brinmax

Harvard Business Review Россия

Когда говорят о лояльности персонала, обычно подразумевают, что речь идет о преданности компании в целом. Но как показывает практика, сотрудники могут быть верны не только организации, но и своей работе, коллегам, а также непосредственному руководителю. Что же в действительности влияет на срок пребывания людей в компании?

Платформа Happy Job провела тысячи исследований c помощью методики eNPS (Employee Net Promoter Score — индекс лояльности сотрудников, аналог известного индекса NPS). Сотрудникам задают один вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию друзьям в качестве потенциального места работы?» Для ответа предлагается шкала от 0 до 10, где 0 — никогда не порекомендую, а 10 — с удовольствием порекомендую. В результате вычисляется индекс лояльности — это сумма в процентном отношении промоутеров (тех, кто поставил 9 и 10 баллов) и скептиков (7 и 8 баллов).

Анализ показал, что люди рекомендуют свою компанию как место работы, если считают условия труда удовлетворительными, видят возможности для профессионального и карьерного роста. Однако индекс eNPS демонстрирует оценку компании в целом и не включает влияние непосредственного руководителя. Между тем, многолетние наблюдения и исследования на всех этапах жизненного цикла персонала говорят о том, что большинство сотрудников уходят не из организации, а от руководителя. Поэтому увольнения при высоких показателях eNPS — зачастую свидетельство недовольства менеджером, а не компанией. Распространена и обратная ситуация — лояльные компании сотрудники увольняются целым коллективом вслед за руководителем. Это значит, что преданность менеджеру была выше, чем преданность организации.

На наш взгляд, важно проводить параллельно два исследования: выяснять, насколько сотрудники готовы рекомендовать как свою компанию, так и своего непосредственного руководителя. Если индексы лояльности компании и руководителя расходятся более чем на 7 процентных пунктов, это повод бить тревогу.

Лояльность к организации выше, чем к руководителю

Оценивая компанию, сотрудники оперируют такими понятиями, как репутация, гарантии, внутренняя культура, перспективы в организации. Требования к руководителям обычно более приземленные. В 2020 году Happy Job опросила 7 тыс. сотрудников средних и крупных российских компаний и выяснила, что чаще всего начальников рекомендуют за умение выстраивать доверительные отношения в команде, давать качественную обратную связь, поддерживать.

Ситуация, когда индекс лояльности организации существенно выше, чем непосредственному начальнику, несет множество рисков для компании. Низкий индекс eNPS руководителя свидетельствует о провалах в его управленческих компетенциях — возможно, у него есть любимчики среди подчиненных, он непоследователен в своих действиях, не смог наладить отношения с командой, использует двойные стандарты при оценке людей.

Чтобы поддерживать в подразделении правильную рабочую атмосферу, руководитель должен установить общие для всех правила, вне зависимости от стажа работы, достижений и т. д. Желательно избегать приватных разговоров, отсылок к фактам, понятным лишь избранным, — такое поведение сеет недоверие по отношению к руководителю и отдельным членам команды. Кроме того, важно выстроить процесс регулярной обратной связи и обсуждать с сотрудниками текущие задачи, профессиональное развитие, часто и обоснованно их хвалить. Оптимальный вариант, когда компания сама организует обучение руководителей необходимым управленческим навыкам.

Лояльность к руководителю выше, чем к организации

Перекос индекса лояльности в сторону менеджеров — более распространенный в России вариант. Причины могут быть самыми разными. Например, в организации неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы для роста. В этом случае удерживать сотрудников от увольнения будет только преданность руководителю.

Низкую лояльность компании может провоцировать и сам менеджер. Рассмотрим несколько вариантов.

1. Руководитель выставляет высшее руководство и его решения в негативном свете. Одна из задач руководителя — отстаивать в разумных пределах интересы команды: говорить высшему руководству о нереалистичности планов и т. д. Но забота о подчиненных иногда приобретает крайнюю степень и выливается в позицию «команда против организации».

Бывает, что из-за личных причин (обида на коллег или высшее руководство, недовольство по поводу места работы) руководитель акцентирует внимание команды исключительно на недостатках топ-менеджмента, стратегии и корпоративной культуры компании. Подобное поведение может привести к разрушительным последствиям: сотрудники будут тормозить внедрение изменений, а также саботировать работу в кросс-функциональных проектах.

2. Руководитель не рассказывает о целях и стратегии организации или транслирует свои собственные цели. В первом случае налицо пренебрежение должностными обязанностями: руководитель не хочет или не считает важным информировать команду о том, куда идет компания, каковы общие цели и задачи. Это приводит к снижению вовлеченности и лояльности сотрудников — они не видят глобального результата своего труда, а наблюдают лишь узкий участок работы в пределах подразделения.

Как повысить лояльность персонала? — Patron ⚡

В первую очередь важно честное отношение руководства к своему персоналу. Если компания говорит о клиентоориентированности и учит сотрудников мягкому уважительному отношению к клиентам, а руководство при этом грубит персоналу, задерживает оплату труда без объяснения причины, то сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию, и попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет». Формирование лояльности — это не столько следствие внедрения определенной программы, сколько отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительно эффективной лояльности в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. Этому способствует внедрение следующих механизмов работы с персоналом:

1. Четкая система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.

Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.

2. Все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

3. Наличие лидера в компании. Отношение руководителя компании, структурного подразделения или отдела к своей работе очень важный фактор, влияющий на соответствующее отношение персонала к своим обязанностям.

4. Искреннее уважение и доверие со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.

5. Возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные оплата и условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Это, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя. Внешняя лояльность это соблюдение всех правил и процедур, установленных в компании, принятие корпоративной культуры, поведения внутри компании. Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании. Добиться внешней лояльности довольно просто. Это возникает уже на моменте принятия сотрудника на работу и контролируется непосредственным руководителем структурного подразделения. Достигается внешняя лояльность посредством такого же внешнего отношения руководства к коллективу. Например, доказано, что введение дресс-кода намного более эффективно сказывается на лояльности персонала, чем отсутствие какой-либо формы одежды. Но введение такого ограничения обуславливает и руководство придерживаться его.

Индекс лояльности клиентов NPS как метрика репутации компании

Индекс лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score, индекс чистой поддержки) – это простая в расчете метрика, направленная на оценку лояльности клиентов компании или покупателей какого-либо товара. Считается, что индекс NPS тесно коррелирует с доходами компании и компания с высоким показателем NPS имеет тенденцию расти намного быстрее, чем ее конкуренты. В основе этого показателя лежит допущение, что лояльность клиента по отношению к компании складывается из:

• Желания совершать повторные покупки
• Позитивного отношения к допродаже (покупке дополнительных аксессуаров)
• Рекомендации компании в кругу своих знакомых и друзей
• Честного и открытого отзыва о товарах и услугах компании

        Индекс NPS многими зарубежными и отечественными экспертами считается одним из лучших показателей лояльности по отношению к компании или продукту. Стандартный подход к измерению индекса потребительской лояльности обычно состоит из несколько этапов. На первом этапе покупателям сразу после совершения покупки предлагается поучаствовать в небольшом опросе и задается следующий вопрос:

«Насколько вероятно, что Вы будете рекомендовать покупки в нашей компании/нашего товара своим друзьям, знакомым, родственникам или коллегам?»

        Ответ на данный вопрос дается по десятибалльной шкале, где минимальный балл 0 означает «Категорически не буду рекомендовать ни при каких условиях», а максимальный в 10 баллов соответствует «Непременно буду рекомендовать». На основе собранных оценок, все покупатели делятся на три категории:

 

• Те, кто поставил 9 или 10 баллов – сторонники (промоутеры, promoters). Данная категория людей лояльна компании или продукту и с вероятностью выше 90% будет рекомендовать компанию или продукт другим людям, а также совершать повторные покупки.
  «Промоутеры» часто бывают «сражены наповал» качеством продуктов и/или предоставляемых им услуг, которые превзошли их самые смелые ожидания, поэтому они согласны активно их рекомендовать. 

• Те, кто дал оценку в 7-8 баллов – нейтральные покупатели (нейтралы). Эта категория людей довольно благосклонна к компании или продукту, но вероятность того, что эти люди будут на постоянной основе рекомендовать компанию или продукт значительно ниже, чем категория промоутеров. Кроме того, представители данной категории могут легко предпочесть конкурентов при наличии скидки или предложенных им лучших условий для совершения покупки.

• Те, кто оценил в 0-6 баллов – критики (детракторы, detractors). Представители данной категории недовольны компанией и вряд ли когда-нибудь еще воспользуются ее услугами. А те, кто ставит самые минимальные баллы, могут дойти и до написания негативных отзывов в интернете или жалобной книге. С учетом доступности информации в интернете, критика и негатив со стороны данной категории может нанести существенный репутационный урон компании, отрицательно сказываясь на продажах и демотивируя ее сотрудников. Особые неприятности компании могут доставить активные пользователи интернета, которые своими действиями могут «отвадить» от компании многих потенциальных клиентов, тиражируя негатив на сайтах отзывов о компаниях, социальных сетях, блогах и сайтах товарных агрегаторов.

Финальным этапом является проведение расчета, формула расчета NPS выглядит следующим образом: 

 

        Например, мы собрали с наших покупателей всего 100 отзывов, из них 5 отзывов были получены от «критиков» (0-6 баллов), 10 отзывов были получены от «нейтралов» (7-8 баллов) и остальные 85 отзывов достались от «промоутеров», одаривших нас высокими оценками в 9-10 баллов. Из 85 мы вычитаем 5, 100 на 100 попадает под сокращение, и мы получаемый итоговое значение NPS равное 80. Показатель может быть от -100 (экстремально низкое значение, когда все покупатели являются «критиками») и до 100, когда все покупатели – «промоутеры». 

        В дополнение к основному вопросу также может задаваться еще один или несколько уточняющих вопросов, например — «Почему Вы поставили именно эту оценку? Ответьте, пожалуйста, как можно подробнее и желательно приведите пример». Либо, в зависимости от поставленных баллов, задается тот или иной уточняющий вопрос. Например, если покупатель поставил 9 или 10 баллов, то ему предлагается дополнительно ответить на вопрос «Что Вам особенно понравилось …», а тем, кто оценил в 0-8 баллов задается вопрос «Что на Ваш взгляд следует улучшить …». В некоторых случаях исследование NPS может проводиться для оценки лояльности партнеров по бизнесу и даже среди собственных сотрудников, которым задается вопрос «Порекомендуете ли вы работу в нашей компании своим знакомым, друзьям?»

Как правильно интерпретировать полученный расчет NPS?

Каким образом собирать отзывы покупателей?

Как удерживать показатель NPS на высоком уровне?

Дополнительные меры по поддержанию уровня NPS

Экономическая и эмоциональная лояльность покупателей

Критика эффективности показателя NPS

Продвинутые техники использования и повышения NPS

Кто активно использует индекс лояльности NPS и почему

История создания методики Net Promoter Score

Как правильно интерпретировать полученный расчет NPS

        Знание показателя NPS наглядно демонстрирует «репутационный вес» компании в глазах клиентов и расчет этой метрики является неплохим индикатором из разряда «а все ли у нас в порядке»? Таким образом, простота расчета, быстрая скорость сбора данных и сопоставимость с основными игроками по отрасли являются основными преимуществами данного метода.

Общее правило методики NPS гласит: «показатель не должен быть отрицательным».

        Положительное значение показателя сигнализирует о том, что доля сторонников «промоутеров» компании превышает количество «критиков», следовательно, имеется определенный потенциал к естественному росту клиентской базы исключительно за счет лояльности покупателей, в том самом случае, когда довольный клиент приводит еще одного клиента.

        Нулевой или отрицательный показатель говорит о том, что количество «критиков» превалирует над количеством «промоутеров», а это в свою очередь является четким сигналом к отсутствию потенциала роста клиентской базы и даже возможному оттоку покупателей из-за низкого рейтинга компании.

        Т.к. метрика лояльности NPS довольно проста в расчетах и понятна всем, ее можно взять за ориентир как общепринятый стандарт и использовать в качестве сравнения с показателями других компаний в этой же отрасли, догоняя лидеров или увеличивая отрыв от конкурентов. Хорошим считается индекс NPS примерно от 50 и выше. Некоторые эксперты считают, что при таком уровне можно даже обойтись без рекламы, т.к. клиентская база увеличивается сама собой, однако это не во всех случаях так. Если индекс значительно меньше чем 50, то это еще не повод для паники. Например, если индекс вашей компании всего 20, но в среднем у конкурентов по отрасли и того меньше (10 и ниже), то в этом случае ваш индекс на фоне конкурентов будет высоким.

        Исследования NPS, проведенные для различных сегментов корпоративного бизнеса показывают, что в разных отраслях могут быть свои нормы (т.н. референсные значения) клиентской лояльности. Например, среди западных компаний у цифрового ритейла нормой может быть цифра от 30 и выше, а в банковской сфере от 10. У авиакомпаний этот показатель находится на уровне 15, а у продуктовых ритейлеров около 49. В разных странах эти цифры также могут отличаться. Поэтому логичным будет не сравнивать между собой показатели компаний, функционирующих на разных рынках.

        Следует отметить, что индекс нужно периодически обновлять. Повторный расчет индекса обычно рекомендуется делать не чаще чем раз в квартал и не реже, чем раз в год. 

Каким образом собирать отзывы покупателей

        Современным способом сбора отзывов покупателей в точках продаж или офисах обслуживания является использование мобильных устройств, в частности планшетов, которые оптимально подходят по размеру дисплея и могут компактно располагаться, к примеру, на кассе. Для проведения опроса NPS используются специально разработанные приложения, которые показывают на экране планшета варианты ответов и сохраняют данные по выбранным оценкам. Планшет с запущенным опросом может быть помещен в специальную подставку с защищенным от кражи держателем на короткой или длинной «ножке» для удобного расположения в помещении.

        Некоторые компании (особенно в банковской сфере и в страховании) держат на стойках обслуживания клиентов карточки с цветными «смайликами». Зеленый смайлик берут довольные обслуживанием «промоутеры», «желтый» — нейтральные клиенты, «красный» — недовольные «критики». Взятые карточки клиентам предлагается опустить в специальный ящик на выходе.

        Для сбора отзывов в интернет-магазине обычно используются специальные плагины, если в качестве «движка» интернет-магазина выступает какая-нибудь известная «коробочная» CMS, либо доработка осуществляется силами штатных специалистов компании. Также возможно применение сторонних веб-сервисов, которые предлагают установку на сайт компании счетчика NPS и обеспечивают функционал проведения опросов для сбора отзывов вместе с предоставлением итоговой отчетности. К недостаткам самостоятельного сбора отзывов через сайт можно отнести потенциальную возможность неправильной разработки формы опроса, которая может быть реализована в виде назойливого баннера «pop-under», всплывающего при входе на сайт, от которого пользователи могут инстинктивно «отмахиваться», принимая его за рекламу и сразу закрывая, часто даже не читая что им предлагается сделать.

        Существуют также «телефонный», «email» и «sms» методы сбора отзывов покупателей, если в наличии имеется база контактов. «Прозвон» клиентов обычно осуществляется силами операторов колл-центра спустя некоторое время после совершения клиентом покупки или оказания ему услуги. Также применяются системы предварительно записанных голосовых сообщений IVR (Interactive Voice Response), которые могут вести диалог с покупателем без участия оператора. Данные методы часто практикуют крупные интернет магазины и операторы мобильной связи, т.к. они владеют контактной информацией своих клиентов.

        К минусам сбора отзывов через электронную почту и по телефону можно отнести то, что «критик» может попросту отказаться участвовать в опросе, получив на свой email анкету (или сбросив звонок) по причине неприязни к компании или продукту, поэтому он просто выпадет из общего количества респондентов. Точно также письмо, случайно попавшее под спам-фильтр на email клиента-промоутера, исключит его из общего числа респондентов. Таким образом, технические накладки и неверная контактная информация могут серьезно повлиять на итоговые расчеты.

        Помимо использования вышеперечисленных методов, некоторые компании дополнительно расширяют функциональность своих CRM-систем для решения задач, подобных сбору данных и расчету NPS. Правда стоит отметить, что не все «коробочные» CRM-системы могут быть подобным образом доработаны без помощи со стороны ключевых разработчиков. 

Как удерживать показатель NPS на высоком уровне

        О том, каким способом можно наладить систему сбора отзывов и систематически, на должном уровне контролировать NPS, мы рассмотрим на примере одного из наших заказчиков, который является одним из лидеров цифрового ритейла России, работающем на рынке более 15 лет. Сотни магазинов компании работают практически во всех регионах страны, предлагая покупателям широчайший ассортимент цифровой и бытовой техники от известных брендов ведущих мировых производителей.

        Систему сбора отзывов на мобильных устройствах для расчета NPS мы запустили в компании в рамках проекта системы контроля качества работы сети магазинов под названием Ритейлика. Внедрение облачного сервиса Ритейлика было нацелено на то, чтобы дать сотрудникам компании возможность оперативно выполнять любые типы выездных и перекрестных проверок во всех магазинах сети компании с помощью электронных чек-листов на собственных мобильных устройствах, тем самым выявляя допускаемые огрехи в работе, нарушения и отклонения от принятых корпоративных стандартов.

        Быстрая реакция руководства на полученную информацию по нарушениям в реальном режиме времени, систематическое выявление и устранение недочетов, постоянная работа над ошибками была направлена на создание идеально выстроенного взаимодействия с клиентами, контроля выкладки товара, чистоты и опрятности, общего порядка, что в итоге, крайне позитивно сказывается на продажах и росте уровня NPS.

        Многие наши клиенты отмечают, что благодаря систематическому проведению проверок по электронным чек-листам, продавцы-консультанты начинают со временем демонстрировать доскональное владение своими должностными обязанностями, ведь каждая повторная проверка — это своеобразная тренировка, филигранно оттачивающая соблюдение принятых в компании стандартов и умение максимально расположить к себе потенциального покупателя, выводя его на совершение покупки. А каждый довольный клиент с высокой долей вероятности вернется за покупками снова и будет советовать компанию своим знакомым. И если мы снова вернемся к формуле расчета индекса лояльности клиентов, которая гласит, что чем больше у нас в числителе будет «сторонников» (промоутеров) и чем меньше будет «критиков», тем выше будет итоговый NPS и тем дольше он будет поддерживаться на достойном уровне.

Устранение допускаемых нарушений при работе с клиентами через самопроверки и систематическое совершенствование выстроенных в компании процессов, основанное на использовании инновационных методик и технологий, оказывает существенное положительное влияние на NPS компании.

        Наше решение по сбору отзывов для исследования NPS выгодно отличается от других решений тем, что работа осуществляется в едином информационном пространстве с сервисом контроля качества работы компании. Система сбора отзывов покупателей — это не отдельное мобильное приложение, а тоже самое приложение системы контроля качества Ритейлика, но со специальным интерфейсом, в котором каждый сделанный покупателем отзыв – это отдельная «проверка» по чек-листу NPS, которая автоматически закрывается после завершения опроса и вновь автоматически создается для получения отзыва от следующего клиента.   

         Другим отличительным фактором является то, что мобильное приложение сервиса работает на любых современных смартфонах и планшетах, функционирующих под управлением операционных систем Android или iOS, поэтому нашим клиентам не пришлось закупать экзотические «девайсы» определенных моделей или ограничиваться использованием мобильных устройств только одной платформы.  Для сбора отзывов планшеты могут временно использоваться в течении какого-либо ограниченного периода проведения опросов, высвобождаясь впоследствии под другие задачи. Также, помимо «основного» вопроса «Насколько вероятно, что Вы будете рекомендовать покупки в нашей компании…», в систему сбора отзывов мы заложили ряд дополнительных вопросов, которые выводятся на экран планшета в зависимости от поставленных баллов. Например, если покупатель оказался «промоутером» и поставил оценку в 9 или 10 баллов, ему будет показан следующий вопрос такого вида:

     А если покупатель оказался «критиком» или «нейтралом», оценив работу магазина соответственно в 0-6 или 7-8 баллов, то ему будет предложено ответить на другой вопрос:

        Стоит отметить, что «основной» вопрос по NPS принимает в качестве ответа баллы, а вышеприведенные «уточняющие» вопросы в качестве ответа принимают значение из заданного списка критериев привлекательности или недостатков магазина в глазах покупателей. Как мы уже упоминали выше, опрос в нашей системе Ритейлика представляет собой чек-лист с особым интерфейсом, который создается аналогичным образом что и остальные «стандартные» чек-листы с помощью конструктора чек-листов. Конструктор чек-листов позволяет создавать чек-листы любой сложности с различными типами оценок («Да/нет», «Баллы по шкале», «Значение из списка», «Числовое значение» и т.д.)

 

        Вся собранная информация по проведенным опросам NPS и прочим «стандартным проверкам» магазинов (которые выполняются сотрудниками на своих мобильных устройствах) автоматически аккумулируется в единой базе данных и сразу же становится доступной в отчетах руководителям. Преимущество такого подхода при расчете NPS состоит в том, что результаты опроса каждого покупателя сразу же попадают в единую базу данных и соответственно в отчеты, а индекс NPS на лету пересчитывается в реальном режиме времени. В то время как другие способы сбора данных требуют сначала провести стадию сбора информации, а затем стадию дополнительной обработки, перед тем как предоставить по ним итоговый результат.

 

Дополнительные меры по поддержанию уровня NPS

        Помимо систематической «работы над собой» через самопроверки с помощью использования электронных чек-листов на мобильных устройствах, как это было описано выше, существует масса дополнительных способов, положительно влияющих на уровень NPS. Это может быть внедрение стандартных дисконтных программ лояльности с разными скидками, бонусами, распродажами. Дисконтные карты с функцией «cashback», когда до 5% стоимости покупки возвращаются обратно на карту и могут использоваться для покрытия следующей покупки или даже обналичиваться.

        Интернет-магазины по аналогии с картами «cashback» могут использовать т.н. бонусы за лояльность, начисляя на личный счет аккаунта пользователя процент от стоимости заказа, которые можно потратить при следующей покупке. Широко используются «реферальные системы», когда впервые сделавший покупку в интернет-магазине покупатель получает персональный реферальный код, распространяя который среди других покупателей как код для скидки и агитируя их на совершение покупки, он получает на свой счет бонусы. Не лишним будет выпуск и распространение подарочных карт и сертификатов, как это делают к примеру, компании Эльдорадо, Спортмастер, Летуаль.

        Также применяются т.н. «коалиционные программы», когда компании кооперируются, давая скидку на покупки у тех, кто входит в «коалицию». Например, покупая какой-либо товар, покупатель может получить скидку, если расплачивается картами банка, в котором обслуживается компания, у которой производится покупка. Это выгодно всем участникам, вовлеченным в процесс покупки — как банку, так и компании вместе с покупателем, который в итоге получает свою скидку.

        Не последнюю роль играет грамотно выстраиваемая ценовая политика с использованием сервисов мониторинга цен конкурентов и предоставлением скидок и особых условий VIP-клиентам. Все эти способы также оказывают влияние на показатель NPS.

Экономическая и эмоциональная лояльность покупателей

        Вышеперечисленные способы мотивации и удержания клиентов, основанные на бонусах и скидках, несомненно работают и побуждают покупателей делать повторные покупки. Но делают ли они на самом деле их лояльными в полном смысле этого слова? Если компания работает лишь над совершенствованием своей бонусной системы и ценовой политики, игнорируя все остальное или действуя по остаточному принципу, то в этом случае лояльность основывается лишь на экономических факторах в виде приемлимо-выгодных цен, которые готов заплатить покупатель за товар или услугу, либо получении дополнительных преференций в виде бонусов и скидок.

        В случае невозможности осуществления бонусно-ценовой политики по поддержанию экономической лояльности в период кризиса в самой компании или в экономике в целом, связь между компанией и покупателем, основанная исключительно на экономической лояльности может быть легко разрушена и клиент уйдет к конкурентам, либо перестанет делать покупки, ожидая, когда минуют «трудные дни». Все потому, что кроме относительно выгодных цен, покупателя больше ничего не привязывает к компании.

        Можно сделать предположение, что клиента достаточно привязать к себе каким-либо уникальным продуктом, который попросту негде больше приобрести. Однако, как показывает мировая практика, каким бы не был сложным по технической части продукт, рано или поздно его все равно скопируют те же китайцы, разве если только это не ракетный двигатель или истребитель пятого поколения.

       Эмоционально (крепко) привязать к себе клиента можно лишь путем предоставления высококачественного сервиса, в котором нет права на ошибку и где в правильных пропорциях сочетаются отлаженные технологические и бизнес процессы, помноженные на высокую компетентность сотрудников компании, соблюдающих прописанные внутренние стандарты и правила от «А» до «Я». Все внутренние механизмы компании работают «как часы» и хорошо смазанные и подогнанные друг к другу шестеренки. Вот это все вместе и создает ту самую уникальную атмосферу «классной компании», в которой клиент чувствует себя максимально комфортно и «защищенно», и в которой как раз устанавливается та самая прочная связь в виде «эмоциональной лояльности».  

        Ярким примером формирования эмоциональной лояльности является американская компания по продаже обуви Zappos, сотрудники которой желая максимально угодить своим клиентам, могли по 5 часов без перерыва консультировать по телефону колеблющегося покупателя, который никак не мог решить какая именно обувь ему подходит. В своей книге «Доставляя счастье» основатель Zappos Тони Шей рассказывал, как ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании и нетрезвым измененным голосом попытался узнать где ему можно заказать пиццу. Через пять минут у него в распоряжении были контакты нескольких ближайших пиццерий. Не менее познавательной в плане формирования эмоциональной лояльности служит история становления автодилерской компании Карла Сьюэлла, описанная им в знаменитом бестселлере «Клиенты на всю жизнь».

Критика эффективности показателя NPS

        Несмотря на простоту и эффективность индекса NPS, существует ряд весомых доводов, направленных на критику данной метрики. Выше уже было упомянуто про необходимость разделять лояльность на экономическую (слабую) и эмоциональную (сильную). Показатель также часто критикуют за то, что лояльность увязывается лишь с вероятным желанием порекомендовать, но не с твердым намерением совершить конкретное действие (покупку), повторную покупку или нанести повторный визит в точку продаж. Сама форма постановки вопроса, когда покупателя просят оценить вероятность, «психологически» снимает с него дальнейшую ответственность за серьезность своих намерений. При этом в расчет также не берутся такие с точки зрения компании важные факты как наличие/отсутствие покупок у конкурентов, наличие/отсутствие критики компании или продукта, «закрывание глаз» на мелкие огрехи и недостатки в работе и т.д.

        Покупатель может быть ярым сторонником (промоутером) компании или продукта, но это вовсе не означает что он никогда ничего не покупал (и не купит в будущем) у конкурентов, или что он не может при этом критиковать работу компании (качество продукта). Кроме того, нужно учитывать тот фактор, что человек по своей природе является плохим предсказателем своего собственного будущего, и то, что он обещает сейчас (буду или не буду рекомендовать), вовсе не означает, что через какое-то время в его жизни не появятся факторы, заставляющие его изменить свое решение или мнение. Как говорится в одной поговорке «человек предполагает, а бог располагает».

        Следует отметить, что лояльность и удовлетворенность покупателя не всегда прямо пропорционально взаимосвязаны и часто не идут, как говорится «ноздря к ноздре». Хотя, казалось бы, чем более удовлетворен клиент, тем он более лоялен и наоборот. Понятно, что неудовлетворенный клиент вряд ли будет лоялен, однако бывают ситуации, когда удовлетворенный клиент не будет лояльным в рамках методологии NPS. Например, при покупке новой машины какого-либо бренда 90% покупателей вполне удовлетворены своей покупкой, однако по статистике только 40% из них проявят лояльность и повторно купят ту же самую модель автомобиля. Поэтому удовлетворенность и лояльность клиентов в некоторых случаях следует учитывать отдельно.

        Много важной информации теряется, если задавать покупателю только один «главный вопрос», а ведь эта уточняющая информация также крайне важна для систематической работы над улучшением уровня лояльности клиентов, ведь как еще можно узнать, чем именно недоволен потребитель, если он поставил при опросе оценку в 9 баллов? А почему не 10? За что был снят один балл? Именно поэтому стандартный опрос NPS должен расширяться рядом дополнительных уточняющих вопросов, чтобы разобраться в корне проблем.

        Кроме того, при проведении опросов следует обеспечить максимальную «разреженность» респондентов («фанатов» и обычных покупателей) и иногда учитывать дополнительные факторы, которые могут искажать реальные оценки. К примеру старт продаж новой модели какого-либо популярного смартфона порождает временный ажиотажный спрос, подогреваемые которым самые преданные «фанаты», готовые не глядя ставить оценку в «11 из 10», ураганом сметают все что есть с прилавков фирменных магазинов. А вот спустя некоторое время, когда спадет поднятая шумиха и «хайп», и в магазин придут покупатели с «трезвым взглядом на мир», от них пойдут в опросах «реальные» отзывы и баллы.

        Дополнительно стоит учитывать фактор того, когда именно берется отзыв, потому что позитив от взаимодействия с компанией имеет тенденцию естественным образом со временем идти на спад. В отдельных случаях возможно даже наступление разочарования или безразличия у клиента, что в итоге напрямую влияет на рассчитываемый показатель лояльности. К примеру, отзыв у покупателя, который впервые что-то приобретает у компании, берется в магазине сразу после покупки нового монитора. Если все прошло гладко, вежливый консультант, привлекательная демократичная цена, скидка, отсутствие битых пикселей на дисплее монитора во время тестирования, и довольный покупатель, находясь под действием положительных эмоций в предвкушении радости от обладания новой вещью, ставит компании на выходе из магазина оценку в 10 баллов.

        После недели эксплуатации вдруг выясняется, что по углам монитора имеются «засветы», которые видны только в полной темноте под определенным углом зрения, что является браком производителя. Никакой вины компании, продавшей данный товар в этом нет, и она готова полностью выполнить взятые на себя гарантийные обязательства вплоть до возврата денег, но покупатель будет явно разочарован, ведь товар ему продали в магазине компании (это они виноваты, а не производитель!) и ему как минимум придется тратить время на возврат товара, ожидать его ремонта или замены, а то и снова искать себе другой монитор. И если в этот момент покупателю позвонят из call-центра на предмет опроса для анализа NPS, оценка покупателя под воздействием негативных эмоций может оказаться совсем иной, нежели те 10 баллов, которые он неделей назад поставил сразу после покупки в магазине. Хотя магазин в плане продаж и работы с клиентом сработал максимально четко, заслужив изначально поставленные 10 баллов. Следует отметить, что оценка покупателя опять может измениться, если компания пошла ему навстречу и максимально безболезненно решила его проблему с бракованным товаром. Как мы видим, время сбора отзывов в некоторых случаях может вносить существенные коррективы в оценки.

       Некоторые эксперты справедливо указывают на имеющиеся «перекосы» в логике разбивки покупателей на неравные группы, т.к. даже в рамках одной группы «критиков» лояльность покупателя, поставившего 0 баллов, может существенно отличается от лояльности покупателя, поставившего 6 баллов. Формула NPS предписывает полностью «выбрасывать за борт» нейтралов, теряя тем самым весьма ценную информацию. Существуют исследования, указывающие на то, что покупатель, поставивший 6 баллов и не склонный рекомендовать компанию и покупать у нее что-то в «оффлайне», может с высокой долей вероятности сделать покупку у той же компании на сайте в «онлайне».

        К примеру, у компании есть магазины, неудобно расположенные для конкретного покупателя с точки зрения транспортной доступности, либо в которых плохо налажена работа сотрудников и наблюдаются очереди даже при небольшом скоплении народа. Но при все этом организован очень удобный заказ с сайта и имеется быстрая доставка товара на дом. Сайт компании хорошо «сверстан», имеет красивый функциональный дизайн, удачно реализован поиск товара, проведена кропотливая работа над совершенствованием «юзабилити». «Критик», который один раз «обжегся» на покупке товара в «оффлайне» (в магазине), но «распробовал» заказы через сайт, получая товар курьерской доставкой, в «онлайне» легко превращается в «промоутера». Поэтому индекс NPS часто приходится рассчитывать для каждой «точки соприкосновения» компания-клиент отдельно, о чем и пойдет речь в следующем подразделе данной статьи, где описываются «продвинутые техники».

        Метрика NPS может подходить далеко не всем, т.к. на рынке существуют компании или даже целые отрасли, в которых покупатели не имеют желания рекомендовать компанию или ее продукцию всем подряд, даже если они душой и телом стопроцентные «промоутеры». К примеру вряд ли нормальный человек будет рекомендовать туалетную бумагу всем своим знакомым и друзьям, основываясь на своих ежедневных приятных тактильных ощущениях после похода в туалет. Однако следуя алгоритму расчета NPS, его нужно записывать в «нейтралы». По этой причине низкий индекс вовсе не означает, что у компании есть серьезные проблемы с лояльностью клиентов, если она поставляет на рынок специфический продукт или работает в отрасли, где людям не свойственно давать рекомендации. 

Продвинутые техники использования и повышения NPS

       Принимая во внимание вышеприведенную критику о некоторой «однобокости» показателя NPS, многие компании выполняют расчеты по разным «точкам соприкосновения» с клиентом, получая в результате итоговый суммарный рейтинг NPS, складывающийся из расчета отдельно собранных показателей, каждый из которых может обладать определенным «весовым коэффициентом», к примеру:

• Покупатель только что совершил покупку в точке продаж
• Покупатель повторно нанес визит в точку продаж компании
• Покупатель продолжает пользоваться продуктом спустя указанный срок
• От покупателя зафиксировано обращение в службу технической поддержки
• Покупатель зашел на сайт компании
• Покупатель сделал покупку на сайте
• Покупатель оставил свой отзыв в интернете или книге жалоб и предложений и т. д.

        Выше мы уже упоминали о том, что в дополнение к основному вопросу следует задавать дополнительный «уточняющий» вопрос «Почему Вы поставили именно эту оценку? Ответьте, пожалуйста, как можно подробнее и желательно приведите пример». Либо, в зависимости от поставленных баллов, «Что Вам особенно понравилось …» или «Что следует улучшить …». Использование дополнительных уточняющих вопросов позволит собрать больше полезной информации о клиенте и его отношении к компании, а клиента заставит более серьезно подойти к своей оценке работы компании. Некоторые эксперты рекомендуют расширить опрос до 5 и даже 8 дополнительных вопросов.

        Опрос NPS может применяться не только в адрес клиентов компании, но и в адрес собственных сотрудников, которым задается вопрос «Какова вероятность, что Вы порекомендуете работу в нашей компании своим знакомым и друзьям?». В дополнение задаются вопросы, уточняющие, что именно привлекает или отвращает сотрудников в компании (уровень зарплаты, атмосфера в коллективе, адекватное руководство, рабочее пространство и т. д.) Этот вопрос позволит оценить лояльность собственных сотрудников по отношению к компании, уровень лояльности к которой в некоторых случаях может стать неприятным сюрпризом для руководителей. Также опрос может проводиться среди партнеров компании, которым задается вопрос «Какова вероятность, что Вы порекомендуете сотрудничество с нашей компанией своим деловым партнерам?».

        В качестве измерения лояльности многие компании используют не только NPS, но и ряд других метрик – ASCI (Американский индекс удовлетворенности клиентов), CES (оценка потребительских усилий), CXi (индекс потребительского опыта), CSat (клиентская удовлетворенность), RAPid, и, на наш взгляд, наиболее интересную – WoMI. WoMI (Word of Mouth Index) – индекс «сарафанного радио» является доработкой методики NPS. Авторы WoMI утверждают, что в индексе NPS искусственно завышается количество «критиков», готовых на самом деле отговаривать других людей от покупок в компании или ее продуктов.

        Метрика WoMI предлагает скорректировать число реальных «критиков» путем добавления в опрос NPS дополнительного вопроса «Какова вероятность, что Вы будете отговаривать своих знакомых и друзей от покупок в нашей компании?». Создатели данной методики полагают, что это позволит выявить «фейковых критиков», которые по стандартному вопросу NPS попали в категорию 0-6, но при этом также ответили низкими баллами по опросу WoMI (0-6), фактически отказываясь отговаривать других людей от сотрудничества с компанией. Таким образом, индекс WoMI добавляет еще одну категорию покупателей, которые занимают промежуточное звено между «критиками» и «нейтралами», не рекомендуя компанию или продукт, но и не отговаривая других от взаимодействия с компанией или продуктом.

        Некоторые компании, не имея возможности получить статистику по уровню NPS у конкурентов в «открытом доступе», самостоятельно считают эти показатели среди своих клиентов, добавляя в опрос NPS к основному вопросу каверзный вопрос о компании конкурента – «Какова вероятность что Вы предпочтете покупку в нашей компании покупке в другой компании?». В случае, если респонденты на этом вопросе дают оценку в 9-10 баллов, неважно, «критики» они, «нейтралы» или «промоутеры», задается дополнительный уточняющий вопрос с целью выяснить, о каком именно конкуренте идет речь. Собранная таким нехитрым способом статистика позволяет примерно «прикинуть» рейтинг NPS у ближайших конкурентов.

        Помимо использования разных метрик исследования лояльности клиентов и внедрения различных бонусных систем, о которых мы уже упоминали выше, еще одной дополнительной «продвинутой техникой» увеличения NPS является широкое использование инновационных программных продуктов и сервисов, которые массово создаются в последнее время не только за рубежом, но и в нашей стране. На этом мы остановимся более подробно.

        Помимо запланированных опросов NPS, сбор данных по которым проводится с использованием мобильных устройств, телефонных звонков и электронной почты, компании могут использовать системы анализа «естественных отзывов» из интернета. Естественные отзывы исходят от самих покупателей по их собственной инициативе, они могут быть как резко негативными, так и крайне позитивными. Системы анализа отзывов на постоянной основе собирают информацию с сайтов-агрегаторов товаров и услуг (Яндекс Маркет, price. ru), социальных сетей, блогов, форумов, сайтов видео-контента на предмет наличия отзывов или упоминаний об определенной компании или продукте.

        Собранная информация комбинируется в единое целое, давая на выходе «информационную выжимку», которая показывает «репутационный вес» компании и может автоматически с помощью алгоритмов машинного обучения интерпретироваться в том числе и в рамках расчета Net Promoter Score. При этом особо «продвинутые» системы позволяют определять, кем был оставлен тот или иной отзыв, реальным человеком или «проплаченным ботом», который действует в рамках развязанной кампании по очернению конкурента. Таким образом, «боты» могут выкидываться из расчета NPS, и при этом компания дополнительно получит сигнал о ведущейся против нее информационной атаке через «вбросы». Получив оперативную информацию о потенциальных угрозах и репутационных рисках, компания может своевременно отреагировать и принять меры, не допустив падения уровня клиентской лояльности и удержав свой уровень NPS.

        К другим программным продуктам можно отнести «интеллектуальных помощников» — программ искусственного интеллекта, которые могут вести достаточно сложные диалоги с посетителем сайта компании круглые сутки, при отсутствии консультанта-человека. Это могут быть различные рекомендательные системы, которые делают полезные подсказки и рекомендации покупателю во время покупки. Это могут быть и системы контроля качества работы компании наподобие нашего облачного сервиса РИТЕЙЛИКА, в котором с помощью систематических самопроверок по электронным чек-листам можно качественно улучшить соблюдение принятых в компании стандартов и положительно повлиять на выстраивание эффективных процессов взаимодействия компании с клиентом.

       Если компания имеет средний по отрасли рейтинг NPS, то чем выше она будет стараться его поднять и удержать, тем больше усилий ей придется потратить. А это значит, что в арсенале такой компании должны находиться все возможные инструменты для достижения этой цели.  

Кто активно использует индекс лояльности NPS и почему

        Net Promoter Score широко используется многими компаниями во всем мире, от небольших стартапов до огромных транснациональных корпораций, т.к. простота расчета, быстрая скорость сбора данных, прямая корреляция с доходами и сопоставимость с основными игроками по отрасли являются основными преимуществами данного метода. Все эти преимущества, позволяют широко применять данную метрику в качестве одной из оценок движения компании в правильном направлении. На основе этой метрики часто принимаются важные управленческие решения, рассчитывается KPI, открываются или закрываются целые направления, выплачиваются или «срезаются» премиальные.

        Многие компании используют метрику по причине того, что отслеживание NPS позволит максимально быстро выявить возникшие дисбалансы и «перекосы» в отношениях «компания-клиент». А высокий уровень конкуренции, когда на западных рынках у клиента имеется огромный выбор, где ему оставить свои деньги, и постоянно растущая стоимость привлечения нового клиента, приводят к тому, что быстрая реакция на аномальные флуктуации этого показателя в меньшую сторону может не только «выровнять ситуацию», но и в некоторых случаях вернуть бизнес обратно из «точки невозврата».

        Текущий доход компании может быть универсальным индикатором общей ее «успешности» на рынке, однако этот индикатор может служить плохим подспорьем в прогнозах относительно дальнейшего роста, особенно когда индекс NPS по какой-либо причине стремительно пошел вниз. В современном мире с учетом практически полной доступности интернета для населения, информация распространяется стремительно и любые «проколы» в отношениях с клиентами со стороны известных компаний могут приводить к грандиозным скандалам, которые смакуясь и тиражируясь в желтой прессе и разных интернет-таблоидах, приносят существенные финансовые и репутационные потери.

        Среди западных компаний NPS используются практически везде, в Amazon, Apple, Microsoft, Zappos, Dell, Walmart, Procter & Gamble, Sony, Costco и в десятках тысяч других менее известных компаний, став в определенном роде своеобразным «стандартом де-факто». Компания Amazon к примеру, имеет NPS около 70, а Apple – 72, Costco – 77, а вот малоизвестная в России финансово-инвестиционная компания USAA имеет показатель равный 87.

        На российском рынке методика расчета индекса лояльности клиентов также успешно взята на вооружение и содержится в арсенале многих известных компаний, работающих в сфере ритейла, страхования, телекоммуникаций, банковских услуг, ресторанного и гостиничного бизнеса, авиа и железнодорожных перевозок. Среди них значатся компании МТС, МегаФон, Билайн, Ингосстрах, Росгосстрах, Альфа-Банк, Аэрофлот и т.д.

История создания методики Net Promoter Score

        Данная методика была разработана американским маркетологом Фредом Райхельдом (Frederick F. Reichheld), который является автором бестселлера «Самый главный вопрос» (The Ultimate Question). Фред Райхельд широко известен в бизнес среде своим новаторским подходом к изучению клиентской лояльности. Методика расчета индекса чистой поддержки под его авторством впервые увидела свет в 2003 году на страницах журнала Harvard Business Review. Поставив перед собой цель определить, какие показатели сильнее всего оказывают влияние на лояльность клиентов, Райхельд обработал и проанализировал гигантский объем собранных данных свыше четырехсот компаний, придя в итоге к выводу, что сильнее всего с лояльностью связана готовность покупателей рекомендовать компанию или продукт своим друзьям, родственникам и знакомым.

Лояльность // Бизнес-словарь

Лояльность – это неразрывная с философией бизнеса стратегия. Чтобы научится контролировать человеческий капитал, нужно заслужить лояльность потребителей и сотрудников компании.

Аспекты лояльности в бизнесе:

• лояльность тех, кто потребляет;
• лояльность сотрудников;
• лояльность тех, кто инвестирует.

Принципы лояльности заключаются в том, что позволяют лидерам добиться молниеносных результатов.

История возникновения программы лояльности

Программы лояльности начали массово появляться в двадцатом веке. Сначала программа носила местный характер, но с появлением компьютерных технологий приобрела международный характер, распространившись по миру, стала популярной за довольно короткий срок.

В конце двадцатого столетия программы лояльности начали широко применяться на трак-стопах не только в Америке, но и во всем мире.

Ключевые моменты

1. Целесообразность в экономике – минимальные инвестиции, основным фактором является внедрения законов лояльности в работу компании.
2. Улучшение показателей – для улучшения показателей нужно поставить максимально точные, практичные цели, выполнение которых, выведет компанию на новый уровень.
3. Сбор информации – необходимо изучить программу лояльности в своей компании и проанализировав информацию, выяснить какие изменения потребуются в работе как всего бизнес-центра, так и отдельных подразделений.
4. Установка доверительных отношений с инвесторами – инвесторы должны понимать вашу стратегию, чтоб в дальнейшем стать полезным. Но чтоб выбрали именно вашу компанию, надо немало потрудиться.
5. Мотивация партнеров – проанализировав всю природу лояльности в своей компании, надо переходить к распределению дополнительных ценностей, которые предусмотрены программой лояльности.
6. Выяснить причины неудач – надо проанализировать работу со всеми подразделениями компании, пересмотреть ценности и реальность выполнения цели.
7. Нужна постоянная работа над ошибками.

Существует схема накопления бонусов, которая пользуется в последнее время еще большей популярностью. К примеру, при покупке товара на определенную сумму, клиент получает подарок.

Также есть способ соревнования, который незамедлительно принесет результат.

Если вы хотите создать долговечную компанию, нужно правильно пустить в ход программу лояльности и результат не заставит себя ждать.

Лояльность клиентов к компании – 20 способов

Есть ли у вас любимая компания, магазин или частный мастер, которых вы не замените ни при каких условиях? Те, кому вы будете верны на 100%, даже если повысится цена или изменится адрес офиса? Если да, то вы и есть тот самый лояльный покупатель, чье доверие удалось завоевать какой-то компании.

Лояльность — это положительное отношение покупателя (потребителя) к магазину/бренду/исполнителю. Лояльные клиенты — это большАя ценность для бизнеса. Не зря одной из основных задач маркетологов является разработка программы по удержанию клиентов.

Лояльные клиенты:

1. Увеличивают прибыль. Главная задача любого клиента — приносить доход, лояльные покупатели чаще делают повторные покупки.

2. Не требуют больших затрат. Взаимодействие с лояльными покупателями обойдется гораздо дешевле, чем поиск и привлечение новых клиентов.

3. Поддерживают имидж компании. Клиенты, которые полюбили вашу компанию, будут совершенно бесплатно рекомендовать ее своим друзьям и знакомым.

   Постоянные клиенты помогают отлично повысить репутацию:

   Рис.1. Отзыв в интернете

4. Терпеливы к изменениям. Возьмем для примера мастера маникюра, который поднимает цены в связи с увеличением стоимости материалов. Клиент, который был у него 1-2 раза, скорее всего, будет недоволен и пойдет искать другого нейл-мастера, а лояльный клиент с пониманием отнесется к ситуации и будет верен своему любимому специалисту.

5. Не уходят к конкурентам. Разовый покупатель без раздумья переметнется к вашему конкуренту, а вот лояльный клиент будет до последнего на вашей стороне, несмотря ни на какие уловки конкурентов.

Лояльные покупатели очень важны любой компании, особую ценность этой категории клиентов стоит отменить в период кризиса, когда новых потребителей найти очень сложно, а средств на рекламу нет. Поэтому тщательно проработайте и внедрите комплекс мер по повышению покупательской лояльности. Я же постараюсь описать вам наиболее распространенные способы, как повысить доверие к компании/марке/услуге.

20 популярных методов повышения лояльности покупателей

Условно предлагаю разделить способы улучшения покупательской лояльности на две категории: материальную и эмоциональную. В первую войдет все, от чего клиент может получить ту или иную выгоду, ко второй категории относятся методы, направленные на общение, положительное влияние на эмоции клиента.

Материальные способы повышения лояльности клиентов

1. Качество. Банально, но упустить этот пункт я не имею права. Думать о каких-либо скидках, подарках или клубных картах, если качество товара или услуги страдает, просто-напросто бессмысленно, поскольку все эти манипуляции дадут только временный эффект, а «лояльный покупатель» = «постоянный покупатель», и огромную роль для него играет качество продукта, а не «приятности», которые вы дарите.

   Предвосхищайте ожидания клиентов, превосходите их — вы не должны их разочаровать. Наверняка, каждый встречал фото товаров с Алиэкспресс из серии «ожидание-реальность» или даже сам получал при заказе полное несоответствие своей покупке:

   Рис.2. Ожидание-реальность товаров с Алиэкспресс

   Большинство, предполагаю, были в следующей ситуации: просишь сделать мастера как на фото, а по итогу получаешь что-то из ряда вон выходящее:

   Рис. 3. Ожидание-реальность торта

   Если вы хотите, чтобы клиент навсегда стал вашим и рекомендовал вашу компанию другим, предугадывайте его желания, а лучше всего превосходите их.

2. Цена. Еще один банальный, но очень значимый пункт, от которого на 90% зависит решение выбрать компанию. Конечно, ваше предложение не должно быть самым дешевым на рынке, но постарайтесь всегда обосновать свои расценки, если они значительно отличаются от конкурентов. Вот пример такого разъяснения:

   Рис.4. Обоснование цены

3. Скидки/акции. Запускайте регулярные акции, делайте скидки, пусть и небольшие, но даже они будут приятны. Например, я постоянно слежу за акциями в магазинах косметики «Рив Гош» и «Л’Этуаль» и не пропускаю ни одной рассылки.

   Рис.5. Акция в Рив Гош

   Рис.6. Акция в Л’Этуаль

   Наши актуальные акции вы всегда можете найти на этой странице.

   В статье мы подробно рассказали, как провести акции. Вот тут можно прочитать о новогодних акциях.

4. Бонусная/накопительная система. Введи систему накопительных бонусов или скидок, в минус вы однозначно не уйдете, а клиенту будет приятно. Такая система подойдет многим компаниям: такси, автомойкам, СТО, магазинам и не только.

   Рис.7. Пример бонусной программы

   Согласитесь, приятно, когда приезжаешь помыть машину, а бонусов хватает, чтобы воспользоваться услугой бесплатно.

5. Кешбэк. Это слово ласкает слух; смысл в том, что вы совершаете покупку, а вам на счет возвращается определенный процент от суммы. Получить кешбэк можно от покупки путевки, авиабилетов, мебели, машины и даже пива:

   Рис.8. Кешбэк при покупке пива

   Кстати, одним из преимуществ нашей программы лояльности тоже является кешбэк. Вы сможете вернуть аж до 50% стоимости услуги на баланс своего Личного кабинета.

6. Клубные карты. Карты, которые позволят клиентам быть особенными, пользоваться привилегированными предложениями. «Ситилинк» внедрил клубные карты с целью повысить лояльность покупателей.

   Рис.9. Клубная карта Ситилинк

7. Специальные цены. Внедрите прейскурант для своих постоянных клиентов, так вы еще больше очаруете их.

   Рис.10. Специальные цены в Спортмастере

   Особенно эффективно внедрять спеццены для тех, кто может стать вашим постоянным клиентом. Например, мебельные магазины могут использовать специальные пониженные цены для дизайнеров интерьеров, цветочные магазины для организаторов свадеб и т.д.

8. Розыгрыши. Периодически запускайте розыгрыши, пусть подарки будут не слишком дорогостоящими, но полезными и приятными для ваших покупателей.

   Рис.11. Пример розыгрыша

   Не обязательно разыгрывать квартиру или машину, тем более многие люди даже не верят таким розыгрышам, считают, что все победители подставные. Поэтому не «распыляйтесь» и дарите то, что вам по карману. Например, магазин корейской косметики дарит своим покупательницам недорогие средства по уходу — бюджетно, но любая девушка порадуется.

   Рис.12. Розыгрыш корейской косметики

9. Подарки. Необязательно устраивать розыгрыши, можно сразу вручить небольшой подарок за покупку, но он должен быть полезным и уместным. Например, в Билайн при покупке смартфона вы получите аксессуар в подарок.

   Рис.13. Подарок при покупке

10. Лимитированные коллекции. Выпускайте ограниченную серию товаров или оказывайте услуги с привилегиями первым обратившимся клиентам. И, конечно, не забывайте оповещать о лимитированных коллекциях своих постоянных клиентов.

    Рис.14. Лимитированная коллекция

Эмоциональные способы повышения лояльности клиентов

11. Гарантии. Практически для каждого товара или услуги должны быть гарантийные обязательства. Этот пункт для потребителей является одним из важных, ведь давая гарантию, вы убеждаете клиента в своей надежности.

    Рис.15. Пример гарантии на услуги

12. Честность. Чистота сделки, отсутствие скрытых платежей, сдержанные обещания очень важны для любого клиента. Не стоит надеяться на лояльность клиента к вашей фирме, если вы его обманули, потребовали дополнительные средства на расходы или скрыли какие-либо условия.

    Отзыв об автокредите от банка Тинькофф:

    Рис.16. Отзыв о банке Тинькофф

13. Скорость исполнения. Важно выполнять все услуги в срок, доставлять товары как можно быстрее. Позаботьтесь, чтобы исполнить заказ вы могли в то время, которое заявили изначально.

    Наверняка, многие попадали в такие ситуации, когда вызываешь такси на нужное время, а в результате оно опаздывает. Или заказываешь пиццу и ждешь далеко не полчаса, как указано на сайте пиццерии.

    Рис.17. Отзыв о пиццерии

Конечно, материальных способов повышения покупательской лояльности гораздо больше, я указала самые популярные и проверенные методы, вы же можете использовать способы, которые подходят для клиентов вашей компании.

Не всегда клиенты ориентируются на финансовую выгоду, не менее важны и эмоции. О способах улучшения лояльности покупателей посредством эмоций, поговорим далее:

14. Омниканальность. Этот способ довольно новый в маркетинге, но уже сегодня многие компании стараются интегрировать эту систему для своего бизнеса. Омниканальность связывает все каналы коммуникации так, чтобы клиенту было удобно общаться с брендом.

    Приведу простой, но очень понятный пример, для тех, кто еще не представляет, что такое омниканальность.

    Возьмем для примера ресторан японской кухни «Васаби» и его постоянного клиента Петю. Ресторан «Васаби» решил устроить акцию на сет из 8 видов роллов со скидкой 30%. За последние два месяца Петя заказывал этот самый сет три раза.

    У ресторана есть данные Пети, а также «Васаби» знает, что Петя делает заказы через мобильное приложение. Когда Петя проезжал мимо ресторана, то в навигаторе всплыл баннер от ресторана, где шеф-повар пригласил попутно заехать за любимыми суши, но Петя не заехал, он опаздывал на встречу. На работе Петя, проверяя почту, подробнее прочитал об акции от ресторана и заметил хорошую скидку на любимый набор, но снова не заказал, его отвлек начальник, срочно требующий отчет по поставщикам. А вечером, выбирая подарок девушке на годовщину, наш Петя опять увидел рекламу ресторана и напоминание, что завтра скидки на любимый сет уже не будет. И вот теперь Петя сделал заказ.

    Каждый рекламный канал как бы поддерживает и дополняет предыдущий. Омниканальность очень удобна как для компании, так и для клиента.

15. Обслуживание. Качество, цена и сервис — это три столпа, которые важны каждому клиенту. Поэтому высокий уровень сервиса, приветливый персонал, дружелюбность — то, без чего лояльным клиенту не стать.

    Рис.18. Отзыв о плохом обслуживании

16. Контент-маркетинг. Такой подход формирует лояльность к компании/бренду. Вы сможете демонстрировать клиентам свою экспертность, помогать разобраться в теме, общаться, ненавязчиво делать продажи. Помните, что контент должен быть полезным и интересным — чем больше каналов, тем лучше. Пишите статьи в блоге на сайте, публикуйте материалы в группах социальных сетей, заведите свой Youtube-канал, делайте рассылки по email, в мессенджерах, освойте Яндекс.Дзен, отвечайте на вопросы в Яндекс.Кью и других каналах.

    Главное будьте полезными своим клиентам, поверьте, они это оценят. Мы тоже завели аккаунты во всех популярных соцсетях и общаемся с клиентами на тех площадках, где им удобнее:

    Рис.19. Пример группы в Инстраграм

    Кроме того, так вы будете постоянно на виду, сможете поддерживать постоянную связь, информировать о важных событиях.

    Советую к прочтению отличную статью о контент-маркетинге.

17. Социальная активность. Участвуйте в жизни общества, благотворительных акциях. Многим людям хочется быть полезными. Клиентам будет приятно, когда они узнают, что, приобретая товар/услугу у вас, они делают доброе дело.

    Рис.20. Благотворительная акция в Макдональдсе

    Помните, не нужно быть навязчивыми: кто-то воспринимает такие акции как вымогательство денег, и его это может оттолкнуть. Дайте возможность покупателям самим решать участвовать в такой акции или нет.

18. Партнерство, сотрудничество с известными компаниями или личностями. Сейчас очень распространена реклама у популярных блогеров или звезд в Инстаграм. Известная личность описывает свой личный опыт и встраивает в текст ненавязчивую рекламу, которой доверяют очень многие.

    Люди, которые следят за интересной им личностью, последуют выбору своего кумира. Если человеку с многотысячной аудиторией понравился товар/услуга, магазин или бренд, и он его советует в своем аккаунте, большинство пользователей доверятся его рекомендации, а значит, доброжелательность к компании, продукту или услуге возрастет.

    Главное, быть уверенным в качестве своего продукта и соблюдать грань между нативной рекламой и явным спонсорством, как например, тут:

    Рис.21. Реклама в посте Инстаграм

    Привлекайте популярных личностей или известные компании для рекламы, в зависимости от вашего бюджета, сферы деятельности и целевой аудитории. Небольшим компаниям и частным специалистам может подойти реклама в Инстаграме популярного блогера вашего города, но обращайте внимание на его аудиторию.

    Наш сервис сотрудничает со многими компаниями. Мы тщательно отбираем, проверяем на своем опыте и советуем услуги наших партнеров, и клиенты, выбравшие нас, доверяют нашей рекомендации, важно это доверие сохранить.

19. Мастер-классы/тренинги/вебинары. Еще один способ повысить лояльность покупателей — это проведение совместных мероприятий, в том числе и обучающих. Так вы сможете общаться со своими клиентами, показать уровень своего профессионализма, провести консультацию и сделать продажи. Мы, к примеру, очень часто пополняем список наших обучающих курсов и вебинаров, которые пользуются отличным спросом, и благодаря этим материалам многие наши пользователи вошли в число постоянной аудитории.

    Рис.22. Обучающие материалы 1PS.RU

20. Создание сообществ клиентов. Организуйте группу для своих покупателей/пользователей. Это может быть чат в мессенджере, группа в соцсети или даже офлайновое содружество. Таким образом, вы сможете сплотить своих клиентов, подружить их по интересам.

    Например, школа ландшафтного дизайна «Цветущая планета» организует группы для выпускников и садовников.

    Рис.23. Пример содружества выпускников школы ландшафтного дизайна

Вывод

Преданные покупатели — это очень важная аудитория для любой компании. Такие клиенты не смотрят по сторонам, не уходят к конкурентам, им искренне нравится то, что предлагаете и делаете вы.

Каждый маркетолог должен использовать максимум способов, чтобы удержать клиента и сделать его верным и лояльным к фирме. Конечно, список методов по повышению лояльности не ограничивается 20 пунктами, его можно продолжать, но описанные в статье первостепенные способы, которые уже проверены нашим сервисом и множеством других компаний, мы советуем вам обязательно взять на вооружение и внедрить в свой бизнес.

Сотрудники российских компаний теряют лояльность к своим работодателям

Фото: Яндолин Роман

Лояльность работников к своим работодателям достигла рекордно низких показателей за последние 5 лет. Причем — по всему миру. Эксперты бьют тревогу: снижение лояльности грозит компаниям потерей эффективности. Правда, не все специалисты разделяют мнение о фатальном влиянии лояльности на бизнес.

Более 40% сотрудников намереваются покинуть своих работодателей после 3 лет работы, сообщает международная консалтинговая компания в области управления Hay Group, опросив 4,5 млн человек по всему миру. Двое из пяти сотрудников планируют уйти от своих работодателей в течение 5 лет, а каждый пятый намерен уйти менее чем через 2 года. Также более трети сотрудников не желают и не могут прилагать дополнительные усилия для достижения целей своей организации. И все это параллельно с наблюдающимся снижением уровня эффективности компаний и затянувшейся финансовой нестабильностью. «Малейшее улучшение ситуации на рынке труда, скорее всего, спровоцирует резкий рост мобильности сотрудников. Люди, готовые уйти, часто обладают высоким потенциалом и работают с наибольшей отдачей», — отмечают в компании Hay Group.

Лояльность к ресторану создается через мобильный телефон Новость

Лояльность к ресторану создается через мобильный телефон

В России 58% опрошенных работников связывают свои планы с нынешним местом работы на ближайшие 3 года, еще 24% упомянули о возможных планах в этот же срок покинуть компанию, а 18% готовы «сделать ноги» в самое ближайшее время. И хотя в России 80% сотрудников хорошо отзываются о своих работодателях, но выполнять дополнительную работу, если это вдруг понадобится компании, готова только половина из них.

Как отмечает Дерк Кооле, руководитель Hay Group в России, в течение последних 5 лет уровень лояльности сотрудников в стране существенно не менялся. «В целом лояльность сотрудников компаний в России сравнима с аналогичными показателями по всему миру, однако по-прежнему отстает от уровня лояльности сотрудников наиболее успешных компаний, — говорит он. — Потеря сотрудника обходится компании в среднем в полтора годовых оклада. В то же время, как показывают опросы, оценка сотрудниками способности работодателя удержать их в случае намерения уйти относительно невысока. Поэтому компаниям следует уделять больше внимания удержанию ценных сотрудников».

Низкая лояльность также грозит и снижением прибыли компании. «Существуют данные западных исследований, согласно которым улучшение удовлетворенности сотрудников от работы всего на 5% увеличивает на 0,5% прибыль компании. Рост лояльности незамедлительно отражается на бизнес-процессах: снижается текучесть персонала, сотрудники становятся информационным каналом для HR-бренда компании с высоким коэффициентом доверия. Соответственно, снижаются расходы на привлечение и удержание специалистов, возрастает доля релевантных откликов на открытые вакансии, растет потенциал внутреннего кадрового резерва. Кроме того, лояльные сотрудники служат проводниками лояльности в клиентскую аудиторию, таким образом влияя на рост продаж», — рассказывает Ольга Шматко, представитель петербургского офиса HeadHunter.

«Особенно необходима лояльность малому бизнесу, где уход сотрудника зачастую сразу сказывается на делах. Здесь все члены компании — носители определенной методики, определенных устоявшихся негласных правил ведения бизнеса», — считает Зося Захарова, генеральный директор London Real Invest. Она добавляет, что лояльность важна и для сохранения коммерческих секретов компании: в этом аспекте нелояльный сотрудник может представлять потенциальную угрозу бизнесу.

Однако не все опрошенные специалисты разделяют мнение о фатальном влиянии низкой лояльности на бизнес. «Отмечу, что если специалист к своей компании и к руководству относится не очень хорошо, но при этом свой негатив держит при себе, если он работает ради денег, удовольствие ему доставляет результат собственной работы, и этот результат вполне удовлетворяет босса, то такое отношение к бизнесу нельзя назвать деструктивным», — полагает Светлана Пронина, директор по персоналу «Что Делать Консалт».

В Hay Group видят две основные причины низкого уровня лояльности: малая вовлеченность сотрудников в жизнь компании и ограничение работодателями возможностей для сотрудников достичь профессионального успеха в компании. По всему миру уровень вовлеченности (она складывается из приверженности человека к работодателю и желания прилагать дополнительные усилия для достижения компанией успеха. — Ред.) начал падать с 2007 г. В 2011 г. он достиг 66%, что по сравнению с показателем вовлеченности в самых эффективных компаниях — 75% — является довольно низким. В России этот показатель снизился на 1%, до 65%. При этом более трети сотрудников отмечают, что не имеют возможности работать с полной отдачей. В среднем 33% работников упоминают о барьерах в организации, мешающих им показывать отличные результаты в работе.

Российские эксперты в числе прочих причин снижения лояльности говорят о макроэкономическом факторе — затянувшаяся нестабильность на западных рынках влечет за собой сегодня снижение доверия к работодателю. Светлана Пронина также отмечает деструктивный настрой самого руководителя, избыток стимулирующих методов на основе конкуренции, нарушение внутренних коммуникаций в компании, нарушение договоренностей, отсутствие поддержки сотрудников в решении личных вопросов, а также несопоставление ценностей сотрудника с ценностями компании.

Награда за лояльность Выборы

Награда за лояльность

На снижение общего уровня лояльности влияет и массовый выход на рынок труда нового поколения соискателей, так называемого поколения «игрек» — молодых людей, не склонных к построению карьеры в одной компании, предпочитающих подстраивать условия работы под свою жизнь, а не наоборот. «Сегодняшним молодым специалистам важно всестороннее развитие личности, баланс работы и отдыха, личной жизни. Косвенно это выражается в снижении лояльности — молодые работники меньше связывают себя с компанией, в которой работают, меньше вовлекаются в процессы. Но это двоякий процесс: молодым также важно, чтобы работа была не просто работой, важен масштаб, сложность, «интересность» проектов, в которых они задействованы», — полагает Ольга Шматко.

Эксперты говорят о необходимости поддержки лояльности, однако все зависит от уровня персонала, и это нельзя не учитывать. «При формировании лояльности низшего звена работников важно, например, удовлетворить их потребность в общении и принадлежности к бренду, — говорит Светлана Пронина. — Для среднего — в уважении и признании их заслуг, в развитии их способностей. Для топ-менеджеров важно поддержать их стремление к самостоятельности, удовлетворить их потребности в творчестве и во власти». Важны различные мероприятия, объединяющие коллектив, уверена Зося Захарова. «Обучающие неформальные выезды, поздравления с днем рождения, — перечисляет она. — Оценивать работу сотрудника можно не только денежной премией, но и поездкой, подарком. Зачастую отношение к сотруднику со стороны руководства может компенсировать ту денежную надбавку, которую он мог бы получить в другой компании».

Эксперты все чаще говорят о нематериальных способах поддержки лояльности, хотя, конечно, самый очевидный вариант — высокая заработная плата и возможности карьерного роста — силы своей не теряет. Наличие дополнительных бонусов, таких как ДМС и прочие льготы, сегодня воспринимается работниками крупных компаний как данность, однако их отмена может сказаться на снижении уровня лояльности.

«В одной компании, — рассказывает Светлана Пронина, — выяснилось, что работники среднего звена малолояльны к компании. Исправлять ситуацию руководство взялось осторожно, выбрав немонетарные методы, чтобы это не выглядело явной попыткой подкупа сотрудников». В итоге, например, был отменен жесткий дресс-код и излишне формализованное общение внутри компании, стали вводиться публичное признание через похвалу достижений работников, благодарности на уровне распоряжений руководителей. Также ввели один укороченный рабочий день, возможность свободного графика. В моду было введено делегирование полномочий, добавлена возможность обучения, даже кофеварка как вариант улучшения условий труда сыграла свою роль.

«Через 6 месяцев повторный опрос выявил повышение роста лояльности, что отразилось в том числе и на общих показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия», — резюмирует Светлана Пронина.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Что такое лояльность клиента и как ее измерить

Любой собственник бизнеса хочет, чтобы потребители рекомендовали его своим знакомым, плюс самостоятельно делали новые покупки через определенное время. Для этого следует постоянно поддерживать положительный имидж бренда, уделяя внимание такой характеристике, как лояльность клиентов.

Привлечь нового заказчика гораздо сложнее, чем вернуть старого, поэтому следует постоянно предпринимать действия для повышения лояльности. В этой статье рассмотрим, что собой представляет данный показатель, какими методами он измеряется и что нужно делать для его повышения.

Что собой представляет лояльность клиентов

Сам термин «лояльность» значит положительное отношение к какому-либо предмету, продукту, услуге, бренду или другому человеку. Если брать определение «лояльность клиентов», тот под ним понимают отношение потребителя к конкретному бренду, продукции и услугам компании.

Определение лояльного клиента

Чем больше подобных покупателей и заказчиков, тем успешней бизнес и больше прибыль. Теперь нужно понять, как произвести измерение лояльности клиентов компании, чтобы установить, какие аспекты следует улучшать в первую очередь.

Базовые метрики измерения лояльности

Существует четыре метрики, которые можно применить по отношению практически к любому виду бизнеса. Они демонстрируют разные результаты, на основании которых можно понять, насколько ваш продукт, услуга или бренд востребованы на рынке.

Пожизненная ценность клиента

CLV (Customer Lifetime Value) – это базовая характеристика, которую можно применить по отношению к любому бизнесу. Она демонстрирует, как много клиент приобретает в компании на протяжении длительного времени. CLV не демонстрирует лояльность в настоящий момент, а измеряет успешность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Использование нашей CRM-системы Premium Bonus позволяет рассчитать CLV по отношению к определенным сегментам клиентов, что дает возможность управлять лояльностью на базе конкретных данных – вы не будете тратить лишние средства на поощрение малодоходных категорий, а направите их на потребителей с высокой пожизненной ценностью!

Самая простая формула просчета CLV выглядит следующим образом:

Т – время взаимодействия с покупателем, С – средняя стоимость товаров или услуг, которые он оплатил, F – частота совершения заказов на временном промежутке.

Доля повторных покупателей

RCR (Repeat Customer Rate) – если CLV демонстрирует лояльность на длительном отрезке времени, то данный показатель дает возможность произвести оценку действительного состояния бизнеса. RCR показывает долю покупателей, которые делают повторные покупки или заказы через определенное время.

RCR высчитывается по следующей формуле:

P – количество повторных покупателей или заказчиков, O – общее число клиентов бизнеса.

Оценка рекомендателей

NPS (Net Promoter Score) отличается от предыдущих показателей, сбор которых возможен посредством нашей CRM Premium Bonus или других средств учета. Для измерения лояльности клиента этим методом необходимо проведение опроса, который продемонстрирует реальную оценку опыта взаимодействия с бизнесом, товаром или услугой. При опросе задают вопрос следующего характера: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию другим людям?».

При этом опрошенных просят выбрать одно из значений по десятибалльной шкале (от 0 до 9), где 0 – вообще не будут рекомендовать, 9 – обязательно порекомендуют.

Те клиенты, которые указали «8» и «9», являются промоутерами, от «0» до «5» – недоброжелателями. «6» и «7» – пассивные покупатели, которые могут перейти как в промоутеры, так и в недоброжелатели.

Рассчитывается NPS по следующей формуле:

P – промоутеры, N – недоброжелатели, K – общее число участников опроса.

Добиться показателя 100% на практике невозможно. Например, у всемирно известного бренда Apple максимальный NPS был 76%, и это отменный результат, который свидетельствует о высочайшей популярности бренда.

Коэффициент использования вознаграждения

RR (Redemption Rate) необходим тогда, когда уже был выполнен запуск программ лояльности в бизнесе. Данная метрика позволяет понять, как участники вовлечены в программу, пользуются они или нет преимуществами, которые она предоставляет. RR демонстрирует процент бонусов, используемых в качестве оплаты других товаров и услуг.

Расчет Redemption Rate происходит по следующей формуле:

I – бонусы, которые клиенты использовали, N – общее количество начисленных бонусов.

Как повысить лояльность клиентов

В маркетинге существует пять этапов, посредством которых происходит превращение обычного клиента в лояльного:

Для повышения лояльности клиентов в CRM-системе Premium Bonus есть специальные инструменты, которые демонстрируют отличные результаты. Для возврата покупателей и заказчиков можно внедрять скидки, бонусы, подарки, персонализированные предложения и многое другое. Все показатели эффективности в «Премиум Бонус» отслеживаются, есть множество разных метрик и отчетов. Использование нашей CRM 100% повысит лояльность клиентов любого бизнеса, что положительно скажется на его прибыли.

Одна ошибка, из-за которой лояльные сотрудники в конечном итоге заканчивают свою карьеру | автор: Maithilee Samant

Источник фото: Unsplash.com

Посвященно работает на одной и той же должности в течение трех или более лет? Прочтите это сейчас и не сделайте очень дорогостоящей ошибки.

В компании есть два типа сотрудников: лояльные сотрудники и восходящие звезды.

Постоянные сотрудники — отличные исполнители. Они работают умно и упорно. Они редко ищут работу на улице. Они гордятся тем, что представляют свою компанию, и считают свое рабочее место своим вторым домом.
Восходящие звезды , с другой стороны, тоже отличные исполнители, но в дополнение к своей повседневной работе они активно участвуют в своем карьерном росте. Признано, что они обладают высоким потенциалом и имеют возможности, которые обеспечивают им постоянный поток продвижения по службе.

Если нужно измерять эффективность только на основе вклада, который он вносит в компанию, то и лояльные сотрудники, и восходящие звезды должны иметь одинаковый рейтинг. Однако у лояльных сотрудников карьера и траектория вознаграждения существенно отличаются от траектории восходящих звезд.

Часто бывает, что лояльным сотрудникам сложно продвинуться по службе. Им труднее найти новую работу на улице. Во время финансового кризиса компании, как правило, увольняют своих лояльных сотрудников, но изо всех сил стараются сохранить свои восходящие звезды.

Времена изменились, и есть кое-что еще, что компании ценят гораздо больше, чем лояльность сотрудников.

Сегодня слепая преданность делает сотрудников склонными совершать одну большую ошибку, которая имеет фатальные последствия для их карьеры.Но прежде чем мы увидим, что это за ошибка, нам нужно понять, как прошлое, настоящее и будущее способствуют ей.

Этот график внедрения технологий Economist показывает, сколько лет потребовалось, чтобы новые революционные технологии стали мейнстримом за последние два столетия. Электричество потребовалось 46 лет, чтобы стать мейнстримом, по сравнению с Интернетом всего за семь лет. Текущий уровень внедрения технологий является самым высоким за всю историю человечества. С начала 2000-х годов темпы роста еще больше ускорились с появлением социальных сетей и смартфонов.По сравнению со средним показателем 35 лет для массового внедрения в 20-м веке, теперь требуется около 3–4 лет для того, чтобы революционная новая технология получила признание во всем мире.

Более высокие темпы внедрения революционных технологий вносят существенные изменения в динамику рынка труда.

Более медленное внедрение в прошлом означало, что навыки, необходимые для эффективного выполнения работы, оставались неизменными на протяжении десятилетий. Это была эпоха, когда можно было устроиться на работу и продолжать работать до пенсии.Стабильность и верность были важными карьерными ценностями того времени. Примерно до конца 1980-х годов имело смысл оставаться на хорошей работе надолго. С точки зрения работодателя в то время, чем дольше сотрудник остается с ним, тем более продуктивным и осведомленным он становится, тем более ценным он является для постоянного успеха компании. Лояльность сотрудников поощрялась и вознаграждалась.

Сегодняшние корпорации испытывают огромное давление, чтобы внедрять инновации только для того, чтобы оставаться в бизнесе.Все функции, от исследований и разработок до продаж, необходимо постоянно переоценивать и корректировать с учетом появления новых технологий.

Непрерывная эволюция — это новое качество работы.

Что еще? Подрывные изменения происходят быстрее с развитием искусственного интеллекта, криптовалют, Интернета вещей, а также с быстрой глобализацией рабочей силы. Сегодняшним компаниям нужна рабочая сила, способная идти в ногу с наступающими постоянными изменениями.
Навыки, необходимые для наиболее эффективного выполнения работы, теперь меняются каждые 3–4 года.Идеальный сотрудник должен не только успевать за изменениями, но и заранее их предвидеть и даже инициировать.

Способность учиться и адаптироваться — критически важный мягкий навык, который нам всем нужен сегодня.

Если нынешний персонал не успевает за новыми технологиями, компании вынуждены искать рабочую силу с более новыми навыками для замены или пополнения. Это давление приводит к парадоксальному явлению, когда компании предлагают новым сотрудникам зарплату на 10–20% выше, чем их постоянным лояльным сотрудникам.
Повышение квалификации и смена места работы теперь парадоксальным образом безопаснее и выгоднее с финансовой точки зрения, чем продолжать работать в одной компании в течение длительного времени.

Последние статистические данные о рабочей силе показывают влияние быстрого внедрения технологий на рынок труда. Согласно недавнему отчету Бюро статистики труда о сроках службы сотрудников, современные работники меняют место работы в среднем каждые четыре года. Эти временные рамки хорошо коррелируют с темпами внедрения технологий (3–4 года).

Смена места работы помогает сотрудникам не отставать от быстро меняющихся требований к навыкам, предъявляемым к новым технологиям.

Следующее видео демонстрирует исследование, проведенное Harvard Business Review. Это показывает, что миллениалы должны сменить около 20 рабочих мест за свою жизнь, тогда как бэби-бумеры сменили максимум 12 рабочих мест. Смена места работы становится нормой.

Раньше смена места работы считалась красным флагом, главным образом потому, что она намекала на потенциальные личные проблемы с работником, что приводило к несвоевременной смене работы. Однако теперь, когда у вас есть хорошие рекомендации и рост, показанный в вашем резюме, смена работы не является поводом для беспокойства.Вместо этого он рассматривается как свидетельство обучаемости и ловкости.

Даже без табу смены работы, перемещение между компаниями — это не то, чего желает лояльный сотрудник, поскольку он ценит долгосрочные отношения со своим работодателем и коллегами. Несмотря на то, что со временем можно повышать квалификацию и уровень в одной компании, это не происходит естественным образом и никогда без активных усилий со стороны сотрудника.

Каждая работа следует S-образной кривой обучения, «кривой навыков».

Рис. 1. Кривая навыков

После первого крутого обучения каждый приходит к точке стабилизации, в которой обучение останавливается, и человек приобретает мастерство в навыках, необходимых для работы.

Карьерный рост происходит, когда на этапе мастерства вы бросаете себе вызов, чтобы изучить новый навык и взять на себя новую ответственность.

Рис. 2. Стратегия наложения кривой навыков

«Накопление кривой навыков» — это стратегия восходящих звезд. Он выстраивает их карьерную траекторию в направлении роста как карьеры, так и компенсации. (Рис. 2)

Рис. 3. Стратегия растяжения кривой навыков

Лояльные сотрудники склонны применять стратегию «растяжения кривой навыков». Они, как правило, продолжают очень много работать, но с теми же навыками, которыми они уже овладели.
Точка мастерства, которую вы перестали изучать на кривой навыков, — это место, где ваша карьера застаивается. В прошлом растяжение кривой навыков не заканчивалось плохо. Это просто означало, что больше не будет продвижения по службе, но стабильность работы по-прежнему была данностью, пока вы освоили текущую работу. Таким образом предыдущие поколения обосновались в своем положении до момента выхода на пенсию. (Рис. 3)

Сегодня, когда вы достигаете точки мастерства, появляются новые революционные технологии.Так что, если вы продолжите выполнять ту же работу после достижения уровня мастерства, востребованность навыков уже будет снижаться. Сегодняшняя кривая навыков резко упала после пика мастерства. Если кривая умений потянется за пределы мастерства, это подорвет рыночный потенциал ваших умений. (Рис. 4)

Рис. 4. Стратегия растяжения кривой навыков при быстро меняющемся рынке труда

Неблагоприятные последствия для карьеры, такие как недостаточное повышение зарплаты, внезапные увольнения, неспособность быстро найти другую работу, очень вероятны, когда рыночная конкурентоспособность навыков резко упадет.

Карьера заканчивается не из-за потери работы, а из-за потери востребованных навыков.

Застой в карьере и потерю востребованных навыков очень трудно распознать, потому что застой на работе может держать вас очень занятым, заставляя вас думать, что вы добиваетесь прогресса, но на самом деле это не так. Для лояльных сотрудников естественно упускать или игнорировать эти подсказки, усердно работая над своей работой.
Важно отличать ложные признаки прогресса от реальных.

Знайте эти три вводящих в заблуждение сигнала, которые заставляют вас казаться, что вы прогрессируете, но являются признаками стагнации или даже регресса в вашей карьере.

# 1 У вас была отличная оценка производительности с минимальным вознаграждением

Ваш менеджер был в восторге от того, насколько вы хороши и насколько вас ценят, но повышения по службе нет, а последующее повышение зарплаты — это минимальная надбавка, которая едва удерживается с инфляцией. Вы слышите, что новые сотрудники требуют на 10–20% больше заработной платы за то, чтобы выполнять ту же работу в вашей компании или в другом месте.Это признак того, что ваши рыночные навыки ослабевают.

# 2 Вы — постоянный участник своей группы, но за последние несколько лет не узнали ничего нового.

Вы знаете все ответы, вас считают экспертом и авторитетом в своем проекте. На собраниях вы часто самый знающий человек в комнате. Это признак того, что вас могут навесить на роль или проект. Если вы долгое время были самым умным человеком в комнате, значит, вы попали не в ту комнату.

# 2 Вы очень заняты, но вам скучно

Вы несете ответственность за многие дела, и ваша команда во многом полагается на вас. Это может заставить вас чувствовать себя незаменимым, но это обманчивое чувство. Компании могут быстро уволить своих лучших и трудолюбивых людей вместе с проектами, когда они сокращаются. Если вы заняты, но вам скучно, у вас много обязанностей, но вы не чувствуете, что перед вами достаточно проблем, то это признак карьерного застоя. Занятость не гарантирует прогресса или продолжения вашей карьеры.

Есть один предупреждающий знак, который нельзя игнорировать.

Если рекрутеры не связываются с вами заранее, чтобы узнать о новых вакансиях, то независимо от того, насколько хорошо вы справляетесь на своей нынешней работе, ваша карьера находится под угрозой.

Если у вас достаточно недавний профиль в LinkedIn, и рекрутеры по-прежнему не связываются с вами по поводу вакансий вне компании, это признак того, что ваши навыки теряют конкурентоспособность.

Единственная ошибка, которую делают лояльные сотрудники, которых восходящие звезды избегают любой ценой, заключается в следующем:

Лояльные сотрудники позволяют своей карьере стагнировать, игнорируя предупреждающие признаки снижения востребованности навыков.

Лояльные сотрудники могут годами быть чрезвычайно занятыми и продуктивными на своем рабочем месте, не осознавая, что они постепенно устаревают в более широкой глобальной рабочей силе.
Они довольны результатами своей работы, не осознавая, что навыки, в которых они проявили себя лучше всего, больше не актуальны во внешнем мире.
Когда приходит время искать новую работу, будь то увольнение или личные причины, их ждет большой сюрприз. Хотя они знают, что они хорошие, заслуживающие доверия и талантливые, им становится трудно оставаться конкурентоспособными в рабочей среде, которая значительно изменилась с тех пор, как они последний раз искали работу.

Ответственность за свою карьеру начинается с осознания изменений, происходящих вокруг вас и на мировом рынке.

Так же, как ежегодный медицинский осмотр, необходимо проходить ежегодный профессиональный осмотр.

1. Ежегодно обновляйте свое резюме и профиль карьеры в Интернете и перечисляйте свои достижения и навыки, которым вы научились.
   Если вам нечего обновлять из года в год, то на это стоит обратить внимание и действовать.
   Если ваш обновленный профиль LinkedIn не привлекает запросы о вакансиях от рекрутеров, это явный признак того, что у вас нет востребованных навыков. Раньше вы знаете, что это лучше для коррекции курса.
2. Создайте план карьеры, исходя из того, чем вы хотите заниматься и куда движется мир.
   Поработайте с карьерным тренером, чтобы спланировать свою карьеру и создать личный бренд и присутствие, чтобы ваши таланты были замечены другими, а вы воспринимались как восходящая звезда.
   Будьте готовы и открыты для перемен, и вы поймаете все удачные моменты на пути к своей восходящей карьерной траектории.

В современном мире вы либо принимаете изменения и, следовательно, растете, либо игнорируете их и, следовательно, падаете. Застой больше не является жизнеспособным вариантом.

«Некоторым не нравятся перемены, но вам нужно принять перемены, если альтернатива — катастрофа»
— Илон Маск

Переосмысление лояльности компании — рабочие знания HBS

Немногие руководители предприятий будут отрицать важность организационная лояльность; возможно, меньшее количество людей все еще верят, что смогут достичь этого так, как когда-то.В конце концов, пожизненный контракт давно истек, и ваши люди — особенно ваши лучшие люди — с большей вероятностью проявят лояльность к своей карьере, чем к вам, своему работодателю.

Сам характер взаимоотношений между работодателями и работниками претерпел фундаментальные изменения: сегодня работники не только не рассчитывают работать десятилетиями подряд в одной и той же компании, но и не хотят. Они во многом разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям. Но в то же время они не очень хотят менять работодателя каждые два-три года на протяжении всей своей карьеры.Точно так же компании остановились бы, если бы им пришлось заменить большую часть рабочей силы по аналогичному графику.

Так что же нам остается? Есть ли способ для работодателей и сотрудников достичь совершенно нового баланса в отношении лояльности — такого, который дает организациям фокус и опыт, необходимые для конкуренции, а сотрудникам — возможности карьерного роста, которые им необходимы?

По мнению экспертов, опрошенных обновлением Update , ответ положительный, но только если компании захотят переосмыслить, как они определяют лояльность и как они управляют своими людьми.

Переоценка лояльности

Лояльность не следует рассматривать как предложение «либо / или». Это правда, говорят эксперты, чтобы делать свою работу лучше, сотрудники должны быть лояльны к компании и тому, что она собой представляет. Но «сотрудники могут дать своим работодателям все 100% и обеспечить отличную производительность, продолжая свою карьеру», — говорит Джойс Джойа из Herman Group, консалтинговой компании из Гринсборо, Северная Каролина. то, что человек, способный продвигать свою карьеру, — это тоже то, что нужно компании.

И когда фирмы помогают работникам приобретать новые навыки, способствующие их профессиональному росту, они часто завоевывают доверие этих работников и привлекают новых лояльных сотрудников. Это приводит к еще одному важному моменту: работодатели могут способствовать лояльности компании, помогая людям вырасти на из рабочих мест — в идеале — на новые внутри компании.

Но даже если вы не можете удержать талантливых сотрудников, это не значит, что уходящие сотрудники не проявляли лояльности. В самом деле, еще одно ошибочное предположение состоит в том, что верность должна означать «навсегда».«Одна из моих студенток хорошо это выразила, — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. — Он сказал:« Это похоже на свидание: вы можете быть верны человеку, с которым встречаетесь сейчас, пока вы с ним или с ней ». но это не значит, что вы не перейдете к свиданиям с кем-нибудь позже ».« Компании не должны стремиться сохранить всех сотрудников навсегда. «Вам не нужна слепая преданность», — говорит Скотт Брукс, исполнительный консультант Миннеаполиса на основе исследования Gantz Wiley Research. «Лучше всего, когда выигрывают обе стороны.Ли Грэнтэм, вице-президент по маркетингу и администрированию в DeFuniak Springs, поставщик электроэнергии CHELCO из Флориды, соглашается: «Я бы предпочел иметь звездного исполнителя на три года, чем неудачника на всю жизнь».

Баланс карьеры и преданности компании

Если преданность работника своей карьере и работодателю не исключает друг друга, как руководители могут гарантировать, что отношения между работником и работодателем окупаются для обеих сторон? Наиболее эффективные руководители и менеджеры применяют эти стратегии:

1.Согласовать карьерный рост с целями компании . Когда компания помогает своим сотрудникам накапливать знания, которые способствуют их профессиональному развитию и позволяют компании решать самые сложные проблемы, оба типа лояльности хорошо сочетаются. Как добиться этого выравнивания? «Поощряйте менеджеров обсуждать с ними карьерные цели своих непосредственных подчиненных как можно чаще», — советует бизнес-тренер Гейл Ланц. «Менеджеры должны помочь своим людям определить связи между их собственными профессиональными целями и целями компании.Когда люди понимают более крупный бизнес-контекст, в котором работает компания, им легче определять пути продвижения по карьерной лестнице ».

Конечно, откровенный и частый диалог о карьере иногда может привести к тому, что сотрудники расстанутся со своим работодателем, когда они обнаружат, что не смогут достичь своих карьерных целей. Но при умелом ведении процесса все стороны в конечном итоге выиграют.

Лучший вид лояльности — это когда обе стороны получают выгоду.
— Скотт Брукс, Gantz Wiley Research

Grantham говорит, что ее компания использует инструменты оценки и карьерных тренеров, чтобы определить сильные стороны сотрудников и решить, как лучше всего использовать эти таланты на благо компании. Компания также поощряет сотрудников инициировать обсуждения о том, как лучше всего использовать их сильные стороны и таланты в организации. «Когда наши сотрудники используют свои сильные стороны, — говорит она, — они находят свою работу более удовлетворительной и чувствуют, что поддерживают свой собственный карьерный путь.Всем выгодно; это лучший способ вести бизнес. «В CHELCO сотрудников поощряют инициировать встречи со своими руководителями, начальниками своих начальников и карьерными тренерами для обсуждения возможностей карьерного роста в компании.« Эти встречи проводятся отдельно от обзоров производительности », говорит Грэнтэм.

По словам Грэнтэма, один штатный бухгалтер CHELCO недавно извлек выгоду из этого процесса. Когда бухгалтер проявил интерес к руководящей должности, ее коуч напомнил ей, что ее оценка указывает на сильные стороны в других областях, помимо управления.Затем бухгалтер признала, что ее интерес к менеджменту проистекает в первую очередь из потенциальной доходности управленческих должностей. «Она не видела другого способа заработать больше», — говорит Грэнтэм. Основываясь на ее заинтересованности и стремлении продвигать свою карьеру, а также на ее образовании и сильных сторонах, включая внимание к деталям, соблюдение правил и настойчивость, компания предложила ей должность аналитика по доходам. В этой роли она принесла больше пользы организации и взяла на себя новые задачи.Она также увеличила свой потенциал заработка, потому что на новой должности она была на несколько ступеней выше, чем ее прежняя в системе факторинга вакансий CHELCO.

«Некоторым менеджерам трудно понять ценность поддержки развития ценных сотрудников», — говорит Грэтхэм. «Они хотят сохранить свои звезды. Но если мы получим некоторое сопротивление, мы попросим менеджеров поговорить с бизнес-тренерами, чтобы лучше понять долгосрочную отдачу от поддержки развития сотрудников». Грэнтхэм также отмечает, что в интересах менеджеров поощрять развитие, поскольку звездный сотрудник другого менеджера, скорее всего, захочет перейти в их отдел.

2. Разнообразие и автономность конструкторских работ . Эксперты отмечают, что работа, обеспечивающая разнообразие и свободу принимать решения и ошибки, порождает большую лояльность. Разрешение людям брать на себя ответственность за проекты дает им возможность развивать новые навыки и, что не менее важно, шанс показать, на что они способны.

Стремление к разнообразию и свободе требует определенной организационной дисциплины — по крайней мере, фирмы должны дать сотрудникам понять, что они могут делать выбор.«Когда появляются новые возможности для работы с клиентами, мы описываем их на нашем утреннем в среду собрании персонала и спрашиваем:« У кого есть интерес и время, чтобы заняться этим? », — говорит Гарри Кертис, исполнительный вице-президент фирмы по связям с общественностью в Вашингтоне, округ Колумбия. Хагер Шарп. В первые годы работы в фирме Кертис воспользовался возможностью овладеть новыми навыками, такими как создание телевизионных рекламных объявлений и объявлений для общественных нужд, присоединившись к командам, сформированным для обслуживания новых клиентов.

3. Акцент на взаимоотношениях .Для многих сотрудников лояльность рождается или укрепляется через отношения с руководителями и коллегами.

«Причина номер один, по которой люди уходят из организации, — это не недостаточная заработная плата или пособия, — говорит бизнес-обозреватель Джон Патциер. «Это повседневные отношения с их непосредственным начальником». Лидеры, стремящиеся обеспечить лояльность сотрудников, должны работать, чтобы создать положительную связь.

Как? «Будьте справедливы в распределении наград и наказаний», — советует Дональд П. Роджерс, профессор международного бизнеса в Роллинз-колледже в Винтер-Парке, Флорида.Джон Чаппелер, профессиональный коуч и инструктор, говорит: «Уточните свои ожидания и убедитесь, что у людей есть ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы оправдать эти ожидания».

Укрепление отношений поддержки между сотрудниками может еще больше повысить их лояльность к вашей организации. «Дайте людям возможность конструктивно разрешать конфликты», — говорит Кеннет Соле, президент консалтинговой компании Sole & Associates из Дарема, штат Нью-Гэмпшир. «Многие менеджеры считают эту концепцию нелогичной.Но позитивное разрешение конфликтов дает людям ощущение, что «мы вместе; мы команда ».

Чтобы использовать этот принцип, Sole советует менеджерам моделировать эффективное разрешение конфликтов, а также обучать свои команды этому мощному навыку. «Читайте книги о различных техниках разрешения конфликтов, — предлагает он, — и регулярно практикуйте хотя бы одну технику, которая соответствует вашему стилю. По мере того, как вы будете чувствовать себя комфортно в разрешении конфликтов, по крайней мере, некоторые из ваших непосредственных подчиненных начнут подражать вам.«

Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников.
— Дональд П. Роджерс, Роллинз колледж

4. Подчеркните связь между ценностями сотрудников и миссией вашей компании . «Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников», — говорит Роджерс. «Подчеркивание цели компании — почему мы создаем богатство — также порождает лояльность», особенно когда сотрудники видят связь между своими ценностями и миссией компании.

В Medtronic, разработчике медицинского оборудования в Миннеаполисе, самое важное ежегодное собрание — это не ежегодное собрание акционеров. Это праздничная программа, транслируемая для 30 000 сотрудников Medtronic по всему миру и рассказывающая истории пациентов, которые получили пользу от продуктов компании. «Наши сотрудники в конечном итоге чувствуют себя лично причастными к миссии нашей компании по возвращению людей к полноценной жизни», — говорит Пол Эрдал, вице-президент по руководству и развитию. «Они видят конечный результат своей работы.Многие из них глубоко тронуты рассказами пациентов ».

Придавая своей миссии человеческое лицо, Medtronic добилась уровня удержания сотрудников выше среднего по отрасли, — говорит Эрдал. И он получил колоссальные 95% положительных ответов на вопрос опроса сотрудников «Я четко понимаю миссию Medtronic» и 93% положительных ответов на «Работа, которую я выполняю, поддерживает миссию Medtronic». Эрдал согласен с тем, что миссия компании особенно важна, когда на карту поставлены жизни пациентов.Но организации в любой отрасли, по его словам, могут найти способы помочь сотрудникам увидеть, как их повседневная работа влияет на клиентов.

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма. Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать их на аутсорсинг и реструктурировать, и это заставляет лучших талантов искать план Б на случай, если это случится с ними. Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху.Независимо от того, сокращается ли экономика, растет она или стагнирует, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник работает долгое время, не означает, что он лоялен, равно как и сотрудник, который выполняет все, что просит его руководитель. Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они поддаются запросам руководства. Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании.Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой. Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию. Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать.Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды. Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным. В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой. В краткосрочной перспективе это может иметь смысл, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят.Это дает им «шкуру в игре».

В конечном счете, формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди, и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь. Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников. Неважно, на каком уровне находится сотрудник.Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила. Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

компаний больше не лояльны — и их сотрудники тоже

У предыдущего поколения американских рабочих были другие отношения со своими работодателями, чем у нынешних рабочих. Многие квалифицированные сотрудники остались в одной компании надолго, получая солидную заработную плату, хорошие льготы и пенсию в обмен на лояльность и упорный труд.Но те времена давно прошли, отмечает Рик Варцман. Снижение заработной платы, выхода на пенсию, медицинского обслуживания и других льгот привело к разрыву отношений между работником и работодателем — проблеме, на которой Варцман фокусируется в своей книге Конец лояльности: рост и падение хороших рабочих мест в Америке . Варцман, бывший журналист, получивший премию Pultizer, который является старшим советником в Институте Друкера, присоединился к Knowledge @ Wharton, чтобы рассказать о новом состоянии американского рабочего o в шоу Knowledge @ Wharton, которое транслируется на канале SiriusXM 111.

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge @ Wharton: Ожидаете ли вы, что эти отношения между работником и работодателем сохранятся?

Рик Варцман: За последние 30-40 лет мы наблюдали рост давления, и я не думаю, что в ближайшее время он утихнет. Все, начиная от давления автоматизации и технологий, глобализации и упадка профсоюзов.Сейчас у нас менее 7% рабочей силы частного сектора в Америке, которая является частью организованной рабочей силы, которая служила отличным противовесом корпоративной власти в 1940-х, 1950-х и 1960-х годах. Этого больше нет. Кроме того, существует невероятное давление с целью максимизировать акционерную стоимость, давление со стороны Уолл-стрит, которое явно ставит акционеров выше всех других заинтересованных сторон, включая рабочих. К сожалению, в ближайшее время ничего из этого не изменится.

Knowledge @ Wharton: Когда эта передача началась?

Wartzman: Вы можете увидеть, что это действительно начало работать в начале и середине 1970-х годов.В экономике США произошли серьезные потрясения, которые выявили множество фундаментальных слабостей, накопившихся в предыдущие десятилетия. В результате многие компании и их сотрудники оказались в гораздо худшем положении. Многие сокращения, последовавшие за этим, никогда не прекращались. Итак, это был большой шок.

Что удивило меня при проведении исследования в моей книге — а мой рассказ идет с конца Второй мировой войны до сегодняшнего дня — это то, что это давление на самом деле начало нарастать намного раньше, чем я предполагал.Социальный договор, как я его описываю, — гарантия работы, оплата, медицинские льготы, предоставляемые компаниями, хорошие пенсии — все это все еще улучшалось и росло на протяжении 1950-х и 1960-х годов. Но к концу 1950-х первые семена разрушения социальных контактов уже были посеяны.

«Корпоративная культура — это своего рода отражение нашей национальной культуры и социальных норм».

Knowledge @ Wharton: Отчасти это потому, что по мере смены поколений меняются и ожидания?

Wartzman: Думаю, очень.Еще одна вещь, которая действительно бросилась мне в глаза при проведении исследования, заключалась в том, насколько изменились культурные нормы в Америке и, в свою очередь, насколько изменились корпоративные культурные нормы. Корпоративная культура — это своего рода отражение нашей национальной культуры и социальных норм. У вас было поколение, пережившее Великую депрессию и Вторую мировую войну, и определенно было гораздо больше мышления «мы», мы все вместе. Я думаю, что существует гораздо больше индивидуалистического мышления «я», которое начало формироваться в 1970-х, 1980-х годах и преобладает сегодня.Это определенно часть того, что здесь происходит.

Knowledge @ Wharton: Как недавний экономический спад повлиял на повествование, которое вы излагаете в книге?

Wartzman: Опять же, это как бы усугубило беспокойство рабочих. Один из феноменов, который мы наблюдали, заключается в том, что в течение последних трех рецессий вы пережили так называемое восстановление без работы. Раньше случались экономические взлеты и падения, нормальные колебания бизнес-цикла.Когда предприятия увольняли людей, они обычно возвращали их на работу на заводе, когда бизнес восстанавливается. Фактически, только в середине 1980-х Министерство труда начало даже отслеживать так называемых перемещенных рабочих.

Начиная с 80-х годов прошлого века мы наблюдали массовое сокращение штата, которое действительно ускорилось в 90-е годы. И тогда каждая рецессия становится чем-то, к чему работодатели не стремятся возвращать людей после восстановления экономики. Тем временем они реструктуризируются и понимают, что мы можем сделать больше с меньшим количеством рук.И эти рабочие места часто никогда не возвращаются.

Knowledge @ Wharton: Значит, сейчас цель бизнеса и правительства — избежать рецессии?

Варцман: Может быть. Я не экономист. Я бы оставил это умным умам в Уортоне и других местах. Что я могу сказать вам как историк, так это то, что были времена, когда люди в Вашингтоне, в частности, думали, что они вылизали деловой цикл. Они придумали, как победить рецессию и с помощью рычагов фискальной и денежно-кредитной политики сделать так, чтобы рецессия больше никогда не повторилась.И это всегда повторяется, или, по крайней мере, всегда повторяется. Я скептически отношусь к тому, что мы когда-нибудь сможем это изменить. История как раз говорит об обратном.

Knowledge @ Wharton: В книге вы смотрите на эти проблемы, связанные с рабочей силой и рабочими местами, глазами четырех известных брендов, унаследованных за последние 70 лет: General Motors, General Electric, Kodak и Coca-Cola. Почему именно эти четверо?

Wartzman: Я выбрал эти четыре компании по нескольким причинам.Одна из моих книг началась в 1943 году, вскоре после основания организации под названием Комитет экономического развития. CED все еще существует сегодня. Теперь он входит в состав The Conference Board. Но еще в 1940-х годах он был ведущим представителем бизнеса, наряду с Национальной ассоциацией производителей и Торговой палатой США. Но с точки зрения политики и идеологической ориентации это был гораздо более умеренный голос, чем у некоторых других, более жестких бизнес-групп. В конце Второй мировой войны лидеры CED изложили видение того, как Америка должна выглядеть в послевоенной экономике и обществе.

«Мы перешли от общества синих воротничков к обществу знаний, экономике знаний».

Эти четыре компании сыграли важную роль в основании CED. Как повествовательный прием, это было отличным местом для начала с этих титанов индустрии, которые в то время возглавляли компании. Я прошу их начать книгу и изложить свое видение того, как должна выглядеть Америка.

Knowledge @ Wharton: Начнем с Kodak. Если вернуться на 40 или 50 лет назад, это была такая же мощная и сильная компания, как и в Соединенных Штатах.Их попытка перейти к цифровой экономике провалилась. Это самый большой элемент, который действительно повлиял на Kodak?

Wartzman: В конце концов, так оно и было. Kodak приписывают изобретение цифровой камеры, но так и не смогли полностью отказаться от пленки. Я разговаривал с несколькими бывшими руководителями, которые сказали, что жирная прибыль от фильмов похожа на наркотик. Денег было слишком много от фильмов, пока у них был этот бизнес, пока он не прекратился. Внезапно они подняли глаза, и этого больше не было.

Исторически Kodak интересна тем, что это одна из компаний, в которой никогда не было профсоюзов. Они практиковали то, что называлось «капитализмом всеобщего благосостояния», и их идея заключалась в том, чтобы щедро платить и получать большие льготы своей очень большой рабочей силе в то время. Это было сделано с учетом множества импульсов. Во-первых, потому что действительно существовала эта этика, о которой я говорил ранее, когда работодатели хотели дать своим сотрудникам больше. Они чувствовали некоторую лояльность к ним и ожидали лояльности взамен.Также была попытка сдержать профсоюзы. Kodak хотела добиться этого, сделав так, чтобы не было необходимости в профсоюзе. Мы хорошо платим нашим людям и даем им большие выгоды. Кому нужны эти организованные рабочие?

Knowledge @ Wharton: Расскажите нам историю с точки зрения Coca-Cola.

Wartzman: Кока-кола интересная. Штаб-квартира находится в Атланте, штат Джорджия. По сути, это гигантское рекламное агентство, занимающееся брендингом. Что касается рабочих, то реальные действия происходят на уровне завода по розливу.Профсоюзная деятельность велась годами, в основном с возницами. Настоящим поворотным моментом в книге для Coca-Cola является Роберто Гойзуэта, который управлял компанией примерно с 1980 года до конца 1990-х годов, когда он умер. Его провозгласили великим генеральным директором и, безусловно, он сделал невероятную сумму, чтобы поднять стоимость акций Coca-Cola. Но я использую его как способ сосредоточиться на этом повороте, который, как я снова вижу, действительно является ключевым во всей этой истории о том, как мы сделали максимизацию акционерной стоимости превыше всего, включая максимальные инвестиции в нашу рабочую силу.

Knowledge @ Wharton: GM — один из оставшихся унаследованных брендов в этой стране, несмотря на то, что он пережил спад, а затем отозвал замок зажигания. Расскажите нам о точке зрения GM в этом вопросе.

Wartzman: GM в некотором смысле действительно была образцом американской компании и мировым лидером как корпорация на протяжении долгого времени, определенно на протяжении всего 20 века. Это имело невероятные преимущества. У него была невероятная оплата, в основном на передовом уровне благодаря силе United Auto Workers.Я действительно использую их, чтобы говорить о важности профсоюзов, организованных рабочих в усилении социальных контактов между работодателем и работником.

Важно отметить, что не только в таких компаниях, как GM, в которых было много профсоюзов, но и когда американская рабочая сила составляла 25%, 35% профсоюзов в частном секторе, имел место колоссальный побочный эффект. Выигрывали не только работники, входящие в профсоюзы, но также работники неорганизованных компаний и белых воротничков.Все они были подняты огромной властью, коллективным голосом и силой, уравновешивающей корпоративную власть, которую имели профсоюзы.

Knowledge @ Wharton: Это почти заставляет задуматься, не станет ли автомобильная промышленность последней из отраслей, объединенных в профсоюзы в Соединенных Штатах.

«Каждая рецессия становится чем-то, к чему работодатели не стремятся возвращать людей после восстановления экономики».

Wartzman: Да, конечно.Хотя произошли большие сдвиги, конечно, в GM и в других местах. Они перешли на двухуровневую структуру оплаты труда. Даже работники GM, входящие в профсоюзы, оказались в положении, в котором они никогда не были раньше, а именно: даже штатные автомобильные рабочие в некоторых случаях изо всех сил пытались свести концы с концами. Раньше это были огромные рабочие места, и они по-прежнему являются относительно хорошими рабочими местами по сравнению со многими в секторе услуг, но это определенно не те рабочие места, которыми они были раньше.

Knowledge @ Wharton: Следует ли General Motors наиболее твердо взглянуть на то, что произошло с Kodak с точки зрения перехода к цифровому миру? Кажется, есть возможность для автомобильной промышленности быть более автоматизированной с помощью робототехники и т. Д.

Wartzman: Совершенно верно.GM, как и большинство крупных компаний, определенно много сделала для автоматизации за эти годы. Его штат значительно сократился. Когда-то в нем работало 700 000 человек. Это была гигантская гигантская компания. С точки зрения занятости, это небольшая часть от сегодняшнего, и это по целому ряду причин, включая все финансовые проблемы, которые у него были. Но, безусловно, автоматизация — большая часть этого, и это уже происходило задолго до ее банкротства.

Там, где, я думаю, вы видите сдвиг в GM, если вы поговорите с руководителями там сейчас, они будут охарактеризовать себя как мобильную компанию.Форд тоже так поступает. У них там просто встряска в этом плане. Но GM скажет: «Мы — мобильная компания», и они определенно смотрят на беспилотные автомобили, например, как на большую часть своего будущего. Я считаю, что сейчас им принадлежала часть Lyft, поэтому они стараются идти в ногу со временем.

Я посмотрел на все четыре эти компании, глубоко погрузился в эту длинную, 75-летнюю историческую дугу, и у вас были две из них — Coca-Cola и General Electric — которые за долгое время преуспели.И у вас было двое, которые отчаянно боролись с Kodak и GM, хотя GM вернулась. Неважно, были ли они огромными успехами за это время в GE и Coke или действительно пережили тяжелые времена и обанкротились с точки зрения Kodak и GM, история их сотрудников почти такая же. Неважно, ехали ли они высоко или низко.

Knowledge @ Wharton: GE перешла от компании, которая имела такой большой элемент розничной торговли с точки зрения освещения, к рассмотрению вопросов энергетики и других возможностей.Это такой же большой сдвиг, какой не сделала любая из этих компаний.

Wartzman: Одна из вещей, которые мне очень нравятся в GE, — это ее способность изобретать себя заново в течение длительного периода времени. Кажется, что каждый лидер, каждый генеральный директор смог сделать это действительно превосходно. Некоторые настаивают на этом сильнее, чем другие, с точки зрения саморазрушения, но, безусловно, Джефф Иммельт [который только что объявил о своих планах уйти на пенсию] много делает для того, чтобы стать цифровой компанией, сосредоточенной вокруг Интернета вещей.Он явно поклонник того, что происходит в Кремниевой долине, и основал там множество операций, чтобы использовать цифровые технологии и стать частью этого мира. За это нужно ими восхищаться.

То, что GE представляет в книге, — это еще один сдвиг, и это то, что у них сейчас больше рабочих за границей, чем в США. Я не осуждаю эти компании ни за что из этого. Логично, почему GE обслуживает так много людей за границей. Вот где его клиенты. В большинстве случаев он собирается не только в погоне за дешевой рабочей силой.Он идет туда, потому что там находятся его рынки. Я полностью понимаю это. Я не говорю, что мы не должны автоматизировать или продвигать технологии. Вот как мы движемся вперед как общество, как мы повышаем производительность, что является ключом к повышению уровня жизни со временем для всех. Я не говорю, что они движутся в неправильном направлении, но за это приходится платить, и мы определенно видели это с точки зрения растущего беспокойства и гнева многих работающих людей.

Knowledge @ Wharton: Одним из людей до Джеффа Иммелта был генеральный директор Джек Уэлч.Какую роль он сыграл в этом процессе?

Wartzman: Он был огромной фигурой в подобном национальном повествовании. Мне пришлось провести некоторое время с Джеком Уэлчем, что было настоящим удовольствием. Он был тем, кто действительно встряхнул закоснелую бюрократическую компанию General Electric и сделал ее намного более маневренной. С этим было связано несколько замечательных вещей. Он действительно уполномочил рабочих, в том числе находящихся на передовой, предлагать свои идеи, и он сделал GE в большей степени меритократией. Он также пролил много тел в процессе.По некоторым подсчетам, за время, пока он был лидером GE, было потеряно 170 000 рабочих мест, и это принесло ему прозвище Нейтрон Джек, потому что якобы только здания остались стоять после того, как он закончил работу.

Knowledge @ Wharton: В целом, когда вы думаете об отношениях между работником и работодателем? Действительно ли сотрудники более сообразительны в отношении ловушек, чем 30 или 40 лет назад?

Wartzman: Я думаю, что по этому вопросу есть глубокие разногласия.Еще одна вещь, которую вы заметили в основных тенденциях за эти 70 лет, — это то, что мы очень неуклонно уходили от мира синих воротничков. Несмотря на то, что в 1950-х годах только около 30% рабочей силы США имели работу на фабриках или в качестве рабочих, это, если хотите, все еще было своего рода идеалом в Америке. Мы были ориентированы в этом направлении. Это была большая часть культуры. Магия этих рабочих мест для людей заключалась в том, что вы могли получить одну из этих рабочих мест и пройти путь к среднему классу с относительно небольшим образованием и небольшими навыками.Это больше не работает.

Мы перешли от общества рабочих к обществу знаний, экономике знаний. Итак, у нас есть невероятный разрыв. Если вы пойдете в школу, если вы получите степень, скорее всего, у вас все будет хорошо. Сейчас возникает много вопросов о том, окупается ли диплом о высшем образовании, и многие молодые люди несут большие долги. Это настоящие проблемы. Но в целом все свидетельства показывают, что если у вас есть высшее образование, у вас все хорошо в этой экономике знаний.

Но вы должны помнить, что более половины взрослых в Америке не имеют высших учебных заведений, ни диплома колледжа, ни диплома местного колледжа, ни какого-либо технического сертификата. Настоящий вопрос в том, что с ними происходит? Что они делают в этой экономике знаний? Я не вижу, чтобы у них было много вариантов. Я не думаю, что они могут сказать: «Ну, моя фабрика закрывается, я собираюсь переехать сюда». Куда переехать?

7 вещей, которые стоит попробовать на этой неделе

Что такое лояльность сотрудников?

Лояльность сотрудников — это когда сотрудник верит в ценности и миссию компании, чувствует, что его ценят и ценят, и планирует оставаться в компании в течение длительного периода времени.Когда сотрудники лояльны к компании, они часто вкладываются в ее успех, много работают для достижения целей и чувствуют, что оказывают влияние. Часто они не ищут новых рабочих мест.

Однако нелояльный сотрудник может чувствовать себя оторванным от миссии, ценностей и целей компании и почти всегда активно ищет новую работу.

Связано: Как управлять сотрудниками

Преимущества лояльности сотрудников

Сотрудники, которые лояльны к вашей компании, могут помочь повысить продуктивность на рабочем месте, особенно потому, что их желание выполнять качественную работу может привить такой же драйв и их коллегам.Лояльные сотрудники также могут быть отличным ресурсом для менеджеров по найму, потому что они могут помочь найти квалифицированных кандидатов изнутри своей профессиональной сети.

Лояльность на рабочем месте может не только повлиять на производительность, культуру компании и общий успех бизнеса, но также может помочь привлечь более квалифицированных кандидатов на ваши открытые должности. Согласно опросу Indeed, 23% соискателей заявили, что наиболее важным фактором, который способствует укреплению доверия к компании после того, как они подали заявление о приеме на работу, является то, что они слышат или читают положительные отзывы о компании в Интернете или из их сети.** Лояльные сотрудники с большей вероятностью будут рассказывать положительные отзывы о вашей компании, помогая вам привлекать и нанимать лучших кандидатов (и, возможно, даже больше клиентов или клиентов).

Кроме того, лояльность сотрудников поможет вам сэкономить время и деньги. Поиск, найм и обучение персонала может занять несколько недель или месяцев, а средняя стоимость найма сотрудника составляет 4129 долларов, что делает его дорогостоящим в зависимости от того, сколько сотрудников вам нужно нанять. Однако, когда сотрудники лояльны, они, как правило, остаются дольше, помогая вам тратить больше времени и денег на развитие своего бизнеса, а не постоянно пытаться заполнить вакантные должности.

Факторы, влияющие на лояльность сотрудников

Существует множество факторов, которые могут повлиять на уровень лояльности сотрудников в вашей компании, в том числе:

• Благоприятная рабочая среда: Токсичная рабочая среда часто способствует более высокой текучести кадров, тогда как рабочая среда, наполненная увлеченными и преданными профессионалами, поддерживающими друг друга, может побудить сотрудников остаться.
• Чувство своей ценности: Сотрудники часто более лояльны к компаниям, которые постоянно признают свою работу и ее важность.
• Возможности для внутреннего роста: Если сотрудник видит, что его карьерные цели совпадают с возможностями карьерного роста компании, это может убедить его остаться и повысить лояльность компании.
• Уважительное руководство: Всем известна поговорка «люди уходят из менеджеров, а не из компаний.«Вот почему так важно, чтобы руководители, занимающие руководящие должности, проявляли уважение, доброту и сочувствие к своим сотрудникам. Ознакомьтесь с этой статьей о семи эффективных навыках, которые помогут вам стать лучшим лидером.
• Расчетная шкала и программы стимулирования: Сотрудник может с большей вероятностью остаться в компании, которая предлагает конкурентоспособную заработную плату или уникальные стимулы, такие как бесплатные занятия фитнесом, неограниченное количество оплачиваемых заказов или офисы, удобные для собак.

Связано: Как мотивировать ваших сотрудников

Как повысить лояльность сотрудников в вашем бизнесе

Чтобы укрепить лояльность компании, вы должны дать своим сотрудникам причины остаться.Вот несколько способов повысить лояльность сотрудников в вашей компании:

1. Переоцените корпоративную культуру и рабочую среду

Вы можете способствовать повышению лояльности на рабочем месте, переоценив корпоративную культуру и повседневную рабочую среду. Определите потенциальные факторы, которые могут способствовать текучести кадров, такие как токсичные отношения на рабочем месте, непрофессиональное поведение, микроменеджеры, непривлекательные офисные помещения или неэффективная планировка офиса.

Подробнее: Как улучшить эргономику офиса

2. Отправьте опрос об удовлетворенности сотрудников

Отличный способ поощрить лояльность сотрудников — это напрямую спросить своих сотрудников, что им нужно и чего они хотят. Нужна ли им дополнительная поддержка со стороны своего менеджера? Чувствуют ли они связь с миссией и ценностями вашей компании? Дайте им возможность высказать свои комментарии, мнения и предложения.

Отправьте опрос об удовлетворенности сотрудников, в котором их просят оценить различные факторы окружающей среды и то, что они думают о вашей компании.Это может быть анонимный способ получить представление прямо из источника и заставить сотрудников почувствовать, что вы их слушаете.

3. Сделайте возможности продвижения доступными

Еще один способ поощрить лояльность сотрудников — открыто рекламировать возможности для внутреннего продвижения по службе и руководящих ролей. Это позволяет вашим сотрудникам видеть количество доступных им возможностей для карьерного роста и может отговорить их от поиска внешних предложений о работе, которые лучше соответствуют их карьерным целям.

Наряду с возможностями продвижения по службе рассмотрите возможность предложения возможностей обучения и развития, чтобы помочь сотрудникам достичь своих карьерных целей (без необходимости искать новую работу). Идеи включают возмещение стоимости обучения, планирование семинаров и тренингов, а также предложение возможностей для слежки за работой.

4. Выплата бонусов или повышения зарплаты без инициации сотрудника

Проявляя инициативу и инициируя обсуждения о повышении заработной платы и бонусов, вы можете показать своим сотрудникам, что вы понимаете и цените их уникальный вклад в развитие компании.

Связано: Что такое бонус? Руководство для руководителей групп

5. Познакомьтесь с сотрудниками на более личном уровне

Хотя важно поддерживать здоровые границы между работой и личной жизнью, интерес к жизни сотрудников за пределами офиса может помочь создать дух товарищества и укрепить доверие. Спрашивая сотрудника об их увлечениях, планах на выходные или семейной жизни, вы признаете его как человека, а не просто сотрудника.

6. ​​Предлагайте поощрения и корпоративные мероприятия

Творческий способ поощрения лояльности сотрудников — это создание веселой рабочей атмосферы с поощрениями и возможностями общения вне офиса. Например, вы можете начать бонусную программу для сотрудников с наивысшими показателями продаж, или вы можете организовать корпоративный обед, рабочую вечеринку или однодневную поездку, чтобы вознаградить их за труд. Делая упор на поощрение за хорошую трудовую этику и достижения, сотрудники могут быть более склонны оставаться в вашей компании.

7. Скажи спасибо

Регулярное предоставление положительных отзывов и благодарность за хорошо выполненную работу может иметь большое значение для того, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными, ценными и удовлетворенными своей ролью. Попробуйте отправить сотрудникам благодарственное письмо или попробуйте один из этих семи способов узнать своих сотрудников.

** Опрос Indeed, n = 1000
** Опрос Indeed, n = 750

Лояльность

сотрудников — это хорошо для бизнеса.Это хорошо для сотрудника?

Надеюсь, теперь вы убедились, что вовлеченность и лояльность сотрудников выгодны и важны. Сотрудники, которые принимают свою роль, приносят больше доходов и стоят меньше, чем их недовольные коллеги.

(Если вам нужны дополнительные доказательства или вы просто хотите услышать это из другого источника, перейдите на нашу страницу статистики вовлеченности и лояльности сотрудников за 2016 год. На ней есть более 100 точек данных по вовлеченности, льготам сотрудников, удовлетворенности работой и многому другому.)

Так что да, мы все можем согласиться с тем, что лояльность сотрудников полезна для бизнеса.

Но разве это здорово для сотрудника?

Не всегда.

Это ваше дело, и особенно ваши менеджеры, убедиться, что лояльность — это улица с двусторонним движением, которая вознаграждает их интересы, а также интересы компании.

Давайте будем честными: лояльность к работодателю не всегда отвечает интересам работника.

Одно из определений верности — оставаться с чем-то, даже если это идет вразрез с вашими корыстными интересами.

Некоторые исследования показали, что при переходе на новую работу сотрудники зарабатывают в среднем на 10–20% прибавку.

Между тем, типичное внутреннее повышение составляет около 3-4%. Если учесть инфляцию и рост стоимости жизни, это больше похоже на повышение на 2%.

Если выделить зарплату, что удерживает сотрудников от постоянных скачков работы?

Кроме того, по мере того, как сотрудник стареет и размер заработной платы увеличивается, часто возникает страх слишком сильно выделяться. Эти сотрудники становятся главными целями сокращения, когда ремни натягиваются.

Еще одна проблема для лояльных сотрудников хорошая работа часто наказывается .

Многие компании имеют тенденцию злоупотреблять лояльными сотрудниками, прося их делать больше, чем их коллеги. Подумайте о своем групповом проекте в старшей школе, когда один или два ученика делают всю работу, а остальная группа отдыхает.

Другими словами, сотрудники могут преуспеть, если будут искать более зеленые пастбища.

Верно это или нет, но они убедят себя, что можно иметь больше денег, более высокие выплаты сотрудникам, более ценительную культуру, меньший риск.

Вы должны заменить эти страхи культурой признательности, роста и прозрачности.

Как сделать так, чтобы лояльность сотрудников была такой же высокой для сотрудника, как и для бизнеса?

Как и любой другой аспект корпоративной культуры, желание добиваться и вознаграждать сотрудников за лояльность должно исходить сверху. Если высшее руководство не заботится о долгосрочной лояльности, то и менеджеры тоже. Если менеджеры не заботятся, то вы идете к высокой текучести кадров и к оттоку много денег.

Руководители, больше, чем деньги, льготы сотрудников, коллеги, любой другой фактор, являются основным фактором, влияющим на то, почему люди уходят. Они должны знать, что создание и поддержание хороших сотрудников является главным приоритетом.

Им нужно знать , как облегчить жизнь людям, которые заставляют их хорошо выглядеть , другими словами.

Вот еще несколько идей, которые любая компания может использовать, чтобы убедиться, что лояльность сотрудников так же ценна для сотрудника, как и для компании:

Не позволяйте сотруднику трудиться на одной должности только потому, что у него это хорошо получается (если только это не то, чего они действительно хотят).Дайте им возможность расти и развиваться, а также навыки для этого.

В некоторых ситуациях может не быть естественного продвижения по службе, или хорошо зарекомендовавший себя начальник стоит выше сотрудника. В таких ситуациях исследуйте альтернативы — возможно, большую ответственность в рамках своего положения или возможность изучить второстепенные практики.

Тем не менее, каждый лояльный сотрудник должен быть вознагражден возможностью расширять свои навыки и расширять круг обязанностей.

Лояльным сотрудникам трудно сказать «нет».Их покупают и вкладывают в компанию, и они всегда хотят произвести впечатление. Но если постоянно просить их делать больше и позволять брать на себя дополнительные обязанности, это превратит их в ребенка в групповом проекте, который выполняет всю работу, пока другие играют.

Это путь к выгоранию. Позвольте сотрудникам сосредоточиться на своем опыте и всех проектах, которые лучше всего подходят для этого. Все остальное следует делегировать.

Признавайте своих преданных сотрудников и уважайте их, но не переусердствуйте.Лояльность следует вознаграждать, но не расточать, иначе это может вызвать недовольство среди сверстников.

Иногда верность принимают за самодовольство. Сотрудник, у которого есть небольшая работа, с небольшими обязанностями, естественно, будет оставаться там до тех пор, пока ему это позволено.

Комфорт необходим для того, чтобы вызвать лояльность среди большинства сотрудников, но важно, чтобы у них всегда была цель, к которой нужно стремиться. И с каждой целью возникает потребность в мерах и возможном вознаграждении.

Компании используют морковь для долголетия.Некоторые не допускают регистрацию до истечения 90 дней. Другие не будут расширять отчисления на ВОМ до рабочих годовщин. Что хорошо, но со временем отпуск становится контрпродуктивным.

Сотрудница с 10-летним стажем — что она будет делать с 10-недельным отпуском? Скорее всего, не использовать его большую часть.

Узнайте о других преимуществах лояльности. Возможно, у сотрудников выше определенного порога вообще нет ограничений на PTO. Некоторые компании предлагают большие корпоративные льготы для долгосрочной работы, такие как обучение ребенка или оплачиваемый творческий отпуск.

Эпоха Золотых часов закончилась, но лояльность сотрудников по-прежнему должна быть вознаграждена.

Почему миллениалы относятся к корпоративной лояльности так по-разному? Это сложно, но все сводится к тому, что они видели собственными глазами. Увольнения, руководители, которые зарабатывают на 300% больше, чем средний сотрудник, финансовые проступки.

Между тем, их бизнес-иконы — это люди, оторвавшиеся от традиционного корпоративного мира — Илон Маск, Цукерберг, даже Джей З.

Пенсия работнику пропала.Как и церемония золотых часов. Но лояльность сотрудников все еще жива.

Просто нужно зарабатывать каждый день. Все начинается с менеджеров, с которыми люди хотят работать, и компании, которая ценит и вознаграждает сотрудников, которые приходят и отлично работают в течение многих лет.

Мы все хотим лояльности со стороны сотрудников; теперь мы должны быть уверены, что покажем им это.

Новое лицо лояльности компании

Набор, найм, адаптация, обучение — хотя это легко оправдано, привлечение нового члена команды может стать серьезной утечкой ресурсов.Хотя новые сотрудники приносят идеи и энергию, им также нужно время, чтобы набраться сил и внести продуктивный вклад в успех организации. Удержать самых сильных сотрудников — это всегда разумная идея, но не всегда легко.

Вы, наверное, слышали об игре в поиски виноватых для миллениалов: как миллениалы в одиночку свергали империи, превратившись в алмазные сделки в сети ресторанов. Но слышали ли вы о том, как миллениалы убили лояльность компании?

Лояльность компании мертва?

Для бумеров и поколения Икс карьера означала начало работы на одной должности и продвижение по служебной лестнице на ней.Карьерный путь представлял собой единственную дорожку, ведущую прямо вверх. Уйти из компании было нелояльно, и любая попытка вернуться была бы самоубийством в карьере. С точки зрения отдела кадров, никто не хочет нанимать кого-то нелояльного — кого-то, кто не знал, насколько он хорош, пока не стало слишком поздно. Это мост сожжен, а HR машет рукой на прощание сквозь дым на другой стороне.

Однако сегодня история немного другая. Миллениалы и новая многообещающая рабочая сила, поколение Z — два поколения, быстро доминирующие на рабочем месте, — придерживаются совершенно иной философии, когда дело касается их карьерного пути и лояльности.Карьерная траектория миллениалов или поколения Z имеет гораздо больше изгибов, изгибов и зигзагов по сравнению с траекторией бумеров. Статистика показывает, что работники-миллениалы часто меняют работу. Исследование Deloitte, в котором приняли участие 7700 миллениалов со всего мира, показало:

• 44 процента миллениалов уйдут с работы в течение двух лет.
• Только 16 процентов миллениалов видят себя со своими нынешними работодателями через десять лет.

Для современного рабочего верность мертва.

Снова назад: Сотрудники Boomerang

Или это так? Хотя исследования показывают, что миллениалы не остаются на работе с той же самоотдачей на всю жизнь, что и предыдущие поколения, это не означает, что у них пропало чувство лояльности к компании. Лояльность просто стала отличаться от своей традиционной внешности. Как сказал вице-президент LinkedIn по привлечению талантов Брендан Браун: «Концепция лояльности просто эволюционировала.

Вместо того, чтобы оставаться в силе, верность возвращает власть.

Признак этого нового определения можно увидеть в растущей тенденции, называемой «сотрудники-бумеранги». Это люди, которые покидают компанию из-за новых возможностей, повышения заработной платы или более важных обстоятельств. Эти уходящие люди обычно не испытывают обид. Иногда, чтобы двигаться вперед, люди знают, что им нужно двигаться дальше. Однако часто именно в этом движении по опыту многие люди понимают, что им по той или иной причине было лучше на их старой работе, и они хотят вернуть ее.Может быть, это потому, что там была лучше культура, отличные люди, работа приносила большее удовлетворение. Как бы то ни было, количество людей, подавших заявления в свою бывшую компанию и получивших новые должности, растет.

Бумерангом вернуться на старую работу становится все более и более общепринятой практикой. Среди 1800 специалистов по персоналу, опрошенных Kronos, 76 процентов заявили, что были бы согласны нанять сотрудников-бумерангов. Это огромный отход от общепринятого мнения HR, который выступал против повторного найма.

Миллениалы и поколение Z меняют работу чаще, чем предыдущие поколения. Благодаря этой возросшей мобильности работы миллениалы, которые покидают одну должность в поисках возможности роста в другом, также легко обратятся к предыдущей работе. Эти миллениалы, которые обращаются к ним бумерангом, делают это по нескольким причинам, наиболее важной из которых является лояльность к компании.

Измени его

Лояльность современной рабочей силы больше не достигается обещанием стабильной работы и хороших пожизненных пособий.Лояльность сотрудников сегодня больше похожа на лояльность к бренду клиента. Правильно относитесь к своим сотрудникам, предоставляя им преимущества, гибкость, вовлеченность и возможности для продвижения по службе, и вы завоевали бешеного поклонника. В ответ на вопрос Deloitte, заданный миллениалам: «Каковы наиболее важные ценности, которым должен следовать бизнес, чтобы добиться долгосрочного успеха?» большинство заявило, что «предприятия должны ставить сотрудников на первое место, и у них должна быть прочная основа доверия и честности».

Когда эти рабочие покидают своего работодателя ради новых горизонтов, вместо того, чтобы смотреть, как горит мост, они уходят после добродушного рукопожатия на вершине моста.Нередко те же самые сотрудники переходят мост обратно как для себя, так и для общей выгоды компании.

Хотя не все менеджеры по персоналу приняли сотрудника, работающего бумерангом, если сотрудник подходит для имеющейся должности, то есть много причин рассмотреть вопрос о его повторном приеме на работу:

• Они дешевле и быстрее принимаются на работу.