Питер тиль от нуля к единице читать: Читать книгу «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» онлайн полностью📖 — Питера Тиля — MyBook.

Читать книгу «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» онлайн полностью📖 — Питера Тиля — MyBook.

ПРЕДИСЛОВИЕ

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.

Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности — новые разработки, — в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью. Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.

В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология — это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей.

Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты — лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка. Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее — инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.

Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка.

Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.

ГЛАВА 1

ВЫЗОВ ИЗ БУДУЩЕГО

Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»

Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте. Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.

Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:

— Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.

— Америка — исключительная страна.

— Бога нет.

Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание — это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.

Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее — это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить. Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, — а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век.

Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос — это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.

От нуля к единице. Будущее прогресса

Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить — ведь мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей — то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее — ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор — значит, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» — процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай — ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в ХIХ столетии, кондиционеры в ХХ веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней — к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи. Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.

Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, — слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Поскольку глобализация и технологии — это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами — в отличие от глобализации. А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.

В эпоху глобализации легко поверить в то, что будущие десятилетия станут эрой продолжающегося сближения и увеличивающегося сходства. Даже наша повседневная речь свидетельствует о массовом ожидании конца технологической истории. Разделение мира на развитые и развивающиеся страны как будто подразумевает, что наиболее продвинутые народы уже добились всего, чего можно достичь, а беднейшим странам осталось лишь догонять их.

Но лично я не думаю, что это так. Мой собственный ответ на мой же неожиданный вопрос звучит так: большинство людей полагает, что в перспективе лицо нашего мира будет определять глобализация, но на самом деле технологии гораздо важнее. Без значимых технологических изменений через 20 лет, когда Китай нарастит производство энергии в два раза, он вдвое увеличит и объем вредных выбросов в атмосферу. Если бы каждая из сотен миллионов индийских семей жила так, как сегодня живут американцы, и с тем же энтузиазмом использовала технические новинки, результатом стала бы экологическая катастрофа. Распространяя по странам мира прежние методы преуспеяния, мы движемся не к процветанию, а к краху. В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена.

Технологические новшества никогда не приходили к человечеству сами по себе, с течением времени. Наши предки жили в статичном, веками не менявшемся обществе, где успеха добивались, отнимая имущество, принадлежащее другим. Очень редко им удавалось создавать новые источники благосостояния, и их никогда не было достаточно для того, чтобы избавить среднестатистического индивидуума от беспросветно тяжелой жизни. Затем, после десяти тысяч лет движения рывками — от примитивных сельскохозяйственных технологий к средневековым ветряным мельницам и дальше, к астролябиям XVI века, человеческое общество неожиданно вступило в современную эпоху непрерывного технического прогресса. Начавшись с изобретения парового двигателя в 1760-х годах, она завершилась примерно к 70-м годам ХХ века. В итоге наше поколение унаследовало жизнь куда более благополучную, чем наши предки могли себе вообразить. Я, конечно, не имею в виду поколения наших родителей, а также бабушек и дедушек. Жившие в конце 1960-х, они полагали, что прогресс будет продолжаться. Они мечтали о четырехдневной рабочей неделе, об энергии настолько дешевой, чтобы потреблять ее можно было не считая, об отпуске, проведенном на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, отвлекающие нас от реальности, мешают нам заметить тот факт, что эта самая реальность остается удивительно старомодной. С середины ХХ столетия принципиальные изменения коснулись лишь компьютерной сферы и технологий связи. Это не значит, что наши родители ошибались, мечтая о лучшем будущем. Они были неправы лишь в том, что полагали, будто оно наступит само собой. Сегодня перед нами стоит сложная задача — придумать, а затем и воплотить в жизнь новые технологии, способные сделать ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.

«Стартапное» мышление

Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний — стартапов. Начиная с отцов-основателей в политике и «вероломной восьмерки» из компании Fairchild Semiconductor1 в бизнесе, небольшие группы людей, связанные ощущением собственной миссии, снова и снова меняют мир к лучшему. Самое простое объяснение этому факту — негативное: очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку. Бюрократическая структура неповоротлива и по сути своей склонна избегать риска. В наименее функциональных организациях для продвижения по карьерной лестнице умение показать свое трудовое рвение важнее, чем реальное качество работы. (Если это в точности описывает происходящее в вашей компании — уходите немедленно!) Столь же бесплодна и другая крайность. Одинокий гений способен создать великое литературное или художественное произведение, но ему не под силу дать жизнь новой отрасли. Стартапы руководствуются следующим принципом: чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап — это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего. Главная сила новой компании — в способности мыслить по-новому: небольшой размер фирмы позволяет сотрудникам свободно мыслить, и это преимущество оказывается даже важнее, чем гибкость и приспособляемость. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений — а упражнение, тренирующее способность мыслить. Потому что именно в этом и заключается задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

И сегодня нам позарез нужны новые технологии. Возможно, чтобы разработать их, требуется некоторая доля решительности и энергии, характерной для 1999 года. Основывая компании нового поколения, мы должны отказаться от догм, усвоенных после бесславного конца эпохи доткомов. Это не значит, что следует бездумно принять на веру противоположные утверждения. Вместе с толпой отвергая усвоенные истины, мы не сумеем избежать безумия толпы. Лучше задайте себе вопрос: в какой степени ваше понимание бизнеса обусловлено ошибочными реакциями на собственные ошибки? И помните: истинно независимый человек – не тот, кто противостоит толпе, а тот, кто всегда и во всем мыслит самостоятельно.

Глава 3

Все счастливые компании счастливы по-своему

Бизнес-версия моего необычного опроса звучит так: какую по-настоящему доходную компанию пока никто не открыл? Ответить на этот вопрос труднее, чем кажется. В самом деле, ваша компания может создавать самые разные ценности, но при этом сама по себе не быть особо ценной. Производить ценности недостаточно – часть из них вы должны иметь возможность оставлять при себе. А это означает, что даже самый крупный бизнес может никуда не годиться. К примеру, американские авиакомпании ежегодно обслуживают миллионы пассажиров, зарабатывая сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя цена авиабилета в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании зарабатывали с перелета каждого пассажира всего 37 центов. Сравните с доходами Google – компании, которая зарабатывает меньше в абсолютных цифрах, но оказывается на голову выше конкурентов, когда речь заходит о чистой прибыли. В 2012 году Google заработала 50 миллиардов долларов (в то время как американские авиакомпании – 160 миллиардов долларов), но при этом 21 % из этих денег были чистыми доходами: то есть чистая прибыль Google оказалась почти в 100 раз выше, чем у авиаперевозчиков.

Google зарабатывает так много, что сегодня он стоит в пять раз больше, чем все американские авиаперевозчики вместе взятые. Авиакомпании конкурируют друг с другом – а Google стоит особняком. Чтобы объяснить значение этого отличия, экономисты используют две упрощенные модели – совершенной конкуренции и монополии.

Совершенная конкуренция – одновременно идеальное и базовое состояние в простейшей модели экономики. Так называемый идеальный рынок достигает равновесия, когда предложение производителя соответствует спросу со стороны покупателей. Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты. Поскольку ни у одной компании нет власти над рынком, все они вынуждены продавать свои товары по той цене, которую он диктует. Если появляется дополнительная возможность для получения прибыли, на рынок выходят новые компании; из-за роста предложения цены снижаются, сокращая доходы, которые первоначально и привлекли новичков. Если на рынке оказывается слишком много производителей, они терпят убытки, в итоге некоторые из них сворачивают свою деятельность, и цены вновь возвращаются к определенному уровню. В условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.

Монополия – полная противоположность этой схеме. В то время как фирма, работающая в условиях конкуренции, вынуждена продавать товар по рыночной цене, монополия, владея рынком, устанавливает свою цену. Поскольку конкурентов у нее нет, она производит товар в таких количествах и устанавливает на него такую цену, чтобы получить максимальную прибыль.

Для экономиста все монополии одинаковы – не важно, идет ли речь о компании, бесчестными способами уничтожающей конкурентов, пользуется ли она полученной от государства лицензией или занимает свое уникальное положение благодаря собственным инновационным разработкам. В этой книге мы не будем говорить о тех, кто нарушает закон, прибегая к насилию, и о любимчиках государственных чиновников. Здесь под монополией мы подразумеваем компанию, демонстрирующую столь грандиозные результаты в своей сфере, что ни один конкурент не в состоянии предложить хоть сколь-нибудь сравнимый продукт или услугу. Google – отличный пример компании, шагнувшей от нуля к единице. В области интернет-поиска у нее нет конкурентов с начала 2000-х, когда она окончательно отмежевалась от Microsoft и Yahoo!. Американцы мифологизируют конкуренцию: именно ей, считают они, наша страна обязана спасением от ужасов социализма и очередей за бесплатной кормежкой. Но если посмотреть правде в глаза, окажется, что капитализм и конкуренция диаметрально противоположны друг другу. Капитализм строится на аккумулировании капитала, однако совершенная конкуренция лишает капиталистов всякой прибыли, тем самым преподнося предпринимателям простой и ясный урок: если вы хотите создать и сохранить доходы, не выстраивайте бизнес, основанный на производстве товаров, ничем не отличающихся от товаров конкурентов.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

О книге

В книге «От нуля до единицы» Питер Тиль декларирует политический манифест и одновременно делится бизнес-идеями. Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему. Следующий Марк Цукерберг не будет создавать социальную сеть. Вы ничего не добьетесь, если будете их копировать. Гораздо труднее создать новую модель, чем идти по стопам предшественников. Прогресс всегда заключен в монополизации рынков, а не в участии в конкурентной борьбе. Стартап от нуля до единицы будет успешен ровно настолько, насколько он уникален. Питер Тиль опирается на собственный опыт соучредителя компаний PayPal и Palantir, инвестора сотни стартапов, включая Facebook и SpaceX. Искать ценность в неожиданном месте, создавая принципы, а не используя готовые формулы, — вот модель успеха, открытая автором.

Зачем читать

Ознакомиться с бизнес-философией миллиардера и венчурного инвестора Питера Тиля.
Проанализировать примеры успехов и неудач стартапов.
Вырваться из круга стереотипов, искать и находить ценности в неожиданных местах.

Об авторе

Питер Тиль — предприниматель и инвестор. В 1998 году он основал PayPal. В 2002 году вывел акции компании на фондовую биржу, положив начало эре быстрой и надежной интернет-торговли. В 2004 году он стал первым внешним инвестором в Facebook, где работал в то время директором. Одним из первых профинансировал LinkedIn, Yelp и десяток других успешных стартапов, которые возглавили его бывшие коллеги, известные под общим именем «Мафия PayPal».
Блейк Мастерc — в 2012 году был студентом юридического факультета Стэнфордского университета, когда его заметки о курсе Питера Тиля «Компьютерная наука 183: Стартап» моментально стали знаменитыми. Впоследствии он основал фирму «Judicata», специализирующуюся на технологии исследования юридических материалов.

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Жанр: Поиск работы, карьера
Автор: Питер Тиль, Блейк Мастерс

Читать книгу онлайн бесплатно:Читать онлайн

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Здравствуйте уважаемые читатели, мы надеемся, что книга «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» Питер Тиль, Блейк Мастерс вам понравится, и вы продолжите чтение этого интересного жанра. Автор с первых строк ставит перед читателями загадку, которую нужно распутывать на протяжении всей книги, и только в конце все начинает становиться на свои места. Истории, рассказанные в этой книге настолько сильно отпечатаются в вашей голове, что вы еще долго будете о них вспоминать и обдумывать. Главный герой притягивает к себе, и читатель автоматически хочет оказаться рядом с ним, и пережить часть его жизни в это месте. Герои второго плана как-будто взяты из реальной жизни, они настолько живые, что кажется сейчас выйдут из книги и пойдут бродить по миру, исполняя свою цель. Все зрительные образы у читателя наполняются всей гаммой красок и звуков, благодаря живому и динамичному языку повествования. В ходе повествования главный герой растет в личных качествах, становится более умнее и спокойнее, принимая правильные решения. Автор играет с судьбами героев, а читатель мысленно хочет управлять событиями, но не может, ему остается только воспринимать видение автора, и следить за развитием событий в книге, и радоваться победам и грустить поражениям. «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» Питер Тиль, Блейк Мастерс читать бесплатно онлайн невозможно без сопереживания проблемам главных героев.

Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО «ЛитРес» (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам — [email protected]

«От 0 к 1» за 11 минут. Краткое содержание книги Тиля

Чтобы представить результаты будущего, нужно иначе воспринимать настоящее

Попробуйте представить мир в 2100 году. Что вы видите? Для большинства людей будущее выглядит довольно заманчиво. Говоря о будущем, мы подразумеваем не просто течение времени, а прогресс, достигнутый за это время, то есть отличия от настоящего.

Прогресс делится на горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный прогресс — это развитие существующих идей и инноваций. Его основным ускорителем является глобализация, способствующая распространению существующих идей среди большего числа людей.
Вертикальный прогресс — это создание чего-то, не существовавшего ранее: новой технологии или метода производства.

То есть, горизонтальный прогресс — «движение от 1 до n», а вертикальный — «от 0 к 1».

Продолжение после рекламы:

Пример. Горизонтальный прогресс — массовое производство телефонов и их распространение в развивающихся странах. Вертикальный прогресс — создание смартфона.

Вертикальный прогресс трудно предсказать, поскольку нужно представить нечто, чего пока не существует в природе. Спрогнозировать будущий прогресс можно, посмотрев на настоящее с иной точки зрения.

Чтобы увидеть будущее, необходимо критически воспринимать настоящее. Ведь только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть и менять будущее.

Пример. Автор считает эту способность чрезвычайно важной, поэтому на собеседовании он просит кандидатов процитировать общепринятое убеждение, с которым они не согласны.

Только вы в ответе за своё будущее

Как подготовиться к встрече со столь разными и неизвестными обстоятельствами, ожидающими вас в будущем?

Современные люди пытаются подготовиться к любому будущему, но это бесполезно, поскольку оно содержит слишком много вариантов и переменных. Лучше приложить целенаправленное усилие и создать собственное будущее.

Пример. Многие школьники посещают множество внеклассных мероприятий, чтобы попасть в престижный университет. Но не разумнее ли сосредоточиться на одной дисциплине, чтобы стать в ней лучшим?

Брифли существует благодаря рекламе:

Именно целенаправленное усилие приводит к успеху, а не «высшие силы». Ведь будь успех простым следствием удачи, мы бы не наблюдали неоднократные достижения таких людей, как Стив Джобс или автор книги, открывший несколько преуспевающих предприятий.

Каждому стартапу предназначено одно, лучшее для него будущее, требующее целенаправленных усилий. Почему только одно? Потому что для него требуются особые условия: один самый лучший рынок для продукции компании, одно подходящее время для выпуска и т. д. И чтобы не упустить нужный момент, необходимо осознанно выбирать свой путь.

Основная трудность — определить идеальные условия для стартапа. Решите для себя, к какому будущему вы стремитесь. И помните, что только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть будущее.

Монополии полезны для бизнеса и общества

Услышав слово «монополия», люди думают о крупных, преступных компаниях, несправедливо вытесняющих конкурентов. Но они ошибаются. Считается, что конкуренция — идеальный экономический стимул, так как компании пытаются выделиться на фоне остальных. Однако именно монополии способствуют инновациям. Как такое возможно?

Если у вас монополия, это не значит, что конкуренция несправедлива. Вы просто делаете что-то гораздо лучше других. Если вы создаёте что-то новое, и другие компании не могут с вами сравниться, — это не обязательно плохо.

Продолжение после рекламы:

Пример. Google является монополией в отрасли поисковых систем в интернете, практически не зная конкуренции. Это может казаться несправедливым по отношению к другим компаниям, но приносит пользу всем, кому нравится пользоваться Google.

Монополия выгодна для общества, так как способствует прогрессу — вдохновляет другие предприятия придумывать, как вытеснить с рынка такую компанию.

Пример. Чтобы конкурировать на рынке поисковых систем, компания должна превзойти Google. Если ей это удастся, выиграют именно потребители.

Монополия — это условие для существования высокорентабельного бизнеса. Она позволяет устанавливать собственные цены, обеспечивающие высокую прибыль. Если же ваш продукт не лучше, чем у конкурентов, придётся снизить цены, а значит, уменьшить прибыль.

Пример. В высококонкурентной авиационной отрасли цены невероятно низкие. В 2012 году один пассажирский рейс приносил всего $ 0,37. В то же время более четверти доходов Google — это прибыль.

Секреты успешной компании невозможно скопировать

В современном мире кажется, что возможности вертикального прогресса исчерпаны, и уже нельзя придумать что-то новое. Но это опасное заблуждение может помешать вашему успеху. Мир полон секретов, о которых большинство людей не знают. Поэтому их так трудно (но не невозможно) раскрыть. Часто эти секреты глубоко укореняются в обществе, и на их открытие могут уйти столетия.

Пример. Рабство несколько веков назад было обычным, социально приемлемым явлением. В то время несправедливость рабства являлась секретом.

Лучший секрет для технологической компании — передовые технологии. Они могут сделать её лидирующие позиции неуязвимыми. Вам нужно найти и присвоить себе подобные секреты. Иначе вы станете очередным участником горизонтального прогресса, продавая обычные товары на конкурентном рынке.

Пример. В 1990-х годах компания Hewlett-Packard разработала лучшую технологию и использовала её, выпуская инновационные продукты один за другим (недорогой цветной принтер и универсальный принтер, ксерокс и факс) — совершенно бредовая идея для того времени. Но в 2000-е годы компания поменяла стратегию, вследствие чего потеряла половину рыночной стоимости.

Брифли существует благодаря рекламе:

Для создания успешной, прибыльной компании требуются годы работы

Мы представляем монополии гигантами, возвышающимися над своими конкурентами. Но они не сразу были такими: создание успешной монополии требует много времени. Это особо касается прибыли: стартапу могут потребоваться десятилетия, чтобы стать прибыльным бизнесом. Но даже если компания изначально не получает прибыль, она обладает стоимостью. Стоимость определяется прибылью, которую она может получать на протяжении всей своей деятельности.

Пример. В 2001 году PayPal вообще не получал прибыли. Автор подсчитал стоимость компании и обнаружил, что большая её часть состоит из дохода, которую PayPal должна была заработать только через десять лет!

Не надейтесь сразу стать лидером — рассчитывайте на долгосрочную перспективу.

Как сделать стартап прибыльной монополией? Начните с малого и потихоньку развивайтесь. Станьте лучшим в своём деле. Начните с поиска рынка, максимально узкого и специфического. Так легче стать доминирующим игроком. А завоевав монополию в этой нише, вы можете выходить на более широкий рынок.

Пример. Джефф Безос (основатель Amazon) поставил себе цель стать величайшим в мире онлайн-ритейлером. Но сначала он продавал только книги! Покорив книжный рынок, Amazon постепенно начали предлагать другие категории товаров. То есть, Amazon пришёл к успеху не в одночасье.

Стартапам необходим прочный фундамент

Компания должна заложить прочный фундамент, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Поэтому первые дни создания бизнеса невероятно важны. Основная составляющая фундамента — хорошие сотрудники. Обычно стартапы малы, и каждый член команды играет важную роль.

Пример. Автор, прежде чем инвестировать в компанию, анализирует не только навыки людей, но и их личные связи. Он знает, что значит разобщённость коллектива: до основания PayPal с Люком Носеком, автор вложил средства в компанию Носека, которую тот открыл на пару с едва знакомым человеком, и позже их разногласия разорили предприятие.

Также важен баланс интересов собственников компании. Учредители и инвесторы могут иметь разные интересы, но компания не должна от этого страдать.

Пример. Учредители компании могут не торопясь разрабатывать продукт, а совет директоров обычно жаждет скорее получить прибыль. Эти интересы не противоречат друг другу, но могут привести к конфликту, поэтому важно определить, как устранить подобные ситуации уже на ранней стадии.

Создайте прочную культуру в коллективе стартапа, чтобы повысить эффективность работы. Корпоративная культура — это не только приятные бонусы для сотрудников (бильярдный стол и автомат с напитками), но и отношения между людьми.

Пример. Благодаря корпоративной культуре PayPal коллектив настолько сблизился, что позже многие вместе открыли собственные компании.

Ваши продукты сами себя не продадут — этим занимаются сотрудники

Услышав слово «менеджер по продажам», большинство представляют себе мужчину в дешёвом костюме, слоняющегося от двери к двери, предлагая купить пылесос. Не самый приятный образ.

Но для бизнеса продажи жизненно важны. Люди, увлечённые технологиями, предпочитают сосредоточиться на разработке продуктов, но их усилия будут напрасны, если товар не достигнет потребителя. Ни один продукт не купят, если его не продавать.

Для эффективной продажи необходима правильная дистрибуция. Она включает не только каналы продаж, но и труд продавцов. Необходимо изучить потенциал каждого клиента, прежде чем решить, сколько усилий вложить в продажу.

Пример. Автор был одним из основателей компании Palantir, в которой всего одна продажа приносила несколько миллионов долларов. В таком предприятии генеральный директор должен лично совершать продажу, так как клиенты, выплачивающие подобные суммы, ожидают личного участия руководителя. Если же сделки приносят всего по несколько сотен тысяч долларов, неэффективно тратить время высокооплачиваемых CEO. Но генеральный директор по-прежнему будет нуждаться в сильной команде продавцов.

Другой способ дистрибуции — использовать стратегии продаж.

Многим не нравятся продавцы, потому что продажи ассоциируются с манипулированием людьми. Очевидные попытки воздействовать на потребителя не приносят успеха, но есть стратегии, которые смогут убедить любого.

Пример. Вспомните Тома Сойера. Он был настолько умелым продавцом, что зарабатывал на покраске забора. Но и сегодня существуют не менее креативные продавцы! Учредители — большие оригиналы, но их видение имеет решающее значение для компании.

Как выглядит среднестатистический основатель стартапа? Это странные люди, особенно в случае успешных компаний. Возможно, они такие с рождения или просто подражают кому-то, но почти каждый основатель успешной компании немного… неординарен.

Пример. Посмотрите на команду основателей PayPal: почти каждый её член странный. Будучи подростками, четверо из них даже увлекались созданием бомб!

Оригинальность важна, поскольку учредители делают нечто большее, чем просто открывают компанию: они наделяют её видением. Насколько бы не были совершенны стратегии управления, компания должна следовать определённой миссии.

Пример. Вспомните возвращение Стива Джобса в Apple в 1997 году. Он начал с выпуска iPod в 2001, от которого отмахнулись аналитики, считая плеер лишь модным гаджетом для пользователей Mac. Но вся гениальность плана Джобса проявилась, когда Apple представили iPhone и iPad, создав серию устройств Apple, отличающихся изящной формой и эксклюзивными функциями. Джобс фактически сделал Apple самой дорогостоящей компанией в мире, следуя плану, основанному на собственном видении.

Даже великим компаниям необходима оригинальность их учредителей.

Самое главное

Успех стартапа не зависит от удачи. Вы сами создаёте своё будущее, если способны бросить вызов общепринятым убеждениям. Станьте лучшим в своём деле — и успех сам придёт к вам!

Сначала займите одну нишу. Если вы нашли необычную идею для стартапа, не пытайтесь завоевать крупный рынок сразу. Определите небольшую нишу, в которой сможете делать что-то лучше конкурентов. Создав монополию на ней, вы сможете выйти и на другие рынки.
Мир всё ещё полон секретов — откройте их! Помните, что секреты открываются лишь тем, кто умеет мыслить за рамками установленных норм. Вам нужно заметить выигрышную идею, которую никто ещё не развил, и освоить её, чтобы шагнуть от нуля к единице — только так вы добьётесь успеха.

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. Питер Тиль. 2014. (Поиск работы, карьера)

Пожаловаться на книгу

Автор: Питер Тиль

Жанр: Поиск работы, карьера

Серия: Отсутствует

Год: 2014

Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля.

На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Метки: Конкуренция Бизнес в Интернете Стартапы

Предлагаем Вам скачать ознакомительный фрагмент (не более 20% от всего объема) произведения «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Питер Тиль в электронном виде в форматах FB2 или TXT. Также есть возможность скачать книгу в других форматах, таких как RTF и EPUB (электронные книги). Рекомендуем выбирать для скачивания формат FB2 или TXT, которые в настоящее время поддерживаются практически каждым мобильным устроиством (в том числе телефонами / смартфонами / читалками электронных книг под управлением ОС Андроид и IOS (iPhone, iPad)) и настольными компьютерами. Книга издана в 2014 году.

Сохранить страничку в социалках/поделиться ссылкой: Скачать ознакомительный фрагмент в разных форматах (текст предоставлен ООО «ЛитРес»)
FB2TXTRTFEPUBЧитать книгу «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» онлайн
Читать онлайнЗакрыть читалкуЛегально скачать полную версию произведения в элетронном виде (а так же заказать печатную книгу) «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» можно в книжном интернет магазине Литрес
Купить и скачать
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее — Питер Тиль
Загрузка. Пожалуйста, подождите…
Просмотров: 1811
Мама по контракту (СИ)
Виктория Вестич
Одно дело, когда ты мечтаешь о ребенке, и совсем другое, когда он внезапно падает тебе в руки…
Просмотров: 1680
Между оборотнем и драконом (СИ)
Алина Углицкая
Женщина за тридцать отличается умом и сообразительностью, а еще способна выжить где угодно! Даже в…
Просмотров: 1411
Эскорт для босса или Верни моего ребенка (СИ)
Ника Янг
В тексте есть:властный герой, от ненависти до любви, ребенок — Эта девочка — моя дочь! — в глазах…
Просмотров: 1390
Арбин. Зов прошлого (СИ)
Амина Асхадова
— Она беременна? – глухой голос Арбина прорезал звенящую тишину. Арбинский нервничал и даже голос…
Просмотров: 1352
Избранная для Волка
Вера Добрая
Сильный древний род чистокровных оборотней стоит на пороге вымирания. Сила их крови слабеет с…
Просмотров: 1289
Сделка, или парень (не) моей мечты (СИ)
Юлия Шевченко
Рина долгое время влюблена в своего лучшего друга Артёма, который не отвечает ей взаимностью.В ней…
Просмотров: 1169
Исправленному не верить (СИ)
Мира Рафф
Уж попала, так попала! Только переместилась в другой мир, а уже сразу взяли в оборот.На выбор три…
Просмотров: 1113
Феникс для снежного дракона (СИ)
Татьяна Май
С собственной свадьбы меня похитил дракон и унес в свой холодный замок. Теперь я пленница, от…
Просмотров: 1056
Под крылом чудовища (СИ)
Настя Ильина
Он появился из ниоткуда для того, чтобы разрушить мою жизнь… Брат отчима, решивший, что перед ним…
Просмотров: 1028
Хозяин Города (СИ)
Кристина Жиглата
Мои друзья предупреждали меня, что Давид Звонский опасен, жесток и бесчувствен! Красивый, сильный…
Просмотров: 987
Звездная пыль (СИ)
Марук Мая
Похитили, выдали замуж, вывезли в безграничный космос… Снова похитили…. Всю жизнь думала, что я…
Просмотров: 969
Ты мой закат, ты мой рассвет (СИ)
Айя Субботина
Каждая романтическая история начинается знакомством и заканчивается свадьбой: жили они долго и…
Просмотров: 873
Невеста столетия
Вея Нечаева
Дабы поддержать равновесие пяти элементов, раз в столетие наследный принц должен выбрать невесту…
Просмотров: 873
Я тебя похищаю
Полина Рей
— Я захотел тебя себе не просто так, Алёна. Ты очень похожа на мою погибшую жену.— Захотел меня…
Просмотров: 865
Эшелон на Самарканд
Гузель Яхина
Гузель Яхина – самая яркая дебютантка в истории российской литературы новейшего времени, лауреат…
Просмотров: 859
Ну, «братец», погоди!
Ольга Коротаева
«Ну, «братец», погоди!» – фантастический роман Ольги Коротаевой, жанр приключенческое фэнтези,…
Просмотров: 800
Наотмашь
Марина Кистяева
Она должна была стать женой брата.Стала – его.Она пришла в его дом на рассвете. Маленькая и…
Просмотров: 789
Клеймо сводного брата
Алла Лебедева
Он появился в доме отчима, как черт из табакерки. Черноволосый, наглый, сексуальный. Мне было…
Просмотров: 769
Сагертская Военная Академия (СИ)
Наталья Самсонова
Ради жениха я отказалась от места в Высшей Академии Целительства. Но это не страшно, ведь в…
Просмотров: 765
В плену его желаний
Ольга Князева
Чего только может не произойти в канун нового года! Вся моя жизнь буквально перевернулась с ног на…
Просмотров: 735
Две полоски для тирана
Ирина Лисовская
Оказывается, что даже за счастье нужно платить слишком высокую цену! Я считала Игната Литвинова…
Просмотров: 668
Целительница моей души (СИ)
Оксана Чекменёва
Десять лет назад моя жизнь круто изменилась. Из леди — в простолюдинки, из любимой дочери — в…
Просмотров: 645
Друзья по падению (СИ)
Анастасия Драготи
Когда жизнь летит к чертям, то под твоими ногами смываются все дороги, что вели тебя когда-то. И…
Просмотров: 606
Ничья
Ольга Романовская
Если на улице появились носилки с женщиной в алых одеждах, беги! Не слушай музыку, не поддавайся…
Просмотров: 604
Замок на двоих
Анастасия Маркова
Я только расправила крылья после тяжелой утраты, как умер мой отчим. Он оставил «Черного дракона»,…
Просмотров: 586
Самый яркий закат (ЛП)
Али Мартинес
Палками и камнями можно сломать мне кости, но слова никогда не причинят мне вреда.Чушь.Слова…
Просмотров: 471
Доступ к телу
Вероника Мелан
Она едва не спустила новую машину в кювет, хотя очень дорожила ей – всему виной чертов разговор по…
Просмотров: 392
Будь моей навсегда (СИ)
Ольга Вьюгина
В канун Нового года мне изменил жених, я застряла в сугробе и встретила первую любовь.Кирилл…
Аудиокнига недоступна | Audible.com
Evvie Drake: более
Роман
К: Линда Холмс
Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
Продолжительность: 9 часов 6 минут
Несокращенный
В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.
3 из 5 звезд
Что-то заставляло меня слушать….
К Каролина Девушка на 10-12-19
От нуля до единицы, Питер Тиль, Blake Masters: 9780804139298
Похвала
«Четко написанная, рациональная и практичная книга Zero to One должна быть прочитана не только начинающими предпринимателями, но и всеми, кто ищет продуманную альтернативу нынешнему повсеместному мрачному мнению о перспективах мира.
— The Economist
«Расширенная полемика против застоя, условностей и скучного мышления. Тиль стремится к возрождению воображения и широких изобретений… »
— The New Republic

« Может быть, это лучшая книга по бизнесу, которую я читал… Едва ли 200 страниц, хорошо освещенных ясной прозой и содержательным афоризмов, Тиль написал прекрасно твитируемый трактат и постоянно наводящий на размышления справочник.»
— Дерек Томпсон, The Atlantic
« Эта книга предлагает совершенно новые и свежие идеи о том, как создавать ценности в мире ».
— Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook

«Питер Тиль построил несколько прорывных компаний, и Zero to One показывает, как это сделать».
— Илон Маск, генеральный директор SpaceX и Tesla
« От нуля к единице — первая книга, которую должен прочитать любой работающий или начинающий предприниматель, точка.»
— Марк Андреессен, один из создателей первого в мире веб-браузера, соучредитель Netscape и венчурный капиталист Andreessen Horowitz
« От нуля до единицы — важное руководство для неуклонных улучшений для крупных компаний и начинающих. как предприниматели. Прочтите это, примите вызов Питера и создайте бизнес, превосходящий все ожидания ».
— Джефф Иммельт, председатель и главный исполнительный директор GE

«Когда человек, принимающий на себя риск, пишет книгу, прочтите ее. В случае с Питером Тилем прочтите его дважды.Или, на всякий случай, трижды. Это классика ».
— Нассим Николас Талеб, автор книги Обманутый случайностью и Черный лебедь

«Тиль опирался на свои обширные и своеобразные чтения по философии, истории, экономике, антропологии и культуре, чтобы стать, возможно, американским ведущий общественный интеллектуал сегодня »
— Fortune

« Питер Тиль, помимо того, что является опытным предпринимателем и инвестором, также является одним из ведущих общественных интеллектуалов нашего времени.Прочтите эту книгу, чтобы получить первое представление о том, как и почему это правда ».
— Тайлер Коуэн, автор бестселлера New York Times « Average» — Ове r и профессор экономики Университета Джорджа Мейсона
«Первая и последняя книга по бизнесу, которую нужно прочитать; единица в мире нулей ».
— Нил Стивенсон, автор бестселлеров New York Times Snow Crash, Baroque Cycle и Cryptonomicon
«Сильный и резкий подход к традиционным ортодоксиям — прочная отправная точка для читателей, думающих о построении бизнеса. .”
— Kirkus Обзоры
Восемь вещей, которые я узнал из книги Питера Тиля «Ноль к одному»
Питер Тиль — предприниматель и инвестор. Он стал соучредителем PayPal и Palantir. Он также сделал первые внешние инвестиции в Facebook и был одним из первых инвесторов в таких компаниях, как SpaceX и LinkedIn. А теперь он написал книгу «Нулевой к одному: заметки о стартапах или как построить будущее» с целью помочь нам «заглянуть за установленные пути» к «более широкому будущему, которое нам предстоит создать.”
Ноль к единице — это упражнение в размышлении — о том, чтобы подвергнуть сомнению и переосмыслить полученную мудрость для создания будущего. А думать о мышлении — вот что мы все делаем.
Вот восемь уроков, которые я извлек из книги.
1. Каждый момент случается один раз
Подобно Гераклиту, который сказал, что в одну реку можно войти только один раз, Тиль считает, что каждый момент в бизнесе случается только один раз.
Следующий Билл Гейтс не будет создавать операционную систему.Следующий Ларри Пейдж или Сергей Брин не станут поисковой машиной. А следующий Марк Цукерберг не создаст социальной сети. Если вы копируете этих ребят, вы не учитесь у них.
Конечно, проще скопировать модель, чем сделать что-то новое. Выполнение того, что мы уже знаем, переносит мир от 1 до n, добавляя больше чего-то знакомого. Но каждый раз, когда мы создаем что-то новое, мы переходим от 0 к 1. Акт создания уникален, как и момент создания, и в результате получается что-то свежее и странное.
2. Формулы
не существует.
Парадокс обучения предпринимательству состоит в том, что такой формулы (новаторства) не может существовать; Поскольку каждое нововведение является новым и уникальным, ни один орган не может конкретно предписать, как быть более новаторским. В самом деле, я заметил один из самых сильных паттернов: успешные люди находят ценность в неожиданных местах, и они делают это, думая о бизнесе, исходя из первых принципов, а не формул.
3.Лучший вопрос на собеседовании
Всякий раз, когда я беру интервью у кого-то о приеме на работу, мне нравится задавать такой вопрос: «В какой важной истине с вами согласны очень немногие?»
Это вопрос, который звучит легко, потому что он очевиден. На самом деле, ответить очень сложно. Это сложно интеллектуально, потому что знания, которым всех учат в школе, по определению согласованы. И это психологически сложно, потому что любой, кто пытается ответить, должен сказать что-то, что, по его мнению, непопулярно.Блестящее мышление — редкость, но смелости еще меньше, чем гениальности.
Чаще всего я слышу такие ответы:
«Наша образовательная система сломана, и ее необходимо срочно исправить».
«Америка исключительна».
«Бога нет».
Это плохие ответы. Первое и второе утверждения могут быть правдой, но многие люди уже с ними согласны. Третье утверждение просто занимает одну сторону в знакомой дискуссии. Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в х, но истина противоположна х.”
При чем здесь будущее?
В самом минимальном смысле будущее — это просто набор всех моментов, которые еще не наступили. Но то, что делает будущее особенным и важным, заключается не в том, что оно еще не произошло, а в том, что это будет время, когда мир будет отличаться от сегодняшнего. … Большинство ответов на противоположные вопросы — это разные способы видения настоящего; хорошие ответы настолько близки, насколько мы можем заглядывать в будущее.
4.Самая важная сила компании
При правильном определении стартап — это самая большая группа людей, которых можно убедить в плане построения другого будущего. Самая важная сила новой компании — новое мышление: даже важнее ловкости, небольшие размеры дают пространство для размышлений.
«Безумие редко бывает у людей, но в группах, партиях, нациях и возрастах оно является правилом».
— Ницше
5. Противоположный вопрос
На вопрос «В какой важной истине с вами согласны очень немногие?» сначала сложно ответить.Лучше начать с того, «с чем все согласны?»
Если вы можете идентифицировать бредовое народное убеждение, вы можете найти то, что скрывается за ним: противоположная истина.
[…]
Традиционные убеждения только когда-либо в ретроспективе кажутся произвольными и ошибочными; всякий раз, когда кто-то рушится, мы называем старое убеждение пузырем, но искажения, вызванные пузырями, не исчезают, когда они лопаются. Интернет-пузырь 90-х годов был крупнейшим за последние два десятилетия, и уроки, извлеченные впоследствии, определяют и искажают почти все представления о технологиях сегодня.Первый шаг к ясному мышлению — это поставить под сомнение то, что, как мы думаем, мы знаем о прошлом.
Вот пример, который Тиль приводит, чтобы прояснить эту идею.
Предприниматели, которые придерживались Кремниевой долины, извлекли из краха доткомов четыре важных урока, которые до сих пор определяют бизнес-мышление:
1. Делайте постепенные успехи — «Великие видения раздули пузырь, поэтому им нельзя предаваться. Любой, кто заявляет, что может сделать что-то великое, подозревается, и любой, кто хочет изменить мир, должен быть более скромным.Единственный безопасный путь вперед — это небольшие постепенные шаги ».
2. Оставайтесь бережливыми и гибкими — «Все компании должны быть бережливыми, а это код для внеплановой работы. Вы не должны знать, чем будет заниматься ваш бизнес; планирование высокомерное и непреклонное. Вместо этого вам следует пробовать что-то, повторять и относиться к предпринимательству как к агностическому эксперименту ».
3. Улучшение конкуренции — «Не пытайтесь создать новый рынок преждевременно. Единственный способ узнать, что у вас настоящий бизнес, — это начать с уже существующего клиента, поэтому вы должны строить свою компанию, улучшая узнаваемые продукты, уже предлагаемые успешными конкурентами.”
4. Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах — «Если ваш продукт требует рекламы или продавцов для его продажи, этого недостаточно: технология в первую очередь связана с разработкой продукта, а не с его распространением. Очевидно, что реклама эпохи пузырей была расточительной, поэтому единственный устойчивый рост — это вирусный рост ».
Эти уроки стали догмой в мире стартапов; Предполагается, что те, кто проигнорирует их, навлекут на себя оправданный приговор, нанесенный технологиям во время великого краха 2000 года.И все же противоположные принципы, вероятно, более верны.
1. Лучше рискнуть смелостью, чем банальностью.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Конкурентные рынки уничтожают прибыль.
4. Продажи имеют такое же значение, как и продукция ».
Чтобы построить будущее, нам нужно бросить вызов догмам, которые формируют наш взгляд на прошлое. Это не означает, что противоположность тому, что считается истинным, означает, что вам нужно переосмыслить, что является правдой, а что нет, и определить, как это влияет на то, как мы видим мир сегодня.Как говорит Тиль: «Самое противоречивое из всего — это не противостоять толпе, а думать самостоятельно.
6. Прогресс в монополии, а не в конкуренции
Проблема конкурентного бизнеса выходит за рамки отсутствия прибыли. Представьте, что вы управляете одним из тех ресторанов в Маунтин-Вью. Вы не отличается от десятков своих конкурентов, так что вы должны бороться изо всех сил, чтобы выжить. Если вы предлагаете доступную еду с низкой наценкой, вы, вероятно, сможете платить сотрудникам только минимальную заработную плату.И вам нужно выжать изо всех сил: именно поэтому в небольших ресторанах бабушка работает у регистратуры и заставляет детей мыть посуду в спину.
Монополия, подобная Google, другая. Поскольку ему не нужно беспокоиться о конкуренции с кем-либо, у него есть более широкие возможности заботиться о своих сотрудниках, своей продукции и ее влиянии на мир в целом. Девиз Google — «Не будь злом» — отчасти является уловкой брендинга, но он также характерен для бизнеса, который достаточно успешен, чтобы серьезно относиться к этике, не ставя под угрозу собственное существование.В бизнесе деньги либо важны, либо все. Монополисты могут позволить себе думать не только о деньгах, но и о других вещах; немонополисты не могут. В условиях совершенной конкуренции бизнес настолько сосредоточен на сегодняшней рентабельности, что не может рассчитывать на долгосрочное будущее. Только одно может позволить бизнесу преодолеть ежедневную грубую борьбу за выживание: монопольная прибыль.
Итак, монополия хороша для всех внутри, но как насчет всех снаружи? За счет ли остального общества сверхприбыли? Фактически, да: прибыль поступает из кошельков клиентов, а монополии заслуживают своей плохой репутации — но только в мире, где ничего не меняется.
В статичном мире монополист — это просто сборщик ренты. Если вы загоните рынок в угол для чего-то, вы можете поднять цену; у других не будет выбора, кроме как покупать у вас. Вспомните знаменитую настольную игру: дела передаются от игрока к игроку, но доска никогда не меняется. Невозможно выиграть, изобретая лучший вариант развития недвижимости. Относительная стоимость собственности фиксирована на все времена, поэтому все, что вы можете сделать, это попытаться выкупить ее.
Но мир, в котором мы живем, динамичен: мы можем изобретать новые и лучшие вещи.Творческие монополисты предоставляют покупателям больший выбор, добавляя в мир совершенно новые категории изобилия. Творческие монополии хороши не только для остального общества; они — мощные двигатели для улучшения.
7. Соперничество заставляет нас копировать прошлое
Маркс и Шекспир предлагают две модели, которые мы можем использовать для понимания почти любого вида конфликта.
Согласно Марксу, люди воюют, потому что они разные. Пролетариат борется с буржуазией, потому что у нее совершенно разные идеи и цели (порожденные, для Маркса, их очень разными материальными условиями).Чем больше разница, тем сильнее конфликт.
Для Шекспира, напротив, все воюющие стороны выглядят более или менее одинаково. Совершенно непонятно, зачем им драться, ведь им не из-за чего драться. Рассмотрим вступление к «Ромео и Джульетте»: «Два дома, одинаковые в своем достоинстве». Два дома похожи, но ненавидят друг друга. По мере обострения вражды они становятся еще более похожими. В конце концов, они теряют из виду, почему они вообще начали ссориться ».
По крайней мере, в мире бизнеса Шекспир оказывается лучшим проводником.Внутри фирмы люди становятся одержимы своими конкурентами, стремясь продвинуться по службе. Затем сами фирмы становятся одержимы своими конкурентами на рынке. Среди всей человеческой драмы люди упускают из виду главное и вместо этого сосредотачиваются на своих соперниках.
[…]
Соперничество заставляет нас переоценивать старые возможности и рабски копировать то, что работало в прошлом.
8. Последнее может быть первым
Вы, наверное, слышали о «преимуществе первопроходца»: если вы первый игрок на рынке, вы можете захватить значительную долю рынка, в то время как конкуренты пытаются начать работу.Это может сработать, но движение первым — это тактика, а не цель. Что действительно важно, так это генерирование денежных потоков в будущем, поэтому быть первопроходцем не принесет вам никакой пользы, если кто-то другой придет и свергнет вас. Гораздо лучше быть последним двигателем, то есть сделать последнее крупное развитие на конкретном рынке и наслаждаться годами или даже десятилетиями монопольной прибыли.
Гроссмейстер по шахматам Хосе Рауль Капабланка хорошо сказал: чтобы добиться успеха, «вы должны прежде всего изучить эндшпиль.”
Zero to One полна противоречивых идей, которые помогут вам задуматься и зажечь возможности.
18 уроков из книги Питера Тиля «Ноль к единице» | Арман Сулейменов
18 уроков из «Ноль к единице» Питера Тиля
Фото: fortune.com
Еще в середине сентября 2014 года, когда я закончил читать «Ноль к единице» Питера Тиля, мне потребовался один день, чтобы просмотреть все книга еще раз и записать ключевые идеи из нее. Когда я был на главе 6 («Ты не лотерейный билет»), меня позвали на обед, и с тех пор у меня не было возможности закончить то, что я начал.На 5 месяцев вперед, похоже, ничего не изменится. Так что я просто опубликую то, что у меня есть — первые 18 уроков из этой замечательной книги (копия которой у меня уже есть).
Конечно, проще скопировать модель, чем сделать что-то новое. Выполнение того, что мы уже знаем, переносит мир от 1 к n, добавляя что-то знакомое. Но каждый раз, когда мы создаем что-то новое, мы переходим от 0 к 1. Акт творения уникален, как и момент творения, и в результате получается что-то свежее и странное.Если американские компании не вкладываются в сложную задачу создания новых вещей, они потерпят неудачу в будущем, независимо от того, насколько велика их прибыль сегодня.
Всякий раз, когда я беру интервью у кого-то о приеме на работу, мне нравится задавать такой вопрос: «В какой важной истине с вами согласны очень немногие люди?» Хороший ответ принимает следующую форму: «Большинство людей верят в х, но истина противоположна х». Мой собственный ответ на противоположный вопрос состоит в том, что большинство людей думают, что будущее мира будет определяться глобализацией (определ.: горизонтальный прогресс, переход от 1 к n, взятие того, что где-то работает, и заставление его работать повсюду), но правда в том, что технологии (по умолчанию: вертикальный, прогресс от 0 до 1) имеют большее значение. Без технологических изменений, если Китай удвоит производство энергии в течение следующих двух десятилетий, он также удвоит загрязнение воздуха. Если бы каждое из сотен миллионов домашних хозяйств Индии было бы жить так, как уже живут американцы — используя только современные инструменты, — результат был бы катастрофическим для окружающей среды.Распространение старых способов создания богатства по всему миру приведет к опустошению, а не к богатству. В мире ограниченных ресурсов глобализация без новых технологий неустойчива.
В больших организациях сложно разрабатывать что-то новое, и еще труднее делать это самому. Бюрократические иерархии движутся медленно, а укоренившиеся интересы избегают риска. В наиболее неблагополучных организациях сигнал о том, что работа выполняется, становится лучшей стратегией для карьерного роста, чем фактическое выполнение работы (если это относится к вашей компании, вам следует уйти сейчас).С другой стороны, гений-одиночка может создать классическое произведение искусства или литературы, но никогда не сможет создать целую индустрию. Стартапы работают по принципу, что вам нужно работать с другими людьми, чтобы делать что-то, но вы также должны оставаться достаточно маленькими, чтобы действительно это было возможно.
Предприниматели, которые придерживались Кремниевой долины, извлекли из краха доткомов четыре важных урока, которые до сих пор определяют бизнес-мышление: 1) Постепенно продвигайтесь вперед. 2) Оставайтесь стройными и гибкими. 3) Улучшение конкуренции.4) Сосредоточьтесь на продуктах, а не на продажах. Эти уроки стали догмой в мире стартапов; Предполагается, что те, кто проигнорирует их, навлекут на себя оправданный приговор, нанесенный технологиям во время великого краха 2000 года. И все же противоположные принципы, вероятно, более верны: 1) Лучше рискнуть смелостью, чем тривиальностью. 2) Плохой план лучше, чем его отсутствие. 3) Конкурентные рынки уничтожают прибыль. 4) Продажи имеют такое же значение, как и продукт.
Бизнес-версия нашего противоположного вопроса: какую ценную компанию никто не строит? Этот вопрос сложнее, чем кажется, потому что ваша компания может создать большую ценность, не становясь самой ценной. Недостаточно создать ценность — вам также необходимо зафиксировать часть создаваемой вами ценности. Это означает, что даже очень большой бизнес может оказаться плохим. Например, американские авиакомпании обслуживают миллионы пассажиров и ежегодно создают сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя стоимость авиабилетов в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании получали всего 37 центов за поездку на одного пассажира. Сравните их с Google, который создает меньшую ценность, но дает гораздо больше. В 2012 году Google принесла 50 миллиардов долларов (против 160 миллиардов долларов для авиакомпаний), но оставила 21% этих доходов в виде прибыли, что более чем в 100 раз превышает норму прибыли авиационной отрасли в том году.Google зарабатывает так много денег, что теперь стоит в три раза больше, чем все авиакомпании США вместе взятые. Авиакомпании конкурируют друг с другом, но Google стоит особняком. Экономисты используют две упрощенные модели, чтобы объяснить разницу: совершенная конкуренция и монополия.
«Совершенная конкуренция» считается как идеальным состоянием, так и состоянием по умолчанию в Economics 101. Так называемые идеально конкурентные рынки достигают равновесия, когда предложение производителя соответствует потребительскому спросу. Каждая фирма на конкурентном рынке недифференцирована и продает одни и те же однородные продукты.Поскольку ни одна фирма не обладает рыночной властью, все они должны продавать по любой цене, определяемой рынком. Если есть деньги, которые можно заработать, новые фирмы выйдут на рынок, увеличат предложение, снизят цены и тем самым упразднят прибыль, которая их изначально привлекала. Если слишком много фирм выйдет на рынок, они понесут убытки, некоторые из них свернут, а цены снова вернутся к устойчивому уровню. В условиях совершенной конкуренции ни одна компания в конечном итоге не получит экономической прибыли. Противоположность совершенной конкуренции — монополия.В то время как конкурентная фирма должна продавать по рыночной цене, монополия владеет своим рынком, поэтому она может устанавливать свои собственные цены. Поскольку у него нет конкурентов, он производит такое количество и такое сочетание цены, которое максимизирует его прибыль.
Американцы мифологизируют конкуренцию и считают, что она спасла нас от социалистических хлебных очередей. На самом деле капитализм и конкуренция — противоположности. Капитализм основан на накоплении капитала, но в условиях совершенной конкуренции вся прибыль уходит прочь. Урок для предпринимателей ясен: если вы хотите создать и закрепить долговременную ценность, не создавайте недифференцированный товарный бизнес.
Монополисты лгут, чтобы защитить себя . Они знают, что хвастовство своей великой монополией ведет к проверке, проверке и нападкам. Поскольку они очень хотят, чтобы их монопольная прибыль продолжала оставаться неизменной, они склонны делать все возможное, чтобы скрыть свою монополию — , обычно, преувеличивая силу своей (несуществующей) конкуренции . Монополисты маскируют свою монополию, изображая свой рынок как объединение нескольких крупных рынков: поисковые системы, мобильные телефоны, носимые компьютеры, беспилотные автомобили. Немонополисты говорят противоположную ложь: «мы находимся в своей собственной лиге». Предприниматели всегда склонны занижать масштабы конкуренции, но это самая большая ошибка, которую может сделать стартап. Роковое искушение состоит в том, чтобы описать свой рынок очень узко, чтобы вы по определению доминировали на нем. Немонополисты преувеличивают свое отличие, определяя свой рынок как пересечение различных более мелких рынков: британская еда, ресторан, Пало-Альто, звезды рэпа, хакеры, акулы.
Девиз Google — «Не будь злом» — отчасти является уловкой брендинга, но он также характерен для бизнеса, который достаточно успешен, чтобы серьезно относиться к этике, не ставя под угрозу собственное существование. В бизнесе деньги либо важны, либо все. Монополисты могут позволить себе думать не только о деньгах, но и о других вещах; немонополисты не могут . В условиях совершенной конкуренции бизнес настолько сосредоточен на сегодняшней рентабельности, что не может рассчитывать на долгосрочное будущее.Только одно может позволить бизнесу преодолеть ежедневную грубую борьбу за выживание: монопольная прибыль.
Сам по себе динамизм новых монополий объясняет, почему старые монополии не душат инновации. Благодаря тому, что на переднем крае стоит iOS от Apple, рост мобильных вычислений резко снизил доминирующее положение операционной системы Microsoft на протяжении десятилетий. До этого монополию IBM на оборудование в 60-х и 70-х годах сменила монополия на программное обеспечение Microsoft. У AT&T была монополия на телефонные услуги на протяжении большей части 20-го века, но теперь любой может получить дешевый тарифный план сотовой связи у любого количества провайдеров.Если бы монополистический бизнес сдерживал прогресс, он был бы опасен, и мы были бы правы, если бы им воспротивились. Но история прогресса — это история того, как лучшие монопольные предприятия заменяли традиционных операторов. Монополии являются движущей силой прогресса, потому что обещание монопольных прибылей в течение многих лет или даже десятилетий дает мощный стимул для инноваций. Тогда монополии могут продолжать внедрять инновации, потому что прибыль позволяет им строить долгосрочные планы и финансировать амбициозные исследовательские проекты, о которых компании, находящиеся в условиях конкуренции, не могут мечтать.
Высшее образование — это место, где люди, у которых были большие планы в средней школе, застревают в яростном соперничестве со столь же умными сверстниками за обычные карьеры, такие как управленческий консалтинг и инвестиционный банкинг . За привилегию превратиться в конформистов студенты (или их семьи) платят сотни тысяч долларов за обучение, которое продолжает опережать инфляцию. Почему мы поступаем так с собой? У всех стипендиатов Родса было большое будущее в прошлом.
Представьте себе спектакль «Гейтс и Шмидт» по роману «Ромео и Джульетта». Монтегю — это Microsoft. Капулетти — это Google. Эти семьи происходили из самых разных мест. Дом Монтегю создавал операционные системы и офисные приложения. Дом Капулетти написал поисковую систему. Из-за чего драться? Судя по всему, много. Как стартап, каждый клан был доволен тем, что оставил другой в покое и процветал независимо. Но по мере роста они начали сосредотачиваться друг на друге. Монтекки были одержимы Капулетти, одержимы Монтекки.Результат? Windows против Chrome OS, Bing против Google Search, Explorer против Chrome, Office против Docs и Surface против Nexus. Подобно тому, как война стоила Монтекки и Капулетти их детей, она стоила Microsoft и Google их господства: Apple пришла и обогнала их всех. В январе 2013 года рыночная капитализация Apple составляла 500 миллиардов долларов, тогда как совокупная стоимость Google и Microsoft составила 467 миллиардов долларов. Всего три года назад Microsoft и Google были более ценными, чем Apple. Война — дело дорогостоящее.
Стоимость бизнеса сегодня — это сумма всех денег, которые он заработает в будущем. Сравнение дисконтированных денежных потоков показывает разницу между низкорастущими предприятиями и быстрорастущими стартапами в самом явном виде. Большая часть стоимости низкорастущих предприятий приходится на ближайшую перспективу. Бизнес старой экономики (например, газета) может сохранить свою ценность, если он сможет поддерживать свои текущие денежные потоки в течение пяти или шести лет. Однако любая фирма с близкими аналогами увидит, что ее прибыль упадет.Ночные клубы или рестораны являются яркими примерами: успешные могут собирать здоровые суммы сегодня, но их денежные потоки, вероятно, уменьшатся в следующие несколько лет, когда клиенты перейдут к более новым и модным альтернативам. Технологические компании идут по противоположной траектории. Они часто теряют деньги в первые несколько лет: нужно время, чтобы построить ценные вещи, а это означает задержку доходов. Большая часть стоимости технологической компании появится как минимум через 10–15 лет в будущем.
Каждая монополия уникальна, но обычно они имеют некоторую комбинацию следующих характеристик: патентованная технология, сетевые эффекты, экономия на масштабе и брендинг .1) Собственная технология. Как показывает практика, патентованная технология должна быть по крайней мере в 10 раз лучше, чем ее ближайший аналог в каком-то важном аспекте, чтобы обеспечить реальное монополистическое преимущество. Все, что меньше, чем на порядок лучше, вероятно, будет воспринято как незначительное улучшение, и его будет трудно продать, особенно на и без того переполненном рынке. 2) Сетевые эффекты делают продукт более полезным, чем больше людей его используют. 3) Эффект масштаба. Монопольный бизнес становится сильнее по мере его увеличения: постоянные затраты на создание продукта (проектирование, управление, офисные помещения) могут быть распределены на все большие объемы продаж.4) Компания по определению имеет монополию на собственный бренд, поэтому создание сильного бренда — мощный способ заявить о своей монополии.
Начни с малого и стань монополистом. Каждый запуск сначала мал. Каждая монополия занимает значительную долю своего рынка. Поэтому каждый стартап должен начинать с очень маленького рынка. Всегда ошибайтесь, если начинаете с малого. Причина проста: легче доминировать на небольшом рынке, чем на большом. Если вы думаете, что ваш первоначальный рынок может быть слишком большим, это почти наверняка так.Маленький рынок не означает его несуществование. Идеальный целевой рынок для стартапа — это небольшая группа определенных людей, сконцентрированная вместе и обслуживаемая небольшим числом конкурентов или отсутствием их. Любой большой рынок — плохой выбор, а большой рынок, уже обслуживаемый конкурирующими компаниями, еще хуже. Вот почему, когда предприниматели говорят о получении 1% от рынка в 100 миллиардов долларов, это всегда красный флаг.
Увеличение масштаба. После того, как вы создадите нишевый рынок и начнете доминировать на нем, вам следует постепенно расширяться на родственные и немного более широкие рынки.Amazon показывает, как это можно сделать. Основополагающее видение Джеффа Безоса состояло в том, чтобы доминировать во всей онлайн-торговле, но он очень сознательно начал с книг. Для каталогизации нужно было каталогизировать миллионы книг, но все они имели примерно одинаковую форму, их было легко отправить, а некоторые из наиболее редко продаваемых книг — наименее прибыльных для любого розничного магазина — также привлекали самых восторженных покупателей. .
Не мешай. Кремниевая долина одержима «подрывом». Первоначально «подрыв» был термином, описывающим, как фирма может использовать новую технологию, чтобы представить недорогой продукт по низким ценам, улучшить продукт с течением времени и в конечном итоге превзойти даже продукты премиум-класса, предлагаемые традиционными компаниями, использующими старые технологии. .Если вы думаете о себе как о повстанце, сражающемся с темными силами, легко чрезмерно зациклиться на препятствиях на вашем пути. Но если вы действительно хотите создать что-то новое, процесс создания намного важнее, чем старые отрасли, которым может не нравиться то, что вы создаете. Разрабатывая план выхода на соседние рынки, не мешайте: избегайте конкуренции насколько это возможно.
Вы, наверное, слышали о «преимуществе первопроходца»: если вы первый игрок на рынке, вы можете захватить значительную долю рынка, в то время как конкуренты пытаются начать работу.Но движение первым — это тактика, а не цель. Что действительно важно, так это генерирование денежных потоков в будущем, поэтому быть первопроходцем не принесет вам никакой пользы, если кто-то другой придет и свергнет вас. Гораздо лучше быть последним двигателем, то есть сделать последнее крупное развитие на конкретном рынке и наслаждаться годами или даже десятилетиями монопольной прибыли.
…
Рекомендация для книги Питера Тиля «От нуля к единице»
Toolkit TOOL: Книжная рекомендация — От нуля до единицы Питера Тиля
Мы всегда ищем рекомендации по полезным книгам, подкастам, веб-сайтам и тому подобному из наших портфельных компаний.
Стив Уайт, основатель и генеральный директор Clarivoy, рассказал об опыте использования уроков Zero to One Питера Тиля, соучредителя PayPal:
«Я читал Wall Street Journal в сентябре 2014 года, когда наткнулся на эту статью с заголовком, который, безусловно, привлек мое внимание:« Конкуренция для проигравших »Питера Тиля. Я прочитал это и подумал, вау, это действительно отражает то, что я чувствую. В своей книге Тиль подчеркивает важность сосредоточения внимания на нише и владения ею с сочетанием патентованных технологий, сетевых эффектов, экономии на масштабе и брендинга.Одним из прекрасных примеров, которые он привел, был Facebook. (Тиль был первым внешним инвестором Facebook.) Facebook не создавал социальные сети для всех. Вместо этого первый продукт Марка Цукерберга был разработан для того, чтобы зарегистрировать всех его одноклассников, а не для того, чтобы привлечь всех на планете ».
«Итак, перенесемся в середину 2015 года и в Clarivoy. Наше предложение продуктов SaaS начало расширяться. У нас был розничный торговец с оборотом в миллиард долларов, автосалоны, медицинские компании и клиенты, оказывающие финансовые услуги. Мы набирали обороты и были заняты, НО мы поняли, что создание продукта SaaS для поддержки такого множества различных вертикалей невозможно масштабировать, потому что каждая имеет уникальный набор проблем.Я начал обдумывать идеи Zero to One. Я попросил нашу команду руководителей и еще нескольких человек прочитать эту книгу (а также «Стратегию голубого океана», еще одну хорошую книгу для предпринимателей). Прочитав книги, мы обсудили стратегию Clarivoy. Стало ясно, что нам нужно идти ва-банк. Мы сосредоточились на лазере, согласовали с ним нашу инфраструктуру, продажи и маркетинг ».
«Через два года как дела? Большой! Clarivoy выиграла награду DrivingSales Innovation Cup за самое инновационное решение 2016 года, а в этом году на собрании Национальной ассоциации автомобильных дилеров мы объявили о крупном партнерстве с Cars.com. Clarivoy разрушает индустрию с оборотом 37 миллионов долларов ».
Если сужение вашего внимания к определенному сегменту рынка является частью вашей стратегии, как Стив, Zero to One может быть для вас книгой ».
Обзор Zero to One
Великий секрет нашего времени в том, что есть еще неизведанные границы для исследования и новые изобретения, которые нужно создавать. В книге «От нуля к одному» легендарный предприниматель и инвестор Питер Тиль показывает, как мы можем найти уникальные способы создания этих новых вещей.
Тиль начинает с противоположной предпосылки о том, что мы живем в эпоху технологической стагнации, даже если мы слишком отвлечены блестящими мобильными устройствами, чтобы заметить это. Информационные технологии стремительно улучшаются, но нет причин, по которым прогресс должен ограничиваться компьютерами или Силиконовой долиной. Прогресс может быть достигнут в любой отрасли или сфере бизнеса. Он исходит из самого важного навыка, которым должен овладеть каждый лидер: научиться думать самостоятельно. Доступно для покупки на Amazon и Barnes & Noble.
Биография автора
Питер Тиль, предприниматель и инвестор, является соучредителем PayPal и Palantir Technologies, компании по аналитическому программному обеспечению. Первый внешний инвестор в Facebook, Тиль обеспечил раннее финансирование LinkedIn, Yelp и других технологических стартапов.
Есть ли книга, которая помогла вам стать более успешным предпринимателем? Мы хотели бы получить известие от вас. Хотели бы вы сузить фокус и улучшить свои шансы? Rev1 может помочь. Связаться с нами.
Что я узнал (пере) читая книгу Питера Тиля «Классик — Мэдисон Энерджи Инвестментс»
Я впервые прочитал книгу Тиля «Ноль к единице», когда она впервые была выпущена несколько лет назад, и мне очень понравилось. Независимо от того, где вы находитесь в своей карьере, это полезное упражнение для размышлений, и вы можете временно позаимствовать мозг одного из самых уникальных, свободно мыслящих руководителей бизнеса нашего поколения.
Для тех, кто не знает, Питер Тиль является соучредителем PayPal, очень успешной финтех-компании и партнером Founder’s Fund.В последнее время он более известен своей связью с Трампом, которая, как минимум, говорит о его способности отстаивать свои убеждения независимо от того, что его сверстники. Он также оказался в заголовках газет в результате получившего широкую огласку скандала с Гокером и великим американским героем Халком Хоганом!
Помимо персонажей и политических ассоциаций, Тиль, несомненно, является одним из ведущих мыслителей в области предпринимательства. Хотя многие уроки из его книги более актуальны для технологических или программных стартапов, чем для энергетических инвестиционных платформ, я обнаружил, что следующие 5 уроков чрезвычайно полезны на этапе запуска и сбора средств в MEI:
1.Фонд (кто) необходим для успеха. Тиль считает, что отношения основателей так же важны, как и брак, и что разрыв может быть хуже, чем развод. Хотя многие компании жертвуют приспособленностью ради скорости, в долгосрочной перспективе она, как правило, снова их преследует. Двигаясь вниз по цепочке, он также подчеркивает опасность, которую несет аутсорсинг рекрутинга. Попытки создать культуру (он считает, что компания — это культура, а у нее нет культуры) опасны. Он советует не нанимать подрядчиков, потому что это может навредить культуре.Работа на уровне проекта отличается от создания продукта, но все же из этого можно извлечь уроки. Роли должны быть четко определены — по крайней мере, в той степени, в которой они могут быть определены на раннем этапе — и на высшем уровне руководство должно иметь кристально ясное представление о собственности, владении и контроле. К счастью, американские соучредители MEI успешно работали вместе в течение нескольких лет, и у каждого из них есть четко определенные области знаний. И что еще более важно, наши партнеры, работающие на местном уровне, являются лучшими в том, что они делают.Это не произошло в одночасье и будет развиваться дальше, но нам повезло, что мы взяли это за основу.
2. Начните с малого, доминируйте, а затем растите. Это становится распространенной, но труднодостижимой целью. Amazon перешла от доминирования онлайн-книг к продаже всего, что известно человечеству. Facebook начинал как эксклюзивная сеть в кампусе Гарварда, и теперь в ее сети присутствует большая часть человечества. PayPal, одна из компаний Тиля, начинала с того, чтобы продавцы на ebay могли легко собирать платежи, чтобы доминировать над цифровыми платежами.Хотя сравнивать MEI с любым из вышеупомянутых гигантов просто нелепо, полезно использовать их стратегию роста в качестве компаса. Мы начинаем с C&I Solar в США и надеемся стать мировым лидером в финансировании распределенной генерации.
3. Начните с цели и устраняйте когнитивные предубеждения на этом пути. Упоминать когнитивные предубеждения без упоминания Даниэля Канемана и Амоса Тверски — это неуважительно. Их работа подробно описана в книге «Мыслить быстро и медленно» и десятках других книг и статей.У Тиля есть цитата из «Ноль к единице», которая действительно запомнилась мне, и в ней есть нити предвзятости к новизне и предвзятости в отношении доступности. Он говорит: «Спросите себя, сколько из того, что вы знаете, сформировано ошибочной реакцией на прошлые ошибки?» Опять же, это больше относится к стартапам в сфере технологий b2c, но, безусловно, относится к инвестированию в энергетику. Я могу вспомнить множество случаев, когда мы меняли нашу стратегию ценообразования, стратегию переговоров, новый таргетинг на рынок и другие ключевые стратегические инициативы из-за недавней неудачи с текущей сделкой или портфелем.Тиль посоветовал бы избегать этих рефлекторных реакций и вместо этого сосредоточиться на процессе, помня о цели.
4. Делайте все возможное, чтобы избежать конкуренции. В книге есть целая глава, посвященная различию между монополиями, которые являются желаемым состоянием Тиля, и поставщиками товаров. Тиль ловко отмечает, что монополии претендуют на высокую конкуренцию, чтобы избежать проблем с антимонопольным законодательством — Google претендует на роль поисковой системы, а не рекламной компании.И наоборот, поставщики товаров притворяются монополистами. В своей книге он приводит пример того, как ресторан британской индийской кухни в Пало-Альто может убедить себя, что он единственный такой ресторан в этом районе, но при этом не осознает, что конкурирует с множеством ресторанов региона. В MEI мы, несомненно, где-то посередине. Мы делаем все, что в наших силах, чтобы предоставить нашим партнерам достаточную ценность, хотя у нас не так много конкурентных решений, но рынок достаточно прозрачен, чтобы не допустить перехода нас к «полной монополии».
5. Каждый стартап ДОЛЖЕН уметь ответить на «7 вопросов». И хорошая новость (особенно для нас) в том, что вам не нужно отвечать «да» на все 7, чтобы добиться успеха.
1. Технический вопрос: Есть ли у вас прорывная технология, которая как минимум в 10 раз лучше, чем у конкурентов?
MEI Ответ: Нет. Технологии в РГ в основном коммерциализируются. Теперь мы, безусловно, можем использовать комбинацию этих технологий в наших интересах, но не в 10-кратном масштабе.10-кратная ценность в DG связана с людьми, а не с продуктом.
2. Вопрос о сроках: Сейчас подходящее время для этого бизнеса?
Ответ МЭИ: Громкое ДА! Наш начальный рынок солнечной энергии C&I в США набирает обороты, и наш конечный рынок глобальной распределенной генерации готов сделать то же самое.
3. Вопрос о монополии: Будет ли у вас большая доля на небольшом рынке?
MEI Ответ: половина / да, половина / нет.У нас будут большие доли на множестве небольших рынков (например, у нас может быть более 50% доли рынка на рынке КиИ определенного штата), но для рынка солнечной энергии США в целом, хотя мы можем быть одним из ведущих игроков, мы никогда не будет иметь значительной доли рынка из-за разрозненности отрасли. Мое чутье подсказывает мне, что Тиль посчитал бы это отрицательным.
4. Народный вопрос: У вас есть подходящая команда?
MEI Ответ: Да. Как обсуждалось ранее, нам повезло, что у нас есть три соучредителя, которые хорошо работали вместе в течение нескольких лет, имеют разные области знаний и являются хорошими друзьями как в офисе, так и за его пределами.И, конечно же, у нас есть партнеры, которые хорошо знают свои местные рынки и являются экспертами в этой области.
5. Вопрос о распространении: Можете ли вы создать И доставить свой продукт?
MEI Ответ: Да. Создание продукта представляет собой комбинацию создания качественных проектов через доверенных партнеров и структурирования финансирования таким образом, чтобы обеспечить максимальную экономию для клиентов, прибыль для партнеров и прибыль для инвесторов MEI. Это трехстороннее уравновешивание непросто, но мы смогли сделать это с активами в 1 миллиард долларов.Это звучит просто и банально, но все сводится к правильному отношению к людям и повторному ведению дел с этими людьми. Вторая половина вопроса о распределении может быть самой сложной, поскольку она связана с проектами C&I. Масштабирование в рамках C&I требует большого объема на многих рынках. Это делает доставку продукта очень сложной. Наша команда по доставке и эксплуатации обладает опытом, послужным списком, взаимоотношениями и набором навыков, чтобы выполнять проекты различных типов на различных рынках вовремя и в рамках бюджета.
6. Вопрос о долговечности: Готовы ли вы к развитию вашего бизнеса через 10-15 лет?
MEI Ответ: Да. Это был самый простой вопрос из всех, учитывая, что почти все контракты, которые мы будем заключать, рассчитаны на срок более 15 лет. Однако, чтобы продолжать развивать этот бизнес с существующими клиентами и партнерами, мы должны работать над каждым проектом. Это позволит нам выполнять больше проектов с партнерами на новых и существующих рынках и больше сайтов с клиентами с новыми и существующими технологиями.
7. Секретный вопрос: Определили ли вы возможность, которую не видят другие?
MEI Ответ: Да. Я бы солгал, если бы сказал, что никто не видит этой возможности, но дефицит финансирования (по данным Всемирного экономического форума, только 0,5% институционального капитала инвестируется в «низкоуглеродные инвестиции, что приводит к разрыву в 2,5-4,8 триллиона долларов США) настолько велик, что Если мы, как платформа финансирования, будем следовать уроку № 2 (начать с малого, доминировать, затем расти), то мы обязательно добьемся успеха.
Мы рады начать это новое предприятие и надеемся, что наша оценка 5,5 / 7 по тесту Тиля приведет к росту очень успешной платформы развертывания капитала и управления активами, предназначенной для распределенной генерации.
Прочтите книгу Питера Тиля «Ноль к одному: заметки о стартапах или как построить будущее» в Интернете от Ant Hive Media
Питер Тейл
НУЛЬ К ОДНОМУ
Технологии и угроза
будущего без работы
Сводка Ant Hive Media
Посетите:
www.anthivemedia.com/freesummaries
, чтобы получить пакет из (5) резюме электронных книг
БЕСПЛАТНО!
Проверьте нас в Instagram:
www.instagram.com/anthivemedia/
Следите за нами на Facebook:
www.facebook.com/AntHiveMediaSocial
Обратите внимание:
Это Краткое содержание оригинальной книги. Ant Hive Media читает каждую главу, извлекает понимание и оставляет вам новую перспективу и свободное время.Мы делаем работу, чтобы вы могли понять книгу за считанные минуты, а не часы.
Smashwords Edition Примечания к лицензии
Эта электронная книга лицензирована только для вашего личного пользования. Эту электронную книгу нельзя перепродавать или передавать другим людям. Если вы хотите поделиться этой книгой с другим человеком, пожалуйста, купите дополнительный экземпляр для каждого получателя.

Читать книгу «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» онлайн полностью📖 — Питера Тиля — MyBook.

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ

ВЫЗОВ ИЗ БУДУЩЕГО

От нуля к единице. Будущее прогресса

«Стартапное» мышление

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

читать, слушать онлайн на Smart Reading

О книге

Зачем читать

Об авторе

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Читать книгу онлайн бесплатно:Читать онлайн

«От 0 к 1» за 11 минут. Краткое содержание книги Тиля

Чтобы представить результаты будущего, нужно иначе воспринимать настоящее

Только вы в ответе за своё будущее

Монополии полезны для бизнеса и общества

Секреты успешной компании невозможно скопировать

Для создания успешной, прибыльной компании требуются годы работы

Стартапам необходим прочный фундамент

Ваши продукты сами себя не продадут — этим занимаются сотрудники

Самое главное

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. Питер Тиль. 2014. (Поиск работы, карьера)

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее — Питер Тиль

Аудиокнига недоступна | Audible.com

Evvie Drake: более

Что-то заставляло меня слушать….

От нуля до единицы, Питер Тиль, Blake Masters: 9780804139298

Похвала

Восемь вещей, которые я узнал из книги Питера Тиля «Ноль к одному»

1. Каждый момент случается один раз

2. Формулы

3.Лучший вопрос на собеседовании

4.Самая важная сила компании

«Безумие редко бывает у людей, но в группах, партиях, нациях и возрастах оно является правилом».

5. Противоположный вопрос

6. Прогресс в монополии, а не в конкуренции

7. Соперничество заставляет нас копировать прошлое

8. Последнее может быть первым

18 уроков из книги Питера Тиля «Ноль к единице» | Арман Сулейменов

Рекомендация для книги Питера Тиля «От нуля к единице»

Toolkit TOOL: Книжная рекомендация — От нуля до единицы Питера Тиля

Что я узнал (пере) читая книгу Питера Тиля «Классик — Мэдисон Энерджи Инвестментс»

Прочтите книгу Питера Тиля «Ноль к одному: заметки о стартапах или как построить будущее» в Интернете от Ant Hive Media

Питер Тейл

НУЛЬ К ОДНОМУ

Добавить комментарий Отменить ответ