brinmax

автор  Катерина Тарасенко

Понятие корпоративной культуры появилось в нашей жизни относительно недавно. Строго говоря, не существует жесткого определения, что же это такое. Есть масса типологий и определений этому,  но при всем разнообразии мнений большинство экспертов под корпоративной культурой понимают совокупность ценностей, традиций, обычаев и других характерных атрибутов фирмы, которые создают ее уникальность.

Каждое самое малое сообщество, вне зависимости от того, по какому принципу оно объединяет людей, создает свою собственную субкультуру,  которую хранит и  почитает. И каждый, кто впоследствии к этому сообществу примыкает, обязан эту культуру принимать и подчиняться ее законам. И далее может быть два варианта развития событий: либо человек становится со временем частью этой культуры, либо, если она ему претит, покидает сообщество. Однако, как бы там ни было, развитие корпоративной культуры нельзя пускать на самотек. Помимо прочего, корпоративная культура – это мощнейший инструмент стратегического менеджмента. При правильном управлении ею можно значительно увеличить мотивацию и лояльность персонала,  построить эффективную систему внутренних коммуникаций, а также повысить привлекательность компании для клиентов, инвесторов и партнеров.
Большинство из нас проводит большую часть жизни именно на работе, потому для работодателя так важно сделать все возможное, чтобы рабочий день не становился для сотрудника каторгой.
По статистике, финансовая мотивация имеет самый большой процент износа. Соответственно, заботясь о качестве результатов труда подчиненных, руководство должно позаботиться и о том, как сделать так, чтобы люди не чувствовали себя использованными, недооцененными, чтобы каждый из них чувствовал свою важность для компании, свою уникальность и незаменимость. \

Важным фактором создания благоприятного климата в коллективе является прозрачность внутрифирменных коммуникаций. Никто не отменял конфиденциальность информации и ответственности за ее несанкционированное разглашение, тем не менее, общая осведомленность сотрудников о работе друг друга, о состоянии дел в компании, о ее клиентуре, динамике развития (как положительной, так и отрицательной) должна присутствовать. Одним из путей разрешений этой трудности может стать регулярное проведение собраний – планерок, совещаний и т.п., на которых бы обсуждались актуальные вопросы, заслушивались отчеты сотрудников о проделанной работе, ставились задачи на ближайший период времени, подводились определенные промежуточные итоги работы.

Стоит оговориться, что здесь речь идет о сотрудниках с хроническими симптомами недовольства и неудовлетворенности, что, в большинстве случаев является проявлением внутренних комплексов и прочих психологических проблем, нежели вызвано конкретными действиями руководства или конкретными обстоятельствами.
Зачастую, проблемы возникают и с вертикальными коммуникациями.  Сотрудники многих фирм жалуются на невозможность «достучаться» до шефа. Такой образ «большого брата» едва ли совместим с образом компании с демократичным управлением, каковыми многие склонны себя считать. Страх перед начальником отнюдь не  порождает уважение к нему, а только приводит к замыканию человека на своих проблемах, а с академической точки зрения, это – яркий пример разрыва в коммуникациях. Одного такого разрыва достаточно, чтобы нарушилась вся цепь. При этом не стоит недооценивать возможности обиженного и оскорбленного в своих чувствах человека. А если этот человек еще и является неформальным лидером в коллективе, то «бунт на корабле» может начаться в любой момент. Разумеется, в больших компаниях следить за изменениями настроения каждого сотрудника не представляется возможным. Однако неприятности всегда легче предотвратить, чем потом улаживать. Потому HR-специалистам не стоит игнорировать малейшие проявления недовольства в коллективе, а при их возникновении, выявлять причину и незамедлительно любыми способами попытаться ее ликвидировать, чтобы не допустить распространения этого «вируса». Здесь опять-таки стоит оговориться, что есть разница между обиженными сотрудниками,  и перманентно обиженными сотрудниками с синдромом неудачника или манией величия, о которых мы говорили выше.

Корпоративная идентичность как один из важнейших элементов корпоративной культуры также является хорошим средством формирования лояльности сотрудников. Присутствие на столе банальных канцелярских товаров с логотипом компании способствует нашему подсознательному отождествлению себя с компанией или брендом. Пропаганда корпоративных ценностей одновременно с визуализацией образа компании посредством корпоративной атрибутики (в разумных пределах) создает ощущение личной причастности ко всему тому  доброму, светлому и благородному, что несет компания и позволяет почувствовать себя неотъемлемой частью этого и дает повод для гордости. Перегибом, пожалуй, будет принудительное ношение в офисе галстуков корпоративного цвета, но и фактическое отсутствие  корпоративных цветов как таковых не делает компании чести.

И такая неформальная и даже невербальная информация создает у людей имидж о компании гораздо более яркий и прочный, чем самая мощная рекламная кампания на телевидении и в прессе, огромные щиты в центре города и самые страстные уверения в надежности и профессионализме. На это можно возразить: мол, все мы люди, все имеем право расслабиться, не можем же мы себя держать в ежовых рукавицах 24 часа в сутки и т.д. Но на такое замечание есть чем парировать. Во-первых, помимо биологического в нас есть еще и социальное начало, которое все-таки должно превалировать, а во-вторых, опять-таки, со своей стороны работодатели просто обязаны со своей стороны максимально обеспечить психологическое здоровье подчиненных (конечно, если подчиненные пришли к ним психологически здоровыми). Любая работа так или иначе связана со стрессом: это и осознание своей ответственности за решения, особенно, имеющие потенциальные финансовые последствия, и неизбежные  недопонимания и споры с коллегами по текущим вопросам, и многое другое. А что такое накопившийся стресс и усталость каждый из нас знает не понаслышке, и накопившиеся на работе негативные эмоции могут порой находить самые неожиданные выходы. И здесь стоит еще раз подчеркнуть, как важно для руководства нивелировать такие стрессы с помощью именно высокой корпоративной культуры во всей совокупности ее составляющих.

Лояльность персонала. определения и измерения

Вашему вниманию предлагаются результаты опроса редакции интернет-журнала Botexpert. Исследование ныне приобрело особую актуальность сейчас (кризис на дворе), когда лояльность и персонала и компании проверяется в практически боевых условиях.

Итак, наши вопросы:

• Что Вы вкладываете в понятие «Лояльность персонала»? Как понять есть ли она? Как ее измерить?

• Существует ли в компании системная программа лояльности персонала?

• Какие шаги по укреплению лояльности персонала Вы считаете наиболее результативными? Что работает лучше, а что — хуже?

• Проводили ли Вы диагностику отношения сотрудников к политике компании и ее руководству? Если да, то, каким образом? Как часто?

• Опишите, пожалуйста, корпоративное мероприятие, которое, на Ваш взгляд, наиболее способствовало укреплению коллектива (если оно было таковым).

• Как Вы считаете, насколько слухи негативно влияют на работу в коллективе, и есть ли, по Вашему мнению, эффективные способы управления слухами?

Наши респонденты считают, что Лояльность Персонала это:

• Желание работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом.

• Отождествление (или неотождествление) себя с компанией, на которую работаешь.

• Принятие компании на всех уровнях.

• Приверженность компании, разделение ее ценностей, миссии, корпоративной культуры.

• Стремление быть нужным и полезным своей компании.

• Доверие к управлению.

• Способность идти на компромисс, иногда в ущерб своим личным целям

• Семья — семью поменять невозможно, а компанию становится невозможно лишь при невероятно высоком уровне лояльности.

• Готовность дорожить компанией или человеком, означает готовность и желание человека достигать.

Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит — это и есть очень высокий уровень лояльности.

Оказалось, что далеко не во всех компаниях есть системная программа лояльности. А там, где она есть — это удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Наши респонденты считают, что программу лояльности необходимо вырабатывать ежедневно и на протяжении многих лет. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Наиболее результативные шаги по укреплению лояльности:

• материальное стимулирование при наличии правильной схемы вознаграждения;

• возможность профессионального, интеллектуального, карьерного роста;

• системное обучение персонала;

• признание значимости коллегами и руководством, отношение руководства компании к сотрудникам, как к капиталу, а не как к ресурсу;

• создание среды, в которой человек сможет раскрыться наиболее полно для проекта и для себя, в которой ему комфортно жить и творить;

• прозрачность целей и достоверная информация о результатах деятельности и стратегии компании;

• высокая степень свободы, возможность влияния на стратегию компании;

• развитие корпоративной культуры.

Для диагностики отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в большинстве компаний используют опросы и анкетирование (как правило — анонимные), предлагают вносить предложения.

Лидером корпоративных мероприятий, которые способствовали укреплению коллектива, стали тренинги по командообразованию. Многим запомнились празднования дня рождения компании, просто спортивные соревнования, переселение компании в новый офис. И совсем оригинальное — комплексная ежемесячная акция, которую компания организовывает для одного из ключевых клиентов: раз в месяц половина офиса садится в машины и едет заниматься «организаторством». Коллектив становится сплоченнее, все работают как эффективная команда, а полученный хороший результат объединяет еще сильнее.

Слухи негативно влияют на работу в коллективе. Для борьбы со слухами важна политика открытости и доступности внутри компании, грамотное распространение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях. Абсолютно избавиться от слухов очень тяжело, потому нужно учиться управлять ими — это важная компетенция сотрудников НR-служб

Источник: Botexpert

Как Google мотивирует своих сотрудников

Smart Course разрабатывает образовательные программы, в которых решает задачи повышения лояльности и вовлечения сотрудников. В блоге мы будем размещать статьи, которые совпадают с нашими ценностями и идеями.

Google постоянно попадает в топ лучших работодателей, а ее корпоративная культура позволяет ей привлекать и удерживать лучшие кадры. Вот как компании удается мотивировать работников, согласно своим исследованиям.

Психологическая свобода

Google обнаружила, что некоторые команды работают лучше остальных, благодаря тому, что они могут свободно идти на риск, без каких-либо опасений или смущений.

Корпоративная культура компании призывает сотрудников задавать вопросы и делиться друг с другом информацией. Если вы хотите повторить ее опыт, попробуйте проводить собрания, на которых каждый участник будет высказывать свою точку зрения, а остальные будут ее обсуждать. Лучше всего работают те команды, где каждый вносит какой-то вклад в общее дело.

Взаимовыручка

Для эффективной работы необходимо, чтобы члены команды могли положиться друг на друга. В Google есть особая сеть G2G (Googler-to-Googler), в которой участвует более 6 тысяч сотрудников компании, готовых помочь своим коллегам.

Участники G2G проводят индивидуальные занятия, учат команды не бояться рисковать и высказываться, а также ведут курсы на различные темы — от лидерства до программирования на Python. G2G помогает огромному числу сотрудников Google получить новые навыки, а также создает в компании дружелюбную атмосферу, где каждый мог быть, как учителем, так учеником.

Кроме того, Google позволяет своим работникам тратить 20% своего рабочего времени на придумывание инновационных идей. Многие популярные продукты Google, которыми мы пользуемся каждый день, были созданы именно в это время.

Структура и ясность

Сотрудники Google четко понимают свои роли, цели и методы работы. При подборе команды учитываются сильные стороны работников и химия между ними. Таким образом, можно не оценивать не только успех команды, но и вклад каждого ее члена.

Компания активно выступает за полную прозрачность. Инженеры Google получают доступ к полной базе кода практически с самого первого дня работы. Сотрудники компании могут свободно посмотреть презентацию для совета директоров. «Мы верим, что если у вас работают хорошие люди, то они принимают лучшие решения, когда понимают, что происходит в компании», — сказал бывший вице-президент Google по работе с кадрами, Лазло Бок.

Влияние и значимость работы

Люди хотят работать над чем-то важным, что окажет какое-то влияние на их компанию и общество. Для этого у Google есть ключевые ценности, которыми руководствуются сотрудники. В случае необходимости компания их обновляет и дорабатывает.

«Обновление или пересмотр ценностей крайне важны для поддержания инновационной культуры, — считает Сьюзан Кучмарски, автор книги “Вдохновляя людей: сила признания”. — Нормы и ценности составляют ДНК корпоративной культуры. Они показывают сотрудникам, какие убеждения нужно разделять и какого поведения от них ждут».

Если вы хотите получить программу для мотивации сотрудников, то мы готовы разработать для вас образовательную программу. Подробнее: Образование для корпоративной культуры от Smart Course   

Оригинал статьи

Источник материала

Исследование лояльности и внедрение программ развития вовлеченности

Лояльность сотрудников и их вовлеченность заботит на сегодняшний день многих российских руководителей. И это неспроста! Лояльный и вовлеченный сотрудник привержен компании и работает не за страх, а за совесть! Лояльный сотрудник не испортит репутацию компании даже на уровне слухов. При наличии вовлеченных сотрудников организация может рассчитывать на инициативность и инновационные предложения, сохранность секретной информации и терпимость к издержкам организационной деятельности, на готовность мириться с временными трудностями. Все это следствие не боязни наказания, потери должности либо денег, а подтверждение верности компании и ощущения единства.

Как показывают многочисленные исследования и опросы, российские руководители вкладывают различные значения как в понятие «лояльность», так и в понятие «вовлеченность». Каждое из них несомненно имеет право на существование.

В классическом понимании ЛОЯЛЬНОСТЬ – это положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности (вашей компании, руководителей, коллег и т.д.)

В свою очередь ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – это развитие у сотрудников чувства сопричастности и ответственности, мотивации проявлять инициативу и работать только в вашей компании.

Немного статистики.

Исследования CFIN доказали, что лояльный персонал положительно влияет на лояльность клиентов, следовательно, повышается экономическая эффективность. Эти же исследования показывают, что увеличение лояльности сотрудников на 1% ведет к увеличению лояльности клиентов на 1,25% в том же квартале. При этом рост лояльности клиентов на 1% – увеличивает прибыль в следующем квартале на 0, 885%.

По данным службы социологических исследований GALLUP – группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее; в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные сотрудники увольняются на 51% реже, чем не вовлеченные.

Как же определить степень лояльности ваших сотрудников и развить вовлеченность?

Компания Global Headway предлагает специальные программы по исследованию лояльности и развитию вовлеченности. Программы полностью адаптируются под специфику вашего бизнеса и соответствуют задачам и ситуации в компании.

В результате исследования определяется уровень лояльности сотрудников компании: ПРИВЕРЖЕННОСТЬ, ЛОЯЛЬНОСТЬ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ. Определяются факторы, позитивно влияющие на лояльность и факторы, снижающие ее уровень.

Исследование проводится анонимно – через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.

По окончании исследования происходит обработка результатов в зависимости от целей исследования. В итоге мы получаем сравнение данных у различных категорий персонала, у представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т.д. Проводится сравнение по конкретным факторам лояльности.

Программы развития вовлеченности.

Построение Программы развития вовлеченности сотрудников происходит на основании структурированных данных анкетирования при исследовании. Основные блоки Программы связаны, прежде всего, с устранением и нейтрализацией факторов, негативно влияющих на лояльность сотрудника к компании, с решением выявленных проблем.

Программа повышения вовлеченности сотрудников, как правило, включает в себя элементы командообразования, различные тренинги, стратегические сессии и бизнес-симуляции, а также другие мероприятия.

После разработки, согласования и реализации каждой программы наши эксперты проводят оценку эффективности и предлагают периодическое исследование измерения лояльности и вовлеченности сотрудников.

Хотим еще раз отметить, что именно вовлеченность сотрудников во многом помогает компании преодолевать различные кризисные явления, а также дает огромное конкурентное преимущество.

На все интересующие вас вопросы ответят наши консультанты.

Обращайтесь, мы всегда рады сотрудничеству!

Вас также может заинтересовать:

Как использовать клиентскую лояльность для изменения корпоративной культуры

Для группы «Лайф» корпоративная культура – очень важное понятие. Мы строим культуру, которая является клиентоориентированной, инновационной, и это один из параметров, по которому нам хотелось бы, чтобы клиенты отличали нас от других банков. Я расскажу о том, как наш проект – Интегрированная операционная система (ИОС) – и показатель NPS, которым мы измеряем лояльность, помогают нам строить ту культуру, которую мы считаем важной для нашего бизнеса

Среду мы называем «Командная среда», работаем с инструментами, которые создают уникальную атмосферу внутри коллектива. Четверг мы называем «HR четверг», и пятница – это «Стратегическая пятница». Но оказалось, очень сложно все это внедрить одновременно, поэтому мы разделили систему на три уровня.
 
Минимально необходимый уровень для того, чтобы команды выполнили и NPS, и cost income одновременно, мы называем Базовый ИОС. Он включает диалог с клиентами, технологию поиска и внедрения инноваций, командную среду, управление результативностью и подбор. Но если этого оказывается недостаточно, тогда мы двигаемся дальше – внедряем элементы стратегии на уровне отделения, чтобы команда потихоньку вырабатывала «менталитет собственника» (стратегический уровень ИОС). Что это значит?
 
Мы хотим, чтобы каждое отделение чувствовало себя неким подобием франшизы, когда команда отвечает за успех бизнеса в своем городе, в своем регионе, в том числе и на своей улице. Потому что из центра давать указание такому количеству отделений и надеяться, что все получится хорошо, это абсурд. Мы хотим, чтобы 1000 отделений превратились в 1000 мини-банков. Чтобы каждый управляющий стал мини-председателем правления, и в итоге, как кульминация интегрирования этой системы, чтобы они создали партнерство (партнерский уровень ИОС).

Мы хотим, чтобы команда офиса имела долю в прибыли, которую она генерирует, и вся система настроена на то, чтобы бизнес улучшался не на 10-20%, а в 4-5 и более раз. И мы видим на примерах успешных отделений, что система работает.
 
За два года работы Интегрированной операционной системы прибыль отделения вырастает в несколько раз. При этом клиентов не становится кардинально больше, но меняется клиентское предложение, оно подстраивается под тот сегмент, который работает с этим отделением. Когда сотрудники переходят в парадигму партнерства, снижается текучка, повышается вовлеченность, отдача очень заметна.
 
Те офисы, где внедряется полноценная ИОС (сейчас их около 300), выполняют целевые показатели NPS и Cost/Income в два раза чаще по сравнению с остальными офисами. Я думаю, что это еще неполный эффект, которого мы достигли, – разрыв может быть еще больше.

Описание уровней лояльности персонала по К.В. Харскому

1. Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.

2. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают

ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

3. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

4. Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

5. Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

6. Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

7. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

8. Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Вот как выглядела корпоративная лояльность в те времена, когда корпоративная лояльность была реальностью

В 1911 году Джордж Истман, основатель компании Eastman Kodak, учредил Kodak Welfare Fund. Фонд помогал сотрудникам, которые больше не могли работать из-за несчастного случая, болезни или выхода на пенсию.

Год спустя Истман учредил программу, известную как «дивиденды из заработной платы», которая была одной из самых прогрессивных и широко распространенных программ распределения прибыли в истории корпоративной Америки. Семь лет спустя, в 1919 году, Истман предложил сотрудникам почти треть своих личных акций по цене ниже рыночной.Истман использовал вырученные средства для укрепления Фонда благосостояния.

Eastman также внедрила оплачиваемый отпуск по болезни, страхование жизни, страхование по инвалидности, пенсионное пособие, платное обучение в колледже, доступ к центрам здравоохранения, финансируемым компанией, и корпоративное жилье.

Джордж Истман был верен своим сотрудникам, а они, в свою очередь, верны ему. Компания Kodak никогда не объединялась в профсоюзы, а ее сотрудники были известны пожизненным сроком службы и своей склонностью оставаться в сообществе Kodak еще долгое время после того, как они перестали использовать свои табели учета рабочего времени.

Kodak — одна из четырех компаний, представленных в книге Рика Ватцмана « Конец лояльности: рост и падение хороших рабочих мест в Америке» . Остальные три — это Coca-Cola, General Electric (GE) и General Motors (GM). В каждой из этих компаний, включая Kodak, отношения со своими сотрудниками со временем менялись, особенно потому, что акционерная стоимость стала единственным показателем успеха компании после 1970-х годов.

Лояльности уделяется слишком мало внимания.

Сколько вы знаете безработных менеджеров среднего звена, которые по необъяснимым причинам решили переименовать себя в «тренеров лояльности»? Нет, правда?

В воспитании лояльности нет секрета.Джордж Истман создал одного из самых преданных сотрудников в мире, потому что он был предан. Вам не нужно создавать сложную внутреннюю кампанию по брендингу, чтобы убедить сотрудников быть лояльными, когда вы определяете лидерство так, как это сделал Джордж Истман.

Рабочие Джорджа Истмана знали, что он их поддержал.

Он считал, что тяжелый рабочий день должен быть вознагражден хорошей жизнью, и вкладывал деньги в свои дела. Он знал, что есть только один способ создать лояльность — быть верным.

Если это сработало, почему сегодня так сложно найти лидеров вроде Джорджа Истмана, особенно в большой корпорации?

Частично объяснение можно найти в образовании, которое многие корпоративные лидеры получают в бизнес-школах. Если вы когда-либо открывали учебник по экономике 101, вы знаете, что буквально нет разницы между человеком и гаечным ключом. Оба являются формами капитала.

Но люди и гаечные ключи очень разные.

Нет возможности сделать верный гаечный ключ.

И нет никакого способа сделать лояльного сотрудника, если вы думаете о нем или о ней так же, как вы бываете гаечным ключом.

Когда дело доходит до верности, секретного соуса не существует.

Лояльность достигается, когда она дается.

Лояльность также во многом зависит от власти. В Соединенных Штатах компании часто имеют право увольнять сотрудников по любой причине. Они также ограничивают их получение дохода извне. Большинство компаний ясно демонстрируют это с помощью пачки документов, которые сотрудники подписывают в первый день.

Баланс сил в пользу компании означает, что лояльность, продемонстрированная Джорджем Истманом, сменилась корпоративным феодализмом, переименованным в «лояльность». Сама Kodak в конечном итоге обанкротилась, и не только из-за технологических изменений.

Свою роль сыграла постепенная утрата такой уникальной корпоративной культуры.

Как создать долговечные компании и снова сделать лояльность реальностью?

Мы можем изменить способ обучения наших лидеров. Мы можем признать, что человек отличается от гаечного ключа.Мы можем перестать разбавлять такие слова, как лояльность и лидерство, и дать им новое определение, следуя примеру того, как на самом деле выглядит лидерство и лояльность.

Джордж Истман — хорошее место для начала.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность к компании — деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

• Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
• Опишите соглашение об отказе от конкуренции
• Объясните, как применяется конфиденциальность к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а скорее продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта обязанности проявлять лояльность неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

То, что означает , ясно, что для служащих неправильно принимать решения о работе в первую очередь для их личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Примерно девять из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявное социальное положение. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)

Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут чувствовать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться укрепить свой авторитет среди руководителей Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на подразделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли и 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую жизнь в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Следовательно, кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

• Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
• Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
• Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известных как работ по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищена только требованиями компании о конфиденциальности, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)

Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других сэндвич-магазинах, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, так что соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

• Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
• Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
• Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается соблазнить клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют соблюдения конфиденциальности во время и после трудоустройства.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)

Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать к себе прежних клиентов или сотрудников после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Понятие общего права, которое требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

1. Обязанность сохранения конфиденциальности
2. соглашение об отсутствии конкуренции
3. долг верности
4. Защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

1. пекарня
2. веб-дизайн бизнес
3. строительный бизнес
4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности

норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов.

Долг верности

норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя

интеллектуальная собственность

проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак

Соглашение об отсутствии конкуренции

пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней

Соглашение о неразглашении

соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности.

Положение о незапрашивании

соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег

коммерческая тайна

техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Корпоративная лояльность, есть ли у нее будущее? на JSTOR

Продвижение концепций корпоративной семьи и участия сотрудников, а также эвфемизмы, подчеркивающие долгосрочную преемственность между работником и работодателем, затрудняют потерю лояльности в результате сокращений и массовых увольнений, а также корпоративной реструктуризации как для работодателя, так и для работника.Поощрение взаимных обязательств между работодателем и работником вводит обоих в заблуждение в систему убеждений, которая наносит им обоюдный ущерб. Корпоративная семанатика, смягчающая реалии занятости и последствия дислокации с помощью позитивной риторики, усиливает чувство неудачи и вины как со стороны работодателя, так и со стороны работника. Нереалистичные ожидания порождают враждебность. Если смещение занятости рассматривается как часть непрерывной экономической эволюции, а не окутывается семантическим двояким языком, потеря работы больше не становится возмутительным посягательством на достоинство тех, кто вовлечен в нее, а скорее нормальным процессом экономических изменений и обновления.

Журнал деловой этики публикует оригинальные статьи с широким спектром методологических и дисциплинарных точек зрения, касающиеся этических вопросов, связанных с бизнесом. С момента его создания в 1980 году редакция поощряла максимально широкий охват. Термин «бизнес» понимается в широком смысле и включает все системы, участвующие в обмене товарами и услугами, в то время как «этика» определяется как все человеческие действия, направленные на обеспечение хорошей жизни.С моральной точки зрения анализируются системы производства, потребления, маркетинга, рекламы, социально-экономического учета, трудовых отношений, связей с общественностью и организационного поведения. Стиль и уровень диалога вовлекают всех, кто интересуется деловой этикой — бизнес-сообщество, университеты, государственные учреждения и группы потребителей. Приветствуются теоретическая философия, а также отчеты об эмпирических исследованиях. Чтобы максимально способствовать диалогу между различными заинтересованными группами, статьи представлены в стиле, относительно свободном от специального жаргона.

Springer — одна из ведущих международных научных издательских компаний, издающая более 1200 журналов и более 3000 новых книг ежегодно, охватывающих широкий круг предметов, включая биомедицину и науки о жизни, клиническую медицину, физика, инженерия, математика, компьютерные науки и экономика.

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет.Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов. Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников повышается, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Создайте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. Ваши лучшие клиенты не обязательно являются самыми простыми для привлечения или самыми прибыльными в краткосрочной перспективе. Они — это , которые с наибольшей вероятностью будут вести с вами дела в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Пожизненные товары и услуги. Хотите выйти на совершенно новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих сегментов клиентов , которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более квалифицированными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для измерения долгосрочных и экономических последствий изменения лояльности клиентов.Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени. В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с ориентации на нужных клиентов : водителей выше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении всего жизненного цикла, поощряя существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни.Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудников компании тоже лояльны. Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

Наконец, показатели лояльности совхоза поддерживают его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации.Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и делают дополнительные звонки, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90%. — лучший результат среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на бурную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь немногие компании добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов.Как в производстве, так и в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что, когда лояльность клиентов растет, растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свои операции с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут или не могут быть прибыльными.Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов. Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может быть дополнением. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, добиваются успеха, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов.Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников. Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют разницу в прибыльности между конкурентами.Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности, как правило, не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта. Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий.Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, являются кумулятивными. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном защитнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает существенные преимущества для компании и ее страхователей.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного.Это требует, прежде всего, понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса: клиентов, продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы получить полную выгоду от системы, основанной на лояльности, все эти аспекты должны быть поняты и учитываться одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются неотъемлемой частью системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, вероятно, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, как правило, более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как очень мобильное население по своей природе нелояльно, поскольку прерывает свои деловые отношения каждый раз, когда переезжает.

Но обобщение правильного покупателя не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой для одной компании покупатель может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным 98% коэффициентом удержания в области автострахования, создал устойчивую клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховщиков, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным удерживать их.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить больше преимуществ. Если анализ проведен хорошо, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета.Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее перспективным сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают отдельных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направлять ресурсы от клиентов, которые могут уйти, к тем, кто, вероятно, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, направленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из дерева именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.Чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы так долго. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего клиента, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не используют свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке.Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жира и холестерина. Благодаря прямому контакту с потребителями через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann’s, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разрабатывать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан, чтобы удовлетворить потребности владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Растя за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также извлекает выгоду из низкой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным образом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в Соединенных Штатах так описал это преимущество, как он видел его: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает его очень простым.Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукции, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Лояльных сотрудников

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал за счет политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Тем не менее, факт остается фактом: удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем лучше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, они не могут реинжинировать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем привлекать их к работе. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в сообществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Могли ли они найти работу в вашей компании благодаря газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателя, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как то, как долго предполагаемый работник будет оставаться и расти вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, печально известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также является дорогостоящим. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все предприятия следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, основным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осведомленные о бизнесе, знакомство с клиентами и предоставление преимуществ, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Сильные позиции компании Leo Burnett в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров из своих творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и резким падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже компании, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет одну треть от среднего показателя по отрасли, и является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакциях на новый продукт, они могут провести собрание фокус-группы сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они смотрят на своих лучших сотрудников так, как на своих лучших клиентов: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупном коэффициенте удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что его опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них большего. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиента, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство систем бухгалтерского учета не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут продемонстрировать преимущества одногодичного волшебного лечения, но не программ и практик, которым требуется от трех до пяти лет или больше, чтобы повлиять на прибыль. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных коротких путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, они в конечном итоге обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам максимальную ценность. Успех или неудача в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо обоим сразу). У лояльности клиентов есть три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что повышается гордость за работу и повышается удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и еще больше снижает затраты, поскольку затраты на найм и обучение сокращаются, а производительность растет.

По мере того, как затраты снижаются, а доходы растут, прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах — вместо того, чтобы выполнять главную задачу — предоставить клиентам более высокую ценность — часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по всей видимости, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: большее количество неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят к неправильному типу клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки.Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то пошло не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать процентную долю своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, отказавшихся от покупки, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза