21.10.2021

Лояльность персонала это: Оценка лояльности персонала и сотрудников, тест на лояльность сотрудников к компании: определение и анализ

Лояльность персонала и факторы её формирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.103.4

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ФАКТОРЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ

© 2015

О.Н. Демушина, кандидат социологических наук, доцент кафедры корпоративного управления

Российская академия народного хозяйства и государственной службы, Волгоградский филиал,

Волгоград (Россия)

Аннотация. Автор исследует лояльность персонала коммерческих организаций и факторы, влияющие на её повышение. Выявлена недостаточная изученность способов оценки и возможностей повышения уровня лояльности персонала в организации. Целью представленного исследования является определение, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала. Установлено, что лояльность персонала включает в себя следующие элементы: верность и преданность компании, соблюдение законов, правил и требований; честность; доброжелательность, приветливость как в отношении организации в целом, так и в отношении её сотрудников; отказ от предосудительных и недоброжелательных действий; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия и жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; эмоциональную привязанность к организации; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации. В ходе анализа сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить все факторы на три основные группы: организационные, персональные и внеорганизационные. Данная классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации.

Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

Ключевые слова: лояльность персонала, фактор лояльности, коммуникативная компетентность, модель справедливости.

На современном этапе развития экономической системы возрастает значение человеческого капитала в организации. Самыми успешными компаниями становятся те, руководители которых понимают, что главный ресурс их предприятия — сотрудники, и именно от них зависит эффективность работы организации.

Но успех компании определяется не только профессионализмом работников, но и их отношением к делу. Здесь на первый план выдвигается феномен лояльности, который в наши дни привлекает всё большее внимание исследователей и практиков менеджмента. Внимание собственников и руководителей различных компаний обращается на показатели лояльности по той причине, что лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. И это оказывает позитивное влияние на результаты работы предприятия в целом.

Растущий интерес к этому явлению также обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации.

Лояльность персонала сравнительно недавно стала предметом специальных исследований. За рубежом изучению её сущности и опыта практического использования посвящены работы таких специалистов, как К. Беккер (Becker), Р. Бэйрон (Baron), Дж. Гринберг (Greenberg), Дж. Мейер (Meier), Л. Портер (Porter), Д. Шульц (Schulz), и других, но работы этих авторов не переведены на русский язык и практически неизвестны отечественному читателю. Существенный вклад в изучение лояльности в России внесли: С. Асютин, С. Горностаев, В. Доминяк, С. Жук, Е. Крюкова, М. Магура, Е. Свешникова, К. Харский и др. Вместе с тем остаются недостаточно изученными способы оценки и возможности повышения уровня лояльности персонала в организации. Кроме того, в полной мере не изучены факторы, влияющие на изменение уровня лояльности персонала.

Таким образом, целью представленного исследования является выявление, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала.

В иностранной литературе выделяются две основные концепции лояльности. Согласно первой из них, пове-

денческой, лояльность — это степень намерения работника продолжать работу в организации, желание поддержать принадлежность к организации [1].

Согласно другой, установочной концепции, лояльность обычно рассматривается как эмоциональное отношение сотрудника к организации (аффективная лояльность).

Комплексный взгляд на лояльность был предложен Дж. Мейером и Н. Аллен, который разделяют и другие зарубежные учёные в частности Дж. Гринберг, Р. Бэйрон, а также Д. Шульц и С. Шульц. Под лояльностью они понимают «привязанность» к организации, которую можно стимулировать различными средствами и тем самым сформировать у сотрудников поведенческую и аффективную лояльность [2].

Систематизируя существующие определения, можно определить лояльность как отношение сотрудника к организации, которое предполагает:

верность и преданность компании, соблюдение законов, правил и требований; честность; доброжелательность и приветливость; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия и жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации.

При изучении явления лояльности персонала в организации возникает вопрос о факторах влияния на уровень лояльности персонала. В литературе по этому поводу нет однозначного мнения. В ходе исследования сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить их на три основные группы. 1. Организационные факторы Внимание и участие со стороны компании Считается, что внимание и забота являются своеобразной платой за лояльность. Сотрудники воспринимают уровень поддержки организации как степень, в которой организация ценит их вклад в работу. Сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др. Положительная связь организационной поддержки с лояльностью была подтверждена многими исследованиями. Это один из

Г33

немногих факторов, не вызывающих разногласий в теоретической литературе.

Однако здесь наблюдается любопытная закономерность: если в компании сложилась патерналистская организационная культура, то забота организации о персонале воспринимается некоторыми сотрудниками как должное и не оказывает влияния на повышение их лояльности. Однако изменение поведения организации по отношению к сотрудникам в этой ситуации с большой долей вероятности приведёт к снижению лояльности персонала.

1) Заработная плата и бонусы. Уровень материального вознаграждения является одним из наиболее нестабильных показателей, оказывающих воздействие на лояльность персонала. Многие сотрудники сохраняют преданность организации при минимальном уровне материального стимулирования. Другие готовы покинуть организацию или предать её интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу [3].

По мнению многих исследователей лояльности, перебои в выплате заработной платы угнетают работников. У них складывается мнение, что организация их использует, что на данную компанию нельзя положиться. Работники теряют доверие к организации. К.В. Харский утверждает, что несвоевременная оплата труда формирует нелояльность сотрудников: они могут пойти на должностные преступления, кражи и др [4].

Однако прямой зависимости лояльности персонала от уровня оплаты труда не выявлено. Сотрудники, утверждающие, что они удовлетворены своей заработной платой, есть как среди лояльных, так и среди нелояльных работников. Необходимо учитывать, что материальные факторы являются самыми нестабильными из показателей оказывающих воздействие на лояльность персонала. Их влияние зависит от принципов и ценностей каждого сотрудника.

2) Организационная справедливость. В организации сотрудники сталкиваются с тремя видами справедливости [5]: дистрибутивной (степень, в которой результаты рабочих усилий человека или референтной для него группы воспринимаются как эквивалентные этим усилиям), процедурной (справедливость процедур принятия решений), межличностной (справедливость общения между участниками взаимодействия).

Все три названные формы формируют общее мнение сотрудника по поводу справедливости его организации. В свою очередь общее представление работника о справедливости связано с организационной лояльностью. Многие работники признают вероятной причиной смены места работы обиды и несправедливое отношение со стороны руководства. Следовательно, отсутствие справедливости понижает лояльность, но неопределённым остается вопрос: повышает ли лояльность справедливое отношение к сотруднику?

3) Тип лидерского поведения руководителя. Авторы, исследовавшие лояльность, не связывают преданность сотрудника с конкретным стилем лидерского поведения. Лояльность формируется, если работники испытывают подлинное уважение к своему руководителю. И какой бы стиль управления не выбрал руководитель, если это уместно по отношению к ситуации сложившейся в коллективе и соответствует специфике организации, то степень уважения сотрудников будет больше зависеть от его поведения с сотрудниками и взаимоотношений с персоналом.

Удовлетворённость руководством является предпосылкой лояльности, недовольство руководителем может снижать преданность. Однако, рассматривая данный фактор, необходимо различать лояльность к руководителю и лояльность к организации. Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает характеристиками лояльного персонала.

4) Разнообразие, содержание и напряжённость работы. Для многих людей очень важно, чтобы работа давала

ощущение движения и изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. По этой причине ротация персонала становится всё более популярной в современных крупных компаниях. Чтобы сформировалась лояльность, работа должна быть интересна сотруднику. Но при этом персонал нельзя чрезмерно нагружать даже интересной работой, иначе лояльность будет снижаться. Можно сделать вывод, что данный фактор не повышает значительным образом лояльность, однако отсутствие разнообразия или чрезмерная напряжённость в работе может привести к снижению лояльности.

5) Возможности карьерного продвижения и развития. Большая часть сотрудников современных компаний, в наши дни, сильно заинтересована в карьерном росте и обучении. Для большинства представителей современной молодежи карьерная позиция является показателем успешности, а обучение — способом достижения этого успеха. Это показатель особенно значим для молодых сотрудников, и с возрастом его значимость снижается. Возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала. При этом часто сотрудники, осознавая, что компания не способна обеспечить реализацию их способностей, начинают искать другое место работы, где они смогут раскрыть свой потенциал, следовательно, их лояльность снижается

6) Автономия сотрудников. Автономия сотрудников может иметь различные формы: от согласования индивидуальных графиков работы, частичной работы на дому до выработки сотрудниками собственных методов в достижении поставленных целей. При предоставлении автономии сотрудникам менеджменту организации важно принять решение относительно допустимых границ их свободы, чтобы она не стала чрезмерной и не повредила рабочему процессу.

По мнению В.И. Доминяка, субъективная оценка сотрудником уровня собственной свободы связана с лояльностью [6]. Возможность для него самостоятельно планировать свою работу, минимальный уровень контроля руководства повышает лояльность.

Представляется, что уровень самостоятельности в планировании работы и принятии решений у нелояльных сотрудников гораздо ниже, чем у лояльных. Возможно, это связано с более высоким уровнем ответственности лояльных сотрудников, но есть вероятность, что постоянный контроль руководства становится причиной снижения лояльности для некоторых работников.

7) Долгосрочное планирование и оглашение планов. Чтобы быть лояльным к организации, человеку необходима уверенность, что он может связать свое будущее с данной компанией. Когда компания планирует работу на несколько лет вперёд и посвящает в свои планы персонал, она даёт эту уверенность своим сотрудникам.

По мнению исследователей [7], одной из причин высокого уровня лояльности на предприятиях, строящих свою работу, основываясь на принципах японского менеджмента, является система долгосрочного планирования. Люди чувствуют свою защищённость, уверенность в завтрашнем дне, поэтому сохраняют ей верность.

Большинство сотрудников, демонстрирующих высокий уровень лояльности к организации, знакомы с долгосрочными планами организации. Это подтверждает связь лояльности с планированием. Составление планов и посвящение в них сотрудников способствует повышению их лояльности.

2. Персональные факторы

1) Пол. В.И. Доминяк, ссылаясь на ряд зарубежных авторов [5], утверждает, что женщины более преданны организации, чем мужчины. Вероятно, это связано с особенностями женской психологии. Но пол здесь выступает скорее предпосылкой лояльности. В связи с психологическими особенностями, женщины более восприимчивы к влиянию факторов, изменяющих лояльность персонала. Поскольку в данной организации сложилась

положительная среда для формирования лояльности, женщины здесь более лояльны. Можно предположить, что в организации, в которой сложились условия, негативно влияющие на лояльность персонала, нелояльных женщин будет больше, чем мужчин.

2) Возраст. Большинство исследователей отмечают положительную связь организационной лояльности с возрастом сотрудника, т.е. считается, что с возрастом сотрудника возрастает уровень его лояльности. Данное утверждение представляется сомнительным. Можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.

3) Должность. Исследователи выявляют связь между должностной позицией и организационной лояльностью. Высокая должность способствует повышению лояльности. Представляется, что этот фактор, также как и возрастной связан с другими, т.к. с повышением в должности у сотрудника растёт удовлетворенность оплатой труда, значимость в организации, что положительно сказывается на уровне его лояльности.

Кроме того, есть вероятность обратной зависимости: не должность способствует повышению лояльности, а на определённый должностной уровень HR-служба отбирает самых лояльных сотрудников, т.к. они обладают необходимыми характеристиками для более ответственной работы.

С этой точки зрения не является целесообразным на высокие руководящие должности подбирать сотрудников «со стороны», т.к. они не знают специфики организации и ещё не преданы ей.

4) Образование. Связь организационной лояльности с уровнем образования неоднозначна. С одной стороны, ряд исследователей полагают, что образование снижает уровень лояльности персонала. Это объясняется тем, что общие знания повышают ценность сотрудника на рынке труда по сравнению со специфическими навыками, необходимыми в одной конкретной организации, и формируют его готовность покинуть организацию. Результаты исследований последних лет свидетельствуют о косвенном положительном влиянии уровня образования на организационную лояльность через увеличение уровня оплаты труда.

5) Семейное положение. По данному вопросу исследователи организационной лояльности не пришли к единому мнению. Есть данные, подтверждающие связь лояльности с семейным положением. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что женатые служащие — более преданные. Семейные обязательства в первую очередь экономические, к которым относится забота о детях и других иждивенцах, существенно влияют на потребность в стабильности и желание продолжать работу в данной организации.

6) Стаж работы. Результаты исследований показывают, что связь между лояльностью и стажем работы существует. При поступлении сотрудника на работу она снижается, что по всей видимости связано с адаптацией сотрудника. При благоприятных условиях по окончании адаптации начинается рост лояльности. Наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет.

7) Удовлетворённость условиями труда. К.В. Харский указывает на связь лояльности и удовлетворённости условиями труда. В России влияние этого фактора стало особенно заметным в течение последних десяти лет. В советское время условия труда делились по наличию вредных и их отсутствию. В наши дни требования к условиям труда значительно возросли. Считается нормальным, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами,

чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения. Соответственно требования у сотрудников к условиям труда различны. Поэтому при оценке удовлетворённости условиями труда необходимо учитывать субъективное мнение сотрудников, а не показатели аттестации рабочего места.

8) Социальная вовлечённость в организацию. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Данный фактор может влиять на лояльность по-разному. По мнению С. Горностаева, к показателям, понижающим лояльность, относятся: отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками, конфликты в коллективе и отсутствие взаимопонимания, отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе, антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, низкая сплочённость коллектива [3]. Высокая социальная вовлечённость повышает лояльность. Сотрудники, работающие в дружных, сплочённых коллективах, как правило, более преданны организации по многим причинам. С одной стороны, они ценят свой коллектив и не желают с ним расстаться. С другой стороны, такие коллективы — это команды единомышленников, которые делятся друг с другом своим позитивным отношением к организации.

9) Влияние референтной группы. Этот фактор тесно связан с предыдущим. Референтной считается группа, нормы и ценности которой индивид разделяет, и с которой соотносит свои установки [8]. При условии возникновения такой группы в рабочей среде, сотрудник начинает подвергаться её влиянию. В такой ситуации его лояльность существенно зависит от отношения к организации других сотрудников.

10) Реализация ожиданий. Реализацию ожиданий можно охарактеризовать как степень соответствия представлений человека относительно организации реальному положению дел; разница между тем, с чем человек сталкивается на работе при получении позитивного или негативного опыта и тем, с чем он ожидал столкнуться [6]. Однако исследования показывают, что связь между данным фактором и лояльностью персонала проявляется не всегда. Часть работников, которая была разочарована в своих ожиданиях после прихода в организацию, остаётся, тем не менее, к ней лояльной.

3. Внеорганизационные факторы

1) Установки семьи и друзей. Установки семьи и друзей здесь рассматриваются как воздействие внешней референтной группы, которая может повлиять на мнение сотрудника гораздо сильнее, чем многие организационные факторы, в том числе и социальная поддержка в компании.

Как правило, близкие работников, показывающих высокий уровень лояльности, поддерживают их выбор места работы, Таким образом, положительные установки семьи и друзей повышают лояльность персонала. Остается невыясненным вопрос, снижают ли лояльность персонала негативные установки семьи и друзей.

Особенно важной для повышения лояльности является супружеская поддержка. Она рассматривается многими авторами, как существенный фактор изменения уровня лояльности сотрудника.

2) Благоприятные возможности альтернативной занятости. Благоприятные возможности альтернативной занятости рассматриваются как фактор, негативно влияющий на лояльность персонала. Он позволяет сотруднику почувствовать, что ему нечего терять, ему необязательно держаться за данное место и данную компанию, он даёт ощущение, что это место не самое лучшее, чего мог добиться сотрудник, и где-то его, возможно, ожидает более успешное место [9].

Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала является очень сложным явлением, на неё влияет множество факторов, среди которых материальные — самые нестабильные [10-15]. Составленная раз-

вёрнутая классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные [11]. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. 2003. № 1. С. 107-111.

2. Свешникова Е., Асютин С. Управление лояльностью персонала в организации // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11. С. 81-90.

3. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 39-41.

4. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

5. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 34-40.

6. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73.

7. Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 47-50.

8. Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2-х т.:

Т.1 СПб.: Речь. 2007.

9. Горбачева Н.Б. Выбор трудовой и профессиональный деятельности современной молодежи (на примере г. Тольятти) // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 107-109.

10. Иванова Т.Н. Региональные особенности социально-трудовой мобильности молодежи (эмпирический анализ) Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2014. № 10. С. 81-85.

11. Семенова-Полях Г.Г., Кабирова А.А. Влияние организационных патологий на проявление лояльности персонала (на примере службы ЗАГСа) // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 78-81.

12. Нечипоренко Л.В. Методика оценки лояльности потребителей услуг // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2014. № 6 (38). С. 84-88.

13. Сыротюк С.Д. Методика оценки затрат на трансформацию знания персонала в самообучающихся системах // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 3 (14). С. 61-67.

14. Климанова Н.Г., Трифонова Т.А. Оценка сотрудников методом «тайный покупатель» как элемент системы управления персоналом // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 1. С. 50-53.

15. Файзханова А.Л. Развитие конкурентных преимуществ лечебно-профилактических учреждений на основе программы лояльности // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 4 (28). С. 191-197.

16. Иванова Т.Н. Социально-трудовая мобильность современной молодежи: состояние и перспективы (региональная специфика) диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук / ГОУВПО «Саратовский государственный университет». Саратов, 2011.

FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE LOYALITY IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION

© 2015

O.N. Demushina, candidate of sociological sciences, assistant professor of the chair of management

Volgograd branch of the Russian academy of national economy andpublic administration, Volgograd (Russia)

Abstract. The author investigates employee loyalty in commercial organizations and factors which influence its increasing. A shortage of knowledge is revealed concerning ways and methods of evaluation and possibilities to increase employee loyalty. The purpose of this paper is to reveal, systemize and analyze the factors influencing employee loyalty. It was revealed that employees loyalty includes the following components: devotion to the company, legal compliance, honesty, friendly attitude, friendliness concerning not only the company, but also its employees, renunciation of reprehensible and negative acts, constant efforts to benefit the company, readiness to sacrifice your private life for the company, diligent work, transparency of labour motives, tolerance, emotional attachment to the company, mutual respect, intention to go on working in this company. The author’s detailed classification of the factors of employee loyalty is formulated. Analysis and systematization of the sources make it possible to divide them into three groups: organizational, personal and non-organizational factors. The author’s detailed classification of the factors of employees loyalty shows that not only professional factors but also personal characteristics of people influence the employees loyalty. Non-material factors: involvement of the employees in the long term planning in the company, possibilities to take refresher training, absence of strict rules for employees effect employee loyalty not less than material ones. Taking into account these factors, setting the right priorities can help a manager use his human resources efficiently and increase effectiveness of the company.

Keywords: employee loyalty, factor of employee loyalty, communicative competence, model of fairness.

Лояльность персонала и теория справедливости | HR-elearning

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
– человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
– он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
– вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
– опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
– сокращая объем выполняемой работы;
– снижая качество работы;
– уклоняясь от выполнения работы;
– увеличивая количество прогулов «по болезни»;
– «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
– требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
– настаивая на продвижении по службе;
– требуя улучшения условий труда;
– используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
– прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
– обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
– жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
– требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
– альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
– чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
– эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

– сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
– структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
– условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
– в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
– компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
– замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

– изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

– изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Лояльность персонала: вариативность актуальных научных определений понятия



Статья посвящена лояльности персонала организации. Лояльность обширное понятие, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. В статье раскрывается определение лояльности персонала отечественным и зарубежным авторам в рамках поведенческого и установочного научных подходов. Представлено интегральное определение лояльности персонала.

Ключевые слова: лояльность, приверженность, преданность, ценности, цели организации.

The article is devoted to the loyalty of the staff of the organization. Loyalty is a broad concept that defines its commitment to the organization, approval of its goals, means and ways to achieve them, openness of its work motives for the organization. The article deals with the definition of staff loyalty to domestic and foreign authors in the framework of the behavioral and policy science approaches. Represented by the integral definition of work loyalty.

Key words: loyalty, commitment, devotion, values, and goals of the organization.

Введение

Каждый сотрудник организации, ориентируясь на ту или иную ситуацию, может отличить лояльного поведение кого-либо от противоположного. В целом лояльное поведение сотрудников проявляться в преданности к различным действиям в организации. Оптимальный уровень лояльности персонала свидетельствует о том, что сотрудники стремятся соответствовать организационной культуре, принимают политику данной организации и готовы идти согласно принципам, которые определяются руководством, для достижения общих поставленных целей. Повышение уровня лояльности в коллективе организации почти всегда приводит к тому, что работники данной организации начинают изыскивать все внешние и внутренние резервы и ресурсы для достижения необходимых, а порой и максимальных показателей. Лояльность персонала организации помогает в сложных и критичных ситуациях, а также позволяет персоналу постоянно развиваться, оптимизировать свои знания и опыт, находить нестандартные решения каких-либо задач, поставленных перед организацией. Таким образом, для изучения лояльности персонала необходимо, прежде всего, определить вариативность актуальных научных определений, которые даются различными авторами учебной и научной литературы.

Основная часть

Под лояльностью персонала понимается достаточно обширный термин, именно поэтому не существует единого мнения авторов относительно данного понятия. Разные научные авторы, ученые и специалисты в сфере управления персоналом по-разному трактуют это понятие, что приводит к невозможности формирования единого описательного подхода.

Следует отметить, что в научных статьях и учебной литературе часто для такого понятия используют ряд терминов. Так, советские специалисты в области управления персоналом наряду с понятием «лояльность» используют и иные термины, такие как «приверженность», «преданность» или «верность». В то же время, в зарубежной научной и учебной литературе используется такое понятие, как «commitment», что в переводе с английского на русский язык означает «обязательство по отношению к кому-либо или чему-либо» [1]. В данной статье используется понятие «лояльность», а вышеперечисленные термины является его синонимами.

Существует два известных взгляда на понятие «лояльность персонала»: установочный и поведенческий подходы [2].

Согласно поведенческому подходу, это понятие изучается как источник организационной безопасности либо как поведение, которое не наносит урон организации (предприятию), где персонал базируется на соблюдении норм и правил, а также проявляет тактичное отношение к своему месту работы. Степень лояльность в этом случае выявляется через желание всего персонала или конкретного сотрудника принадлежать именно своей компании, а также через поведение, которое связано с приемом в организацию и продолжением в ней трудовой деятельности. Одним из первых ученых-исследователей, который рассмотрел лояльность со стороны данного подхода, является знаменитый социолог Говард Беккер, который утверждал, что лояльность сотрудников — это конкретный результат деятельности, который возникает из-за вложений в организацию или по причине уменьшения возможностей в профессиональном, материальном и карьерном плане.

Значительное внимание поведенческому подходу уделяет также в своих работах А. В. Ковров, который отмечает, что лояльность персонала складывается из двух основных элементов: надежности и профессиональной пригодности сотрудников, считая при этом, что нельзя рассказывать о лояльности сотрудников до того момента, пока сами сотрудники не проработают достаточно длительное время в конкретной организации и в полной мере не составят представление об организационной культуре компании [3]. К. В. Харский также считается сторонником поведенческого подхода. С его точки зрения, лояльность персонала определяется через уровень готовности принимать требования компании, а также через стремление вносить конкретный вклад, и при этом, не причинять ей вред [4]. И, наконец, И. Г. Чумарин пишет, что лояльность персонала — это добровольное следование организационным правилам и процедурам [5].

На основании второго подхода, лояльность персонала подразумевает под собой моральную привязанность сотрудников к конкретной организации, которая формируется через определенный набор комбинаций условий: личностные характеристики персонала, предыдущий опыт работы, восприятие организации. Такие характеристики приводят к положительному отношению к компании, что приводит, в свою очередь, к лояльности [6]. Такой автор, как С. Г. Гордейко, определяет лояльность сотрудников как готовности персонала разделять ценности и миссию организации, формировать свои личные цели и задачи в соответствии с ними [7]. Наконец, В. И. Доминяк в своем исследовании определяет лояльность персонала как открытые, дружелюбные и уважительные взаимоотношения между персоналом организации и с прочими лицами, а также стремление в достижении определенных задач и целей компании, следование определенным правилам и нормам по отношению ко всем субъектам, которые связаны с компанией [8].

По причине того, что тема лояльности сотрудников является относительно новой для практики России, отечественные авторы часто сравнивают ее с приверженностью. Например, такой автор, как В. И. Доминяк, исследовав зарубежную литературу, пришел к выводу, что между вышеперечисленными понятиями нет значительной разницы, вследствие чего их можно анализировать в качестве синонимов [9]. В то же время, такой автор, как М. И. Магура вместе с М. Б. Курбатовой, опираются на исследования западных ученых, и отсюда сформировали свое собственное определение приверженности. Эти авторы анализируют данный феномен как психологический синтез, включающий в себя положительное восприятие сотрудников от принадлежности к своей компании, в их намерение действовать во благо организации, достигая при этом определенных целей и стремясь, как можно дольше быть частью своей организации [10]. Данные авторы учебной литературы выделяют 3 основных составляющих организационной приверженности:

− идентификация, которую определяют как гордость персонала за компанию и приписывают ей организационные цели;

− вовлеченность, которая воспринимается, как готовность прилагать личный вклад и усилия в достижение определенных задач;

− лояльность, которая характеризуется эмоциональной связью сотрудников со своей компанией [11].

На рисунке 1 представлен алгоритм исследования методических подходов.

Рис. 1. Алгоритм исследования методических подходов

Таким образом, все исследованные подходы классифицируются как относящиеся к категории «Б» — это частичное соответствие авторской позиции, что требует формулировки авторского подхода, обобщающего и дополняющего приведенные мнения научных авторов учебной литературы.

Вывод:

Проведя исследования лояльности персонала, а также вариативности актуальных научных определений этого понятия, можно прийти к выводу, что под лояльностью сотрудников организации понимается определенный феномен, который характеризует уважительные, доброжелательные взаимоотношения персонала с внешней и внутренней средой компании. Лояльность определяет уровень одобрения и принятия задач, целей, мотивов компании, а также стремление соблюдать предписанные правила и нормы и внутри организации, внося при этом достижение общеорганизационных целей и личный вклад в их развитие. Между тем, позиция авторов по вопросам лояльности персонала на эффективность деятельности организации неоднозначна, так как до сих пор отсутствуют четкие градации достаточного, недостаточного и необходимого уровня лояльности персонала.

Литература:

  1. Доминяк В. И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследований / В. И. Доминяк // Персонал-Микс. 2013. № 1. С. 107–111.
  2. Челнокова Н. Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации / Н. Ю. Челнокова // Инновационная наука. 2015. № 11. С. 279–283.
  3. Ковров А. В. Лояльность персонала / А. В. Ковров. — М.: Бератор, 2014. — 212 с.
  4. Харский К. В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала / К.В, Харский. — СПб.: Питер, 2013. — 268 с.
  5. Чумарин И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие / И. Г. Чумарин // Третья всероссийская конференция «Люди и организации».
  6. Асютин С. А. Теоретико-методологические аспекты управления лояльностью персонала организации. Дисс. к.э.н. / С. А. Асютин. М., 2012. 268с.
  7. Гордейко С. Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода / С. Г. Гордейко // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. С. 97–101.
  8. Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы / В. И. Доминяк // Менеджер по персоналу. 2016. № 4. С. 33–37.
  9. Баранская С. С. Проблема этимологии понятия «организационная лояльность» / С. С. Баранская // Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. 2013. № 2. С.302–305.
  10. Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. 2013. № 6. С. 46–50.
  11. Смирнова В. В. Организационная приверженность как показатель референтных отношений в организации / В. В. Смирнова // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные науки. 2015. № 2. С. 244–247.

Основные термины (генерируются автоматически): лояльность персонала, лояльность сотрудников, поведенческий подход, учебная литература, автор, достижение, компания, личный вклад, лояльность, лояльность персонала организации.

Лояльность персонала в 2020 и 2021 году

Что это такое

Началась история развития изучения лояльности персонала почти 50 лет назад за рубежом. В России этот феномен стали активно изучать в 90-е годы прошлого столетия. В итоге сформировалось понятие, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.

Принято выделять следующие виды лояльности персонала по выраженности их качества:

  1. Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за собственные достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
  2. Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
  3. Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что отдает знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Чем определяется

Каждому работодателю хотелось бы иметь штат специалистов, абсолютно лояльных к организации. Однако идеал вряд ли достижим по нескольким причинам:

  • некоторые принимаются на работу без оценки способности принять культуру компании, ее традиции и требования;
  • отношение работника к предприятию меняется с течением времени, и приверженность иногда трансформируется в нелояльное отношение.

Определить уровни лояльности персонала легко, наблюдая за деятельностью и коммуникациями работников.

Выделяют три основных типа поведения, соответствующих разному уровню сформированности качества. Каждый из них определяет, насколько глубоко сотрудник доверяет компании и принимает ее стандарты.

Принятие внешних атрибутов

Сотрудники с таким видом лояльности демонстрируют ее тогда, когда этого требует ситуация. Сидя в кабинете за столом, на котором находится ежедневник, календарь, ручка с логотипом организации, специалист ведет себя в соответствии с требованиями компании к работникам. Но как только он выходит за пределы предприятия, то станет обсуждать с коллегами несправедливость оплаты труда, начальника или условия работы.

Лояльность на уровне действий

Специалисты с таким уровнем сформированности качества выполняют требования предприятия, поскольку они здесь работают, но компания не становится для них по-настоящему ценной. Они легко поддаются влиянию нелояльных сотрудников, иногда меняют свое мнение об организации, если окружающие их работники активно обсуждают или осуждают руководство и правила работы. Если они попадают под влияние активных приверженцев ценностей фирмы, то начнут без особенных усилий следовать корпоративным стандартам.

Лояльность на уровне способности

Такой тип выраженности — самый желаемый вариант для любой компании, и им обладают специалисты, с детства воспитанные на определенных идеалах и ценностях, имеющих не только материальное выражение. Они умеют разделять чужие убеждения и следовать правилам. Такие работники присматриваются к компании в первые месяцы работы и могут ее покинуть, считая, что ценности и формат корпоративной культуры не соответствуют их ожиданиям, хотя остальные условия их вполне устраивают. Они не готовы врать себе и другим, что гордятся работой в организации. Эти специалисты иногда выступают против каких-либо рабочих инициатив и решений, всегда аргументируя это тем, что нововведение навредит делу и предприятию. Благодаря таким сотрудникам, компании совершают прорыв на рынке: в их рядах работают настоящие энтузиасты и фанаты своего дела, готовые тратить время и силы на решение корпоративных задач, поскольку они в них искренне верят.

Как сформировать

Для организаций повышение лояльности персонала — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации меняется в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:

  • с корпоративной культурой;
  • организацией бизнеса и наличием системного управления;
  • применяемыми HR-технологиями.

На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь оказывают:

  • миссия и цели предприятия;
  • разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
  • символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
  • демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.

Организация бизнеса помогает структурировать работу, сделать прозрачными условия работы и требования к выполнению рабочих задач, ориентировать на достижение качественного результата.

Особое мнение

Ольга Волобуева

руководитель отдела HR-проектов Ingate

Наши сотрудники — это главная ценность, а их развитие и удержание — одна из самых важных задач компании. В первую очередь, на это работает корпоративная культура. Основные ее принципы — амбициозность целей, управление собственной жизнью и непрерывное развитие.

Погружение в культуру. Все новички с первого дня в компании проходят «Курс молодого бойца». Этот проект направлен на быструю адаптацию персонала. На встречах мы погружаем сотрудника в историю компании, правила жизни и знакомим с топ-менеджерам. Так мы стараемся «пропитать» сотрудника нашими ценностями на живых примерах.

Саморазвитие. Одна из наших корпоративных ценностей — экспертиза. В правилах жизни компании мы говорим о саморазвитии и предоставляем возможности для этого. У нас есть корпоративное обучение, школа английского языка и обширная библиотека. Если сотрудник чувствует возможности для роста, его лояльность к компании растет.

Индивидуальные планы развития. Мы заинтересованы в том, чтобы новички быстрее становились экспертами. Для каждого сотрудника разрабатываем индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР — договоренность между работодателем и сотрудником о том, как будет происходить развитие последнего. Система понятна и прозрачна: хочешь стать руководителем — вот тебе детальная инструкция.

Менторство. Мы помогаем сотруднику выбрать цель развития вне зависимости от сферы деятельности. Каждый новичок прикрепляется к ментору — опытному коллеге, который берет сотрудника «под крыло» и помогает ему учиться и развиваться быстрее. Обычно менторами становятся непосредственные руководители или квалифицированные специалисты, которые претендуют на руководящую должность.

Но есть и обратная сторона: давая возможности для роста, мы рассчитываем на взаимность. К сожалению, это не всегда получается. Раньше компания оплачивала корпоративный спорт — волейбол, футбол, бассейн и еще много чего. В результате посещаемость на тренировках была крайне низкой, и мы тратили деньги впустую. Нам приходилось буквально затаскивать туда людей. В итоге мы просто сократили необоснованные затраты.

Другой пример. Раньше мы полностью оплачивали сотрудникам внешнее обучение. Специалист подходил к непосредственному руководителю, договаривался и отправлялся на курсы. Но полученные таким образом знания не дали качественного скачка в результатах, многие сотрудники учились «для галочки». Теперь мы оплачиваем только половину стоимости обучения. Мы поняли: если сотрудник сам вкладывает средства в свое развитие, он мотивирован на достижение поставленных целей.

Разрабатываемая HR-специалистами программа лояльности персонала должна создаваться с учетом всех процессов управления человеческими ресурсами:

  • на этапе найма применять методики оценки приверженности кандидатов как делового качества;
  • в процессе адаптации проводить welcome-тренинги, организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы;
  • при оценке обеспечивать обязательную обратную связь по полученным результатам и формировать планы развития;
  • в рамках реализации обучающих программ проводить тренинги командообразования, включать специальные упражнения на тренинге по лояльности персонала для идентификации сотрудника с компанией;
  • при построении системы материального и нематериального стимулирования включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности персонала работой в организации, при разработке мотивационных программ учитывать актуальные потребности работников;
  • при подготовке мероприятий по развитию корпоративной культуры создавать сценарии для праздников, учитывающих необходимость развития лояльности специалистов.

На уровне руководства подчиненными каждый руководитель влияет на формирование лояльности персонала прямым образом. Поэтому при ежедневном рабочем взаимодействии необходимо:

  • своевременно предоставлять обратную связь подчиненным по результатам выполнения задач;
  • применять технологии конструктивной критики;
  • привлекать сотрудников к принятию решений;
  • предоставлять возможность для проявления инициативы.

Особое мнение

Елена Стяглова

руководитель Департамента квалификации в компании GARTEL

Любая компания заинтересована в сотрудниках, которые умеют и хотят работать. На этапе найма изначально выбираются лучшие кандидаты. Для сотрудников в компании предусмотрено обучение должностным обязанностям. Важно обратить внимание на этичность потенциального работника: отношения с бывшими коллегами, отношение к работе, поведение, настроение. В GARTEL следят за состоянием работников, ведь от этого зависят показатели работы. Если в какой-то момент мы замечаем, что сотрудник теряет жизненный задор, у него нет настроения, то стараемся помочь такому человеку. Для таких случаев используется такой инструмент, как этика. Основной задачей специалиста отдела этики в данной ситуации является проведение беседы, постараться выяснить причину произошедшего. Ведь проблему лучше всего решать путем диалога. Подобные беседы сближают коллег, повышается и лояльность к компании.

Немаловажным фактором для лояльности сотрудников являются перспективы. В компании GARTEL используют пиар внутри компании:

  • еженедельно выпускается корпоративная газета, в которой отмечаются успехи всех сотрудников;
  • присутствует обучение, в ходе которого тоже отмечаются успехи каждого работника на всех этапах.

Таким образом у человека появляется мотивация, повышается боевой настрой на достижение больших успехов. Мотивированный сотрудник заинтересован в том, чтобы его показатели росли. Соответственно, руководство замечает успехи работника и готово способствовать его карьерному росту. Отсюда и формируется лояльность сотрудников к компании.

У нас существует еще система постановки на пост. Когда сотрудник приходит в компанию, он получает статус стажера, после этого он переходит в статус новичка. Далее, если работа выполняется хорошо и показатели растут, сотрудника переводят в статус специалиста. Все эти этапы постановки на пост отмечаются в корпоративной газете. Благодаря этому, у работника повышается рабочий настрой, появляется мотивация и растет зарплата.

В GARTEL обучению уделяют очень большое внимание. Поэтому после постановки на пост специалиста сотрудник продолжает обучаться и совершенствовать навыки, развиваться интеллектуально и повышать квалификацию. Все успехи отмечаются руководством в виде благодарностей, сертификатов, поощрений.

Согласитесь, когда прокачиваешь себя до максимума, всегда хочется продвинуться еще хоть чуть-чуть вперед. Компания поощряет такой настрой и имеет возможность отправить на прохождение дополнительного внешнего обучения в партнерских компаниях. Большой плюс — знания, полученные на всех этапах обучения, человек сможет применять не только в работе в компании, но и в жизни.

Методы оценки

К одной из функциональных задач HR-подразделений относится оценка лояльности персонала, которую проводят разными методами. К числу основных относят:

  • наблюдение за сотрудником с заполнением специального листа наблюдений;
  • анкетирование, включая анкеты на определение степени удовлетворенности работой, проведение опросов;
  • мониторинг интернет-сайтов по поиску работы на предмет размещения работниками компании резюме для поиска новой работы;
  • использование интервью при найме персонала с вопросами, оценивающими способность кандидата проявлять лояльность к компании;
  • включение в оценочные интервью работающего персонала вопросов по оценке лояльности при проведении аттестации или оценки;
  • применение метода «360 градусов», позволяющего оценить качество сразу несколькими респондентами, включая самооценку самого работника;
  • проведение выходного интервью с увольняющимися специалистами.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге фирмы создают персональный кабинет лояльности, который легко адаптировать и для работников организации. Он поможет получить обратную связь о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить карьеру на предприятии.

Особое мнение

Светлана Мейдер

директор по персоналу ООО «Благополучие»

Для начала необходимо определить понятие лояльности персонала, потому что каждый работодатель трактует его по-своему. Для одних — это те люди, что стояли у истоков компании, и до сих пор с ней, даже несмотря на некий профессиональный застой или производственную неэффективность. Для других — это те сотрудники, которые всегда идут в ногу с новыми идеями и поддерживают их. Для третьих — это просто позитивно настроенные сотрудники.

На мой взгляд, это те сотрудники, которые не просто разделяют цели компании и идут в ногу с ней, генерируя разного рода нововведения, улучшающие производственный процесс и сервисную составляющую. Но и те, которые при первых трудностях и проблемах не отворачиваются от компании, критикуя за вынужденную оптимизацию, простой и т. д., а скорее, наоборот, — мобилизуются, максимально погружаются в причины, повлекшие за собой те или иные затруднения, стараются принять непосредственное участие в их устранении с твердой верой в светлое будущее. Именно такие сотрудники и составляют надежный кадровый резерв каждой организации.

В ООО «Благополучие» (ЦМР «Благополучие») мы всегда следили и следим за лояльностью персонала, добиваясь этого, прежде всего, честностью, открытостью в отношениях со всем персоналом. Наши сотрудники всегда в курсе происходящих изменений, мы стараемся не давать возможность «додумать», информируя, как говорится, «из первых уст». На мой взгляд, это один из главных критериев развития привязанности персонала к компании — предоставлять ощущение сопричастности.

Второй, но от этого не менее важный фактор, — предоставлять возможность высказаться. Сотрудники должны иметь возможность рассказать обо всех, даже самых незначительных проблемах в работе. Для этой цели у нас есть ежедневные, еженедельные пятиминутки для разных категорий персонала, где они имеют возможность рассказать о проблемах, попросить об изменениях той или иной части рабочего процесса, поблагодарить или пожаловаться.

И третий фактор — умение слышать и слушать персонал. Это уже ценный навык, который мы активно развиваем у всех наших руководителей, чтобы, общаясь с персоналом, они всегда могли уловить то важное и ценное, что на данный момент беспокоит больше всего, и своевременно принять меры по устранению этого маркера беспокойства, сохранив тем самым лояльность персонала к компании! Как дорога ложка к обеду, так и внимание важно, когда оно постоянное, регулярное и с обратной связью!

На что влияет в конечном итоге

Во многих организациях уже поняли, что управление лояльностью персонала позволяет снижать количество нелояльных специалистов, которые относятся к категории работников «группы риска». Они способны нанести значительный ущерб фирме, в том числе и материальный. Неприятие правил и норм, нежелание им следовать провоцирует:

  • воровство материальных ценностей;
  • передачу или раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам;
  • халатное отношение к обязанностям, срыв сроков выполнения плановых задач, которые влекут наложение на организацию штрафных санкций;
  • увольнение во время выполнения сложных проектов, для которых невозможно быстро найти замену, как следствие — недополученная предприятием прибыль.

В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но иногда инициативно предупреждают возникновение инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации. Вкладывая в развитие лояльности персонала, компании минимизируют риски возможных потерь по вине персонала и увеличивают общую эффективность работы.

Власта Персонал — Полезная информация


Лояльность (loyalty) в переводе означает преданность, верность. Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта Центра управленческого консультирования «Решение» В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия».

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все, от него зависящее, для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится  таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы.

Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер  и Аллен

  1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
  2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
  3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.
В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в рамках компании, то есть существует причинно-следственная связь между ними.

На наш взгляд более точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации – это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника —  это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. При этом, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность. Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке.

Второй параметр – наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека;.

Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будет в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствуют при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появится разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющее лояльность.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом:

1.   Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т.н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2.   Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, неподкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей что так и должно быть. Такая «мания величия» может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3.   Когда человек прагматичен, эмоционально беден, и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен  данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющие часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно пожалуй лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного «зомбирования» приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем,  кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации,  при которой человек идентифицирует себя с компанией, представляет ее и себя как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменив самому себе – это значит потерять и уничтожить себя и свою личность.  Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит «есть я и есть компания», а утверждает «я и есть компания». Помимо идентификации приверженность подразумевает вовлеченность — желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:

  • готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
  • чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
  • заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Следовательно, приверженность предполагает наличие трех аспектов отношения сотрудника к своей компании: идентификации, вовлеченности и лояльности вместе взятых.

Источники формирования приверженности:

Индивидуальные особенности работников Основные характеристики работы и рабочей среды
Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок). Возможности, созданные в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата, социальные программы)
Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением, загрязнением рабочей среды, эмоциональным и физическим напряжением
Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты). Степень информированности работников, степень доверия, делегирования полномочий по принятию решений
 
Социальные характеристики: уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность), возраст (чем старше, тем выше приверженность), семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность) Степень вовлеченности  и благоприятный моральный климат в коллективе, доброжелательность и поддержка коллег
Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность). Возможности профессионального роста, признание и оценка достижений

 Отличительные особенности приверженных работников:

  • Более высокий уровень уважения к себе и к другим
  • Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
  • Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
  • Стремление к достижению наилучшего результата, исходя из интересов компании, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
  • Умение принимать решение, полагаясь на собственное мнение, стойкое сопротивление влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
  • Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела
Растущая экономическая нестабильность, быстро меняющаяся  экономика и высоко конкурентная среда  побуждают работодателя «не ждать милости» от своих сотрудников, не ждать проявления лояльности и приверженности, а сделать ряд требований обязательными, введя их в документы, регулирующие взаимоотношения работника и работодателя. Определенные обязательства работника включаются в трудовой договор, в том числе о неразглашении конфиденциальной информации, о возврате средств, затраченных на обучение сотрудника и т.п.  Более широкий круг вопросов и обязательств могут оговариваться в корпоративном кодексе, являющемся локальным нормативными правовым актом и содержащим важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и касающиеся правил приема и увольнения, порядка оценки, аттестации и вознаграждения, этических норм поведения и т.п.  

Кодексы закрепляют положение о том, что важнейшей обязанностью каждого сотрудника является сообщение о возможном нарушении корпоративных правил компании или действующего законодательства. Кодекс поведения сотрудников компании  General Electric, в частности, указывает: «Иногда кажется, что это сделать нелегко. Кто-то даже может подумать, что это будет означать нарушение собственных этических норм. Если вы чувствуете в себе это противоречие, вам нужно четко  представить, какой огромный ущерб может принести ваше молчание. Оно может привести к таким последствиям, как:

  • Нанесение вреда здоровью, безопасности и благосостоянию, как для вас лично, так и для ваших сотрудников по работе, для компании в целом, а также для людей и окружающей среды в тех местностях, где мы работаем;
  • Потеря доверия к компании у клиентов, акционеров, официальных властей и представителей общественности;
  • Огромные штрафы, возмещение ущерба и другие финансовые санкции в отношении компании, штрафы и/или тюремное заключение отдельных работников.
В связи с этим компания требует, чтобы сотрудники не молчали, если у них появляется предположение о возможных нарушениях корпоративных правил. Смысл сообщения о таких ситуациях не в том, чтобы создать проблемы для своего коллеги, а в том, чтобы защитить его и других людей от потенциальной угрозы».

Другим источником информации о требованиях, предъявляемых к лояльности сотрудника, могут быть инструкции и правила поведения, закрепленные в нормах деловой этики.

Это могут быть следующие нормы:
— соблюдение законодательства, устава Компании, внутренних нормативных документов;
— следование правилам документооборота, установленным в Компании;
— защита внутренней информации;
— соблюдение конфиденциальности;
— разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;
— дисциплинированность;
— стремление к повышению уровня профессионализма;
— нацеленность на результат;
— разумная активность, энергичность, инициативность;
— склонность к разумному риску и инновациям;
— поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Компании;
— эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Компании;
— восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;
— ношение форменной одежды для работников на линии и официального костюма для работников управленческого аппарата Компании;

Ошибки при внедрении стандартов:
 
Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты — это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.
 
Несоответствие содержания стандартов ценностям компании.
 
Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя «по стандарту», то в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре
«Силовое» насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ «спускается сверху» и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью персоналу не объяснятся. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты — это их инструментарий решения бизнес-задач.
Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и проч.
Кроме того, невнятные, расплывчатые Стандарты обескураживают персонал.
 
 
Лояльность в понимании  различных культур.
О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.
 
Иерархическая культура. Под лояльностью подразумевает неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам, регулирующим ее стройное течение и раз и навсегда принятый порядок вещей. Лояльный работник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает власть и подчиняется ей беспрекословно, не возмущается, и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно удовлетворение этих правил и требований – единственный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице.
 
Клановая культура. Это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Лояльность  основана на доброте и заботе, лежащих в основе взаимоотношений, чувстве общности, мы – единая семья, у нас общие беды и радости, друг другу помогаем. Полу-автономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрирует высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественны и закономерны, просто в семье иначе нельзя. Наделение работников акциями компании позволяет им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала основана на истинной преданности и верности компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
 
 
 

Лояльность персонала — Учебный центр — Корпоративное обучение

Если хочешь быть счастливым один час, вкусно поешь.
Если хочешь быть счастливым один день, выспись.

Если хочешь быть счастливым всю жизнь, будь здоров и люби свою работу!

Услышано от одного западного менеджера, работающего в России.

Зачем оно нам?

Итак, хочу поговорить о лояльности персонала, несмотря на то, что термин уже немало затасканный. Во-первых, нужна ли она? Для меня ответ очевиден, однако я очень часто встречаю компании, где текучка персонала свыше 50% в год — норма…

Итак, что получает компания, когда ее персонал лоялен?

  • Снижаются издержки компании, ведь в среднем примерно в течение года новый сотрудник является «балластом» для бизнеса.
  • Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы.
  • Растет имидж компании на рынке: профессионалов уважают.
  • Снижаются риски: часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и уносит к конкурентам ноу-хау компании.
  • Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги. Да и вообще, приятнее работать с довольными людьми 🙂
  • И т.д.

К чему лоялен сотрудник?

По большому счету, лояльность всегда можно разделить на 3 части:

  • К деньгам и прочим материальным благам.
  • К самой работе, перспективам, собственному росту и развитию.
  • К коллективу, отдельным личностям, особой атмосфере.

Понятно, что у разных людей эти виды лояльности представлены в разных пропорциях. Но для вас, как для руководителя, важно поддерживать баланс между всеми тремя: перекосы чреваты неприятностями.

Упражнение: подумайте, а лучше пропишите для себя, к чему (см. выше) лояльны ваши сотрудники и вы сами.

Как же достичь лояльности сотрудников?

Люди гибнут за металл?

Перво-наперво — лояльность появляется не только из-за денег. Если человек работает у вас исключительно за кусок хлеба (даже если с маслом), то, если завтра ему предложат чуть больше, он уйдет.

Если уж говорить о деньгах, то важно определить, на что ориентирован человек в работе, потом сопоставить это с его должностью, а уже затем выстроить систему его личной мотивации, исходя из комбинации. Хотя лучше об этом подумать еще до найма сотрудника, а при отборе искать человека соответствующего типа.

Люди бывают ориентированы:

  • На достижение профессиональных целей, увлекаются самой работой как таковой
  • На реализацию личных амбиций: карьера, слава, власть и т.д.
  • На работу в основном как на источник дохода для прочих сфер жизни
  • На компанию, как защиту. Обычно такие люди мечтают о сильном государстве, стабильности и т.п.
  • На чувство хозяина: «это мое подразделение» (для руководителя), «мой станок» (для рабочего) и т.д.
  • И, наконец, просто люмпены: «после нас хоть потоп». Таких сотрудников вам не пожелаю, хотя встречаются.

Конечно, «чистые виды» встречаются редко, но понимать «склонности» того или иного сотрудника очень желательно. А то казусы выйдут, а лояльности — не ждите. Например, для амбициозного работника важна связь его дохода с результатами труда, а значит и возможность «сорвать куш» если совершил «подвиг». А если поработал плохо, то и получить минимальный оклад. Именно из таких получатся лучшие менеджеры проектов, продавцы. Большой оклад их только демотивирует. А для секретарши важно получать стабильную, пусть и небольшую, зарплату и возможность уходить с работы строго в 6 часов.

Упражнение: подумайте, на что замотивированы вы и ваши сотрудники? Например, что может заставить вас выйти на работу в выходной день?

Не хлебом единым

Что же, кроме денег, повышает лояльность людей? И вообще, есть ли это что-то? 🙂 Регулярно общаюсь с руководителями разных рангов на эту тему: мнения различны. Мое таково: если ваши сотрудники работают только за деньги, то либо вы действительно собрали таких людей (зачем?!?), либо ваш профессионализм на ниве руководства оставляет желать лучшего (что чаще). О причинах такого суждения я уже писал в начале этой статьи.

Итак, что, кроме денег, повышает лояльность сотрудников?

  • Интересная работа
  • Чувство важности (как минимум, осмысленности того, что делает сотрудник (миссия)
  • Возможность развиваться: профессионально и личностно
  • Карьерные перспективы
  • Возможность посмотреть страну и мир
  • Здоровая обстановка в коллективе, уважение друг к другу и т.д.
  • Стабильность и уверенность в завтрашнем дне
  • И т.д.

Упражнение: перечислите, что из этого предоставляет ваша компания сотрудникам.

«Мы теперь с тобой одной веревкой связаны»…

И, наконец, поговорим о лояльности, основанной на привязанности сотрудников к отдельным личностям, коллективу и т.п. Она может быть как во благо, так и во вред интересам бизнеса.

  • Хорошо, когда молодой сотрудник уважает своего руководителя, относится к нему как к наставнику, стремится стать таким, как он. Плохо (для компании), если потом при уходе руководителя, он уводит свою команду.
  • Хорошо, если устойчивая семейная пара может эффективно работать вместе, понимая друг друга с полуслова. Плохо, когда любовные отношения мешают бизнесу: ослепляют человека, делают его необъективным.
  • Хорошо, когда в коллективе здоровая атмосфера взаимовыручки  и поддержки. Плохо, если компания превращается в «благотворительную организацию»: «мы так печемся о наших сотрудниках, что никого не увольняем, платим всем высокие оклады». Или — в «клуб по интересам», куда ходят в основном общаться, как часто бывало в различных НИИ в период перестройки.

То есть, конечно, личная привязанность важна, но «без крайностей», с учетом баланса, о котором говорилось в начале статьи.

Упражнение: подумайте, привязаны ли к компании, коллективу, к вам лично ваши сотрудники. К кому и чему именно? Помогает ли это бизнесу?

***

Что еще?

Конечно, есть еще много факторов, влияющих на лояльность персонала. Это подбор правильных людей и их адаптация в коллективе, система оценки их работы и система карьерного планирования, стиль руководства и субкультура компании. О некоторых факторах мы уже писали в этой рассылке, о других еще напишем.

Как сохранить свой авторитет и лояльность персонала, принимая непопулярные решения

Легендарный управленец прошедшего столетия, поднявший в 50-70-е годы XX века продажи легковых автомобилей завода FORD на небывалый уровень, а позже спасший от банкротства автогигант CHRYSLER, Ли Якокка, сказал однажды: «Суть любого бизнеса можно свести к трем словам: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть». Важность персонала подчеркивали и продолжают подчеркивать многие известные мировые лидеры. Директор по HR ГК «РАМАКС» Александр Морозов рассказал порталу HR-tv.ru какая роль отводится персоналу в их компании.

Высококвалифицированные специалисты – это наш основной актив. Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда и мотивацией, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры. В совокупности с сильной управленческой командой, правильной маркетинговой стратегией и конкурентной продуктовой линейкой лояльный персонал является основой, обеспечивающей лидерские позиции компании на рынке, её процветание.

Задача HR-службы – оценивать, поддерживать и укреплять лояльность персонала. Ведь лояльные сотрудники следуют принципам корпоративной культуры, согласны с установленными правилами игры, принимают ценности компании, и, следовательно, максимально повышают эффективность её работы как самые надежные элементы сложного механизма.

Необходимо понимать, как происходит потеря лояльности у сотрудников. Сотрудники лояльны к компании, если рабочие процессы, взаимодействие с руководителем, отношения в коллективе и т.д. соответствуют их ожиданиям. Зная механизмы потери лояльности, можно строить программу ее поддержания.  Сначала определите границы ситуации и объясните новые правила игры. Затем поработайте с эмоциями сотрудников и верните их доверие.

Чтобы снизить негатив, нужно правильно сообщить сотрудникам об изменениях. Основной принцип тут: не должно остаться недопонимания. Обязательно проговорите и альтернативы принятому решению. Четко определите сотрудников, которых затронут изменения. Работа с людьми, которых изменения коснутся и не коснутся, будет идти по-разному. Желательно разделить эти две аудитории.

Определите, что именно поменяется в связи с изменениями. Объясните сотрудникам, как компания будет решать возникшие проблемы, и какой ожидается результат. Как нужно действовать, чтобы достичь этого результата. Какие правила и нормы будут установлены.

Смотрите также: Условия труда, лояльность и прибыль

Важный момент в сохранении лояльности – работа с эмоциями сотрудников. Главное – погасить негативные эмоции и переключить сотрудников на поиск выхода из ситуации, организовать brainstorm. Такие обсуждения позволят сотрудникам направить эмоции в продуктивное русло и сбросить напряжение.

По итогам обсуждений необходимо сформировать план действий. Не навязывайте готовые кейсы, сделайте так, чтобы сотрудники были вовлечены в принятие решения. Для этого подготовьте его заранее, продумайте возражения и примерные вопросы. В ходе беседы аккуратно направляйте работников к готовым решениям. После чего преподнесите их как продукт коллективного обсуждения. Тут важно, чтобы все без исключения сотрудники почувствовали, что прямо здесь и сейчас был найден выход. Пусть маленький и частный, но конкретный и полезный.

Когда компания вынуждена делать непопулярные ходы, руководители обязаны уделять людям больше внимания. Сотрудников условно делят на три группы в зависимости от их реакции на ситуацию: «тревожащиеся», «благодушные», «пессимисты». Коммуникации с каждой группой выстраиваются отдельно.

Тревожащихся сотрудников успокойте и покажите позитивные стороны для них лично и для коллектива в общем, снимите тревогу. Например, «Конечно, вам придется больше работать. Но за счет расширения функционала вы сможете повысить свою квалификацию и ценность для компании». Благодушных сотрудников (обычно это те, кого изменения не затрагивают напрямую) сначала напугайте, покажите, что будет, если не предпринять никаких действий. Потом объясните, что они должны делать в этой ситуации. Наконец, пессимистов уговаривать практически бесполезно, это в большинстве своем нелояльные сотрудники. Продуктивный вариант в данном случае – прямая постановка вопроса: «Либо ты следуешь правилам, принятым в компании, либо мы расстаемся».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна 

 

Добавлено 23 мая 2018

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Почему лояльные сотрудники — ваш самый ценный актив

Поделитесь этим сообщением:

Следующая статья представляет собой гостевое сообщение, написанное Райаном Гулдом. Райан — вице-президент по стратегии и маркетингу в сфере элитного маркетинга. Райан — эксперт по поисковому, социальному и контентному маркетингу, он возглавляет отдел цифровых стратегий Elevation Marketing, помогая брендам в достижении своих бизнес-целей, таких как увеличение продаж и доли рынка, путем разработки интегрированных маркетинговых стратегий, отличающихся исследованиями, рассказыванием историй, вовлечением и конверсией.Вы можете следить за Райаном на его страницах в социальных сетях LinkedIn и Twitter.

Если вы хотите разместить гостевую статью в блоге Second To None, присылайте свои идеи по адресу [email protected]
Лояльность клиентов — это термин, который используется для лотов, , но как насчет лояльности сотрудников? Это люди, которые знают вашу компанию изнутри и посвящают большую часть своего времени улучшению вашего бизнеса. Они делают ваш бизнес человек .Легко забыть о той важной роли, которую ваши сотрудники играют в увеличении продаж и привлечении новых клиентов, но когда вы воспитываете лояльность в людях, которые работают на вас, вы начнете видеть невероятные преимущества для всех, кто участвует.

Согласно исследованию Gallup, 70% мотивации сотрудника зависит от его руководителя. Говорят, неудивительно, что сотрудники не уходят из компании; они уходят из менеджеров. Это связано с тем, что сотрудники, которым недостает мотивации, не полностью занимают должность и теряют продуктивность.Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы долларов и привести к плохому обслуживанию клиентов.

Но есть и хорошие новости. Подавляющее большинство сотрудников хотят, чтобы стал частью чего-то большего. Они хотят, чтобы был лоялен их работодателю. Как говорит обозреватель журнала Fortune Magazine Томас Стюарт: «Люди хотят присягнуть чему-то. Желание принадлежать — это основополагающая ценность, лежащая в основе всех остальных ». Но что на самом деле означает для лояльности сотрудника?

Как выглядит лояльный сотрудник

Лояльные сотрудники не только упорно трудиться для их оплаты, но они привержены к успеху вашей компании.Чаще всего они ставят интересы компании выше собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль. В опросе Workforce 80% респондентов заявили, что определение лояльности на рабочем месте с годами изменилось. Сегодня лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения определенной работы, и они будут делать все возможное, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.

Сотрудники — ваш самый ценный актив.

Это люди, которые изо дня в день работают над развитием вашего бизнеса и помогают в достижении ваших целей, а верные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Как привлечь лояльных сотрудников и увеличить продажи

1. Обучение и развитие

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон.

Обучение — важная часть ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для этого.

Однако, согласно исследованию Blanchard Co., 60% работодателей не обучают и не повышают квалификацию своих сотрудников.

Обучение может быть одним из самых эффективных способов развития вашего бизнеса. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, это положительно повлияет на ваш бизнес.

Запланируйте регулярные учебные занятия и семинары для своих сотрудников, которые охватывают все различные области, или, если вы хотите передать власть своим сотрудникам, дайте им возможность выбрать несколько учебных курсов для посещения каждый год.

2. Создать адвокатов

Лояльность к бренду начинается с ваших сотрудников.

Не верите?

Исследования фактически показали, что 92% потребителей доверяют сторонникам бренда другим формам рекламы (особенно прямым формам рекламы от самой компании).

Вдобавок ко всему, сообщения, которыми делятся сотрудники, в 24 раза чаще будут повторно опубликованы в социальных сетях.

Ваши сотрудники сокращают разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, так как — это людей, которые будут с ними больше всего взаимодействовать.Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих собственных условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и у ваших клиентов.

Для этого вы можете побудить сотрудников делиться своим опытом работы в социальных сетях и дать им возможность рассказать о своем бизнесе, если они этого хотят. Вы даже можете превратить это в соревнование и составить еженедельную доску победителей, чтобы увидеть, кто сможет привлечь больше всего клиентов

3. Обратная связь и рост

В той же компании Blanchard Co.В исследовании, о котором мы упоминали ранее, было выявлено, что три четверти менеджеров и руководителей не предоставляют обратной связи своим сотрудникам. Они также не вовлекают своих сотрудников в новые процессы и системы и редко ставят перед своим персоналом четкие цели и задачи.

Это огромная проблема, когда вы понимаете, что обратная связь жизненно важна для роста в любом качестве — будь то на рабочем месте или лично.

Это кажется очень простым делом, но предоставление обратной связи и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных, а также корпоративных целей невероятно эффективно.

Попробуйте назначить регулярные встречи с персоналом, на которых вы можете обсудить цели и способы их достижения. Кроме того, вы можете разослать формы обратной связи сотрудникам, чтобы узнать, что ваши сотрудники думают о вашем бизнесе и что, по их мнению, можно улучшить.

. Это может быть отличным способом начать решать любые возникающие ключевые проблемы без того, чтобы сотрудникам приходилось публично озвучивать их.

Поддерживайте лояльность сотрудников для развития вашего бизнеса

Легко забыть, насколько важны ваши сотрудники, но если вы изо всех сил пытаетесь сдвинуть бизнес с мертвой точки или чувствуете, что натолкнулись на кирпичную стену с ростом, почему бы не взглянуть на то, что у вас уже есть и подумайте о том, как вы можете это улучшить? Помните, что ваши сотрудники посвящают свои дни тому, чтобы помочь вашему бизнесу расти, поэтому верните им услугу и предоставьте им ресурсы, инструменты и информацию, которые им необходимы, чтобы они превратились в лояльных защитников, которые будут продвигать ваш бизнес и способствовать его развитию. продажи.

Как вы будете развивать лояльность сотрудников в этом году?


Ваши сотрудники могут много рассказать вам о вашей организации

Исключительные организации всегда держат руку на пульсе опыта сотрудников и реагируют на идеи и проблемы. Наши опросы сотрудников помогают внутренним заинтересованным сторонам определять и понимать удовлетворенность сотрудников во всех сферах вашей организации. Мы применяем осторожный, человечный подход, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно на протяжении всего процесса.Узнайте больше о взаимодействии.

Почему важна лояльность сотрудников

Вы, вероятно, приложили много усилий для повышения лояльности клиентов и забываете об одном жизненно важном аспекте: лояльности сотрудников. Вы можете не знать, почему так важна лояльность сотрудников.

Знайте, что прежде чем ваши клиенты останутся довольны, ваши сотрудники должны выложиться на полную. Удовлетворение, о котором говорят ваши клиенты, во многом является результатом той ценности, которую они получают от вашего бизнеса. Что ж, только лояльные сотрудники могут создать ценность, необходимую для улучшения вашего бизнеса.

Почему важна лояльность сотрудников

Как упоминалось ранее, лояльные сотрудники вносят большой вклад в продуктивность вашего бизнеса. Они способны создать ценность, необходимую для того, чтобы вывести ваш бизнес на путь успеха. Клиенты всегда ищут ценность и ничего больше. Итак, когда они находят ценность в том, что вы предлагаете, вы гарантируете их повторные посещения.

Большая часть имиджа вашей компании происходит от продуктов или услуг, которые вы предлагаете. Ваши сотрудники — это те, кто производят продукты и предоставляют услуги от вашего имени.Это означает, что они несут ваш имидж прямо на своих плечах. Чтобы улучшить этот имидж, не тратя больших средств, попробуйте укрепить лояльность своих сотрудников.

Один из важнейших компонентов успеха вашего бизнеса — это удовлетворенность клиентов. Желание снова ощутить исключительную ценность всегда привлекает клиента обратно к вам. Что ж, только лояльные сотрудники могут обеспечить исключительную ценность.

Как повысить лояльность сотрудников?

Прежде чем вы сможете пользоваться этими преимуществами, вы должны прежде всего укрепить лояльность своих сотрудников.Вот способы сделать это.

Свяжитесь с вашим персоналом

Единственный способ связаться со своими сотрудниками — это общение. Убедитесь, что вы регулярно общаетесь со своими сотрудниками в ясной и лаконичной манере. Вы должны понимать, что не все в организации получают информацию одинаково.

Вот почему так важно исследовать разнообразие в ваших коммуникационных усилиях. Это гарантирует, что каждый получит сообщение удобным способом, что укрепит связь.

Дайте повод вашим сотрудникам быть лояльными

Не ждите, что ваши сотрудники проявят лояльность без причины. Поразмышляйте над собой и придумайте что-нибудь, что убедит ваших сотрудников в том, что они вам небезразличны. Один из способов сделать это — создать для них приятную рабочую среду. Такой жест покажет рабочим, что вы серьезно относитесь к их благополучию, а они, в свою очередь, вознаградят вас своей лояльностью.

Идеально сыграйте свою роль

Как бы близко вы ни подходили к своим сотрудникам, не забывайте о своей роли их работодателя.Сотрудники должны знать, что у них есть кто-то, кто может принять правильное решение даже в самой сложной ситуации. Как только они поверит в вас, завоевать их доверие и лояльность будет легко.

Будьте хорошим примером для своих сотрудников

Некоторые работники могут учиться на примере. Постарайтесь быть лояльным работодателем. Лояльность как работодателя предполагает стремление к успеху компании. Кроме того, не критикуйте своих сотрудников в присутствии других.

Развивайте такое же отношение у своих топ-менеджеров, чтобы они осознавали важность того, чтобы быть образцом для подражания.Позвольте менеджерам всегда находить способы показать свою поддержку подчиненному персоналу. Никогда не знаешь, насколько эти действия могут заразить других сотрудников.

Знаете ли вы?

В конечном итоге вы тратите много денег каждый раз, когда сотрудник увольняется, и вам приходится нанимать и обучать нового.

Некоторые задачи, которые выполнял предыдущий сотрудник, остаются без внимания из-за отсутствия нужного человека для их выполнения. Это снижает вашу прибыль.

Стоит иметь персонал, который у вас есть прямо сейчас.Итак, найдите способ повысить лояльность ваших сотрудников, чтобы они могли пользоваться преимуществами.

15 эффективных способов привлечения сотрудников и повышения их лояльности

Согласно недавнему исследованию, 81 процент рабочих готовы оставить свою нынешнюю должность ради правильного предложения о работе. Очевидно, что страдает лояльность сотрудников. Это ошеломляющая статистика, которую работодатели не могут игнорировать, особенно с учетом того, что средняя стоимость найма сейчас превышает 4000 долларов, а низкий уровень безработицы привел к ожесточенной конкуренции за найм лучших талантов.

Создание лояльности сотрудников среди ваших сотрудников может повысить удержание и производительность. Вот 15 способов повысить вовлеченность и лояльность сотрудников на рабочем месте.

1. Повышение вовлеченности сотрудников

Последний опрос Gallup показывает, что почти 70 процентов всех сотрудников не чувствуют себя вовлеченными на рабочем месте. К сожалению, такой уровень разъединения может привести к высокой текучести кадров. Поощряйте свою управленческую команду находить способы ежедневно общаться со своими командами.

2. Проявите признательность за хорошую работу

Отличный способ завоевать лояльность среди ваших сотрудников — это выказывать признательность, когда они выходят за рамки ожидаемых. Создайте для менеджеров и руководителей возможность выразить признательность сотрудникам, когда они делают все возможное. Существует множество бесплатных или недорогих идей по признанию сотрудников, которые легко реализовать и которые существенно меняют ситуацию.

3. Обеспечьте конструктивную обратную связь

Важно предоставлять своим сотрудникам как положительные, так и отрицательные отзывы, если они носят конструктивный характер.Обучите свою управленческую команду предлагать членам команды обратную связь таким образом, чтобы это помогало развивать их навыки и способности.

4. Сделайте ставку на признание сотрудников

Давайте посмотрим правде в глаза — кто не хочет, чтобы его признавали за хорошо выполненную работу? Создание программы признания сотрудников, которая вознаграждает вашу команду за важные достижения, такие как достижение целей по продажам, может иметь большое значение для повышения лояльности и повышения уровня удержания. Как минимум, внедрите простую и удобную программу поощрения сотрудников за услуги, чтобы отметить сотрудников в день их корпоративной годовщины.

5. Сохраняйте прозрачность

Важно быть максимально прозрачным. В противном случае вы рискуете, что сотрудники будут рассматривать компанию как несправедливую, что может разрушить отношения, а не укрепить лояльность.

6. Предлагайте сотрудникам льготы

Какой лучший способ укрепить лояльность работодателя и сотрудника, чем предлагать отличные льготы? Подумайте о типах льгот, таких как абонемент в тренажерный зал, личные дни, гибкое расписание, опционы на акции, скидки для сотрудников и многое другое, в которые ваша компания готова инвестировать.

7. Слушайте мнения сотрудников

Основная проблема сотрудников заключается в том, что их никто никогда не слушает. Вы можете преодолеть этот барьер, предоставив сотрудникам эффективный способ выразить озабоченность или поделиться идеями.

8. График регулярных проверок

Лучший способ узнать, как ваши сотрудники относятся к своему положению и рабочей среде, — это запланировать регулярные проверки. Да, вписать эти встречи в ваш и без того напряженный график может быть сложно, но результаты того стоит.

9. Инвестируйте в обучение и развитие

Инвестирование в программу обучения и развития персонала — беспроигрышная стратегия. Вы не только укрепите доверие и лояльность своей команды, но также улучшите навыки и способности своих сотрудников.

10. Обратитесь к токсичным рабочим

Недавний опрос более миллиона рабочих показал, что 75 процентов сотрудников признаются, что увольняются с работы из-за своего начальника. Многие работодатели не хотят иметь дело с этими ядовитыми менеджерами, но если вы этого не сделаете, вы потеряете доверие со стороны своих сотрудников и вырастет текучесть кадров.

11. Эффективное распределение целей компании

Многие компании преуспевают в доведении до сведения своих сотрудников индивидуальных целей, но при этом совершенно не могут сообщить об общих целях компании. Найдите способы эффективно разделять эти цели и укреплять доверие своих сотрудников. Один из наиболее эффективных способов помочь в достижении корпоративных целей — это узнавать сотрудников с помощью программы поощрения, основанной на баллах. Этот тип программы распознавания очков делает акцент на поведении, направленном на достижение целей, которых вы пытаетесь достичь.

12. Отмечайте вехи

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались верными вашей компании, жизненно важно, чтобы вы ценили их, когда они это делают. Найдите время, чтобы отметить важные для сотрудников вехи, например, годовщины работы.

13. Развитие возможностей для жизнеспособного роста

Никто не хочет вечно оставаться в одном и том же положении. Вместо этого работники хотят расти и развиваться в своей карьере. Если вы не дадите им такой возможности, они просто будут искать в другом месте.

14. Создайте программу наставничества

Программа наставничества — отличный способ повысить производительность труда, одновременно увеличивая доверие и лояльность.

15. Поощряйте командную работу

Когда ваши сотрудники чувствуют себя частью команды, работающей над общей целью, они становятся более лояльными не только к членам своей команды, но и к компании в целом.

Кевин Хантер

Консультант по контент-маркетингу

Лояльность сотрудников: почему это важно и как ее поддерживать

Почему важна лояльность сотрудников

Многие организации считают, что их сотрудники автоматически лояльны к ним, потому что они получают регулярную зарплату.Однако это далеко не так. В своей книге The Future of Leadership: Rise of Automation, Robotics and Artificial Intelligence, Brigette Hyacinth заявила, что 88% сотрудников, уволившихся с работы, сделали это не из-за денег. Подтверждая это, исследование Дейла Карнеги показало, что основная причина, по которой 41% глобальной рабочей силы сменил работу в 2016 году, была связана с плохим менеджментом. Отношение к сотрудникам играет огромную роль в их лояльности к организации, а наличие лояльных сотрудников играет огромную роль в успехе организации.

Имейте стратегию

В сегодняшней рабочей силе очень важно иметь стратегию сохранения самых талантливых сотрудников. Hyacinth объясняет, что конкуренты ждут у дверей с «угощениями», чтобы переманить лучших исполнителей из других организаций. Если с сотрудниками не обращаются должным образом на их нынешней работе, они, не колеблясь, уйдут в другое место, где они есть. Хорошее отношение к сотрудникам не только создает лояльность сотрудников, но также повышает их удовлетворенность и производительность.Это беспроигрышный вариант как для организации, так и для сотрудников.

Советы по созданию и поддержанию лояльности сотрудников

  1. Уважайте их потребность в балансе работы и личной жизни и не вторгайтесь в личное время дома.
  2. Создавайте возможности для роста и развития, чтобы сотрудники всегда могли выполнять работу, которая их вдохновляет.
  3. Награждайте хорошую работу признанием и выражением признательности.
  4. Доверяйте сотрудникам и дайте им автономию и передышку для выполнения своей работы.
  5. Обеспечьте соответствующее обучение и поддержку, чтобы продемонстрировать свою приверженность сотрудникам с точки зрения личного и профессионального роста.
  6. Предлагайте льготы, соответствующие потребностям сотрудников.

В целом, сосредоточьтесь на построении качественных отношений и создании культуры, способствующей открытому общению, справедливости, командной работе, товариществу и семейной атмосфере. Лояльность — это улица с двусторонним движением, поэтому, чтобы заработать лояльность сотрудников, вы также должны быть лояльными и инвестировать в своих сотрудников.

Щелкните здесь , чтобы прочитать статью Hyacinth полностью!

10 лучших способов повысить лояльность сотрудников

1 мая 2019 г.

Управляющий персонал

Лояльные сотрудники — огромный актив, поскольку они стремятся к росту и благополучию компании, в которой они работают. Многие даже считают, что работа в этом бизнесе отвечает их интересам, а это означает, что у них еще меньше шансов бросить корабль при первом обещании новой работы.

Итак, давайте посмотрим, что это значит для успеха вашего бизнеса.

Во-первых, команда лояльных сотрудников снизит текучесть кадров и связанные с этим расходы и неудобства, которые идут рука об руку. Однако более важным является влияние ваших лояльных сотрудников на производительность, эффективность и стабильность вашей рабочей среды. Не говоря уже о том, что наличие лояльной рабочей силы значительно снизит уровень политики на рабочем месте, с которой вы столкнетесь.

Как повысить лояльность

Я бы солгал, если бы сказал вам, что вдохновить на верность — это легкий подвиг — это непростая задача, но нельзя сказать, что это невозможно. Вы можете предпринять множество шагов, чтобы убедиться, что ваши сотрудники работают правильно.

Культура

Я прекрасно понимаю, какое значение я придаю корпоративной культуре, но на то есть веские причины. В то время как культура компании действительно включает в себя некоторые технические особенности работы, она в основном связана с отношениями, ценностями и всесторонними отношениями людей, которые там работают.

Корпоративная культура — это то, что требует вклада каждого, кто работает в компании; однако основная ответственность за поддержание этой культуры лежит на менеджменте. Посмотрите на области, которые требуют вашего внимания, и внимательно следите за отношением и поведением ваших сотрудников. Подавайте пример, моделируя поведение, которого вы ожидаете от своих сотрудников, и вы уже на полпути.

Преимущества предложения

Без тени сомнения, работодатели очень много выигрывают, предлагая своим сотрудникам хорошие льготы.Будь то обеспечение старости и выхода на пенсию, болезни или травмы или другие льготы по экономии денег, демонстрация вашим сотрудникам, что вы цените их достаточно, чтобы вкладывать в них больше, чем ваше юридическое обязательство по обеспечению адекватной заработной платы и отпуска, имеет большое значение для завоевания уважения и лояльность, которую вы ищете, а также множество положительных моментов.

Преимущества для персонала, о которых вы могли бы подумать, включают:

  • Ваучеры по уходу за детьми.
  • Выплата по болезни.
  • Страхование жизни / здоровья.
  • Членство в спортзале.
  • Участие в прибыли.
  • Пенсионный план.

Инвестируйте в свое развитие

Покажите своим сотрудникам, что вы хотите, чтобы они преуспевали и ушли далеко от вашей должности, предоставив им доступные варианты обучения.

Прежде всего, вы должны убедиться, что проводится необходимое обучение (и при необходимости доступно дополнительное обучение), чтобы все сотрудники могли выполнять свою должностную роль в меру своих способностей, что включает в себя основы роли и все оборудование и системы, которые они должны использовать для выполнения своих обязанностей.

Кроме того, свободный бюджет на обучение для сотрудников, которые демонстрируют обещание или готовность изучать новые навыки, оттачивать существующие или просто хотят получить официальную сертификацию для поддержки работы, на которой они уже хорошо справляются, позволяет вашим сотрудникам знать, насколько вы их цените и вклад, который они вносят в ведение и успех бизнеса.

Разрешение споров

Независимо от того, насколько хороша культура вашей компании или насколько тесными могут быть рабочие отношения между вашими сотрудниками, всегда будет время, когда возникают проблемы — то, как вы решаете эти проблемы, будет играть большую роль в формировании отношения вашего персонала.

Внедрение структурированного процесса разрешения споров имеет важное значение для обеспечения того, чтобы сотрудники понимали, как обрабатываются ситуации, а также способствует справедливому и сбалансированному стилю управления.

Убедитесь, что у вас есть четкая и легкодоступная документация, чтобы не было путаницы в процессе, чтобы сотрудники могли точно знать, чего ожидать от вас и компании в целом.

Награды

Каждый хочет получить немного признания за хорошо выполненную работу, когда она того заслуживает.Награды не обязательно должны быть грандиозными или дорогими жестами — простое «спасибо» имеет большое значение, особенно если оно исходит от вышестоящих в цепочке команд, или, если действие действительно заслуживает, вы можете даже позволить им продлить обеденный перерыв однажды днем ​​(или что-то подобное).

Но будьте внимательны, чтобы система вознаграждений была справедливой. Добрый жест легко может быть ошибочным, если вы, кажется, действуете из фаворитизма, поэтому убедитесь, что вы награждаете всех сотрудников одинаково.

Остаться справедливым

Справедливость.В наши дни это слово используется довольно широко, но на самом деле оно сводится к непредубеждению. Не следует замечать, что кто-то автоматически перескакивает на защиту, когда они поднимают вопрос, или слепо поддерживают их, когда они приходят к вам с идеей, но также не стоит просто отказываться от них, не задумываясь.

Найдите золотую середину с вашими сотрудниками, которая позволит им открыто доверять вам, не опасаясь отказа или унижения, но при этом дает им понять, что вы должны смотреть на все вопросы и предложения объективно и не ставя фаворитов.

Будьте внимательны

Покажите сотрудникам, что вы заботитесь о них, следя за происходящим на рабочем месте. Хотя вы не хотите, чтобы вас воспринимали как сторонников или чрезмерно дружелюбных со своими сотрудниками, дайте им понять, что вы замечаете, как они себя чувствуют, или что вы с интересом слушаете их об их счастье или проблемах (в или за пределами работа) будет иметь значение.

Будьте лучшим лидером, вы можете быть

Как стать лояльным сотрудником, если вы не уверены в лидерстве своих менеджеров? Персонал должен (и хочет) чувствовать, что команда менеджеров знает, что делает, и в глубине души руководствуется интересами компании и ее сотрудников.

Это означает, что вам нужно приносить свою A-игру каждый день. Используйте любую возможность, чтобы стать лучше, ищите дополнительное обучение и максимизируйте свой потенциал и профессионализм.

Лучший совет! Ничто так не кричит «верь в меня», как просьба у сотрудников высказать свое мнение о вашем стиле управления.

Продвигать внутри

Наем кандидатов внутри компании показывает вашим сотрудникам, что вы хотите, и ставите их на первое место, демонстрируя вашу заботу и уверенность в них и их способностях.Кроме того, он демонстрирует, что хорошая работа и лояльность признаются и вознаграждаются.

Можно даже подумать о запуске схемы, которая позволит персоналу направлять потенциальных кандидатов на должность. Преимущества найма рефералов десятикратны:

  • Преимущество того, что вы уже знаете характер реферера, даст вам представление о кандидате. Если ваш сотрудник честный и трудолюбивый, велика вероятность, что любой, кого он порекомендует, будет хорошо подходить для этой должности и компании.
  • Предоставление сотрудникам возможности работать вместе с людьми, которых они знают и любят, повысит уровень счастья и комфорта ваших сотрудников и, вероятно, уменьшит текучесть кадров.
  • Наем кого-то, кого порекомендовал существующий сотрудник, показывает, что вы верите в его мнение.
  • Внедрение такой схемы устранит необходимость платить за рекламу открытых вакансий и сэкономит много времени, так как вам не придется проводить собеседование с множеством внешних кандидатов, если рекомендации сработают.

Политика открытых дверей

Общий вывод из этих пунктов до сих пор состоит в том, что для того, чтобы вызвать лояльность ваших сотрудников, вам необходимо создать и развивать корпоративную культуру, которая способствует и поощряет открытое общение, обратную связь и обсуждение.

Если вы уже выполнили предыдущие девять шагов, вы в значительной степени на фронте лояльности сотрудников; но в довершение всего убедитесь, что вы придерживаетесь политики открытых дверей со своими сотрудниками. Зная, что они могут прийти к вам в любое время с любым вопросом или проблемой, вы получите дополнительный импульс в отделе уважения — все это возвращается к тому, чтобы заставить сотрудников чувствовать, что их ценят и к ним прислушиваются.

Не останавливайся…

Есть еще много вещей, которые вы можете сделать, чтобы завоевать и поддержать лояльность ваших сотрудников. Другие вещи, которые вы можете рассмотреть:

  • Содержание оборудования в чистоте, обновлении и хорошем состоянии. Это маленькая капля в море, чтобы заменить старые ресурсы, если это заставляет ваших сотрудников чувствовать себя более уважаемыми и ценными.
  • Покажите, что вы гордитесь своими сотрудниками — в конце концов, они — ваш самый большой актив. Вы можете сделать это разными способами, от словесного выражения своей гордости до публичной демонстрации этого успеха, рекламируя успехи своей рабочей силы на веб-сайте своей компании — возможно, вы даже можете запустить страницу сотрудника месяца, чтобы продемонстрировать свой самый горячий талант.
  • Избавьтесь от неуверенности в зародыше, будучи честным и искренним со своими сотрудниками. Постарайтесь не держать их в неведении о важных новостях и дайте им возможность высказать свое мнение по вопросам, которые их волнуют.
  • Предоставьте сотрудникам больше контроля, делегируя им работу — это не только поможет вам, уменьшив вашу рабочую нагрузку, но и возложив на сотрудников важные задачи, повысит их уверенность.
  • Организуйте дни тимбилдинга, чтобы помочь своим сотрудникам укрепить рабочие отношения.

Автор Clarisse Levitan

Ведущий агент службы поддержки клиентов первой линии — Staff Squared

Clarisse работает в качестве руководителя нашей группы поддержки клиентов, чтобы предоставить всем нашим клиентам самое лучшее обслуживание и руководство при использовании их программного обеспечения для управления персоналом.

Повысьте лояльность сотрудников с помощью этих 5 простых шагов

Что такое лояльность сотрудников?

Лояльность сотрудников — это общий термин. Но на самом деле это действительно важная концепция рабочего места, в которой организациям необходимо убедиться, что они делают все возможное для повышения лояльности сотрудников на рабочем месте.Лояльность сотрудников можно определить как степень преданности сотрудников организации. Степень, в которой они преданы организации и считают, что пребывание в организации отвечает их интересам.

Кроме того, они не ищут другой работы. Лояльность сотрудников — это взаимность. Взаимность между работником и работодателем. При этом сотрудник чувствует себя нужным для организации и, в свою очередь, продолжает работать как можно лучше и не ищет другую работу.Лояльность сотрудников — это спектр. От активной нелояльности к активной лояльности.


Почему важна лояльность сотрудников?

Может быть, вы спрашиваете себя, почему важна лояльность сотрудников? Стоит ли надеяться на органическое повышение лояльности? Или вам нужно активно посмотреть, как вы повышаете вовлеченность сотрудников? Лояльность сотрудников очень важна, вот почему?

  • Лояльные сотрудники больше всего способствуют повышению вашей производительности.
  • Создание ценности
  • Повышение уровня удовлетворенности клиентов
  • Организационный успех
  • Лояльность клиентов
  • Повышение уровня удержания сотрудников
  • Более вовлеченные сотрудники

5 шагов по повышению лояльности сотрудников

Мы знаем, что заставить стратегию лояльности сотрудников работать непросто .Итак, у нас есть несколько важных советов, которые могут вам помочь.

Инвестируйте в повышение квалификации, образование и обучение

Один из лучших способов показать сотрудникам, что вы им небезразличны, — это инвестировать в них. Инвестируйте в их развитие, вкладывая средства в образование и учебные курсы, на которые они смогут записаться. Обеспечьте образование и обучение, чтобы показать им, что вы заботитесь об их развитии. Возможно, пошаговое обучение, чтобы с большим опытом вы могли проходить более сложные тренировочные курсы. Или, наоборот, сделайте более сложные курсы необязательными.

Небольшая оговорка: прежде чем вкладывать средства в дополнительное обучение, убедитесь, что вы проводите необходимое обучение. Верный способ не получить лояльных сотрудников — это вообще не проходить обучение. Итак, включите основы. Что означает роль? Какое оборудование и системы потребуется обучение.

Внутреннее продвижение

Наем персонала внутри дает персоналу четкое сообщение. Вы хотите, чтобы они прогрессировали и возглавили эту компанию. Внутреннее продвижение покажет вашим сотрудникам четкий карьерный рост.Это покажет им, что вы заботитесь и цените их работу и хотите, чтобы они добились успеха. Кроме того, это показывает, что их упорный труд и преданность признаются и вознаграждаются. Это не означает, что сторонних кандидатов не следует рассматривать. На некоторые должности потребуются внешние кандидаты. Подумайте о наличии неписаной политики внутреннего продвижения, чтобы повысить лояльность сотрудников.

Совместно создайте свою стратегию

Ваша стратегия лояльности сотрудников не должна строиться сверху вниз. Его не следует придумывать и внедрять исключительно менеджментом и высшим руководством.Ваша стратегия должна быть вертикально интегрированной. Использование людей со всей организации, при этом особое внимание должно уделяться сотрудникам. Кто знает, чего сотрудники больше всего хотят, чтобы стать более лояльными? Работники.

Организации, которые лучше понимают, чего хотят их сотрудники, имеют больше шансов поддержать их и дать им почувствовать себя нужными. Подумайте о вещах, которые способствуют укреплению лояльности. Цели, развитие, карьерный рост, признательность.

Открытые каналы связи и обратной связи

Создайте здоровые каналы связи и обратной связи со своими сотрудниками.Это важно для успеха взаимоотношений между менеджером и сотрудником на рабочем месте. Постарайтесь сделать общение более открытым. Менеджеры должны часто встречаться с сотрудниками для обсуждения развития, удовлетворенности, целей и т. Д.

Как менеджер, вы сможете определить ключевые области для развития или проблемы, которые необходимо решить. Исследование Gallup показывает, что менеджеры, которые проводят время со своими сотрудниками, чтобы построить доверительные и позитивные отношения, приносят компаниям на 48% больше прибыли.

Control

Вот и все, чтобы уместиться в этой теме. Что означает контроль для лояльности? Начнем с микроменеджмента. Микроменеджмент — это воплощение властного контроля. У сотрудника нет полномочий или возможностей для маневрирования в своей работе. Часть завоевания лояльности сотрудников — это доверие сотрудников. Чтобы завоевать лояльность, необходимо показать им, что вы доверяете им делать свою работу. На другом конце спектра — расширение прав и возможностей сотрудников.

Расширение прав и возможностей сотрудников — это верный способ завоевать лояльность сотрудников.Это означает предоставление сотрудникам определенной степени автономии, ответственности и свободы в выполнении их работы. По сути, это «передача бразды правления» сотруднику.


Лояльность сотрудников важна для успеха любой организации. Подумайте о том, чтобы внедрить эти шаги в свою стратегию, чтобы добиться успеха.

Как менеджер завоевывает лояльность работника?

Вы платите своим сотрудникам хорошую заработную плату и предлагаете конкурентные преимущества. Вы честно предоставляете возможности для продвижения по службе и регулярно даете обратную связь.

Но, менеджеры: у вас есть спины ваших сотрудников?

Личная преданность имеет значение, когда речь идет о удержании персонала и поддержании производительности, считают эксперты. «Люди почти никогда не уезжают за дополнительными деньгами, если только им не сильно недоплачивают», — сказала Дебби Миллман, которая в течение 20 лет была президентом маркетинговой и рекламной компании Sterling Brands, за это время штат нью-йоркской компании увеличился с 15 до 150 человек. «Менеджмент должен укреплять личную лояльность, обращая внимание на индивидуальные потребности сотрудников и убедившись, что они чувствуют себя частью миссии компании», — сказал Миллман, который сейчас ведет подкаст «Вопросы дизайна».

Опрос более 3600 сотрудников, проведенный CareerBuilder в 2017 году, показал, что 75 процентов говорят, что они лояльны к своим компаниям, но только 54 процента считают, что руководство лояльно к ним.

Укрепление лояльности сотрудников к руководству начинается с отношения к работникам как к людям, а не к винтикам в колесе компании, — сказала Хизер Дейрие, SHRM-SCP, президент Совета штата Флорида по управлению персоналом, государственного филиала Общества управления человеческими ресурсами. «Лидеры, которые получают максимальную отдачу от своих сотрудников, — это менеджеры, которые больше всего заботятся о своих людях», — сказал Дейрие.Она советует:

* Часто разговаривать один на один. По крайней мере, раз в месяц менеджеры должны встречаться с сотрудниками и спрашивать их о карьерных устремлениях, а также о том, чем они занимаются вне работы. По ее словам, все, независимо от того, на каком этапе их карьеры находятся, хотят быть вовлеченными и хотят чувствовать, что у них есть будущее в компании, если они этого хотят.

* Обеспечение гибкости. Это означает не только понимание того, когда люди должны сдавать машину в ремонт в течение рабочего дня, но и то, что менеджеры должны сами выполнять работу, если кого-то из офиса нет.«Забота о своих людях [означает] возможность занять любую должность, любую роль», чтобы поддержать команду, — сказал Дерье.

* Поощрение инноваций и оптимизма. Это означает, что вы должны позволить сотрудникам терпеть неудачу, когда они пробуют новые идеи, и убедиться, что они знают, что вы верите в их способности.

Признание в офисе также является ключевым фактором, считают эксперты. Например, в Дерье есть «Стена побед», которая хвалит сотрудников не только за достижения на работе, но и за личные достижения, например, прохождение курса обучения в колледже.

«Опрос после опроса показывает, что сотрудники будут дольше оставаться и работать усерднее, если они будут чувствовать себя признанными и оцененными», — сказала Сара Гринберг, ведущий тренер и руководитель разработки программ в BetterUp, фирме, занимающейся карьерным и личным коучингом из Сан-Франциско. исследование Glassdoor показывает, что 53 процента сотрудников говорят, что они бы дольше оставались в своей компании, если бы они чувствовали большую признательность со стороны своего начальника, и что 81 процент сообщают, что они мотивированы работать усерднее, когда начальник демонстрирует признательность за их работу.

Джиллиан Бриджит Коэн, генеральный директор и соучредитель нью-йоркской компании Virtual Health Partners, занимающейся оздоровлением и похудением, гарантирует, что финансовое вознаграждение за хорошую работу получают все сотрудники компании, а не только отдел продаж.

«Я считаю, что существует тесная связь между признанием сотрудников и лояльностью компании», — сказала она. «Сотрудники, которые чувствуют признание за свой вклад, продолжают выполнять отличную работу и, как правило, остаются в компании, потому что эти усилия вознаграждаются.»

С этой целью Коэн предлагает ежеквартальные финансовые стимулы для всех сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу или работают выше ожиданий. Если бонусы предлагаются только тем сотрудникам, которые открывают новый бизнес, это несправедливо по отношению к сотрудникам отдела кадров, которые нанимают и нанимают она сказала, что сотрудники отдела кадров тоже должны получать выгоду.

Эта система не только формирует «культуру справедливости», но и «побуждает сотрудников выходить за пределы своей зоны комфорта, чтобы они — профессиональный рост в компании, что укрепляет лояльность », — сказал Коэн.

Мероприятия по построению команды также помогают укрепить личную лояльность к руководству. Но они не должны проводиться сторонней организацией, — сказал Робин Виддис, вице-президент отдела вознаграждений сотрудникам Plymouth Meeting, Пенсильвания, офиса компании CBIZ, предоставляющей управленческие услуги. «Мы лучше [в повышении лояльности] проводим их куда-нибудь — например, на бейсбольный матч. Что-то, что мы можем сделать в меньшем объеме. Им, кажется, это нравится намного больше».

Наконец, как и во всех хороших отношениях, общение является ключевым, сказала она.Важно убедиться, что люди не только регулярно получают обратную связь, но и получают инструктаж, который им необходим, чтобы действовать в соответствии с ней.

Сказал Виддис: «Я убежден, что нужно быть хорошим слушателем.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *