, если он хочет оставаться конкурентоспособным. Маржа валовой прибыли, которая измеряет выручку после учета расходов, непосредственно связанных с производством товаров для продажи, является еще одним распространенным KPI, ориентированным на прибыль.

Финансовый KPI, известный как «коэффициент текущей ликвидности», в основном ориентирован на ликвидность и может быть рассчитан путем деления текущих активов компании на ее текущие долги. Финансово здоровая компания обычно имеет достаточно наличных средств для выполнения своих финансовых обязательств в течение текущего 12-месячного периода. Однако разные отрасли полагаются на разные объемы заемного финансирования, поэтому компании следует только сравнивать свой коэффициент текущей ликвидности с коэффициентами текущей ликвидности других предприятий в той же отрасли, чтобы выяснить, как ее денежный поток складывается среди конкурентов.

Особые соображения

KPI не обязательно должны быть привязаны исключительно к финансовым данным. Хотя прибыль и уровень долга действительно являются важными ключевыми финансовыми показателями, отношения компании как со своими клиентами, так и со своими сотрудниками не менее важны для обеспечения ее общего состояния. Общие нефинансовые KPI включают в себя показатели посещаемости, текучести кадров, количества повторных клиентов по сравнению с новыми клиентами и различных показателей качества.

Семь основных KPI мер по продвижению торговли.

Я работал над настройкой KPI для продвижения торговли на информационных панелях. Я поражаюсь тому, насколько легко сегодня получить информацию о показателях торгового продвижения в реальном времени, чем это было много лет назад.

Со всеми новыми технологиями я нахожу интересным то, что основы KPI продвижения торговли не изменились за последние 30 лет. Есть еще много KPI для инкрементального анализа, который требует базовых показателей. Существуют дополнительные источники данных, которые могут повысить точность оценки объема, и математическое моделирование, которое может улучшить расчетную эффективность продвижения.Однако, на мой взгляд, следующие семь рекламных KPI остаются основой для базового анализа продвижения торговли:

КПЭ	Что это за KPI?	Описание ключевого показателя эффективности продвижения торговли.
Расчетные торговые расходы	Что, по вашему мнению, , произойдет.	Планирование продвижения начинается с создания будущего продвижения с предполагаемым объемом и торговыми расходами.Этот KPI используется утверждающим для утверждения или отклонения рекламной акции. Расчетные торговые расходы — это прогноз общей стоимости и финансовых последствий ваших рекламных акций, основанный на ваших квотах и ​​расчетных количествах.
Последняя оценка торговых расходов (LE)	Что может произойти с ?	LE — это текущий прогноз общей стоимости торгового мероприятия с использованием данных, которые не были доступны на момент создания или утверждения рекламной акции.Используйте LE в качестве прогноза в реальном времени о том, что будет делать рекламная акция на протяжении ее жизненного цикла: будущее, активное, завершенное и, наконец, закрытое.
Максимальная ответственность	Это максимум , который должна стоить сделка .	Иногда не каждый проданный или прогнозируемый случай будет иметь право на скидки в рамках торговой акции. Если вы ожидаете, что погашение будет меньше 100%, Ожидаемая ответственность будет меньше Максимального. Максимум рассчитывает ваши обязательства, исходя из предположения, что 100% всех соответствующих продаж соответствуют вашим льготам.Некоторые компании используют это, чтобы понять свои максимальные финансовые обязательства.
Ожидаемая ответственность	Общая стоимость сделки на текущий момент, , включая оплаченные и невыплаченные суммы.	Ожидаемые обязательства учитывают коэффициент погашения, когда не весь объем во время рекламной акции имеет право на торговые скидки. Это лучший способ оценки платежей и рекламных заявлений. Любой платеж сверх суммы вашей задолженности является переплатой и не должен уменьшать вашу чистую ответственность за рекламные акции.
Фактические торговые расходы	Что было уплачено или решено на сегодняшний день.	Это показывает то, что было официально зарегистрировано на сегодняшний день. Ваше решение ERP и TPM отслеживает, что вы продаете, отправляете, а также, помимо рекламных расчетов, по событию.
Чистая ответственность	Сколько вы должны, но не заплатили.	Чистая ответственность — это важная мера продвижения торговли, которая обычно недоступна, если у вас нет настоящего решения TPM (управление продвижением торговли).Используйте этот KPI, чтобы прогнозировать будущие рекламные выплаты и удержания. Решения ERP и TPM могут использовать эту информацию для прогнозирования будущих рекламных требований и создания начислений на основе событий.
Переплата	Сумма, которую вы заплатили сверх суммы вашей задолженности	Используйте этот показатель, чтобы определить рекламные акции, в которых заявленная или удержанная сумма превышала рассчитанную вами сумму. KPI переплаты используется для более точного расчета чистого обязательства.

Это основные КПЭ. Без этих показателей невозможно выполнение многих других KPI продвижения. Например, невозможно рассчитать рентабельность инвестиций и цену за приращение, не зная фактических и LE, потратив на каждое продвижение. Вы не можете оценить, насколько хорошо вы спланировали свои мероприятия по продвижению торговли, не зафиксировав расчетных расходов на торговлю в по каждому событию.

Из этих основных КПЭ можно создать сотни дополнительных КПЭ.Примите любую из этих мер и разделите на случаи или потребительские единицы, чтобы получить показатели удельной ставки. Вы можете сравнить их с доходами, чтобы получить процентную долю от продаж. Если ваши заинтересованные стороны имеют право видеть прибыльность, используйте эти KPI, чтобы включить историческую, предварительную и фактическую прибыльность.

Ни одна из этих расширенных аналитик продвижения торговли невозможна без предварительной работы с основами. Чтобы узнать больше о KPI, посетите наш другой блог по адресу https://i-tpm.com/blog/.

Спасибо за чтение нашего блога.

Алекс Ринг, соучредитель CG Squared, Inc.

Метрики помогают отслеживать выполнение импортно-экспортных требований

Успешные компании используют метрики или ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения аспектов своей деятельности. Часто эти показатели или KPI применяются к продажам, маркетингу или производству. Но они также могут и должны использоваться в функциях соответствия импорта и экспорта.

При эффективном применении показатели соответствия торговым нормам повышают эффективность процессов, обеспечивают лучшую видимость и продвигают усилия группы соблюдения торговых норм среди руководителей и во всей организации.

Как метрики улучшают выполнение нормативных требований

Разрабатываемые вами метрики — это инструменты, которые помогут вам быстро оценить и сообщить, что происходит каждый день в вашей группе соответствия. Разработайте показатели, которые увеличивают ценность или предоставляют информацию, которая ведет к повышению производительности.

Со временем показатели могут стать бесценными. Например, прямо у вас под рукой вы будете точно знать, сколько записей команда обрабатывает в месяц, как продукты поступают в каждый порт, а также общее введенное значение по режимам и по портам.

Собирая и анализируя эту информацию, вы можете выявить пробелы в процессе, которые могут повлиять на соблюдение требований импорта и экспорта. Кроме того, вы можете выявить другие возможные неэффективности, влияющие на цепочку поставок, такие как приток ускоренных грузов, что может указывать на проблемы с выполнением заказов поставщика или более высокий процент заявок, требующих въездных документов или интенсивного экзамена в конкретном порту въезда.

Некоторые примеры показателей соответствия

Вы можете создать показатели импорта, которые отслеживают общее количество записей по способу транспортировки и по портам; процент безбумажных записей, которые были введены безбумажной, EDR или интенсивной; и общее введенное значение по режимам и портам. Эта информация должна быть легко доступна у вашего брокера на ежемесячной основе, и ее можно быстро и легко скомпилировать и отобразить в виде графиков с помощью Excel.

Экспортные показатели могут включать количество экспортных товаров по странам, способам транспортировки, стоимости, количеству записей AES, времени транзита, проценту экспорта, требующему индивидуальной подтвержденной экспортной лицензии, и времени обработки экспортного заказа.

После определения метрики могут использоваться для поддержки инициатив по обеспечению соответствия, таких как программа самооценки импортеров, и повышения эффективности за счет постоянного улучшения.Кроме того, показатели могут использоваться для обоснования дополнительных сотрудников и измерения общей эффективности организации, отвечающей за соблюдение нормативных требований.

Наконец, показатели могут помочь устранить и, возможно, предотвратить потенциальные сбои в цепочке поставок. Метрики могут предоставить вам и вашим руководителям огромное количество ценной информации, а также сделать видимость и осведомленность о критическом характере действий, выполняемых персоналом по соблюдению правил торговли.

---

Этот пост был первоначально опубликован в июне 2007 года и был обновлен, чтобы включить текущую информацию и форматирование.

6 ключевых показателей эффективности для анализа успешной программы обмена мобильных устройств

Программа обмена мобильных устройств — это не таинственная операция, которую следует анализировать с помощью догадок или даже трепета. Такую программу действительно можно исследовать, как и любой другой транзакционный бизнес-процесс.

Несомненно, ваш бизнес имеет все углы при рассмотрении других типов продаж магазинов, расходов, производительности сотрудников и других ключевых показателей эффективности (KPI).

Эти метрики, несомненно, определят, как должны выполняться операции.

Программа обмена мобильных устройств не должна быть исключением. Просто потому, что программа обмена, кажется, имеет больше переменных, чем другие бизнес-функции, ее операционные метрики все еще можно отслеживать и анализировать. В подробном отчете приведены 6 ключевых показателей эффективности, которые необходимо отслеживать и анализировать, чтобы помочь руководству успешно реализовать программу обмена мобильными устройствами:

1. Все дело в скорости прикрепленных файлов

Из всех KPI, которые вы должны постоянно измерять, скорость прикрепления, безусловно, является наиболее важной.Как вы, наверное, знаете, коэффициент прикрепления — это количество вторичных продаж, связанных с каждой проданной единицей первичного продукта. Стремитесь к степени прикрепления от 20 до 45 процентов. Выбор здесь определяет, сколько транзакций обмена вы обрабатываете, исходя из покупок для новых устройств и, если вы оператор связи, новых линий сотовой связи.

Если коэффициент прикрепления ниже 20 процентов, это означает, что ваша программа не вдохновляет клиентов осознавать ценность отделения от используемых ими устройств. Вы можете увеличить ставку и, таким образом, повысить ценность программы, проводя рекламные акции, которые вызывают интерес и заставляют клиентов дважды подумать о том, чтобы хранить старые устройства в ящиках или передавать их другу.

2. Качество телефонов

Благодаря обученным сотрудникам, которые оценивают и записывают данные и состояние подержанного устройства, мы надеемся, что в торговой системе вы сможете легко отслеживать качество подержанных продуктов. Вы можете оценить качество телефонов и определить, как корректировать предложения, протоколы оценки сотрудников и другие компоненты, с полным обзором или с точной настройкой конкретных моделей.

Очевидно, что чем лучше телефон входит в вашу программу обмена, тем больше денег вы получите на вторичном рынке.Телефоны с низкой стоимостью при перепродаже могут быть опасны для рентабельности инвестиций.

3. Оценка цикла обработки

Чем дольше бывшее в употреблении устройство находится на складской полке или в ящике в подсобном помещении, тем больше оно теряет ценность и снижается рентабельность инвестиций.
Используемые устройства могут терять 1% своей стоимости каждую неделю, поэтому каждый потраченный впустую день в серверном процессе теряет ваши деньги. Если каждый этап процесса обмена компьютеризирован, включая внутреннюю упаковку и доставку, вы сможете увидеть, как долго устройства остаются без дела.Чем быстрее они появятся на вторичном рынке, тем выше ценность устройств.

4. Измерение скорости падения

Если клиент соглашается сдать бывшее в употреблении устройство, но затем передумает, это все равно упущенная возможность, независимо от того, насколько близко вы были к получению телефона. В основном это будет происходить с онлайн-транзакциями, когда клиенты соглашаются в конечном итоге отправить свои использованные устройства по почте, но затем отступают. Это может означать, что ваши цены недостаточно конкурентоспособны.Вы также можете быть не в состоянии зацепить этих клиентов, потому что они считают, что отдать телефон кому-то еще ценно. Измерение скорости падения должно дать правильное представление о ценах и позволить вам соответствующим образом скорректировать.

5. Просмотр скоростей регулировки

Очевидно, что сотрудникам крайне важно правильно определять тип, состояние и другие важные элементы используемых устройств, которые покупаются у клиентов. Вы хотите, чтобы сотрудники были точными, но в то же время эффективными, чтобы клиенты не уходили из-за нетерпения.Очень важно, чтобы коэффициент корректировки составлял 5% или меньше. Опять же, знание этого измерения является ключом к обучению сотрудников и операционному успеху.

6. Отчеты имеют значение

Сделать все возможное из этих данных может быть непросто; не все это полезно. Руководители, в частности, захотят увидеть точные цифры и могут попросить как повседневную, так и долгосрочную перспективу. Например, слайды PowerPoint для руководящего состава должны быть краткими, лаконичными и лаконичными.

Где взять такие отчеты? Не ищите ничего, кроме платформы HYLA Analytics. Поскольку мы проводим десятки миллионов транзакций с мобильных устройств в год, наша платформа предоставляет исчерпывающий сбор бизнес-аналитики на основе данных. Мы позаботимся о том, чтобы у вас было то, что вам нужно настроить, чтобы вести эффективный и прибыльный бизнес по обмену.

Соответствующие статьи выбраны для вас:

Как измерить эффективность торговли

19 июня 2015 г., Эл Хилл

Я лично много лет изучаю, как измерять эффективность торговли.Это одна из тех тем, которую многие трейдеры либо избегают, либо тратят мало времени на изучение. Большинство трейдеров просто думают о доходах с точки зрения заработанных долларов и убытков.

Чистая прибыль в долларах всегда является окончательной оценкой; однако на протяжении всего вашего торгового пути эффективное измерение показателей дневной торговли является ключом к стабильной долгосрочной прибыли.

Определение эффективности торговли

Эффективность торговли может быть выражена во многих формах и сложных алгоритмах, но по сути это механизм, используемый для оценки доходности трейдера и толерантности к риску или ее отсутствия. Все типы трейдеров могут быть измерены от дневных трейдеров до свинг-трейдеров и всего, что между ними.

Сложность измерения производительности состоит в том, что она может включать в себя множество чисел и подходов к измерению, что ведет к следующему разделу этой статьи.

Отчеты об эффективности торговли

Эти отчеты должны предоставить вам ключевую статистику эффективности торговли; однако большинство из них представляют собой просто дамп данных.

Большинство отчетов будет выглядеть примерно так, как показано ниже:

Отчет об эффективности торговли

Принято считать, что с таким количеством чисел на странице вы сможете сосредоточиться на своей проблеме.Мои разговоры с трейдерами показали мне прямо противоположное.

Трейдеры разочаровываются во всех соотношениях и формулах, потому что большинство из нас не являются статистиками в душе, и мы начинаем сосредотачиваться на том, что я называю большим 5:

1. Сколько прибыльных сделок
2. Сколько убыточных сделок
3. Чистая прибыль
4. Крупнейший победитель
5. Крупнейший проигравший

В зависимости от того, на каком этапе вашей торговой карьеры вы находитесь, вы можете сосредоточиться только на первых трех пунктах из вышеупомянутого списка.

Проблема с этими системами отчетности не в том, что они неточны или не пытаются вам помочь. Проблема в том, что они предоставляют слишком много информации.

Графики эффективности торговли

Большинство активных трейдеров и внутридневных трейдеров учатся наглядно. Иначе зачем нам полностью комфортно сидеть часами перед мигающими экранами?

После просмотра отчета об эффективности торговли, следующим вероятным шагом будет рассмотрение графиков показателей.

График эффективности торговли

Как всегда, картинка стоит тысячи слов. По базовому линейному графику вы можете сказать, насколько вы стабильны в получении прибыли.

Вы смотрите на свой график и видите огромное падение или рост капитала? Вы видите, что ваша производительность постоянно колеблется около определенного значения учетной записи, но вы не можете иметь момент прорыва при торговле?

Хотя графики представляют собой визуальное представление вашей торговой деятельности, какую ценность они действительно добавляют? Как эти графики помогают вам понять, на что обращать внимание в вашей системе дневной торговли?

Что такое хорошая производительность?

Этот вопрос не давал мне покоя много лет. Как только я входил в хороший ритм, я начинал думать: «Интересно, сколько зарабатывает этот трейдер». Или я бы увидел статью об ведущем трейдере, который выставил 50 прибыльных дневных трейдеров подряд, или трейдере, который превратил от 50 000 до 1 000 000 долларов менее чем за 2 года.

На интеллектуальном уровне я знал, что эти результаты либо недокументированы, либо являются единорогом торговой эффективности. Однако по какой-то причине я не мог удержаться от внутреннего недоумения: а есть ли что-то еще? Мог бы я заработать больше денег в этом году или на прошлой неделе.

Это вечный цикл, через который трейдеры проходят, когда они чувствуют, что если бы только они могли быть лучше следующего трейдера, каким-то образом все в их профессиональной карьере трейдера волшебным образом согласовалось бы.

Развивайте свое торговое шестое чувство

Нет больше паники, никаких сомнений. принимать правильные решения, потому что вы видели это с помощью своего торгового симулятора TradingSim.

Позвольте мне раз и навсегда развенчать этот миф. Единственное, о чем вам нужно беспокоиться, это ваши собственные результаты.

Найдите минутку, чтобы переварить эту концепцию.

Сколько денег вы должны зарабатывать в неделю? Спроси себя. Сколько денег вы сможете вернуть за год при торговле на колебаниях? Спроси себя.

Как только вы достигнете этой точки в вашей торговой карьере и торговой психологии, вы будете готовы к прорыву, который ускользал от вас на протяжении многих лет.

Итак, как вы измеряете производительность?

Несмотря на то, что существует множество графиков, формул и сложных алгоритмов для измерения вашей торговой эффективности, я здесь, чтобы сказать вам, что есть 2 числа, которые имеют наибольшее значение.

# 1 — R

R

R — это коэффициент прибыли, который рассчитывается путем деления суммы ваших выигрышных сделок на абсолютное значение проигрышных сделок. Мне нравится рассчитывать в терминах R, потому что он позволяет мне видеть сумму денег, которую я зарабатываю, относительно моих потерь, независимо от количества сделок. Итак, если у меня процент выигрышей всего 40%, покупайте, мои победители намного больше, чем мои проигравшие, я все равно получу прибыль. Например, взгляните на приведенную ниже таблицу, чтобы проиллюстрировать этот момент:

9017 9016 Проигравший 6 9017 9017

8000	Победитель
3500	Победитель
5400
Проигравший
-4500	Проигравший
3000	Победитель
-800	Проигравший
-734
-1500	Проигравший
10 Итого сделок
4 победителя	19900
9016 9017 9017 9017
R =	1. 65

Как вы можете видеть, в этом примере, даже с большим количеством проигравших, чем выигравших, вы все равно на 65% более прибыльны в своих прибыльных сделках и, следовательно, можете оказаться в плюсе. Если вы не получили ничего другого из этой статьи, перестаньте зацикливаться на своем процентном соотношении выигрышей / проигрышей — сосредоточьтесь на своей R.

# 2 — Максимальная просадка

Максимальная просадка

Максимальная просадка показывает, сколько денег вы потеряли из недавнего счет выше, прежде чем сделать новый максимум в своем счете.Например, если у вас только что был максимум 100000 долларов, а затем вы откатились до 85000 долларов, прежде чем превысить 100000 долларов, то максимальная просадка составит 15% (85000 долларов /% 100000). Максимальная просадка, вероятно, является наиболее ценным ключевым показателем эффективности, за которым вы должны следить, когда дело касается эффективности торговли. Как я обсуждал в предыдущих статьях, грань между трейдерами, которые взрывают свои счета, и 10% лучших трейдеров — это способность минимизировать ваши просадки.

Объединяем все вместе

К этому моменту в статье вы, вероятно, слышали об этих темах в одной форме в другой.Что ж, пора вывести разговор на новый уровень. Чтобы измерить свою эффективность, вам нужно сначала определить, сколько сделок вам нужно в цикле.

Для меня это 10-дневные сделки, основанные на моем уровне торговой активности. Ваше количество сделок может быть больше или меньше.

Затем нам нужно начать отслеживать ваш R и максимальную просадку в течение предпочитаемого вами торгового цикла.

В конце каждого цикла вам нужно задокументировать значение R и максимальные значения спада.

Установите свой базовый уровень

Вы заметите, что вы начнете устанавливать базовый уровень как трейдер после первых 5-10 циклов. В вашем первом цикле у вас может быть 0,35 для R и 25% для просадки. Не думайте о числах как о хороших или плохих, помните, что все они относительны и уникальны для вашего торгового пути.

По мере того, как вы продолжите устанавливать базовый уровень, произойдет несколько вещей.

Во-первых, вы заставляете свой ум думать в более короткие сроки.Как трейдеры, мы склонны терять себя в сделке, надеясь либо добиться успеха, либо стать эмоционально привязанными. Это побочный продукт потери понимания времени, то есть у нас его тонны. Это действительно просто, если разбить его на части.

Если я скажу вам, что вам осталось жить 5 дней, я почти уверен, что вы сможете быстро определить, как вы собираетесь проводить свое время в течение недели. Вы, вероятно, захотите увидеть свою семью и попасть в несколько списков предметов. А теперь представьте, если бы я спросил вас, чем вы хотите заниматься в следующие 30 или 40 лет?

Это гораздо сложнее сформулировать, и часто возникает больше вопросов, чем ответов.

Торговля ничем не отличается. Если я скажу вам, что у вас есть только 10 сделок для измерения вашей эффективности, вы будете немного точнее точить карандаш для каждой сделки, и это поможет вам сосредоточиться на своем цикле.

Постройте график своего прогресса

Все, что вам нужно сделать, это построить два простых графика: один для R и один для максимальной просадки.

Для ваших значений R вы хотите, чтобы линия начинала двигаться вверх и вправо в течение каждого цикла. График вверх и вправо говорит о том, что вы зарабатываете больше денег на каждой выигрышной сделке по сравнению с проигрышными.Это не будет линейным способом, поскольку торговля — непростое занятие.

R-Cycle

Во-вторых, вам нужно будет построить график просадок для каждого торгового цикла. Для просмотра вниз нам нужна полная противоположность графика R. Мы хотели бы видеть тенденцию к снижению процента просадки в течение каждого последующего торгового цикла.

Просадка

Соревнуйтесь с собой

Соревнуйтесь с собой

Независимо от того, хотят ли трейдеры осознать это или нет, чтобы вы получили прибыль, на другом конце сделки должен быть кто-то другой. Это не означает, что они в конечном итоге проиграют, но исследования показали, что 85–90% дневных трейдеров терпят неудачу в получении стабильной прибыли.

Итак, вместо того, чтобы участвовать в чужих гонках и беспокоиться об их доходах, соревнуйтесь сами с собой. Перестаньте спрашивать, сколько денег вы должны зарабатывать или какова реальная прибыль, начните определять это исходя из ваших способностей.

После того, как вы установите базовый уровень, сделайте все, что в ваших силах, чтобы превысить его. Продолжайте водить R вверх и вправо, прижимая тягу к земле.Такой уровень концентрации внимания на каждом торговом цикле в конечном итоге катапультирует вас в небольшой процент прибыльных трейдеров.

Итог

Перестаньте зацикливаться на десятках индикаторов эффективности торговли и отчетов. Вам необходимо установить очень простые показатели эффективности торговли, ориентированные на прибыльность, и измерить их за короткие спринты.

С этой целью платформа воспроизведения рынка TradingSim позволяет вам быстро пройти через десятки циклов, чтобы быстро установить базовый уровень, не рискуя своими деньгами. Найдите минутку и посетите нашу домашнюю страницу, чтобы узнать, как измерить эффективность торговли с помощью нашего симулятора торговли.

Good Luck Trading,

Al

Фотоальбом

Торговый отчет

График результатов — Wall Street Investing Group

R — Heba Hayak

Push Ups — Национальная гвардия Северной Каролины

Проверьте свои новые знания

Хотите попрактиковаться в информации из этой статьи?
получите опыт торговли без риска с нашим торговым симулятором.

Посетите TradingSim.com

Эл Хилл — один из соучредителей Tradingsim. Он имеет более 18 лет опыта дневной торговли на рынках США и Nikkei. Ал ежедневно применяет свои глубокие навыки в области системной интеграции и разработки стратегии для разработки функций, которые помогут розничным трейдерам стать прибыльными. Когда Ал не работает над Tradingsim, он может проводить время с семьей и друзьями.

ПОПУЛЯРНЫЕ УРОКИ КУРСА: Результаты дневной торговли .