21.10.2021

Корпоративная лояльность это: Корпоративная лояльность

Что такое лояльность сотрудников и как ее повысить?

 

Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.

За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию. Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект. Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.

Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ.  Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.

Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.

Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.

 

Выделяют три типа лояльности:
  1. Поведенческая – присуща людям, давно работающих в коллективе. Как правило, появляется, когда человек долго работает на одном месте и боится менять работу. Такой тип мотивации может возникать из сугубо прагматичных взглядов: не хочется прерывать трудовой стаж или прерывать выплаты в пенсионный фонд. Чаще всего такой тип лояльности присущ старшему поколению.
  2. Аффективная – возникает в компаниях с положительным психологическим внутренним климатом. Сотрудникам с таким типом лояльности хорошо в компании из-за дружественных отношений и внутреннего комфорта. Большую роль для этого типа лояльности играет организация досуга в компании: тимбилдинги, корпоративы, совместное обучение и так далее.
  3. Нормативная – возникает, когда сотрудника кто-то или что-то держит в компании. Ему не хочется продолжать работу в организации, но мнение окружающих, чувство долга или другие подобные факторы привязывают человека к компании.

 

Кроме того, есть несколько уровней лояльности:

  1. Начальный уровень. Формируется за счет внешних материальных атрибутов компании: ежедневники, значки, футболки, ручки и прочее. На этом уровне пока не идет речь о верности, но формируется определенное ощущение принадлежности к сообществу.
  2. Уровень поведения. Этот уровень формируется за счет определенных традиций в компании: регулярные митинги, утренние встречи на кухне, поздравления с днями рождения и прочее. Такие события формируют корпоративную культуру, поэтому крайне важно обеспечить в офисе неформальную обстановку, ненавязчиво поддерживать и развивать корпоративные традиции.
  3. Уровень способностей. Этот уровень уже глубже, чем первые два и практически полностью зависит от подбора персонала. Чтобы получить сотрудника, лояльного на этом уровне, необходимо выбирать кандидата, который подходит компании, как по профессиональным, так и по личностным качествам. Таким образом, вы получите мотивированного сотрудника, цели которого совпадают с целями компании.
  4. Уровень убеждений. На этом уровне ценности организации становятся личными ценностями. Лояльность таких работников крайне высока. Как правило, это руководители и ключевые сотрудники – они довольны работой в целом, оплатой, условиями и, как правило, имеют большой стаж в этой компании. Приверженность этих сотрудников можно потерять, если организация сменит свои идеалы и ориентиры.
  5. Уровень идентичности. Это уровень владельца компании. Он вкладывает все свои силы и средства в развитие компании и ее бренда, он стоял у истоков своего дела, его верность и лояльность безусловны.

Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.

  1. Оценка текучести кадров. Посчитайте параметр текучести кадров в компании. Это можно сделать, разделив количество уволившихся сотрудников за конкретный период на среднее количество сотрудников за тот же период. Результат умножьте на 100, это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании. Полученный параметр нужно сравнить с параметром по вашей отрасли. Желательно рассчитывать текучесть кадров регулярно и смотреть на динамику.
  2. Анкетирование и опросы. Существуют разные анкеты для оценки лояльности сотрудников. В них описываются такие параметры, как: оценка руководителя, оценка конкретного отдела, отношение к компании, оценка профессионального и карьерного роста и так далее. Анкеты заполняются сотрудниками анонимно и затем обрабатываются HR-менеджером или руководителем. Можно проводиться опросники, как по отделам, так и во всей компании сразу, ориентируйтесь на количество сотрудников. Наиболее популярные опросы:
    • Gallup Q12 – опросник из 12-ти вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников;
    • eNPS – Employee Net Promoter Score – индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.
  3. Встречи 1:1. Можно проводить встречи 1:1 с разными категориями сотрудников, например: новички, которые работают меньше года, сотрудники со стажем от 3-х лет, увольняющиеся сотрудники. Выберите из каждой группы по 2-3 человека и опросите их. Можно задавать следующие вопросы:
    • “Что вам нравится в компании, а что нет?”
    • “Как вы ощущаете себя на работе?”
    • “Можете ли вы рассчитывать на помощь коллег/руководителя?”
    • “Довольны ли вы обстановкой в коллективе?”
    • “Видите ли вы возможности развития в компании?”

    Чтобы не скатываться в примитивный допрос, вы можете завуалировать и несколько обезличить вопросы. Например, спросить: “Что, по-вашему, может заставить сотрудника уволиться?” или: “Как вы считаете, от чего зависит настроение сотрудника на работе?”. Как правило, первые три-пять факторов, которые назвал сотрудник, являются для него определяющими.

  4. Наблюдение. Если у вас есть возможность понаблюдать за сотрудниками во время работы, в кризисных ситуациях или на корпоративных мероприятиях, сделайте это. Важно не озвучивать своих намерений и сделать это максимально комфортно для всех. Наблюдение помогает оценить лояльность и выявить факторы, которые ее повышают или понижают. Если же у вас нет такой возможности, или ваша компания уже настолько велика, что наблюдать за каждым просто нет возможности, вы можете воспользоваться мониторингом настроения, который автоматизирует процесс наблюдения за сотрудниками и сделает его максимально ненавязчивым. Сотрудник может зайти в систему, указать свое текущее настроение и оставить к нему комментарий. В свою очередь, руководитель или HR-менеджер может получить график, отображающий каждого сотрудника и оценить, как общую, так и индивидуальную лояльность коллектива.

Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.

  1. Прозрачная система управления. Грамотное разграничение полномочий и четкое понимание иерархии в компании дают сотрудникам ощущение уверенности и стабильности. Также важно выстроить доверительную систему коммуникации, которая позволяет обращаться к руководителям за обратной связью.
  2. Понятные цели и конкурентоспособность бизнеса. 
    Здесь играет роль то, что каждый человек хочет гордиться своей работой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше лояльность сотрудников. Что касается целей, каждому сотруднику важно понимать, что его работа важна и влияет на общие цели компании. Для реализации этого параметра, можно использовать OKR (Objectives and Key Results) – метод управления проектами, в котором каждый сотрудник имеет возможность видеть не только свои цели и задачи, но и цели других сотрудников, включая руководство. Такой метод управления существенно повышает вовлеченность каждого сотрудника в компании.
  3. Благодарность и вознаграждение. Все мы знаем о важности материального поощрения, но не последнюю роль играет и моральный фактор. Как правило, сотрудники всегда получают выговор, если делают что-то не так, но их качественная работа воспринимается, как что-то само собой разумеющееся. Тем временем, похвала была и остается крайне важным мотиватором в нашем с вами менталитете. Что касается материальных бонусов, важно регулярно проводить пересмотры зарплат, поощрять сотрудников премиями и позволять им обучаться
  4. Уважение со стороны руководителя и дружеская атмосфера в коллективе. Эти факторы существенно повышают лояльность внутри коллектива и мотивируют сотрудника работать на благо компании. Не обязательно, да и невозможно, сделать так, чтобы все ваши сотрудники дружили, но важно, чтобы отношения в коллективе не были натянутыми и негативными.

Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам. Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны. Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.

Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.

 

Подписывайтесь на наши соцсети: Facebook и Instagram

Корпоративная культура как инструмент мотивации и повышения лояльности персонала

Корпоративная культура как инструмент мотивации
и повышения лояльности персонала

автор  Катерина Тарасенко

Понятие корпоративной культуры появилось в нашей жизни относительно недавно. Строго говоря, не существует жесткого определения, что же это такое. Есть масса типологий и определений этому,  но при всем разнообразии мнений большинство экспертов под корпоративной культурой понимают совокупность ценностей, традиций, обычаев и других характерных атрибутов фирмы, которые создают ее уникальность.

Может сложиться мнение, что корпоративная культура – это некий миф, пришедший с запада, чуждый отечественному свободолюбивому менталитету и насаждаемый как дань современной деловой моде. Однако это далеко не так. Пусть словосочетание «корпоративная культура» и звучит чересчур по-иностранному, суть явления, скрывающегося за ним,  не имеет национальности. Корпоративная культура была, есть и будет всегда. Это то, что мы видим, слышим и чувствуем, приходя на работу, это все, что окружает нас на рабочем месте, это то, чем мы дышим в наших офисах. 

Каждое самое малое сообщество, вне зависимости от того, по какому принципу оно объединяет людей, создает свою собственную субкультуру,  которую хранит и  почитает. И каждый, кто впоследствии к этому сообществу примыкает, обязан эту культуру принимать и подчиняться ее законам. И далее может быть два варианта развития событий: либо человек становится со временем частью этой культуры, либо, если она ему претит, покидает сообщество. Однако, как бы там ни было, развитие корпоративной культуры нельзя пускать на самотек. Помимо прочего, корпоративная культура – это мощнейший инструмент стратегического менеджмента. При правильном управлении ею можно значительно увеличить мотивацию и лояльность персонала,  построить эффективную систему внутренних коммуникаций, а также повысить привлекательность компании для клиентов, инвесторов и партнеров.
Большинство из нас проводит большую часть жизни именно на работе, потому для работодателя так важно сделать все возможное, чтобы рабочий день не становился для сотрудника каторгой.
По статистике, финансовая мотивация имеет самый большой процент износа. Соответственно, заботясь о качестве результатов труда подчиненных, руководство должно позаботиться и о том, как сделать так, чтобы люди не чувствовали себя использованными, недооцененными, чтобы каждый из них чувствовал свою важность для компании, свою уникальность и незаменимость. \

Помимо всяческих поощрений и социальных бонусов, о которых и без того уже немало сказано, к средствам повышения мотивации и лояльности сотрудников вполне можно отнести и создание благоприятного климата на работе. Популярные мероприятия по тим-билдингу вполне себя оправдывают в этом контексте.  В своем классическом варианте они нацелены, как правило, на создание доверия между людьми, что необходимо для по-настоящему качественной командной работы. Неплохи и не менее популярные «корпоративы», но здесь слишком тонка грань между «узнать друг друга получше» и «узнать друг друга с той стороны, с какой лучше бы и не знать», и тогда эффект может оказаться прямо противоположным: не то, что доверие, не возникнет, возможно, и уважение пропадет.

Важным фактором создания благоприятного климата в коллективе является прозрачность внутрифирменных коммуникаций. Никто не отменял конфиденциальность информации и ответственности за ее несанкционированное разглашение, тем не менее, общая осведомленность сотрудников о работе друг друга, о состоянии дел в компании, о ее клиентуре, динамике развития (как положительной, так и отрицательной) должна присутствовать. Одним из путей разрешений этой трудности может стать регулярное проведение собраний – планерок, совещаний и т.п., на которых бы обсуждались актуальные вопросы, заслушивались отчеты сотрудников о проделанной работе, ставились задачи на ближайший период времени, подводились определенные промежуточные итоги работы.

При этом такой строго официальный подход должен непременно сочетаться с возможностью для неформального общения на  рабочие темы. К сожалению, для большинства фирм, особенно с просоветским стилем управления, единственное местом для такого общения – это «курилка». Но при всей своей социальной функциональности, «курилка» не удовлетворяет полноценно потребность в обмене информацией, хотя бы по той причине, что, как правило, далеко не весь персонал компании — заядлые курильщики.  В последнее время в моду вошло создание внутренних сайтов.  Объективно, прекрасное средство сплочения коллектива, обеспечения непрерывного информационного потока, важный инструмент управления в командной работе, «узаконенное» развлечение для сотрудников в рабочее время и т.п. В действительности, все усилия, направленные на создание и поддержание такого сайта губятся на корню леностью сотрудников, нежеланием их активно участвовать в жизни компании, что как правило скрывается за отговоркой «мне страшно некогда». Как ни печально, но такие сотрудники являются явным  балластом и, как ни цинично, из соображений сохранения «здоровья» компании от таких лучше мягко избавиться, пока «вирус» не поразил «жизненно важные органы», чем пытаться их перевоспитать и подстроить под свою корпоративную культуру. 

Стоит оговориться, что здесь речь идет о сотрудниках с хроническими симптомами недовольства и неудовлетворенности, что, в большинстве случаев является проявлением внутренних комплексов и прочих психологических проблем, нежели вызвано конкретными действиями руководства или конкретными обстоятельствами.
Зачастую, проблемы возникают и с вертикальными коммуникациями.  Сотрудники многих фирм жалуются на невозможность «достучаться» до шефа. Такой образ «большого брата» едва ли совместим с образом компании с демократичным управлением, каковыми многие склонны себя считать. Страх перед начальником отнюдь не  порождает уважение к нему, а только приводит к замыканию человека на своих проблемах, а с академической точки зрения, это – яркий пример разрыва в коммуникациях. Одного такого разрыва достаточно, чтобы нарушилась вся цепь. При этом не стоит недооценивать возможности обиженного и оскорбленного в своих чувствах человека. А если этот человек еще и является неформальным лидером в коллективе, то «бунт на корабле» может начаться в любой момент. Разумеется, в больших компаниях следить за изменениями настроения каждого сотрудника не представляется возможным. Однако неприятности всегда легче предотвратить, чем потом улаживать. Потому HR-специалистам не стоит игнорировать малейшие проявления недовольства в коллективе, а при их возникновении, выявлять причину и незамедлительно любыми способами попытаться ее ликвидировать, чтобы не допустить распространения этого «вируса». Здесь опять-таки стоит оговориться, что есть разница между обиженными сотрудниками,  и перманентно обиженными сотрудниками с синдромом неудачника или манией величия, о которых мы говорили выше.

Есть и другая крайность – шеф –«свой парень». Сердобольный, безотказный, веселый и компанейский. А в результате вместо благодарности за вселенскую доброту и понимание – фамильярность, панибратство, неуважение и анархия.
Быть руководителем — огромная ответственность, главным образом потому, что руководить надо не предприятием, а людьми. Именно люди, со всеми своими человеческими слабостями, и создают компанию и ее продукт, а высокая производительность и качество работы может быть только у людей удовлетворенных. 

Корпоративная идентичность как один из важнейших элементов корпоративной культуры также является хорошим средством формирования лояльности сотрудников. Присутствие на столе банальных канцелярских товаров с логотипом компании способствует нашему подсознательному отождествлению себя с компанией или брендом. Пропаганда корпоративных ценностей одновременно с визуализацией образа компании посредством корпоративной атрибутики (в разумных пределах) создает ощущение личной причастности ко всему тому  доброму, светлому и благородному, что несет компания и позволяет почувствовать себя неотъемлемой частью этого и дает повод для гордости. Перегибом, пожалуй, будет принудительное ношение в офисе галстуков корпоративного цвета, но и фактическое отсутствие  корпоративных цветов как таковых не делает компании чести.

Каждая фирма, компания, предприятие представляет собой некое вполне одушевленное существо, со своими специфическими чертами, своим характером,  внешним видом. И встречая людей, работающих в той или иной компании с таким ярким образом, мы проецируем этот образ на них, и наоборот. Соответственно, то, как мы себя ведем, то, как мы говорим о своей компании (даже в самой неформальной обстановке) создает в глазах окружающих представление о месте, в котором мы работаем, иными словами наше поведение автоматически экстраполируется на этот самый образ организации, которую мы представляем.  А ведь более чем вероятно, что среди таких окружающих есть масса наших потенциальных клиентов, партнеров и т.д. Согласитесь, вряд ли человек, услышавший в кафе рассказ расстроенного клерка о беспределе, который творится у того на работе, увидев в баре пьяного генерального директора известной фирмы, встретившись с менеджером по продажам в мятом костюме и несвежей рубашке, после этого обратится в эту компанию за услугой или товаром или порекомендует своему другу устроиться туда на работу.

И такая неформальная и даже невербальная информация создает у людей имидж о компании гораздо более яркий и прочный, чем самая мощная рекламная кампания на телевидении и в прессе, огромные щиты в центре города и самые страстные уверения в надежности и профессионализме. На это можно возразить: мол, все мы люди, все имеем право расслабиться, не можем же мы себя держать в ежовых рукавицах 24 часа в сутки и т.д. Но на такое замечание есть чем парировать. Во-первых, помимо биологического в нас есть еще и социальное начало, которое все-таки должно превалировать, а во-вторых, опять-таки, со своей стороны работодатели просто обязаны со своей стороны максимально обеспечить психологическое здоровье подчиненных (конечно, если подчиненные пришли к ним психологически здоровыми). Любая работа так или иначе связана со стрессом: это и осознание своей ответственности за решения, особенно, имеющие потенциальные финансовые последствия, и неизбежные  недопонимания и споры с коллегами по текущим вопросам, и многое другое. А что такое накопившийся стресс и усталость каждый из нас знает не понаслышке, и накопившиеся на работе негативные эмоции могут порой находить самые неожиданные выходы. И здесь стоит еще раз подчеркнуть, как важно для руководства нивелировать такие стрессы с помощью именно высокой корпоративной культуры во всей совокупности ее составляющих.

 Подводя итог всему вышесказанному, хочется сказать, что невозможно переоценить роль корпоративной культуры в жизни коллектива. Это все равно как воздух – когда он чистый и свежий, насыщенный кислородом, мы дышим полной грудью, все органы работают хорошо, мы полноценно живем, но как долго мы сможем прожить в загрязненном, зараженном или разреженном воздухе? Не долго. По крайней мере, не долго, оставаясь здоровыми.


 

Лояльность персонала. определения и измерения

Вашему вниманию предлагаются результаты опроса редакции интернет-журнала Botexpert. Исследование ныне приобрело особую актуальность сейчас (кризис на дворе), когда лояльность и персонала и компании проверяется в практически боевых условиях.

Итак, наши вопросы:

  • Что Вы вкладываете в понятие «Лояльность персонала»? Как понять есть ли она? Как ее измерить?

  • Существует ли в компании системная программа лояльности персонала?

  • Какие шаги по укреплению лояльности персонала Вы считаете наиболее результативными? Что работает лучше, а что — хуже?

  • Проводили ли Вы диагностику отношения сотрудников к политике компании и ее руководству? Если да, то, каким образом? Как часто?

  • Опишите, пожалуйста, корпоративное мероприятие, которое, на Ваш взгляд, наиболее способствовало укреплению коллектива (если оно было таковым).

  • Как Вы считаете, насколько слухи негативно влияют на работу в коллективе, и есть ли, по Вашему мнению, эффективные способы управления слухами?

Наши респонденты считают, что Лояльность Персонала это:

  • Желание работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом.

  • Отождествление (или неотождествление) себя с компанией, на которую работаешь.

  • Принятие компании на всех уровнях.

  • Приверженность компании, разделение ее ценностей, миссии, корпоративной культуры.

  • Стремление быть нужным и полезным своей компании.

  • Доверие к управлению.

  • Способность идти на компромисс, иногда в ущерб своим личным целям

  • Семья — семью поменять невозможно, а компанию становится невозможно лишь при невероятно высоком уровне лояльности.

  • Готовность дорожить компанией или человеком, означает готовность и желание человека достигать.

Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит — это и есть очень высокий уровень лояльности.

Оказалось, что далеко не во всех компаниях есть системная программа лояльности. А там, где она есть — это удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Наши респонденты считают, что программу лояльности необходимо вырабатывать ежедневно и на протяжении многих лет. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Наиболее результативные шаги по укреплению лояльности:

  • материальное стимулирование при наличии правильной схемы вознаграждения;

  • возможность профессионального, интеллектуального, карьерного роста;

  • системное обучение персонала;

  • признание значимости коллегами и руководством, отношение руководства компании к сотрудникам, как к капиталу, а не как к ресурсу;

  • создание среды, в которой человек сможет раскрыться наиболее полно для проекта и для себя, в которой ему комфортно жить и творить;

  • прозрачность целей и достоверная информация о результатах деятельности и стратегии компании;

  • высокая степень свободы, возможность влияния на стратегию компании;

  • развитие корпоративной культуры.

Для диагностики отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в большинстве компаний используют опросы и анкетирование (как правило — анонимные), предлагают вносить предложения.

Лидером корпоративных мероприятий, которые способствовали укреплению коллектива, стали тренинги по командообразованию. Многим запомнились празднования дня рождения компании, просто спортивные соревнования, переселение компании в новый офис. И совсем оригинальное — комплексная ежемесячная акция, которую компания организовывает для одного из ключевых клиентов: раз в месяц половина офиса садится в машины и едет заниматься «организаторством». Коллектив становится сплоченнее, все работают как эффективная команда, а полученный хороший результат объединяет еще сильнее.

Слухи негативно влияют на работу в коллективе. Для борьбы со слухами важна политика открытости и доступности внутри компании, грамотное распространение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях. Абсолютно избавиться от слухов очень тяжело, потому нужно учиться управлять ими — это важная компетенция сотрудников НR-служб

Источник: Botexpert

Как Google мотивирует своих сотрудников

Smart Course разрабатывает образовательные программы, в которых решает задачи повышения лояльности и вовлечения сотрудников. В блоге мы будем размещать статьи, которые совпадают с нашими ценностями и идеями.

Google постоянно попадает в топ лучших работодателей, а ее корпоративная культура позволяет ей привлекать и удерживать лучшие кадры. Вот как компании удается мотивировать работников, согласно своим исследованиям.

Психологическая свобода

Google обнаружила, что некоторые команды работают лучше остальных, благодаря тому, что они могут свободно идти на риск, без каких-либо опасений или смущений.

Корпоративная культура компании призывает сотрудников задавать вопросы и делиться друг с другом информацией. Если вы хотите повторить ее опыт, попробуйте проводить собрания, на которых каждый участник будет высказывать свою точку зрения, а остальные будут ее обсуждать. Лучше всего работают те команды, где каждый вносит какой-то вклад в общее дело.

Взаимовыручка

Для эффективной работы необходимо, чтобы члены команды могли положиться друг на друга. В Google есть особая сеть G2G (Googler-to-Googler), в которой участвует более 6 тысяч сотрудников компании, готовых помочь своим коллегам.

Участники G2G проводят индивидуальные занятия, учат команды не бояться рисковать и высказываться, а также ведут курсы на различные темы — от лидерства до программирования на Python. G2G помогает огромному числу сотрудников Google получить новые навыки, а также создает в компании дружелюбную атмосферу, где каждый мог быть, как учителем, так учеником.

Кроме того, Google позволяет своим работникам тратить 20% своего рабочего времени на придумывание инновационных идей. Многие популярные продукты Google, которыми мы пользуемся каждый день, были созданы именно в это время.

Фото: Glassdoor

Структура и ясность

Сотрудники Google четко понимают свои роли, цели и методы работы. При подборе команды учитываются сильные стороны работников и химия между ними. Таким образом, можно не оценивать не только успех команды, но и вклад каждого ее члена.

Компания активно выступает за полную прозрачность. Инженеры Google получают доступ к полной базе кода практически с самого первого дня работы. Сотрудники компании могут свободно посмотреть презентацию для совета директоров. «Мы верим, что если у вас работают хорошие люди, то они принимают лучшие решения, когда понимают, что происходит в компании», — сказал бывший вице-президент Google по работе с кадрами, Лазло Бок.

Влияние и значимость работы

Люди хотят работать над чем-то важным, что окажет какое-то влияние на их компанию и общество. Для этого у Google есть ключевые ценности, которыми руководствуются сотрудники. В случае необходимости компания их обновляет и дорабатывает.

«Обновление или пересмотр ценностей крайне важны для поддержания инновационной культуры, — считает Сьюзан Кучмарски, автор книги “Вдохновляя людей: сила признания”. — Нормы и ценности составляют ДНК корпоративной культуры. Они показывают сотрудникам, какие убеждения нужно разделять и какого поведения от них ждут».

Если вы хотите получить программу для мотивации сотрудников, то мы готовы разработать для вас образовательную программу. Подробнее: Образование для корпоративной культуры от Smart Course   

Оригинал статьи

Источник материала

Исследование лояльности и внедрение программ развития вовлеченности

Лояльность сотрудников и их вовлеченность заботит на сегодняшний день многих российских руководителей. И это неспроста! Лояльный и вовлеченный сотрудник привержен компании и работает не за страх, а за совесть! Лояльный сотрудник не испортит репутацию компании даже на уровне слухов. При наличии вовлеченных сотрудников организация может рассчитывать на инициативность и инновационные предложения, сохранность секретной информации и терпимость к издержкам организационной деятельности, на готовность мириться с временными трудностями. Все это следствие не боязни наказания, потери должности либо денег, а подтверждение верности компании и ощущения единства.

Как показывают многочисленные исследования и опросы, российские руководители вкладывают различные значения как в понятие «лояльность», так и в понятие «вовлеченность». Каждое из них несомненно имеет право на существование.

В классическом понимании ЛОЯЛЬНОСТЬ – это положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности (вашей компании, руководителей, коллег и т.д.)

В свою очередь ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – это развитие у сотрудников чувства сопричастности и ответственности, мотивации проявлять инициативу и работать только в вашей компании.

Немного статистики.

Исследования CFIN доказали, что лояльный персонал положительно влияет на лояльность клиентов, следовательно, повышается экономическая эффективность. Эти же исследования показывают, что увеличение лояльности сотрудников на 1% ведет к увеличению лояльности клиентов на 1,25% в том же квартале. При этом рост лояльности клиентов на 1% – увеличивает прибыль в следующем квартале на 0, 885%.

По данным службы социологических исследований GALLUP – группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее; в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные сотрудники увольняются на 51% реже, чем не вовлеченные.

Как же определить степень лояльности ваших сотрудников и развить вовлеченность?

Компания Global Headway предлагает специальные программы по исследованию лояльности и развитию вовлеченности. Программы полностью адаптируются под специфику вашего бизнеса и соответствуют задачам и ситуации в компании.

В результате исследования определяется уровень лояльности сотрудников компании: ПРИВЕРЖЕННОСТЬ, ЛОЯЛЬНОСТЬ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ. Определяются факторы, позитивно влияющие на лояльность и факторы, снижающие ее уровень.

Исследование проводится анонимно – через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.

По окончании исследования происходит обработка результатов в зависимости от целей исследования. В итоге мы получаем сравнение данных у различных категорий персонала, у представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т.д. Проводится сравнение по конкретным факторам лояльности.

Программы развития вовлеченности.

Построение Программы развития вовлеченности сотрудников происходит на основании структурированных данных анкетирования при исследовании. Основные блоки Программы связаны, прежде всего, с устранением и нейтрализацией факторов, негативно влияющих на лояльность сотрудника к компании, с решением выявленных проблем.

Программа повышения вовлеченности сотрудников, как правило, включает в себя элементы командообразования, различные тренинги, стратегические сессии и бизнес-симуляции, а также другие мероприятия.

После разработки, согласования и реализации каждой программы наши эксперты проводят оценку эффективности и предлагают периодическое исследование измерения лояльности и вовлеченности сотрудников.

Хотим еще раз отметить, что именно вовлеченность сотрудников во многом помогает компании преодолевать различные кризисные явления, а также дает огромное конкурентное преимущество.

На все интересующие вас вопросы ответят наши консультанты.

Обращайтесь, мы всегда рады сотрудничеству!

 

Вас также может заинтересовать:

 

Как использовать клиентскую лояльность для изменения корпоративной культуры

Для группы «Лайф» корпоративная культура – очень важное понятие. Мы строим культуру, которая является клиентоориентированной, инновационной, и это один из параметров, по которому нам хотелось бы, чтобы клиенты отличали нас от других банков. Я расскажу о том, как наш проект – Интегрированная операционная система (ИОС) – и показатель NPS, которым мы измеряем лояльность, помогают нам строить ту культуру, которую мы считаем важной для нашего бизнеса

Чтобы понимать объем задачи, нужно сказать пару слов о размерах группы. На сегодняшний день финансовая группа «Лайф» – это 8 банков по всей России, начиная от Калининграда и заканчивая Дальним Востоком. Это более 950 отделений с различным клиентским потоком, более 18 тысяч сотрудников в 71 регионе.
 
Если в 2009-м году, когда мы только начинали внедрять процесс управления клиентской лояльностью, в него было вовлечено 6 экспериментальных отделений, то сегодня это 814 отделений – практически все, за исключением тех, которые только-только открылись.
 
Прежде, чем включать новые отделения в программу NPS, они должны поработать как минимум полгода. После их включения в программу мы ежемесячно централизованно измеряем показатель NPS как по розничному бизнесу, так и по направлению работы с юридическими лицами в каждом из отделений.
Что такое NPS? NPS (Net Promoter Score) – это стандартизированный показатель, отражающий уровень лояльности клиентов. Чтобы его измерить, клиенту задают вопрос о готовности рекомендовать наш банк своим друзьям (если клиент – физическое лицо) или своим деловым партнерам (если это корпоративный клиент). Эту готовность предлагается оценить по шкале от нуля до десяти.
 
Тех, кто оценивает нас от нуля до шести включительно, мы называем детракторами – это те клиенты, которые не порекомендуют нас и могут еще отговорить других. Также есть клиенты, которые ставят 7-8 балов, – это нейтральные клиенты, которые сами пользуются нашими услугами, но не готовы рекомендовать банк.
 
9-10 ставят крайне лояльные клиенты – это наши промоутеры, которые не только сами активно пользуются нашими услугами, но и рекомендуют нас своим друзьям, партнерам, знакомым и активно привлекают новых клиентов. Исходя из этих показателей, мы высчитываем NPS по формуле: доля промоутеров минус доля детракторов – и получаем индекс готовности клиентов нас рекомендовать.
 
Работа над повышением NPS является одним из элементов Интегрированной операционной системы управления бизнесом, которую мы внедряем в каждом отделении группы. С 2012 года он стал таким же важным показателем, как и Cost/Income – финансовый результат. Тысяча отделений соревнуются между собой по этим двум показателям. И награда за победу достойная. К примеру, отделение, которое победило по итогам 2012 года, получило приз – кругосветное путешествие по маршруту: Москва – Лондон – Лас-Вегас – Сингапур – Москва.
 
Хотя были отделения, у которых Cost/Income лучше, прибыль больше, но они не выиграли, потому что только при высоком уровне лояльности клиентов можно заработать «правильную» прибыль. Поэтому мы сделали показатель NPS одним из важных KPI на операционном уровне. При этом по всем бизнесам были утверждены одинаковые KPI. То есть каждый день все 18 тысяч сотрудников группы «Лайф» думают о том, какая лояльность клиентов в их отделении, растет она или падает. То же самое и с Cost/Income. Плюс думают о том, что они могут сделать, чтобы их улучшить. Это и есть ИОС.
 
Если оценивать NPS группы в целом, то в 2011 году показатель был в районе 52%. В конце 2012 года мы довели его до 62% – это очень большой прирост. На Западе считается очень неплохо, если NPS вырос на 2-3% в год.
 
Мы хотим, чтобы в каждом отделении уровень NPS составлял не менее 65%. (Самый высокий в мире показатель лояльности клиентов у Harley-Davidson – 96%). При этом Cost/Income должен быть лучше, чем 45%. Самое сложное, как оказалось, добиваться этих показателей одновременно.
 
В 2013 году, мы рассчитывали, что по каждому направлению бизнеса 30% отделений будут иметь высокий NPS и хороший Cost/Income. Пока не получается. Задача очень сложная, но это наша цель. И нам очень нравится, что у всех бизнесов одинаковые показатели, то есть они могут соревноваться между собой, что для нашей корпоративной культуры тоже очень важно.
Элементы Интегрированной операционной системы управления бизнесом Какие технологии и инструменты мы используем для того, чтобы строить во всех банках ту самую инновационную, клиентоориентированную культуру? Ни для кого не секрет, что культура подразумевает действия, традиции, ритуалы, поступки, ценности людей, которые в этой культуре существуют. Поэтому изменять культуру в целом – задача очень амбициозная, особенно когда сотрудников не сотни и даже уже не несколько тысяч.
 
Поэтому развитие культуры мы начали поступательно, с того, что предложили отделениям набор инструментов и действий, которые они могут совершать каждый день, чтобы развивать свой бизнес. Это включает в себя ежедневное взаимодействие с клиентами. Мы очень условно разбили систему встреч в рамках ИОС на дни недели. При этом каждое отделение формирует свое расписание в зависимости от своих потребностей, в зависимости от приходящего потока, от режима работы – то есть это довольно гибкая система.
 
Что в нее входит? Обязательный элемент управления лояльностью клиентов – работа с обратной связью. Она реализуется как на уровне группы – аналитика в больших масштабах, – так и на уровне каждого отделения вне зависимости от того, как давно оно открыто и сколько клиентов там обслуживается – тысячи или десятки тысяч.
 
Следующий элемент, который есть в этой системе, – это работа с инновациями и системными изменениями. Часто и, как правило таких случаев большинство, инновации разрабатываются на уровне офиса, исходя из информации, полученной от обратной связи клиента. Кроме того, сотрудники, конечно же, используют наблюдения и опыт коллег. У нас в группе работа с идеями поставлена на особые рельсы – существует целый проект, позволяющий собирать и реализовывать инициативы сотрудников на разных уровнях.
 
Третий элемент – это работа с взаимоотношениями и атмосферой внутри самой команды отделения. Репутация банка зависит от людей, которые работают напрямую с клиентом. И от того, насколько слажена работа коллектива офиса, во многом зависит его успех, в том числе и финансовый.
 
Четвертый элемент – управление результативностью и подбор правильных людей (в ценностях). Нужно сказать, что мы очень большое внимание уделяем тому, какие люди приходят в нашу компанию, потому что мы воспринимаем их не как наемных рабочих, а как полноценных партнеров, которые наряду с менеджментом влияют на успех нашего бизнеса.
 
И следующий элемент, самый непростой для реализации на уровне офиса, но вместе с тем очень эффективный, – это развитие уникального клиентского предложения на уровне офиса. Хотя в целом у нас есть стандартный набор услуг и продуктов, которые мы предлагаем нашим клиентам, каждое отделение подстраивает его под свою клиентскую базу, делая акцент на тех или иных преимуществах или «фишках».
 
Каждый день команда отделения встречается на 20-30 минут и обсуждает один из запланированных вопросов. Понедельник мы условно называем «Диалог с клиентом». Это понятие включает в себя все инструменты работы с обратной связью. Вторник мы называем – «Инновационный вторник», хотя большинство реализуемых идей, конечно, не подрывные инновации, а некие улучшения – то, что называется improvements.

 

Среду мы называем «Командная среда», работаем с инструментами, которые создают уникальную атмосферу внутри коллектива. Четверг мы называем «HR четверг», и пятница – это «Стратегическая пятница». Но оказалось, очень сложно все это внедрить одновременно, поэтому мы разделили систему на три уровня.
 
Минимально необходимый уровень для того, чтобы команды выполнили и NPS, и cost income одновременно, мы называем Базовый ИОС. Он включает диалог с клиентами, технологию поиска и внедрения инноваций, командную среду, управление результативностью и подбор. Но если этого оказывается недостаточно, тогда мы двигаемся дальше – внедряем элементы стратегии на уровне отделения, чтобы команда потихоньку вырабатывала «менталитет собственника» (стратегический уровень ИОС). Что это значит?
 
Мы хотим, чтобы каждое отделение чувствовало себя неким подобием франшизы, когда команда отвечает за успех бизнеса в своем городе, в своем регионе, в том числе и на своей улице. Потому что из центра давать указание такому количеству отделений и надеяться, что все получится хорошо, это абсурд. Мы хотим, чтобы 1000 отделений превратились в 1000 мини-банков. Чтобы каждый управляющий стал мини-председателем правления, и в итоге, как кульминация интегрирования этой системы, чтобы они создали партнерство (партнерский уровень ИОС).

 

Мы хотим, чтобы команда офиса имела долю в прибыли, которую она генерирует, и вся система настроена на то, чтобы бизнес улучшался не на 10-20%, а в 4-5 и более раз. И мы видим на примерах успешных отделений, что система работает.
 
За два года работы Интегрированной операционной системы прибыль отделения вырастает в несколько раз. При этом клиентов не становится кардинально больше, но меняется клиентское предложение, оно подстраивается под тот сегмент, который работает с этим отделением. Когда сотрудники переходят в парадигму партнерства, снижается текучка, повышается вовлеченность, отдача очень заметна.
 
Те офисы, где внедряется полноценная ИОС (сейчас их около 300), выполняют целевые показатели NPS и Cost/Income в два раза чаще по сравнению с остальными офисами. Я думаю, что это еще неполный эффект, которого мы достигли, – разрыв может быть еще больше.

Звездная система оценки офисов У нас есть процедура сертификации, позволяющая выделить офис в ряду всех остальных. Мы присваиваем отделениям звезды, как отелям. За что они выдаются? За выполнение критериев ИОС, т.е. насколько качественно выстроена система управления бизнесом в конкретном отделении. За защиту интеграционного кейса – успешный опыт команды по решению какой-либо бизнес-задачи. А также за выполнение и удержание NPS и C/I. А пятая звезда вручается, когда офис переходит на третий, партнерский уровень.
 
К 2016 году у нас стоит задача все отделения, которые будут на тот момент – около 1400 отделений по всей стране, – вовлечь в этот проект. Теперь в каждом банке группы у нас появилась новая роль – Директор по ИОС. Для внедрения системы мы создали тренерский центр, в котором работают около 40 консультантов. Они помогают отделениям воплотить оперсистему в жизнь.
 
Помимо консультантов, которые внедряют ИОС, мы тестируем и другую модель, когда сам управляющий внедряет у себя в отделении интегрированную оперсистему. Эксперимент начался в марте прошлого года с трех управляющих, которые захотели принять участие. Он оказался успешным, и теперь по той же технологии, что и консультантов, мы обучаем управляющих. Мы хотим, чтобы наши управляющие были не только хорошими менеджерами, но и хорошими коучами для своих команд.
 
Также в наших отделениях мы внедрили новую роль – сервис-лидер. Это неформальные лидеры с точки зрения клиентского сервиса, которых выдвигает сам коллектив. Это не управляющие, но не менее авторитетные люди, которые позже становятся новыми руководителями отделений.
 
Когда мы начинали управлять лояльностью, участвующих отделений было не так много, управляющие сами звонили и говорили, что хотели бы принять участие в этом эксперименте. Сейчас у нас уже довольно большой масштаб – вся запись переместилась на наш корпоративный портал, где не только руководители отделений, но и сами команды могут внести заявку на участие в проекте. Кроме того, мы предлагаем командам выбор: нужен ли им консультант, либо они хотят, чтобы внедрением ИОС занимался управляющий и кто-то из сервис-лидеров, предварительно пройдя обучение. Сейчас мы открываем проект для внешних пользователей и готовы поделиться своим успешным опытом с коллегами.


Описание уровней лояльности персонала по К.В. Харскому

1. Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.

2. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают

ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

3. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

4. Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

5. Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

6. Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

7. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

8. Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Вот как выглядела корпоративная лояльность в те времена, когда корпоративная лояльность была реальностью

В 1911 году Джордж Истман, основатель компании Eastman Kodak, учредил Kodak Welfare Fund. Фонд помогал сотрудникам, которые больше не могли работать из-за несчастного случая, болезни или выхода на пенсию.

Год спустя Истман учредил программу, известную как «дивиденды из заработной платы», которая была одной из самых прогрессивных и широко распространенных программ распределения прибыли в истории корпоративной Америки. Семь лет спустя, в 1919 году, Истман предложил сотрудникам почти треть своих личных акций по цене ниже рыночной.Истман использовал вырученные средства для укрепления Фонда благосостояния.

Eastman также внедрила оплачиваемый отпуск по болезни, страхование жизни, страхование по инвалидности, пенсионное пособие, платное обучение в колледже, доступ к центрам здравоохранения, финансируемым компанией, и корпоративное жилье.

Джордж Истман был верен своим сотрудникам, а они, в свою очередь, верны ему. Компания Kodak никогда не объединялась в профсоюзы, а ее сотрудники были известны пожизненным сроком службы и своей склонностью оставаться в сообществе Kodak еще долгое время после того, как они перестали использовать свои табели учета рабочего времени.

Kodak — одна из четырех компаний, представленных в книге Рика Ватцмана « Конец лояльности: рост и падение хороших рабочих мест в Америке» . Остальные три — это Coca-Cola, General Electric (GE) и General Motors (GM). В каждой из этих компаний, включая Kodak, отношения со своими сотрудниками со временем менялись, особенно потому, что акционерная стоимость стала единственным показателем успеха компании после 1970-х годов.

Лояльности уделяется слишком мало внимания.

Сколько вы знаете безработных менеджеров среднего звена, которые по необъяснимым причинам решили переименовать себя в «тренеров лояльности»? Нет, правда?

В воспитании лояльности нет секрета.Джордж Истман создал одного из самых преданных сотрудников в мире, потому что он был предан. Вам не нужно создавать сложную внутреннюю кампанию по брендингу, чтобы убедить сотрудников быть лояльными, когда вы определяете лидерство так, как это сделал Джордж Истман.

Рабочие Джорджа Истмана знали, что он их поддержал.

Он считал, что тяжелый рабочий день должен быть вознагражден хорошей жизнью, и вкладывал деньги в свои дела. Он знал, что есть только один способ создать лояльность — быть верным.

Если это сработало, почему сегодня так сложно найти лидеров вроде Джорджа Истмана, особенно в большой корпорации?

Частично объяснение можно найти в образовании, которое многие корпоративные лидеры получают в бизнес-школах. Если вы когда-либо открывали учебник по экономике 101, вы знаете, что буквально нет разницы между человеком и гаечным ключом. Оба являются формами капитала.

Но люди и гаечные ключи очень разные.

Нет возможности сделать верный гаечный ключ.

И нет никакого способа сделать лояльного сотрудника, если вы думаете о нем или о ней так же, как вы бываете гаечным ключом.

Когда дело доходит до верности, секретного соуса не существует.

Лояльность достигается, когда она дается.

Лояльность также во многом зависит от власти. В Соединенных Штатах компании часто имеют право увольнять сотрудников по любой причине. Они также ограничивают их получение дохода извне. Большинство компаний ясно демонстрируют это с помощью пачки документов, которые сотрудники подписывают в первый день.

Баланс сил в пользу компании означает, что лояльность, продемонстрированная Джорджем Истманом, сменилась корпоративным феодализмом, переименованным в «лояльность». Сама Kodak в конечном итоге обанкротилась, и не только из-за технологических изменений.

Свою роль сыграла постепенная утрата такой уникальной корпоративной культуры.

Как создать долговечные компании и снова сделать лояльность реальностью?

Мы можем изменить способ обучения наших лидеров. Мы можем признать, что человек отличается от гаечного ключа.Мы можем перестать разбавлять такие слова, как лояльность и лидерство, и дать им новое определение, следуя примеру того, как на самом деле выглядит лидерство и лояльность.

Джордж Истман — хорошее место для начала.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность к компании — деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как применяется конфиденциальность к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а скорее продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта обязанности проявлять лояльность неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

То, что означает , ясно, что для служащих неправильно принимать решения о работе в первую очередь для их личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Примерно девять из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявное социальное положение. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут чувствовать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться укрепить свой авторитет среди руководителей Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на подразделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли и 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую жизнь в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Следовательно, кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известных как работ по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищена только требованиями компании о конфиденциальности, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других сэндвич-магазинах, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, так что соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается соблазнить клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют соблюдения конфиденциальности во время и после трудоустройства.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать к себе прежних клиентов или сотрудников после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Понятие общего права, которое требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отсутствии конкуренции
  3. долг верности
  4. Защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) Агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов.
Долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
Соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности.
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Корпоративная лояльность, есть ли у нее будущее? на JSTOR

Abstract

Продвижение концепций корпоративной семьи и участия сотрудников, а также эвфемизмы, подчеркивающие долгосрочную преемственность между работником и работодателем, затрудняют потерю лояльности в результате сокращений и массовых увольнений, а также корпоративной реструктуризации как для работодателя, так и для работника.Поощрение взаимных обязательств между работодателем и работником вводит обоих в заблуждение в систему убеждений, которая наносит им обоюдный ущерб. Корпоративная семанатика, смягчающая реалии занятости и последствия дислокации с помощью позитивной риторики, усиливает чувство неудачи и вины как со стороны работодателя, так и со стороны работника. Нереалистичные ожидания порождают враждебность. Если смещение занятости рассматривается как часть непрерывной экономической эволюции, а не окутывается семантическим двояким языком, потеря работы больше не становится возмутительным посягательством на достоинство тех, кто вовлечен в нее, а скорее нормальным процессом экономических изменений и обновления.

Информация о журнале

Журнал деловой этики публикует оригинальные статьи с широким спектром методологических и дисциплинарных точек зрения, касающиеся этических вопросов, связанных с бизнесом. С момента его создания в 1980 году редакция поощряла максимально широкий охват. Термин «бизнес» понимается в широком смысле и включает все системы, участвующие в обмене товарами и услугами, в то время как «этика» определяется как все человеческие действия, направленные на обеспечение хорошей жизни.С моральной точки зрения анализируются системы производства, потребления, маркетинга, рекламы, социально-экономического учета, трудовых отношений, связей с общественностью и организационного поведения. Стиль и уровень диалога вовлекают всех, кто интересуется деловой этикой — бизнес-сообщество, университеты, государственные учреждения и группы потребителей. Приветствуются теоретическая философия, а также отчеты об эмпирических исследованиях. Чтобы максимально способствовать диалогу между различными заинтересованными группами, статьи представлены в стиле, относительно свободном от специального жаргона.

Информация об издателе

Springer — одна из ведущих международных научных издательских компаний, издающая более 1200 журналов и более 3000 новых книг ежегодно, охватывающих широкий круг предметов, включая биомедицину и науки о жизни, клиническую медицину, физика, инженерия, математика, компьютерные науки и экономика.

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет.Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов. Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников повышается, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Создайте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. Ваши лучшие клиенты не обязательно являются самыми простыми для привлечения или самыми прибыльными в краткосрочной перспективе. Они — это , которые с наибольшей вероятностью будут вести с вами дела в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Пожизненные товары и услуги. Хотите выйти на совершенно новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих сегментов клиентов , которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более квалифицированными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для измерения долгосрочных и экономических последствий изменения лояльности клиентов.Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени. В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с ориентации на нужных клиентов : водителей выше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении всего жизненного цикла, поощряя существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни.Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудников компании тоже лояльны. Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

Наконец, показатели лояльности совхоза поддерживают его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации.Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и делают дополнительные звонки, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90%. — лучший результат среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на бурную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь немногие компании добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов.Как в производстве, так и в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что, когда лояльность клиентов растет, растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свои операции с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут или не могут быть прибыльными.Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов. Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может быть дополнением. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, добиваются успеха, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов.Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников. Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют разницу в прибыльности между конкурентами.Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности, как правило, не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта. Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий.Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, являются кумулятивными. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном защитнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает существенные преимущества для компании и ее страхователей.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного.Это требует, прежде всего, понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса: клиентов, продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы получить полную выгоду от системы, основанной на лояльности, все эти аспекты должны быть поняты и учитываться одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются неотъемлемой частью системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, вероятно, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, как правило, более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как очень мобильное население по своей природе нелояльно, поскольку прерывает свои деловые отношения каждый раз, когда переезжает.

Но обобщение правильного покупателя не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой для одной компании покупатель может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным 98% коэффициентом удержания в области автострахования, создал устойчивую клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховщиков, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным удерживать их.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить больше преимуществ. Если анализ проведен хорошо, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета.Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее перспективным сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают отдельных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направлять ресурсы от клиентов, которые могут уйти, к тем, кто, вероятно, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, направленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из дерева именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.Чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы так долго. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего клиента, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не используют свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке.Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жира и холестерина. Благодаря прямому контакту с потребителями через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann’s, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разрабатывать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан, чтобы удовлетворить потребности владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Растя за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также извлекает выгоду из низкой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным образом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в Соединенных Штатах так описал это преимущество, как он видел его: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает его очень простым.Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукции, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Лояльных сотрудников

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал за счет политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Тем не менее, факт остается фактом: удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем лучше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, они не могут реинжинировать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем привлекать их к работе. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в сообществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Могли ли они найти работу в вашей компании благодаря газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателя, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как то, как долго предполагаемый работник будет оставаться и расти вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, печально известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также является дорогостоящим. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все предприятия следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, основным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осведомленные о бизнесе, знакомство с клиентами и предоставление преимуществ, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Сильные позиции компании Leo Burnett в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров из своих творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и резким падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже компании, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет одну треть от среднего показателя по отрасли, и является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакциях на новый продукт, они могут провести собрание фокус-группы сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они смотрят на своих лучших сотрудников так, как на своих лучших клиентов: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупном коэффициенте удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что его опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них большего. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиента, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство систем бухгалтерского учета не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут продемонстрировать преимущества одногодичного волшебного лечения, но не программ и практик, которым требуется от трех до пяти лет или больше, чтобы повлиять на прибыль. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных коротких путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, они в конечном итоге обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам максимальную ценность. Успех или неудача в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо обоим сразу). У лояльности клиентов есть три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что повышается гордость за работу и повышается удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и еще больше снижает затраты, поскольку затраты на найм и обучение сокращаются, а производительность растет.

По мере того, как затраты снижаются, а доходы растут, прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах — вместо того, чтобы выполнять главную задачу — предоставить клиентам более высокую ценность — часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по всей видимости, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: большее количество неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят к неправильному типу клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки.Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то пошло не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать процентную долю своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, отказавшихся от покупки, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза

Совхоз

страхует более 20% домашних хозяйств страны. У него самые низкие затраты на продажу и распространение среди страховых компаний такого типа, однако доходы его агентов, как правило, выше, чем у агентов, работающих на конкуренцию. Его ориентация на обслуживание клиентов привела к более быстрому росту, чем у большинства других многопрофильных страховщиков, но вместо того, чтобы поглощаться ростом, его капитал вырос (за счет излишков внутри компании) до более чем 18 миллиардов долларов, что представляет собой самую крупную капитальную базу из всех существующих. компания финансовых услуг в Северной Америке.Благодаря тщательному отбору и удержанию клиентов State Farm может устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и при этом наращивать капитал, необходимый для защиты своих страхователей в такие годы, как 1992 год, когда они понесли катастрофические убытки в размере 4,7 миллиарда долларов.

Эти впечатляющие достижения можно отнести к хорошо продуманной системе лояльности State Farm. Совхоз начал с выбора правильных клиентов. Компания была основана более 70 лет назад, чтобы обслуживать водителей лучше среднего, сначала в фермерских сообществах, а теперь на пригородных и городских рынках в Соединенных Штатах и ​​в трех провинциях Канады.Агенты State Farm работают из соседних офисов, что позволяет им строить долгосрочные отношения со своими клиентами и предоставлять персональные услуги, которые являются основой корпоративной философии.

Такое личное обслуживание может начаться в раннем возрасте. Подростки в домохозяйствах совхозов обычно пишут, пока еще находятся под прикрытием политики своих родителей. Многие агенты совхоза обычно сажают новых водителей в свои офисы для выступления «голландского дяди» об обязанностях вождения и о влиянии дорожно-транспортного происшествия или штрафных санкций, особенно за вождение в нетрезвом виде, на их ставки.Кроме того, в попытке обучить всех подростков безопасному вождению, агенты имеют в наличии производимые компанией материалы по безопасному вождению для средних школ. Все эти усилия делают молодых водителей, которые страхует совхоз, более внимательными, а их родителей благодарными за проявленный интерес и помощь.

Когда агенты укоренены в сообществе, они часто знают, кто будет лучшими клиентами. Например, они могут сканировать местную газету в поисках списка почета средней школы и быть уверенными, что хорошие оценки их молодых клиентов отмечены премиальными скидками.Агенты стремятся познакомиться с людьми, которых они застраховывают. Самый мощный компьютер и лучший андеррайтер в штаб-квартире просто не могут конкурировать с таким уровнем понимания клиентов.

Ценовая политика действует как магнит для удержания хороших клиентов. По истечении трех лет безаварийные клиенты получают скидку 5%, а через три года — еще 5%. Скидки заставляют клиентов почувствовать, что они заслужили особый статус и ценность, и создают препятствия для перехода в другую компанию, где им, возможно, придется начинать все сначала.

Агенты

State Farm не только хотят привлекать и удерживать хороших клиентов, но и имеют для этого стимул. Комиссии построены так, чтобы поощрять долгосрочное мышление. Агенты получают ту же ставку компенсации за новые автомобильные и пожарные политики, что и за продление, таким образом вознаграждая агентов за обслуживание существующих клиентов, а не только за привлечение нового бизнеса. В отличие от организаций, которые говорят, что удержание важно, и подталкивают продавцов к поиску новых клиентов, State Farm последовательно передает сообщение о важности обоих.

Сохраняя ориентацию на своих целевых клиентов, State Farm предлагает линейку продуктов полного жизненного цикла. Вместо того, чтобы привлекать много новых клиентов, маркетинговые усилия компании побуждают существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Однородность их рынка означает, что один агент может продать и обслужить все. Полная линейка продуктов сохраняет отношения агента с клиентом и позволяет агенту больше узнать о потребностях клиента. Этот подход не только приносит пользу держателю полиса и компании, но и служит агенту, поскольку обслуживание клиентов с несколькими линиями обходится для агента дешевле, чем у клиентов с одной линией.Многострочные клиенты также дольше остаются с агентом.

Агенты совхоза тоже лояльны. Согласно отраслевым исследованиям, более 80% вновь назначенных агентов остаются на работе до четвертого года, по сравнению с 20% -40% в остальной отрасли. Средний стаж работы агента в State Farm составляет 13 лет по сравнению с 6–9 годами в отрасли. Это преимущество удержания может быть связано как с длительным процессом найма и отбора до назначения, так и с тем фактом, что агенты совхоза являются независимыми подрядчиками, которые продают и обслуживают исключительно продукты совхоза.Поскольку агенты построили и инвестировали в свой собственный бизнес, они с большей вероятностью останутся в State Farm, чем их коллеги, представляющие другие компании. В свою очередь, Совхоз лоялен к своим агентам и распределяет свою продукцию только через них. Компания наладила маркетинговое партнерство со своими агентами и вовлекает их в ключевые решения, которые влияют на них или их клиентов.

Удержание агентов и клиентов усиливают друг друга. Агент, который привержен долгосрочным отношениям с компанией и, по сути, к своему собственному бизнесу, с большей вероятностью будет строить прочные отношения с клиентами.Кроме того, постоянные клиенты облегчают жизнь агентам, которые проводят больше времени, работая с людьми, которых они знают и любят, и гораздо меньше — на поиски новых клиентов. Наконец, агентам нравится быть частью системы, которая неизменно приносит клиентам большую пользу. Опыт агентов, а также тот факт, что они тратят больше времени на обслуживание и продажу проверенных клиентов, повышают производительность агентов на 50% выше отраслевых норм.

Бизнес-системы

State Farm поддерживают его ориентацию на лояльность. Меры по удержанию клиентов и отказу от них распределяются по всей организации.Агенты и сотрудники на всех уровнях знают, работает ли система, и могут корректировать свои действия. Агенты находят список своих клиентов, не продлевающих подписку, каждое утро, когда они включают свои компьютеры, который они могут использовать, чтобы позвонить по телефону и попытаться сохранить учетную запись. И руководство может использовать ту же информацию в качестве проверки удовлетворенности страхователей услугами, продуктом и ценой, которые они получают.

Система лояльности

State Farm означает, что ее агенты получают высокие вознаграждения, хотя на самом деле компания платит более низкие комиссионные.

Успех

State Farm в повышении лояльности клиентов отражается в показателях удержания, которые превышают 90%, что неизменно является лучшим показателем среди всех национальных страховых компаний, которые продают через агентов. Агенты совхозов зарабатывают больше денег, работая в бизнес-системе, созданной для обеспечения высочайшей лояльности. И они более производительны, что позволяет им получать более высокую компенсацию (с поправкой на то, что агенты совхоза оплачивают свои собственные расходы), в то время как компания фактически платит более низкие средние комиссионные.Результат — 10% -ное преимущество в стоимости. Компания также сохраняет свои расходы на относительно низком уровне, поскольку позволяет избежать чрезмерных административных расходов и затрат на урегулирование убытков, связанных с привлечением и обслуживанием большого процента новых клиентов. Система State Farm обеспечивает выдающуюся ценность для своих клиентов, преимущества для своих агентов и создала компанию, которая является финансовым центром.

Управление лояльностью

Успех State Farm и других лидеров лояльности демонстрирует прямую связь между обеспечением ценности для клиентов и превосходным финансовым и конкурентным положением.Правильные действия для клиентов не противоречат получению значительной прибыли. Напротив, это единственный способ обеспечить прибыльность за пределами краткосрочного периода.

Создание системы лояльности в любой компании требует радикального отхода от традиционного бизнес-мышления. Он ставит создание ценности для клиентов, а не максимизацию прибыли и акционерной стоимости, в центр бизнес-стратегии, и требует значительных изменений в деловой практике ― пересмотра целевых клиентов, пересмотра политики занятости и изменения стимулов.

Самое главное, если компании действительно серьезно относятся к созданию ценности и завоеванию лояльности клиентов, они должны ее измерить. И хотя руководители высшего звена могут быть напуганы временем и инвестициями, необходимыми для разработки всей бизнес-системы с высоким уровнем удержания, у них может не быть альтернативы. Лояльность клиентов, похоже, является единственным способом достижения стабильно высокой прибыли.

Управление лояльностью служит наилучшим интересам клиентов, сотрудников и инвесторов. Единственные проигравшие — конкуренты, которые получают остатки: все более слабое соотношение клиентов и сотрудников и все менее устойчивое финансовое и рыночное положение.По мере того, как лидеры лояльности совершенствуют свою способность приносить пользу, более эффективно используя экономику лояльности, их преимущества будут умножаться. Конкуренты должны ответить, иначе им будет все труднее выжить на остатках рынка.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1993 г.

Верность компании мертва и похоронена, да — Контекст вещей

Раньше писалось о лояльности сотрудников, а теперь давайте рассмотрим другую сторону той же медали: лояльность компании.

Вы можете определить этот термин двумя способами: это либо лояльность компании к сотруднику, либо лояльность сотрудников компании. Я собираюсь дать определение здесь первым, поскольку я считаю, что термин «лояльность сотрудников», который я связал выше, является вторым определением.

Итак, лояльны ли сегодня компании к своим сотрудникам?

Господи, нет.

Но мы склонны чрезмерно обобщать все это повествование, поэтому давайте быстро пройдемся по нему — и постараемся не делать чрезмерных обобщений — и посмотрим, где мы окажемся.

Как умерла лояльность компании?

Если вы пишете дерьмовую курсовую работу в колледже, два самых простых фрукта для понимания:

  • Распад профсоюзов
  • Поколения

В обоих случаях есть правда, хотя вы могли бы задушить каждую лошадь в Южной Америке количеством публикаций в последнее время о различиях между поколениями. Подсказка: миллениалы сейчас похожи на бумеров 1968 года. Самая большая разница в технологиях.Второе самое большое различие — это то, как мы относимся к работе.

Вот еще кое-что, что мы не обсуждаем так много:

Рост заинтересованных сторон: Культура, ориентированная на рост, создает большое давление, чтобы угодить «заинтересованным сторонам», но в 1960-х годах «заинтересованные стороны» также включали «сотрудников». В большинстве мест это уже неверно.

Спад 2008 года: Это ударило по кошельку многих бумеров и, вероятно, заставило их работать дольше, чем они хотели.(То есть они все еще работают.) Таким образом, те, кто управляет компаниями, стали еще более экономными. Ваша самая большая цена — это люди. Пора их сократить (посмотрите на автоматизацию) или усилить (экономический застой).


У компаний нет логической причины проявлять лояльность к людям: Несмотря на то, что в США юридически есть компании как люди, компании не действуют в соответствии с моральными нормами, такими как взаимность.

А теперь о разнице поколений…

Эту книгу написал Рик Варцман (историк, а не бизнесмен и экономист). Конец лояльности , а затем пошел на радиопередачу Wharton XM Radio, чтобы дать интервью.Эта часть всплывает:

Корпоративная культура — это своего рода отражение нашей национальной культуры и социальных норм. У вас было поколение, пережившее Великую депрессию и Вторую мировую войну, и определенно было гораздо больше мышления «мы», мы все вместе. Я думаю, что существует гораздо больше индивидуалистического мышления «я», которое начало формироваться в 1970-х, 1980-х годах и преобладает сегодня. Это определенно часть того, что здесь происходит.

Я слышал это двумя способами:

  • Миллениалы никогда не видели мировой войны.(Черт, это может измениться!)
  • Переход США от Эйзенхауэра (кукурузный, средняя Америка, генерал) к Кеннеди (ловкий, привязанный к мафии, красавчик, Кейп-Код) произошел, когда мы обменяли «мы» на «я».

Не уверен, что это правда или это очень важно, но определенно с мощными мобильными устройствами, социальными сетями и т. Д. Мы сейчас очень сосредоточены на том, чтобы пустить во вселенную , наше дерьмо , не обязательно в погоне за сочувствием.

Какие здесь последствия?

Massive, и о них можно написать серию книг.Позвольте мне назвать несколько быстрых:

Есть еще кое-что, но это хорошее начало.

Вот итог: при капитализме вам обычно нужна работа (или рабочие места), чтобы выжить. Все больше и больше людей занимаются своим делом, которое имеет определенную ценность. (Одноранговая экономика!) Но, несмотря на это повествование, все больше и больше североамериканских компаний фактически становятся , а не более бюрократическими и нанимают больше людей посередине. Это хорошо — у людей есть работа, — но в конечном итоге это не закончится хорошо, потому что у большинства менеджеров среднего звена нет рентабельности инвестиций, а при снижении лояльности компании их в конечном итоге уволят.

Трудно игнорировать тот факт, что мы живем в мире, где пять парней (Гейтс, Блумберг, Баффет и т. Д.) Владеют примерно 4 миллиардами других людей. Игра всегда была о деньгах и их накоплении. На самом деле речь не идет о людях, которые помогают этому процессу. И в этом смерть преданности компании.

Связанные

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как применяется конфиденциальность к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а скорее продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта обязанности проявлять лояльность неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

Что означает ясно, так это то, что служащим неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Разные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Совета по человеческим ресурсам Forbes ((рисунок)).

Примерно девять из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявное социальное положение. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут чувствовать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться укрепить свой авторитет среди руководителей Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на подразделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли и 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую жизнь в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Следовательно, кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известные как работы по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отказе от конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других сэндвич-магазинах, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, так что соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается соблазнить клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют соблюдения конфиденциальности во время и после трудоустройства.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать к себе прежних клиентов или сотрудников после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Понятие общего права, которое требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отсутствии конкуренции
  3. долг верности
  4. Защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) Агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -Loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов.
Долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
Соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности.
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

10 советов по укреплению лояльности компании к сотрудникам — CareerMetis.com

Лояльность к компании — один из важнейших аспектов любого рабочего места. Когда сотрудники обладают такой лояльностью, бизнес идет гладко, удовлетворяя каждого члена команды и повышая производительность. Но если вы еще не достигли цели, есть надежда. Эти советы позволят вам повысить лояльность сотрудников к компании, чтобы сделать ваш бизнес наилучшим.

Во-первых, продуктивность не обязательно означает лояльность. Рассмотрите текущую динамику вашей компании. Что хорошо работает? Что не так?

Воспользуйтесь этими идеями и примените их к следующим советам.Часто области повышения лояльности сотрудников — это те же области, которые могут решить давние проблемы на рабочем месте. С помощью этих 10 советов вы повысите лояльность и выведите свою компанию на новый уровень.

1. Понять лояльность сотрудников

Первый шаг — понять, что такое лояльность сотрудников. Думайте об этом как о движущей силе, которая может продвигать вашу компанию вперед благодаря лучшему мышлению и сотрудничеству. Именно связь между работодателем и сотрудником создает среду для достижения успеха.

Лояльность сотрудников — это состояние эмоций и преданности делу сотрудников, которые стремятся к успеху в своей работе и планируют довести этот успех до конца. Самые лояльные сотрудники считают, что они подходят для своей роли — той, которая приносит пользу компании и им самим. И благодаря такой самоотдаче сотрудники будут лояльны к тем, с кем они работают, будь то руководители, генеральные директора или коллеги.

Здесь важно сделать два различия. Лояльный сотрудник — это не обязательно тот, кто никогда не покинет компанию.Фактически, в тот или иной момент самые лояльные сотрудники уйдут. Но важнейшей частью их нынешней лояльности к вашей компании является то, что они полностью посвятили себя улучшению компании вместе с вами и их коллегами.

Другое отличие состоит в том, что продолжительность работы и лояльность сотрудников не обязательно коррелируют. Сотрудник, который годами работал в компании, может быть непродуктивным и неработающим. С другой стороны, новенький сотрудник может обладать энергией и энтузиазмом, чтобы вывести компанию на новый уровень.

Помня об этих идеях, вы сможете быть более бдительными, когда дело доходит до лояльности сотрудников, и применять их к остальным советам.

2. Воспитывать уважение

Лучшая основа для любых отношений — это уважение. Это улица с двусторонним движением, которую можете развивать и вы, и ваши сотрудники. Определенное уважение вызывает процесс найма. Вы и новый сотрудник узнаете, понимаете и уважаете друг друга и свои роли.Со временем как работодатели, так и сотрудники могут предпринять шаги, чтобы обеспечить сохранение этого уважения.

Один экземпляр уважает разные мнения. Во время встреч, проектов или повседневных обязанностей, скорее всего, возникнут разногласия. Часто вы и ваш сотрудник можете превратить их в стимулирующие возможности для мозгового штурма. Если вы оба не согласны с траекторией проекта, вы можете сотрудничать и найти баланс между идеями.

Когда сотрудники пытаются выполнить то, что, по их мнению, лучше всего для компании, это признак лояльности.Слушание сотрудника показывает, что вы возвращаете ему эту лояльность.

Поощрение роста друг друга — еще один знак уважения. Когда вы поддерживаете друг друга, сотрудники с большей вероятностью будут чувствовать себя комфортно на своих должностях. Это позволяет доверию процветать, и вы увидите взаимность этих инвестиций.

Если настанет день, когда лояльный сотрудник уйдет ради другой возможности, они сообщат вам об этом заранее. Когда они уважают вас и компанию, они захотят лучшего для обоих.Они сделают все возможное, чтобы не оставить вас в подвешенном состоянии.

3. Знайте, что имеет значение

У ваших сотрудников есть потребности. Они будут отличаться от человека к человеку, но есть повторяющиеся потребности, которые должна обеспечивать работа, чтобы увидеть возвращение лояльности со стороны сотрудников. Они варьируются от зарплаты до гибкого графика работы и карьерного роста.

Во-первых, зарплата будет тем, на что рассчитывает большинство сотрудников. Если они потенциальные соискатели, они захотят узнать зарплату на той должности, на которую они претендуют.Текущие сотрудники захотят знать, есть ли место для повышения или повышения. Вы можете сравнить зарплату на этой должности с аналогичной в других компаниях. Если у вашей компании не хватает заработной платы, как вы можете ее улучшить?

Требование более высокой заработной платы сейчас является глобальным движением. Если вы решите поискать другие места в бюджете, чтобы сэкономить деньги, вы можете направить средства на оплату труда сотрудников. Это решение остается актуальным, а также демонстрирует сотрудникам вашу заботу.Кроме того, справедливая зарплата может привести к огромному скачку в лояльности сотрудников.

Другие сотрудники будут искать гибкий график. У некоторых людей есть семьи или другие обязательства, и они будут посвятить себя работе, допускающей гибкость. А карьерный рост важен для всех.

Когда вы знаете конкретные потребности своих сотрудников, вы можете показать им свою заботу. Это приведет к взаимности и сильной преданности вам и компании.

4.Разрешить контроль

Один из способов показать сотрудникам, что вы доверяете им и их идеям, — это правильно управлять обязанностями и надзором. Если у вас много дел, это идеальное решение, которое принесет пользу вам и вашим сотрудникам. Когда вы позволяете больше свободы, сотрудники больше инвестируют в компанию.

Ключевое слово, которое вы, вероятно, часто слышите в последнее время, — это «взаимодействие». Это процесс максимального вовлечения клиентов, клиентов, сотрудников и других предприятий в вашу компанию.Для сотрудников вовлеченность будет выглядеть как разделение ответственности. Чем больше работы кто-то вкладывает в компанию, тем больше они хотят видеть ее процветающей. Вовлечение ваших сотрудников — отличный способ сохранить эту лояльность и приверженность.

Сотрудничество — яркий пример разделения ответственности. Привлечение нескольких человек к проекту увеличивает объем работы и обязательств, которые вкладывает . Из этого следует удовлетворение сотрудников, что побуждает их быть более лояльными, поскольку вы доверили им важные задачи.

Контроль в других областях может выглядеть как свобода выбора часов, независимо от того, работают они удаленно или нет, и многое другое. Если ваша компания может предоставить такой выбор, это будет разумное вложение. Вы увидите, как укрепляются отношения между сотрудниками и работодателями.

Исходный источник изображения — Depositphotos.com

5. Создайте сильный бренд

Чтобы создать сильный бренд, который повысит лояльность сотрудников, вам нужно работать в нескольких различных областях на рабочем месте.Имидж компании и ваш «бренд талантов» идут рука об руку. Это станет позитивным посланием, которое привлечет новых сотрудников и улучшит связи между нынешними сотрудниками.

Во-первых, имидж вашей компании должен быть целеустремленным и привлекательным. Продвигая свои услуги или продукты, вы также захотите иметь дополнительный фактор, выходящий за рамки того, что делают конкуренты. Этим фактором может быть что-то вроде приверженности устойчивой энергии или рекламы всесторонних льгот для сотрудников.Проявление преданности чему-либо в ответ вызовет преданность.

Общий имидж способствует развитию вашего бренда талантов. Это социальная или общедоступная версия вашего бренда, которая включает в себя то, что сотрудники делают и что они думают о компании. Когда у вас есть публичный имидж и сильный бренд , который сотрудники могут идентифицировать с , они с большей вероятностью будут более лояльны к компании. Они видят, что рабочее место во что-то вкладывается, и могут инвестировать обратно.

Затем сотрудники могут использовать ту же рекламу имиджа и бренда компании, чтобы показать клиентам или покупателям, как их корпоративная культура основана на лояльности и приверженности.

6. Улучшение процесса собеседования

Процесс собеседования — ваш источник новых потенциальных клиентов. Это люди, которые приходят с новыми идеями и возможностями, которые потенциально могут вывести вашу компанию на новый уровень. Есть способы вовлечь нынешних сотрудников в этот процесс, что повысит их лояльность.

Вы можете изучить реферальную программу сотрудников, чтобы вовлечь их в поиск новых талантов. С помощью таких программ сотрудники могут рекомендовать своим друзьям или коллегам, подходящим для текущей вакансии.Затем, если рекомендованный человек получит работу, вы можете вознаградить сотрудника, который его направил. Это повышает вовлеченность, а также показывает, что сотрудники стремятся улучшить компанию.

Затем вы можете попросить своих сотрудников помочь в процессе собеседования. Они знают все тонкости работы и могут иметь опыт использования открытых возможностей. У них будут знания, которые могут повлиять на ваше решение так или иначе в пользу рабочего места.

Наконец, вы должны тщательно выбирать, кого нанимать.Люди, которые приходят в компанию, должны быть на том же уровне лояльности, что и все остальные. Когда вы вкладываете ту же энергию, вы гарантируете, что лояльность сотрудников останется высокой.

7. Обеспечьте ресурсы

Сотрудникам могут потребоваться различные ресурсы на протяжении всей своей работы. И они захотят знать, что их компания предоставляет то, что им нужно. Это может быть что-то столь же простое, как предоставление инструментов для управления стрессом. Но это также очень важно, если ситуация серьезно перерастет в преследование или дискриминацию.

Что касается стресса, оплачиваемого отпуска, отпуска или больничных дней, вам нужно предоставить достаточно информации о политике вашей компании. Когда сотрудники получат доступ к этим ресурсам, они будут более благодарны за свою работу. Ресурсы для управления стрессом могут быть в форме онлайн-программ или доступа к группам поддержки.

Обучение тоже является ресурсом, и это непрерывный процесс. Всегда будут изменения и обновления должностных ролей и рабочего места. Обучение как новых, так и действующих сотрудников является обязательным условием для бесперебойной работы.Это дает сотрудникам понять, что они могут положиться на свою работу, и вернуть это обязательство. Сотрудники запрашивают и оценивают обучение на том же уровне, что и компенсация.

Политика преследования и дискриминации имеет важное значение. Без них не должно работать ни одно рабочее место. Ваше место работы может выходить за рамки простого и описывать, как и когда произойдет действенный ответ. Как только сотрудники узнают, что могут получить необходимую поддержку и внимание, они будут чувствовать себя более лояльными и уважительными по отношению к своему рабочему месту.Но этот процесс нужно вести с их учетом, чтобы обеспечить доверие.

8. Поощряйте рост

Для любого в компании рост — это то, что нужно поощрять, вознаграждать и праздновать. Когда кто-то продвигается вверх, это означает, что он предан компании и ее успеху. Уже одно это показывает, насколько сотрудники лояльны. Но вы можете сделать еще один шаг, чтобы гарантировать, что лояльность и рост будут продолжать расти.

Это можно сделать несколькими способами. Во-первых, вы должны отметить важные вехи сотрудников.Когда кто-то в вашей компании чего-то достигает, это должно быть поводом для признательности. Они гордятся своим достижением, и вы должны помочь компании осознать эту цель.

Вы можете использовать награды , чтобы стимулировать рост. Повышение или повышение по службе сами по себе являются вознаграждением, но вы также можете использовать вознаграждения в другом месте. Завершение сложного проекта или привлечение нового клиента должно гарантировать признание или некоторую мотивацию , чтобы продолжать работу. Это создает цикл ежедневных шагов к совершенствованию.Если вы цените сотрудников, они будут признательны им за компанию.

Кроме того, планирование этапов продвижения по службе — это способ привлечь сотрудников. Как только они увидят действенные шаги, которые им необходимо предпринять, их будет легче достичь, вместо того, чтобы гадать, когда наступит продвижение по службе.

9. Понять изменение

Изменение неизбежно. Часто это хорошо. В других случаях вам, возможно, придется попрощаться с лояльным сотрудником. Понимание неизбежности изменения поможет компании вырасти на и вызовет большее уважение, чем раньше.

Предварительный шаг для сотрудников к принятию изменений — это то, с чем вы можете помочь, ограничив неопределенность. Благодаря правильному общению ваше рабочее место должно держать сотрудников в курсе изменений, независимо от того, насколько они велики или малы. Таким образом, изменения не застают сотрудников врасплох и не встряхнут. Заранее подтвердите предстоящие достижения и предоставьте достаточный период корректировки в зависимости от масштаба изменений.

В другом месте смена обязанностей может быть забавным и освежающим изменением.Вы можете спросить сотрудников, какие роли они хотели бы попробовать, и убедиться, что в каждой сфере ответственности или отделе есть должное покрытие. Это позволяет людям отточить или обнаружить навыки, о которых они не знали, которые могут принести пользу компании.

Наконец, вы и другие работодатели должны быть открыты для новых идей и изменений. Это поощряет доверие и взаимную лояльность. Если сотрудник что-то предлагает, вы обязаны выслушать и посмотреть, как его идея может воплотиться в жизнь. Это могло сработать в пользу компании.

10. Связь

Связь — один из самых мощных инструментов. Это непрерывный процесс, который всегда можно улучшить. Как и уважение, общение — это улица с двусторонним движением: работодатели и сотрудники могут работать над тем, как они общаются друг с другом, чтобы обеспечить наилучшие результаты для компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *