16.10.2021

Лояльные цены это: Словарь Мультитран

Словарь Мультитран

Англо-русский форум   АнглийскийНемецкийФранцузскийИспанскийИтальянскийНидерландскийЭстонскийЛатышскийАфрикаансЭсперантоКалмыцкий ⚡ Правила форума
✎ Создать тему | Личное сообщение Имя Дата
7 48  Как здесь можно перевести one AND the other?  Lennox  27.03.2021  17:29
5 134  Как лучше перевести — hunch the shoulders, tighten the gut  shaks331
 25.03.2021
 16:24
8 72  to investigate something WITH/UNDER certain parameter sets  maricom  26.03.2021  21:11
3 53  Limit address fields to 300 characters and try again.  A111981  27.03.2021  1:38
52
554
 двигаться в патоке  | 1 2 все dabaska  24.03.2021  16:35
26  OFF  bania83  5.10.2018  10:33
3 79  may not be as protective  adelaida  26.03.2021  12:41
100 1166  Ошибки в словаре  | 1 2 все 4uzhoj  23.02.2021  13:36
5 121  утвержденный отчет утверждаемый отчет  Frina  25.03.2021  16:45
233
7391  Предложения и вопросы по работе нового сайта  | 1 2 3 4 5 6 все 4uzhoj  15.05.2019  11:02
1 75  Электронная подпись, цифровой нотариат  drea  25.03.2021  14:13
10 131  Как лучше перевести — feeling whole off-line  shaks331  25.03.2021  17:07
12 103  unconjugated warhead  ignoila  25. 03.2021  12:34
25 253  invalid delivery  Задорожний  23.03.2021  22:04
9
124  включается ли предлог в кавычки  miko  25.03.2021  13:23
6 108  Обеспечение питанием  kibkib  25.03.2021  14:42
1 56  Sunmakers  rusbrus  25.03.2021  14:34
2
549  interstitial expansion between cardiomyocytes and myodegeneration  кард. ignoila  27.12.2015  12:03
5 90  Visual intrusion  Jenny1801  24.03.2021  13:41
3 101  claims Gift Aid 
A111981
 24.03.2021  2:45
10 150  price list или перечень цен или ?  VictorMashkovtsev  24. 03.2021  12:53
20 339  Однородные члены  Jerk
 21.03.2021
 20:16
2 114  waste heat supply the provision of …  adelaida  22.03.2021  11:57
4 168  шпаклевание  AnstaAnsta  21.03.2021  20:25
4
54
 Film cod-Location or view, неразрушающий контроль  simulya  23.03.2021  17:45
3 136  Перевод plasma-like balls  Woww  21.03.2021  15:08
12 230  радиография, неразрушающий контроль  simulya  21.03.2021
 22:53
14 176  4 and 5 star ratings only accrue points  Frina  21.03.2021  20:35
43  тумба — у Гоголя  taranta  1.12.2020  15:35
4 106  cashier’s cage  lavazza  22.03.2021  18:50

Как правильно говорить о цене, чтобы не потерять клиентов – GeniusMarketing

Your browser does not support the audio element.

«А можно скидочку?..» Что вы чувствуете, когда клиент задаёт такой вопрос?

Лично у меня возникает буря эмоций. Как? Скидку на мой супер-пупер шедевр?

Каждый предприниматель знает, что в цену его предложения входит очень много компонентов. Но у клиента нет ни времени, ни желания понимать это. Он просто хочет сэкономить. Все мы хотим получать всё самое лучшее по самой выгодной цене. И в вопросе нет ничего страшного, верно? Но иногда он заставляет понервничать. Я расскажу вам, что делать, чтобы оставить цену прежней и не потерять клиента…

Шаг 1. Убедитесь, что вы избежали этих ошибок:

  • Недостаточно информации. Человек должен понимать, за что он платит. На вашем сайте, продающей странице, витрине магазина достаточно информации о том, почему ваш товар/услуга столько стоит? Если да, вам будет просто отстоять стоимость. Например, похожее описание вы можете видеть на всех наших продающих страницах:

  • Человек не сразу узнает о цене вашего предложения и о его ценности. Проверьте,
  1. Вы достаточно описали выгоды покупки у вас?
  2. Рассказали о ваших преимуществах?
  3. А цену на ваш товар/ услугу можно найти быстро и без проблем?

Если на все 3 вопроса ваш ответ «да», тогда смело переходите к следующему шагу.

Шаг 2. Убедитесь, что:

  • Покупатель видит потенциальную ценность в вашем продукте/ услуге;
  • Потенциальный клиент верит, что покупка поможет решить его вопрос/ проблему;
  • Человек на 100% готов купить.

В 90% случаев, когда потенциальный клиент просит скидку, одно из этих 3-х условий не выполнено. Если человек не до конца видит ценность в вашем товаре или не верит, что он будет ему полезен, расскажите и покажите ему выгоды вашего предложения.

А как вы узнаете, готов ли клиент купить прямо сейчас? Чтобы убедиться в этом, задайте ему один из 4-х вопросов:

  1. Почему вы хотите обсудить цену? (Это может казаться очевидным, но с помощью такого вопроса вы поймёте, на каком этапе принятия решения находится человек).
  2. Как и где вы собираетесь использовать продукт?
  3. Вы решили, что эта прекрасная сумка в синий горошек/ курс тигриного языка/ массаж с лепестками роз/ что-то ещё – ваш окончательный выбор?
  4. Прежде чем мы поговорим о возможности скидки, я хочу убедиться, что вы выбираете между нашим предложением и аналогами магазина через дорогу и на соседней улице. Правильно? Какая у них цена? (Обычно клиенты хотят получить предложение по цене, которую придумали себе сами, при этом они не ориентируются в стоимости на рынке).

Если вы видите, что человек не готов совершить покупку и просто пришёл «поговорить», задайте ему следующий вопрос: «Если вы не готовы купить, почему мы вообще говорим о ценах?». Этот вопрос помогает вам вернуть потенциального клиента на этап обсуждения преимуществ вашего предложения.

Несмотря на то, что потенциальные клиенты всегда считают, что лучше знают сколько должно стоить ваше предложение, это не всегда так. Ваша задача – объяснить, почему ваша цена «лучшая».

Я советую вам придерживаться такого правила:

«Клиент должен знать о цене. Чем раньше, тем лучше»

Во-первых, это сразу отсеивает тех, кто не готов тратить деньги. Во-вторых, вы избегаете ситуации, когда потенциальный клиент падает в обморок при виде цены, мысленно доставая кошелёк.

Шаг 3. Обработка возражений

Но есть ещё один секрет продаж. Все люди разные. И говорить о цене с ними нужно по-разному, в зависимости от того, что заставляет их просить скидку. Поэтому спросите:

  • Вам действительно не нравится цена или вы просто ищете лучшее предложение?

Если он ответит, что ищет лучшее предложение, еще раз объясните, в чём уникальность вашего предложения, какие выгоды покупки именно у вас.

  • Вы не уверены, что это приобретение окупится?

Если причина в этом, разделите стоимость на меньшие кусочки. Например, не 400$ за год изучения английского, а всего 33$ в месяц. Согласитесь, так цифра выглядит намного привлекательней. Для работы с таким типом возражений используйте твердые цифры. Например, мы сделали это так:

 

  • Когда в последний раз вы покупали что-то настолько исключительное по очень низкой цене?

Скорей всего, ответ будет «Никогда» или «Очень давно». Вам нужно убедиться, что клиент видит ценность не зависимо от цены.

  • Если бы мой холодильник был по той же цене, что и у конкурентов, у кого бы вы купили?

Если его ответ «У вас», то постарайтесь добиться заключения сделки прямо сегодня. Если нет, выясните почему. Затем используйте полученную информацию в разговоре с тем, кто принимает решение.

  • Какую цену предлагают конкуренты?

Если ваша цена действительно выше, предложите дополнительную ценность за те же деньги. Большинство предпринимателей спешит сделать скидку. Но это неправильно. Люди любят получать больше за свои деньги. Поэтому предложите какой-то маленький бонус и получите лояльного постоянного клиента. Такой жест оценят сильней, чем простую скидку.

Заключение

Теперь вы понимаете, что после вопроса «А как можно получить скидку?» не обязательно спешить снижать стоимость. Достаньте несколько козырей из своего рукава и получите заветную продажу по вашей цене.

Если вы все сделали правильно, у человека просто не останется возможности сопротивляться вашей цене и покупке.

Было полезно? Ставьте лайк! Это будет сильным стимулом для меня готовить больше похожих материалов.

Есть немного свободного времени? Тогда узнайте, что поможет привлечь внимание к вашему посту. Читайте прямо сейчас: Как Выбрать Изображение, Которое Гарантированно Привлечет Внимание к Вашему Посту!

Цены

Даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности АО «ЭфСиЭй РУС».

Настоящим я выражаю свое согласие и разрешаю Акционерному обществу «ЭфСиЭй РУС», юридический адрес: 125284, г. Москва, Ленинградский проспект д. 31А стр. 1 (далее – ЭфСиЭй РУС), и по его поручению третьим лицам, другим операторам, осуществлять обработку своих персональных данных (ФИО, телефон, адрес электронной почты), включая сбор, запись, систематизацию, накопление, анализ, хранение, уточнение, использование, распространение (в том числе трансграничную передачу в адрес компании ЭфСиЭй Итали С.п.А), обезличивание, удаление, уничтожение персональных данных, для проведения исследований, направленных на улучшение качества продукции и услуг по гарантийному ремонту и обслуживанию автомобилей, для проведения маркетинговых программ, статистических исследований, а также для продвижения товаров, работ, услуг на рынке путем осуществления прямых контактов со мной с помощью различных средств связи, включая, в том числе, почтовую рассылку, телефон, сеть интернет. Я выражаю согласие и разрешаю ЭфСиЭй РУС обрабатывать мои персональные данные с помощью автоматизированных систем управления базами данных, а также иных программных средств, специально разработанных ЭфСиЭй РУС и/или ЭфСиЭй Итали С.п.А. Я соглашаюсь с тем, что, если это необходимо для реализации целей, указанных выше, мои персональные данные могут быть переданы третьим лицам, которым ЭфСиЭй РУС могут поручить обработку персональных данных на основании договора, заключенного с такими лицами, при условии соблюдения требований применимого законодательства об обеспечении конфиденциальности персональных данных и безопасности персональных данных при их обработке.

Данное согласие на обработку персональных данных выдается на 10 лет. Требование об исключении, удалении или исправлении/ дополнении персональных данных может быть отправлено посредством направления мною в адрес ЭфСиЭй РУС, письменного заявления заказным письмом через Почту России. Датой отзыва считается день, следующий за днем вручения ЭфСиЭй РУС соответствующего заказного письма от меня об отзыве согласия на обработку персональных данных.

Автошкола в АГТУ

Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ
Автошкола АГТУ)

Автошкола АГТУ была создана в 2009 году. С целью более полного удовлетворения потребностей населения в дополнительных образовательных услугах, повышения качества подготовки специалистов приказом ректора № 79 от 07.03.2017 Автошкола АГТУ переименована в Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ (АУЦПКиП АГТУ).

Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ — это проверенная временем репутация, качественное обучение по новым стандартам и это самый короткий путь к безопасному вождению!

В настоящее время Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ осуществляет обучение по программе «Подготовка водителей транспортных средств категории «В»», а также осуществляет обучение Водителей (По перевозке пассажиров и грузов автомобильным транспортом), Специалистов по безопасности, Контролеров, Инженеров, Механиков, Диспетчеров автомобильного транспорта по Безопасность Дорожного Движения (БДД), согласно Приказу № 287.

Принцип нашей работы — максимальная гибкость и индивидуальный подход к каждому обучающему. Так, наши обучающиеся могут выбрать удобную форму обучения в зависимости от наличия свободного времени (дневную, вечернюю, индивидуальную). Все занятия по вождению согласовываются персонально с каждым обучающим (есть даже возможность заниматься в праздники и выходные).

Наша миссия по обучение в рамках программы «Подготовка водителей транспортных средств категории «В»» не заканчивается проведением внутренних экзаменов и выдачей свидетельства — мы сопровождаем и поддерживаем наших обучающихся до момента получения заветного удостоверения. Мы подготовим и соберем все необходимые документы, на всех экзаменах в ГИБДД будут присутствовать представители и инструкторы автошколы, а обучающимся предоставляется возможность сдавать экзамен по вождению на привычном автомобиле инструктора.

Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ — это высокие показатели сдачи экзаменов в МЭО ГИБДД, это сотни благодарных выпускников, это лояльные цены и высочайшее мастерство всего коллектива.

Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ имеет комфортные, светлые, оборудованные всем необходимым классы, которые помогают нашим обучающимся быстрее и качественней усваивать теорию по выбранным программам.

Автотехнический учебный центр повышения квалификации и переподготовки АГТУ имеет преимущества:

  • Предусмотрена рассрочка платежа на весь период обучения без переплат. Стоимость обучения фиксируется в договоре и в нее уже включено все необходимое;
  • Выбор времени вождения включен в стоимость обучения;
  • Пересдача внутреннего экзамена по теории бесплатная;
  • Сопровождение на экзамене в МЭО включено в стоимость курса;
  • Возможность сдать экзамен в МЭО на машине инструктора;
  • Короткие сроки обучения (Обучение занимает 1,5−2,5 месяца. Мы стремимся к тому, чтобы вы могли получить права в максимально короткий срок, и знаем, как это сделать.)

Основные характеристики организации образовательного процесса:

Обучение ведется на русском языке.

Реализация образовательных программ и оказание образовательных услуг осуществляется на платной основе. Размер платы определяется в зависимости от выбранной программы обучения.

На обучение по программе «Подготовка водителей транспортных средств категории «В»» принимаются лица в возрасте старше 16 лет.

Совершеннолетние обучающиеся принимаются в АУЦПКиП АГТУ на основании заявления с заключением двухстороннего договора. При поступлении обучающиеся в обязательном порядке знакомятся с лицензией и другими документами, регламентирующими организацию работы АУЦПКиП АГТУ.

Прием на обучение может производиться по направлениям юридических лиц, отделов Департамента федеральной государственной службы населения (или отделов других районов).

Обучающиеся по программе «Подготовка водителей транспортных средств категории «В»» представляют медицинскую справку о состоянии здоровья, не препятствующего получению соответствующего образования. Перечень медицинских противопоказаний устанавливается законодательством РФ. К обучению принимаются лица, не имеющие медицинских противопоказаний.

Профессиональная подготовка водителей категории «В», а также по программам обучение Водителей (По перевозке пассажиров и грузов автомобильным транспортом), Специалистов по безопасности, Контролеров, Инженеров, Механиков, Диспетчеров автомобильного транспорта по Безопасность Дорожного Движения (БДД), осуществляется по учебным планам и программам, введенным в действие в установленном порядке.

Сроки обучения определяются программами профессиональной подготовки, с учетом государственных требований и стандартов, при этом учебная нагрузка обучаемых при обучении с отрывом от производства не должна превышать 36 часов в неделю, а при обучении без отрыва от производства — не более 20 часов. Сроки обучения устанавливаются в соответствии с законодательством в области профессиональной подготовки водителей или иных профессий.

Образовательный процесс состоит из теоретических и практических занятий. При профессиональной подготовке водителей предусмотрено обучение вождению, которое включает тренажерную подготовку и практическую езду по учебным маршрутам и на площадке для обучению вождению. При иных видах профессиональной подготовки предусматривается производственная практика на базе АУЦПКиП АГТУ или по договорам на базах иных предприятий, учреждений, организаций.

РЕКВИЗИТЫ НА ОПЛАТУ

ФГБОУ ВО «АГТУ»

414056, г. Астрахань, ул. Татищева 16

Управление Федерального казначейства по Астраханской области (л.с.20256U86200)

ИНН 3016018094

Счет 40501810803492000002

Банк — Отделение Астрахань

БИК 041203001

ОКПО 00471704

КПП 301901001

Код платежа — 0209

Обязательно в назначении платежа укажите «АУЦПКиП АГТУ»

 

КОЛЛЕКТИВ «АУЦПКиП АГТУ»

Все сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации и участвуют в конкурсах, а стаж всех наших инструкторов по вождению — свыше 12 лет.

  • Директор СП «АУЦПКиП» — к.т.н., доцент кафедры «Техника и технологии наземного транспорта» — Джахьяева Светлана Борисовна;
  • Документовед — Попова Евгения Анатольевна

Педагогический состав:

  • Джахьяева Светлана Борисовна — к.т.н. доцент кафедры «Техника и технологии наземного транспорта»;
  • Абубакаров Абдуллахи Яррагиевич — к.п.н., доцент кафедры «Техника и технологии наземного транспорта;
  • Шаханова Анна Курмангалиевна — доцент кафедры «Техника и технологии наземного транспорта;
  • Кузнецов Игорь Анатольевич — к.м.н. — преподаваемые дисциплины: «Первая помощь при дорожно-транспортном происшествии».
  • Гомыранова Ольга Николаевна — к.п.н. — преподаваемые дисциплины: «Психофизиологические основы деятельности водителя».

Мастера производственного обучения:

  • Иноземцев Иван Николаевич
  • Чекунов Александр Михайлович
  • Лоскутов Павел Анатольевич

 

КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Автошкола АГТУ расположена по адресу: г. Астрахань, ул. Татищева 16, 3-й учебный корпус АГТУ, ауд. 126

Тел.: 614-314, 8-908-612-01-49 e-mail: [email protected]

отели и пансионаты, цены 2021 на отдых. Официальный сайт Travel NEWS LTD.

Отдых в Гагре в 2021 году — выбирайте лучшие отели и пансионаты на курорте. Отели и гостиницы в Гагре представлены в каталоге лучшими 18 средствами размещения. Консультант подберёт для Вас варианты отелей, пансионатов, гостевых домов, и поможет забронировать Ваш отдых с лучшими условиями оплаты и гарантиями. На нашем официальном сайте действует акция Раннее бронирование, уже есть цены на 2021 год в отели и пансионаты Гагр, которые предлагают отдых с питанием. В каталоге: пансионаты и отели с питанием, на первой береговой линии (у самого моря), по системе всё включено.


  • VIP-отдых

    • Адрес: г. Гагра, ул. Званба, 1
    • Пляж: собственный, 50 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: СПА-центр, Wi-Fi, боулинг, пляж, крытый и открытые бассейны, оздоровление
    • Цена: от 4400 руб/сутки

    Популярный СПА-отель, принимает гостей круглый год. Развитая инфраструктура для отдыха детей и взрослых, первая береговая линия, большая территория.

    Описание Заказать
  • Высокий уровень

    • Адрес: г. Гагра, пр.В. Ардзинба, 34
    • Пляж: собственный, 100 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: СПА-центр, интернет Wi-Fi, автостоянка, пляж, крытый бассейн, лечебная база
    • Цена: от 6300 руб/сутки

    Отель высокого уровня, на первой береговой линии, имеет собственный СПА и оздоровительный центры. Отличный выбор для отдыха в любое время года.

    Описание Заказать
  • Первая береговая линия

    • Адрес: г. Гагра, ул. Абазгаа,50
    • Пляж: собственный, 50 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: кафе, интернет Wi-Fi, автостоянка, пляжный инвентарь, бассейн, спорт.площадки
    • Цена: от 3800 руб/сутки

    Отель «Amza Park Hotel» (бывш. пансионат Энергетик) расположен в районе Новой Гагры, большая парковая территория, оборудованный собственный пляж.

    Описание Заказать
  • Городской отель

    • Адрес: г. Гагра, пр-т Ардзинба,237
    • Пляж: общегородской, 200 м
    • Питание: завтрак «Шв. стол»
    • Услуги: Spa-комплекс с термальной зоной, Wi-Fi, ресторан, автостоянка
    • Цена: от 1900 руб/сутки

    Современный отель расположен в центре города-курорта Гагра. Комфортное размещение и высокий уровень обслуживания сделали отель очень популярным среди гостей Абхазии.

    Описание Заказать
  • Комфортный отдых

    • Адрес: г. Гагра, Комсомольский парк,1
    • Пляж: арендованный, 150 м
    • Питание: завтрак «Шв. стол»
    • Услуги: ресторан, автостоянка, Wi-Fi, ресторан, прокат, банкомат
    • Цена: от 2700 руб/сутки

    Семейный пляжный отель «Sunrise Garden» расположился рядом с парком в районе Старой Гагры. Комфортное размещение и высокий уровень обслуживания.

    Описание Заказать
  • ВСЕ ВКЛЮЧЕНО

    • Адрес: г. Гагра, ул. Абазгаа, 52
    • Пляж: собственный, 100 м
    • Питание: «Всё включено»
    • Услуги: ресторан, СПА-центр, автостоянка, Wi-Fi, детская комната и площадка, анимация
    • Цена: от 8500 руб/сутки

    Современный отель высокого уровня, для семейного отдыха, работающий по системе «Все Включено» в летний период. Расположен в самом центре Гагры, на берегу моря.

    Описание Заказать
  • Популярный выбор

    • Адрес: г. Гагра, улица Сухумская, 10
    • Пляж: городской, 50 м
    • Питание: 3-раз «комплексное»
    • Услуги: кафе, автостоянка, интернет Wi-Fi, прокат инвентаря
    • Цена: от 2300 руб/сутки

    Современный отель в центре курорта, предлагает отличный сервис, а благодаря удобному расположению, гостям доступна вся инфраструктура города.

    Описание Заказать
  • ВСЕ ВКЛЮЧЕНО

    • Адрес: г. Гагра, пос.Холодная речка
    • Пляж: собственный, 150 м
    • Питание: «Всё включено»
    • Услуги: ресторан, бассейны, автостоянка, Wi-Fi, анимация
    • Цена: от 3640 руб/сутки

    Курортный пансионат расположен чуть западнее г. Гагра, в 10-15 минутах езды от центра. Обслуживание по системе «Всё включено».

    Описание Заказать
  • Экономичный вариант

    • Адрес: г. Гагра, п. Цандрыпш
    • Пляж: городской, 620 м
    • Питание: за доп. плату
    • Услуги: кафе-столовая, автостоянка, Wi-Fi, прокат инвентаря, мангалы, игровая площадка
    • Цена: от 1250 руб/сутки

    Уютная территория, деревянные эко-коттеджи, все условия для тихого и спокойного уединенного отдыха в красивейшем месте.

    Описание Заказать
  • Прекрасный выбор

    • Адрес: г. Гагра, ул. Абазгаа, 50
    • Пляж: арендованный, 50 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: бассейн, пляж, игровая площадка, Wi-Fi, ресторан, автостоянка, салон красоты
    • Цена: от 4000 руб/сутки

    Комфортабельное размещение, бассейн, доброжелательный персонал, удобное расположение в центральной части Новой Гагры — основные преимущества отеля.

    Описание Заказать
  • Экономичный вариант

    • Адрес: г. Гагра, п. Цандрыпш
    • Пляж: городской, 100 м
    • Питание: за доп. плату
    • Услуги: кафе-столовая, автостоянка, Wi-Fi, экскурсии, бильярд
    • Цена: от 2500 руб/сутки

    Ухоженная территория, современные оснащенные номера, первая береговая линия — все условия для тихого отдыха у моря.

    Описание Заказать
  • популярный отель

    • Адрес: г. Гагра, ул. Абазгаа, 42 А
    • Пляж: общегородской, 100 м
    • Питание: завтрак
    • Услуги: открытый бассейн, кафе-столовая, интернет Wi-Fi, автостоянка, экскурсии
    • Цена: от 2000 руб/сутки

    Новый отель в центральной части Гагры. Современные условия размещения, лояльные цены, удобное расположение в городе, радушный прием.

    Описание Заказать
  • Популярный выбор

    • Адрес: г. Гагра, улица Апсха Леона, 1
    • Пляж: арендованный, 20 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: ресторан, бар, интернет Wi-Fi, спортивные площадки, массаж, косметолог
    • Цена: от 2080 руб/сутки

    Отель в самом центре Гагры, на первой береговой линии. Современные условия проживания, приемлемые цены, услуги на любой вкус.

    Описание Заказать
  • Экономичный вариант

    • Адрес: г. Гагра, ул. Героев 16 марта, 9
    • Пляж: городской, 250 м
    • Питание: 3-раз. «комплексное»
    • Услуги: кафе, столовая, автостоянка, Wi-Fi на стойке размещения, экскурсии, сауна
    • Цена: от 2200 руб/сутки

    Замечательный эконом-вариант для семейного или молодежного отдыха в Абхазии. Отличное расположение, собственная территория, близость к морю.

    Описание Заказать
  • семейный отдых

    • Адрес: г. Гагра, пр-т Ардзинба, 46
    • Пляж: собственный, 60 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: бассейн, пляж, игровая площадка, Wi-Fi, ресторан, автостоянка, бар на пляже
    • Цена: от 3300 руб/сутки

    Уютный пансионат для семейного отдыха в популярном районе Старой Гагры. Высокий уровень сервиса, уютные номера, доброжелательный персонал и множество услуг.

    Описание Заказать
  • Отличный выбор

    • Адрес: г. Гагра, ул. Абзгаа, 57/1
    • Пляж: арендованный, 200 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: ресторан, столовая, летнее кафе, интернет Wi-Fi, массаж, бильярд, салон красоты
    • Цена: от 3000 руб/сутки

    Современный и очень популярный пансионат, оснащенный всем необходимым, расположен в районе Новой Гагры, отличный выбор для молодежи и семей с детьми.

    Описание Заказать
  • Экономичный отдых

    • Адрес: г. Гагра, п. Холодная речка
    • Пляж: собственный, 100 м
    • Питание: 3-разовое «Шв. стол»
    • Услуги: столовая, кафе, Wi-Fi в лобби и на территории, бильярд, массаж, баня, сауна
    • Цена: от 1932 руб/сутки

    Пансионат идеально подойдет тем, кто любит тихий спокойный отдых в отдалении от шума популярных курортов, относится к категории экономичного отдыха.

    Описание Заказать
  • Выгодное предложение

    • Адрес: г. Гагра, пр-кт В. Ардзинба, 44
    • Пляж: собственный, 50 м
    • Питание: завтрак «Шв. стол»
    • Услуги: ресторан, столовая, летнее кафе, интернет Wi-Fi, автостоянка, спорт.площадки
    • Цена: от 2500 руб/сутки

    Популярный дом отдыха в районе Старой Гагры. Большая ухоженная территория, современные номера, множество услуг, оборудованный пляж.

    Описание Заказать

Тренажерный зал в Краснодаре: цена абонемента 50GYM

Круглосуточный тренажерный зал 50GYM

Тренажерный зал в Краснодаре 50GYM — это современный тренажерный зал, расположенный практически в центре города на улице Стасова 178/1. В распоряжении наших клиентов самое новое оборудование для тренировок, которое поможет не только поддерживать здоровье, но и поможет добиться идеальной фигуры в короткие сроки.

Давно мечтали сбросить пару-тройку лишних килограммов? Хотите получить рельефные мышцы и продолжить поддерживать их в тонусе? Ищите тренажерный зал, цена абонемента которого обязательно порадует любителей спорта? Добро пожаловать в 50GYM!

Мы поможем недорого привести себя в прекрасную форму. Наши опытные специалисты в зависимости от ваших целей подберут интенсивность нагрузок и характер тренировок. Большой выбор спортивного инвентаря позволяет составить программу так, чтобы задействовать нужные группы мышц.

Почему стоит посещать тренажерный зал?

  • Регулярные занятия — это путь к идеальной фигуре. В самые короткие сроки вы получите отличные результаты, которые заметит каждый. И все это по доступной цене!
  • Занятия — это простой способ укрепить здоровье. Можно не только навсегда забыть о лишнем весе, но и существенно улучшить состояние опорно-двигательного аппарата, развить координацию и ловкость.
  • Отличное настроение, бодрость и легкость — стресс будет не страшен!

Записаться на тренировку


Цена абонементов

Тренажерный зал

1 тренировка

Блок 4

Блок 8

Блок 12

Персональная тренировка с персональным тренером (55 мин)

1400

4500

8650

12250

Персональная тренировка с мастер тренером (55 мин)

1700

5700

10800

15300

Персональная тренировка с экспертом (55 мин)

2200

7600

14400

20400

Сплит тренировка с персональным тренером (55 мин)

2000

6850

13000

18350

Сплит тренировка с мастер тренером (55 мин)

2500

9000

16200

22950

Сплит тренировка с экспертом (55 мин)

3300

11400

21600

30600

Сплит тренировка с элит тренером (55 мин)

3450

13100

24800

35200

Записаться на тренировку

Хотите круглый год быть в спортивной форме? Тогда приобретайте абонемент в наш тренажерный зал по доступной цене! Мы создали максимально комфортные условия для тренировок, просторный зал, лучшее спортивное оборудование, позволяющее работать со всеми группами мышц. Наши профессиональные тренера по вашему желанию могут составить индивидуальную программу занятий, разработанную с учетом всех нюансов и пожеланий.

Преимущества посещения тренажерного зала 50GYM

  • Отличное современное оборудование.
  • Лояльные цены
  • Внимательный персонал.
  • Опытные тренеры с большим спортивным стажем.
  • Удобныйграфик — специально для вас мы работаем круглосуточно.
  • Расположение в центре города.
  • Акции на абонементы.
  • Дополнительныеуслуги.

В нашем зале вы найдете:

  • Кардиозона
  • Зона силовых тренажеров и свободных весов
  • Зона функционального тренинга
  • Разметка для челночного бега

Не забывайте,в здоровом теле всегда здоровый дух!

Тренажерный зал работает КРУГЛОСУТОЧНО!

В 50gym вы всегда сможете воспользоваться персональными тренировками со специалистом в тренажерном зале.


Никакого спама, только лучшие предложения 1 раз в неделю.

1С:Франчайзи в Санкт-Петербурге — настройка и обслуживание программных продуктов 1С

Для компаний, которым необходима интеграция удобной, практичной и функциональной системы 1С:Франчайзи в СПБ (Санкт-Петербурге) – оптимальное решение. Вы получите программу, которая поможет организовать:

Представители фирмы-франчайзи оценят специфику работы вашего предприятия и предложат самый выгодный и практичный вариант. В случае необходимости они установят дополнительное программное обеспечение, которое ускорит работу бухгалтеров и экономистов. Также специалисты учтут масштабы деятельности вашей компании: одно дело – установить программу для крупного промышленного предприятия с фантастическим денежным оборотом, другое – для небольшой кофейни, где важно учесть прибыль и расходы на покупку десертов и кофе.

Высокая скорость инсталляции и настройки программы

Установкой и настройкой программы занимаются специалисты, которые изучили «1С» досконально. В случае возникновения ошибок или сбоев они оперативно устранят возникшую проблему и отрегулируют работу программы в соответствии с вашими требованиями и пожеланиями

Низкая стоимость услуг

Компания, которая занимается установкой, настройкой и переустановкой программы «1С», предлагает лояльные цены на все виды услуг.

Достойное качество выполнения работ

Если вы хотите внедрить программное обеспечение быстро и качественно, доверьте этот процесс профессионалам. Они проведут инсталляцию и настройку программы безукоризненно. Работа будет выполнена гораздо быстрее и лучше, чем если бы вы инсталлировали сложную программу самостоятельно методом проб и ошибок.

После покупки и инсталляции программы «1С:Предприятие» ведение бухгалтерского учета станет в удовольствие, а вы сможете повысить скорость и качество расчетов. Обращайтесь за помощью в нашу компанию – мы работаем на превосходный результат!

Когда вы конкурируете по цене, очень мало лояльности

Неважно, продаете ли вы в розницу потребителям или в бизнесе, который продает другим предприятиям, практически невозможно добиться лояльности клиентов, будучи поставщиком по самой низкой цене .

Подумайте об этом. Покупатели с низкими ценами верны своим кошелькам и кошелькам, а не бизнесу. Как только эти ориентированные на цену клиенты найдут розничного продавца или любой другой вид бизнеса или поставщика с более низкой ценой, чем та, с которой они работали, они переедут.Все дело в долларах. Индустрия розничной торговли приучила потребителей так думать.

У некоторых предприятий есть карта лояльности или членская карта, которая предлагает большие скидки, и вы могли бы подумать, что это способ получить определенную лояльность. Но это длится только до тех пор, пока конкурент не соблюдает условия программы скидок. Видите ли, если легко скопировать то, что вы делаете, то другие в конечном итоге скопируют это.

Итак, я подумал о том, как розничный торговец — или любой другой бизнес в этом отношении — может создать некоторую лояльность и при этом оставаться поставщиком с низкими ценами.Один из способов может заключаться в том, чтобы иметь некоторую эксклюзивность линейки товаров, к которой другие розничные торговцы с низкими ценами могут не иметь доступа. Сочетание невысокой цены с эксклюзивными товарами может работать.

Для любого типа бизнеса эмоциональная связь между клиентом и компанией может создать лояльность. Это может быть человек или команда в компании или магазине. Или, может быть, есть общественный проект или благотворительная организация, с которой связан бизнес, который может установить связь с клиентом за пределами цены.Однако обратите внимание, что оба они пытаются отойти от цены, являющейся единственной причиной, по которой клиент ведет дела с компанией. Эти типы соединений делают цену менее актуальной.

Конечно, я всегда могу проповедовать обслуживание клиентов как способ привлечь клиентов и сделать их лояльными. Но это намного сложнее, если компания ориентируется на низкие цены как на стратегию. Это не значит, что у вас не может быть дружелюбного и даже услужливого обслуживания. Просто сделать это при низких ценах труднее.

Итак, вместо стратегии низких цен, рассмотрите стратегию с конкурентными ценами . Немного выше, чем низкая цена, удерживает вас в игре при условии, что вы предоставляете лучший уровень обслуживания или удобства, которых не предлагают конкуренты. Другими словами, вы приносите пользу. Конкурентоспособная цена, не обязательно самая низкая цена, в сочетании с хорошим обслуживанием — это выигрышная комбинация, которая может помочь вам выиграть конкурентную игру в бизнесе. Просто помните, что если вы предпочитаете конкурировать в первую очередь по цене, убедитесь, что всегда является самой низкой ценой, или будьте готовы потерять клиентов.

Шеп Хайкен — эксперт по обслуживанию клиентов, основной докладчик и автор бестселлеров New York Times. Для получения информации обращайтесь на сайт www.hyken.com. Для получения информации о программах обучения по обслуживанию клиентов The Customer Focus ™ посетите сайт www.thecustomerfocus.com. Следуйте в Twitter: @Hyken

(Copyright © MMXVI, Shep Hyken)

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Ваш клиент лоялен к вам Цена?

Определение лояльности вашего клиента

Что бы произошло, если бы ваша цена была немного выше, чем у вашего конкурента? Как отреагируют ваши клиенты? Будут ли ваши постоянные клиенты продолжать вести с вами бизнес, несмотря на вашу более высокую цену?

Если ваша стратегия не заключается в том, чтобы всегда быть самой низкой ценой, можно надеяться, что ответ на последний вопрос будет: «Да!»

Эти вопросы возникли в результате моего разговора с клиентом, в результате которого я задал вопрос: «Как вы думаете, ваши клиенты более лояльны к вашей компании или вашей цене?»

Клиент сказал: «Я надеюсь, что они довольны нашей компанией, несмотря на нашу цену.

Я сказал: «Надежда — это не стратегия. Вы должны знать, почему ваши клиенты лояльны к вам ».

Между прочим, и это важно, если ваша стратегия — минимальная цена, это нормально. Этот клиент знал, что его компания не может конкурировать по цене, поэтому наш разговор был сосредоточен на том, как он может конкурировать.

Если только клиент не звонит или не посещает вашу компанию впервые и мало о вас знает, ваши клиенты обычно попадают в одну из этих двух категорий:

  1. Клиенты, чувствительные к цене, которые лояльны к вашей цене и не твоя компания.Даже если они кажутся лояльными к компании, это только из-за цены. Настоящая лояльность — это преимущество, которое преобладает над всем остальным: низкая цена. Просто поймите, что в тот момент, когда покупатель найдет более низкую цену у конкурента, он уйдет от вас. Если ваша бизнес-модель предполагает минимальную цену, вы знаете, что вам нужно делать, чтобы удержать этого клиента.
  2. Клиенты, ориентированные на ценности или отношения и лояльные компании. Цена для них менее важна, поскольку они ценят ценность, которую предоставляет компания.Эта ценность может выражаться в обслуживании клиентов, удобстве, опыте, большем выборе, качестве продукта и даже в отношениях с кем-то в компании — в основном, во всем, кроме низкой цены. Продолжайте строить эти отношения и предлагать ценность, и покупатель с большей вероятностью останется с вами.

Для любой из этих двух категорий клиентов есть простой ключ к успеху, резюмируемый одним словом: последовательность.

Если вы поставщик услуг с низкими ценами, вы должны быть последовательны.Wal-Mart, Costco, Home Depot и другие магазины с большими коробками известны низкими ценами. Если они не останутся конкурентоспособными в выбранной области, покупатель найдет другое место, где можно будет получить более низкую цену.

Если вы предоставляете ценность в форме ранее упомянутых областей, лучше быть последовательным. Nordstrom и Apple — компании, известные тем, что обеспечивают неизменно высокий уровень обслуживания клиентов. И клиенты готовы платить за это больше. Последовательность создает уверенность и, в свою очередь, порождает лояльность.Поймите, что один или два неверных шага — и заказчик уйдет к конкуренту.

Вы могли заметить, что я использовал слово соответствует . Все это о том, чтобы быть целенаправленным в определении и доставке ценностного предложения вашему клиенту. Чего хочет заказчик? Это просто низкая цена? Это служба поддержки клиентов? Это качество? Это опыт? Что бы это ни было, работайте, чтобы быть в этом лучшим. Самое главное, будьте последовательны в этом. И когда я спрошу вас, лоялен ли ваш клиент к вашей компании или к вашей цене, вы узнаете ответ.

Шеп Хайкен — эксперт по обслуживанию клиентов, профессиональный спикер и автор бестселлеров New York Times. За информацией обращайтесь по телефону (314) 692-2200 или на www.hyken.com. Для получения информации о программах обучения по обслуживанию клиентов The Customer Focus ™ посетите веб-сайт http://www.thecustomerfocus.com. Следуйте в Twitter: @Hyken

(Copyright © MMXIII, Shep Hyken)

Влияние лояльности к бренду на стратегии продвижения конкурентоспособных цен на JSTOR

Abstract

В данной статье анализируется роль лояльности к бренду в определении оптимальных стратегий продвижения цен, используемых фирмами в условиях конкуренции.(Лояльность реализуется как минимальная разница в ценах, необходимая до того, как потребители, предпочитающие один бренд, переключатся на другой.) Наша цель состоит в том, чтобы изучить, как лояльность по отношению к конкурирующим брендам влияет на то, будут ли фирмы использовать повышение цен в категории продуктов. Мы также исследуем, как различия в лояльности приводят к различиям в глубине и частоте, с которой ценовые скидки предлагаются брендам в одной и той же категории продуктов. Анализ предсказывает, что вероятность того, что бренд будет использовать ценовые предложения, возрастает с увеличением количества конкурирующих брендов в товарной категории.В контексте рынка, на котором бренд с высокой лояльностью к бренду конкурирует с брендом с низкой лояльностью к бренду, показано, что в равновесии более сильный бренд (т. Е. Бренд с большей лояльностью) продвигается реже, чем более слабый бренд. Результаты показывают, что более слабый бренд получает больше от ценового продвижения. Анализ помогает нам понять модели дисконтирования на рынках, где торговые марки, слабые национальные бренды или недавно представленные национальные бренды конкурируют с сильными, хорошо известными национальными брендами.Выводы основаны на уникальном идеальном равновесии в бесконечно повторяющейся игре. Прогнозы модели сравниваются с данными по 27 различным категориям товаров. Данные согласуются с основными выводами модели.

Информация о журнале

Management Science — это межфункциональное, междисциплинарное исследование достижений и решений, поддерживающих усовершенствованное стратегическое планирование и науку управления. Включает соответствующий вклад из различных областей: Бухгалтерский учет и финансы Бизнес-стратегия Анализ решений Информационные системы Производство и распространение Маркетинг Математическое программирование и сети Эффективность организации Государственный сектор Приложения НИОКР; / инновации Стохастические модели и моделирование Стратегия и дизайн Управление цепочкой поставок

Информация для издателей

INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области исследования операций и аналитики.INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в области исследования операций, науки об управлении и аналитики для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов с помощью множества высоко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг по профессиональному развитию.

(PDF) Ценовая конкуренция с постоянными лояльными покупателями

Фоекенс, Э. У., Лифланг, П. С. Х., & Виттинк, Д. Р. (1999). Модели с различными параметрами для адаптации

эффектов динамического продвижения.Журнал эконометрики, 89 (2), 249–268.

Гуаданьи, П. М., Литтл, Дж. Д. К. (1983). Логит-модель выбора бренда, откалиброванная по данным сканирования.

Маркетинговая наука, 1 (2), 203–238.

Клемперер П. (1995). Конкуренция, когда у потребителей есть издержки переключения: обзор с приложениями к

промышленной организации, макроэкономике и международной торговле. Обзор экономических исследований, 62 (4),

515–539.

Клемперер П. (1987a). Рынки с издержками переключения потребителей.Ежеквартальный журнал экономики, 102 (2),

375–394.

Клемперер П. (1987b). Сдерживание входа на рынки с затратами на переключение потребителей. Экономический журнал, 97

(0), 99–117.

Клемперер П. (1989). Ценовые войны, вызванные переключением цен. Обзор экономических исследований, 56 (3), 405–420.

Копалле, П. К., Мела, К., и Марш, Л. (1999). Динамическое влияние дисконтирования на продажи: эмпирический анализ

и нормативные последствия ценообразования. Маркетинговая наука, 18 (3), 317–332.

Лал Р. (1990). Ценовые предложения: Ограничение посягательства на конкуренцию. Маркетинговая наука, 9 (3), 247–262.

Лифланг, П. С. Х., и Уиттинк, Д. Р. (1992). Диагностика конкурентных реакций с использованием (агрегированных) данных сканера

. Международный журнал маркетинговых исследований, 9 (1), 39–57.

Леефланг, П.С.Х., и Уиттинк, Д.Р. (1996). Реакция конкурентов или реакция потребителей: реагируют ли менеджеры

слишком остро? Международный журнал маркетинговых исследований, 13 (2), 103–119.

Мела К., Гупта С. и Леманн Д. (1997). Долгосрочный эффект продвижения и рекламы на выбор бренда потребителя

. Журнал маркетинговых исследований, 34 (2), 246–261.

Нарасимхан, К. (1988). Конкурентные стратегии продвижения. Журнал бизнеса, 61 (4), 427–449.

Падилья А. Дж. (1995). Пересмотр динамической дуополии с издержками переключения потребителей. Journal of Economic

Theory, 67 (2), 520–530.

Раджу, Дж. С., Сринивасан, В., и Лал, Р.(1990). Эффективность лояльности к бренду по конкурентоспособной цене

рекламных стратегий. Наука управления, 36 (3), 276–304.

Рао Р. К. (1991). Ценообразование и акции в асимметричных дуополиях. Маркетинговая наука, 10 (2), 131–144.

Ситараман П. Б., Эйнсли А. и Чинтагунта П. К. (1999). Изучение зависимости домохозяйства от государства

эффектов по категориям. Журнал маркетинговых исследований, 36 (4), 488–500.

Шилони Ю. (1977). Смешанное ценообразование в олигополии.Журнал экономической теории, 14,373–388 (апрель 1977 г.).

Собел Дж. (1984). Сроки продаж. Обзор экономических исследований, 51 (3), 353–368.

Ван Ост, Р., и Фрэнсис, П. Х. (2003). Какой бренд получает долю от каких брендов? Вывод из магазина —

данных сканера уровня. Документ для обсуждения Института Тинбергена.

Вариан, Х. (1980). Модель продаж. Американский экономический обзор, 70 (4), 651–659.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2004a). Обучение потребителей, лояльность к бренду и конкуренция.Маркетинговая наука, 23 (1),

134–145.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2004b). Ценовые циклы на рынках с признанием потребителей. Rand Journal of Economics, 35

(3), 486–501.

Виллас-Боаш, Дж. М. (2006). Динамичная конкуренция с товарами опыта. Журнал экономики

Менеджмент и стратегия, 15 (1), 37–66.

Ценовая конкуренция с постоянными лояльными покупателями 359

Компании не обращают внимания на существующих клиентов, чтобы привлечь новых и увеличить прибыль

Фото-иллюстрация Александра Хо для журнала TIME; Getty Images (2)

Новых клиентов обычно угощают специальными скидками на такие услуги, как платное телевидение и подписка на газеты.Существующие клиенты, с другой стороны, могут рассчитывать на регулярное увеличение счетов, если они не будут сопротивляться или просить о снижении цены. Почему компании так относятся к постоянным клиентам?

Короткий ответ заключается в том, что структура ценообразования, благоприятствующая новым клиентам, имеет бизнес-смысл, хотя она также гарантированно раздражает многих существующих клиентов. Повышение цен является стандартной деловой практикой для платного телевидения, тарифных планов беспроводной связи, подписки на газеты и журналы, и краткосрочные специальные льготы и вводные ставки по кредитным картам и банковским счетам работают таким же образом.

Но разве компания не должна обеспечивать наилучшее отношение — наряду с лучшими ценами — к своим лучшим, наиболее лояльным клиентам? Было бы неплохо, но на рынке дела обстоят не так.

( БОЛЬШЕ: Ад службы поддержки клиентов)

Колонка Minneapolis Star-Tribune объясняет, что, как бы странно это ни звучало, новые клиенты, которые никогда не давали компании ни цента, ценятся больше, чем существующие клиенты, которые в течение многих лет платили регулярные ежемесячные счета. Или, по крайней мере, способность бизнеса привлекать новых клиентов ценится инвесторами более высоко:

«Новое приобретение выглядит привлекательно для инвесторов», — объясняет Дэвид ВанАмбург, управляющий директор Американского индекса удовлетворенности клиентов, который отслеживает, насколько клиенты довольны всем, от телевизионных услуг до кормов для домашних животных.К сожалению, правят акционеры, а не клиенты.

Как только клиент оказывается на борту, типичный коммерческий M.O. заключается в максимальном увеличении суммы, которую потратит клиент, в надежде, что некоторая комбинация признательности за услугу и инерции, заставляющей потребителей придерживаться статус-кво, позволяет бизнесу получать большую прибыль, не заставляя клиента отказываться от услуги или иным образом переходить с корабля. Компании делают ставку на «затраты на личные жизненные невзгоды» — выражение, суммирующее время, энергию и другие хлопоты, необходимые для смены поставщика услуг, — как на аргумент для клиентов, чтобы они просто соглашались на более высокие счета.Это чья-то работа (вероятно, работа многих людей) — тщательно рассчитывать, как ускользнуть от постепенного повышения цен, не переусердствуя и не отгоняя клиентов.

Эта бизнес-модель приносит прибыль, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Он не создает по-настоящему лояльных клиентов — только тех, кто остается с компанией, потому что не хочет отказываться от нее.

( БОЛЬШЕ: Поднять цены в условиях медленной экономики? Хорошая попытка)

Психологи называют тенденцию избегать изменений и придерживаться привычной «когнитивной беглости», и это очевидным образом влияет на поведение потребителей и отношение компаний к потребителям.В какой-то момент компания, вероятно, переиграет и поднимет цены слишком быстро и без адекватных объяснений или оправданий, а ее слегка раздраженные клиенты будут достаточно раздражены, чтобы отказаться от услуги. Посмотрите, что происходит с Netflix.

Брэд Таттл работает репортером в TIME. Найдите его в Твиттере по адресу @bradrtuttle. Вы также можете продолжить обсуждение на странице TIME в Facebook и в Twitter в @TIME.

Повышение лояльности на бизнес-рынках

Как это ни парадоксально звучит, стратегии, которые компании используют на деловых рынках, часто оказываются между ними и желаемыми клиентами.Каждая организация знает, что для достижения успеха она должна привлекать и удерживать клиентов, особенно прибыльных. Компании начинают с вопроса о видении: в каком бизнесе мы работаем? Затем они сегментируют бизнес и применяют стратегии брендинга, коммуникационные тактики и инструменты продаж. Такой подход «сверху вниз» может хорошо работать для потребительских товаров, но на деловых рынках он сбивает компании с пути, затрудняя их усилия по привлечению и удержанию клиентов.

Деловые рынки сильно отличаются от потребительских.На потребительском рынке большое количество покупателей имеют схожие потребности, транзакции обычно невелики по стоимости, продукты могут производиться массово, восприятие потребителей определяет ценность продуктов, а компании сосредотачиваются на управлении брендами. Кроме того, процесс продажи краток, стратегии розничной торговли играют жизненно важную роль, а усилия по продажам сосредоточены на конечных пользователях. На деловом рынке, напротив, меньше клиентов, а транзакции, как правило, больше. Клиентам часто нужен индивидуальный продукт или цена, использование продукта или услуги определяет их ценность, а бренды очень мало значат для клиентов.Более того, продажа — это длительный и сложный процесс, розничная торговля не играет роли, и целью рекламного предложения может не быть конечный пользователь продукта.

Тем не менее, компании, как правило, волей-неволей применяют решения для потребительского маркетинга на деловых рынках, но с плохими результатами. Например, классический подход потребительского маркетинга, заключающийся в сегментировании людей по характеристикам или поведению и передаче функций продукта, которые имеют значение для каждого сегмента, не работает в бизнес-среде. Это потому, что на бизнес-рынках конкретный клиент будет использовать продукты поставщика в различных приложениях.Кроме того, промышленные товары (например, цемент или кальцинированная сода) нелегко дифференцировать по их характеристикам. Клиентов интересуют только те деньги, которые они могут сэкономить, покупая у одного продавца, а не у другого.

Еще одна стратегия из учебника по потребительскому маркетингу — объединить людей со схожими потребностями, чтобы компания могла связаться с ними с помощью рекламы и других форм массовой коммуникации. Это тоже не работает на деловых рынках, потому что каждый клиент использует машины и материалы по-разному, часто указывая им разные характеристики.Практически каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена. Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента. Такие «сегменты одного» делают тактику продаж в масштабе всего рынка дорогостоящей и неэффективной; вместо этого фирмы должны напрямую сообщать каждому покупателю о ценности, которую они приносят. Таким образом, компании, работающие на деловых рынках, должны использовать подход, основанный на преимуществах («Вот как наш продукт или услуга может помочь решить ваши конкретные проблемы»), а не на характеристиках («Вот чем наш продукт превосходит»).

На деловых рынках почти каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена. Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента.

Управлять отдельными клиентами сложно, но сегодня это стало императивом на бизнес-рынках. Во многих отраслях у поставщиков нет другого выбора, кроме как сосредоточиться на нескольких крупных клиентах, переживших волну слияний и поглощений в 1990-х годах. Кроме того, поставщики сосредоточились на нескольких покупателях среднего размера, которые увеличивают прибыль своих клиентов.А поскольку конкуренция на деловых рынках усилилась, клиенты требовали больше услуг и поддержки. Поставщики могут предоставлять эти услуги только в том случае, если они понимают, чего хочет каждый покупатель. Кроме того, технический прогресс снизил затраты компаний на сбор и анализ данных о каждом клиенте. Несмотря на опасения руководителей по поводу дополнительных затрат, мое исследование показывает, что компании выигрывают, вступая в долгосрочные индивидуальные отношения с большинством клиентов на деловых рынках.

Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о выгодах, которые их компании приносят.

Очевидно, маркетологи должны думать — и продавать — с точки зрения преимуществ, которые они предоставляют клиентам, или проблем клиентов, которые они решают. Я изучаю бизнес-рынки более 14 лет. Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о преимуществах, которые их компании предоставляют. Маркетологи редко даже задумываются о различных типах преимуществ, которые предлагают их компании, и часто не могут донести ценность преимуществ до руководителей, которые их хотят.Я также обнаружил, что компании часто не сосредотачиваются на развитии индивидуальных отношений, чтобы каждый клиент стал более лояльным. Это ошибка, потому что на деловых рынках лояльность дает компаниям несколько преимуществ. На следующих страницах я покажу, как компании могут эффективно сообщать о преимуществах для привлечения клиентов и развития лояльных клиентов с течением времени.

Типология льгот

Компании редко, если вообще когда-либо, берут на себя труд сообщить потенциальным клиентам обо всех экономических, технических, сервисных и социальных преимуществах, которые они предоставляют.Большинство продавцов просто предполагают, что покупатели осознают ценность товаров и услуг. Это разумное предположение, но оно в корне неверно. Мои исследования показывают, что бизнес-покупатели не отслеживают все продукты и услуги, которые они получают, и что они не могут количественно оценить ценность многих преимуществ. Например, Arrow Electronics начала координировать части цепочек поставок клиентов и предлагать услуги инженерного проектирования в конце 1980-х годов. Десять лет спустя дистрибьютор электронных компонентов был шокирован, обнаружив, что компании, регулярно пользующиеся этими услугами, не знали, что они предоставляются Arrow.Аналогичным образом производитель медицинских инструментов обнаружил в ходе ежегодных опросов, что ни один из руководителей, которые работали на его клиентов, не знал обо всех услугах, которые компания оказывала его или ее организации. Фактически, покупатели не пользуются некоторыми услугами, которые обычно предоставляют поставщики, и прекращают пользоваться другими, если продавцы взимают за них плату. Когда компания Owens & Minor, дистрибьютор медицинских принадлежностей, заставила клиентов платить за каждую услугу вместо того, чтобы взимать с них плату за пакет, выяснилось, что больницы быстро научились обходиться без многих услуг.

Когда я работаю с компаниями, я считаю, что руководителям полезно думать о ценности продукта, сгруппировав его преимущества по четырем категориям:

Ощутимые финансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы могут сообщить, а покупатели могут проверить. Например, Volvo может использовать стандартные показатели, такие как мощность и крутящий момент, чтобы доказать, что двигатели его грузовиков более мощные, чем у конкурентов, а владельцы автопарков могут рассчитать деньги, которые они сэкономят, используя двигатели Volvo для перевозки больших грузов или для более быстрого перемещения грузов.Промышленные маркетологи часто подчеркивают ощутимые финансовые выгоды, потому что потенциальные клиенты легко понимают их ценность и могут проверить претензии перед покупкой продуктов. Однако если один поставщик может предложить такие преимущества, то и его конкуренты могут. Такая конкуренция неизбежно ведет к ценовым войнам.

Нематериальные финансовые выгоды

— это те, ценность которых продавцы могут передать, но покупатели не могут легко подтвердить. Например, когда SaleSoft, один из первых участников рынка программного обеспечения для продаж, сказал потенциальным клиентам, что может оценить дополнительные доходы, которые они получат от использования его программного пакета, большинство потенциальных клиентов отнеслись к этим заявлениям скептически.Такие ситуации создают проблемы для маркетологов, особенно потому, что нематериальные финансовые выгоды являются эффективным способом дифференциации промышленных товаров.

Компании могут убедить потенциальных клиентов в ценности нематериальных финансовых выгод несколькими косвенными способами. Они могут использовать исследования независимых агентств, чтобы преодолеть скептицизм потенциальных клиентов. В качестве альтернативы поставщики могут проводить пилотные проекты на объектах потенциальных клиентов. Siebel Systems, например, начинала в начале 1990-х, делая все возможное, чтобы получить согласие на пилотные проекты.Компания поняла, что как только покупатели оценили экономию от этих проектов, им стало легко принимать решения о покупке. Продавцы также могут предложить покупателям гарантии возврата денег или штрафные санкции, если товары не работают так, как рекламируются. Однако клиенты требуют больших сумм в качестве компенсации, а маркетологам сложно предоставить надежные гарантии на деловых рынках. Например, когда лизинговая компания предлагала скидку в размере 100 долларов, если она не обрабатывала заказы в течение определенного периода времени, клиентов это не впечатлило.Они хотели, чтобы фирма возместила им любые деньги, которые они потеряли из-за задержек с обработкой, а это обещание лизинговая компания не могла себе позволить.

По возможности, компании-поставщики должны изменить правила игры, предлагая контракты с оплатой по результатам. По моему опыту, это наиболее эффективный способ для компаний донести до клиентов ценность преимуществ. Например, производитель жгутов проводов (по сути, пучков проводов с разъемами) в течение многих лет не мог заставить авиакомпании платить более высокие цены, хотя его продукция была более надежной, чем у конкурентов.В конце концов, поставщик попросил клиентов оплатить часть экономии, полученной за счет более длительного срока службы продуктов, и часть дополнительных доходов, полученных за счет увеличения продолжительности полета самолетов. Авиакомпании согласились, потому что они могли отслеживать относительную прочность жгутов проводов и оценивать денежные последствия. С тех пор поставщик ежегодно получает более высокие доходы от существующих клиентов.

Материальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцам трудно определить количественно, даже если покупатели это воспринимают.Например, как гласит пословица, никого не увольняли за покупку IBM, но Big Blue не может количественно оценить с финансовой точки зрения, что этот уровень комфорта означает для клиентов. Ощутимые нефинансовые выгоды, такие как репутация корпораций, глобальный масштаб и инновационные возможности, требуют времени и денег для создания, но на товарных рынках они часто влияют на выбор фирм. Покупатели вознаграждают компании, предлагающие преимущества этого типа, уплачивая за продукцию повышенную цену или указывая в запросах предложений преимущества, которые предлагаются только этими компаниями.Фактически, производитель специализированных товаров Raychem сосредотачивает свои маркетинговые усилия на том, чтобы клиенты упоминали его продукты в запросах предложений.

Нематериальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцы и покупатели не могут определить количественно, особенно в денежном выражении. Поскольку для того, чтобы их оценить по достоинству, их нужно испытать, такие преимущества играют более важную роль, когда компании пытаются удержать покупателей, чем в процессе привлечения клиентов. Например, многие поставщики выходят за рамки письма-контракта и делают такие вещи, как поставка материалов в праздничные дни, чтобы обеспечить бесперебойную работу производственных линий клиентов.В. Кастури Ранган из Гарвардской школы бизнеса и я обнаружили, что подобные преимущества поддерживают лояльность покупателей; заказчики не имеют возможности узнать, будут ли новые поставщики предлагать аналогичные уровни обслуживания (см., например, нашу статью Journal of Marketing от июля 2004 г. «Построение и поддержание отношений между покупателем и продавцом на зрелых промышленных рынках»). Фактически, нематериальные нефинансовые выгоды часто связывают покупателей с проблемными продавцами. В 1990-х годах компания Lucent Technologies обнаружила, что многие клиенты покупают ее системы коммутации, даже если они не предлагают новейшие технологии.Благодаря отношениям, которые компания выстраивала на протяжении многих лет, клиенты были готовы дать Lucent шанс догнать конкурентов.

Если поставщики не хотят терять лояльных клиентов, они должны научиться рассказывать им о нематериальных нефинансовых выгодах, которые они предоставляют. Например, подразделение специальных химикатов глобальной нефтяной компании регулярно информирует клиентов об услугах, которые оно оказало сверх своих договорных обязательств. Ежемесячное деловое письмо, написанное не так, чтобы его нельзя было воспринимать как коммерческую подачу, документирует все дополнительные преимущества, предоставляемые поставщиком, и усилия, которые он приложил для их предоставления.Он также определяет руководителей покупателя, которые запросили дополнительные услуги. Эти руководители стали чемпионами поставщика, и я полагаю, что доверие покупателей к поставщику росло с каждым месяцем.

Чтобы привлечь клиентов, компании должны стараться быть на одном уровне с конкурентами по ощутимым финансовым выгодам и использовать ощутимые нефинансовые выгоды для дифференциации своей продукции. Они могут строить отношения, переключая внимание клиентов с материальных выгод на нефинансовые нематериальные выгоды.Например, ведущий производитель шин для землеройной техники привлекает клиентов, предлагая им продукцию, превосходящую по характеристикам продукцию конкурентов. После взлома аккаунта фирма предлагает бесплатные услуги, которые сокращают операционные расходы клиентов. Компания изучает условия на рудниках клиентов, использует контрольные данные, чтобы предложить новые рабочие процедуры, и изменяет состав материалов в шинах для каждого клиента, чтобы помочь клиентам контролировать расходы. Со временем покупатели научились доверять командам по работе с клиентами почти так же сильно, как своим руководителям.

Связь преимуществ с лицами, принимающими решения

Маркетологам сложно сообщать о преимуществах клиентам, потому что зачастую решения о покупке в компаниях принимают не отдельные лица, а группы менеджеров. Когда закупки затрагивают всю организацию и связаны с большими финансовыми затратами, в процесс вовлекаются несколько функций и руководителей. Я видел комитеты по закупкам с шестью функциями и 40 членами во многих корпорациях. Более того, производственные предприятия многопрофильного бизнеса могут использовать одни и те же материалы или машины, но у каждого из них будут особые требования.Продавцы должны сначала добиться расположения группы закупок в штаб-квартире, а затем сосредоточиться на комитетах по закупкам фабрик. Но немногие маркетологи довольны многоуровневыми процессами и решениями комитетов.

Ключ к успеху в таких ситуациях — помнить, что каждый член покупающей группы обычно заинтересован только в одной выгоде или, в лучшем случае, в нескольких выгодах. Например, когда производитель обсуждает покупку новых обрабатывающих центров, руководитель завода в основном хочет знать, сколько времени потребуется поставщику для установки станков и обучения операторов.Менеджер по техническому обслуживанию сосредоточится на контрактах на обслуживание поставщика. Менеджеру по закупкам будут интересны цены. Что касается высшего руководства в команде, генеральный директор будет интересоваться только тем, как покупка повлияет на прибыль бизнеса; главный операционный директор будет обеспокоен переходом на новый производственный процесс; а финансовый директор обсудит финансовые условия сделки. Поскольку большинство маркетологов не отслеживают потребности и проблемы каждого члена команды закупок, они не сообщают о преимуществах тем членам команды, которые их хотят.

Чтобы помочь компаниям управлять этим коммуникационным процессом, я разработал простой набор устройств, стек преимуществ и стек лиц, принимающих решения. Поставщик перечисляет все преимущества, которые он предлагает, помещая самые важные в основу стека. Я считаю, что это упражнение помогает маркетологам понять относительную важность преимуществ. Затем поставщик создает стопку лиц, принимающих решения, и помещает ее рядом со стопкой выгод. Если возможно, поставщик также перечисляет основные проблемы, мотивы и возможности каждого члена закупочного комитета.Связывая два стека, поставщик может систематически решать проблемы каждого лица, принимающего решения, и сообщать, как это будет соответствовать его или ее конкретным потребностям. Маркетологи также должны проинформировать каждого покупателя о проблемах других людей в стеке, а также о решениях, предлагаемых продавцом, чтобы весь комитет получил полную картину. (См. Выставку «Стек выгод и стек лиц, принимающих решения».)

Концепция проста, но эффективна. В 1996 году компания Kone за 2,5 миллиарда долларов представила в Германии лифтовую систему, которая превосходила другие продукты по трем параметрам.MonoSpace был более энергоэффективным, его двигатель не нужно было размещать на крыше, а затраты на его установку и обслуживание были намного ниже. Однако Kone традиционно была игроком на низком уровне и продавала свою продукцию только подрядчикам. Поскольку производительность пяти ведущих лифтовых систем на рынке была примерно такой же до того, как Kone выпустила MonoSpace, единственным отличием была цена.

Kone хотела взимать дополнительную плату за MonoSpace и решила заново изучить рынок, чтобы найти способ сделать это.Компания обнаружила, что решения относительно лифтов принимались совместно владельцами, архитекторами, инженерами-строителями и строительными подрядчиками. Владельцы были заинтересованы в сохранении низких проектных затрат и, в меньшей степени, в минимизации затрат на техническое обслуживание; архитекторов интересовала эстетика и дизайн лифта; инженеры беспокоились о том, как лифты влияют на конструктивную целостность зданий; Коне знала, что подрядчики стремятся сократить расходы на установку лифтов.

Kone начала свою маркетинговую кампанию с информирования владельцев о более низких эксплуатационных и эксплуатационных расходах MonoSpace, а также с объяснения архитекторам преимуществ его дизайна.Когда руководители Kone встретились с отделами закупок, они обнаружили, что большинство инженеров были нейтральны, потому что новый продукт не повлиял на структурную целостность зданий. Архитекторы продавали ценность MonoSpace владельцам, и вместе архитекторы и владельцы обычно убеждали подрядчиков установить новый продукт. Kone было сложно заново изобрести процесс продаж, чтобы донести до него преимущества MonoSpace. Но в конце концов ей это удалось, и за три года компания удвоила свою долю на немецком рынке лифтов.

Уровни лояльности

Удержание клиентов на бизнес-рынках — это не просто удержание их в компании; компании также должны развивать отношения с клиентами и со временем повышать их лояльность. К сожалению, более 80% компаний используют показатели удовлетворенности для отслеживания лояльности клиентов. Это не работает, потому что на деловых рынках очень мало корреляции между удовлетворенностью и лояльностью. Кроме того, оценка удовлетворенности клиентов показывает, насколько хорошо продавцы работали в прошлом, но не является надежным индикатором поведения клиентов в будущем.

Существует очень слабая корреляция между оценками удовлетворенности и лояльностью клиентов на деловых рынках.

Некоторые компании, осознав ограниченность оценок удовлетворенности как показателя лояльности, используют составные меры, такие как комбинация оценок удовлетворенности, рекомендаций и рейтингов повторных покупок. Другие фирмы смотрят на доходы, которые они получают от одного и того же клиента с течением времени, или на устные рекомендации клиентов. Эти показатели значительно лучше, чем сами по себе оценки удовлетворенности, но они не дают поставщикам полной картины взаимоотношений с клиентами.Они также не позволяют компаниям сравнивать вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами.

Компании могут решить, сколько времени и денег им следует потратить на отношения с клиентами, с помощью того, что я называю лестницей лояльности. (См. Выставку «Лестница лояльности».) Менеджеры определяют лояльность как обязательство продолжать покупать продукт или услугу при любых обстоятельствах. На деловых рынках выгода от лояльности выходит далеко за рамки обратной покупки. У постоянных клиентов также проявляется ряд других поведенческих характеристик, обычно в следующей последовательности.Их:

Развивайте отношения. На этом этапе клиент захочет купить больше продуктов или услуг и расширить сферу своих отношений с продавцом. Обслуживание клиента стоит очень мало, потому что поставщик уже понес расходы на привлечение клиентов. Обеспечьте поддержку из уст в уста. Покупатель, скорее всего, будет продвигать компанию, говоря о ней положительно. Поставщик несет меньшие затраты на привлечение новых клиентов. Сопротивляйтесь уговорам конкурентов. К этому времени покупатель с меньшей вероятностью переключится на конкурентов, даже если их продукты лучше, потому что он ожидает, что предпочтительный поставщик будет разрабатывать аналогичные продукты.Поставщику очень мало стоит удержать покупателя. Платите премии. Такой лояльный покупатель может быть готов платить более высокие цены за продукты и услуги поставщика. Сотрудничайте. Заказчик считает, что обратная связь, которую он предоставляет, будет способствовать будущим улучшениям, и хочет помочь поставщику в разработке новых продуктов и услуг. Вкладывать деньги. Постоянные клиенты часто инвестируют в своих поставщиков. Такие инвестиции не только создают барьер для выхода, но и снижают риски поставщиков. Такое поведение можно рассматривать как ступеньки лестницы, где более высокие должности представляют более высокий уровень лояльности.Лестницы могут немного отличаться в зависимости от сектора, но мои исследования показывают, что они одинаковы для всех клиентов в отрасли. Компании могут ежегодно отображать местоположения клиентов на лестнице лояльности, анализируя записи о продажах, опрашивая группы управления счетами и проводя опросы клиентов. Например, фирмы могут проверить, что покупатели купили у них в прошлом году, и какие цены они заплатили за эти продукты. Поговорив с продавцами, руководители могут узнать о жалобах или отзывах клиентов, которые привели к изменениям дизайна или появлению новых продуктов.Опросы клиентов иногда дают компаниям первые признаки лояльности. Например, покупатели вряд ли будут платить надбавки за продукты, если они не заявят в опросах клиентов, что они «с большой вероятностью» выкупят продукты повторно. Точно так же клиенты обычно «готовы платить 10% премию» за продукты, прежде чем они начнут сотрудничать с поставщиками в разработке новых продуктов. Каждая последующая ступенька является источником более высоких доходов, которые поставщики могут рассчитать двумя способами. Во-первых, они могут попросить команды по управлению счетами спрогнозировать вероятный рост бизнеса по мере продвижения клиента по служебной лестнице.Мой полевой опыт показывает, что такие прогнозы часто бывают точными. Во-вторых, поставщики могут использовать исторические данные для оценки дополнительных доходов, которые они заработали, когда клиенты поднялись на одну ступеньку выше. Таким же образом фирмы могут рассчитать, исходя из опыта менеджеров по работе с клиентами и прошлых данных, затраты на перевод клиента на следующую ступеньку. Это позволяет компаниям рассчитывать отдачу от своих усилий и принимать решения о том, сколько вкладывать в отношения с каждым клиентом в будущем. Компания Unitech Systems, занимающаяся программным обеспечением, за 40 миллионов долларов сделала именно это.Он составил список клиентов, на которые в совокупности приходилось 80% его годовой выручки. Проанализировав данные за несколько лет, фирма обнаружила на своих рынках трехступенчатую лестницу лояльности: совершение обратных покупок, предоставление рекомендаций из уст в уста и уплата премиальных цен. Unitech запросила у менеджеров по продажам информацию по трем параметрам и использовала эти данные для размещения каждого клиента на лестнице лояльности. Затем фирма рассчитала средний доход от клиентов на каждой ступени, чтобы оценить потенциальный доход этой ступени, и попросила маркетологов оценить затраты на продвижение клиентов на одну или несколько ступенек.Эта информация позволила Unitech разделить своих клиентов на четыре типа, которые я описываю ниже, и решить, хочет ли он сохранить их на занимаемых ими ступенях, продвинуть их вверх или сократить время и деньги, которые он потратил, и вынудить некоторых клиентов переехать. вниз по лестнице.

Типы клиентов

Когда компании наносят на карту местоположения клиентов по лестнице лояльности и сравнивают вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами, они обычно обнаруживают, что у них есть четыре типа клиентов (см. Выставку «Четыре типа покупателей»).

Товарные покупатели. Некоторые клиенты вынуждают продавцов отказываться от всех предоставляемых ими дополнительных услуг и продавать им только базовое предложение. Они рассматривают продукты как товары и могут переключиться на них, если другие поставщики предложат им более низкие цены. На деловых рынках к этой категории относится большое количество крупных клиентов. В большинстве случаев поставщикам не следует беспокоиться об обучении этих клиентов дополнительным услугам, которые они предлагают; вместо этого им следует сосредоточиться на сокращении затрат на обслуживание клиентов.Иногда поставщики могут получить выгоду, заключая долгосрочные контракты с покупателями товаров или подталкивая их к одной из других категорий клиентов, поскольку гарантированный спрос важен на деловых рынках. Отстающие. Компании, работающие в отраслях с высокими фиксированными затратами, обнаружат, что их крупнейшие клиенты находятся в этом квадранте. Это потому, что поставщики часто предоставляют бесплатные услуги крупным клиентам, чтобы удержать их. По той же причине в эту категорию входят демонстрационные аккаунты, которые компании используют для повышения своей репутации.Некоторые маркетологи также совершают ошибку, привлекая клиентов, предлагая низкие цены, надеясь, что в будущем можно будет повысить цены. Этого никогда не бывает; компании теряют деньги только на этих клиентах. Отстающие должны находиться в портфеле клиентов только временно. С одной стороны, компании могут попытаться превратить их в покупателей товаров, сократив услуги, в которых клиенты не нуждаются или не ценят. С другой стороны, поставщики могут сделать эти компании партнерами, заставив их платить за преимущества, которые они ценят.Поставщики также могут сократить расходы, предлагая менее эффективные стандартные продукты и услуги или обеспечивая их более экономичное обслуживание. Точно так же, поскольку витринные клиенты часто требуют бесплатных услуг, поставщики должны угадывать преимущества их наличия в своих портфелях. Если затраты значительно перевешивают преимущества, поставщик должен попытаться переместить такого покупателя в другую категорию. Наконец, компании могут избавиться от отстающих. Это требует решимости; никогда не бывает легко уйти от крупных клиентов.Поставщик инженерных компонентов обнаружил, что один из его крупнейших клиентов планировал провести через Интернет обратные аукционы для закупки этих компонентов. Отчаявшись сохранить бизнес, продавец снизил цены, чтобы выиграть аукционы. Вскоре после этого поставщик понял, что заказчик хочет того же уровня обслуживания, что и раньше. Когда поставщику не удавалось заставить клиента доплачивать за предоставляемые им услуги, он решил закрыть аккаунт. Увольнение клиента окупилось: когда бывший покупатель начал работать с новыми поставщиками, он обнаружил, что они не могут или не будут предоставлять многие из необходимых ему услуг.Компании пришлось вернуться к своему первоначальному поставщику, и две фирмы заключили новое соглашение об условиях поставщика. Партнеры. Обслуживание таких клиентов обходится дорого, но возврат обычно оправдывает усилия. Поскольку партнеры предпочитают не развивать собственный опыт или делать инвестиции, которые уменьшили бы их потребность в услугах поставщиков, им нужны готовые решения от поставщиков. Они рассматривают поставщиков как партнеров, добавляющих ценность, и ищут долгосрочные обязательства. Этим клиентам также нужны новейшие и лучшие продукты, и они готовы платить за них надбавки.Хотя они могут и не участвовать в совместной разработке новых продуктов, партнеры часто являются движущими силами инноваций в продуктах. Компаниям непросто управлять партнерами. Например, партнеры в высокотехнологичных отраслях часто просят поставщиков снизить цены, потому что их продукция быстро становится товаром. Если поставщики соблюдают требования, но впоследствии не могут снизить затраты, такие партнеры становятся отстающими. Аналогичным образом, по мере развития рынков в комитетах по закупкам доминируют менеджеры по закупкам, а не технический персонал. Если поставщики не расскажут новым участникам о том, как они помогали сокращать расходы клиентов в прошлом, они потеряют своих партнеров из-за того, что предложат самую низкую цену.Самые ценные клиенты. MVC столь же лояльны, как и партнеры, но зачастую дешевле в обслуживании. Это связано с тем, что поставщики стали более эффективно обслуживать их, или покупатели взяли на себя функции, которые традиционно выполняются поставщиками. Например, некоторые фирмы предпочитают самостоятельно настраивать продукты с помощью инструментов, предоставляемых поставщиками. Точно так же Интернет позволяет покупателям размещать заказы, отслеживать поставки, распечатывать счета и осуществлять платежи, сокращая расходы поставщиков. MVC компании могут быть готовы платить повышенную цену в качестве вознаграждения за прошлые усилия поставщиков.Это может показаться иррациональным поведением на уровне транзакций, но оно рационально, если рассматривать его через призму долгосрочных отношений. Такие клиенты часто готовы поручиться за своих поставщиков. На большинстве бизнес-рынков MVC составляют менее 10% базы доходов вендора, и компании усердно их культивируют. Когда появляются новые конкуренты или новые технологии, поставщикам рекомендуется перемещать таких клиентов в партнерский сектор, предлагая им больше преимуществ.

Превращение коммутаторов в ценных клиентов

На большинстве бизнес-рынков клиенты не появляются в той форме, которую хотят продавцы.Компании могут развивать прибыльные отношения, вкладывая время и деньги в перевод клиентов из одной категории в другую. Как показывает случай с дистрибьютором электрических запчастей Wesco Distribution с оборотом 3,7 миллиарда долларов, для этого компаниям нужна дисциплина. Когда Wesco проанализировала свою клиентскую базу OEM, выяснилось, что большинство входящих в нее компаний являются покупателями товаров. Они покупали по самой низкой цене и натравливали продавцов друг на друга. Wesco была готова предложить низкие цены, а также полный спектр продуктов, но хотела, чтобы клиенты брали на себя долгосрочные обязательства по покупке.Немногие OEM-производители были готовы сделать это; они хотели увидеть преимущества построения отношений с Wesco, прежде чем давать какие-либо обещания. Wesco сделала решительный шаг и сделала инвестиции, которые позволили ей предоставлять такие услуги, как управление запасами и энергоаудит, что снизило затраты клиентов на приобретение компонентов и эксплуатацию электрических систем. Естественно, расходы Wesco выросли, и, поскольку покупатели все еще выбирали продукты из ее портфеля, они оказались отстающими.

Многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций.Но большинство поставщиков продолжают основывать решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов.

Большинство компаний на этом этапе сдались бы, но Wesco настаивала на своей стратегии. В течение следующих 12 месяцев несколько клиентов заметили, что Wesco вложила средства в построение отношений с ними и что их расходы снизились. Они также поняли, что, интегрировав свои процессы закупок и цепочки поставок с системами Wesco, они могут еще больше снизить затраты. Покупатели больше не интересовались затратами на закупку (или продукт), а затратами на владение (или закупки).Клиенты начали покупать большие объемы у Wesco, и затраты Wesco начали падать из-за экономии на масштабе, предсказуемой структуры спроса и более низких затрат на запасы. Когда выгода стала достаточно большой, поставщик даже передал покупателям часть своих сбережений. Поскольку Wesco поняла, что для перевода клиентов в новую категорию требуется время, компании в конечном итоге удалось превратить группу покупателей товаров в ценных клиентов. • • •

Немногие компании пытаются наладить отношения с отдельными клиентами, потому что такой подход полностью отличается от нынешней практики и, что более важно, требует значительной дисциплины в планировании и исполнении.Например, многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций. Но большинство поставщиков продолжают основывать решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов, вместо того, чтобы приспосабливать продукты и услуги для удовлетворения потребностей и процессов каждого клиента. В результате они продвигают функции своих пакетов решений, а не предлагают преимущества, которые действительно нужны клиентам. Современные системы управления взаимоотношениями с клиентами полностью сосредоточены на взаимодействии компаний с клиентами; это шаг к управлению клиентами, но это лишь небольшое начало.Компаниям еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они смогут сказать, что управляют отдельными клиентами на деловых рынках. Плюс в том, что этот подход не требует ни больших рекламных бюджетов, ни программного обеспечения; все, что он требует, — это вернуться к основам маркетинга.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2005 год.

Льготное ценообразование может навредить постоянным клиентам

Согласно новому исследованию бизнес-школы Мичиганского университета, компаниям, которые пытаются привлечь новых клиентов, предлагая им более низкие цены, чем те, которые платят их существующие клиенты, в долгосрочной перспективе будет лучше, если они будут предлагать специальные предложения своим постоянным клиентам.

Хотя практика предложения скидок потенциальным клиентам является обычным явлением, она не принимает во внимание влияние таких преференциальных цен на существующих клиентов, говорят профи маркетинга UM. Фред М. Файнберг и Арадна Кришна.

По их словам, предпочтения потребителей в отношении товаров фирмы основаны не только на цене, предлагаемой конкретному покупателю. На решение о покупке также влияет то, сколько другие платят за тот же продукт или услугу.

«Постоянные клиенты чувствуют себя обманутыми, когда сделки заключают« переключатели », а не они», — говорит Файнберг.«Коммутаторы, получающие более низкую цену, попросту сродни наказанию за лояльность».

Используя множество статистических моделей, Файнберг и Кришна вместе с З. Джоном Чжаном из Колумбийского университета подтвердили традиционные эффекты «лояльности» и «переключения»: потребители с большей вероятностью будут покупать у их любимой фирмы, если она предлагает им более низкая цена и меньшая вероятность покупки у предпочитаемой компании, если конкурент предлагает лучшую цену.

Однако исследование также показывает эффекты «предательства» и «ревности» — предпочтение потребителей предпочитаемой ими фирме уменьшится, если она предложит специальную цену «переключателям», а не «лояльным», а также их предпочтение Компания уменьшится, если конкурент предложит специальные цены своим постоянным клиентам.

В рамках гипотетического сценария исследователи обнаружили, что в случае предательства или ревности бывшие лояльные клиенты на 12 процентов чаще покупают у другой компании — даже если сами лояльные не выиграют от перехода.

По их словам, компании, игнорирующие влияние предательства и ревности на преданных, делают это на свой страх и риск. Фирмы, которые ошибочно нацелены на переключателей, могут увидеть значительное снижение прибыли (около 9 процентов), в то время как их конкуренты могут увидеть рост прибыли (примерно на такую ​​же величину).

«Во-первых, игнорирование предательства приводит к преувеличению важности переключения на цель», — говорит Кришна. «В таком случае фирму заставляют поверить, что, предлагая рекламные стимулы только для переключателей, она просто выиграет от эффекта переключения и не будет страдать от каких-либо побочных эффектов отчуждения своих собственных постоянных клиентов.

«Во-вторых, игнорируя эффект зависти, фирма не может оценить важную побочную выгоду от нацеливания на своих собственных постоянных клиентов — клиентов конкурирующих фирм, которые недовольны их относительно убогим обращением.»

Конечно, исследователи говорят, что стратегии ценообразования, ориентированные на переключателей, могут быть эффективными, если лояльные клиенты фирмы не знают о более низких ценах, предлагаемых новичкам. Однако при повсеместном распространении Интернета это маловероятно.

Даже в этом случае многие потребители могут не знать о конкурентных рекламных акциях или не заботиться о них, говорят исследователи. Но даже небольшая часть «просвещенных» потребителей может изменить оптимальную ценовую стратегию компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *