brinmax

Смена учредителей в Москве, стоимость услуги

Схема «Заявление о выходе»

Смена участников в ООО – процедура, требующая хорошего знания законодательства и практики его применения. Поэтому для быстрого и успешного проведения, её лучше доверить опытным специалистам в области корпоративного права.

В случае, если один из участников собирается выйти из состава учредителей ООО, он пишет соответствующее заявление, после чего его доля переходит обществу и должна быть в последствии в течение 1 года распределена или продана в соответствии с законодательством.

В случае, если помимо выхода одного из участников в состав учредителей организации входит новый участник, данная услуга осуществляется в два этапа. Первый из которых представляет собой вход нового учредителя путем внесения вклада в уставный капитал. На втором этапе происходит выход участника по заявлению.

Особенности схемы «Договор»

Данным способом смена учредителя оформляется путем заключения договора купли-продажи долей и требует нотариального заверения. На нотариуса в этом случае возлагаются обязанности визирования подписей сторон и уведомления МИФНС №46 о совершенной сделке. Смена участников ООО и процедура регистрации завершается внесением соответствующих записей в ЕГРЮЛ.

Добровольное соглашение позволяет сторонам предусмотреть выгодные для себя условия, договориться о цене сделки и других важных моментах. Несмотря на существования целого ряда требований законодательства к договорам подобного рода, для сторон остается много свободного пространства, чтобы «маневрировать».

Закон от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ предоставляет участнику ООО право продать или передать свою долю в уставном капитале (или ее часть) другим способом. Можно продать долю и любому участнику общества. Если другие условия не предусмотрены уставом компании, согласия других учредителей или самого общества для совершения такой сделки не требуется.

Продажа и иная передача доли (ее части) лицам, не являющимся ее учредителями, допускается только при отсутствии прямого запрета на совершение такого действия в уставе. Продажа доли в уставном капитале третьему лицу уже сопровождается сменой учредителя ООО.

Отчуждение доли участника общества до ее оплаты возможно только в оплаченной части. Важно иметь в виду, что, если уставом не указан другой порядок, то преимущественное право покупки доли будет у других участников общества в соответствии с размерами их долей. Это означает, что смена учредителя- участника ООО на третье лицо может быть осуществлена только при отказе участников общества приобрести выставленную на продажу долю.

Следует помнить, что при совершении сделки продавец доли получает доход, с которого должен быть уплачен налог.

Выход учредителя из ООО и смену гендиректора

автор ответа,

Вопрос 

Выход из ООО одного учредителя – он же гендиректор – и смена директора на одного из учредителей одним этапом.

Наш комплект документов:

• заявление о выходе из Общества – свою долю оставляет Обществу;
• протокол о смене директора и выходе участника из Общества;
• заявление 14001 о выходе участника и о смене директора.

Вопросы:

1) Кого правильно поставить в роли заявителя в заявление 14001 о выходе участника и о смене директора – нового директора или старого директора?

2) Может ли старый директор, который выходит из Общества и передает свою должность другому учредителю, самостоятельно поехать в налоговую с полным комплектом документов без доверенности?

Ответ 

1) В роли заявителя в заявлении 14001 при смене директора необходимо указать вновь назначенного директора, поскольку полномочия прежнего директора прекращены.

2) Прежний директор, который выходит из Общества и передает свою должность другому учредителю, может подать в налоговую комплект документов только на основании нотариально удостоверенной доверенности, выданной новым руководителем, поскольку новый руководитель является заявителем в заявлении 14001. Как указано в Законе от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» заявление подается либо заявителем, либо его представителем, действующим на основании нотариально удостоверенной доверенности, с приложением такой доверенности.

Обоснование 

1.

На основании п. 1.3 ст. 9 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп., вступ. в силу с 27.01.2018) при государственной регистрации юридического лица заявителями могут быть следующие физические лица:

а) руководитель постоянно действующего исполнительного органа регистрируемого юридического лица или иное лицо, имеющие право без доверенности действовать от имени этого юридического лица;

б) учредитель или учредители юридического лица при его создании;

в) руководитель юридического лица, выступающего учредителем регистрируемого юридического лица;

г) конкурсный управляющий или руководитель ликвидационной комиссии (ликвидатор) при ликвидации юридического лица;

д) иное лицо, действующее на основании полномочия, предусмотренного федеральным законом, актом специально уполномоченного на то государственного органа или актом органа местного самоуправления.

Судебная практика подтверждает вывод о том, что при государственной регистрации изменений сведений о директоре ООО, содержащихся в ЕГРЮЛ, заявителем является новый директор этого ООО (Решение ВАС РФ от 29.05.2006 № 2817/06) .

Аналогичная позиция выражена в Письме ФНС России от 16.03.2016 № ГД-4-14/4301.

Исходя из этого налоговые органы отказывают в регистрации изменений и исключении из ЕГРЮЛ сведений о генеральном директоре, если заявление подписано бывшим генеральным директором (пп. «а» п. 1 ст. 23 Закона № 129-ФЗ). Позиция налоговой службы состоит в том, что заявителем в данной ситуации не может быть руководитель, полномочия которого прекращены (Письмо ФНС России от 19.08.2013 № НД-3-14/2933@).

При внесении изменений в ЕГРЮЛ, связанных с выходом участника из ООО, заявление должно быть подписано руководителем постоянно действующего исполнительного органа общества или иным лицом, имеющим право без доверенности действовать от имени этого юридического лица. Это следует из п. 1.3 ст. 9, п. 2 ст. 18 Закона № 129-ФЗ, п. 2 Административного регламента ФНС, утвержденного Приказа Минфина России от 30.09.2016 № 169н (ред. от 19.10.2017.

Между тем согласно п. 1.4 ст. 9 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп., вступ. в силу с 27.01.2018) при внесении в ЕГРЮЛ изменений, касающихся перехода доли или части доли в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью, заявителями могут быть в том числе участник общества; учредитель (участник) ликвидированного юридического лица – участника общества, имеющий вещные права на его имущество или обязательственные права в отношении этого ликвидированного юридического лица; нотариус.

Однако, в <Письме> ФНС России от 11.01.2016 № ГД-4-14/52 в связи с возникающими спорами по данному вопросу разъяснено, что для внесения в ЕГРЮЛ изменений, касающихся перехода доли в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью к обществу в связи с выходом участника из общества, в регистрирующий орган в порядке, предусмотренном пунктом 6 статьи 24 Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ, представляются заявление по форме № Р14001. приказом ФНС России от 25 января 2012 года № ММВ-7-6/25@. Заявление подписывает лицо, имеющее право без доверенности действовать от имени общества. Подтверждающий основание перехода к обществу доли документ – нотариально заверенное заявление участника общества о выходе из общества.

2.

Согласно п. 2 ст. 18 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп., вступ. в силу с 27.01.2018) представление документов для внесения в единый государственный реестр юридических лиц изменений, касающихся сведений о юридическом лице, но не связанных с изменениями учредительных документов юридического лица, осуществляется в порядке, предусмотренном ст. 9 Закона № 129-ФЗ.

Согласно п. 1 ст.9 Федерального закона № 129-ФЗ представление документов в регистрирующий орган непосредственно или через многофункциональный центр может быть осуществлено заявителем либо его представителем, действующим на основании нотариально удостоверенной доверенности, с приложением такой доверенности или ее копии, верность которой засвидетельствована нотариально, к представляемым документам.

При этом в абз.2 п.1 ст. 9 данного закона указано, что представление документов в регистрирующий орган может быть осуществлено по просьбе заявителя нотариусом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации о государственной регистрации. Указанные документы направляются в регистрирующий орган нотариусом в форме электронных документов, подписанных электронной подписью нотариуса, с использованием информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети «Интернет», включая единый портал государственных и муниципальных услуг, в порядке, установленном уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти.

что изменилось с 11 августа 2020?

Выход участника Общества из ООО предусмотрен статьей 26 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ. До недавнего времени участник, желающий выйти из Общества, оформлял у нотариуса Заявление о выходе из Общества и передавал его в Общество. С момента принятия Заявления Обществом (в лице его генерального директора) доля вышедшего участника считалась принадлежащей Обществу. Одновременно с государственной регистрацией выхода участника из Общества можно было зарегистрировать распределение доли оставшимся участникам или ее продажу третьим лицам.

С принятием 31 июля 2020 года Федерального закона N 252-ФЗ о внесении изменений в закон об ООО порядок выхода из Общества изменился.

1.  Заявление участника о выходе из Общества не только оформляется нотариусом, но и подается нотариусом на регистрацию в ИФНС в электронном виде.

2. Доля участника, вышедшего из Общества, переходит к Обществу с момента внесения соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ), а не с момента получения заявления Обществом, как это было раньше.

3. Распределить долю, принадлежащую Обществу, оставшимся участникам этого Общества или продать третьим лицам можно только после регистрации в ЕГРЮЛ изменений, связанных с выходом участника из Общества.

4. Нотариус наделяется полномочием передать Обществу оформленное им Заявление участника о выходе из Общества. Причем это делается путем направления Заявления по почте, заказным письмом на адрес юридического лица, указанный в ЕГРЮЛ. Лишний повод убедиться, что адрес вашего юридического лица «живой» и что вы получаете корреспонденцию по этому адресу, ведь в случае неполучения письма с Заявлением участника о выходе из Общества восстановить его или получить дубликат будет невозможно. А этот документ должен храниться в делах Общества и может потребоваться, например, при оформлении сделки купли-продажи доли в уставном капитале этого Общества оставшимися участниками.

Стоит отметить еще некоторые новшества, касающиеся права участника на выход из ООО.

Так, уставом Общества можно теперь предусмотреть право на выход из Общества для отдельных участников, прямо поименованных в уставе либо обладающих определенными признаками, например, имеющих долю в уставном капитале не менее или не более определенного размера. Или в Уставе можно определить, что право участника Общества на выход из Общества обусловлено наступлением или ненаступлением определенных обстоятельств, сроком или тем и другим вместе.

Перечисленные изменения процедуры выхода участника из ООО действуют с 11 августа 2020 г.

Напомним в заключение, что по-прежнему выход из Общества, в результате которого в Обществе не остается ни одного участника, а также выход единственного участника из Общества не допускается.

Московская юридическая компания «ЮРКОМ-КОНСАЛТИНГ» готова оказать вам помощь в регистрации выхода участника из ООО в Москве.

Ссылки по теме:

Выход участника из ООО

Смена Учредителя ООО

Образец заполнения формы Р13014 при смене директора ООО

Смена директора – одно из самых частых изменений, о которых юридическое лицо должно своевременно сообщать в ИФНС. До 25 ноября 2020 года для этого подавалось заявление Р14001, но сейчас применяется новая форма Р13014. Образец заполнения формы и подробную инструкцию вы найдете в этой статье.

Краткое описание формы Р13014

Форма Р13014 заменила собой два прежних заявления: Р13001 и Р14001. Подается она для всех изменений сведений ЕГРЮЛ, а также при изменении устава. Всего в бланке 59 страниц, но заполняются и подаются только некоторые из них. В частности, если организация сообщает лишь о смене руководителя, заполнены будут 6 страниц.

Требования к оформлению заявления, как и сама форма, утверждены приказом ФНС от 31.08.2020 N ЕД-7-14/617@. Ничего принципиально нового к порядку заполнения формы этот приказ не внес. Общие требования остались такими же, как и раньше:

• шрифт Courier New высотой 18 пунктов;
• цвет печати – только черный, но при заполнении от руки допускается также синий и фиолетовый цвет чернил;
• разрешены только заглавные печатные буквы;
• в заполненных страницах проставляется сквозная нумерация.

Далее расскажем, как заполнить новую форму, если в ООО сменился руководитель.

Как заполнить Р13014 при смене директора ООО

Заполнение Р13014 во всех случаях начинается с первого или титульного листа. Информации здесь минимум: коды ОГРН/ИНН юридического лица и отметка, означающая причину представления сведений.

• Если ООО сообщает только об одном изменении – смене директора – или если другие изменения не влияют на устав, то в пункте 2 надо выбрать значение «2».
• Если одновременно со сменой директора оформляются изменения устава, проставляется значение «1».

Основная информация о руководителе отражается на листе И. При смене директора на каждое лицо заполняется свой лист И.

• На прежнего директора заполняется только первая страница листа И. Указывается причина внесения сведений, в данном случае это значение «2», то есть прекращение полномочий. В пункте 2 впишите полное имя и ИНН (при наличии) бывшего руководителя. Если обществом с ограниченной ответственностью руководила управляющая компания, то указываются ее коды ОРГН/ИНН.
• Для нового руководителя заполняют обе страницы листа И. Сначала на первой странице выбирается значение «1», то есть возложение полномочий. Пункт 2 не заполняется, переходите сразу к пункту 3. Укажите полное имя директора-физлица или коды ОГРН/ИНН управляющей компании, если на нее будет возложено руководство обществом с ограниченной ответственностью. На второй странице отражаются подробные данные руководителя-физлица: ИНН, пол, данные о рождении и гражданстве, реквизиты паспорта, полное название должности.

Остается внести сведения о заявителе на листе Н. В этом листе две страницы, они заполняются целиком.

• На первой странице выбирается категория заявителя, в большинстве случаев это директор, то есть проставляется значение «1». Затем указываются подробные данные этого лица: ИНН, дата и место рождения, номер и серия паспорта, а также дата и орган выдачи этого документа.
• На второй странице заявитель указывает свой телефон и электронный адрес для получения ответа ИФНС. Если необходимо получить также и бумажные документы, подтверждающие факт регистрации изменений, то проставьте цифру «1» в специальном поле.

Подписывать заявление Р13014 заранее нельзя, подпись проставляется в присутствии нотариуса. Нотариальное заверение не требуется только в случае, если используется ЭЦП.

Образец формы Р13014 при смене директора

Какой директор подписывает заявление

Последний важный нюанс, который стоит рассмотреть, касается личности заявителя. Кто подписывает заявление – прежний директор или новый? С одной стороны, в ЕГРЮЛ есть сведения только о бывшем руководителе, но с другой – он уже утратил свои полномочия на основании решения участников.

Точку в этом вопросе поставил ВАС РФ, который решением от 29.05.2006 N 2817/06 указал, что заявителем при смене директора может быть только новый руководитель. А бывший директор уже не имеет к ООО никакого отношения и не вправе выступать от имени общества.

Почему генеральный директор не должен одновременно быть председателем совета директоров

За всеми сообщениями о фатально несовершенной конструкции самолета, серийных десятизначных операционных убытках от громких стартапов и связанных с Россией взломах информации о президентских выборах кроется истина организационного лидерства, связанная с фиаско в Boeing, WeWork и Facebook: будьте осторожны отдать должность генерального директора и должность председателя совета директоров одному человеку.

По мере того, как в последние годы усилилась сложность и пристальное внимание руководителей корпораций, предложения об отказе от модели «Две работы — один человек» стали наиболее распространенным типом предложений по корпоративному управлению, подаваемых акционерами.Это неудивительно. Председатель совета директоров направляет усилия совета директоров, направленные на то, чтобы давать советы по стратегии, контролировать эффективность, осуществлять надзор за финансами и контролем, а также оценивать управление. Генеральный директор устанавливает в компании общий набор ценностей, практик и целей, которые позволяют компании выполнять свой стратегический план и строить значимое будущее. Для роста компании необходимо, чтобы обе эти роли выполнялись тщательно и хорошо.

Три рассмотренных здесь случая показывают, почему мы считаем, что модель должна заинтересовать инвесторов.Они также подтверждают то, что мы узнали из интервью с опытными руководителями технологических компаний, председателями советов директоров, инвесторами и основателями: как практика лидерства модель «Две работы — один человек» может лишить организации талант наверху и привести к появлению слепых пятен. которые подрывают способность организации управлять рисками.

Председатель Правления на работе

Давайте рассмотрим каждый из упомянутых выше случаев более подробно. Во-первых, во время недавно завершившегося срока пребывания Денниса Мюленбурга на посту председателя совета директоров и генерального директора Boeing 28 ^-я крупнейшая корпорация США попыталась сдержать расходы, оснастив версию своего флагманского авиалайнера несовершенной системой управления полетом.Он успешно лоббировал облегчение нормативной проверки новых конструкций самолетов. Затем он не смог сообщить пилотам и FAA о недостатках системы управления, хотя, очевидно, знал о них. Этот выбор был частью цепочки событий, которые, как предполагается, привели к двум авиакатастрофам и трагической гибели 346 человек, приземлению почти 500 самолетов по всему миру и потерям компаний, которые превысят 18 миллиардов долларов.

В случае WeWork, в течение последних трех с половиной лет недавно завершившегося срока пребывания Адама Неймана на посту председателя совета директоров и генерального директора, стартап, сдавший в субаренду офис, основал начальную школу в Нью-Йорке без мяса и получил долю в лагуне для серфинга. производитель находится на севере Испании.Его финансовые отчеты регулярно показывают, что он тратит два доллара на каждый заработанный доллар. Видение и другие решения корпорации, принятые в те годы, привели к операционным убыткам, превысившим 4 миллиарда долларов.

В Кремниевой долине Марк Цукерберг продолжает спокойно занимать пост генерального директора и председателя правления Facebook. Но законодатели недавно обвинили корпорацию в том, что она стала инструментом для обструкции со стороны России на президентских выборах в США в 2016 году. Критики утверждают, что Facebook предпринял неадекватные шаги, чтобы предотвратить выход на бис в следующем.Однако до сих пор усилия по лоббированию, похоже, препятствовали принятию закона, который требовал бы от Facebook изменения методов сбора и обмена данными о клиентах, лежащих в основе проблемы. Недавно компания сообщила о доходе в третьем квартале в размере 7,1 миллиарда долларов, что на 24% больше, чем в предыдущем году.

Проблема с двумя на одного

Эти фиаско иллюстрируют различные проблемы с моделью «Две работы — один человек». Во-первых, в компаниях ранней стадии человек, выбранный для выполнения этих двух должностей, часто является учредителем, а это означает, что работа, вероятно, передается кому-то, кто не имеет квалификации для их выполнения.Джей Уоткинс, преподаватель Стэнфордской высшей школы бизнеса, проработавший три десятилетия венчурным инвестором и основателем, генеральным директором и председателем правления в нескольких медицинских компаниях, объяснил нам:

Поразительный парадокс предпринимательства заключается в том, что вам нужна настойчивость и непоколебимая вера в правильность вашей точки зрения. Тем не менее, по мере того, как организация растет и добавляет людей и сложности, эти черты превращаются в обязательства. Основатели не интуитивно понимают, что им не хватает качеств, необходимых для того, чтобы быть лидерами в их теперь более крупных и более сложных организациях.По мере роста организации основатель теряет контроль и должен открываться для влияния, сбора информации и обратной связи.

Набор талантов даже самого выдающегося основателя, скорее всего, не будет включать в себя как способность генерального директора устанавливать общий набор ценностей, практик и целей, которые позволяют компании строить значимое будущее. и способность председателя совета директоров направлять совет в его надзорные и стратегические консультативные функции. Монополизируя обе должности, учредитель-генеральный директор-председатель правления лишает компанию возможности воспользоваться навыками, опытом и возможностями, которые мог бы предоставить второй корпоративный руководитель.

Во-вторых, модель «Две работы — один человек» может ослабить способность корпорации управлять своими рисками, подрывая важность обратной связи, доставляемой генеральному директору на закрытых заседаниях совета. Далее г-н Уоткинс сообщил нам:

[T] Закрытое исполнительное заседание… критически важно… Я обхожу комнату и прошу дать индивидуальный отзыв… После сбора отзывов я говорю совету директоров: «С вашего согласия, я объединю эти ответы, сяду с генеральным директором. и обсудите ваш отзыв.«… Наличие отдельного председателя и генерального директора гарантирует, что у вас будет диалог на нужных уровнях.

Сессия обратной связи с генеральным директором, важность которой подчеркивается тем, что генеральный директор имеет равное значение в организации, то есть председатель совета директоров, это, конечно, невозможно, когда председатель совета директоров является генеральным директором. Это затрудняет проверку того, что топ-менеджер сбивает корпорацию с пути.

Если вернуться к Boeing, Мюленбург, казалось, намеревался за время своего трехлетнего пребывания на посту генерального директора и председателя совета директоров преобразовать аэрокосмическую компанию в «глобального промышленного чемпиона».Он дал интервью, которые подогрели его дебаты с основателем Tesla Илоном Маском о том, чья компания создаст ракету, которая доставит первого человека на Марс. Культура его компании, даже до первой катастрофы 737 Max в Индонезии в 2018 году, создавала для сотрудников электронные письма, в которых регуляторы назывались «собаками, смотрящими телевизор», а самолет, который разбился бы дважды в течение шести месяцев, — «шуткой». Вскоре эту культуру назвали «глубоко несовершенной».

После той первой катастрофы Boeing, возможно, выиграл бы от того, что председатель совета директоров инициировал закрытое исполнительное заседание, на котором рассматривалась фиксация Мюленбурга на глобальных и межпланетных устремлениях.Возможно, эти устремления можно было идентифицировать как то, чем они оказались: сигналы о том, что приоритеты корпорации опасно отклонились от согласованности. Возможно, трагического краха в Эфиопии пару месяцев спустя можно было бы избежать с помощью дополнительного «диалога на нужных уровнях» — то есть, если бы кто-то, чей статус в организации был равен Мюленбургу, сказал ему, что правление хочет, чтобы приоритеты корпорации изменились немедленно. Возникает вопрос, есть ли у кого-либо из членов совета опасения по поводу решения компании заменить Мюленбурга другим председателем совета директоров.

Третья проблема, которую мы видим, заключается в том, что разрешение генеральному директору председательствовать в совете может поставить под угрозу качество обсуждения в совете, ослабляя способность корпорации управлять рисками. Сэм Джерас, генеральный директор Convey и пятикратный генеральный директор по технологиям, недавно сказал нам:

Я бы сказал, что с организационной точки зрения председатель не должен быть генеральным директором просто потому, что организации движутся в направлении вопросов, которые они задают. Если у вас есть председатель и генеральный директор, одно и то же, есть вопросы, которые можно не задать.Он или она может создать в комнате атмосферу, враждебную к заданным вопросам, и в этом случае пострадает организация.

Поможет ли когда-либо потратить два доллара на каждый заработанный нами доллар на положительную траекторию? Каким образом инвестиции в производителя лагуны для серфинга когда-либо продвинут нашу миссию? Если бы правление WeWork задавало такие вопросы и требовало ответов, корпорация могла бы двигаться в направлении, которое не повлекло бы за собой убытков в 4 миллиарда долларов.

Действительно ли FAA понимает наши конструкции достаточно хорошо, чтобы их оценивать? Какую роль наша конструкция сыграла в катастрофе в Индонезии? Если бы правление Boeing задавало такие вопросы и требовало ответов, корпорация могла бы полностью осознавать свою подверженность риску и принимать другие решения.

Разделение должностей генерального директора и председателя совета директоров между двумя людьми может помочь повысить качество вопросов, которые корпорация задает самой себе. Когда эти вопросы остаются слабыми, у организации меньше шансов разработать стратегии, снижающие риск.

Наконец, рассмотрим потенциальное влияние модели на корпорацию, чья разрушительная бизнес-модель, отчасти благодаря слабому регулированию, приносит прибыль, но в то же время вредит клиентам, сотрудникам или другим заинтересованным сторонам. Надзор совета директоров за операциями, обычно осуществляемый председателем совета директоров, может увести такую ​​корпорацию от причинения такого ущерба.Однако такой оплошности может и не произойти, если председатель совета директоров и генеральный директор будет одним и тем же и сосредоточен на прибыли и славе. Вместо этого этот руководитель может проводить политику, которая отвлекает внимание общественности от ущерба, обращая внимание на соблюдение слабого регулирования, тем самым увековечивая прибыль, известность и ущерб.

Facebook, например, не нарушает закона о сборе данных о клиентах, но позволяет использовать платформу в качестве инструмента для иностранного вмешательства в президентские выборы.Как можно изменить бизнес-модель, чтобы предотвратить будущий ущерб? Какую роль играет правление Facebook в изучении этих важных вопросов? Цукерберг тем временем возглавляет лоббистскую атаку, которая препятствует принятию законов, которые вынудили бы бизнес-модель измениться, отчасти потому, что она соответствует Первой поправке.

Хорошая новость заключается в том, что все больше компаний начинают разделять роли генерального директора и председателя правления. В период с 2005 по 2019 год, по данным Institutional Shareholder Services, процент компаний из списка S&P 500, которые разделяют должности генерального директора и председателя совета директоров между двумя людьми, вырос с 30% до 53%.Такое разделение, конечно, не гарантирует успеха организации, так же как использование модели «два задания — один человек» не обязательно означает гибель организации. Но неудачи с Boeing, WeWork и Facebook показывают, что эта модель может поставить под угрозу кадровую базу компании, управление рисками и влияние на общество. Компания, стремящаяся построить осмысленное будущее, тщательно обдумывает эти случаи, учитывая необходимое руководство.

Правильный способ привлечь нового генерального директора

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, где

Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров, независимо от того, наняты они извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Между тем, совет директоров и ключевые руководители не в состоянии понять сложную природу преемственности генерального директора или сформировать одномерные ожидания от нового лидера.

Что можно сделать

Комплексный процесс преемственности начинается, когда кандидат принимает должность, и длится несколько месяцев после его или ее прибытия. Уходящий генеральный директор, главный сотрудник отдела кадров и правление должны играть роль в том, чтобы помогать новичку ориентироваться в культуре и политике компании.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной компании по производству промышленных и потребительских товаров искали преемника своему давнему генеральному директору. После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний новобранец — назовем его Гарри — имел исключительный опыт роста продаж, управляя крупным подразделением транснациональной компании, известным как учебный полигон для генеральных директоров мирового уровня. В интервью он был отточенным и уравновешенным.Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая вопросы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были пространными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и потенциал роста. Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал. Директора поздравили себя с хорошо выполненной работой.Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и главный сотрудник отдела кадров не заложили основы для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимались решения, как происходили инновации и кто имел наибольшее влияние в компании. В результате в первые недели своей работы новый лидер не был подготовлен, поскольку он познакомился с людьми, унаследованными им, и изучил политическую динамику старшей группы.Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его оставили на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. Во-вторых, хотя Гарри приложил все усилия, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог полностью оценить силу предвзятого отношения компании к контролю над затратами и ее сопротивления изменениям. Важно отметить, что за три месяца до своего первого заседания совета директоров, в конце июня, ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая придерживаться своего собственного совета, также не обратился к ним.«Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нечего было бы добавить», — вспоминает один из режиссеров. «В результате мы все решили уйти с его пути».

Правление часто не понимает сложной природы преемственности.

Когда на первом заседании совета директоров Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долгов для совершения приобретения, директора были поражены. Его наняли для стимулирования роста, но они ожидали эволюционного постепенного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта.Они сопротивлялись, что расстраивало генерального директора. В последующие месяцы обратная связь финансового директора с ключевыми директорами подорвала их доверие к Гарри. Спустя пятнадцать месяцев после его подписания совет директоров вынудил своего звездного сотрудника уйти в отставку, и на этой новости акции компании резко упали.

Общая ответственность

Независимо от того, наняты ли новые генеральные директора извне или продвигают изнутри, им следует помнить об устрашающей статистике: по некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров терпят поражение в течение первых 18 месяцев.Некоторые из этих огорчений могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые — с неправильным выбором правления — переоценкой способностей и потенциала кандидата или наймом лидера, набор навыков которого не соответствует контексту. Иногда очевидно, что новый лидер несет ответственность за неудачную передачу полномочий, а иногда справедливо обвиняют правление. Но внимательный взгляд показывает, что редко бывает так просто. Когда преемственность не удается, ответственность почти всегда распределяется.

• Они недостаточно хорошо понимают политическую ситуацию, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
• Они не достигают тех культурных изменений, которых требуют их стратегические и оперативные планы.
• Они переоценивают желание или способность людей, которых они унаследовали, отказаться от старых привычек и поведения.

• Неспособность понять сложную природу преемственности и предположить, что передача полномочий генерального директора столь же проста, как и на более низких уровнях.
• Неспособность внимательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
• Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, делая упор только на финансовые и операционные цели, не включая в равной степени конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора — избежать этих ошибок. Когда переход выполнен хорошо, компания готова к появлению нового лидера с повесткой дня изменений, и новый лидер больше настроен на динамику власти и на то, как культура повлияет на смену стратегии или какие культурные изменения потребуются для ее поддержки. .Переход устанавливает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно назначают команду переходного периода и начинают планирование новой администрации за несколько месяцев до того, как будет подан единый голос в день выборов, потому что они хотят быть готовы в случае победы. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора носит неформальный или импровизированный характер. В опросе 2010 года, проведенном компанией по подбору руководящих кадров Heidrick & Struggles и Стэнфордским центром корпоративного управления Rock, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют формального плана перехода к новому руководителю.Джеймс Ситрин, возглавляющий североамериканскую практику генерального директора в кадровой фирме Spencer Stuart, оценивает, что из компаний, в которых с по есть процесс перехода, менее 20% продлевают его после первой недели нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную краткосрочную ориентационную программу брифингов и встреч, основанную на повестке дня. План адаптации может быть полезным компонентом процесса перехода, так же как официальные мероприятия в рамках ориентации новичков в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам.Но, как ассимиляция студента колледжа, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора — это более длительный процесс взаимодействия, как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда совет директоров примет эту должность, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также правильно рассматривается как вторая часть всеобъемлющей преемственности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном итоге, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы.Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, призванные максимизировать ее шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы труднее, чем этапы набора и оценки. Они связаны с эмоциями, эго, убеждениями о том, какой должна стать организация, и, в частности, с корпоративной культурой и политикой. Слишком раннее объявление победы может оставить лидера плохо подготовленным для создания базы поддержки. Это увеличивает вероятность неудачной попытки преемственности, издержки которой могут быть значительными — для акционеров, сотрудников и отдельных лиц.

Три переменные

При создании и реализации комплексного процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевых фактора. Во-первых, новый генеральный директор находится внутри компании или за ее пределами? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно нося титул президента или главного операционного директора? В-третьих, независимо от того, произойдет ли немедленная передача власти, будет ли уходящий генеральный директор оставаться в компании в качестве председателя совета или советника?

Многие компании экономят или отказываются от программы перехода для внутреннего кандидата, который повышается до генерального директора.На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Однако даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая учитывает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться брать на себя тот уровень ответственности, к которому они мало подготовились. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых, возможно, были соперниками за высшую должность, и извлекут выгоду из помощи в работе с этой динамикой.А исполнительным директорам-инсайдерам необходимо наладить новые отношения с директорами, потому что отчетность и управление советом сильно отличаются от периодических презентаций перед ним.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет роли в последовательности — например, когда ее уволили или вытолкнули. Но в случае плановой преемственности (которая обычно включает выход на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь приходящему адаптироваться и понять компанию. Не каждый новый руководитель ценит, что его предшественник остается в компании на длительный период, но, согласно исследованию 2012 года Патрика Райта из Университета Южной Каролины, 40% уходящих генеральных директоров остаются вовлеченными в компанию (обычно в качестве членов совета директоров или советников) после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход должен начаться с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и операционным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Двум лидерам необходимо будет согласовать детали своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Хотят ли они, чтобы совет директоров и высшее руководство считали их настоящими партнерами? Какие решения будет принимать преемник перед тем, как принять их? Какие вехи или этапы будут отмечать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности поэтапной или все сразу?

В этих ситуациях действующие генеральные директора руководят процессом перехода.Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время обеспечению скорейшего успеха своих возможных замен.

Большинство руководителей, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. После 10 лет в качестве председателя и генерального директора этот руководитель — назовем его Боб — готовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании.Как и лучшая преемственность, эта была спланирована заранее: за два года до того, как он намеревался уйти на пенсию, Боб провел совет директоров через тщательный процесс определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних возможностей. Как только Грег стал избранником совета, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей управленческой команде ощущение, что каждый член несет определенную ответственность за переход.Он назначил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и заданий для себя. Он проанализировал свою сеть критических отношений и систематически познакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, касающиеся вопросов регулирования, рынков, талантов, финансов и так далее. Он предложил исчерпывающие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая его поддерживала, сохраняла его энергию и противостояла стрессу.Он обрисовал сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и рассказал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы в одиночестве и вместе ездили на встречу с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем как начальник. Время от времени он заметно отступал, оставаясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело принял совет Боба, переводя то, что предлагал Боб, так, чтобы это работало для него, решая, что принять, а что отвергать, но при этом относясь к своему наставнику с уважением.Переход был нелегким для них обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был подготовлен гораздо лучше, чем был бы без наставничества Боба.

Не каждый уходящий исполнительный директор обладает индивидуальностью или способностью преуспеть в этой должности без какой-либо помощи. И, конечно, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, должен вмешаться кто-то другой, чтобы обучать или наставлять нового лидера.

Роль CHRO

Хотя правление несет ответственность за преемственность генерального директора, а уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен уделять внимание повседневным деталям. Этот человек должен быть руководителем отдела кадров компании. Специалисты по персоналу должны активно участвовать во всех аспектах преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

CHRO должны стремиться не только координировать переход нового лидера в компанию, но и быть ее главным советником по людям, политике и культуре. В этом отношении они должны считать себя коммуникаторами, переводчиками и дикторами. Новому генеральному директору будет легко получить стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему потребуется кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимоотношения других руководителей, а также почему и как эволюционировали некоторые из наиболее своеобразных практик компании.В идеале руководитель отдела кадров может также дать откровенный отзыв о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает играть роль номер два, руководитель отдела кадров также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ней и действующим генеральным директором и давать советы обоим, как ориентироваться в них. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить звонок.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации.Когда крупная розничная компания наняла аутсайдера, чтобы сменить генерального директора, руководитель отдела кадров компании позвонил ему на следующий день и объяснил, что, хотя они проводили время вместе во время процесса поиска, он хотел встречи, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправился в далекий город нового генерального директора, и они часами обсуждали проблемы перехода. Новый лидер счел это бесценным. «После того, как я согласился на работу, все мои мысли были о том, как уйти из [моей нынешней компании]», а беседа с CHRO «сосредоточила мое внимание на том, что было впереди», — говорит он.«Я многого не знал, и план адаптации, который он разработал, был хорошим началом». CHRO размышляет о разговоре: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Эти двое даже потратили время на размышления о том, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего босса и облегчит его уход, потому что у CHRO был большой опыт отставок. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, он понял, чем я могу ему помочь», — говорит CHRO.Благодаря контактам он стал ключевым советником нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть CHRO, который справится с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает навыков для этого или они не достигли достаточного статуса у генерального директора или совета директоров, чтобы на них можно было возложить эту обязанность. А некоторые не стремятся к такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу, и не видят в ней потенциала. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как состоится преемственность, а совет директоров должен принять участие в определении ожиданий от CHRO.Опытный руководитель отдела кадров станет для компании постоянным ресурсом по вопросам культуры и талантов, а также сможет развить навыки межличностного и политического общения, необходимые для того, чтобы его выслушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета

Для директоров во время смены генерального директора важным вопросом является то, как долго они должны держаться подальше. Директора не работают в компании на постоянной основе и поэтому видят менеджеров в действии лишь периодически. Они не могут и не должны заниматься микроменеджментом, но есть опасность быть слишком удаленными.Директора часто хотят предоставить место новому генеральному директору в качестве выражения уверенности, но этот уважительный жест может держать их подальше от контактов. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или как призыв утонуть или плавать одному. Лучшие советы директоров обеспечивают прекрасный баланс между невмешательством и чрезмерным вовлечением.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно находятся слишком далеко. Начинающие генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки при переходе от директоров — или что она не длится так долго, как им хотелось бы.Согласно исследованию, проведенному в 2012 году RHR International по 23 основным сменам генеральных директоров, 57% генеральных директоров, продвинутых изнутри, и 83%, нанятых извне, заявили, что их советы директоров были «менее вовлечены», чем должны.

Ясные ожидания — одно из важнейших вещей, которые могут дать директора. Какого рода общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, тщательно проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — это попросить неисполнительного председателя или ведущего директора нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от правления, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны совета директоров лучше всего позволит нам установить доверительные отношения на собраниях совета директоров, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на ваших первых встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в работе совета директоров, чтобы сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с советом директоров в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами.Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который занимал пост генерального директора двух британских медиа-компаний, прежде чем стать главным исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития индивидуальных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому много энергии. (См. Врезку «Переход к новому генеральному директору изнутри» в конце этой статьи.) Однако построение таких отношений может не происходить естественным образом или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров.В этом случае директора должны проявить инициативу, а CHRO должен помочь.

Для совета директоров смена генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директора должны ожидать, что они будут встречаться, разговаривать и вносить больший вклад, чем обычно, так же, как они это делали бы во время слияния или поглощения. . Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше срочных встреч, директорам следует относиться к этому как к периоду «все руки на палубе».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят поражение не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации.Если помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить свои «мягкие навыки», чтобы успешно ориентироваться в ней, это может быть лучшим способом повысить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, восприятием и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха самостоятельно, но не без затрат больше времени и энергии, чем потребовалось бы в организованном переходном процессе. Как сказал один генеральный директор: «Мой опыт адаптации не помог в том, что мне было нужно больше всего.Это не было ужасно или даже сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло намного быстрее ».

Ясные ожидания — одно из важнейших вещей, которые могут дать директора.

Даже когда компания применяет комплексный подход к правопреемству, предлагаемый здесь, важно понимать, что формальная передача правового титула не является концом процесса. Нового лидера нельзя считать по-настоящему внедренным, пока он не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации.Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после официальной передачи власти. Это обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает, как наблюдала за таким моментом на встрече после того, как титул перешел к ее избранной преемнице, Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды только что переключилось, без особого драматизма. Так и должно быть ».

И это один из признаков успешного выполнения переходного процесса.

Когда пора уйти с поста генерального директора-основателя? Пример использования Seedrs

Познакомьтесь с нашим основателем и генеральным директором

Кровь, пот и слезы — вот что он взял — все, что у вас есть. Вы превратили свой стартап из зарождающегося в стадию зрелости. Вам кажется, что уходить вниз — это самая далекая вещь, о которой вы думаете. Но должен быть задан вопрос, когда же самое время позволить кому-то другому возглавить корабль? В этом руководстве мы поделимся лучшими практиками, чтобы ответить, когда лучше всего уйти с поста генерального директора-основателя, а также ценной информацией от нашего основателя Джеффа Линна (Jeff L).

В 2017 году Джефф Л., соучредитель Seedrs, объявил, что уходит с поста генерального директора и продвигает Джеффа Келиски (Jeff K), главного операционного директора компании, в качестве своего преемника. Подняв раунд серии A, Джефф Л. понял необходимость агрессивного роста, который требовал генерального директора с опытом работы в других местах; кто-то с очевидным опытом ведения успешного быстрорастущего бизнеса.

Его решение началось с самоанализа, когда он думал о том, был ли он подходящим человеком, чтобы вывести компанию на следующий этап, поскольку на протяжении жизненного цикла стартапа существуют различные сложности.Большинство основателей не только стремятся создать и управлять следующим прорывным бизнесом, но и оставаться с стартапом на протяжении всего цикла роста компании, такие как Джефф Безос и Марк Цукерберг; всемирный плакат — дети для огромного, долгосрочного предпринимательского успеха. Однако эти титаны являются скорее исключением, чем правилом, поскольку навыки, необходимые для того, чтобы начать бизнес и вырастить его до определенного уровня, а затем расширить его до очень большой компании, очень разные. Навыки на каждом этапе различаются, и это следует рассматривать как силу осознания того, что вы, возможно, не лучший человек, чтобы продвигаться вперед во главе компании позже.

Дилемма основателя: уйти с поста генерального директора основателя

Суть проблемы заключается в том, что сопротивление основателя переменам сводится к его неспособности отпустить и понять, что они больше не подходят для этой работы. Хотя энтузиазм и преданность делу являются неотъемлемой частью основателя, который делает первый шаг веры для создания стартапа, когда дело доходит до реализации крупных внутренних структур (тех, которые позволяют бизнесу работать бесперебойно), прежнее отношение к бегству и стрельбе может привести к значительным и серьезным последствиям. иногда фатальные проблемы для компаний, пытающихся осуществить переход.

Эти естественные предубеждения могут заставить вас смотреть на обстоятельства через розовые очки, вызывая переоценку ваших собственных шансов на успех, идей, способностей и знаний. Точно так же вы можете недооценивать своих конкурентов, не понимать потребности в ресурсах и не в состоянии предвидеть и планировать чрезвычайные ситуации. Часто в первые дни основатели преуспевают в тушении пожаров, с которых они начинают действовать быстро, но позже их цель — предотвращение пожаров, а не реагирование. Нежелание передавать изо дня в день контроль над ребенком, которого вы вырастили и вырастили, несомненно, является трудным шагом, но чаще всего необходимым.

Вот как обычно меняется роль основателя в течение жизненного цикла стартапа:

Основатель на ранней стадии

Вначале рост стартапа тесно связан с генеральным директором-основателем, который обычно очень практичен и обращен внутрь себя. Лидерство — это, как правило, стиль «хаб и спикеры», когда основатель играет центральную роль в принятии решений и интеграции различных частей бизнес-модели. Это тяжелая работа, это долгие часы, и ваше прикосновение ощущается во всем бизнесе.Эта роль зависит от глубокого понимания отрасли, видения и возможностей стартапа. Бизнес-операции адаптируются и динамичны, поскольку стартап узнает, как реальные сложности влияют на бизнес. Как мы уже упоминали, вы тушите пожары из-за продуктов, которые отправляются, как только они будут готовы, чтобы справиться с неожиданными последствиями быстро растущей, но все еще небольшой и сплоченной команды.

Основатель стратегии зрелого роста и выхода

Найм генерального директора — это одновременно и высокие ставки, и риск, но он может иметь преобразующий эффект и вывести вашу компанию на новый уровень роста.

По мере развития бизнеса продукты становятся более прочными, технологии становятся более зрелыми, доходы увеличиваются, и начинается следующий этап планирования роста и расширения. Это сигнализирует об очередной фазе эволюции новых продуктов / линий услуг или о готовности выйти из нее. Этот «рост; требуют более последовательной интеграции, координации и разделения лидерства с более широкой командой высшего руководства, а генеральный директор должен быть внимателен к нескольким людям, перед которыми он несет ответственность — акционерам, потребителям и сотрудникам.

Именно здесь роли расходятся, основатель не может участвовать в принятии каждого отдельного решения, вместо этого оставляя принятие повседневных решений руководящей команде и действуя скорее как проводник. Они становятся скорее подставным лицом и государственным деятелем / государственным деятелем, направляя и развивая идеи, продвигая бизнес. Пока генеральный директор занимается продажами, маркетингом, поддержкой, финансами и юридическими проблемами. Это не всегда те навыки, которыми обладает успешный основатель на ранней стадии, или, возможно, стартап движется слишком быстро, чтобы у основателя было необходимое время для их развития.

Когда вы начинаете новый бизнес, особенно в инновационной сфере, вам нужно быть немного сумасшедшим, немного готовым рисковать, чтобы увидеть, что работает, а также проявлять большую гибкость и ловкость, чтобы решать проблемы. как они брошены на вас. В то время как ведение бизнеса по мере его роста требует гораздо более спланированного, продуманного и дисциплинированного подхода к лидерству. Есть несколько людей, которые могут делать и то, и другое, но, на мой взгляд, это очень разные типы личности и навыки.

Джефф Линн

Проще говоря, первые генеральные директора-основатели обычно сосредотачиваются на том, что, в то время как генеральные директора-основатели роста — на том, как. Признание этих различий, их уважение и осознание их способности стать гармоничным множителем силы — одна из главных причин, по которым генеральные директора-основатели рассматривают возможность найма генерального директора на стадии роста. Однако иногда этот процесс выходит из-под контроля основателя. На более позднем этапе инвесторы могут потребовать от вас уйти в отставку в качестве предварительного условия для продолжения финансирования.

Что значит сделать шаг назад

Шаг назад может быть одним из нескольких. Это может означать, что вас меньше вовлекают в процесс принятия повседневных решений в компании и уделяют больше внимания стратегическому видению будущего компании и расширению прав и возможностей других для принятия решений.

Для других это может быть полный уход и найм кого-то еще в качестве генерального директора для управления компанией. Иногда это делается добровольно, поскольку учредители понимают, что это лучший выбор для бизнеса.Тем не менее, это также может быть предметом спора в определенных ситуациях, когда инвесторы требуют нового руководства, либо хотят привлечь кого-то нового, либо продвинуть кого-то внутри компании.

По большей части решение Джеффа Л. нанять генерального директора было связано с возрастающими трудностями в управлении как органическим ростом, так и стратегическими «лунными выстрелами» (большими возможностями для ставок). Постоянно переключаясь между двумя образами мышления и каденциями, Джефф Л. чувствовал, что он больше не может быть таким эффективным, как хотел бы, и роль генерального директора нужно было разделить на две части.Он сказал Совету директоров, что, по его мнению, сможет эффективно выполнить лунную работу, нанять генерального директора для общего руководства компанией и остаться в Seedrs в качестве исполнительного председателя.

Как с точки зрения опыта, так и с точки зрения того, что, как мне кажется, у меня хорошо получается и где я преуспеваю, я видел, что привлечение нового генерального директора добавит значимости бизнесу. Но в то же время я думал, что могу внести огромный вклад в бизнес, и у меня никогда не было эго по поводу титулов.

Джефф Линн

Управление переходом к понижению

После того, как решение принято, следующим шагом будет определение того, когда должен произойти переход, чтобы избежать дорогостоящей ошибки, связанной с выполнением этого слишком рано или слишком поздно.

Джефф Л. считает, что после серии A может быть хорошее время для перехода, поскольку ваш бизнес входит в мир, где проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, становятся все более похожими на те, с которыми сталкивались другие компании, поэтому привнести опыт, когда кто-то справился с этим в другом месте, очень ценный.

Сидрс начал процесс с найма на должность главного операционного директора с планом по продвижению успешного кандидата на пост генерального директора через год; однако прошло всего шесть месяцев, прежде чем стало ясно, что Seedrs готов к продвижению Джеффа К.

Большая разница между добровольным и недобровольным уходом — это просто время. Если бы я был прав в своем мнении, что найдется кто-то еще, кто станет лучшим генеральным директором для бизнеса, то в конечном итоге Совет тоже это понял бы.И вместо того, чтобы я подошел к Правлению со словами «это то, что я хотел бы сделать», Правление пришло бы ко мне со словами «это то, что вы должны сделать», тогда это стало бы намного более сложной ситуацией …

… Во-первых, становится намного труднее оставаться на постоянной должности, и я, вероятно, имел бы гораздо меньше полномочий при найме нового генерального директора. С точки зрения основателя, я искренне верю в то, что пытаюсь контролировать время и процесс. Если вы сделаете это до того, как вас заставят это сделать, на самом деле все может хорошо сработать для всех.Но если вы попадете в неприятную ситуацию, это никому не доставит особого удовольствия.

Джефф Линн

Как показывает опыт, шесть месяцев на начало перехода и управление им — это идеальный вариант. Вам следует тесно сотрудничать со своим Правлением, чтобы найти подходящую замену и управлять переходом, используя следующие шесть шагов, как рекомендовано Kauffman Foundation (2015).

1. Определите культуру и основные ценности стартапа

Это может показаться очевидным, но его не следует упускать из виду.Вы должны четко определить основные ценности и конкретные компоненты культуры, которые должны оставаться неприкосновенными, и это не должно просто жить в вашем сознании, они должны быть видны всей вашей команде и передаваться кандидатам в генеральные директора. В противном случае поиск подходящей культуры и согласованных ценностей будет оставлен на волю случая.

Определите стратегию нового уровня для вашей компании, а также набор навыков и опыта генерального директора, необходимые для масштабирования. Подходящий генеральный директор будет иметь опыт масштабирования и управления бизнесом, который достиг своих стратегических целей, и будет дополнять набор навыков и опыта нынешней команды.До прихода в Seedrs Джефф К. ранее работал в Multimap, где он был назначен генеральным директором и руководил компанией в течение пяти лет, прежде чем продать ее Microsoft в 2007 году. После продажи Multimap он присоединился к Microsoft, а затем в Picsolve в качестве генерального директора, где он осуществил трансформацию бизнеса из аналоговой в цифровую компанию.

Он был идеальным сочетанием того, что искал Сидрз: баланса исторического успеха и желания делать больше. Джефф Л. специально искал опыт построения, масштабирования, а затем продажи или выхода из бизнеса, основанного на технологиях.Было важно, чтобы новый генеральный директор понимал, как работают технологические предприятия, и немного своеобразную динамику предприятий, поддерживаемых венчурными компаниями.

2. Выберите генерального директора за лидерство, навыки межличностного общения и опыт создания благоприятной культуры сотрудничества

Обозначьте качества, которые необходимы вашему стартапу, как с личностной точки зрения, основанной на ваших сильных и слабых сторонах, так и в наиболее важных областях роста вашей компании. Какой нужен опыт — опыт роста? Большой опыт компании? Опыт государственного или частного капитала? Стратегия или лидерство? Функциональная экспертиза? Знание канала или сектора?

Новый генеральный директор будет играть ключевую роль в построении экосистемы вашего бизнеса.Таким образом, они должны иметь возможность эффективно взаимодействовать с руководителями высшего звена и вносить тактические изменения в возникающие проблемы и вести компанию к устойчивому и устойчивому росту. Ни один из сотрудников не будет адаптирован для этой должности, но вам следует искать острую деловую хватку и способность реализовать бизнес-модель.

Доверяйте своим инстинктам; роль — это больше, чем просто резюме, и важно, чтобы заменяющий понимал культуру и был увлечен тем, чем занимается компания. Наем генерального директора не слишком отличается от свиданий; вы будете встречаться и проводить много времени с людьми, чтобы почувствовать, что там происходит, и в то же время лучше понять то, что вы ищете.

Если бы все не пошло по плану, мы бы не повысили [Джеффа К.] до генерального директора, мы не были обязаны это делать. Это была первоначальная идея, но не было никаких юридических требований. Вы рискуете, и вам нужно заранее убедиться, что это тот, с кем вы довольны.

Джефф Линн

3. Содействовать установлению тесных отношений между основателем, новым генеральным директором и командой

Крайне важно создать наделенную полномочиями исполнительную команду с правильным взаимодействием и отношениями с новым генеральным директором.Как правило, стартовые команды представляют собой сплоченные единицы, где бывает сложно сказать, где начинается одна роль, а где заканчивается другая. Они работают в неформальных группах, и структура больше похожа на стиль работы «все готово, у нас есть проблемы», чем на обособленное и формальное разделение ролей и обязанностей, которое новый генеральный директор должен будет реализовать, чтобы успешно взять на себя ответственность. запуск на следующий этап.

Генеральный директор должен иметь с вами межличностную химию, а также соответствовать характеру стартапа, который вы создали.Так что, помимо собеседований, вам следует потратить время на знакомство с потенциальными сотрудниками в более непринужденной обстановке, например, на обедах или обедах. Время, потраченное до приема на работу, вызовет доверие, что будет иметь решающее значение для долгосрочной жизнеспособности партнерства.

После начала процесса найма генерального директора в июле 2016 года Джефф Л. сразу же связался с Джеффом К., когда они встретились, перед периодом собеседований с руководителями, неисполнительными лицами и акционерами.

Мы провели вместе немало времени еще до того, как он присоединился, поэтому мы прошли формальное собеседование, на котором он встретился с командой руководителей, но затем мы также пообедали и позавтракали, чтобы лучше узнать друг друга. это было действительно важно, особенно потому, что я останусь в Seedrs.

Джефф Линн

4. Передача знаний

Одна из распространенных ошибок при смене генерального директора — это вакуум знаний, вызванный прерыванием информационного потока, который может вызвать хаос и неразбериху. Таким образом, соответствующие знания должны быть задокументированы в максимально возможной степени с папками, включающими всю информацию о клиентах компании, крупнейших контрактах, инвесторах, технологиях продукта, продажах и маркетинговой деятельности. Это должно быть поддержано партнерами и встроено в корпоративную вики-страницу или интранет, чтобы информация была легко доступна новому генеральному директору и любым другим новым сотрудникам.

Однако для Seedrs ситуация немного изменилась, поскольку Джефф К. был нанят в качестве главного операционного директора, а затем повысил его до генерального директора…

Не было какого-либо одного большого руководства по передаче, многие из них были оперативными и органическими — я выступаю на различных мероприятиях, и он [Джефф К.] приходил в качестве члена аудитории, чтобы послушать, как я рассказываю о бизнесе. , или я бы водил его на собрания, чтобы познакомиться с людьми, с которыми я строил отношения. Это был вполне органичный процесс, поскольку у нас было то окно кроссовера.Это намного сложнее, когда вы нанимаете кого-то, кто с первого дня занимает должность генерального директора, а это может быть намного сложнее.

Моя природа, способ работы и то, что делает меня хорошим основателем и не обязательно хорошим генеральным директором, заключается в том, что я много делаю на экстренной основе, и я не веду подробный учет и не обрабатываю документы. Много этого сидит в моей голове, и я справляюсь с этим. Как правило, если основатель остается в Правлении, он ненадолго задерживается и помогает управлять делами. Но если это неприятная ситуация, вам просто нужно начать собирать обрывки, что будет очень сложно, и я думаю, что это потребует подробного планирования …

… В то время мы [Джефф Л. и Джефф К.] в основном соучредитель бизнеса.Неделя за неделей Джефф К. брал на себя все больше и больше обязанностей, и я все больше переключался на работу, которую хотел выполнять в качестве председателя. Так что переходный период совместной работы стал решающим элементом успеха.

Джефф Линн

5. Минимизируйте период передачи обслуживания

Период передачи — это прекрасная возможность для вас поделиться своими обширными знаниями и убедиться в отсутствии пробелов в знаниях. Хотя этот процесс зависит от сложности перехода, он должен занять около пары недель, но не более 30 дней.

Начните с правильного плана адаптации, чтобы включить генерального директора в корпоративную культуру, и выберите стратегию для слаженной работы заранее, которая влечет за собой бесстрастный разговор об основных правилах и возможных подводных камнях до того, как они произойдут.

Также четко сформулируйте цели и то, как вы будете устанавливать измеримые цели, которых нужно достигать каждый год, и планируйте регулярные проверки, чтобы обеспечить постоянное общение и согласованность. Также хорошей идеей является создание вашего совета директоров или другого консультативного органа, который может помочь в разрешении тай-брейков и сглаживании конфликтов.Очевидно, что обеспечение качества этих отношений должно быть высшим приоритетом для обеих сторон, пока вы вовлечены в процесс, но вы можете подумать о предварительных переговорах о выходе по контракту, если какая-либо из сторон нарушает существенное желаемое поведение.

6. Определите стратегическое значение перехода и обеспечьте доступность каналов связи

Остальные сотрудники компании нуждаются в поддержке на протяжении всего переходного периода, особенно тех, кто был там с самого начала.Информирование о новой структуре, ролях, обязанностях и о том, как новый план управления выводит компанию на новый уровень должен быть эффективным. Его необходимо не только представить сотрудникам, но и продать им, поскольку успешный переход будет зависеть от искреннего и искреннего участия.

Один из членов совета директоров Seedrs имел непосредственный опыт работы с компанией, которая сделала неправильный выбор в отношении найма генерального директора, и это привело к тому, что компания вернулась на несколько лет назад. Что касается общения Джеффа Л. с сотрудниками, исполнительная команда знала о плане нанять главного операционного директора, который затем стал генеральным директором; однако официально об этом никогда не сообщалось:

Одна из причин, по которой мы изначально решили нанять главного операционного директора, заключается в том, что, если это не сработало, и они не подходили для этой работы, или им не нравится эта роль, общественное смущение будет значительно меньше. давление на то, чтобы главный операционный директор ушел в отставку, чем генеральный директор, после 6 месяцев пребывания в должности.Таким образом, мы никогда не делали официального заявления о плане, но более сообразительные члены команды подхватили его. Это не было секретом; Я бы не солгал, если бы кто-то спросил, я просто подумал, что мы потеряли бы часть ценности, если бы сначала объявили об этом публично.

Джефф Линн

Будущее основателя

У учредителей есть несколько вариантов после того, как они ушли в отставку, но большинство учредителей остаются, чтобы стать директорами предприятий. Другие пути преемственности включают принятие другой роли, которая подчиняется непосредственно новому генеральному директору, или переход к чему-то другому; будь то создание нового стартапа, присоединение к другой компании или увольнение с работы.

Таким образом, передача бразды правления стартапом не обязательно должна быть принятием решения по принципу «все или ничего», а скорее — пересмотром вопроса об участии. Вы по-прежнему можете играть очень ценную и стоящую роль в команде и компании. Кроме того, генеральному директору может потребоваться наставник на переходном этапе, который даст законные советы и определит видение бизнеса и оставит аспекты реализации новому генеральному директору. Однако важно понимать, что разделение лидерства может быть сложной задачей, и переходный период должен быть как можно короче.Жизненно важно иметь только одного генерального директора.

Если вы основали успешный бизнес, неважно, являетесь ли вы офисным котом, вы получите признание за то, что это ваш бизнес.

Одна из ключевых особенностей совместной работы бывшего босса и босса заключается в том, что всегда очень важно, чтобы новый босс руководил компанией, и никогда не оспаривать это публично. В то же время здорово, что он [Джефф К.] всегда был готов к личным вызовам.Я всегда буду поддерживать его, но если мы в чем-то не соглашаемся, с первого дня он всегда был очень счастлив сесть и обсудить это. Возможность поддерживать динамику дебатов сыграла важную роль в налаживании отношений.

Джефф Линн

Основатель — Организация и понимание генерального директора

Как учредитель вы должны согласиться со следующим:

• Уважайте, что новый генеральный директор придет с опытом и, вероятно, будет поступать иначе с вами.
• Поймите, что некоторые решения потребуют больше времени. Основатели обычно оппортунистичны и склонны обращаться к инстинктам, тогда как генеральный директор, подготовленный в корпоративной сфере, может принимать решения более методично и стратегически.
• Дайте возможность генеральному директору принимать собственные решения, а не подрывать их.
• Перенаправьте сотрудников, которые пытаются обойти генерального директора.

Аналогичным образом новый генеральный директор должен согласиться со следующим:

• Уважайте вас, ваши сильные стороны и то, что вы построили.
• Ценить предпринимательские процедуры, знакомя с передовыми практическими навыками и опытом.
• Соответствуйте корпоративной культуре и воплощайте те же ценности, что и вы.
• Ставьте интересы компании на первое место.
• Убедитесь, что они действуют в интересах ваших стартапов.
• Позвольте вам оставаться в центре внимания на публичных мероприятиях.
• Обладать дополнительными навыками, если вы продолжаете заниматься бизнесом.

Как было показано, уйти в отставку и нанять нового генерального директора — это трудное и эмоциональное решение, которое сопряжено с высокими ставками и риском. Потому что в какой-то момент требования вашей роли как основателя, вероятно, превысят вашу деловую хватку и навыки, а стоимость приема на работу или плохого управления процессом может нанести серьезный ущерб вашей компании. Тем не менее, это может иметь преобразующий эффект и вывести вашу компанию на новый уровень роста. Следуя лучшим практикам, определяющим, когда и как переходить от лидерства основателей к лидерству роста, вы получаете гораздо более сильные позиции для успешного управления им.

Материалы по теме: Сколько должен получать основатель?

Материалы по теме: 50 вопросов, которые стоит обсудить с потенциальным соучредителем

Руководство генерального директора для новой эры

COVID-19 создал огромную гуманитарную проблему: миллионы больных и сотни тысяч жизней; стремительный рост безработицы в наиболее устойчивых экономиках мира; банки с продуктами питания превышают вместимость; правительства стремятся предоставить критически важные услуги.Пандемия также представляет собой проблему для предприятий и их руководителей, в отличие от тех, с которыми они когда-либо сталкивались, вызывая резкое нарушение работы сотрудников, поведения клиентов, функционирования цепочек поставок и даже того, что в конечном итоге составляет эффективность бизнеса.

Столкнувшись с этим уникальным моментом, руководители изменили свой подход к руководству рациональным и оригинальным способом. Изменения могли быть вызваны необходимостью, но они обладают огромным потенциалом за пределами этого кризиса. В этой статье мы исследуем четыре изменения в том, как руководители руководят, которые также являются лучшими способами управления компанией: раскрытие более смелых («10x») устремлений, повышение их списка «быть» до того же уровня, что и «делать» в их операционные модели, полностью охватывающие капитализм заинтересованных сторон и использующие всю мощь партнерских сетей своих руководителей.Если они станут постоянными, эти сдвиги несут в себе потенциал для тщательной перекалибровки организации и того, как она работает, производственного потенциала компании и ее взаимоотношений с важнейшими составляющими.

Только генеральные директора могут решить, продолжать ли руководить этими новыми способами, и при этом воспользоваться уникальной возможностью, предоставляемой раз в поколение, сознательно развивать саму суть и влияние своей роли. В самом деле, как мы уже писали в другом месте, часть роли генерального директора состоит в том, чтобы служить главным калибратором, определяя степень и степень необходимых изменений.В рамках этого руководители должны иметь тезис о трансформации, который работает в контексте их компании. Хороший генеральный директор всегда ищет сигналы и помогает организации давать точные ответы. Великий генеральный директор увидит, что этот момент — уникальная возможность для самокалибровки, имеющей серьезные последствия для организации.

Мы поговорили и проконсультировали сотни генеральных директоров с момента первого удара пандемии. Для нас очевидно, что они видят возможность руководить новым, более позитивным и действенным образом.Если критическая масса генеральных директоров примет и расширит то, чему они научились во время пандемии, этот момент генерального директора может превратиться в движение генеральных директоров — движение, которое глубоко положительно для достижения корпоративного, человеческого и общественного потенциала. Как размышляет Раджниш Кумар, председатель Государственного банка Индии: «Это будет настоящий переломный момент. Я думаю, что эта пандемия по своим последствиям будет таким же большим событием, как Вторая мировая война. И все, что мы узнаем в ходе этого процесса, не должно пропадать зря.”

Aspire 10x выше

Глобальный кризис в области здравоохранения и связанные с ним сбои в бизнесе привели к изменениям с такой скоростью и масштабом, что даже самые смелые и прогрессивные руководители поставили под сомнение свои предположения. Из того, что мы наблюдали, есть по крайней мере две взаимосвязанные области, которые созрели для инноваций: постановка целей и операционная модель.

Мыслить масштабнее и быстрее

Во время пандемии многие организации сделали то, что раньше считалось невозможным.Медицинский центр детской больницы Цинциннати (CCHMC), например, запланировал 2000 посещений телемедицины в 2019 году. В настоящее время он обрабатывает 5000 посещений в неделю — цель, которая, по оценкам, до пандемии могла быть достигнута через несколько лет и только после масштабное преобразование. В базирующемся в Дубае Majid Al Futtaim (MAF) посещаемость кинотеатров упала (в результате закрытия по распоряжению правительства), в то время как спрос на его онлайн-супермаркет резко вырос; за два дня компания переобучила 1000 швейцаров и продавцов билетов для работы в бакалейной сети.Без кризиса такая скорость и масштабы переподготовки кадров, чтобы задействовать таланты в портфеле компаний MAF, никогда бы не рассматривались. Best Buy, которая месяцами тестировала пикап для обочины в нескольких магазинах, развернула его в каждом магазине всего за два дня. За четыре дня Unilever преобразовала фабрики по производству дезодорантов в линии по производству дезинфицирующих средств для рук. По словам Дженнифер Фицджеральд, генерального директора компании Policygenius, онлайн-страхового брокера, страховщики жизни гениально боролись с уникальной проблемой, связанной с COVID-19. «Некоторые потребители не хотят, чтобы экзаменатор был у них дома.Мы заметили большую гибкость со стороны операторов связи. Некоторые быстро перешли на сторону электронных медицинских карт. Мы также видели, как операторы увеличивают сумму, которую они готовы подписать, используя данные вместо медицинского обследования. . . . В целом, я думаю, это подтолкнуло отрасль к принятию некоторых изменений гораздо быстрее, чем это было бы в противном случае ». За неделю компании перешли от 100 000 сотрудников, работающих в офисах, до 100 000 человек, работающих на дому. Это изменение требует преобразования систем и политики, на что при нормальных обстоятельствах могли бы потребоваться годы.

Конечно, беспрецедентные масштабы и скорость пандемии создали «горящую платформу» толчок для этих подвигов, но все же примечательно, что организациям удалось это осуществить. Частично эти достижения стали результатом того, что люди работали быстрее и усерднее, хотя это еще не все, и многие генеральные директора придерживаются долгосрочной перспективы. Генеральный директор Guardian Дина Маллиган говорит: «Мы беспокоились о нашей более широкой команде в целом, потому что они очень много работали. Мы обнаружили, что люди заменяют время в пути на работу.Наши айтишники говорят нам, что они получают от кодеров три дополнительных часа в день. Мы предписываем всей компании, что они не могут работать ночью после определенного часа или должны взять отпуск, потому что у них нет выходных; они не хотят тратить свое время на то, чтобы торчать дома. Но так будет какое-то время, и мы не хотим, чтобы они целый год работали в таком темпе без перерыва ».

Я продолжаю подталкивать себя и нашу команду к размышлениям о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы вместе переосмыслить наш потенциал, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту: «Давайте делать то, что мы делаем.’

признают, что препятствия на пути к смелости и скорости связаны не столько с техническими ограничениями, сколько с такими вещами, как образ мышления в отношении того, что возможно, что люди готовы делать, степень, в которой скрытые или явные политики, замедляющие процесс, могут быть оспорены. , и бюрократические цепочки подчинения.

Понимая это, руководители должным образом отмечают масштабы того, чего достигли их организации, и думают, как добиться большего.Майкл Фишер, генеральный директор CCMHC, считает, что в будущем телездравоохранение будет составлять до 50 процентов посещений в определенных амбулаторных условиях и, возможно, 30 процентов посещений в целом. До COVID-19 менее 1 процента посещений приходилось на телемедицину. Фишер говорит: «Я продолжаю подталкивать себя и нашу команду к размышлениям о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы вместе переосмыслить наш потенциал, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту« Давайте делать то, что мы делаем ». ”

Исследования, проведенные нашими коллегами из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам, уже давно показали, что смелые шаги генерального директора жизненно важны для достижения выдающихся результатов, что само по себе недостижимо — только одна из 12 компаний проходит путь от среднего показателя до лучшего квинтиля. десятилетний период.Совершение одного или двух смелых ходов более чем вдвое увеличивает вероятность такого перехода; если сделать три или более, вероятность этого в шесть раз выше. Наше исследование также показало, что руководители, нанятые извне, как правило, действуют с большей смелостью и скоростью, чем нанятые внутри организации, отчасти из-за социального давления, сдерживающего руководителей, продвигаемых изнутри. В результате мы часто советуем генеральным директорам, получившим повышение изнутри, задать себе вопрос, который, как известно, побудил Энди Гроува и Гордона Мура сосредоточить внимание Intel на микропроцессорах: «Что бы сделал посторонний?» Учитывая эффективность, которую мы наблюдали во время пандемии, теперь мы призываем генеральных директоров задать себе и своим командам следующий вопрос: «Каким будет ваш ответ на COVID-19?» Сила, которую имеют эти системы отсчета для переосмысления возможного и корректировки того, что может быть достигнуто, огромна.

Другие вопросы для генеральных директоров, над которыми стоит задуматься, чтобы определить свои устремления, включают:

1. Куда мы должны стремиться в 10 раз выше и / или в 10 раз быстрее?
2. Какие убеждения или давние предположения мне нужно явно изменить в организации и с заинтересованными сторонами, чтобы достичь этого?
3. Что мы говорим «нет» или прекращаем делать, чтобы создать дополнительное пространство, чтобы развиваться больше и быстрее?

Нулевая база как выполняется работа

В дополнение к изменениям мышления, упомянутым ранее, существует ряд более ощутимых причин, по которым компаниям удалось так быстро добиться такого прогресса.Некоторые генеральные директора, такие как Вивек Шанкаран из Albertsons и Лэнс Фриц из Union Pacific, отметили, что удаленная работа и запреты на поездки открыли банки времени, которые дают им возможность больше сосредоточиться на том, что действительно важно. Как говорит Натараджан Чандрасекаран, председатель Tata Group, «[как консультант] я обычно летал, чтобы встретить клиента, даже если это занимало целый день или больше, для часовой встречи. Теперь я знаю, что время, которое уходит на путешествия, необязательно. Так люди жили раньше, но я думаю, что теперь это перестанет существовать.Генеральный директор Unilever Алан Джоуп говорит нам: «Мы все открываем для себя, что такое путешествие с ограничением пропускной способности. Я чувствую довольно успокаивающее чувство контроля над своим временем ». Однако другие, такие как генеральный директор BlackRock Ларри Финк, обнаружили в начале кризиса, что отсутствие времени на поездки отнимает у них ценные размышления, внимание и время восстановления. Финк напоминает нам, что простои у кулера с водой с коллегами и путешествия в одиночку могут быть открытием и выходом для нового мышления. Многие руководители с тех пор адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на видеоконференциях.В любом случае, опыт COVID-19 прояснил, как никогда ранее, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.

Помимо управления личным временем и энергией, организационные изменения, внесенные генеральными директорами в процесс принятия и выполнения решений, открывают большие перспективы на будущее. Арвинд Кришна, новый генеральный директор IBM, говорит нам, что его компания недавно использовала двухскоростную модель принятия решений. «Ваша CMT [команда антикризисного управления] займется всеми вопросами, касающимися здоровья, безопасности, доверия сотрудников и клиентов», — говорит Кришна.«Это позволяет другим сосредоточиться на ведении бизнеса. Думаю, это разумная модель на три-девять месяцев. Более важный вопрос: «Как нам извлечь уроки из этого и лучше развиваться в будущем?» Какие структурные изменения мы вносим? »». Одним из важных аспектов структурных изменений, с которыми сталкивается большинство генеральных директоров, является то, насколько физически необходимы их компании, теперь, когда способность работать виртуально и продуктивно, в общем и целом, доказана. Если компании переходят на более виртуальную модель (например, 50 процентов или более виртуальных, по сравнению с 20 процентами), что это означает для построения команды, соблюдения нормативных требований, каналов сбыта и т. Д.?

Опыт COVID-19 показал более ясным, чем когда-либо, тот факт, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.Многие адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на видеоконференциях.

Магия момента заключается в том, что операционные модели генерального директора и организации разморозились, возможно, больше, чем когда-либо за одно поколение. Есть возможность изменить способ выполнения работы таким образом, чтобы сделать ее в несколько раз более эффективной и результативной — без бремени исторических норм. Наши коллеги обнаружили в своих исследованиях по «основам» инноваций, что моменты прорыва возникают, когда лидеры резко поднимают свои взгляды, а затем принимают на себя обязательства по операционным последствиям (особенно с трудным распределением ресурсов и выбором портфеля), необходимыми для достижения этих устремлений.Проблемы операционной модели становятся серьезными и для руководителей как отдельных лиц: наши исследования показывают, что руководители, которые уделяют свое скудное время работе, которую может выполнять только генеральный директор, и которые управляют своей энергией с той же строгостью и дисциплиной, с которой они распределяют свое время. обеспечить более высокую производительность.

По мере того, как генеральные директора начинают использовать уникальную возможность для перекалибровки своих личных, командных и корпоративных операционных моделей, им следует задуматься над следующими вопросами:

• Как мы по-другому работали, чтобы во время пандемии произошло невозможное (включая принятие решений, процессы, распределение ресурсов, коммуникацию и местоположение)?
• Какие уроки и новые мускулы мы должны привнести в организацию в будущем?
• Как это изменит мою повседневную жизнь, когда я буду руководить компанией в качестве генерального директора?

Повысить «быть» до уровня «делать»

В момент кризиса каждый смотрит на своего лидера.Руководители компаний остро почувствовали это во время пандемии. Дэвид Швиммер, генеральный директор Лондонской фондовой биржи, говорит: «Люди ждут от меня другого руководства. В нормальной среде речь идет о бизнес-лидерстве и разработке стратегии, а также о культуре и людских решениях. В этой среде речь идет о помощи людям в поддержании морального духа. Речь идет о людях, готовых ко всему, что может произойти в условиях неопределенности ». В результате лидеры проявились по-другому и начали использовать другую линзу, чтобы замечать, как появляются члены их старшей команды.Мы рассматриваем обе эти области как кандидаты на постоянные изменения в будущем.

Сознательно выбирайте «как я появлюсь»

Пожалуй, наиболее примечательной особенностью того, как генеральные директора проявляют себя по-другому, является то, что они демонстрируют больше своей человечности. Как объясняет Пол Туфано, генеральный директор AmeriHealth Caritas: «Это был длительный период неуверенности и страха, но также и прекрасная возможность создать более сильную, сплоченную и мотивированную рабочую силу. Если генеральные директора могут взять на себя роль министров — виртуально протягивать руки, по-настоящему слушать, общаться и общаться с людьми там, где они находятся, — существует огромный потенциал для вдохновления людей и укрепления связей и лояльности внутри компании.Ален Беджани, генеральный директор MAF, добавляет: «Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам. Они лучше вас понимают. Это дает вам возможность делать гораздо больше, поскольку люди дают вам возможность сомневаться ».

Многие генеральные директора, с которыми мы разговаривали, были приятно удивлены тем, что привлечение большего количества самих себя на рабочее место создало связи и мотивацию.Как говорит Стив Коллис, генеральный директор AmerisourceBergen: «Одна из самых умных вещей, которые мы сделали в первую неделю, — это организация ежедневных встреч высшего руководства в 17:00. Это важно с точки зрения принятия решений, но еще важнее для того, чтобы коснуться основы и проявить сочувствие. Сейчас мы находимся друг у друга дома — вы видите мой кабинет, и мы встречались семьями друг друга. . . . Я спросил всех своих подчиненных: «Есть ли кто-нибудь, кто хочет, чтобы я обратился к тому, кто хорошо выполняет свою работу, или к кому-то, у кого проблемы? Может быть, кто-то, у кого есть родственник с COVID-19? »Иногда все, что нужно, — это слова поддержки, чтобы показать вам заботу.Это был отличный подарок для жителей AmerisourceBergen ».

Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам.

Однако показывать себя — это не только в том, чтобы больше открываться другим; это также о том, чтобы быть опорой организации в то время, когда она полна тревог и неуверенности.«[Сотрудники] должны видеть, что их руководство уязвимо, чутко и принимает решения в соответствии с нашими ценностями, и мне лучше быть живым доказательством этого», — говорит Лэнс Фриц, генеральный директор Union Pacific. «Наши люди ожидают, что я буду прозрачен, буду держать ситуацию под контролем и рассудителен в отношении того, что я знаю, чего я не знаю и что мы делаем с этим».

Майкл Фишер из CCMHC начал применять эти идеи, четко объясняя, что находится в его списках «делать» и «быть».Как объясняет Фишер: «Я никогда специально не задумывался о том, есть ли способ на самом деле намеренно о том, как я хочу появляться каждый день. Так что я добавил в свой репертуар список «быть». Сегодня, например, я хочу быть щедрым и искренним. Я надеюсь, что я такой каждый день. Но сегодня я хочу убедиться, что это остается в центре внимания. В другой день на этой неделе — и посмотрите, вы можете увидеть это здесь, в моем календаре — я знал, что часть моей работы заключалась в сотрудничестве и катализатором. Поэтому каждое утро я выбираю два качества, два типа «быть», как часть моего обычного распорядка.”

Выбор того, каким «быть», приносит конкретные результаты. Дина Маллиган, генеральный директор Guardian, говорит: «Как и во многих нью-йоркских финансовых компаниях, наша культура и корпоративные коммуникации имеют тенденцию быть немного более формальными. До COVID-19, когда я готовился к общекорпоративному видео или выступлению, эта формальность в виде репетиций и профессиональной постановки была стандартной практикой. Эта культура должна была измениться в мгновение ока, потому что все были дома. Теперь я одет более небрежно, это более интимно и личное.Я снял несколько своих видео на улице с собакой, о чем мы никогда раньше не думали. Отзывы были потрясающими. Показатели вовлеченности наших сотрудников, подтвержденные регулярными импульсными опросами, с тех пор, как стали удаленными, постоянно растут ».

Размышляя над следующими вопросами, руководители могут использовать этот момент как возможность изменить то, как они появляются каждый день:

• Какие качества я привношу в настоящее и проявляю сегодня, которые я должен продолжать привносить в будущее?
• Забегая вперед, могу ли я составить список «быть» с той же строгостью, что и мой список «сделать»?
• Как практически я должен нести ответственность? Как я буду гарантировать, что другие помогут привлечь меня к ответственности?

Перекалибруйте то, как я ожидаю появления руководителей и сотрудников

Так же, как «бытие» генерального директора вышло на первый план во время кризиса, то же самое можно сказать и о других лидерах в организации.На своем недавнем собрании руководителей топ-300 генеральный директор Verizon Communications Ханс Вестберг поделился наглядным изображением, показывающим, как он проводил свое время в течение последних трех месяцев во время кризиса и как изменилась его энергия: «В конечном итоге моя работа состоит в том, чтобы дать энергию, расширить возможности, и видение организации. Если я терплю поражение, я не использую единственное, что у меня есть как лидера. И у меня бывают плохие дни, как и у всех остальных. Я говорю своим руководителям: «Вам нужно самооценить, чтобы знать, в чем вы хороши, и удвойте это в своем собственном руководстве.’”

Несколько руководителей сказали нам, что они многое узнали о своих руководящих командах во время пандемии. «Эта среда предлагает потрясающие эмпирические доказательства», — говорит Лэнс Фриц из Union Pacific. «Это отличная среда, если вы склонны говорить:« Не в моей песочнице ». Вы действительно можете отключить других. Это сложная среда, если вы склонны к приглашениям, но если вы можете сделать это в этой среде, вы, вероятно, сделаете это и в обычном мире. Я наблюдаю, как всплывают пузыри такого поведения, и это очень информативно.”

Неоднократно во время COVID-19 генеральные директора консультировались и координировали свои действия с правительствами, поставщиками, партнерами, сотрудниками. Они пережили капитализм с участием многих заинтересованных сторон более интуитивно, чем когда-либо прежде.

руководителей замечают те аспекты своих сотрудников, которые всегда были рядом, но, возможно, были упущены из виду или не считались важными до тех пор, пока пандемия не помогла сделать эти характеристики более выраженными.В большинстве должностных инструкций перечислены ожидаемые навыки и опыт, но во время COVID-19 генеральные директора осознали критическую важность других атрибутов и качеств характера. Как заявил Ален Беджани, генеральный директор MAF: «Я думаю, что мы переходим от мира специалистов к миру универсалов. Лидерам необходимо приспосабливаться к самым разным обстоятельствам, и универсалы могут добиться успеха, когда жизнь так стремительна и нестабильна. Нам понадобится больше специалистов широкого профиля, чтобы возглавить кризисные времена, независимо от того, вызваны ли они технологическими сдвигами или этой невообразимой пандемией.”

Сознательный, осознанный выбор скорректировать ожидания людей, включив в них соображения «быть» и «делать», изменит то, как руководители и их организации выбирают, обучают, тренируют, узнают и награждают лидеров. Когда генеральные директора решают, как сделать эту смену постоянной, они вместе со своим начальником отдела кадров должны учитывать следующее:

• Что я буду по-другому искать в лидерах в результате того, что я узнал во время пандемии?
• Какие действия мне следует предпринять в ближайшем будущем, чтобы закрепить, какие атрибуты «бытия» будут иметь повышенное значение в будущем?
• Каким образом эти атрибуты могут быть встроены в нашу модель сотрудников, чтобы обеспечить их институциональное закрепление в том, как мы развиваемся, поощряем и продвигаем?

Полностью принять капитализм заинтересованных сторон

За последние несколько лет многие генеральные директора начали принимать идею о том, что обязательства их компаний перед акционерами не должны осуществляться за счет других заинтересованных сторон, то есть сотрудников, клиентов, сообщества, поставщиков и общества.Наиболее публичное подтверждение этой идеи произошло прошлым летом, когда 181 генеральный директор поддержал эту идею, подписавшись в «Заявлении о целях корпорации» на Круглом столе деловых кругов США. Пандемия сильно выдвинула эту проблему на передний план, побудив многих генеральных директоров проверить, во что они действительно верят, и принять соответствующие меры — мы считаем, что все генеральные директора выиграют от этого в данный момент.

Решите, во что вы действительно верите

Пандемия COVID-19 решительно подтвердила взаимосвязь и взаимозависимость бизнеса со всем кругом заинтересованных сторон.Как сказал Роберт Смит, генеральный директор Vista Equity Partners, частной инвестиционной компании, в портфеле которой находится около 60 компаний, «в начале COVID-19 генеральные директора сразу стали думать об акционерах превыше всего. Это было почти мышечное воспоминание. Но потом они поняли, что на каждом шагу сталкиваются с разными заинтересованными сторонами: партнерами, правительствами, поставщиками, сотрудниками. Они испытывали взаимосвязь капитализма заинтересованных сторон во всем, что они делали ».

генеральных директоров вынуждены принимать решения, которым они никогда не обучались.Немногие имеют какие-либо знания об общем состоянии здоровья своих сотрудников, однако им приходится решать, когда можно безопасно вернуться в офис. Руководители компаний ежедневно сталкиваются с трудными решениями, имеющими серьезные человеческие последствия. Майкл Фишер из CCHMC сообщил руководству своего совета директоров, что он готов перепрофилировать красивую, относительно новую спутниковую больницу, которая уже полностью используется для ухода за детьми, чтобы вместо этого обслуживать взрослых пациентов, подвергшихся воздействию COVID-19, если это то, что нужно сообществу. «Это решение не было бы популярным среди некоторых важных заинтересованных сторон по ряду причин, и, к счастью, нам не пришлось этого делать.Но если бы это был правильный способ для нашего сообщества отреагировать на этот кризис, я был бы готов сделать это снова ». На протяжении всего кризиса Фишер говорит: «Я думал о круге вопросов, которые необходимо было решить, и о круге наших обязанностей перед пациентами, семьями, нашими сотрудниками и обществом. Как мы воспользуемся этим моментом и не только сохраним доверие заинтересованных сторон, но и укрепим его? »

Начав с потребностей своих сотрудников, капитализм заинтересованных сторон перешел от идеи, обсуждаемой на конференциях, к реальности быстрого принятия решений для многих руководителей.Алан Джоуп из Unilever говорит нам: «После мероприятия мы поняли, что следовали нашей модели с участием многих заинтересованных сторон. Первая неделя была посвящена нашим сотрудникам. Мы обеспечили всем рабочие места и доход на три месяца. На следующей неделе мы начали думать об ответе нашего сообщества. Мы пожертвовали продукты, заключили крупное партнерство по мытью рук и выделили 500 миллионов евро в качестве оборотного капитала для досрочных выплат мелким поставщикам. И после того, как мы позаботились о людях и сообществе, мы серьезно подумали о бизнесе, о том, что мы производим вещи и собираем для них деньги.Именно тогда мы обеспечили безопасность линий поставок и повысили устойчивость нашей цепочки поставок ».

В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам.

Research ясно показало, что работа с несколькими заинтересованными сторонами и управление в долгосрочной перспективе полезны не только для заинтересованных сторон, но и для компании. Подверженность рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, сводится к минимуму, и появляются новые возможности.Например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают то, что их волнует. Девяносто четыре процента миллениалов говорят, что они хотят, чтобы их навыки помогли делу. С 1995 года устойчивые инвестиции выросли в 18 раз. Эти факты не новы для руководителей, но пандемия COVID-19 обнажила глубокую взаимосвязь между предприятиями и более широким миром, в котором они работают. Кроме того, наши ранние исследования показывают, что потребители будут еще более привержены социальной ответственности после пандемии.

В этом контексте мы призываем генеральных директоров задуматься над такими проблемами, как:

• На каких заинтересованных сторонах я должен явно изменить свое личное внимание и общую направленность нашей компании?
• Как мне убедить акционеров в том, что долгосрочные выгоды от смещения акцента компании перевешивают краткосрочные издержки?
• Доказывают ли мои ответы на приведенные выше вопросы, что я еще не готов принять капитализм заинтересованных сторон, и если да, то что удерживает меня от истинного убеждения?

Как только вы приняли решение, воплотите его в жизнь

Определение того, как управлять краткосрочными издержками капитализма заинтересованных сторон на практике, является одной из самых сложных задач для руководителей, которые решили полностью принять идеал.Рассмотрим, например, вопрос о сокращении рабочих мест в условиях снижения доходов. Возможно, это будет правильным поступком для акционеров в ближайшем будущем, но это также может иметь катастрофические последствия для сотрудников, потерявших работу во время кризиса здоровья людей и экономического кризиса.

В Union Pacific железнодорожное сообщение упало в первые дни пандемии, хотя с тех пор оно медленно восстанавливается. Как объясняет генеральный директор Лэнс Фриц: «Я принял осознанное решение распространить влияние на всю организацию, чтобы наши передовые специалисты — транспортные, механические и инженерные — не единственные, кто это почувствовал.Каждый менеджер ежемесячно берет недельный неоплачиваемый отпуск [в течение четырех месяцев]. За эти четыре месяца зарплата каждого члена совета директоров и исполнительного директора была снижена на 25%. Нам не нужно этого делать для ликвидности. Нам это нужно, чтобы продемонстрировать всему коллективу, что мы работаем вместе. Мы не едем в тылу нашей передовой команды и не делаем ничего, что могло бы показаться таким образом. Мы поддерживаем открытую линию диалога с нашей передовой командой и делаем все возможное, чтобы выслушать ».

генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства.

Важные вопросы заинтересованных сторон также являются неотъемлемой частью решений генерального директора относительно возвращения на рабочее место. С одной стороны, экономический спад оказывает катастрофическое воздействие на многие из наиболее уязвимых групп нашего общества. Чем раньше можно будет возобновить экономическую активность, тем быстрее можно будет решить проблему безработицы и доставить товары и услуги тем, кто в них нуждается. В то же время, чем больше людей объединяется, тем выше риск того, что жизни будут поставлены под угрозу.

признают, что эти и многие другие решения с участием многих заинтересованных сторон становятся тем труднее, чем хуже становится ваш бизнес. Фриц говорит: «Когда фишки упадут, вы узнаете, насколько сильны ваши ценности». Роберт Смит говорит об этом просто: «Когда придет срок оплаты счетов, мы увидим, что делают руководители — нет гарантии, что произошел полный переход к капитализму заинтересованных сторон». Тем не менее, все больше руководителей громко заявляют о своих взглядах на самые разные темы — от ценностей до этики.Сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны ожидают, что генеральный директор четко сформулирует позицию компании по критически важным вопросам — это все больше и больше ожидают от генерального директора. Некоторые, такие как Ларри Финк, ожидают, что этот сдвиг будет и дальше набирать силу: «В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам». Момент пандемии предлагает генеральным директорам возможность — и увеличивает их обязательства — признать эту реальность.

CEO, которые верят в возможность капитализма заинтересованных сторон, должны задать себе следующие вопросы, чтобы помочь превратить убеждения в действия:

• Исходя из интересов заинтересованных сторон, которые мне нужно перекалибровать, что на практике должно измениться в следующие шесть, 12 и 18 месяцев (включая частоту и характер взаимодействия, процессы управления и распределение ресурсов)?
• Как и когда я изменю ожидания своих акционеров?
• Как мы будем измерять прогресс в процессе перехода?

Используйте реальную мощь одноранговых сетей

Вот одно из наиболее примечательных изменений, которые мы наблюдали во время пандемии: генеральные директора гораздо чаще общаются друг с другом и стремятся делать это гораздо чаще.Как говорит Лэнс Фриц: «Два месяца назад бизнес-сообщество думало:« Если мы не найдем продуманный путь, мы сможем валяться в нем долгое-долгое время ». Поэтому руководители начали думать:« Давайте учиться у каждого Другой. Давайте возьмемся за руки ». Есть даже немного сочувствия. Я недостаточно ценил возможность быть с парой других генеральных директоров на одном из этих звонков Zoom или по телефону и говорить о любом количестве уникальных вещей, о которых вы не можете поговорить ни с кем другим. . » Мы считаем, что если генеральные директора будут уделять больше времени горизонтально, это окажется полезным не только для реагирования на текущую пандемию, но и для решения возникающих проблем и достижения более высоких уровней эффективности бизнеса, инноваций и влияния многих заинтересованных сторон во все более сложном и нестабильном мире.

Продолжайте инвестировать в построение отношений с другими руководителями

генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства. Как сказал об этом Лаксман Нарасимхан, генеральный директор Reckitt Benckiser: «Я считаю, что разговоры с другими руководителями о том, как они справляются с кризисом, чрезвычайно полезны — этот общий опыт объединяет нас и дает мне дополнительные перспективы». Как говорит генеральный директор AmerisourceBergen Стив Коллис: «С внешней точки зрения, я получил выгоду от замечательных звонков с другими руководителями, которые были готовы поделиться своими знаниями.Это такой растущий опыт ».

Руководители больниц осознали, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок [охотимся за СИЗ]. Итак, мы начали согласовывать. Это стало почти ежедневным звонком.

Неудивительно, что руководители видят преимущества новых способов связи во время этого кризиса. Актуальность момента заставила сосредоточиться и срочно определить характер диалога.Кейт Уолш, генеральный директор Бостонского медицинского центра, начала разговаривать со своими сверстниками в начале пандемии, когда Бостон становился одной из горячих точек страны по COVID-19. «Руководители больниц осознали, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок», — говорит Уолш. «Мы начали координировать действия, чтобы, по крайней мере, сообщить людям, что мы дадим каждому маску, когда они придут на работу в понедельник утром. Это стало почти ежедневным звонком [с другими больницами], поскольку мы пытались выяснить, как реагировать на количество заболевших.«Лидеры менее сосредоточены на том, чтобы появляться на собраниях больших групп и выглядеть корпоративным, что говорит о том, что« у нас все под контролем » Вместо этого они намерены ускорить совместное решение проблем, опираясь на идеи друг друга, повторяя новые решения для использования на рабочем месте, торгуя заметками и продвигаясь вперед, узнав, что работает лучше всего. Они также поощряют друг друга проводить смелые эксперименты, используя преимущества текущей среды для массового проведения A / B-тестирования и пробуя новые способы работы виртуально и в цифровом формате.

Для того, чтобы руководители могли использовать такое взаимодействие в будущем и ускорить решение общих проблем, они должны будут продолжать подходить к таким возможностям — как формальным, так и неформальным — со смирением, познавательным мышлением и непредвзятым стремлением к постоянному развитию. . Выгоды от этого более значительны, чем можно себе представить: ролевое моделирование может создать для компаний больше организаций открытого обучения и выявить межотраслевые аналогии, которые часто служат пробным камнем для инноваций.Однако без давления кризиса для поддержания такого подхода потребуется решимость руководства — исследования показывают, что все это нелегко для людей, занимающих влиятельные должности.

В свете недавно обретенной связи между генеральными директорами внутри и между отраслями промышленности, генеральным директорам будет полезно поразмышлять над следующими вопросами:

• Какие одноранговые сети мне следует продолжить или создать после кризиса (в частности, те, которые находятся в аналогичных, но не идентичных ситуациях)?
• Что обеспечивает ценное взаимодействие между коллегами и как я могу обеспечить соблюдение этих условий при взаимодействии с другими руководителями?
• Помимо ролевого моделирования, как я могу побудить мою старшую команду и других лидеров обогатить свои собственные сети и повысить скорость обучения со своими коллегами из разных отраслей?

Используйте сети для решения широкого круга проблем

CEO также обладают уникальным потенциалом для реализации некоторых других вещей, о которых мы уже говорили в этой статье.Руководители в неконкурентоспособных отраслях имеют хорошие возможности как для того, чтобы бросить вызов своим коллегам, так и для их поддержки в стремлении к более высоким результатам; в обмене знаниями, передовым опытом и поощрении в отношении повышения «быть» до того же уровня, что и «делать»; и в разработке того, как полностью принять капитализм заинтересованных сторон.

COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, подобную которой когда-либо испытывали немногие из сегодняшних генеральных директоров, — он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора.

«Десятикратное стремление фармацевтической промышленности противостоять COVID-19» является тому подтверждением. Как объясняет Кристоф Вебер, генеральный директор Takeda Pharmaceuticals: «Мы сами начали разработку лекарства для лечения COVID-19 на основе плазмы. Но наш руководитель отдела плазменной терапии понял, что если мы создадим альянс с другими производителями плазмы, мы сможем действовать намного быстрее и сможем производить продукт в более крупных масштабах. Итак, теперь у нас есть бесплатный некоммерческий альянс.И у нас очень хороший альянс с другими крупными производителями плазменной резки, небольшими компаниями, а также с компаниями, не занимающимися плазменной промышленностью, такими как Microsoft. Когда все увидели, что это настоящий союз на благо общества, мы смогли добиться конвергенции многих компаний ».

Этот интерес к общему успеху может принести победу нескольким заинтересованным сторонам. «Часть [адаптации к COVID-19] направлена ​​еще больше на партнерство с сообществом и его поддержку», — говорит Фишер из CCHMC. «Например, руководители крупных работодателей, включая P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s и другие, инициировали целевую группу, чтобы сосредоточить внимание на надежном и инклюзивном перезапуске нашей экономики и региона.Быть частью этих вещей как никогда важно для меня, нашего учреждения и нашего сообщества ».

Ален Беджани из MAF определяет потенциал совместной работы генеральных директоров, чтобы изменить мир к лучшему. Беджани говорит: «Работодатели пользуются наивысшим уровнем доверия по сравнению с правительствами и даже НПО [неправительственными организациями]. Этот капитал доверия очень важен, и руководители должны использовать его в будущем. Мы должны быть на плацдарме перемен. Правительства не могут победить, не могут решить сложные проблемы нашего времени без бизнеса.Бизнес, в свою очередь, не может победить без правительства и гражданского общества ». Как ясно дал понять COVID-19, изменение мира к лучшему полезно не только для общества, но и для бизнеса.

Поскольку генеральные директора с нетерпением ждут возможности решить, какие проблемы следует решать со своими коллегами, они могут развить свой опыт пандемии, рассмотрев следующие вопросы:

• В каких вопросах одноранговое соединение принесло моему бизнесу наибольшую пользу сейчас и в будущем?
• На какие социальные проблемы (например, неравенство и расизм, изменение климата, пористые сети социальной защиты, ослабленные системы здравоохранения) следует направить взаимодействие между сверстниками и как я могу поддерживать тот же уровень интенсивности, что и во время пандемии?
• Какие вопросы я возьму на себя лично и буду собирать вокруг?

COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, с которой когда-либо сталкивались немногие из сегодняшних генеральных директоров.Это потребовало переоценки того, насколько это возможно и в какие сроки. Это заставило раскрыть личные данные на уровнях, которые ранее считались неудобными, и тем самым повысило осознание важности того, как лидеры проявляют себя лично. Это пролило свет на взаимосвязь проблем заинтересованных сторон. Это способствовало установлению такого уровня основанного на содержании однорангового взаимодействия генерального директора, которое повысило уровень вовлеченности всех участников. В конечном итоге он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора, сделав возможным повторное соединение новых и существующих элементов, которые могли бы определить роль генерального директора в будущем.

Когда давление снизится, вернутся ли генеральные директора к прежней работе? Или роль наверху будет вдумчиво пересмотрена и переосмыслена теми, кто ее занимает? Ясно, что не каждый генеральный директор решит сделать четыре смены, которые мы обсуждали, постоянными. Однако чем больше делают генеральные директора, тем больше у этого момента есть потенциал стать движением, которое могло бы создать более успешных, более целеустремленных, более гуманных и более связанных лидеров. Судя по происходящему развитию, многие компании и общества выиграют.

«Да будут перемены», — говорит исполнительный директор Accenture Trail-Blazing Джули Свит.

Нажмите на ссылку ниже, чтобы увидеть видео

_____________

Отредактированная стенограмма ниже:

Рич Карлгаард: Добро пожаловать в Правила инноваций Forbes. Сегодняшний гость — Джули Свит, генеральный директор Accenture, глобального гиганта в области консалтинга и услуг в области технологий с доходом около 45 миллиардов долларов и 500 000 сотрудников.Джули родилась в Orange Co., Калифорния. Она получила степень бакалавра в Клермонте МакКенна, степень юриста в Колумбийском университете и была только девятой женщиной-партнером в Cravath Swaine & Moore, самой голубой из голубых юридических фирм Нью-Йорка. Джули покинула Cravath, чтобы стать генеральным советником Accenture в 2010 году, а в 2015 году — генеральным директором Accenture North America. В сентябре 2019 года Джули взошла на вершину Accenture. Добро пожаловать на шоу, Джули.

Джули Свит: Спасибо, Рич.Как здорово быть здесь.

RK: Я должен вам сказать, я выиграл пари с кем-то, кто предполагал, что вы не станете следующим генеральным директором Accenture, сменив Пьера Нантерма. Я сказал: «Ну, пожалуйста, не говори мне, что ты так думаешь, потому что она женщина». Он сказал: «Нет, это потому, что она юрист. Юристы не становятся руководителями таких крупных компаний». Итак, Джули, расскажите мне, почему работа юристом — ваше партнерство в Cravath Swaine & Moore и затем пятилетняя роль главного юрисконсульта в Accenture — была отличной подготовкой к тому, чтобы стать генеральным директором Accenture

Sweet: Отличный вопрос.Я думаю, что есть три действительно важных причины, по которым работа юристом является отличной подготовкой не только для этой работы, но и для нынешней эпохи. Во-первых, быть юристом — это значит обслуживать клиентов. Если вы подумаете даже о времени после COVID, есть что-то, что я называю «императивом близости», и это действительно сосредоточение на том, что нужно вашему клиенту. Суть юриста — в обслуживании клиентов.

Вторая причина заключается в том, что юристы потребляют огромное количество информации и необходимость действовать в соответствии с ней.Если вы думаете об изменениях, которые происходили до COVID, об экспоненциальных изменениях в технологиях, которые касаются не только технологий, но и того, как вы должны изменить способ принятия решений, то, как вы работаете, как вы сотрудничаете, это требует так много обучения. Быть учеником — это суть юриста. Это абсолютно важно, и я бы сказал, что сегодня, после COVID, еще более критично.

Тогда третья причина, по которой я считаю, что быть юристом действительно важно, заключается в том, что в основе юриста лежит честность.Речь идет о правильных поступках. Когда мы думаем о возможности, которая у нас есть сегодня, чтобы восстановить экономику, промышленность и переосмыслить компании, наличие сильного морального компаса, чтобы мы перестраивались на благо всех, в это время абсолютно жизненно важно.

RK: Я хочу вернуться к этому новому стилю лидерства, о котором вы говорите. Но сначала давайте поговорим об ускорении темпов изменений. В начале 2020 года, до Covid, я бы сказал, что самая важная история в бизнесе — это ускоренные темпы цифровой эволюции.В январе я проверил эту теорию со Скоттом Гатри, возглавляющим Microsoft Azure. Я также тестировал его с Пэтом Гелсингером, генеральным директором VMware. Оба согласились с тем, что цифровые технологии сейчас развиваются в два-три раза быстрее закона Мура. Что вы видите в Accenture?

Sweet: Скотт и Пэт — наши замечательные партнеры, я очень уважаю их взгляды и соглашусь с ними. Если вернуться в 2013 год, это было время, когда Accenture первой сказала, что любой бизнес — это цифровой бизнес.И в то время были люди, которые на самом деле боролись с нами на этом. Что-то вроде перемотки вперед сегодня, и никто в этом не сомневается. В январе этого года мы объявили, что, по нашему мнению, достигли переломного момента. Начался тот 2020 год. Многое из того, что вы видели с 2013 года, было большим количеством экспериментов. Много инвестиций, но не полная трансформация. Так что я согласен с Пэтом и Скоттом, что изменения ускоряются. А потом, конечно, пришел COVID…

RK: В своем недавнем финансовом сообщении вы сказали: «Мы думали, что то, что сделал COVID, [цифровая трансформация] займет десять лет.Это сокращенно до того, что, по нашему мнению, больше похоже на пять лет… Мы живем в «момент, когда наступила цифровая эра» ».

Sweet: Это похоже на момент Генри Форда. Подумайте о промышленной революции. Это продолжалось пару сотен лет, а затем появился Генри Форд и фактически создал современную корпорацию. Если вы посмотрите на цифровую эпоху, она длится с 50-х годов.

Но сейчас самый подходящий момент. Если вы начнете с облака, сегодня бизнес на двадцать процентов сосредоточен в облаке, но мы думаем, что быстро вырастем до восьмидесяти процентов.До Covid я думал, что это займет десять лет в разных отраслях. По нашим оценкам, это займет пять лет. Подумайте, что это означает — разницу между двадцатью процентами в облаке и восемьюдесятью процентами в облаке. Мы строим глобальный бизнес.

Это предлагает огромные возможности, но также и глубокие изменения. На следующей неделе вы увидите, как мы объявим о том, что у нас появился новый бренд, который отражает наши обязательства и работу, направленную на оказание помощи компаниям. Внесите изменения и воспользуйтесь этим изменением, чтобы создать новые возможности.

RK: Что ж, это интервью [примечание: состоявшееся 8 октября 2020 года] продлится не раньше конца октября. Вы можете намекнуть?

Sweet: Безусловно. Итак, наш новый бренд: «Да будут перемены». И это основано на нашей новой цели, о которой мы также объявляем, а именно: «выполнить обещание технологий и человеческой изобретательности». Наша стратегия — помочь компаниям сделать это в условиях пост-Covid. Это означает переосмысление всего, что связано с вашим бизнесом, восстановление отраслей и экономики на благо всех.И поэтому прямо сейчас многие компании и люди сосредоточены на этом беспрецедентном кризисе, но поскольку он буквально изменил все в нашем поведении и способах работы, это решительно положило конец спорам о том, хороши ли технологии или плохи. Сегодняшние технологии — это наш спасательный круг. Это создало возможность ускорить получение выгоды за счет перестройки по-другому.

RK: Давайте поговорим о восстановлении по-другому. Как вы думаете, Covid навсегда изменил работу? Я спрашиваю вас как генерального директора компании с 500 000 человек и тысячами клиентов.Вы видите это воочию.

Sweet: Отличный вопрос. Об этом можно подумать на трех разных уровнях. Первый уровень почти тактический. Это буквально разные способы работы. Какая работа останется удаленной? Компании экспериментируют, но все мы знаем, что в офисе будет меньше людей, чем до Covid. Тенденция явно есть. Я бы сказал, что со временем это было неизбежно, но ускорилось. Но в некотором смысле это не самое главное изменение.

Второй уровень — это действительно мышление.В прошлом месяце мы провели исследование, и семьдесят процентов сотрудников считают, что их компании будут работать более устойчиво, и будут думать об обществе больше, чем до Covid. Даже до COVID около шестидесяти процентов потребителей заботились о том, что говорят их любимые бренды, что они отстаивают. Это увеличивается, правда? И у вас также есть изменение мышления у генеральных директоров, которые спрашивают, что нам нужно изменить и как мы внедряем такие вещи, как устойчивость, в то, что мы делаем. Например, пару месяцев назад мы представили продукт Green Navigator.Он измеряет, насколько вы сокращаете свой углеродный след при переходе в облако. Я думаю, что этот сдвиг в мышлении никуда не денется.

Третий уровень — это увеличивающийся разрыв между цифровыми лидерами и отстающими. Итак, еще в 2019 году мы опубликовали исследование, в котором говорилось, что компании оцениваются по технологическому уровню, глубине, лидерству и культуре. Десять процентов лучших были в два раза лучше, чем нижние двадцать пять процентов. Когда случился COVID и все стало онлайн, разрыв между цифровыми лидерами и отстающими сразу же увеличился.Прямо сейчас мы видим, что лидеры цифровых технологий вкладывают средства, чтобы еще больше увеличить разрыв.

РК: А отстающие?

Sweet: Они распадаются на два лагеря. Некоторые говорят: «Мне нужно делать что-то по-другому, чтобы перепрыгнуть, потому что я отстал». Другие говорят: «Я буду стараться еще больше». Хорошо, они стараются изо всех сил, но принципиально не меняют то, как они собираются добраться до места назначения. Итак, я думаю, что через двенадцать-восемнадцать месяцев вы увидите появление этих трех категорий компаний и сможете догадаться, какие компании, по нашему мнению, будут наиболее успешными.

RK: А фондовый рынок уже начинает разбираться. Лидеры, в том числе Accenture, после мартовского дна рынка восстановили клюшку. Но давайте переключимся на другую тему и поговорим об этом новом стиле лидерства, который, я думаю, мы оба считаем восходящим. Не так давно акционеры, сотрудники и клиенты мирились бы с «рывками», если бы они были эффективны. В Кремниевой долине их было много. Но даже до Covid я чувствовал, что генеральный директор «Jerk» угасает из-за LinkedIn, Twitter. , Glassdoor и т. Д.Затем появился Covid, который поставил перед генеральным директором новую потребность в формулировании моральной цели и компаса своим заинтересованным сторонам. Они не могут сейчас этого делать на больших конференциях. Они не могут сделать это, бродя по офису и разговаривая с сотрудниками. Им нужно сообщение, которое вдохновляет людей на цели, и они должны передавать это сообщение в основном с помощью видеозвонков. Что вы думаете об этом формирующемся стиле лидерства?

Sweet: Я согласен, и это немного возвращает нас к вашему вопросу о том, что, по вашему мнению, изменилось.Я думаю отдельно от генерального директора Jerk или нет, если мы просто подумаем о том, что мы все испытали. Ковид тронул каждого человека в мире, и неважно, кем вы были. Я имею в виду, что люди, у которых была более или менее экономическая безопасность, пострадали по-разному, но нет никого, кому бы не пришлось менять свое поведение. Итак, когда вы думаете о том, были ли это генеральные директора или другие лидеры, было это выравнивание и эта человеческая связь между всеми, кто был создан. И затем вы добавляете ко всему, что в компании нам всем приходилось думать о том, как мы поддерживаем наших людей.

Потому что все мы прилагаем все усилия, под давлением, в сложных условиях … честно говоря, если вы не вкладываете в поддержании ваших людей в обеспечении их вдохновляющие сообщения и думать по-другому о поддержке, они не смогут обеспечить результаты, которые вам необходимость. Так что независимо от того, сострадательны вы по своей природе или по необходимости… я разговариваю с генеральными директорами изо дня в день. Мы обмениваемся мнениями о том, как мы поддерживаем наших людей. И я действительно верю, что это выравнивание, эта человеческая связь и этот акцент на том, как вы поддерживаете людей, такие вещи, как психическое благополучие, будут частью того, что должно остаться, пока мы смотрим вперед.

RK: Accenture — это очень удобная операция. Я предполагаю, что в обычное время командировочные расходы сотрудников Accenture в расчете на одного сотрудника довольно высоки. Обычно консультанты и технологические интеграторы часто бывают в разъездах, потому что им нужно быть со своими клиентами. Как в этой среде Covid воспроизвести высокую степень личного сотрудничества?

Sweet: Ну, на самом деле у меня немного другое представление о том, кто мы как компания.Не многие люди осознают это, но вот уже три десятилетия у нас не было штаб-квартиры. Сейчас мы с моим финансовым директором находимся в одном офисе. Впервые за три десятилетия. Итак, в Accenture у нас действительно есть глобальная команда руководителей, которая работает удаленно, и поэтому, когда случился кризис, управление бизнесом не изменилось. Итак, мы обычно собирались раз в квартал, так что это было по-другому, но на самом деле ведение бизнеса кажется знакомым. И еще одна из наших сильных сторон Accenture заключается в том, что у нас есть удаленные команды и специалисты со всего мира.

На самом деле мы являемся крупнейшим пользователем команд Microsoft. У нас более 500 000 пользователей. Итак, опять же, у нас есть большой опыт работы с удаленными командами. Но я бы сказал, что даже несмотря на все это, мы всегда ценили совместную работу. Я лично собираю свою команду лидеров, располагая инновационными центрами. У нас есть сотня инновационных центров по всему миру, где мы объединяем команды, чтобы проводить эти инновации лично. Иногда в команде, а иногда и с клиентами.

Я консультировал руководителей клиентов, которые говорили: «Я думаю, мне нужно избавиться от всей моей недвижимости.«И я сказал:« Подождите, не двигайтесь слишком быстро ». Потому что, хотя есть много способов работать удаленно и совместно, вам все еще нужна человеческая связь. Теперь мы доказали, что можем внедрять инновации удаленно. Мы помогли больнице в Бразилии количество телемедицинских звонков увеличилось с четырехсот до пяти тысяч за сорок восемь часов. Мы внедрили инновации удаленно и так быстро развернули их, не так ли? Мы первыми начали работу по отслеживанию контактов в Массачусетсе. Эта работа не выполнялась лично. Это было сделано удаленно, но в то же время мы считаем, что личное сотрудничество становится критикой.Таким образом, важно найти правильный баланс и не влюбиться в снижение затрат при меньших площадях, связанных с недвижимостью.

RK: Это восприятие Accenture когда-то было, цитирую вас, «надежной парой рук». Но сегодня в мировом бизнесе нет безопасных мест. Что это значит для вашего пути на рынок? И как это связано с вашим видением партнерских отношений и важностью масштаба?

Sweet: Отличный момент.Мы по-прежнему в надежных руках. Фактически, прямо сейчас мы только что закрыли бухгалтерские книги для семидесяти публичных компаний и сделали это вовремя, на сто процентов и все удаленно, верно? Такая надежная пара рук — это именно та репутация, которую вы хотите. Правильно? Мы обеспечиваем огромную экономию при цифровой трансформации в мире, где доллары встречаются еще реже. Клиенты абсолютно хотят этой уверенности.

Что еще нужно клиентам, чтобы быть лидерами в области инноваций. Таким образом, наше конкурентное преимущество состоит в том, что мы обслуживаем предприятия десятилетиями.Десятилетия тесных отношений, которые позволяют нам быть лидерами в области инноваций, но с уверенностью в доставке. И ваша точка зрения о партнерстве абсолютно важна. Если вы думаете о переходе в облако, вы не сможете сделать это без подобных общедоступных облаков и других партнеров, будь то Скотт Гуртри из Microsoft, Пэт Гелсингер из VMware или HPE. Cisco — важный партнер. Palo Alto Networks — важный партнер. Эти экосистемы — это то, что требуется компаниям для быстрого развития.

Я скажу вам, Рич, когда я разговариваю с генеральным директором или директором по цифровым технологиям, я спрашиваю их об их инновационной стратегии и с кем они сотрудничают.Я знаю, что если у них нет четких партнеров, они на самом деле не проявляют инноваций, потому что инновации невозможно осуществить в одиночку. У него должны быть организации и партнеры вне вашей компании.

RK: Пэт Гелсинджер и Билл Макдермотт из ServiceNow описали размер индустрии цифровой трансформации как около 3 триллионов долларов годового дохода. К 2030 году вырастет до 8 триллионов долларов. Когда вы думаете о каждом игроке из полупроводниковых компаний, производителей оборудования, телекоммуникационных компаний, программного обеспечения и услуг, нет ни одной компании, даже Microsoft с ценой 140 миллиардов долларов или Accenture с 45 миллиардами долларов, что составляет даже небольшой процент от 3 долларов. трлн.Это объясняет необходимость экосистем и партнерских отношений. Так это новый конкурентный ландшафт — поле битвы экосистем? Моя экосистема больше, умнее, лучше анализирует данные, быстрее, чем ваша экосистема?

Sweet: Хорошо, это большая возможность для Accenture, потому что одна из ролей, которые мы выполняем, на самом деле помогает компаниям создать эту экосистему таким образом, чтобы это имело смысл для их бизнес-стратегии. И я скажу, что отчасти это восходит к нашему предыдущему разговору о лидерстве как до, так и после COVID, потому что общие ценности действительно важны.Когда вы выбираете партнера, вам нужно выбрать партнеров, которые разделяют те же ценности. Кто заботится об устойчивости, разнообразии, кто понимает, что как компании мы обслуживаем наших акционеров, наших сотрудников, наших партнеров, наших клиентов и наши сообщества.

Это все возрастающая часть дискуссии, и когда вы думаете об огромном количестве изменений, которые происходят сейчас, и о необходимости действовать намного быстрее, выбор партнеров, которые разделяют эти ценности, которые имеют это обязательство, действительно важен.

RK: Вы называете это значением три шестьдесят, верно?

Sweet: Безусловно. Это часть нашей стратегии с точки зрения изменения мышления, о котором мы говорили. А потом они говорят, что я верю, что то, что измеряется, делается, верно? И поэтому, несмотря на то, что мы десятилетиями ведем ответственный бизнес, нам пришлось повысить квалификацию 300 000 наших собственных сотрудников. Мы тратим на разработку почти миллиард долларов в год. Мы являемся лидером в области устойчивого развития. Фактически, я объявляю буквально через день или около того, что мы собираемся стать лидером в нашей отрасли с чистым углеродом, который приведет к нулевым выбросам углерода к 2025 году.

Все это действительно важно. Поскольку наша работа заключается в том, чтобы с нетерпением ждать нашего клиента, нам необходимо оценивать вещи в дополнение к финансовому обоснованию той работы, которую мы выполняем. Собираем ли мы наших клиентов инклюзивной и разнообразной командой, чтобы помочь им в достижении их собственных целей, связанных с включением и разнообразием? Повышаем ли мы квалификацию их людей в дополнение к обычному обучению, которое мы проводим? Помогаем ли мы им в достижении целей устойчивого развития? Помогаем ли мы им изменить своих сотрудников и качество обслуживания клиентов? И, наконец, конечно, есть вещи, которые будут индивидуальными для каждого клиента.

Мы называем это измерителем стоимости на 360 градусов. Цель Accenture — оправдать обещанные технологии и человеческую изобретательность. Вот как технологии пойдут на пользу всем. И поэтому наша стратегия, согласно которой мы сосредоточимся на ценности 360 градусов, имеет решающее значение для достижения этой цели.

И вот, наконец, изменился наш новый бренд Let There Be. Вдохновляет то, что мы можем использовать невероятные изменения, которые происходили до COVID, а теперь они происходят в результате COVID, еще быстрее, чтобы трансформироваться на благо всех.И поэтому для меня, относительно нового генерального директора, это уникальное время, когда я могу воплотить эту новую цель, стратегию, которая действительно соответствует этой цели, и сразу представить новый бренд. Это уникальная возможность.

RK: «Да будут перемены», на мой слух, имеет почти религиозный оттенок. Я почти могу представить Мартина Лютера Кинга-младшего, говорящего это. Сегодня люди боятся перемен во многих измерениях. Надеюсь, вы сделаете бонус тому, кто придумал этот слоган бренда.Это действительно хорошо.

Позвольте мне переключить передачи и поговорить о человеке, который руководит Accenture. Начнем с того, что если посмотреть на свое прошлое, Джули, то можно увидеть женщину, которая училась в Клермонте Маккенне, а затем в Юридической школе Колумбийского университета. Затем она стала партнером в престижной юридической фирме Cravath. Несомненно, этот человек вырос в верхнем среднем классе или в богатой семье, с долгим образованием и профессиональной карьерой. Но это был совсем не ваш опыт.

Sweet: Конечно.Послушайте, у меня была замечательная и любящая семья, но я не из тех, что вы описали.

Мой отец не окончил среднюю школу. Он зарабатывал себе на жизнь краской автомобилей и работал в автомастерской. Моя мама действительно ходила в колледж, когда я учился в средней школе, и она окончила его на первом году обучения в колледже. Мне действительно нравится думать о моем воспитании как о том, что я жил в соответствии с американской мечтой. Двое родителей действительно сосредоточились на том, чтобы сделать жизнь своих детей лучше. Они верили в образование.Когда мне было двенадцать, я получил свою первую постоянную работу. Летом я сидела с детьми с семи утра до пяти вечера. Двое детей в возрасте от трех до восемнадцати месяцев, между прочим, за пятьдесят долларов в неделю.

Итак, этот опыт работы, ценности моих родителей, а также их вера в то, что если вы будете усердно работать, вы сможете добиться великих результатов, повлияли на всю мою жизнь и карьеру.

RK: Один урок лидерства, который вы усвоили рано, — это когда вы работали в колледже и понесли ответственность за кражу 200 долларов.Опишите, что произошло и как это научило вас чему-то бесценному в отношении лидерства и подотчетности.

Sweet: Безусловно. Я учился в колледже, и у меня был замечательный человек Джон Пол, который нанимал меня на лето, и он делал это на протяжении всего моего обучения в колледже. Откровенно говоря, это помогло мне позволить себе учебу в колледже, что само по себе является уроком, верно?

Одно из первых летних месяцев работы дало мне возможность нанять секретаря. Мне было 19 лет, я никогда никого не нанимал, поэтому я нанял женщину, которая работала у нас две недели.Однажды она исчезла после обеда и больше не вернулась, рывшись в моем кошельке и взяв 200 долларов, которые, как вы знаете, тогда были очень большими деньгами. Это было похоже на сбережения всей моей жизни. Я пошел к Джону Полу, объяснил, что произошло, но он мне не вернул. Он сказал: «Вы должны извлечь урок. Это было ваше решение, и вы должны нести за него ответственность». Для меня это был действительно важный урок. Он не позволял мне оправдываться.

Но он также помог мне подумать о том, как вам стать лучше? Что вы не спросили заранее? Как вы с этим справитесь и как вы научитесь становиться лучше? Я никого не спрашивал, прежде чем нанять ее.Я не знал, как нанимать. Я скажу вам, что этого больше не было. Я учился и научился нанимать людей. Это обучение было неотъемлемой частью моей жизни, и я считаю, что это имеет решающее значение для моего успеха.

У меня все еще есть ежеквартальная программа обучения. Когда я стал генеральным директором тринадцать месяцев назад, моим первым официальным видеообращением к сотрудникам было сказать им, что у меня есть программа обучения. Я сказал, что сделаю доступным то, что я изучаю, в виде доступной учебной доски генерального директора. В течение шести недель в мою учебную доску вошли сто тысяч человек.Я хотел прояснить, что самый старший человек в компании должен учиться, верно? Я думаю, что для лидера суперсильно признать необходимость учиться, потому что именно так ваши люди станут учениками.

RK: До прихода в Accenture вы были юристом в Cravath Swaine and Moore. Через семь лет вы стали партнером в юридической фирме, только девятой женщиной-партнером. Расскажите, что случилось с вами накануне того, как вы стали партнером Cravath.

Sweet: Да, жизнь изменилась, и я помню, как будто это было вчера.Прошло две недели, прежде чем меня избрали партнером. Это был 1999 год, и фирма впервые вводила тренинг по бессознательной предвзятости, что было действительно ведущим в то время, и я помню, как поднялся в конференц-зал, где стоял один из тех больших, очень длинных, как юристов, столов, за которыми сидело около тридцати человек. Думаю, помимо фасилитатора в комнате было всего две женщины. Я действительно не особо об этом думал.

В какой-то момент, когда мы вошли в тренинг, женщина-фасилитатор повернулась ко мне и сказала: «Ты самая старшая женщина в комнате.И одна из немногих женщин в комнате. Вы когда-нибудь испытывали то, о чем мы говорили? »Я подошел, чтобы открыть рот и ответить, и начал рыдать. Я действительно не мог взять себя в руки. Мне пришлось встать и уйти. Я вернулся в свой офис и Я закрываю дверь. Через некоторое время в дверь стучат, и входит Сьюзан Вебстер, которая была нашей первой женщиной-партнером по бизнесу и только третьей женщиной-партнером за всю историю, и она закрывает дверь и говорит: «У мужчин есть встретились, и они прислали меня.Вы партнер «.

RK: Вы беспокоились, что все испортили?

Sweet: Меня не волновало. Мне было стыдно, потому что я действительно не мог взять это под контроль, и я был удивлен. Сьюзен знала, что я не плачу, потому что в Кравате был какой-то скандал. В то время в корпоративной Америке было действительно важно быть женщиной. Это было действительно сложно, и мы просто смирились с этим. Правильно? В тот момент, когда я стал партнером, я сказал себе, что моя работа — это изменить.У нас не должно быть молодых женщин, которые должны подавлять эти вещи и иметь с ними дело, чтобы стать партнерами.

В то время я был очень сосредоточен на гендере, но со временем я узнал о проблемах разнообразия, и именно поэтому это так важно для меня как лидера. Это то, как мы ведем? Одна из вещей, которые мы сейчас измеряем, и мы начинаем эту идею измерителя стоимости на 360 градусов, — это то, что мы измеряем: «Привлекаем ли мы разные команды?» И это очень важно, потому что мы сами несем ответственность за это.В 2015 году, когда я стал генеральным директором Северной Америки, мы стали первыми специалистами по оказанию профессиональных услуг и до сих пор единственными, кто раскрыл все наши цифры в отношении чернокожих, латиноамериканцев, азиатов, ветеранов, инвалидов и пола. Мы не сделали этого, потому что у нас было много номеров. Мы сделали это, потому что прозрачность укрепляет доверие и заставляет нас нести ответственность за прогресс.

RK: Какие три главных урока разнообразия культуры вы могли бы поделиться с другими руководителями?

Sweet: Во-первых, о прозрачности.

Второй довольно простой. Относитесь к делу, включению и разнообразию, как и к любому другому бизнес-приоритету, что означает, что вы ставите цели, измеряете, у вас есть данные, у вас есть подотчетные руководители и у вас есть план выполнения. Слишком часто мы обнаруживаем, что компании имеют много обязательств, но у них нет того, чего вы ожидаете от всех других бизнес-приоритетов.

В-третьих, не делайте этого в одиночку. Есть так много замечательных занятий и чему можно поучиться.McKinsey ежегодно проводит большое исследование. Мы учимся. Многие из этих вещей были выяснены. Так что учитесь на окружающем и сотрудничайте. Возможно, вы видели, что Круглый стол деловых людей собрался вокруг борьбы с расизмом, потому что масштаб и сотрудничество имеют значение. Так что не делайте этого в одиночку.

RK: Последний вопрос к вам, где будет Accenture через пять лет?

Sweet: Индустрия одного. Это то, чем мы собираемся стать, отраслью единомышленников.

RK: Ну, Джули Свит, генеральный директор Accenture. Большое спасибо за то, что вы щедро поделились временем, которое вы провели сегодня с Forbes.

Sweet: Спасибо, Рич. Рад снова тебя видеть. Единственное, что я забыл вам сказать, это то, что Droga5 является частью Accenture, и именно они помогли определить наш новый бренд и нашу цель. Когда ты сказал хорошо, кто бы это ни сделал, это фантастика. Что ж, это была Accenture.

на COVID-19: важные решения для руководителей прямо сейчас — и срочные вопросы о времени после

• Создайте комнату быстрого реагирования и улучшите связь. Каждый руководитель нуждается в ежедневных, а в некоторых случаях ежечасных, обновлениях о состоянии рынка, состоянии операций и ключевых проблемах, с которыми сталкивается организация. Список проблем постоянно меняется. Важно иметь виртуальную комнату реагирования, универсальное, способное принимать решения «место» (которое, вероятно, будет онлайн), где ключевые игроки могут собираться несколько раз в день, готовые и способные решить проблему. Определите стратегию кризисной коммуникации: кто кому и что сообщает? И с какой периодичностью? Аудиториями будут ваши люди, расширенная команда руководителей, клиенты и деловые партнеры.
• Стресс-тест выручки, прибылей и убытков и денежного потока. Создайте детальное моделирование ваших пяти основных рынков, чтобы оценить, как они будут развиваться, и измерить ключевые факторы чувствительности в прибылях и убытках. Как и в случае со списком критических проблем, это должна быть гибкая модель. Его необходимо обновлять каждые 48 часов по мере развития кризиса.
• Привлечь внимание к коммерческой деятельности. Даже во время этого серьезного спада есть очаги роста. Где они? В сети? Или в избранных сегментах клиентов или географических регионах? Поручите своим передовым командам находить возможности везде и как можно.Им необходимо организовать быстрый выход на каналы онлайн-продаж, чтобы вывести компанию из офлайна в онлайн, не только для потребительских каналов и перепродажи, но и для всех продаж B2B. Здесь также работают креативные и гибкие модели: если вас застают врасплох или если условия внезапно меняются, коммерческая операция должна отреагировать. Эмоциональный стресс в чрезвычайной ситуации и реальность удаленной работы усложняют это — но гораздо важнее.
• Оставайтесь верными клиентам. Лояльность — это не только вопрос вашей передовой — это императив для вас и вашей руководящей команды.Ваши клиенты испытывают такой же стресс, как и вы. Если вы сможете помочь своим самым лояльным клиентам решениями, которые имеют значение, вы ужесточите узы, и эти более тесные отношения сохранятся после того, как чрезвычайная ситуация закончится.
• Составьте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств. Устойчивость критических системных операций жизненно важна для миссии и выживания вашей организации. Даже если вы закрыли многие из своих операций (например, отделения розничных банков, производственные предприятия), ваши серверные и онлайн-системы должны продолжать работать, чтобы удовлетворять потребности ваших клиентов.Определите, что требуется для обеспечения и поддержания уверенности в работе и цепочке поставок, в том числе о том, как работать с персоналом, пострадавшим от инфекции или болезни.
• Защитите свой народ. Здоровье и гигиена на первом месте: если ваши люди не остаются здоровыми, у вас нет компании. Установите методы удаленной работы, не только основы, но и способы работать эффективно и продуктивно, сохраняя социальную дистанцию.
• Взаимодействуйте со своим персоналом. Пришло время использовать цель вашей компании и побудить руководителей на регулярной основе взаимодействовать с персоналом.Решите проблему паники и страха вашего народа. Будьте честны, будьте прозрачны и дайте понять, что разделяете их опасения, но напомните им, что вы все преодолеете это как одна сильная команда. Принять меры для решения практических задач; например, поддерживать работающих родителей, которые должны заботиться о своих детях и обеспечивать домашнее обучение, продолжая выполнять свои обязанности на работе. Решите, какую гибкость вы можете обеспечить в этой очень стрессовой ситуации. Будьте изобретательны. В Китае одна компания проводит онлайн-соревнования по пению, танцам и спортивным соревнованиям, а также занятия по йоге — все способы наладить связи между людьми, которые изолированы дома.Не забывайте продолжать вознаграждать и узнавать своих лучших исполнителей и оставаться рядом с ними.
• По возможности уменьшите скорость горения. Делайте решительные, но без сожаления ходы. Остановите повышение заработной платы, приостановите прием на работу, сократите количество низкоэффективных сотрудников, получите экономию от отмененных мероприятий и значительно сократите маркетинг в пиковые недели вспышки. В то же время определите радикальные рычаги затрат, которые нужно задействовать в определенных спусковых точках по мере развития кризиса. Вы значительно сократите маркетинг, чтобы отложить его на потом, или даже отмените часть расходов? Будете ли вы приостанавливать или сокращать выпуск новых продуктов? Вы закроете офисы? Вы резко сократите объем закупок? Насколько жестко вы спросите своих поставщиков? Планируйте сегодня на случай наихудшего сценария.Сейчас вам нужно достаточно средств.

• Сосредоточьтесь на управлении денежными средствами для повышения ликвидности. Ваша финансовая стратегия должна заключаться прежде всего в сохранении денежных средств. Увеличивайте резервы и откладывайте проекты капвложений и крупных операционных затрат. Уменьшите обратный выкуп акций. Ликвидность должна быть вашей единственной целью. Вам необходимо подумать, какие торговые партнеры достаточно важны для вашей цепочки создания стоимости, чтобы вы были готовы поддержать их и помочь им выжить.
• Сделайте упреждающее движение, чтобы воспользоваться преимуществом. Не только ваши передовые люди должны искать возможности. Даже в трудные времена вам следует искать способы захвата доли рынка там, где это возможно, будь то в результате изменения поведения клиентов по мере того, как клиенты переходят онлайн или к новым каналам, или потому, что условия позволяют вам покупать проблемные активы, которые улучшат ваш портфель.
• Системы Harden IT. Ваша ИТ-инфраструктура будет испытывать нагрузку, поскольку большая часть ваших сотрудников переходит на удаленную работу, а другие важные операции, такие как финансы и инвестиции, вынуждены еще больше полагаться на виртуальные соединения.Напряжение угрожает подорвать ваши операции и может сделать системы уязвимыми для кибератак. Убедитесь, что ваши ИТ-системы и ваша кибербезопасность соответствуют требованиям.
• Не забывайте делать добро. Чрезвычайное положение означает, что все мы — и наши организации — призваны внести свой вклад в жизнь общества в целом. Помните о своем сообществе и постарайтесь помочь. Определите возможности pro bono. Вы улучшите навыки своей организации и укрепите ее репутацию в обществе.И это правильно.

Эти немедленные шаги необходимы, но их недостаточно. Генеральным директорам также необходимо спланировать, что произойдет после вспышки. После COVID-19 мир будет совсем другим. Каковы основные изменения и как вы позиционируете свою компанию в этой изменившейся реальности? Вот основные вопросы, которые вам следует задать, чтобы определить свои долгосрочные императивы:

• Какова «форма» восстановления — V-, U- или L-образная, или ничего из вышеперечисленного? Возможны несколько сценариев восстановления.Китай переживает V-образный подъем, резкое падение, за которым следует резкое возвращение к чему-то, напоминающему нормальный уровень деловой активности. Япония, Корея, САР Гонконг и Сингапур идут по тому же пути, что и Китай. Европа и США говорят о «сглаживании кривой», замедлении темпов заражения, вместо того, чтобы устранять его. Сглаживание кривой может быть единственным вариантом в некоторых местах, но это означает более длительные сроки и затяжное восстановление на несколько кварталов или, возможно, несколько лет. Руководители должны следить за начальными признаками и развивающимися тенденциями, чтобы оценить, как развивается восстановление, а затем должны синхронизировать ресурсы и инвестиции своей компании с восстановлением.
• Что изменится навсегда? В зависимости от того, как долго длится вспышка и насколько серьезны ее последствия, вероятны долгосрочные изменения. Вернутся ли потребители к своим старым образцам поведения — покупкам в розницу, посещению мероприятий — или они останутся в сети (и будут избегать массовых собраний) после того, как будет дан окончательный сигнал? Появятся ли новые возможности, например, новая приверженность здоровью и благополучию? Изменит ли B2B-клиенты свои модели покупок на исключительно онлайн-покупки? Как будут работать цепочки поставок и с какими новыми гарантиями? Изменится ли схема поездок, что повлияет на бизнес? Какую роль в будущем будут играть физические мероприятия и другие традиционные формы маркетинга и рекламных акций? Учитывая, что спрос на более комплексные системы здравоохранения и страхования кажется вероятным, как изменится стоимость медицинского страхования и каковы будут последствия этих изменений?

Прямо сейчас никто из нас не может сказать, что нас ждет в будущем.Но, действуя безотлагательно, делая правильные немедленные действия и задавая важные долгосрочные вопросы — и делая это все время на протяжении всей вспышки, — вы и ваша организация будете лучше подготовлены ко всему, что произойдет. Мы призываем вас занять позицию лидерства и воспользоваться моментом истины.

BCG TURN — это специальное подразделение BCG, которое помогает генеральным директорам и руководителям бизнеса обеспечивать быстрое, видимое и устойчивое постепенное улучшение показателей бизнеса, одновременно укрепляя свои организации и позиционируя их для достижения успеха в предстоящие годы.BCG TURN помогает организациям изменить свою траекторию, превращая свой потенциал роста в радикальный рост производительности. Команда BCG TURN состоит из практиков трансформации и проверенных в боевых условиях экспертов с проверенным опытом крупномасштабных трансформаций. BCG TURN инвестирует в устойчивый успех клиентов, уделяя особое внимание повышению производительности и приверженности поставленной ценности.

Горячие точки инноваций в результате пандемии коронавируса

Пандемия Covid-19 почти мгновенно и очень резко изменила приоритеты некоторых производителей, основателей стартапов, предпринимателей, исследователей и деятелей — новаторов — в решении проблем, связанных с пандемия и подготовка к любой в будущем.

«Каждый [технический] предприниматель, которого я знаю, тратит время на борьбу с пандемией, — сказал CNBC Make It генеральный директор глобального ускорителя стартапов The Founder Institute Адео Ресси. «Многие инновации станут результатом этой глобальной ориентации».

Это потому, что время кризиса — это также время возможностей.

Адео Ресси, генеральный директор глобального акселератора стартапов The Founder Institute, выступает на презентации Founder Institute.

Фото любезно предоставлено Институтом-основателем

Alibaba, например, была преобразована эпидемией тяжелого острого респираторного синдрома в Китае в 2003 году.Компания открыла свой первый потребительский рынок одновременно с тем, как люди по всей стране находились на карантине, поэтому они обратились к покупкам в Интернете, что позволило компании стать гигантом электронной коммерции с оборотом в 500 миллиардов долларов.

И уже налажено впечатляющее сотрудничество, говорит Сэм Альтман, бывший президент ведущего ускорителя стартапов в Кремниевой долине Y Combinator и нынешний генеральный директор лаборатории исследования искусственного интеллекта Open AI.

«Это будет момент до и момент после для мира», — говорит Альтман CNBC Make It, и «грядут невероятные инновации», — говорит он.

Вот некоторые области инноваций, которые приобрели новое значение, поскольку пандемия коронавируса выходит на первый план.

Инновации для борьбы с пандемией

Пандемия коронавируса выявила множество слабых мест в том, как правительство, бизнес и граждане готовятся к таким событиям и реагируют на них. Но эти слабые места предоставляют предпринимателям возможности для инновационных решений, и многие «работают над решением проблем, с которыми мы сталкиваемся прямо сейчас, таких как отсутствие тестов и аппаратов ИВЛ», — сказал Ресси CNBC Make It.

Есть много стартапов, разрабатывающих инструменты, которые помогут остановить распространение коронавируса.

Это включает в себя такие вещи, как моделирование распространения искусственного интеллекта, решения для отслеживания симптомов, чат-боты для диагностики и отслеживание людей с ближайшим уведомлением о заражении, говорит Ресси.

Например, стартап Inokyo, поддерживаемый Y Combinator, который создает и устанавливает автономную проверку для розничных магазинов, использовал свои технические знания для создания продукта Act, специально для того, чтобы помочь компаниям развернуть технологию отслеживания контактов на своих рабочих местах и ​​складах. , Партнер Y-Combinator Джаред Фридман рассказал CNBC Make It.

Это визуализация продукта Inokyo’s Act, который разработан, чтобы помочь компаниям внедрить технологию отслеживания контактов.

Фотография предоставлена: Inokyo

«Он использует камеры и технологию компьютерного зрения, чтобы визуально видеть, какие сотрудники находились поблизости друг от друга», — сказал Фридман CNBC Make It. «Изначально Inokyo разработала эту передовую технологию для покупок в продуктовых магазинах (аналогичную Amazon Go) и быстро адаптировала ее к этому новому варианту использования».

And 500 Startups OhmniLabs облегчает виртуальные визиты во время коронавируса с помощью своего «робота телеприсутствия», — сказала CNBC Make It Кристин Цай, генеральный директор и партнер-основатель венчурного фонда ранней стадии и акселератора семян.

«Робот телеприсутствия» от OhmniLabs.

Фотография любезно предоставлена ​​OhmniLabs

«По сути, это высокотехнологичные мобильные стики, оснащенные камерами высокого разрешения», — говорит Цай. «Сейчас Ohmni развертывает этих роботов в больницах, чтобы соединить помещенных в карантин пациентов с Covid-19 с их семьями, и жертвует их организациям по уходу, чтобы обеспечить возможность виртуальных посещений пожилых людей, которые изолированы дома».

Компания Qventus, производящая медицинское программное обеспечение, помогает больницам управлять потоком пациентов и помогает больницам оптимизировать ресурсы, сказал Фридман CNBC Make It.По словам Фридмана, продукт стартапа, поддерживаемый Y Combinator, специально для борьбы с пандемией Covid-19, используется в нью-йоркской пресвитерианской больнице в Нью-Йорке. (New York-Presbyterian также инвестирует в Qventus, согласно базе данных общедоступных инвесторов Crunchbase.)

Инновации для жизни в карантине

Кроме того, есть стартапы, работающие над решением проблем изолированного населения, пытающегося адаптироваться. Это пространство включает в себя такие вещи, как цифровые инструменты для удаленной работы, решения для домашнего обучения, решения для безопасной доставки еды, механизмы терапии и преодоления стресса, а также инновации в отслеживании симптомов, сообщает Ресси CNBC Make It.

Одним из примеров такого стартапа является стартап Outschool, поддерживаемый Y-Combinator, который проводит уроки онлайн-видеочата, проводимые независимыми учителями.

«Их спрос резко вырос, поскольку родители приспосабливаются к повсеместному закрытию школ в США», — сказал Фридман CNBC Make It. «Чтобы помочь семьям, которые нуждаются в финансовой помощи для доступа к этим занятиям, они раздают бесплатные занятия на сумму 1 миллион долларов».

Портфельная компания Techstars Banjo Robinson, лондонская технологическая компания, занимающаяся обучением и обучением, которая вовлекает маленьких детей в интерактивную переписку, продемонстрировала быстрый рост во время пандемии коронавируса.

«С момента закрытия школ их ежедневные продажи выросли в пять раз. Родители говорят команде Банджо, что совмещать работу с домашним обучением сложно, но занятия Банджо очень помогли их маленьким детям в образовании», — Techstars основатель и генеральный директор Дэвид Браун рассказал CNBC Make It.

Производитель наборов для микрозелени Hamama помогает людям выращивать зеленые овощи в домашних условиях.

Фотография любезно предоставлена: Hamama

Производитель наборов для микрозелени Хамама помогает людям выращивать зеленые овощи в домашних условиях, — говорит Цай.

«Учитывая, что общины укрываются на месте или помещены в карантин дома, получить доступ к свежей продукции гораздо труднее», — сказала она CNBC Make It из портфельной компании 500 Startups.

Еще есть площадка для торговли акциями с искусственным интеллектом Pynk, портфельная компания Founder Institute, которая, по словам Ресси, преуспевает, поскольку инвесторы переваривают экономические изменения, вызванные коронавирусом.

«В результате волатильности рынка их доходность выросла на 79% за последние несколько недель», — сказал Ресси CNBC Make It.

Соучредители Pynk Сет Уорд и Руперт Барксфилд на этапе 10-го саммита волков, выиграв конкурс стартапов.

Фото предоставлено: Wolves Summit

Инновации для жизни после коронавируса

Кроме того, пандемия ускорит инновации, которые продолжат свое существование.

Например, Цай говорит, что удаленная помощь и телемедицина в целом выйдут из пандемии коронавируса более привлекательными, чем они были раньше.

До сих пор это «сдерживалось правилами и общим недостатком осведомленности», — сказал Цай CNBC Make It. Но он «уже начал приобретать все большую популярность, и такое поведение, вероятно, сохранится и после Covid-19, поскольку медицинские работники видят преимущества и эффективность лечения пациентов».

Ресси приводит в качестве примера Second Medic, телемедицинскую компанию для получения второго мнения в Индии, в которой его акселератору принадлежит миноритарный пакет акций. «Индия только что легализовала телемедицину для оказания первичной помощи из-за коронавируса», — сказал Ресси CNBC Make It.«Этот бизнес стремительно развивается, и в любой момент он планирует закрыть крупный предварительный посев».

Инновации для переосмысления сильно пострадавших отраслей

Пандемия коронавируса, охватившая страну, резко изменила поведение потребителей. И предприниматели в сильно пострадавших отраслях испытывают стресс.

«Для стартапов, работающих в негативно пострадавших отраслях, это беспрецедентное время, чтобы вводить новшества или столкнуться с исчезновением», — сказал Ресси CNBC Make It.

И, по словам Ресси, многие стартапы смогли адаптироваться, поскольку они «маленькие и шустрые», — говорит он.

Например, Smart Health Clubs (компания, входящая в портфель Founder Institute) в настоящее время переводит свой бизнес в онлайн.

«Известно, что физические нагрузки и связанное с ними тяжелое дыхание широко распространяют вирус», — сказал Ресси CNBC Make It. Таким образом, Smart Health Clubs «стремятся предоставить онлайн-решения для привлечения участников в период пандемии. Один из вариантов, который они изучают, — это помощь спортивным залам в продаже простаивающего оборудования членам и создании онлайн-курсов для этого оборудования».