brinmax

Если ваша стратегия не заключается в том, чтобы всегда быть самой низкой ценой, можно надеяться, что ответ на последний вопрос будет: «Да!»

Эти вопросы возникли в результате моего разговора с клиентом, в результате которого я задал вопрос: «Как вы думаете, ваши клиенты более лояльны к вашей компании или вашей цене?»

Клиент сказал: «Я надеюсь, что они довольны нашей компанией, несмотря на нашу цену.

Я сказал: «Надежда — это не стратегия. Вы должны знать, почему ваши клиенты лояльны к вам ».

Между прочим, и это важно, если ваша стратегия — минимальная цена, это нормально. Этот клиент знал, что его компания не может конкурировать по цене, поэтому наш разговор был сосредоточен на том, как он может конкурировать.

Если только клиент не звонит или не посещает вашу компанию впервые и мало о вас знает, ваши клиенты обычно попадают в одну из этих двух категорий:

1. Клиенты, чувствительные к цене, которые лояльны к вашей цене и не твоя компания.Даже если они кажутся лояльными к компании, это только из-за цены. Настоящая лояльность — это преимущество, которое преобладает над всем остальным: низкая цена. Просто поймите, что в тот момент, когда покупатель найдет более низкую цену у конкурента, он уйдет от вас. Если ваша бизнес-модель предполагает минимальную цену, вы знаете, что вам нужно делать, чтобы удержать этого клиента.
2. Клиенты, ориентированные на ценности или отношения и лояльные компании. Цена для них менее важна, поскольку они ценят ценность, которую предоставляет компания.Эта ценность может выражаться в обслуживании клиентов, удобстве, опыте, большем выборе, качестве продукта и даже в отношениях с кем-то в компании — в основном, во всем, кроме низкой цены. Продолжайте строить эти отношения и предлагать ценность, и покупатель с большей вероятностью останется с вами.

Для любой из этих двух категорий клиентов есть простой ключ к успеху, резюмируемый одним словом: последовательность.

Если вы поставщик услуг с низкими ценами, вы должны быть последовательны.Wal-Mart, Costco, Home Depot и другие магазины с большими коробками известны низкими ценами. Если они не останутся конкурентоспособными в выбранной области, покупатель найдет другое место, где можно будет получить более низкую цену.

Если вы предоставляете ценность в форме ранее упомянутых областей, лучше быть последовательным. Nordstrom и Apple — компании, известные тем, что обеспечивают неизменно высокий уровень обслуживания клиентов. И клиенты готовы платить за это больше. Последовательность создает уверенность и, в свою очередь, порождает лояльность.Поймите, что один или два неверных шага — и заказчик уйдет к конкуренту.

Вы могли заметить, что я использовал слово соответствует . Все это о том, чтобы быть целенаправленным в определении и доставке ценностного предложения вашему клиенту. Чего хочет заказчик? Это просто низкая цена? Это служба поддержки клиентов? Это качество? Это опыт? Что бы это ни было, работайте, чтобы быть в этом лучшим. Самое главное, будьте последовательны в этом. И когда я спрошу вас, лоялен ли ваш клиент к вашей компании или к вашей цене, вы узнаете ответ.

Шеп Хайкен — эксперт по обслуживанию клиентов, профессиональный спикер и автор бестселлеров New York Times. За информацией обращайтесь по телефону (314) 692-2200 или на www.hyken.com. Для получения информации о программах обучения по обслуживанию клиентов The Customer Focus ™ посетите веб-сайт http://www.thecustomerfocus.com. Следуйте в Twitter: @Hyken

(Copyright © MMXIII, Shep Hyken)

Влияние лояльности к бренду на стратегии продвижения конкурентоспособных цен на JSTOR

В данной статье анализируется роль лояльности к бренду в определении оптимальных стратегий продвижения цен, используемых фирмами в условиях конкуренции.(Лояльность реализуется как минимальная разница в ценах, необходимая до того, как потребители, предпочитающие один бренд, переключатся на другой.) Наша цель состоит в том, чтобы изучить, как лояльность по отношению к конкурирующим брендам влияет на то, будут ли фирмы использовать повышение цен в категории продуктов. Мы также исследуем, как различия в лояльности приводят к различиям в глубине и частоте, с которой ценовые скидки предлагаются брендам в одной и той же категории продуктов. Анализ предсказывает, что вероятность того, что бренд будет использовать ценовые предложения, возрастает с увеличением количества конкурирующих брендов в товарной категории.В контексте рынка, на котором бренд с высокой лояльностью к бренду конкурирует с брендом с низкой лояльностью к бренду, показано, что в равновесии более сильный бренд (т. Е. Бренд с большей лояльностью) продвигается реже, чем более слабый бренд. Результаты показывают, что более слабый бренд получает больше от ценового продвижения. Анализ помогает нам понять модели дисконтирования на рынках, где торговые марки, слабые национальные бренды или недавно представленные национальные бренды конкурируют с сильными, хорошо известными национальными брендами.Выводы основаны на уникальном идеальном равновесии в бесконечно повторяющейся игре. Прогнозы модели сравниваются с данными по 27 различным категориям товаров. Данные согласуются с основными выводами модели.

Management Science — это межфункциональное, междисциплинарное исследование достижений и решений, поддерживающих усовершенствованное стратегическое планирование и науку управления. Включает соответствующий вклад из различных областей: Бухгалтерский учет и финансы Бизнес-стратегия Анализ решений Информационные системы Производство и распространение Маркетинг Математическое программирование и сети Эффективность организации Государственный сектор Приложения НИОКР; / инновации Стохастические модели и моделирование Стратегия и дизайн Управление цепочкой поставок

INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области исследования операций и аналитики.INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в области исследования операций, науки об управлении и аналитики для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов с помощью множества высоко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг по профессиональному развитию.

(PDF) Ценовая конкуренция с постоянными лояльными покупателями

Фоекенс, Э. У., Лифланг, П. С. Х., & Виттинк, Д. Р. (1999). Модели с различными параметрами для адаптации

эффектов динамического продвижения.Журнал эконометрики, 89 (2), 249–268.

Гуаданьи, П. М., Литтл, Дж. Д. К. (1983). Логит-модель выбора бренда, откалиброванная по данным сканирования.

Маркетинговая наука, 1 (2), 203–238.

Клемперер П. (1995). Конкуренция, когда у потребителей есть издержки переключения: обзор с приложениями к

промышленной организации, макроэкономике и международной торговле. Обзор экономических исследований, 62 (4),

515–539.

Клемперер П. (1987a). Рынки с издержками переключения потребителей.Ежеквартальный журнал экономики, 102 (2),

375–394.

Клемперер П. (1987b). Сдерживание входа на рынки с затратами на переключение потребителей. Экономический журнал, 97

(0), 99–117.

Клемперер П. (1989). Ценовые войны, вызванные переключением цен. Обзор экономических исследований, 56 (3), 405–420.

Копалле, П. К., Мела, К., и Марш, Л. (1999). Динамическое влияние дисконтирования на продажи: эмпирический анализ

и нормативные последствия ценообразования. Маркетинговая наука, 18 (3), 317–332.

Лал Р. (1990). Ценовые предложения: Ограничение посягательства на конкуренцию. Маркетинговая наука, 9 (3), 247–262.

Лифланг, П. С. Х., и Уиттинк, Д. Р. (1992). Диагностика конкурентных реакций с использованием (агрегированных) данных сканера

. Международный журнал маркетинговых исследований, 9 (1), 39–57.

Леефланг, П.С.Х., и Уиттинк, Д.Р. (1996). Реакция конкурентов или реакция потребителей: реагируют ли менеджеры

слишком остро? Международный журнал маркетинговых исследований, 13 (2), 103–119.

Мела К., Гупта С. и Леманн Д. (1997). Долгосрочный эффект продвижения и рекламы на выбор бренда потребителя

. Журнал маркетинговых исследований, 34 (2), 246–261.

Нарасимхан, К. (1988). Конкурентные стратегии продвижения. Журнал бизнеса, 61 (4), 427–449.

Падилья А. Дж. (1995). Пересмотр динамической дуополии с издержками переключения потребителей. Journal of Economic

Theory, 67 (2), 520–530.

Раджу, Дж. С., Сринивасан, В., и Лал, Р.(1990). Эффективность лояльности к бренду по конкурентоспособной цене

рекламных стратегий. Наука управления, 36 (3), 276–304.

Рао Р. К. (1991). Ценообразование и акции в асимметричных дуополиях. Маркетинговая наука, 10 (2), 131–144.

Ситараман П. Б., Эйнсли А. и Чинтагунта П. К. (1999). Изучение зависимости домохозяйства от государства

эффектов по категориям. Журнал маркетинговых исследований, 36 (4), 488–500.

Шилони Ю. (1977). Смешанное ценообразование в олигополии.Журнал экономической теории, 14,373–388 (апрель 1977 г.).

Собел Дж. (1984). Сроки продаж. Обзор экономических исследований, 51 (3), 353–368.

Ван Ост, Р., и Фрэнсис, П. Х. (2003). Какой бренд получает долю от каких брендов? Вывод из магазина —

данных сканера уровня. Документ для обсуждения Института Тинбергена.

Вариан, Х. (1980). Модель продаж. Американский экономический обзор, 70 (4), 651–659.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2004a). Обучение потребителей, лояльность к бренду и конкуренция.Маркетинговая наука, 23 (1),

134–145.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2004b). Ценовые циклы на рынках с признанием потребителей. Rand Journal of Economics, 35

(3), 486–501.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2006). Динамичная конкуренция с товарами опыта. Журнал экономики

Менеджмент и стратегия, 15 (1), 37–66.

Ценовая конкуренция с постоянными лояльными покупателями 359

Компании не обращают внимания на существующих клиентов, чтобы привлечь новых и увеличить прибыль

Новых клиентов обычно угощают специальными скидками на такие услуги, как платное телевидение и подписка на газеты.Существующие клиенты, с другой стороны, могут рассчитывать на регулярное увеличение счетов, если они не будут сопротивляться или просить о снижении цены. Почему компании так относятся к постоянным клиентам?

Короткий ответ заключается в том, что структура ценообразования, благоприятствующая новым клиентам, имеет бизнес-смысл, хотя она также гарантированно раздражает многих существующих клиентов. Повышение цен является стандартной деловой практикой для платного телевидения, тарифных планов беспроводной связи, подписки на газеты и журналы, и краткосрочные специальные льготы и вводные ставки по кредитным картам и банковским счетам работают таким же образом.

Но разве компания не должна обеспечивать наилучшее отношение — наряду с лучшими ценами — к своим лучшим, наиболее лояльным клиентам? Было бы неплохо, но на рынке дела обстоят не так.

( БОЛЬШЕ: Ад службы поддержки клиентов)

Колонка Minneapolis Star-Tribune объясняет, что, как бы странно это ни звучало, новые клиенты, которые никогда не давали компании ни цента, ценятся больше, чем существующие клиенты, которые в течение многих лет платили регулярные ежемесячные счета. Или, по крайней мере, способность бизнеса привлекать новых клиентов ценится инвесторами более высоко:

«Новое приобретение выглядит привлекательно для инвесторов», — объясняет Дэвид ВанАмбург, управляющий директор Американского индекса удовлетворенности клиентов, который отслеживает, насколько клиенты довольны всем, от телевизионных услуг до кормов для домашних животных.К сожалению, правят акционеры, а не клиенты.

Как только клиент оказывается на борту, типичный коммерческий M.O. заключается в максимальном увеличении суммы, которую потратит клиент, в надежде, что некоторая комбинация признательности за услугу и инерции, заставляющей потребителей придерживаться статус-кво, позволяет бизнесу получать большую прибыль, не заставляя клиента отказываться от услуги или иным образом переходить с корабля. Компании делают ставку на «затраты на личные жизненные невзгоды» — выражение, суммирующее время, энергию и другие хлопоты, необходимые для смены поставщика услуг, — как на аргумент для клиентов, чтобы они просто соглашались на более высокие счета.Это чья-то работа (вероятно, работа многих людей) — тщательно рассчитывать, как ускользнуть от постепенного повышения цен, не переусердствуя и не отгоняя клиентов.

Эта бизнес-модель приносит прибыль, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Он не создает по-настоящему лояльных клиентов — только тех, кто остается с компанией, потому что не хочет отказываться от нее.

( БОЛЬШЕ: Поднять цены в условиях медленной экономики? Хорошая попытка)

Психологи называют тенденцию избегать изменений и придерживаться привычной «когнитивной беглости», и это очевидным образом влияет на поведение потребителей и отношение компаний к потребителям.В какой-то момент компания, вероятно, переиграет и поднимет цены слишком быстро и без адекватных объяснений или оправданий, а ее слегка раздраженные клиенты будут достаточно раздражены, чтобы отказаться от услуги. Посмотрите, что происходит с Netflix.

Брэд Таттл работает репортером в TIME. Найдите его в Твиттере по адресу @bradrtuttle. Вы также можете продолжить обсуждение на странице TIME в Facebook и в Twitter в @TIME.

Повышение лояльности на бизнес-рынках

Как это ни парадоксально звучит, стратегии, которые компании используют на деловых рынках, часто оказываются между ними и желаемыми клиентами.Каждая организация знает, что для достижения успеха она должна привлекать и удерживать клиентов, особенно прибыльных. Компании начинают с вопроса о видении: в каком бизнесе мы работаем? Затем они сегментируют бизнес и применяют стратегии брендинга, коммуникационные тактики и инструменты продаж. Такой подход «сверху вниз» может хорошо работать для потребительских товаров, но на деловых рынках он сбивает компании с пути, затрудняя их усилия по привлечению и удержанию клиентов.

Деловые рынки сильно отличаются от потребительских.На потребительском рынке большое количество покупателей имеют схожие потребности, транзакции обычно невелики по стоимости, продукты могут производиться массово, восприятие потребителей определяет ценность продуктов, а компании сосредотачиваются на управлении брендами. Кроме того, процесс продажи краток, стратегии розничной торговли играют жизненно важную роль, а усилия по продажам сосредоточены на конечных пользователях. На деловом рынке, напротив, меньше клиентов, а транзакции, как правило, больше. Клиентам часто нужен индивидуальный продукт или цена, использование продукта или услуги определяет их ценность, а бренды очень мало значат для клиентов.Более того, продажа — это длительный и сложный процесс, розничная торговля не играет роли, и целью рекламного предложения может не быть конечный пользователь продукта.

Тем не менее, компании, как правило, волей-неволей применяют решения для потребительского маркетинга на деловых рынках, но с плохими результатами. Например, классический подход потребительского маркетинга, заключающийся в сегментировании людей по характеристикам или поведению и передаче функций продукта, которые имеют значение для каждого сегмента, не работает в бизнес-среде. Это потому, что на бизнес-рынках конкретный клиент будет использовать продукты поставщика в различных приложениях.Кроме того, промышленные товары (например, цемент или кальцинированная сода) нелегко дифференцировать по их характеристикам. Клиентов интересуют только те деньги, которые они могут сэкономить, покупая у одного продавца, а не у другого.

Еще одна стратегия из учебника по потребительскому маркетингу — объединить людей со схожими потребностями, чтобы компания могла связаться с ними с помощью рекламы и других форм массовой коммуникации. Это тоже не работает на деловых рынках, потому что каждый клиент использует машины и материалы по-разному, часто указывая им разные характеристики.Практически каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена. Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента. Такие «сегменты одного» делают тактику продаж в масштабе всего рынка дорогостоящей и неэффективной; вместо этого фирмы должны напрямую сообщать каждому покупателю о ценности, которую они приносят. Таким образом, компании, работающие на деловых рынках, должны использовать подход, основанный на преимуществах («Вот как наш продукт или услуга может помочь решить ваши конкретные проблемы»), а не на характеристиках («Вот чем наш продукт превосходит»).

На деловых рынках почти каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена. Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента.

Управлять отдельными клиентами сложно, но сегодня это стало императивом на бизнес-рынках. Во многих отраслях у поставщиков нет другого выбора, кроме как сосредоточиться на нескольких крупных клиентах, переживших волну слияний и поглощений в 1990-х годах. Кроме того, поставщики сосредоточились на нескольких покупателях среднего размера, которые увеличивают прибыль своих клиентов.А поскольку конкуренция на деловых рынках усилилась, клиенты требовали больше услуг и поддержки. Поставщики могут предоставлять эти услуги только в том случае, если они понимают, чего хочет каждый покупатель. Кроме того, технический прогресс снизил затраты компаний на сбор и анализ данных о каждом клиенте. Несмотря на опасения руководителей по поводу дополнительных затрат, мое исследование показывает, что компании выигрывают, вступая в долгосрочные индивидуальные отношения с большинством клиентов на деловых рынках.

Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о выгодах, которые их компании приносят.

Очевидно, маркетологи должны думать — и продавать — с точки зрения преимуществ, которые они предоставляют клиентам, или проблем клиентов, которые они решают. Я изучаю бизнес-рынки более 14 лет. Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о преимуществах, которые их компании предоставляют. Маркетологи редко даже задумываются о различных типах преимуществ, которые предлагают их компании, и часто не могут донести ценность преимуществ до руководителей, которые их хотят.Я также обнаружил, что компании часто не сосредотачиваются на развитии индивидуальных отношений, чтобы каждый клиент стал более лояльным. Это ошибка, потому что на деловых рынках лояльность дает компаниям несколько преимуществ. На следующих страницах я покажу, как компании могут эффективно сообщать о преимуществах для привлечения клиентов и развития лояльных клиентов с течением времени.

Типология льгот

Компании редко, если вообще когда-либо, берут на себя труд сообщить потенциальным клиентам обо всех экономических, технических, сервисных и социальных преимуществах, которые они предоставляют.Большинство продавцов просто предполагают, что покупатели осознают ценность товаров и услуг. Это разумное предположение, но оно в корне неверно. Мои исследования показывают, что бизнес-покупатели не отслеживают все продукты и услуги, которые они получают, и что они не могут количественно оценить ценность многих преимуществ. Например, Arrow Electronics начала координировать части цепочек поставок клиентов и предлагать услуги инженерного проектирования в конце 1980-х годов. Десять лет спустя дистрибьютор электронных компонентов был шокирован, обнаружив, что компании, регулярно пользующиеся этими услугами, не знали, что они предоставляются Arrow.Аналогичным образом производитель медицинских инструментов обнаружил в ходе ежегодных опросов, что ни один из руководителей, которые работали на его клиентов, не знал обо всех услугах, которые компания оказывала его или ее организации. Фактически, покупатели не пользуются некоторыми услугами, которые обычно предоставляют поставщики, и прекращают пользоваться другими, если продавцы взимают за них плату. Когда компания Owens & Minor, дистрибьютор медицинских принадлежностей, заставила клиентов платить за каждую услугу вместо того, чтобы взимать с них плату за пакет, выяснилось, что больницы быстро научились обходиться без многих услуг.

Когда я работаю с компаниями, я считаю, что руководителям полезно думать о ценности продукта, сгруппировав его преимущества по четырем категориям:

Ощутимые финансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы могут сообщить, а покупатели могут проверить. Например, Volvo может использовать стандартные показатели, такие как мощность и крутящий момент, чтобы доказать, что двигатели его грузовиков более мощные, чем у конкурентов, а владельцы автопарков могут рассчитать деньги, которые они сэкономят, используя двигатели Volvo для перевозки больших грузов или для более быстрого перемещения грузов.Промышленные маркетологи часто подчеркивают ощутимые финансовые выгоды, потому что потенциальные клиенты легко понимают их ценность и могут проверить претензии перед покупкой продуктов. Однако если один поставщик может предложить такие преимущества, то и его конкуренты могут. Такая конкуренция неизбежно ведет к ценовым войнам.

Нематериальные финансовые выгоды

— это те, ценность которых продавцы могут передать, но покупатели не могут легко подтвердить. Например, когда SaleSoft, один из первых участников рынка программного обеспечения для продаж, сказал потенциальным клиентам, что может оценить дополнительные доходы, которые они получат от использования его программного пакета, большинство потенциальных клиентов отнеслись к этим заявлениям скептически.Такие ситуации создают проблемы для маркетологов, особенно потому, что нематериальные финансовые выгоды являются эффективным способом дифференциации промышленных товаров.

Компании могут убедить потенциальных клиентов в ценности нематериальных финансовых выгод несколькими косвенными способами. Они могут использовать исследования независимых агентств, чтобы преодолеть скептицизм потенциальных клиентов. В качестве альтернативы поставщики могут проводить пилотные проекты на объектах потенциальных клиентов. Siebel Systems, например, начинала в начале 1990-х, делая все возможное, чтобы получить согласие на пилотные проекты.Компания поняла, что как только покупатели оценили экономию от этих проектов, им стало легко принимать решения о покупке. Продавцы также могут предложить покупателям гарантии возврата денег или штрафные санкции, если товары не работают так, как рекламируются. Однако клиенты требуют больших сумм в качестве компенсации, а маркетологам сложно предоставить надежные гарантии на деловых рынках. Например, когда лизинговая компания предлагала скидку в размере 100 долларов, если она не обрабатывала заказы в течение определенного периода времени, клиентов это не впечатлило.Они хотели, чтобы фирма возместила им любые деньги, которые они потеряли из-за задержек с обработкой, а это обещание лизинговая компания не могла себе позволить.

По возможности, компании-поставщики должны изменить правила игры, предлагая контракты с оплатой по результатам. По моему опыту, это наиболее эффективный способ для компаний донести до клиентов ценность преимуществ. Например, производитель жгутов проводов (по сути, пучков проводов с разъемами) в течение многих лет не мог заставить авиакомпании платить более высокие цены, хотя его продукция была более надежной, чем у конкурентов.В конце концов, поставщик попросил клиентов оплатить часть экономии, полученной за счет более длительного срока службы продуктов, и часть дополнительных доходов, полученных за счет увеличения продолжительности полета самолетов. Авиакомпании согласились, потому что они могли отслеживать относительную прочность жгутов проводов и оценивать денежные последствия. С тех пор поставщик ежегодно получает более высокие доходы от существующих клиентов.

Материальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцам трудно определить количественно, даже если покупатели это воспринимают.Например, как гласит пословица, никого не увольняли за покупку IBM, но Big Blue не может количественно оценить с финансовой точки зрения, что этот уровень комфорта означает для клиентов. Ощутимые нефинансовые выгоды, такие как репутация корпораций, глобальный масштаб и инновационные возможности, требуют времени и денег для создания, но на товарных рынках они часто влияют на выбор фирм. Покупатели вознаграждают компании, предлагающие преимущества этого типа, уплачивая за продукцию повышенную цену или указывая в запросах предложений преимущества, которые предлагаются только этими компаниями.Фактически, производитель специализированных товаров Raychem сосредотачивает свои маркетинговые усилия на том, чтобы клиенты упоминали его продукты в запросах предложений.

Нематериальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцы и покупатели не могут определить количественно, особенно в денежном выражении. Поскольку для того, чтобы их оценить по достоинству, их нужно испытать, такие преимущества играют более важную роль, когда компании пытаются удержать покупателей, чем в процессе привлечения клиентов. Например, многие поставщики выходят за рамки письма-контракта и делают такие вещи, как поставка материалов в праздничные дни, чтобы обеспечить бесперебойную работу производственных линий клиентов.В. Кастури Ранган из Гарвардской школы бизнеса и я обнаружили, что подобные преимущества поддерживают лояльность покупателей; заказчики не имеют возможности узнать, будут ли новые поставщики предлагать аналогичные уровни обслуживания (см., например, нашу статью Journal of Marketing от июля 2004 г. «Построение и поддержание отношений между покупателем и продавцом на зрелых промышленных рынках»). Фактически, нематериальные нефинансовые выгоды часто связывают покупателей с проблемными продавцами. В 1990-х годах компания Lucent Technologies обнаружила, что многие клиенты покупают ее системы коммутации, даже если они не предлагают новейшие технологии.Благодаря отношениям, которые компания выстраивала на протяжении многих лет, клиенты были готовы дать Lucent шанс догнать конкурентов.

Если поставщики не хотят терять лояльных клиентов, они должны научиться рассказывать им о нематериальных нефинансовых выгодах, которые они предоставляют. Например, подразделение специальных химикатов глобальной нефтяной компании регулярно информирует клиентов об услугах, которые оно оказало сверх своих договорных обязательств. Ежемесячное деловое письмо, написанное не так, чтобы его нельзя было воспринимать как коммерческую подачу, документирует все дополнительные преимущества, предоставляемые поставщиком, и усилия, которые он приложил для их предоставления.Он также определяет руководителей покупателя, которые запросили дополнительные услуги. Эти руководители стали чемпионами поставщика, и я полагаю, что доверие покупателей к поставщику росло с каждым месяцем.

Чтобы привлечь клиентов, компании должны стараться быть на одном уровне с конкурентами по ощутимым финансовым выгодам и использовать ощутимые нефинансовые выгоды для дифференциации своей продукции. Они могут строить отношения, переключая внимание клиентов с материальных выгод на нефинансовые нематериальные выгоды.Например, ведущий производитель шин для землеройной техники привлекает клиентов, предлагая им продукцию, превосходящую по характеристикам продукцию конкурентов. После взлома аккаунта фирма предлагает бесплатные услуги, которые сокращают операционные расходы клиентов. Компания изучает условия на рудниках клиентов, использует контрольные данные, чтобы предложить новые рабочие процедуры, и изменяет состав материалов в шинах для каждого клиента, чтобы помочь клиентам контролировать расходы. Со временем покупатели научились доверять командам по работе с клиентами почти так же сильно, как своим руководителям.

Связь преимуществ с лицами, принимающими решения

Маркетологам сложно сообщать о преимуществах клиентам, потому что зачастую решения о покупке в компаниях принимают не отдельные лица, а группы менеджеров. Когда закупки затрагивают всю организацию и связаны с большими финансовыми затратами, в процесс вовлекаются несколько функций и руководителей. Я видел комитеты по закупкам с шестью функциями и 40 членами во многих корпорациях. Более того, производственные предприятия многопрофильного бизнеса могут использовать одни и те же материалы или машины, но у каждого из них будут особые требования.Продавцы должны сначала добиться расположения группы закупок в штаб-квартире, а затем сосредоточиться на комитетах по закупкам фабрик. Но немногие маркетологи довольны многоуровневыми процессами и решениями комитетов.

Ключ к успеху в таких ситуациях — помнить, что каждый член покупающей группы обычно заинтересован только в одной выгоде или, в лучшем случае, в нескольких выгодах. Например, когда производитель обсуждает покупку новых обрабатывающих центров, руководитель завода в основном хочет знать, сколько времени потребуется поставщику для установки станков и обучения операторов.Менеджер по техническому обслуживанию сосредоточится на контрактах на обслуживание поставщика. Менеджеру по закупкам будут интересны цены. Что касается высшего руководства в команде, генеральный директор будет интересоваться только тем, как покупка повлияет на прибыль бизнеса; главный операционный директор будет обеспокоен переходом на новый производственный процесс; а финансовый директор обсудит финансовые условия сделки. Поскольку большинство маркетологов не отслеживают потребности и проблемы каждого члена команды закупок, они не сообщают о преимуществах тем членам команды, которые их хотят.

Чтобы помочь компаниям управлять этим коммуникационным процессом, я разработал простой набор устройств, стек преимуществ и стек лиц, принимающих решения. Поставщик перечисляет все преимущества, которые он предлагает, помещая самые важные в основу стека. Я считаю, что это упражнение помогает маркетологам понять относительную важность преимуществ. Затем поставщик создает стопку лиц, принимающих решения, и помещает ее рядом со стопкой выгод. Если возможно, поставщик также перечисляет основные проблемы, мотивы и возможности каждого члена закупочного комитета.Связывая два стека, поставщик может систематически решать проблемы каждого лица, принимающего решения, и сообщать, как это будет соответствовать его или ее конкретным потребностям. Маркетологи также должны проинформировать каждого покупателя о проблемах других людей в стеке, а также о решениях, предлагаемых продавцом, чтобы весь комитет получил полную картину. (См. Выставку «Стек выгод и стек лиц, принимающих решения».)

Концепция проста, но эффективна. В 1996 году компания Kone за 2,5 миллиарда долларов представила в Германии лифтовую систему, которая превосходила другие продукты по трем параметрам.MonoSpace был более энергоэффективным, его двигатель не нужно было размещать на крыше, а затраты на его установку и обслуживание были намного ниже. Однако Kone традиционно была игроком на низком уровне и продавала свою продукцию только подрядчикам. Поскольку производительность пяти ведущих лифтовых систем на рынке была примерно такой же до того, как Kone выпустила MonoSpace, единственным отличием была цена.

Kone хотела взимать дополнительную плату за MonoSpace и решила заново изучить рынок, чтобы найти способ сделать это.Компания обнаружила, что решения относительно лифтов принимались совместно владельцами, архитекторами, инженерами-строителями и строительными подрядчиками. Владельцы были заинтересованы в сохранении низких проектных затрат и, в меньшей степени, в минимизации затрат на техническое обслуживание; архитекторов интересовала эстетика и дизайн лифта; инженеры беспокоились о том, как лифты влияют на конструктивную целостность зданий; Коне знала, что подрядчики стремятся сократить расходы на установку лифтов.

Kone начала свою маркетинговую кампанию с информирования владельцев о более низких эксплуатационных и эксплуатационных расходах MonoSpace, а также с объяснения архитекторам преимуществ его дизайна.Когда руководители Kone встретились с отделами закупок, они обнаружили, что большинство инженеров были нейтральны, потому что новый продукт не повлиял на структурную целостность зданий. Архитекторы продавали ценность MonoSpace владельцам, и вместе архитекторы и владельцы обычно убеждали подрядчиков установить новый продукт. Kone было сложно заново изобрести процесс продаж, чтобы донести до него преимущества MonoSpace. Но в конце концов ей это удалось, и за три года компания удвоила свою долю на немецком рынке лифтов.

Уровни лояльности

Удержание клиентов на бизнес-рынках — это не просто удержание их в компании; компании также должны развивать отношения с клиентами и со временем повышать их лояльность. К сожалению, более 80% компаний используют показатели удовлетворенности для отслеживания лояльности клиентов. Это не работает, потому что на деловых рынках очень мало корреляции между удовлетворенностью и лояльностью. Кроме того, оценка удовлетворенности клиентов показывает, насколько хорошо продавцы работали в прошлом, но не является надежным индикатором поведения клиентов в будущем.

Существует очень слабая корреляция между оценками удовлетворенности и лояльностью клиентов на деловых рынках.

Некоторые компании, осознав ограниченность оценок удовлетворенности как показателя лояльности, используют составные меры, такие как комбинация оценок удовлетворенности, рекомендаций и рейтингов повторных покупок. Другие фирмы смотрят на доходы, которые они получают от одного и того же клиента с течением времени, или на устные рекомендации клиентов. Эти показатели значительно лучше, чем сами по себе оценки удовлетворенности, но они не дают поставщикам полной картины взаимоотношений с клиентами.Они также не позволяют компаниям сравнивать вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами.

Компании могут решить, сколько времени и денег им следует потратить на отношения с клиентами, с помощью того, что я называю лестницей лояльности. (См. Выставку «Лестница лояльности».) Менеджеры определяют лояльность как обязательство продолжать покупать продукт или услугу при любых обстоятельствах. На деловых рынках выгода от лояльности выходит далеко за рамки обратной покупки. У постоянных клиентов также проявляется ряд других поведенческих характеристик, обычно в следующей последовательности.Их:

Развивайте отношения. На этом этапе клиент захочет купить больше продуктов или услуг и расширить сферу своих отношений с продавцом. Обслуживание клиента стоит очень мало, потому что поставщик уже понес расходы на привлечение клиентов. Обеспечьте поддержку из уст в уста. Покупатель, скорее всего, будет продвигать компанию, говоря о ней положительно. Поставщик несет меньшие затраты на привлечение новых клиентов. Сопротивляйтесь уговорам конкурентов. К этому времени покупатель с меньшей вероятностью переключится на конкурентов, даже если их продукты лучше, потому что он ожидает, что предпочтительный поставщик будет разрабатывать аналогичные продукты.Поставщику очень мало стоит удержать покупателя. Платите премии. Такой лояльный покупатель может быть готов платить более высокие цены за продукты и услуги поставщика. Сотрудничайте. Заказчик считает, что обратная связь, которую он предоставляет, будет способствовать будущим улучшениям, и хочет помочь поставщику в разработке новых продуктов и услуг. Вкладывать деньги. Постоянные клиенты часто инвестируют в своих поставщиков. Такие инвестиции не только создают барьер для выхода, но и снижают риски поставщиков. Такое поведение можно рассматривать как ступеньки лестницы, где более высокие должности представляют более высокий уровень лояльности.Лестницы могут немного отличаться в зависимости от сектора, но мои исследования показывают, что они одинаковы для всех клиентов в отрасли. Компании могут ежегодно отображать местоположения клиентов на лестнице лояльности, анализируя записи о продажах, опрашивая группы управления счетами и проводя опросы клиентов. Например, фирмы могут проверить, что покупатели купили у них в прошлом году, и какие цены они заплатили за эти продукты. Поговорив с продавцами, руководители могут узнать о жалобах или отзывах клиентов, которые привели к изменениям дизайна или появлению новых продуктов.Опросы клиентов иногда дают компаниям первые признаки лояльности. Например, покупатели вряд ли будут платить надбавки за продукты, если они не заявят в опросах клиентов, что они «с большой вероятностью» выкупят продукты повторно. Точно так же клиенты обычно «готовы платить 10% премию» за продукты, прежде чем они начнут сотрудничать с поставщиками в разработке новых продуктов. Каждая последующая ступенька является источником более высоких доходов, которые поставщики могут рассчитать двумя способами. Во-первых, они могут попросить команды по управлению счетами спрогнозировать вероятный рост бизнеса по мере продвижения клиента по служебной лестнице.Мой полевой опыт показывает, что такие прогнозы часто бывают точными. Во-вторых, поставщики могут использовать исторические данные для оценки дополнительных доходов, которые они заработали, когда клиенты поднялись на одну ступеньку выше. Таким же образом фирмы могут рассчитать, исходя из опыта менеджеров по работе с клиентами и прошлых данных, затраты на перевод клиента на следующую ступеньку. Это позволяет компаниям рассчитывать отдачу от своих усилий и принимать решения о том, сколько вкладывать в отношения с каждым клиентом в будущем. Компания Unitech Systems, занимающаяся программным обеспечением, за 40 миллионов долларов сделала именно это.Он составил список клиентов, на которые в совокупности приходилось 80% его годовой выручки. Проанализировав данные за несколько лет, фирма обнаружила на своих рынках трехступенчатую лестницу лояльности: совершение обратных покупок, предоставление рекомендаций из уст в уста и уплата премиальных цен. Unitech запросила у менеджеров по продажам информацию по трем параметрам и использовала эти данные для размещения каждого клиента на лестнице лояльности. Затем фирма рассчитала средний доход от клиентов на каждой ступени, чтобы оценить потенциальный доход этой ступени, и попросила маркетологов оценить затраты на продвижение клиентов на одну или несколько ступенек.Эта информация позволила Unitech разделить своих клиентов на четыре типа, которые я описываю ниже, и решить, хочет ли он сохранить их на занимаемых ими ступенях, продвинуть их вверх или сократить время и деньги, которые он потратил, и вынудить некоторых клиентов переехать. вниз по лестнице.

Типы клиентов

Когда компании наносят на карту местоположения клиентов по лестнице лояльности и сравнивают вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами, они обычно обнаруживают, что у них есть четыре типа клиентов (см. Выставку «Четыре типа покупателей»).

Товарные покупатели. Некоторые клиенты вынуждают продавцов отказываться от всех предоставляемых ими дополнительных услуг и продавать им только базовое предложение. Они рассматривают продукты как товары и могут переключиться на них, если другие поставщики предложат им более низкие цены. На деловых рынках к этой категории относится большое количество крупных клиентов. В большинстве случаев поставщикам не следует беспокоиться об обучении этих клиентов дополнительным услугам, которые они предлагают; вместо этого им следует сосредоточиться на сокращении затрат на обслуживание клиентов.Иногда поставщики могут получить выгоду, заключая долгосрочные контракты с покупателями товаров или подталкивая их к одной из других категорий клиентов, поскольку гарантированный спрос важен на деловых рынках. Отстающие. Компании, работающие в отраслях с высокими фиксированными затратами, обнаружат, что их крупнейшие клиенты находятся в этом квадранте. Это потому, что поставщики часто предоставляют бесплатные услуги крупным клиентам, чтобы удержать их. По той же причине в эту категорию входят демонстрационные аккаунты, которые компании используют для повышения своей репутации.Некоторые маркетологи также совершают ошибку, привлекая клиентов, предлагая низкие цены, надеясь, что в будущем можно будет повысить цены. Этого никогда не бывает; компании теряют деньги только на этих клиентах. Отстающие должны находиться в портфеле клиентов только временно. С одной стороны, компании могут попытаться превратить их в покупателей товаров, сократив услуги, в которых клиенты не нуждаются или не ценят. С другой стороны, поставщики могут сделать эти компании партнерами, заставив их платить за преимущества, которые они ценят.Поставщики также могут сократить расходы, предлагая менее эффективные стандартные продукты и услуги или обеспечивая их более экономичное обслуживание. Точно так же, поскольку витринные клиенты часто требуют бесплатных услуг, поставщики должны угадывать преимущества их наличия в своих портфелях. Если затраты значительно перевешивают преимущества, поставщик должен попытаться переместить такого покупателя в другую категорию. Наконец, компании могут избавиться от отстающих. Это требует решимости; никогда не бывает легко уйти от крупных клиентов.Поставщик инженерных компонентов обнаружил, что один из его крупнейших клиентов планировал провести через Интернет обратные аукционы для закупки этих компонентов. Отчаявшись сохранить бизнес, продавец снизил цены, чтобы выиграть аукционы. Вскоре после этого поставщик понял, что заказчик хочет того же уровня обслуживания, что и раньше. Когда поставщику не удавалось заставить клиента доплачивать за предоставляемые им услуги, он решил закрыть аккаунт. Увольнение клиента окупилось: когда бывший покупатель начал работать с новыми поставщиками, он обнаружил, что они не могут или не будут предоставлять многие из необходимых ему услуг.Компании пришлось вернуться к своему первоначальному поставщику, и две фирмы заключили новое соглашение об условиях поставщика. Партнеры. Обслуживание таких клиентов обходится дорого, но возврат обычно оправдывает усилия. Поскольку партнеры предпочитают не развивать собственный опыт или делать инвестиции, которые уменьшили бы их потребность в услугах поставщиков, им нужны готовые решения от поставщиков. Они рассматривают поставщиков как партнеров, добавляющих ценность, и ищут долгосрочные обязательства. Этим клиентам также нужны новейшие и лучшие продукты, и они готовы платить за них надбавки.Хотя они могут и не участвовать в совместной разработке новых продуктов, партнеры часто являются движущими силами инноваций в продуктах. Компаниям непросто управлять партнерами. Например, партнеры в высокотехнологичных отраслях часто просят поставщиков снизить цены, потому что их продукция быстро становится товаром. Если поставщики соблюдают требования, но впоследствии не могут снизить затраты, такие партнеры становятся отстающими. Аналогичным образом, по мере развития рынков в комитетах по закупкам доминируют менеджеры по закупкам, а не технический персонал. Если поставщики не расскажут новым участникам о том, как они помогали сокращать расходы клиентов в прошлом, они потеряют своих партнеров из-за того, что предложат самую низкую цену.Самые ценные клиенты. MVC столь же лояльны, как и партнеры, но зачастую дешевле в обслуживании. Это связано с тем, что поставщики стали более эффективно обслуживать их, или покупатели взяли на себя функции, которые традиционно выполняются поставщиками. Например, некоторые фирмы предпочитают самостоятельно настраивать продукты с помощью инструментов, предоставляемых поставщиками. Точно так же Интернет позволяет покупателям размещать заказы, отслеживать поставки, распечатывать счета и осуществлять платежи, сокращая расходы поставщиков. MVC компании могут быть готовы платить повышенную цену в качестве вознаграждения за прошлые усилия поставщиков.Это может показаться иррациональным поведением на уровне транзакций, но оно рационально, если рассматривать его через призму долгосрочных отношений. Такие клиенты часто готовы поручиться за своих поставщиков. На большинстве бизнес-рынков MVC составляют менее 10% базы доходов вендора, и компании усердно их культивируют. Когда появляются новые конкуренты или новые технологии, поставщикам рекомендуется перемещать таких клиентов в партнерский сектор, предлагая им больше преимуществ.

Превращение коммутаторов в ценных клиентов

На большинстве бизнес-рынков клиенты не появляются в той форме, которую хотят продавцы.Компании могут развивать прибыльные отношения, вкладывая время и деньги в перевод клиентов из одной категории в другую. Как показывает случай с дистрибьютором электрических запчастей Wesco Distribution с оборотом 3,7 миллиарда долларов, для этого компаниям нужна дисциплина. Когда Wesco проанализировала свою клиентскую базу OEM, выяснилось, что большинство входящих в нее компаний являются покупателями товаров. Они покупали по самой низкой цене и натравливали продавцов друг на друга. Wesco была готова предложить низкие цены, а также полный спектр продуктов, но хотела, чтобы клиенты брали на себя долгосрочные обязательства по покупке.Немногие OEM-производители были готовы сделать это; они хотели увидеть преимущества построения отношений с Wesco, прежде чем давать какие-либо обещания. Wesco сделала решительный шаг и сделала инвестиции, которые позволили ей предоставлять такие услуги, как управление запасами и энергоаудит, что снизило затраты клиентов на приобретение компонентов и эксплуатацию электрических систем. Естественно, расходы Wesco выросли, и, поскольку покупатели все еще выбирали продукты из ее портфеля, они оказались отстающими.

Многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций.Но большинство поставщиков продолжают основывать решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов.

Большинство компаний на этом этапе сдались бы, но Wesco настаивала на своей стратегии. В течение следующих 12 месяцев несколько клиентов заметили, что Wesco вложила средства в построение отношений с ними и что их расходы снизились. Они также поняли, что, интегрировав свои процессы закупок и цепочки поставок с системами Wesco, они могут еще больше снизить затраты. Покупатели больше не интересовались затратами на закупку (или продукт), а затратами на владение (или закупки).Клиенты начали покупать большие объемы у Wesco, и затраты Wesco начали падать из-за экономии на масштабе, предсказуемой структуры спроса и более низких затрат на запасы. Когда выгода стала достаточно большой, поставщик даже передал покупателям часть своих сбережений. Поскольку Wesco поняла, что для перевода клиентов в новую категорию требуется время, компании в конечном итоге удалось превратить группу покупателей товаров в ценных клиентов. • • •

Немногие компании пытаются наладить отношения с отдельными клиентами, потому что такой подход полностью отличается от нынешней практики и, что более важно, требует значительной дисциплины в планировании и исполнении.Например, многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций. Но большинство поставщиков продолжают основывать решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов, вместо того, чтобы приспосабливать продукты и услуги для удовлетворения потребностей и процессов каждого клиента. В результате они продвигают функции своих пакетов решений, а не предлагают преимущества, которые действительно нужны клиентам. Современные системы управления взаимоотношениями с клиентами полностью сосредоточены на взаимодействии компаний с клиентами; это шаг к управлению клиентами, но это лишь небольшое начало.Компаниям еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они смогут сказать, что управляют отдельными клиентами на деловых рынках. Плюс в том, что этот подход не требует ни больших рекламных бюджетов, ни программного обеспечения; все, что он требует, — это вернуться к основам маркетинга.

Льготное ценообразование может навредить постоянным клиентам

Согласно новому исследованию бизнес-школы Мичиганского университета, компаниям, которые пытаются привлечь новых клиентов, предлагая им более низкие цены, чем те, которые платят их существующие клиенты, в долгосрочной перспективе будет лучше, если они будут предлагать специальные предложения своим постоянным клиентам.

Хотя практика предложения скидок потенциальным клиентам является обычным явлением, она не принимает во внимание влияние таких преференциальных цен на существующих клиентов, говорят профи маркетинга UM. Фред М. Файнберг и Арадна Кришна.

По их словам, предпочтения потребителей в отношении товаров фирмы основаны не только на цене, предлагаемой конкретному покупателю. На решение о покупке также влияет то, сколько другие платят за тот же продукт или услугу.

«Постоянные клиенты чувствуют себя обманутыми, когда сделки заключают« переключатели », а не они», — говорит Файнберг.«Коммутаторы, получающие более низкую цену, попросту сродни наказанию за лояльность».

Используя множество статистических моделей, Файнберг и Кришна вместе с З. Джоном Чжаном из Колумбийского университета подтвердили традиционные эффекты «лояльности» и «переключения»: потребители с большей вероятностью будут покупать у их любимой фирмы, если она предлагает им более низкая цена и меньшая вероятность покупки у предпочитаемой компании, если конкурент предлагает лучшую цену.

Однако исследование также показывает эффекты «предательства» и «ревности» — предпочтение потребителей предпочитаемой ими фирме уменьшится, если она предложит специальную цену «переключателям», а не «лояльным», а также их предпочтение Компания уменьшится, если конкурент предложит специальные цены своим постоянным клиентам.

В рамках гипотетического сценария исследователи обнаружили, что в случае предательства или ревности бывшие лояльные клиенты на 12 процентов чаще покупают у другой компании — даже если сами лояльные не выиграют от перехода.

По их словам, компании, игнорирующие влияние предательства и ревности на преданных, делают это на свой страх и риск. Фирмы, которые ошибочно нацелены на переключателей, могут увидеть значительное снижение прибыли (около 9 процентов), в то время как их конкуренты могут увидеть рост прибыли (примерно на такую ​​же величину).

«Во-первых, игнорирование предательства приводит к преувеличению важности переключения на цель», — говорит Кришна. «В таком случае фирму заставляют поверить, что, предлагая рекламные стимулы только для переключателей, она просто выиграет от эффекта переключения и не будет страдать от каких-либо побочных эффектов отчуждения своих собственных постоянных клиентов.

«Во-вторых, игнорируя эффект зависти, фирма не может оценить важную побочную выгоду от нацеливания на своих собственных постоянных клиентов — клиентов конкурирующих фирм, которые недовольны их относительно убогим обращением.»

Конечно, исследователи говорят, что стратегии ценообразования, ориентированные на переключателей, могут быть эффективными, если лояльные клиенты фирмы не знают о более низких ценах, предлагаемых новичкам. Однако при повсеместном распространении Интернета это маловероятно.

Даже в этом случае многие потребители могут не знать о конкурентных рекламных акциях или не заботиться о них, говорят исследователи. Но даже небольшая часть «просвещенных» потребителей может изменить оптимальную ценовую стратегию компании.