22.09.2021

Как я создавал уолмарт: Как я создал Walmart | Уолтон Сэм

Читать «Как я создал Walmart» — Уолтон Сэм — Страница 1

Сэм Уолтон

Как я создал Walmart

Перевод Х. Новак

Редактор Т. Гудкова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Богачева

Компьютерная верстка Е. Вохминцева

Художник обложки И. Раскин

© The Estate of Samuel Moore Walton, 1992

© Новак Хелена, 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Издано по лицензии Doubleday, подразделения The Doubleday Broadway Publishing Group, подразделения Random House, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• Узнаете историю создания и расцвета одной из крупнейших торговых компаний мира из уст ее основателя.

• Изучите 10 правил успешного управления бизнесом Сэма Уолтона.

• Сможете существенно улучшить качество обслуживания клиентов и удовлетворенность сотрудников.

Предисловие

Приветствую вас, друзья. Я – Сэм Уолтон, основатель и президент Wal-Mart Stores. Надеюсь, вам уже приходилось делать покупки в одном из наших магазинов. Или, может быть, вы приобрели акции нашей компании. Если это так, вам, должно быть, уже известно, как я горжусь этим обыкновенным чудом, тем, чего мои компаньоны по Wal-Mart достигли за те тридцать лет, что прошли с тех пор, как мы открыли наш первый магазин здесь, на северо-западе Арканзаса. Эти места я и моя фирма до сих пор считаем своей родиной. Иногда трудно поверить, что, начав с одной небольшой лавочки, мы выросли в самое крупное предприятие розничной торговли в мире. И что с тех пор прошло так чертовски много времени.

Я понимаю, что нам довелось пройти нечто удивительное, нечто особое, чем мы просто обязаны поделиться со всеми, кто хранил верность нашим магазинам и нашей компании.

Ведь создавая Wal-Mart, мы не слишком-то и много о себе говорили и не поднимали лишнего шума вокруг «семьи Wal-Mart». Разве что тогда, когда нам нужно было убедить какого-нибудь банкира или финансиста с Уолл-стрит в том, что мы собираемся в один прекрасный день кое-чего достигнуть, и что мы достойны того, чтобы дать нам такой шанс. Когда люди задают мне вопрос: «Как же Wal-Mart сделала это?» – меня обыкновенно так и подмывало ответить: «Знаешь, приятель, я бы сказал, что мы просто задались определенной целью и не свернули с избранного пути. Мы всегда держались друг за друга, и у нас были для этого очень веские причины: мы всегда ограждали как свои рабочие дела, так и свою личную жизнь, и до сих пор предпочитаем поступать именно так, а не иначе».

Однако за все эти годы вокруг меня и Wal-Mart возникло множество вымыслов, мифов и полуправды. Думаю, слишком пристальным было внимание к моим личным финансовым делам, внимание, доставившее и мне, и моим родным множество лишних жизненных осложнений, хотя я просто-напросто игнорировал это и все силы направлял на то, чтобы в моей жизни и в Wal-Mart все шло так, как надо.

В принципе и сейчас все идет по-прежнему. Исключая разве то, что уже некоторое время мне приходится сражаться с раком, да, пожалуй, еще и то, что моложе я за эти годы определенно не стал. В последнее же время многие, включая Хелен и детей, некоторых руководителей нашей компании и даже компаньонов по торговле, насели на меня: мол, только я и никто иной должен поведать миру историю Wal-Mart. И что нравится мне это или нет, вся моя жизнь тесно связана с нашей фирмой и мне следует засесть за этот труд, не откладывая дело в долгий ящик, пока я еще в состоянии этим заняться. Вот почему я и пытаюсь рассказать эту историю как можно лучше, предельно близко к действительному ходу событий, происходивших с нами, и надеюсь, что она будет почти такой же занимательной, забавной и захватывающей, какой была для всех нас, и что я сумею передать вам хотя бы малую толику того духа, которым были проникнуты все мы, создавая свою компанию.

И еще: более всего прочего мне хочется отразить, какую огромную роль сыграли в деле успеха, достигнутого компанией, ее акционеры.

Оглядываясь назад, перебирая события своей жизни, пытаться представить себе, каким же все-таки образом из этих кусочков мозаики сложилась цельная картина, очень и очень забавно. Думаю, что это всякому покажется странным, однако такому человеку, как я, подобное занятие и вообще в диковинку: ведь я никогда не отличался склонностью к задумчивости и никогда не жил прошлым. Напротив: моим отличительным качеством всю жизнь была невероятная страсть к борьбе. Именно она поддерживала меня на плаву, заставляя жить исключительно

будущим, предстоящими мне событиями.

Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что наша история – прежде всего рассказ о традиционных принципах, благодаря которым Америка стала великой страной. Это – история о предпринимательстве, риске, тяжком труде, о знании того, куда именно ты направляешься, и о желании сделать все необходимое для того, чтобы туда попасть. Эта история – о вере в свою идею вопреки неверию окружающих и о верности своим идеалам. А также, как мне думается, наша история – это прежде всего доказательство полнейшего отсутствия каких-либо пределов того, чего может достигнуть простой трудяга, если только предоставить ему возможность, поддержать его и дать ему стимул работать в полную силу. Ведь именно так Wal-Mart стала такой, какая она сейчас: просто собрались вместе обыкновенные люди, чтобы достичь невиданных результатов. Прежде всего нам это было интересно, удивительно. А вскоре мы поразили и всех остальных, в особенности тех, кто считал, что в Америке более нет места подобным явлениям, так как она стала слишком усложненной и заумной.

История Wal-Mart уникальна: это первое явление такого порядка, раньше ничего подобного у нас не делалось. Вот почему правдивый, беспристрастный рассказ о ее создании может помочь людям, взяв на вооружение те же принципы, воплотить собственные мечты.

1.  Учимся ценить деньги

«Однажды ночью я проснулась, включила свой радиоприемник и услышала заявление о том, что Сэм Уолтон – самый богатый человек Америки. И я подумала: “Надо же, Сэм Уолтон. Да он ведь учился в моем классе!” И обрадовалась».

ХЕЛЕН ВИЛЬЯМС,

бывшая учительница истории и риторики в средней школе Хикмана, Колумбия, штат Миссури

Мне кажется, что за успех всегда приходится расплачиваться. Этот урок я усвоил самым болезненным образом в октябре 1985 г., когда журнал Forbes назвал меня «богатейшим человеком Америки». Ну что ж, можно было с легкостью представить себе, как все эти нью-йоркские журналисты и телерепортеры начнут интересоваться: «Кто такой?» и «Где он живет?» Далее мы узнали, что журналисты и фоторепортеры начали стекаться в Бентонвилль. Полагаю, для того, чтобы поснимать меня, утопающего в бассейне, полном денег, которые, по их представлениям, у меня были, или же чтобы поглазеть, как я прикуриваю большущие, толстенные сигары от стодолларовых купюр, в то время как разбитные девицы исполняют на берегу зажигательные танцы.

Честно говоря, не знаю, чего ожидали эти господа, но я совершенно не собирался идти им навстречу. Вот они и обнародовали невероятно волнующие сюжеты из моей жизни, например: я сижу за рулем старого грузовичка, в кузове которого находятся клетки для моих охотничьих собак; гуляю в фирменной бейсболке Wal-Mart, я стригусь в парикмахерской у городской площади. Некто с камерой или фотоаппаратом проскользнул даже туда и сфотографировал меня в парикмахерском кресле, и этот снимок был напечатан в газетах по всей стране. Кроме того, друзья мои, нам никогда и не снилось, что затем на нас обрушится настоящий шквал звонков и писем со всего света с просьбами о деньгах. Некоторые из просителей являлись даже собственной персоной. Я уверен, что многие из них просили денег на доброе дело, однако вместе с тем не было, казалось бы, ни одного безмозглого, бездумного прожектера или интригана в мире, который не обратился бы к нам за финансовой поддержкой.

Помню одно письмо от женщины, которая не постеснялась написать: «Я всегда мечтала о доме за 100 000 долларов, но никогда не могла себе позволить приобрести такой. Не дадите ли вы мне эти деньги?» Это продолжается до сего дня: нам пишут или звонят с просьбами о новой машине, деньгах на отпуск или стоматолога, на все, что только взбредет им в голову.

Как я создал Walmart (Уолтон, С.)

Уолтон, С.

Эта книга — не просто история успеха. Это своеобразный учебник по ведению торгового бизнеса, написанный подлинным профессионалом. Чрезвычайно скромный, но всегда уверенный в своих силах и возможностях, Сэм Уолтон делится своими наблюдениями, честно и открыто рассказывает о «правилах дорожного движения» в крупном бизнесе.

Полная информация о книге

  • Вид товара:Книги
  • Рубрика:Экономика зарубежных стран. Менеджмент. Маркетинг. Бизнес
  • Целевое назначение:Научно-популярное издание для взрослых
  • ISBN:978-5-9614-6956-1
  • Серия:Несерийное издание
  • Издательство: Альпина Паблишер
  • Год издания:2021
  • Количество страниц:221
  • Тираж:2000
  • Формат:70х100/16
  • УДК:339.
    3(73)
  • Штрихкод:9785961469561
  • Доп. сведения:пер. с англ. Х. Новак
  • Переплет:в пер.
  • Сведения об ответственности:Сэм Уолтон
  • Вес, г.:465
  • Код товара:6220959

Как я создал Wal-Mart. Уолтон Сэм. ISBN: 978-5-9614-6956-1. 12 отзывов

Средний отзыв:

4

Как я создал Wal-Mart

Что хорошего в этой книге? Самый основной момент, для меня — любите своих конкурентов, потому что именно они помогают Вам расти!
А в целом это книга о трудоголике, о человеке, который мог работать сутками и не бывать дома неделями! Об опыте руководства, ошибок. Читается легко и интересно.
Когда читала задумалась, что я бы столько работать не смогла бы. И тем более не ведить свою семью =)

Как я создал Wal-Mart

Сама не понимаю с чего открыла эту книгу на ридере, и как она вообще ко мне туда попала, но начала читать, и оказалось интересно. Я не была, и даже не мечтала, в Америке, я не знала, что есть такая сеть Wal-Mart, и тем более, кто такой Сэм Уолтон, но историю его успеха я прочитала неожиданно быстро и с удовольствием.

Это реализация «Американской мечты» в самом классическом исполнении. Сэм с самого детства работал, проявлял интерес к деньгам, интересовался розничной торговлей, потом решил открыть свой первый магазин в провинции, чтоб было меньше конкурентов, взял кредит, привлек родственников и стал много работать. Реально много, без выходных, разрабатывая свою концепцию розничной дискаунтной торговли, пока в конце концов не стал одним из самых богатых людей Америки.

Отметила для себя несколько моментов. Чтобы понимать цену деньгам-дети должны начинать зарабатывать сами, как только у них возникает потребность в более больших карманных деньгах. Сэм помогал матери доить корову и продавать молоко, разносил газеты и продавал тетради в школе. Дети его так же работали с самых юных лет по мере своих сил и возможностей, а когда выучились, продолжили заниматься розничной торговлей.

Бизнес не начинается с ничего. Пусть они и вложили весь свой капитал, заложили имущество, привлекли родственников в качестве созаемщиков, все равно только вливания финансов извне помогли им встать на ноги и окрепнуть. Только кредиты, а потом и реструктуризация компании в ОАО и выход на фондовый рынок сделали их сеть такой, какой ее знают сейчас.

Они рисковали и прокладывали свой путь в розничной торговле одни из первых. Это сейчас на них и на их концепцию скидок равняются почти все, а тогда они были первыми и умели удивлять. Они поняли, что можно завлечь покупателей бросовыми ценами на одну-две позиции и тем самым продать остальное под ажиотаж. Сделали акцент не на процентной накрутке, а на обороте товара, что здорово сказалось на ценах и привлекло покупателей.

Наконец, они начали завоевание Америки с провинциальных городков, на которые «акулы» розничной торговли того времени и не обращали внимания. Захватив все провинции, легче покорить крупные города, что в итоге и произошло.

Поучительная и познавательная книга для всех кому интересны истории успеха и построения собственного дела.

Как я создал Wal-Mart

Автор показывает, что один человек, может успешно предпринять бизнес огромного масштаба, создав крупнейшую в своей отрасли компанию, со своей философией. Собственно идея, философия, миссия, ценности — во многом определяют стратегию развития. В отличие, например от Кийосаки, Сэм не озвучивает голую идею «чтобы стать успешным – вы должны сделать так, чтобы на вас работали люди», Сэм работает в том числе и сам, круглыми сутками, кроме того, подчёркивает, что к сотрудникам нужно относиться как к партнёрам, как к людям, быть примером для них (лидером). В книге можно проследить шаги становления компании, но без описания технических тонкостей, без бухгалтерских сводок, это не образовательная книга, но, в некоторой степени мотивирующая. Сэм часто говорит о положительном влиянии конкурентов «Благодаря конкурентам, наш бизнес станет лучше». О противозаконных действиях правительства, или мафии, речи нет.
Какие мысли после прочтения: Вкладываться в одно дело, не распыляться. Развивать дело, не останавливаться и тогда добьёшься успеха, о котором даже подумать не мог.

Как я создал Wal-Mart

sakana-viksi

sakana-viksi

Эта история – о вере в свою идею вопреки неверию окружающих и о верности своим идеалам.
Как говорит сам автор этой книги:
«Наша история – это прежде всего доказательство полнейшего отсутствия каких-либо пределов того, чего может достигнуть простой трудяга, если только предоставить ему возможность, поддержать его и дать ему стимул работать в полную силу.»
Сэм родился в семье фермеров. Он с самых юных лет привык трудиться и экономить денежные средства.
«Богатство, на мой взгляд, это когда у нас дома полная чаша и в нем хорошо живется.»
В своей книге он рассказывает историю создания сети магазинов Wal-Mart.
Wal-Mart – это крупнейшая розничная сеть, в которую входят более десяти тысяч магазинов. Это и универсамы, и гипермаркеты, в которых продаются продовольственные и промышленные товары. Главное отличие этих магазинов – цена. Она намного ниже, чем у конкурентов. Сэм Уолтон придерживался простого правила – меньше наценка, больше продаж, а соответственно и выручка будет больше, чем при большей наценке и меньшем количестве продаж. Все магазины первоначально строились в маленьких городках с населением не более десяти тысяч человек. И несмотря на это, продажи увеличивались с каждым годом. Ведь именно в таких захолустьях, жители и ждали подобных магазинов, а в последствии становились их постоянными покупателями.
Сэм Уолтон считает, что в продажах, босс – это покупатель. И я, проработав немало лет в данной сфере, полностью с ним согласна. А еще, очень важны отношения между сотрудниками компании. В Wal-Mart все сотрудники – компаньоны. Они все равны и любой «часовой» сотрудник может спокойно приехать к президенту компании и обсудить с ним волнующие вопросы. Это ли не здорово? Вот к чему и должны стремится все компании, а не ставить президентов и директоров выше всех.
Книга была написана еще в 90-ые годы, поэтому многие вещи о которых в ней говорится уже знакомы каждому из нас. Но все равно, было очень интересно почитать о том, как зарождалась дисконтная торговля в Америке, и как Сэму удалось изменить весь подход к работе предприятий розничной торговли.
Семья Уолтонов много раз занимала места в первой десятке самых богатых людей США.
Сэм Уолтон умер 5 апреля 1992 года от миеломной болезни, оставив свою долю в компании и миллиардное состояние жене и четырем детям.
«Я никогда не зацикливался на неудачах. Говорят, что если потрудиться как следует, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.»

Как я создал Wal-Mart

andreishvydryk

andreishvydryk

Книга типичного американского миллиардера. Вывод — нада много вкалывать и много думать. Но и быть экономным.

Как я создал Wal-Mart

Что я могу сказать о данной книге? Во время чтения я получил массу положительных эмоций, наконец-то удосужилось прочитать информацию о нормальном ведении бизнеса в сфере розничной торговли. Сэм Уолтон поражает своим трудолюбием, скромностью и уверенностью в своих возможностях. Это не только книга успеха Сэма, но и учебник по ведению торогового бизнеса.
Был бы в моем городе Wal-Mart, я бы обязательно стал бы их клиентом 🙂

Как я создал Wal-Mart

добротные мемуары старого дядьки который шел к своей цели и ее добился, по ходу осчастливив человечество самой крупной мировой сетью супермаркетов. ..

Как я создал Wal-Mart

Отличная история о том, как человек делал то, чего не делать не мог. Как итог — однажды самый богатый человек в Америке.

Как я создал Wal-Mart

Удивило то, что Уолтон был жадным человеком. Нет, то, что о не покупал яхт и ездил на стареньком авто — это круто и вызывает уважение. Но тот факт, что он долго не соглашался компьютеризировать свой бизнес или купить дополнительные грузовики — это меня поразило. Эффект же должен был просчитываться легко? Хотя, книга немного старовата, прямо скажем. Возможно, в то время просто невозможно было просчитать эффект от автоматизации процессов или экономию от усовершенствованной логистики. Читать интересно, но эта книга больше историческая, чем практическая. Если об этом не забывать, то она понравится всем, кто в теме.

Как я создал Wal-Mart

Даниил Фролов

Даниил Ф**

Прочитав эту книгу, укрепил свои убеждения:
o Чтобы добиться успеха, нужна концентрация на одном деле
o Ваши люди — главный ресурс предприятия
o Корпоративная культура — очень важно
o Постоянно думайте, как стимулировать вашу команду.
Книгу выбрал, чтобы поучиться у человека с такими достижениями, узнать больше, как работает Wallmart. Из страницы в страницу я читал о трудолюбии, упорстве, честности и о том, что клиент всегда прав. Но ничего конкретного, к сожалению, из книги не взял 🙂 Например, автор рассказывает о том, как IT-технологии позволили масштабировать бизнес, но как конкретно они применялись, в книге не написано. Но зато книга напомнит вам об одной важной вещи: Wallmart так вырос благодаря людям, которые в нём работали. Сэм Уолтон создал мощную корпоративную культуру, с которой персонал смог первоклассно обслуживать клиентов. Очень порадовал пример, где Сэм посещал один из своих магазинов и обнаружил приветливого работника в костюме, который здоровался и встречал всех клиентов у входа в магазин. По-настоящему этот человек следил за воришками, чтобы из магазина ничего не вынесли. Очень хороший пример охранникам наших магазинов, у которых порой такой вид, как будто они сейчас помрут 🙂

Недостатки:

Слишком поверхностная книга

Как я создал Wal-Mart

Николай Дьячков

Николай Д**

Достоинства:

Историческая точность

Недостатки:

Дико скучная книга.

Как я создал Wal-Mart

Елена Глинка

Елена Г**

Книга полезна нашей молодежи, особенно тем, кто вырос в среде людей, работающих в бюджетной сфере. Для умных людей, имеющих значимые жизненные цели.

Достоинства:

Простота. Искренность. Человек описывает свою жизнь, свои выводы, анализирует свой опыт и делится с ним.

Сэм Уолтон — Как я создал Walmart

Сэм Уолтон

Как я создал Walmart

Перевод Х. Новак

Редактор Т. Гудкова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Богачева

Компьютерная верстка Е. Вохминцева

Художник обложки И. Раскин

© The Estate of Samuel Moore Walton, 1992

© Новак Хелена, 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Издано по лицензии Doubleday, подразделения The Doubleday Broadway Publishing Group, подразделения Random House, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• Узнаете историю создания и расцвета одной из крупнейших торговых компаний мира из уст ее основателя.

• Изучите 10 правил успешного управления бизнесом Сэма Уолтона.

• Сможете существенно улучшить качество обслуживания клиентов и удовлетворенность сотрудников.

Приветствую вас, друзья. Я – Сэм Уолтон, основатель и президент Wal-Mart Stores. Надеюсь, вам уже приходилось делать покупки в одном из наших магазинов. Или, может быть, вы приобрели акции нашей компании. Если это так, вам, должно быть, уже известно, как я горжусь этим обыкновенным чудом, тем, чего мои компаньоны по Wal-Mart достигли за те тридцать лет, что прошли с тех пор, как мы открыли наш первый магазин здесь, на северо-западе Арканзаса. Эти места я и моя фирма до сих пор считаем своей родиной. Иногда трудно поверить, что, начав с одной небольшой лавочки, мы выросли в самое крупное предприятие розничной торговли в мире. И что с тех пор прошло так чертовски много времени.

Я понимаю, что нам довелось пройти нечто удивительное, нечто особое, чем мы просто обязаны поделиться со всеми, кто хранил верность нашим магазинам и нашей компании. Ведь создавая Wal-Mart, мы не слишком-то и много о себе говорили и не поднимали лишнего шума вокруг «семьи Wal-Mart». Разве что тогда, когда нам нужно было убедить какого-нибудь банкира или финансиста с Уолл-стрит в том, что мы собираемся в один прекрасный день кое-чего достигнуть, и что мы достойны того, чтобы дать нам такой шанс. Когда люди задают мне вопрос: «Как же Wal-Mart сделала это?» – меня обыкновенно так и подмывало ответить: «Знаешь, приятель, я бы сказал, что мы просто задались определенной целью и не свернули с избранного пути. Мы всегда держались друг за друга, и у нас были для этого очень веские причины: мы всегда ограждали как свои рабочие дела, так и свою личную жизнь, и до сих пор предпочитаем поступать именно так, а не иначе».

Однако за все эти годы вокруг меня и Wal-Mart возникло множество вымыслов, мифов и полуправды. Думаю, слишком пристальным было внимание к моим личным финансовым делам, внимание, доставившее и мне, и моим родным множество лишних жизненных осложнений, хотя я просто-напросто игнорировал это и все силы направлял на то, чтобы в моей жизни и в Wal-Mart все шло так, как надо.

В принципе и сейчас все идет по-прежнему. Исключая разве то, что уже некоторое время мне приходится сражаться с раком, да, пожалуй, еще и то, что моложе я за эти годы определенно не стал. В последнее же время многие, включая Хелен и детей, некоторых руководителей нашей компании и даже компаньонов по торговле, насели на меня: мол, только я и никто иной должен поведать миру историю Wal-Mart. И что нравится мне это или нет, вся моя жизнь тесно связана с нашей фирмой и мне следует засесть за этот труд, не откладывая дело в долгий ящик, пока я еще в состоянии этим заняться. Вот почему я и пытаюсь рассказать эту историю как можно лучше, предельно близко к действительному ходу событий, происходивших с нами, и надеюсь, что она будет почти такой же занимательной, забавной и захватывающей, какой была для всех нас, и что я сумею передать вам хотя бы малую толику того духа, которым были проникнуты все мы, создавая свою компанию. И еще: более всего прочего мне хочется отразить, какую огромную роль сыграли в деле успеха, достигнутого компанией, ее акционеры.

Оглядываясь назад, перебирая события своей жизни, пытаться представить себе, каким же все-таки образом из этих кусочков мозаики сложилась цельная картина, очень и очень забавно. Думаю, что это всякому покажется странным, однако такому человеку, как я, подобное занятие и вообще в диковинку: ведь я никогда не отличался склонностью к задумчивости и никогда не жил прошлым. Напротив: моим отличительным качеством всю жизнь была невероятная страсть к борьбе. Именно она поддерживала меня на плаву, заставляя жить исключительно будущим, предстоящими мне событиями.

Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что наша история – прежде всего рассказ о традиционных принципах, благодаря которым Америка стала великой страной. Это – история о предпринимательстве, риске, тяжком труде, о знании того, куда именно ты направляешься, и о желании сделать все необходимое для того, чтобы туда попасть. Эта история – о вере в свою идею вопреки неверию окружающих и о верности своим идеалам. А также, как мне думается, наша история – это прежде всего доказательство полнейшего отсутствия каких-либо пределов того, чего может достигнуть простой трудяга, если только предоставить ему возможность, поддержать его и дать ему стимул работать в полную силу. Ведь именно так Wal-Mart стала такой, какая она сейчас: просто собрались вместе обыкновенные люди, чтобы достичь невиданных результатов. Прежде всего нам это было интересно, удивительно. А вскоре мы поразили и всех остальных, в особенности тех, кто считал, что в Америке более нет места подобным явлениям, так как она стала слишком усложненной и заумной.

История Wal-Mart уникальна: это первое явление такого порядка, раньше ничего подобного у нас не делалось. Вот почему правдивый, беспристрастный рассказ о ее создании может помочь людям, взяв на вооружение те же принципы, воплотить собственные мечты.

1. Учимся ценить деньги

«Однажды ночью я проснулась, включила свой радиоприемник и услышала заявление о том, что Сэм Уолтон – самый богатый человек Америки. И я подумала: “Надо же, Сэм Уолтон. Да он ведь учился в моем классе!” И обрадовалась».

ХЕЛЕН ВИЛЬЯМС,бывшая учительница истории и риторики в средней школе Хикмана, Колумбия, штат Миссури

Мне кажется, что за успех всегда приходится расплачиваться. Этот урок я усвоил самым болезненным образом в октябре 1985 г., когда журнал Forbes назвал меня «богатейшим человеком Америки». Ну что ж, можно было с легкостью представить себе, как все эти нью-йоркские журналисты и телерепортеры начнут интересоваться: «Кто такой?» и «Где он живет?» Далее мы узнали, что журналисты и фоторепортеры начали стекаться в Бентонвилль. Полагаю, для того, чтобы поснимать меня, утопающего в бассейне, полном денег, которые, по их представлениям, у меня были, или же чтобы поглазеть, как я прикуриваю большущие, толстенные сигары от стодолларовых купюр, в то время как разбитные девицы исполняют на берегу зажигательные танцы.

Честно говоря, не знаю, чего ожидали эти господа, но я совершенно не собирался идти им навстречу. Вот они и обнародовали невероятно волнующие сюжеты из моей жизни, например: я сижу за рулем старого грузовичка, в кузове которого находятся клетки для моих охотничьих собак; гуляю в фирменной бейсболке Wal-Mart, я стригусь в парикмахерской у городской площади. Некто с камерой или фотоаппаратом проскользнул даже туда и сфотографировал меня в парикмахерском кресле, и этот снимок был напечатан в газетах по всей стране. Кроме того, друзья мои, нам никогда и не снилось, что затем на нас обрушится настоящий шквал звонков и писем со всего света с просьбами о деньгах. Некоторые из просителей являлись даже собственной персоной. Я уверен, что многие из них просили денег на доброе дело, однако вместе с тем не было, казалось бы, ни одного безмозглого, бездумного прожектера или интригана в мире, который не обратился бы к нам за финансовой поддержкой. Помню одно письмо от женщины, которая не постеснялась написать: «Я всегда мечтала о доме за 100 000 долларов, но никогда не могла себе позволить приобрести такой. Не дадите ли вы мне эти деньги?» Это продолжается до сего дня: нам пишут или звонят с просьбами о новой машине, деньгах на отпуск или стоматолога, на все, что только взбредет им в голову.

Я по натуре очень дружелюбный человек, всегда не прочь поговорить с прохожими на улице. Моя жена Хелен тоже очень общительна, она принимает участие во всевозможных общественных мероприятиях. Жизнь наша всегда проходила у людей на виду, мы никогда не чурались окружающих. Однако в какой-то момент нам всерьез показалось, что пресловутое объявление нас «богатейшими людьми Америки» разрушит весь наш жизненный уклад. Мы всегда старались работать как следует, но тут вдруг ни с того, ни с сего все почему-то решили, что мы начнем платить за всех и вся. А вездесущие журналисты будут звонить нам домой в любое время суток и грубить, услышав наш отказ. Меня бесило то, что все, о чем хотелось поговорить этим людям, сводилось к финансам моей семьи. Им неинтересна была даже Wal-Mart, а ведь ее история, как мне кажется, – одна из самых интересных страниц деловой жизни в мире в наши дни. Однако им даже в голову не приходило хотя бы из вежливости поинтересоваться нашей компанией. У меня сложилось впечатление, что большинство представителей средств массовой информации, да и некоторые типы с Уолл-стрит тоже, считали нас или шайкой неотесанных мужланов, торгующих носками с кузова грузовика, или же какими-то мошенниками, специалистами по мгновенным прибылям и махинациям с акциями. А когда они все же писали о компании, то или все перевирали, или же просто-напросто смеялись над нами.

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?


Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

Сэм Уолтон ★ Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart читать книгу онлайн бесплатно

Сэм Уолтон

Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ

Найдите свой ответ!

«Сегодня мне действительно повезло!» — так может сказать любой, кто держит в руках эту книгу. Перед вами автобиография Сэма Уолтона — не просто мемуары преуспевшего в жизни американца, человека, осуществившего «американскую мечту» и ставшего одним из самых богатых людей планеты. Без преувеличения, это копилка секретов и ключ к разгадке феномена Wal-Mart — от ее создателя, из первых рук.

Wal-Mart сегодня — лидер бизнеса глобального масштаба, компания номер один мировой розницы. В 2003 году объем ее продаж составил свыше $256 млрд. Более 20 млн. покупателей ежедневно совершают покупки в 5 тыс. магазинов по всему миру: в США, Аргентине, Бразилии, Канаде, Китае, Германии, Южной Корее, Мексике, Пуэрто-Рико, Великобритании, где их обслуживают свыше 1,5 млн. сотрудников Wal-Mart.

В 1979 году оборот Wal-Mart впервые перевалил за отметку в $1 млрд. В 1993 году на это ушла 1 неделя. В 2001 году — 1 день. В прошлом году был поставлен новый рекорд в $1,5 млрд. за один день. Скорее всего, к моменту выхода этой книги он уже будет побит.

Но не только эти фантастические цифры привлекают наше внимание. Кажется невероятным, но при сегодняшнем небывалом уровне конкуренции в индустрии торговли Wal-Mart в 4 раза опережает ближайшего преследователя из плотного списка догоняющих — французскую сеть Carrefour с оборотом в $65 млрд. и количеством магазинов в 2 раза больше, чем у Wal-Mart. Отрыв, не имеющий аналогов. Как на наших глазах удалось сделать такой поразительный рывок? Каковы слагаемые успеха? Найти ответы вы сможете в этой книге.

Почему именно ею мы хотели бы открыть нашу библиотеку — серию книг, написанных профессионалами и для профессионалов? Пожалуй, трудно найти другое издание, которое с таким же правом претендовало бы на роль «библии для ритейлера». Книга вышла и сразу стала бестселлером в 1992 году. Спустя несколько месяцев Сэма Уолто-на не стало. Эта автобиография — его завещание. С предельной откровенностью он рассказывает о своих взглядах на жизнь, о людях, которые сделали возможным сегодняшний успех Wal-Mart, о технологиях, которые позволили сотворить чудо.

Спустя десять лет, в 2002 году, Эдриан Сливоцки (Adrian Slywotzky), профессор Гарварда и Управляющий директор Mercer Management Consulting, лидера в консультировании по корпоративной стратегии, в своей книге «Искусство доходности» (The Art of Profitability) напишет:

«Есть две книги, которые стоит прочесть: Сэм Уолтон «Сделано в Америке» и «Вложите в это свою душу» Говарда Шульца из Starbuck’s (Pour Your Heart Into It by Howard Schultz). Почему каждый ритейлер не прочтет эти книги минимум трижды — для меня полная загадка. Прочтя дважды, читайте третий раз с определенной целью: понять, как достигается локальное лидерство, из чего оно состоит и чего это стоит.

И последнее: не читайте для развлечения, хотя обе книги увлекательны. Читайте, чтобы учиться. Прочтя, представьте, представьте всерьез, не на пять минут, что вы реализуете типичную бизнес-модель для бизнеса с локальным лидерством по доходам. Скажите себе, какие изменения вы могли бы сделать, основываясь на анализе дистиллированного знания из этих двух книг».

Одна из них — перед вами. В ней нет азбучных истин. Она приоткрывает завесу тайны над тем, что The New York Times назвала «самыми эффективными и выгодными отношениями между технологией, организацией работы и новой формой рынка».

Но не всеми секретами поделился Сэм Уолтон: «Мы всегда знали о том, что «кто владеет информацией, тот владеет ситуацией», однако та степень, с которой мы можем владеть ею с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами». Следуя этому принципу, он лишь обозначил основные решения проблем логистики, пополнения запасов и построения информационных систем для управления этими процессами, применяемые Wal-Mart. Экономия времени, сокращение издержек и гибкость — основные критерии для инноваций. Лидеры российского рынка на основе найденных в книге подходов и принципов могут открыть свои ноу-хау повышения конкурентоспособности. Главное, с прочтением этой книги у них появляются четкие точки отсчета.

«Не знаю, что было бы с Wal-Mart, если бы мы сидели тихо и никогда не бросали вызов конкуренции. Я полагаю, что тогда мы так и остались бы чисто региональной небольшой торговой сетью. Затем, как мне кажется, нас вынудили бы продать свою компанию какой-нибудь общенациональной сети, ищущей быстрый путь захвата провинциального рынка.

Читать дальше

Как Сэм Уолтон построил Walmart и стал самым богатым человеком Америки Карен Блюменталь

13 июля 2011 г. MR. СЭМ: КАК СЭМ УОЛТОН ПОСТРОИЛ УОЛ-МАРТ И СТАЛ САМЫМ БОГАТЫМ ЧЕЛОВЕКОМ АМЕРИКИ Карен Блументаль, «Викинг», июль 2011 г., 186 стр., ISBN: 978-0-670-01177-0

«Я собираюсь снять себе дом в тень автострады
Я собираюсь собрать свой обед утром и пойти на работу каждый день
И когда наступит вечер, я пойду домой и лягу тело
И когда утренний свет проникает в
Я встану и сделаю это снова
Аминь «
— Джексон Браун,» Самозванец «

» По его собственному признанию, он неумолим

13 июля 2011 г. MR.СЭМ: КАК СЭМ УОЛТОН ПОСТРОИЛ УОЛ-МАРТ И СТАЛ САМЫМ БОГАТЫМ ЧЕЛОВЕКОМ АМЕРИКИ Карен Блументаль, «Викинг», июль 2011 г., 186 стр., ISBN: 978-0-670-01177-0

«Я собираюсь снять себе дом в тень автострады
Я собираюсь собрать свой обед утром и пойти на работу каждый день
И когда наступит вечер, я пойду домой и лягу тело
И когда утренний свет проникает в
Я встану и сделаю это снова
Аминь »
— Джексон Браун,« Претендент »

« По его собственному признанию, он безжалостно копировал каждую хорошую идею, которую мог найти. Он сдавал здание в аренду, чтобы никто другой не мог. Он совершал набег на лучшие таланты конкурентов и призывал поставщиков снижать цены. Он был настолько сосредоточен на снижении цен для клиентов и улучшении продаж, что иногда игнорировал другие деловые соображения, такие как хорошая оплата служащим или продвижение женщин и меньшинств. Он не обращал внимания на критику, что его большие дисконтные магазины разрушали деловые районы и разрушали местные магазины розничной торговли в небольших населенных пунктах. Начав с розничной торговли в небольшом городке, он видел свою работу в заботе о покупателях; другие розничные торговцы могли сами постоять за себя.»

Волны различных чувств, которые прошли через меня, когда я читал MR. Сэм сделал эту биографию мертвого миллиардера весьма интересным опытом.

Для части меня есть фактор ностальгии. В 1962 году, Когда Сэм Уолтон открыл первый магазин Walmart в Роджерсе, штат Арканзас, я был семилетним ребенком, выросшим в пригороде Лонг-Айленда. Это был совсем другой мир. Это было тогда, когда единственными новостями на телевидении были ночные новости, и это часто фигурировало множество людей, которых избивали за гражданские права.Это было тогда, когда быть католиком означало не есть мясо по пятницам, а когда вы ели мясо, был соседский мясник с опилками на полу. Вдоль того же ряда магазинов на Олд-Кантри-роуд в Плейнвью была аптека, где я покупал бейсбольные карточки, планеры с бальзой и мячи для Пинки. По вечерам в пятницу мы катались на семейном «Бьюике 52» по Хиксвилл-роуд и гуляли по 400 прилавкам на фермерском рынке Нассау.

Тогда я ничего не знал о Kmart, Target или Woolco, которые также открыли свои первые дисконтные магазины в 1962 году.В следующем году исполняется 50 лет всем этим открытиям.

Для меня это было неожиданностью. Я был готов испытывать сильный гнев по отношению к Сэму Уолтону, этому парню, который, как и отцы-основатели, не особо задумывался о равных возможностях. Похоже, управление магазином Walmart было похоже на баллотирование на пост президента: то, что вы не думали делать тогда, если вы не были белым, мужчиной и христианином. (Интересно, что первой женщиной, которая, наконец, вошла в совет директоров Walmart, была та же женщина, которая до сих пор наиболее близко подошла к тому, чтобы стать первой женщиной-президентом.)

Но я не ушел от книги, ненавидящей Сэма Уолтона. В своих убеждениях он был не более идиотом, чем мой собственный отец, а мистер Сэм был менее устрашающим, чем многие люди сегодня — мужчины и женщины — которые либо занимаются бизнесом, либо баллотируются в президенты. У Уолтона, похоже, не было никаких проблем с тем, что его компания в середине 1990-х годов пыталась заставить своих поставщиков по всему миру не нанимать детей за гроши в день или поддерживать небезопасные и нездоровые условия труда.(С другой стороны, к тому моменту мистер Сэм был мертв.)

Я не ненавижу Сэма Уолтона за эксплуатацию такого количества людей, поскольку он заработал миллиарды долларов, практически ничего из которых он не отдал, чтобы сделать мир лучше . Этот парень не был Эндрю Карнеги. Насколько я понимаю, Сэм Уолтон был эгоцентричным тупицей и старым добрым мальчиком. Но, опять же, все мы, бумеры, выросли, зная множество парней, которые думали так же, как он.

Что касается меня, то здесь есть вся замечательная информация, которой автор Карен Блюменталь наполняет еще одну из своих выдающихся научно-популярных книг для молодежи.Помимо того, что я слышал о предприятиях розничной торговли, о которых я не думал уже несколько десятилетий, есть замечательные побочные материалы длиной в страницу об изобретении тележек для покупок; о любимой охотничьей собаке Сэма Уолтона; и примерно в то время, когда мистер Сэм все испортил, слишком опередив остальных. Также снова появляются снимки десятилетий за десятилетием, показывающие меняющиеся тенденции в том, как американцы тратят свои деньги.

Я также очень ценю то, как в своих Примечаниях г-жа Блюменталь цитирует случаи, когда «детали могут быть спорными.«

бесспорна, насколько велика эта корпорация стала:

» Сегодня . .. Wal-Mart Stores, Inc. работает в более чем пятнадцати странах мира и насчитывает более двух миллионов человек, в том числе более чем один миллион в Соединенных Состояния. Примерно двое из каждых трех американцев будут делать покупки в одном из его магазинов … «Его годовой объем продаж превышает 400 миллиардов долларов, что делает его крупнейшей компанией в Америке и крупнейшим розничным продавцом в мире, принося более 1,1 миллиарда долларов каждый день. почти 800 000 долларов каждую минуту.»

Учитывая эти факты, у молодых людей есть множество причин узнать об интригующей жизни и временах мистера Сэма и основанной им империи.

Ричи Партингтон, MLIS
Richie’s Picks http://richiespicks.com
[email protected]
Модератор http: //groups.yahoo.com/group/middle _…
Модератор http://groups.yahoo.com/group/EcolIt/ http://slisweb.sjsu.edu/people / facult …

Walmart Inc. — Энциклопедия Арканзаса

Основанная в 1962 году Сэмом Уолтоном, Walmart Inc., самая прибыльная торговая точка в мире, также является крупнейшим работодателем в Соединенных Штатах с более чем одним миллионом сотрудников (называемых «партнерами») и тысячами магазинов по всему миру. На протяжении большей части своей истории она была тесно связана со своим основателем, чей домотканый имидж часто противоречил разработанной им агрессивной инновационной бизнес-модели.

Уолтон родился недалеко от Кингфишера, штат Оклахома, 29 марта 1918 года. Он вырос во время Великой депрессии, работая на семейной ферме и на других работах.После окончания Университета штата Миссури в Колумбии он устроился на работу в Де-Мойн, штат Айова, в качестве стажёра по менеджменту в розничную торговую сеть J. C. Penney, зарабатывая семьдесят пять долларов в месяц. После службы в армии США во время Второй мировой войны Уолтон в 1945 году решил открыть свой собственный универмаг. Получив 20 000 долларов капитала от своего тестя, он купил франчайзинговый магазин Butler Brothers (Бен Франклин) в Ньюпорте (графство Джексон). Хотя прошло еще семнадцать лет, прежде чем он основал первую торговую точку Wal-Mart, в конечном итоге деловая практика компании была сформулирована в 1940-х и 1950-х годах.Уолтон оказался новатором в улучшении «пропускной способности» — жесткого контроля за потоком запасов, необходимого для максимизации прибыли. Уолтон постоянно поддерживал полки и следил за тем, какие товары продаются, а какие нет. Он также начал практику покупки товаров оптом и продажи их потребителям по сниженным ценам. Это был метод Wal-Mart: предлагать низкие цены, которые способствовали увеличению объема продаж. Это привело к увеличению покупательной способности компании, что позволило Уолтону добиваться еще более выгодных цен от производителей.

Успех его магазина в Ньюпорте, который Уолтон позже продал с прибылью, привел к открытию большего количества магазинов. В 1950 году «Walton’s 5 & 10» дебютировал в Бентонвилле (округ Бентон), городе, который в конечном итоге стал местом расположения штаб-квартиры Wal-Mart. Его близость к рынкам Среднего Запада, таким как Канзас-Сити, оказалась особенно выгодной. Уолтон продолжал разрабатывать методы, которые сегодня составляют основу успеха Wal-Mart. Он прочесал регион, пытаясь переманить топ-менеджеров из других ритейлеров.Он также представил центрально расположенные кассовые аппараты, позволяющие покупателям приобретать все свои товары сразу. Это заменило сравнительно неэффективный метод размещения кассовых аппаратов по всему магазину. Также в этот период Уолтон начал предлагать своим сотрудникам участие в прибылях, что способствовало повышению их лояльности и производительности. Партнерам с ограниченной ответственностью из руководства компании было разрешено инвестировать до 1000 долларов в новые магазины.

Первый Wal-Mart открыл свои двери в 1962 году в Роджерсе (округ Бентон).На протяжении 1960-х годов компания открывала новые магазины, первоначально концентрируясь на сельских городах, в которых новый Wal-Mart часто становился центральным розничным торговым центром общины. Как заметил Нельсон Лихтенштейн, решение о размещении производственной базы в северо-западном Арканзасе изолировало компанию от усилий эры гражданских прав по десегрегации предприятий. В 1970 году компания, ныне зарегистрированная как Wal-Mart Stores, Inc., открыла свой первый распределительный центр и домашний офис, расположенные в Бентонвилле. В том же году Wal-Mart также провела первичное публичное размещение своих акций, которые в течение следующих двух лет не котировались на крупной бирже и, таким образом, торговались «на внебиржевом рынке».«В 1972 году компания впервые была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже, где начала стремительный рост стоимости акций. К марту того же года акции Wal-Mart подверглись своему первому 100-процентному дроблению и торговались по сорок семь долларов за акцию. Он снова распался позже в том же году, и снова в августе 1975 года.

По мере того, как Wal-Mart продолжал свой быстрый рост, он также впервые приобрел другие розничные сети. В 1977 году она приобрела шестнадцать магазинов Mohr-Value в Мичигане и Иллинойсе, а в следующем году приобрела Hutcheson Shoe Company.К концу 1970-х годов Wal-Mart расширила свои магазины, предлагая ряд различных услуг — продажу фармацевтических препаратов, добавление центров автосервиса и создание ювелирных подразделений. Такая диверсификация быстро оказалась плодотворной, поскольку в 1979 году компания объявила, что впервые годовой объем продаж превысил 1 миллиард долларов. По мере того как акции компании продолжали расти — разделившись в 1980 году и снова в 1982 году, — Wal-Mart построила десятки новых торговых точек по всей территории Соединенных Штатов.

В 1983 году Wal-Mart внесла несколько новаторских изменений, а также открыла свои первые Sam’s Clubs, оптовые магазины, которые предлагали участникам возможность покупать товары оптом.Когда в конце 1983 года его акции выросли до более чем восьмидесяти долларов за акцию, Wal-Mart приобрела Woolco Stores, инициировала свою программу «People Greeter» и открыла одночасовые фотолаборатории в своих торговых точках. К 1984 году Wal-Mart стал лидером в розничной торговле, и, чтобы отпраздновать достижение компанией своих целей на четвертый квартал предыдущего года, Уолтон выполнил обещание, данное акционерам, устроив танец хула на Уолл-стрит. В том же году он назначил Дэвида Гласса президентом компании. Под руководством Гласса Wal-Mart вступила в период своего наиболее экспансивного и прибыльного развития.Glass, который будет назначен главным исполнительным директором (генеральным директором) в 1988 году, начал новый этап в истории компании, запустив масштабную программу расширения, в результате которой в течение следующего десятилетия были открыты сотни новых магазинов. Гласс ушел с поста генерального директора в 2000 году, и его сменил Х. Ли Скотт-младший

.

В 1988 году открылся первый супермаркет Wal-Mart, предлагающий круглосуточные покупки, продукты и, в конечном итоге, банковское дело, заправочные станции и фаст-фуд McDonald’s. К 1990 году продажи Wal-Mart превзошли таких конкурентов, как Kmart и Target.В 1991 году компания сделала свой первый набег на международный рынок, открыв Club Aurrera в Мехико. Это станет следующим этапом успешной стратегии Wal-Mart: экспансия на зарубежные рынки, такие как Европа, Азия и Южная Америка. В 1996 году компания получила доступ к прибыльным развивающимся рынкам Китая и Южной Кореи. В следующем году он заменил Вулворта в индексе Dow Jones Industrial Average, что свидетельствует о его превращении в важную силу в экономике США в целом.

К концу 1990-х Wal-Mart стал мишенью критиков, обвинявших в том, что агрессивная тактика компании наносит ущерб малому бизнесу.Жалобы также поступали от крупных производителей, таких как Rubbermaid, которые утверждали, что Wal-Mart несправедливо согласовывала цены. В 2004 году компания столкнулась с крупнейшим коллективным иском в истории Америки, когда группа сотрудников-женщин обвинила компанию в дискриминации женщин при ее продвижении по службе. Действительно, к 2005 году критика Wal-Mart переросла в поток жалоб и обвинений. В нескольких книгах и документальных фильмах компания обвинялась в многочисленных нарушениях закона, в том числе в отказе в оплате сверхурочной работы, блокировке рабочих на ночь в магазинах, в ухудшении состояния окружающей среды и разрастании пригородов, а также в поддержке рабочих потогонных заводов в Азии.Чтобы противостоять растущей критике, Wal-Mart в начале 2005 года запустил рекламную кампанию, направленную на улучшение своего имиджа. Кроме того, компания продолжала вносить значительные благотворительные взносы. С 1998 года Wal-Mart и Walton Foundation ежегодно выделяют более 100 миллионов долларов на различные цели. Осенью 2005 года Wal-Mart привлек внимание СМИ своей доставкой гуманитарной помощи жертвам ураганов «Катрина» и «Рита», которые обрушились на побережье Мексиканского залива. В 2008 году компания изменила написание своего названия на Walmart, а в конце 2017 года объявила об изменении своего юридического названия на Walmart Inc.действует с февраля 2018 г.

В 2014 году Walmart был крупнейшим частным работодателем в США, а члены семьи Уолтонов регулярно входят в десятку самых богатых людей в стране. В 2014 финансовом году Walmart, который работает в двадцати семи странах, принес 437,1 миллиарда долларов дохода.

В июле 2015 года Walmart приобрел оставшиеся акции китайского интернет-магазина Yihaodian (ему уже принадлежал 51% компании), чтобы привлечь больше интернет-клиентов в Китае.Однако в некоторой степени международная экспансия компании опиралась на незаконные действия. Например, в 2012 году газета New York Times сообщила, что дочерней компании Walmart в Мексике удалось добиться доминирующего положения на рынке с помощью кампании взяточничества; Внутреннее расследование дела было позже прекращено руководителями компании. В 2019 году Walmart был оштрафован федеральным правительством на 282 миллиона долларов за многочисленные нарушения Закона о борьбе с коррупцией за рубежом, включая несколько случаев взяточничества и других преступлений в Бразилии, Китае, Индии и Мексике.

Для дополнительной информации:
Бланко, Энтони. Хулиган Бентонвилля: как высокая стоимость повседневных низких цен Wal-Mart вредит Америке . Нью-Йорк: Currency Press, 2006.

.

Дикер, Джон. США, Wal-Mart . Нью-Йорк: Tarcher Press, 2005.

.

Лихтенштейн, Нельсон, изд. Wal-Mart: Полевой справочник по крупнейшей компании Америки и крупнейшему работодателю в мире . Нью-Йорк: New Press, 2006.

.

Массенгилл, Ребекка Пиплз. Войны Wal-Mart: моральный популизм в двадцать первом веке . Нью-Йорк: Издательство Нью-Йоркского университета, 2013.

.

Мортон, Бетани. Чтобы служить Богу и Wal-Mart: создание христианского свободного предпринимательства . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета, 2009.

Муньос, Банк Каролины, Бриджит Кенни и Антонио Стечер, ред. Walmart на глобальном Юге: культура на рабочем месте, трудовая политика и цепочки поставок . Остин: Техасский университет Press, 2018.

Ортега, Боб. В Sam We Trust: Нерассказанная история Сэма Уолтона и Wal-Mart, самого влиятельного розничного продавца в мире . Нью-Йорк: Crown Business, 1998.

.

Скотт, Рой В. и Сандра С. Вэнс. Wal-Mart: история феномена розничной торговли Сэма Уолтона . Нью-Йорк: Twayne Publishers, 1994.

.

Слейтер, Роберт. Десятилетие Wal-Mart: как поколение лидеров превратило наследие Сэма Уолтона в компанию номер один в мире . Нью-Йорк: Portfolio Press, 2003.

.

«Экономика Wal-Mart.”Специальный отчет, The American Prospect , май 2011 г. На сайте http://www.nxtbook.com/nxtbooks/americanprospect/201105specialreport/#/0 (по состоянию на 23 июля 2015 г.).

Брент Э. Риффель
Арканзасский университет, Фейетвилл

Последнее обновление: 26.03.2021

Как Сэму Уолтону удалось добиться устойчивого конкурентного преимущества Wal-Mart? -Бизнес-стратегия и ключевые факторы успеха | Шах Мохаммед

1962 год был назван годом дисконтирования. Сотни дисконтных магазинов появились по всей территории США. В том же году три крупные компании открыли свои дисконтные сети. Одна компания, Woolworths, открыла гигантские магазины. Все думали, что сеть магазинов Woolworths покорит мир. Но через несколько лет компания исчезла со сцены. Другая компания, K-Mart, с огромным успехом ввела систему скидок. Третья компания Dayton-Hudson открыла свой первый магазин Target в большом городе. Все трое были гигантами, и люди с оптимизмом смотрели на их рост.А затем один парень открыл небольшой «дисконтный магазин» под названием «Walmart» в городке Роджерс, штат Арканзас. Никто не придавал ему значения. Он не получил освещения в СМИ. Он был лишь одним из тех сотен владельцев небольших магазинов со скидками, ожидающих, когда их съедят три гиганта.

В течение 5 лет у Kmart было 250 магазинов с продажами на 800 миллионов долларов США 19 магазинам Walmart с продажами на 9 миллионов долларов. К 1970 году выручка Target достигла 200 миллионов долларов с 24 магазинами, что значительно опередило Walmart. Но….пять десятилетий спустя у Kmart есть 365 магазинов с продажами на 25 миллиардов долларов, а у Walmart — 11 718 с продажами на 500 миллиардов долларов. Выручка Target в 2017 году составила 72 миллиарда долларов.

Почти 80% первых дискаунтеров растворились в воздухе, хотя многие из них пользовались большим капиталом и заметностью, чем Walmart. В отличие от Walmart, почти все дисконтные магазины, включая Kmart, Target и Woolco, начали свою деятельность в более крупных городах, где было больше населения, больше располагаемого дохода и больше возможностей.Тем не менее, сегодня Walmart является ведущим мировым ритейлером.

Как Walmart добился успеха и выжил? Как они создали устойчивое конкурентное преимущество? Каковы факторы успеха?

Примечание: Приведенное ниже содержание является частью следующей книги.

Как бренды создали свои устойчивые конкурентные преимущества? Автор: Шах Мохаммед M на Amazon. com.

БОРЬБА ПРОТИВ STATUS QUO BIAS

В течение пятнадцати лет (до создания Walmart) Сэм руководил сетью независимых разнообразных магазинов в небольших городах.К 1960-м годам совокупный доход этих магазинов составил 1,4 миллиона долларов. Все было хорошо. Но Сэм считал иначе. Он и его команда очень усердно работали, но сам бизнес, похоже, вышел на плато. Он обнаружил, что не может увеличить продажи за этот предел. Поэтому ему пришлось найти идею с более выгодной отдачей…

Наблюдать, наблюдать, сопереживать — Сэм посетил близлежащие города, провел подробное исследование и обнаружил, что в будущем, похоже, будет благоприятствовать «скидка на магазины».Он обнаружил, что некоторые более крупные магазины получали доход от каждого магазина более 2 миллионов долларов, в то время как его пятнадцать магазинов вместе приносили только 1,4 миллиона долларов.

Затем Сэм посетил другие дисконтные магазины по всей стране и подробно изучил концепцию дисконтирования. Становилось все более очевидным, что в будущем на рынке будут преобладать скидки. «Покупай дешево, складывай дорого, продавай дешево» был руководящим принципом дисконтирования.

У Сэма было только два варианта: остаться в разнообразных магазинах, которые сильно пострадают от волны скидок в будущем, или открыть дисконтный магазин. Он мудро выбрал второй вариант.

Первым и важнейшим фактором устойчивого конкурентного преимущества является позиционирование вашего бренда в сознании потребителя. Способы проникнуть в их сознание:

a) Стать лидером в существующей категории продуктов / услуг (для этого потребуются огромные инвестиции с точки зрения денег, усилий и времени, и, следовательно, это не было практическим вариантом )

или

b) Стать первым в любой новой категории товаров / услуг.Другими словами, вам нужно создать новую категорию.

ПОИСК НИЧЕГО РЫНКА

Одна из формул позиционирования вашего бренда в сознании потребителя — начать работу с небольшого рынка. Сосредоточьтесь на конкретной потребности, работайте над ней, сделайте свой продукт отличительным и доминируйте на нишевом рынке. Чем меньше сегмент, тем легче для всей компании сосредоточиться и удовлетворить потребности, желания и желания клиентов. Став лидером на нишевом рынке, вы можете переходить на более крупные рынки.

Целевые клиенты — Сэм много думал о типах клиентов, на которых он должен ориентироваться, где конкуренция будет слабой и где он мог бы использовать свои сильные стороны для увеличения доли рынка. Он управлял «разнообразными магазинами» в маленьких городках с населением около 6000 человек. Сэм жил как один из своих потребителей в небольшом сообществе. Его повседневное общение с местными жителями дало ему хорошее знание поведения, потребностей, желаний и желаний пользователей.

Его сильной стороной было его «знание» о жителях небольшого городка, и он размышлял, как применить его к наиболее многообещающей возможности, которая появилась на его пути.

Слабые рыночные силы — Kmart и другие крупные розничные торговцы не были заинтересованы в открытии магазинов в городе с населением менее 50 000 человек. Другие бренды среднего размера, такие как Gibson, не хотели заходить в города с населением менее 12 000 человек. Никто не был готов предоставлять товары по сниженным ценам для жителей малых городов. Но люди в небольших городах были хорошо осведомлены о «магазинах со скидкой», поскольку у них были друзья и родственники в городах, и некоторые из них даже посещали эти магазины.Осведомленность была там, и именно это убедило Сэма Уолтона открыть магазин Walmart в маленьком городке в качестве жизнеспособной бизнес-модели.

ВСЕГДА САМАЯ НИЗКАЯ ЦЕНА — В то время розничные торговцы продавали товары с более высокой маржой — розничный торговец продавал товар стоимостью 80 центов за 1,20 доллара. Сэм во время одного из своих исследований обнаружил, что, установив цену на продукт в 1 доллар, розничный торговец может продать в 3 раза больше и получить большую прибыль. Этот совет изменил представление Сэма Уолтона о розничной торговле, а также его жизнь.Его девиз стал : «Мы продаем дешевле — на 20% меньше, чем у конкурентов». Скидка на все, что есть в Walmart.

CUSTOMER-CENTRIC — Сэм осознал важность «обслуживания клиентов», управляя «разнообразными магазинами» в течение 15 лет в небольших городах. В те годы он и его сотрудники построили прочные отношения с постоянными клиентами. Лояльность движет бизнесом.

Сэм хотел расширить «Лучшее обслуживание клиентов» и на клиентов Walmart. Соответственно, он побуждал своих сотрудников думать и действовать как их клиенты.Даже при размещении товаров он просил своих сотрудников подумать с точки зрения клиента и посмотреть, как это может улучшить впечатления.

Таким образом, руководящими принципами Walmart были «Низкая цена» и «Довольное обслуживание клиентов», которые включали широкий ассортимент товаров хорошего качества, вежливое обслуживание, удобные часы работы и приятные впечатления от покупок.

Сэм Уолтон жил скромной жизнью, так как его детство совпало с периодом депрессии (начало 1930-х) .Он знал цену доллару. Со школьных времен он работал неполный рабочий день, чтобы сводить концы с концами. Он продавал газеты, журналы, обслуживал столики в ресторане в обмен на обед и работал спасателем в местном бассейне.

БУДЬТЕ ТО, ЧЕМ ТЫ ПРОПОВЕДИ — Хотя Сэм Уолтон разбогател в конце своей жизни, он избегал всякой ненужной роскоши — он никогда не покупал яхту, дом на острове или роскошный автомобиль. Он передвигался на старом пикапе.

В начале своего пути к предпринимательству Сэм и его брат сэкономили деньги, мыли окна и подметали полы в своих магазинах.Они сделали свою обработку, бухгалтерский учет, управление запасами, услуги и все остальное. Сэм всегда искал способы сэкономить. Он не разрешал Walmart покупать самолет до тех пор, пока их продажи не приблизились к 40 миллиардам долларов и им не нужно было расширяться в далеких местах. Во время деловых поездок он взял за правило среди своих руководителей спать по двое в комнате и останавливаться в Holiday Inns или Ramada Inns. Он останавливался в обычных гостиницах и в общих комнатах. Сэм всегда старался снизить арендную плату, никогда не желая платить больше 1 доллара.00 за квадратный фут. Его скромные привычки были отфильтрованы до остальной части его компании. Все в Walmart работали как сумасшедшие, чтобы снизить расходы, а цены, в свою очередь, были ниже, чем у конкурентов.

Думайте «Как сэкономить деньги» в любом контексте, а не ищите способы избежать их траты.

Сэм никогда не рассматривал бережливость как средство сокращения затрат или ответ на финансовые ограничения, а как стратегию роста. Его целью было не снизить качество продукта, а найти способы сократить использование ресурсов, чтобы снизить стоимость продукта.

Нанимайте сотрудников, которые ценят бережливость — При приеме на работу своих сотрудников Сэм искал в кандидате бережливость. Однажды он наткнулся на сотрудника магазина конкурента, который зарабатывал около 12000 долларов в год и разумно экономил на своей зарплате. Понимая, что человек, который может так успешно управлять своими финансами, сможет творить чудеса со своим магазином, Сэм немедленно нанял его. Затем этот сотрудник стал его региональным менеджером.

Сэм твердо придерживался мнения, что Walmart должен помогать своим клиентам экономить деньги и в то же время получать удовольствие от обслуживания на завидном уровне.

Он утверждал, что всякий раз, когда Walmart бездумно тратит один доллар, он выпадает прямо из карманов наших клиентов, и если Walmart сможет сэкономить один доллар, это поставит компанию на один шаг впереди конкурентов.

В основе конкурентной стратегии Walmart лежит его «способность к инновациям», и это стало возможным благодаря их интегрированному процессу экспериментов. Буквально через тысячи небольших экспериментов Walmart усовершенствовал свое ценностное предложение, наладил обслуживание клиентов и сформировал свои основные компетенции.

«Самым важным и заметным проявлением предвзятости действий в отличных компаниях является их готовность пробовать разные вещи, экспериментировать». — Из книги «В поисках совершенства».

В 1950-х Сэм руководил франшизой магазина Butler Brothers, следуя правилам программы франшизы. Братья Батлер определили, что продавать, какую прибыль он должен сохранить, как продавать, сколько людей он должен нанять, сколько платить и сколько он может использовать для рекламы.Не выходя из гамбита правил, Сэм начал экспериментировать, самостоятельно запустив рекламные программы, определив размер цен и т.д. чтобы сэкономить, заплатив 25% комиссии компании Butler Brothers. Он регулярно искал нетрадиционных поставщиков или источники, чтобы предложить своим клиентам больше вариантов по более низким ценам. Он много путешествовал, чтобы найти продукты.

ВСЕГДА ВОПРОС — В то время ни один другой владелец магазина не использовал тротуар перед магазином.Сэм был первым, кто использовал пространство для продажи своей продукции. Он установил на тротуаре дорогую машину для производства мягкого мороженого (такой машины не было ни в одном магазине), и, хотя ему потребовалось два года, чтобы рассчитаться с ней, она помогла привлечь покупателей по счетам. Он постоянно подвергал сомнению статус-кво и возился с системой.

Сэм также поощрял своих руководителей и сотрудников магазинов экспериментировать самостоятельно, давая им право собственности, полномочия и ответственность для экспериментов и творчества.Он также дал им право принимать собственные решения. Ошибки не осуждались, а критиковались в форме советов и уроков.

Предприятия работают в нестабильной среде. Если мы не экспериментируем в небольшом масштабе и не выясняем, что работает, а что не работает, мы можем не добиться прогресса, и оба результата важны.

Как превратить пассивных зрителей в вашем магазине в активных покупателей? Как вы будете менять их, чтобы покупать вещи?

ИМПУЛЬСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ

Walmart изменил поведение людей, нацелившись на их чувства.

Как?

Визуальный мерчандайзинг — компания показывала товары таким образом, чтобы вызвать у потребителя желание приобрести товар. Их мерчандайзинг был грандиозным, новаторским и визуально привлекательным, что помогло повлиять на эмоции и воспоминания потребителей.

Вместо того, чтобы позволить потребителям думать, анализировать и покупать, Walmart полагался на то, чтобы позволить потребителям видеть, чувствовать и покупать.

ВЕДУЩИЙ ЛИДЕР — Сам Сэм продал множество продуктов в огромных количествах за счет инновационного мерчендайзинга. Однажды он наткнулся на продукт «Наматрасник» под названием Bedmate, который, по его мнению, имел большой потенциал.Он купил кучу прокладок, снизил цену, сохранив минимальную маржу, выставил их на видном месте в своих магазинах и успешно продал миллионы из них. Затем он продолжил эксперименты с Ladies Innerwear, Thermos Flask, Moon Pies, Minnow Bucket и с каждым продуктом добился огромного успеха.

НЕ ОСУЖДАЙТЕ И НЕ ЖАЛОБЫ — Сэм призвал своих коллег экспериментировать с инновационным визуальным мерчандайзингом. Он дал им власть, свободу и ответственность. Один из его руководителей, Фил, работал над новым магазином Walmart в городе, где у него была постоянная конкуренция со стороны местного Kmart.Однажды он заключил сделку по покупке «стирального порошка Tide» по низкой цене. Предложение заключалось в том, что если Фил купит около 3500 ящиков моющего средства Tide, он получит цену каждой отдельной упаковки Tide за 1 доллар. Рыночная цена коробки Tide в то время составляла 3,97 доллара. Он сделал смелый шаг и купил 3500 ящиков. Все чувствовали, что он ошибся. Сэм тоже волновался, что будет невозможно продать такое количество коробок, но он твердо чувствовал, что для появления инноваций людям нужно пробовать какие-то безумные вещи.Фил сложил эти коробки, как гигантскую пирамиду, доходящую до крыши. Это было чертовски впечатляющее зрелище. Он провел рекламную акцию по продаже стирального порошка Tide за 1,99 доллара. Визуальный дисплей был настолько большим, что он попал в новости, и все приходили посмотреть на него, и все было продано в течение недели.

В другой день продавец позвонил руководителю Walmart и сказал ему, что в конце сезона будет доступно 200 верховых косилок мощностью восемь лошадиных сил, и он может продать их им по 175 долларов каждая. На рынке тот же продукт продавался по цене около 447 долларов.Что сделал руководитель? Он взял все 200 косилок, распаковал все и выстроился перед магазинами — 25 в ряд и восемь рядов в глубину, создал массивный визуальный дисплей. Он также оценил продукт с небольшой маржой прибыли в 199 долларов и успешно продал их все.

ВДОХНОВЛЯЙТЕ, ДАЙТЕ УВЕРЕННОСТЬ — Эти успехи также принесли свою долю знаний, особенно в области визуального мерчандайзинга. Он также показал партнерам (сотрудникам магазина), что магазины полны предметов, которые могут взорваться в большом количестве, если сотрудник будет достаточно умен, чтобы идентифицировать их и продвигать их.

Каждую неделю магазины должны были присылать Сэму отчет о «Бестселлере» — все эти процессы улучшили наблюдательные навыки сотрудников, их способность к рассуждению и сделали их более чувствительными для понимания и прогнозирования тенденций.

ТОРГОВАЯ РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ — Сэм Уолтон пишет, что Walmart больше ориентировался на розничную торговлю, ориентированную на товары, чем на операционную, и это было одной из основных причин успеха компании. Стратегия, ориентированная на эксплуатацию, будет направлена ​​на сокращение расходов и повышение эффективности.Через некоторое время компания выровнялась и начала ухудшаться. Им не удастся внедрить какие-либо инновации, и продажи начнут падать.

Компания Walmart заранее спланировала программы продажи товаров. Они как команда обдумывали новые инновационные идеи и учли вклад каждого. Любые успешные результаты будут переданы в другие магазины. Обмен знаниями происходил и в случае неудач, чтобы избежать подобных ошибок.

Одной из основных причин, по которой Walmart неизменно превосходил конкурентов, были его сотрудники.

Сотрудники несут ответственность за выдающийся опыт работы с клиентами, и они, в свою очередь, формируются культурой компании.

Сэм понял, что сотрудники Walmart — это интерфейс между магазином и покупателями. Посредством своего последовательного / непоследовательного поведения они могут усилить или подорвать бренд.

Если вы хотите, чтобы ваши люди заботились о покупателях, вы должны заботиться о людях в магазинах.

СОТРУДНИКИ, СОБСТВЕННИКИ ПАРТНЕРА

Уважение — Сэм считал людей, работающих в его магазинах и складах, партнерами и называл их «товарищами», а не сотрудниками.Он считал, что чем больше он делится прибылью со своими товарищами, тем больше прибыль получит компания. Помимо распределения прибыли, Сэм также предоставил им поощрительные бонусы, планы покупки акций со скидкой и льготы для здоровья. Если компания хорошо относилась к своим сотрудникам, они бы хорошо относились к клиентам. Если к покупателям относились хорошо, они приходили в магазин снова и снова. Реальная прибыль в бизнесе заключается в «постоянных клиентах».

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

Сэм приложил искренние усилия, чтобы вовлечь сотрудников в бизнес-решения, планирование и исполнение, учитывая, что он считал их партнерами.Он очень внимательно относился ко всем одинаково.

Сэм Уолтон просил своих менеджеров доверять своим сотрудникам и предоставлять им больше полномочий, ответственности и свободы. Он призвал их выслушать и реализовать идеи, предложенные единомышленниками. Он хотел, чтобы каждый из его сотрудников был независимым. Любой сотрудник может в любое время встретиться с высшим руководством, включая генерального директора, и поделиться своими проблемами, идеями или любыми другими проблемами.

ЭТО НЕ О НАС, ЭТО О НИХ

Поскольку магазины Walmart находились в небольших городах, большинство новых сотрудников из местного сообщества мало знакомы с бизнес-средой в реальном времени, были естественно застенчивы, едва закончили среднюю школу и имели ужасная грамматика. Walmart потратил много времени и денег на то, чтобы научить их правильно говорить и помогать клиентам. Сэм помог им в обучении лидерским качествам. Для многих было трудно поверить в то, что не очень образованные сельские жители могут стать менеджерами магазинов, региональными и национальными руководителями.

В магазинах-конкурентах рекрут должен иметь десятилетний опыт работы в розничной торговле, прежде чем его можно будет даже рассматривать на роль менеджера магазина. Сэм Уолтон, с другой стороны, брал людей, практически не имеющих опыта работы в розничной торговле, обучал их и, если они проявляли реальный потенциал, готовность и реальное желание выполнять работу, позволял им управлять своим магазином.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

Сэм понял, что один из лучших способов продемонстрировать, что каждый сотрудник является партнером, — это поделиться с ними всей информацией о бизнесе — будь то продажи, запасы, покупки и прибыль.

Это дало Walmart множество косвенных выгод.

  • Обмен информацией укрепляет доверие между сотрудниками и руководством.
  • Это дало больше свободы сотрудникам Walmart и повысило их ответственность.
  • Это побудило сотрудников генерировать идеи, которые было легко реализовать в рамках определенных ограничений.
  • Это помогло сотрудникам добиться быстрых успехов в личном развитии, что косвенно пошло на пользу компании.

ЧЕСТНОЕ И ИСКРЕННЕЕ ОЦЕНКА

Как говорится, все достижения сотрудников могут не быть достойными поощрения, но они достойны похвалы. Сэм Уолтон призвал своих руководителей искать в своих сотрудниках то, что можно похвалить или оценить. Он взял на себя обязательство подавать пример и подчеркивать выдающиеся результаты, продемонстрированные сотрудниками.Он также позаботился о том, чтобы его менеджеры не неискренне хвалили сотрудников.

Сэм позаботился о том, чтобы компания могла делиться личными историями успеха, полученными знаниями по всей сети магазинов, тем самым заставляя человека чувствовать себя хорошо по поводу своего вклада. Простой акт признательности позволил его сотрудникам взять на себя больше ответственности за выполнение задач, стать более ответственным, продемонстрировать более тесные отношения со своими коллегами и остаться в компании на более длительный период.

НАЙМ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ

Во время набора, если Сэм встречал способных людей, он старался изо всех сил показать им магазины, пригласить их к себе домой, чтобы пообедать вместе со своей семьей, и узнать об их личных и профессиональных интересах. .Это произошло потому, что Сэм искал не сотрудника, а партнера, который мог бы развивать его бизнес.

ДОСТИГАЙТЕ СЕРДЦА СОТРУДНИКА

Как говорит Дейл Карнеги, «Единственный способ заставить кого-либо что-либо сделать — это дать ему то, что он хочет».

Сэм Уолтон всегда говорил своим сотрудникам о «льготах». Если он хотел, чтобы человек работал в Walmart, он давал ему причины и объяснял, как это изменит жизнь человека. Однажды он задумал реализовать идею во всех магазинах.Он попросил всех своих сотрудников приветствовать своих клиентов и спрашивать, могут ли они чем-нибудь помочь, когда бы они ни находились на расстоянии десяти футов. Он посоветовал им смотреть в глаза покупателям. Как обычно, Сэм объяснил причины и преимущества своей новой идеи. Он сказал им: «Если вы сделаете это, ваша природная застенчивость исчезнет. Это помогло бы вашей личности развиваться и помогло бы вам стать лидером, и вы могли бы стать менеджером этого магазина ». Он всегда думал и говорил о пользе для других.

Сэм нанял местных кандидатов, помог им развиваться как менеджеры и позволил им сделать карьеру в их родном городе. Таким образом, Walmart заработал хорошую репутацию и предоставил возможности для женщин, которым в то время было трудно передвигаться. Женщины стали отличными продавцами. Walmart также внес большой вклад в программы местного сообщества и получил большую поддержку местного сообщества.

Сэм Уолтон в первые два десятилетия существования Walmart никогда не строил магазины в центре или внутри городов. Он построил магазины на периферии города, в основном в пригородах. Это очень помогло ему в будущих дополнениях. Его аренда была дешевле. Это было проще и дешевле для складирования и транспортировки товаров в магазины и обратно. Он знал, что город скоро вырастет, и ждал, пока рост дойдет до его магазина.

КЛАСТЕР МАГАЗИНОВ

Walmart продолжил открывать магазины во всех близлежащих небольших городках, очень близко друг к другу. В Спрингфилде, штат Миссури, в радиусе 100 миль было 40 магазинов.Когда там появился Kmart с тремя магазинами, им было трудно конкурировать. Walmart усилил свое конкурентное преимущество, разместив свои магазины вокруг региональных распределительных центров. Большинство магазинов были расположены таким образом, что до их склада требовался всего один день, тогда как магазины Kmart были расположены далеко друг от друга, а также от своих распределительных центров. Преимущество местоположения помогло Walmart сэкономить время и деньги.

ЧАСТЬ СЕТИ

Было широко распространено мнение, что крупному «дисконтному» магазину нужна база в 50 000 человек, чтобы быть прибыльным и иметь возможность поставлять товары по низкой цене.Как Walmart сломал эту мудрость? Или вообще сломали?

Walmart сгруппировал магазины вокруг своих распределительных центров, каждый из которых поставлял товары как минимум в 100–150 магазинов. Если каждый магазин находился в городе с населением 5 000 человек, то распределительный центр обслуживал население 5 000 000 человек в случае 100 магазинов — цифры, которую многие конкуренты не смогли достичь. Сэм Уолтон не нарушил правило дисконтирования магазина, но придал ему новый смысл. У отдельного магазина нет рычагов или серьезных преимуществ, но принадлежность к сети придавала ему достаточную силу.Расположение магазинов в районе распространения отражает экономику сети. Интегрированная операционная сеть была основной единицей компании, а не магазина.

САМОЛЕТ

Можете ли вы поверить, что старый маленький самолет сыграл важную роль в создании устойчивого конкурентного преимущества? Сэм Уолтон своими словами упомянул, что без этого самолета массовый успех Walmart был бы невозможен.

В 1960-х, когда магазины располагались в небольших городах и далеко друг от друга, Сэму требовалась эффективная система личного транспорта, чтобы быстро перемещаться между ними и оставаться в курсе всей своей деятельности.Поэтому он купил небольшой старый самолет, который сыграл решающую роль в том, чтобы помочь ему как можно быстрее открывать новые магазины.

Это был период отсутствия цифровых карт. Сэм будет летать над городом и с высоты птичьего полета, проверять транспортные потоки, в каких направлениях города будут расти. Он использовал эту информацию из первых рук, чтобы оценить наилучшие способы транспортировки товаров в магазин и обратно, а также определить место проведения соревнований. Он летал низко и в стороны, чтобы лучше видеть место. Немногие основатели улетели боком в поисках наилучшего возможного места. Хорошее месторасположение очень важно для успеха магазина.

Самолет превратился в отличный инструмент и поставил Walmart на десять лет вперед по сравнению с большинством других розничных продавцов, помогающих Сэму разыскивать места с воздуха. К тому времени, когда конкуренты осознали эффективную стратегию Сэма Уолтона по поиску местоположения, розничный торговец уже захватил многие города. В 1980-х годах, когда конкуренты пытались открыть 3–4 магазина в год, Walmart запускал в среднем 50 магазинов в год.

НАСЫЩЕННОСТЬ РЫНКА

Walmart отправился в города с населением менее 5000 человек. Компания продолжала открывать магазины во всех близлежащих небольших городах и постепенно насыщала рынок. Большинство этих городов не могло поддерживать два дискаунтера. Поскольку существующий Walmart уже удовлетворял потребительский спрос, конкурентам было сложно конкурировать или завоевать лояльность этих клиентов. Новичку приходится тратить много денег на продвижение. Даже тогда прибыльность и потенциал роста оставались ограниченными, что отпугивало многих других конкурентов.Walmart получил местную монополию.

Производитель или торговая марка продает свои товары покупателям, которые покупают их в дисконтных магазинах или у других розничных продавцов. Ирония заключается в том, что и розничные торговцы, и производители обслуживают одних и тех же покупателей. Оба они работали независимо друг от друга, не было ни обмена информацией, ни совместного планирования. Walmart преодолел эти барьеры, инициировав партнерство с P&G по обмену информацией — Walmart поделился данными о поведении потребителей, текущих продажах и инвентарными запасами, которые помогли P&G выяснить меняющиеся потребности, желания и желания пользователей.Это также помогло P&G предсказать будущий спрос, спланировать производство, инвентаризацию и график отгрузки. Таким образом, P&G смогла без промедления пополнить запасы Walmart и снизить стоимость продукта.

Walmart начал рассматривать поставщиков как «деловых партнеров». Программа партнерства с поставщиками была распространена на других поставщиков. Руководители Walmart встретились с поставщиками, обсудили производственные и различные другие затраты, маржу и все спланировали вместе. Их конечной целью было снизить стоимость продукта для конечного потребителя.Обе стороны повысили прозрачность и завоевали взаимное доверие. Оба выиграли, и клиенты тоже.

«Система непрерывного пополнения запасов» отправляет заказы на новые товары напрямую поставщикам через центральный компьютер, как только потребители оплачивают свои покупки в торговых точках. Он предоставляет точные прогнозы спроса на продукцию и данные о доставке. Эта система помогает Walmart управлять процессом инвентаризации и распределения. Поставщики также могут получить доступ к данным о продажах и запасах Walmart с помощью веб-технологий.Поскольку система могла мгновенно пополнить запасы, Walmart мог сэкономить деньги и время на поддержании больших запасов товаров на своих складах. Система также сэкономила время, устранив необходимость в заказах на поставку и другой сопутствующей документации. Требовалось меньше сотрудников.

Поскольку поставщики заранее знали требования клиентов, они могли хорошо планировать свое производство и запасы, тем самым экономя время и деньги. Они также могут сократить период хранения запасов, рабочую силу и общее время выполнения заказа, что приведет к «снижению» цены на конечный продукт.Чем больше вы переворачиваете свой инвентарь, тем меньше требуется капитала.

Одним из основных конкурентных преимуществ Walmart, созданного в 1980-х годах, была «коммуникация». Учитывая, что количество его магазинов увеличивалось в небольших городах, где сеть связи еще не была создана, Walmart должен был найти способ поддерживать связь со всеми своими магазинами. Для эффективной работы магазина было важно понимать, что нужно было заказывать или снижать; что продавалось и не продавалось, и эту информацию нужно было быстро передать на склады, в штаб-квартиру и поставщикам.Если идея визуального мерчандайзинга могла продавать продукт в огромных количествах в любом из магазинов, важно было быстро связаться с другими магазинами и попросить их опробовать его.

В 1978 году Сэм Уолтон пошел на огромный риск, вложив средства в установку спутниковой системы — интерактивной системы связи, соединяющей магазины, распределительные центры и центральный офис. Система была запущена в 1983 году. Никто из других розничных продавцов еще не думал о создании этой системы.Система помогла Walmart собирать информацию в режиме реального времени. Чем быстрее информация, тем быстрее будет ответ. Сэм мог получить любые данные в любой момент. Команда Walmart могла просматривать историю, данные о тенденциях из любого региона, любого района или любого отдельного магазина. Сэм и другие руководители могли в любой момент сообщить свои идеи всем магазинам. Система также помогла продавцу магазина донести свою идею до высшего руководства.

Имея эффективную систему связи, Walmart может использовать данные для принятия обоснованных решений.Это еще больше помогло компании расширить свое присутствие в новых городах.

ИСТОЧНИК — На заре существования магазинов со скидкой посредники поставляли товары в магазины с комиссией 15%. Сэму не нравилась такая практика, поскольку он считал, что посредники не приносят никакой пользы покупателям, а покупатели заслуживают лучшей цены. Более того, поскольку Walmart располагался в пригороде небольших городов, большинство посредников-дистрибьюторов не были готовы преодолевать дополнительные расстояния для доставки товаров.Таким образом, компания была вынуждена искать прямых производителей и других поставщиков. Сам Сэм ездил в далекие места в поисках продуктов хорошего качества и по самым низким ценам.

Вы ведете переговоры не для Walmart, вы ведете переговоры для своих клиентов — Сэм Уолтон.

ПРОБЛЕМЫ РОСТА — Поскольку магазины располагались далеко, в отдаленных пригородах крошечных городков, Сэму становилось все труднее поддерживать с ними связь… Чем дальше они росли, тем сложнее становилось распределение.Сэм и его руководители изо всех сил пытались собрать информацию о том, что требовалось каждому магазину, в какое время нужно было передать акции и сколько нужно было передать. Была ужасная задержка с доставкой груза в магазины вовремя. Неправильный ассортимент товаров, плохая система пополнения запасов еще больше сдерживали рост компании. В отличие от других городских предприятий розничной торговли, таких как Kmart, у Walmart не было поблизости стороннего складского подрядчика, чьи системы и оборудование они могли бы использовать — компания столкнулась с множеством проблем.

РЕШЕНИЕ — Руководители Walmart осознали, что для быстрого роста им нужно было построить передовую систему распределения, или можно сказать, что они были вынуждены думать об инвестировании в сложное оборудование и технологии раньше других розничных продавцов. (одна из основных причин, по которым Walmart может открыть так много магазинов и продвинуться далеко вперед в отрасли). С другой стороны, руководство Kmart, конкурента Walmart, оказывало сильное сопротивление любым изменениям, включая инвестиции в системы.

Сэм и его руководители продолжали изучать и посещать новые места, чтобы найти способы построить новые системы распределения. Им посчастливилось наткнуться на компьютеры. Сэм вместе со своими коллегами посетил множество компьютеризированных складов и объектов обработки данных. В ходе своих исследований они убедились, что компьютеры — лучший способ управлять ростом и снижать структуру затрат.

ТЕХНОЛОГИЯ ДИСТРИБЬЮТИРОВАНИЯ И СКЛАДА

Команда Walmart начала создавать свою первую систему распространения в 1978 году, и они значительно опередили свое время — они придумали автоматическое распределение, которое связывало их магазины и поставщиков с компьютерами.Компьютер со штрих-кодом отслеживал местонахождение и перемещение каждого товара, пока он находился на складе или в магазинах — конвейерные ленты с лазерным управлением, обрабатывающие 2 000 000 ящиков товаров в день, автоматическая загрузка в грузовики. Новая технология позволила Walmart создать эффективные транспортные маршруты.

Первый распределительный центр мог хранить более 80 000 единиц и пополнять 85% запасов по сравнению с 50–65% у конкурента. Система сократила время выполнения заказа с пяти до двух дней (для конкурентов это было минимум пять дней).Система была достаточно гибкой, чтобы эффективно реагировать на любой новый потребительский спрос. Это резко снизило затраты на логистику продукта — стоимость составила 2,5% по сравнению с 5% у конкурентов. Команда Сэма Уолтона постоянно искала способы повысить свою операционную эффективность. Наконец, Walmart может поставлять товары в свои магазины в нужное время, тем самым улучшая качество обслуживания клиентов.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — Многие дисконтные сети того периода считали, что «децентрализация» — это путь вперед в бизнесе.Сэм Уолтон первым нарушил это правило. Kmart с самого начала практиковал децентрализацию — они давали менеджерам магазинов больше полномочий выбирать продуктовые линейки, поставщиков и устанавливать цены. Проблема заключалась в отсутствии взаимодействия, сотрудничества и координации между отдельными магазинами. Поскольку магазины выбирали разных поставщиков, договариваясь индивидуально, они не смогли получить рентабельность интегрированной сети централизованного распределения, которую практиковал Walmart.Магазины Kmart не могли учиться друг у друга.

АВТОМОБИЛЬНЫЙ ПАРК

Может ли это быть преимуществом? У Walmart был собственный парк грузовиков, в то время как конкуренты полагались на третьих лиц для доставки товаров со своих складов в магазины.

Почему сторонний сотрудник будет мотивирован работать сверх того, что необходимо для благополучия магазина? Водители грузовиков, входящие в систему Walmart, чувствовали себя ответственными за рост компании, так как они также получили бы выгоду.Они ответили и работали сверх того, о чем их просили. Они были настоящими профессионалами и послами Walmart в дороге. Им предстояло сыграть важную роль. Поскольку компания ценила отзывы и идеи от каждого сотрудника, водители грузовиков внесли большой вклад.

Водители грузовиков ходили в магазины чаще, чем кто-либо в компании. Сэм часто встречался и общался с ними ранним утром. Водители делились информацией о магазинах: какие различия они заметили по сравнению с предыдущим посещением, рассказывали об отношении сотрудников магазина, делились информацией о потерях в магазинах, а также своим мнением о людях в конкретном сообществе.

Сэм Уолтон внушил им, что они не водят грузовики, а обслуживают магазины и покупателей.

В первое десятилетие Walmart изо всех сил пытался заключать сделки с более крупными компаниями. P&G предоставила 2% скидку, если Walmart заплатит в течение десяти дней. Все производители диктовали свои условия цены и других деталей. По мере того как Walmart инвестировал в системы связи и технологии распределения, ситуация начала меняться. Эффективность системы распределения дала Walmart экономию продаж.Теперь многие известные бренды полагались на Walmart более 20% своих доходов. Розничный торговец обладал властью почти над всеми производителями потребительских товаров.

ПОМОГИТЕ ВАШИМ КЛИЕНТАМ ПОМОЧЬ СЕБЕ — Следуя руководящему принципу сохранения низких цен, Walmart добился успеха в побуждении поставщиков снизить цены. С помощью команды Walmart многие поставщики снизили цену на товар вдвое.

В статье «Эффект Walmart» автор Чарльз Фишман обсуждает, как Walmart подтолкнул GE к снижению цены на комплект из четырех лампочек GE с 2 долларов.От 19 до 88 центов на 5 лет. (Источник: Инвестопедия).

Компания Lakewood Engineering & Manufacturing Company, производитель вентиляторов, продавала вентиляторы через магазины Walmart. В 1990-х годах вентилятор стоил около 20 долларов. Walmart была недовольна ценой и продолжала настаивать на том, чтобы Lakewood Engineering снизила цену без ущерба для качества. Lakewood автоматизировала производство с помощью команды Walmart, что помогло сократить количество людей, собирающих продукт, на две трети. Команда поставщиков Walmart также помогла компании закупить некоторые компоненты по более низкой цене.Они также использовали свои контакты, чтобы помочь Lakewood открыть завод в Китае, что еще больше снизило затраты. К 2003 году цена вентилятора в Walmart упала до 10 долларов.

Команда Walmart вместо того, чтобы просто заставлять продавца урезать стоимость, работала с ним, чтобы снизить цену на продукт. Walmart поощряет поставщиков использовать возможности продавца везде, где это возможно.

Детские уроки Сэма Уолтона отличались от других. Ситуации, с которыми он сталкивался в молодости, научили его быть последовательной в любой деятельности.В школьные годы он продавал много товаров.

Когда он был молод, ему посчастливилось обзавестись соседом, который разбогател, управляя сетью магазинов с несколькими магазинами. Сосед многому научил его в рознице. Ему повезло, что его тесть был успешным бизнесменом, который дал ему достаточно деловых знаний.

ГОЛОДЕН ЗНАНИЙ — Сэм любил проводить много исследований, прежде чем опробовать идею. Он любил узнавать новое и приобретать глубокие знания. Он был внимательным наблюдателем, и его навыки улучшались со знаниями.Он прочитал все розничные публикации и посетил как можно больше магазинов, подробно изучил их, сделал заметки, поговорил с сотрудниками и собрал много информации. Он не стеснялся и не боялся поговорить с сотрудниками магазина-конкурента. Он был непредубежденным и считал, что может чему-то научиться. В магазинах он подробно наблюдал за потребителями, что помогало ему определять их самые насущные потребности и продвигать продукт, который им нужен. Таким образом, он мог продавать продукцию в больших объемах.Его наблюдательность и пытливый ум помогли ему подражать хорошим идеям конкурентов и реализовывать их в своих магазинах.

ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ — Сэм Уолтон был дружелюбен по натуре, и это сослужило ему хорошую службу в долгосрочной перспективе. Он говорил с людьми, идущими по тротуару, прежде чем они заговорили с ним. Если бы он знал их, он бы называл их по имени. Он был очень хорошим слушателем. В Ньюпорте, штат Арканзас, где Сэм открыл свой первый разнообразный магазин, он знал каждого человека лично.Он стал важным членом общества. Его дружелюбие и чуткий характер помогли ему построить долгосрочные отношения с поставщиками и партнерами. Он критиковал идеи, а не людей. Он честно, искренне оценил и построил доверие. Его «дружелюбие» было одной из основных причин успешной политики Walmart «дружелюбно к клиентам».

GRIT — Дэвид Гласс, один из близких соратников Сэма Уолтона, пишет: «Две вещи о Сэме Уолтоне, которые отличают его от почти всех остальных: он встает каждый день связанным и полон решимости что-то улучшить.Во-вторых, он меньше боится ошибиться, чем кто-либо знал. И как только он видит, что ошибается, он просто избавляется от этого и направляется в другом направлении ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любому конкуренту будет сложно работать с объемом, который эффективно выполняет Walmart, с недорогой операционной инфраструктурой. На создание этой инфраструктуры у Walmart ушло почти два десятилетия.

Все виды деятельности Walmart, такие как управление цепочкой поставок, интегрированная сеть, информационная система, удобство для клиентов и т. Д., подходят и усиливают друг друга, образуя грозный интегрированный дизайн. Учитывая огромный объем и размер операций Walmart, было бы непрактично, если вообще возможно, для любого конкурента имитировать это; и имитировать только его часть не имело бы большого смысла с точки зрения бизнеса.

Примечание: Приведенное выше содержание является частью следующей книги.

Как бренды создали свои устойчивые конкурентные преимущества? Автор: Шах Мохаммед M На Амазонке.com.

Ссылки: Сэм Уолтон «Сделано в Америке», Хорошая стратегия и Плохая стратегия Ричарда Румелта, статья на tradegecko.com Клары Лу, статья Эбигейл Голдман и Нэнси Клиланд в LA Times, Investopedia, How to Win «Друзья и влияние на людей» Дейла Карнеги, статья Майкла Портера «Что такое стратегия-HBR», статья Майкла Портера «Пять сил конкурентной стратегии-HBR», «Что делают великие бренды» Дениз Ли.

Walmart Китай: история Walmart

2000 Walmart занял 5-е место по версии журнала FORTUNE в его глобальный список самых почитаемых звезд.
2000 Х. Ли Скотт назначен президентом и генеральным директором Walmart Inc.
2001 Walmart возглавил рейтинг Fortune Global500 и занял третье место среди «самых уважаемых компаний Америки».
2002 Walmart вышел на японский рынок через приобретение доли в Серю.
2002 Walmart возглавил рейтинг Fortune Global500 и занял первое место среди «самых уважаемых компаний Америки».
2003 Walmart возглавил рейтинг Fortune Global500 и занял первое место среди «самых уважаемых компаний Америки».
2004 Walmart провел собрание акционеров 4 марта. в Шэньчжэне.
2005 Увеличилась доля Walmart в японской компании Seiyu до 56,56% в ноябре.
2005 Walmart покупает подразделения Sonae в Бразилии, включая 140 гипермаркетов, супермаркетов и оптовых 764 миллиона долларов в декабре.
2005 г. SAM’S CLUB в Шэньчжэне был перемещен в новое место 22 декабря, которое предоставили покупателям с более приятной торговой средой и более просторной парковка.
2006 Walmart совершил свой первый набег на Центральную Америку розничную торговлю, купив долю в крупнейшем ритейлере в регионе от голландского ритейлера Royal Ahold, у которого есть магазины в Коста-Рика, Гватемала, Сальвадор, Гондурас и Никарагуа.
2006 г. Переезд распределительного центра в Шэньчжэне. из района Шекоу в район Лунган 28 августа.
августа 2007 года Walmart основал совместное предприятие с индийской Bharti Group, чтобы предоставлять индийским розничным торговцам, производителям и крестьянам оптовые услуги.
21 февраля 2008 г. Walmart объявил, что откроет от 10 до 15 крупных оптовых магазинов в Индии, что означает Walmart официально начал выходить на оптовый рынок Индии
22 октября 2008 г. в Пекине состоялся Всемирный саммит по устойчивому развитию Walmart, на котором было приглашено более 900 поставщиков и официальных лиц для обсуждения новых инициатив по энергосбережению, сокращению выбросов, сокращению упаковки и т. Д.
21 ноября 2008 г. совет директоров избрал Майка Дьюка на место Ли Скотта на посту президента и главного исполнительного директора.
7 января 2009 г. Walmart объявил Дуга Макмиллана генеральным директором Walmart International.
К концу 2009 года Walmart China успешно реализовала 13 проектов прямых закупок общей площадью 300 000 му и принесла прямую выгоду более 283 тысячам фермеров в 14 провинциях.
30 октября 2009 г. Старшая исполнительная делегация CWalmart посещает территорию Национального павильона США. Делегация, которую возглавлял Майк Дюк, президент и главный исполнительный директор Walmart Inc., в который входили Дуг Макмиллон, президент и главный исполнительный директор Walmart International, Скотт Прайс, президент и главный исполнительный директор Walmart Asia, и Эд Чан, президент и главный исполнительный директор Walmart China.
2 ноября 2009 г. Генеральный директор Walmart Майк Дюк и руководители высшего звена посетили Китай. Поездка будет посвящена двум основным темам: продвижению приверженности Walmarts к устойчивому развитию и укреплению уверенности в Китае как главном двигателе роста розничной торговли и как ключевой стране в глобальной цепочке поставок Walmarts.

фев.25, 2010 C. Walmart объявила о цели по устранению 20 миллионов метрических тонн выбросов парниковых газов (ПГ) в своей глобальной цепочке поставок к концу 2015 года. Это в полтора раза превышает прогнозируемый компанией рост глобального углеродного следа в течение следующих пяти лет. лет, что эквивалентно снятию с дорог более 3,8 миллиона автомобилей за год.
6 апреля 2010 г. Walmart объявила о том, что в финансовом году, закончившемся 2010 г., общая сумма благотворительных пожертвований по всему миру составила более 512 миллионов долларов наличными и неденежными.1, 2009 г. — 31 января 2010 г.)
15 апреля 2010 г. журнал Fortune объявил, что Walmart заменяет Exxon Mobil снова входит в 500 крупнейших компаний США по версии Fortune.

Сэм Уолтон успешно построил Walmart с помощью Smart Financing

За последний год я прочитал значительное количество книг от успешных бизнес-магнатов и знаменитостей. Моя последняя книга — одна из лучших, что я прочитал, — «Сделано в Америке», Сэм Уолтон ». Это 2018 год, и прошло 26 лет с тех пор, как Сэм Уолтон скончался, но не раньше, чем он оставил наследство, создав Walmart — крупнейшего розничного продавца в мире.Сэм Уолтон был на 100% самодельным, и благодаря невероятному видению и одержимости тестированием новых и инновационных идей смог вырастить Walmart в невероятную организацию, которой он стал. Большинство людей не знают, что Сэм Уолтон смог открыть сотни магазинов Walmart благодаря своей способности разумно финансировать рост своего бизнеса, без проницательного финансирования он никогда бы не превратил Walmart в тот бизнес, которым он стал сегодня.

Сэм начал свою карьеру в розничной торговле, работая продавцом в JC Penny’s, и это была его первая работа сразу после колледжа.В этот момент он начал представлять себе создание собственного магазина для управления. Его прервала Вторая мировая война, и он несколько лет служил в армии, а когда война закончилась, он точно знал, что собирался делать, он собирался открыть разнообразный магазин в Ньюпорте, штат Арканзас. Он сам скопил 5000 долларов и смог получить ссуду в 20 000 долларов, чтобы начать свой бизнес. Бизнес сразу же начал расти благодаря новаторским действиям, которые предпринял Сэм. В то время Сэм строил свои первые магазины в небольших густонаселенных районах Арканзаса, и для привлечения заинтересованных клиентов ему нужно было делать что-то новое.Он обнаружил, что мягкое мороженое поможет привлечь в его магазин множество покупателей, поэтому он немедленно получил банковский кредит на 1800 долларов и установил автомат для мороженого напротив своего магазина. Это было беспрецедентно для того времени, и эта машина привела к значительному росту его магазина.

В течение следующих нескольких лет Сэм Уолтон «полностью занимал», как он это описал, чтобы открыть больше магазинов и развивать бизнес. Сначала он открыл пару магазинов, а затем начал открывать десятки магазинов. каждый год, при этом неся значительный личный риск для себя и своей семьи, в конечном итоге лично гарантируя миллионы долларов в виде ссуд, и это было еще в 1950-х и 60-х годах, когда миллион долларов был приличной суммой денег.Я хочу сказать, что без его интеллекта в обеспечении значительного финансирования от нескольких банков и кредиторов по всей стране Walmart никогда бы не стал самым доминирующим розничным продавцом в мире, каким он является сейчас. Таким образом, хотя некоторые люди, такие как Марк Кьюбан, могли сказать, что начинать бизнес в кредит «глупо», на самом деле большинство успешных предприятий начинается с обеспечения доступного финансирования, и большинство предприятий могут расти с капиталом, обеспеченным разумным финансированием. Ну, когда Сэм умер, он был далеко и далеко самый богатый человек в мире, и если бы он был жив сегодня его богатство составит $ 160 миллиардов долларов, что больше, чем то, что в настоящее время самым богатым человеком в мире стоит хотя Джефф Безос на его способ преодолеть эту отметку.

Действительно, разумное финансирование является жизненно важным ключом для большинства предприятий, позволяющих начать работу и превратиться в долгосрочный устойчивый бизнес.

Логотип Walmart и его история

Это взгляд на логотип Walmart и историю компании.

Во-первых, давайте начнем с эволюции логотипа Walmart. Первый логотип был разработан в 1962 году, и, как видите, он был очень незамысловатым. Затем в 1964 году логотип приобрел более западный вид, а в 2000 году он стал более современным.

Король розничной торговли Walmart на сегодняшний день является самой успешной сетью магазинов в мире. Хотя в последнее время компания столкнулась с серьезными проблемами, связанными с платформами электронной коммерции, Walmart по-прежнему безраздельно господствует во всем мире как поставщик широкого спектра продуктов. В этой статье мы рассмотрим логотип Walmart и историю их огромного успеха.

История Walmart

Сэм Уолтон, легендарный основатель Walmart, открыл свой первый розничный магазин в 1950 году в Бентонвилле, штат Арканзас.Сразу же Уолтон принял непревзойденную, но простую бизнес-стратегию. Он снизил цены намного ниже, чем у его конкурентов. Это был шаг, который сократил его прибыль, но Уолтон был уверен, что он окупится увеличением продаж. Он был прав, и к 1967 году бизнес-модель Уолтона была достаточно успешной, чтобы поддерживать 24 различных магазина в штате Арканзас.

К 1985 году у Walmart было 882 магазина по всей стране, а общий объем продаж в этом году составил 8,4 миллиарда долларов. К 1988 году Walmart был самым прибыльным розничным продавцом в США.1988 год стал годом, когда Сэм Уолтон ушел с поста генерального директора компании, передав эту должность Дэвиду Глассу. Несмотря на беспрецедентный успех, в 1990-е годы Walmart достиг невероятного роста. В 1990 году общий объем продаж Walmart составил 32 миллиарда долларов, а его магазины расположены во всех 50 штатах. В 1991 году компания вышла на мировой рынок, открыв свой первый международный магазин в Мехико, Мексика.

С тех пор Walmart не оглядывается назад. Имея 5229 магазинов в США и 6300 магазинов за рубежом, Walmart смогла получить доход в размере 482 доллара.1 миллиард в 2016 году — цифра, которая еще более впечатляет, учитывая жесткую конкуренцию, с которой Walmart столкнулся в последние годы со стороны конкурентов электронной коммерции, таких как Amazon и Jet.com. Помимо получения ошеломляющего дохода, Walmart также является одним из крупнейших работодателей в мире с примерно 2,2 млн сотрудников по всему миру. Это, в сочетании с бесконечным списком благотворительных взносов компании и положительным влиянием доступных цен компании на жизнь покупателей во всем мире, делает Walmart успехом, который выходит за рамки нулей перед знаком доллара.

Какую роль в этом успехе сыграл логотип Walmart и как он появился?

Логотип Walmart

Логотип Walmart за годы претерпел несколько различных изменений. Первый логотип, который использовал Сэм Уолтон, был довольно простым, и его дизайну уделялось не так много внимания. На протяжении многих лет компания экспериментировала с несколькими различными дизайнами, в основном пытаясь решить, следует ли переносить название компании в логотипе на «Wal-Mart», разделять его звездочкой, как в «Wal * Mart», или нажимать слова вместе, чтобы читать «Walmart.«Хотя все эти разработки использовались на протяжении многих лет, компания в конечном итоге остановилась на последнем в 2008 году.

Сегодня логотип компании представляет собой слово «Walmart», написанное строчными буквами с акцентом на конце желтыми солнечными лучами, которые компания называет «искрой». Этот логотип является шестой версией логотипа компании, и, как сообщается, он был разработан, чтобы сделать покупки в магазине более привлекательными для семей с более высокими доходами.

Ананд Кумар, профессор маркетинга Университета Южной Флориды, сказал о новом логотипе: «Люди не собираются менять магазины из-за логотипа, но старый ассоциировал Walmart с дешевизной.Наряду с улучшением магазина это поможет изменить восприятие ».

Между тем Линда Блейкли, пресс-секретарь сети Bentonville, штат Арканзас, прокомментировала новый логотип, сказав: «Мы хотели что-то более мягкое, дружелюбное и теплое. Walmart Spark — это дух нашей компании: инновации, вдохновение и люди, усердно работающие над снижением цен ».

Во всяком случае, многочисленные изменения логотипа Walmart и их обоснование показывают, какое значение такие успешные компании, как Walmart, придают таким деталям, как дизайн логотипа.

Элементы дизайна логотипа Walmart

До того, как был представлен последний логотип Walmart, Walmart использовал логотип, который имел красную, белую и синюю цветовую схему, пытаясь вызвать патриотический призыв к своей клиентской базе, все еще в значительной степени ориентированной на США. Последний логотип был разработан с использованием нежной сине-желтой схемы, чтобы быть более гостеприимным и привлекательным для клиентов по всему миру.

Изменение было также необходимо, потому что Walmart в то время пытался провести ребрендинг, чтобы покончить со своим имиджем дешевой компании низшего класса.Walmart знал, что смена логотипов является важной частью изменения их имиджа и ассоциаций, независимо от того, достаточно ли старого логотипа, и решил пойти с совершенно новым дизайном, который станет новым лицом компании с ребрендингом.

Что касается цели искры в логотипе, Линда Блейкли сказала это лучше всего, указав, что искра является символом новаторства и вдохновения — обоих факторов, которые двигали компанию вперед на протяжении многих лет.

Популярность логотипа Walmart

Когда вы управляете такой известной и влиятельной компанией, как Walmart, у каждого будет свое мнение о каждом вашем шаге.Что касается решения пойти с новым логотипом, люди высказали много критики, заявив, что дизайн был скучным, и описали Walmart Spark как все, от звездочки до сфинктера.

Независимо от того, был ли дизайн нового логотипа Walmart скучным, он по-прежнему хорошо служил своей цели. В случае Walmart новый логотип не обязательно должен быть полностью инновационным и оригинальным. Он просто должен был отличаться от их старого, предлагая новый старт и новое направление для компании.

Это важный урок для всех, кто задумывается о ребрендинге. Если вы стремитесь кардинально изменить имидж своей компании, вам нужно избавиться от того, что люди ассоциируют со старым брендом компании. Независимо от того, насколько сильно вы измените его миссию, функции и маркетинг, людям будет сложно увидеть в нем что-то иное, если он по-прежнему представлен тем же логотипом. В Walmart руководители поняли это и выбрали свежий, новый логотип Walmart, чтобы представить свою компанию в будущем.

5 компаний, принадлежащих WMT

Walmart, Inc. (WMT) — крупнейший розничный торговец в мире, насчитывающий около 11500 торговых точек в 27 странах мира. Это кардинальное изменение по сравнению с почти шестидесятилетней давностью, когда Сэм Уолтон открыл единственный дисконтный магазин в Роджерсе. , Арканзас. Восемь лет спустя компания стала публичной и быстро расширилась. Сегодня компания управляет империей обычных магазинов под названием Walmart, а также магазинами Sam’s Club, доступными только для членов, и растущей электронной коммерцией. бизнес.В 2020 финансовом году Walmart, закончившемся 31 января 2020 года, выручка компании составила 524,0 млрд долларов, а консолидированная чистая прибыль — 14,9 млрд долларов. На момент написания этой статьи рыночная капитализация Walmart составляла 338,4 млрд долларов.

Недавние приобретения Walmart были нацелены на резкое расширение ее присутствия в сфере электронной коммерции, чтобы противостоять гиганту цифровой розничной торговли Amazon.com, Inc. (AMZN). Например, в 2018 году Walmart отправился за границу и заплатил 16 миллиардов долларов за контрольный пакет акций Flipkart, крупнейшей индийской компании электронной коммерции.Ниже мы рассмотрим 5 крупных приобретений Walmart. Walmart не предоставляет разбивку доходов, которые приносит компании каждое приобретение.

Jet.com

  • Тип бизнеса: электронная коммерция
  • Цена приобретения: 3,3 миллиарда долларов
  • Дата покупки: 19 сентября 2016 г.

Jet.com, основанная в 2014 году, является одной из самых быстрорастущих компаний в сфере электронной коммерции в США. Walmart приобрел Jet.com примерно за 3,3 миллиарда долларов в 2016 году, чтобы конкурировать с Amazon.com. До приобретения Jet.com была независимой компанией. В рамках сделки основатель Jet.com Марк Лор присоединился к команде исполнительного руководства Walmart. Благодаря новому бизнесу в области электронной коммерции, Walmart сообщил о чистых продажах электронной коммерции в США за 2020 год в размере 21,5 млрд долларов, что на 36,9% больше, чем в аналогичном периоде прошлого года.

ОбувьКупить

  • Тип бизнеса: электронная коммерция
  • Цена приобретения: 70 миллионов долларов
  • Дата покупки: 30 декабря 2016 г.

ShoeBuy, теперь переименованный в Shoes.com, была запущена в 1999 году как интернет-магазин обуви. Компания была приобретена IAC в 2006 году (отказ от ответственности: IAC является материнской компанией Investopedia). В 2016 году Jet.com, дочерняя компания Walmart, приобрела ShoeBuy у IAC примерно за 70 миллионов долларов. Это приобретение произошло всего через несколько месяцев после того, как Walmart приобрел Jet.com. Эта сделка знаменует собой ключевое расширение для Jet.com в сфере розничной торговли обувью, которая ранее не была представлена ​​онлайн-ритейлером. Это также представляет собой шаг Walmart по обеспечению комплексного опыта электронной коммерции, аналогичного Amazon.

Посылка

  • Вид деятельности: Поставки
  • Цена приобретения: не разглашается
  • Дата покупки: 29 сентября 2017 г.

Parcel — это технологическая компания по доставке посылок, которая использует алгоритмы маршрутизации для облегчения доставки наборов еды, продуктов, товаров для электронной коммерции и т. Д. В тот же день. Компания, основанная в 2013 году, на момент приобретения была независимой. Для Walmart сделка представляла собой способ улучшить его онлайн-инфраструктуру и возможности доставки, особенно в Нью-Йорке, который является одним из самых популярных рынков для его филиалов онлайн-торговли.Взаимодействие с другими людьми

Бонобо

  • Тип деятельности: Интернет-бренд одежды
  • Цена приобретения: 310 миллионов долларов
  • Дата покупки: 16 июня 2017 г.

Созданный в 2007 году как интернет-бренд одежды, Bonobos в конечном итоге расширился в 2012 году, включив в себя все большее количество обычных магазинов. На момент приобретения Walmart в середине 2017 года компания была независимой. После поглощения Walmart назначил основателя и генерального директора Bonobos Энди Данна возглавить усилия Walmart по увеличению продаж потребительских онлайн-брендов.Сделка с Bonobos была заключена через несколько месяцев после того, как Walmart приобрел еще одну онлайн-компанию по производству одежды, ModCloth, хотя позже она была продана.

Moosejaw

  • Тип деятельности: Интернет-магазин уличной одежды
  • Цена приобретения: 51 миллион долларов
  • Дата покупки: 13 февраля 2017 г.

Компания Moosejaw, специализирующаяся на снаряжении и одежде для отдыха на природе, была основана в 1992 году и в конечном итоге развернула розничную торговлю в основном через Интернет. На момент покупки Walmart в 2017 году Moosejaw считал ряд частных инвестиционных компаний основными заинтересованными сторонами.В рамках Walmart Moosejaw было разрешено работать как отдельный бренд. Компания сохранила свой сайт и физические магазины, а также свои операции в Мичигане. Сделка расширила присутствие Walmart на рынке оборудования для отдыха на открытом воздухе в то время, когда Amazon также быстро рос.

Walmart Прозрачность в отношении разнообразия и инклюзивности

В рамках наших усилий по повышению осведомленности о важности разнообразия в компаниях мы подчеркнули прозрачность приверженности Walmart разнообразию, инклюзивности и социальной ответственности.На приведенной ниже диаграмме показано, как Walmart сообщает о разнообразии своего руководства и персонала. Это показывает, раскрывает ли Walmart данные о разнообразии своего совета директоров, C-Suite, общего руководства и сотрудников в целом по множеству маркеров. Мы обозначили эту прозрачность значком ✔.

Отчетность Walmart по разнообразию и инклюзивности
Раса Пол Способность Статус ветерана Сексуальная ориентация
Совет директоров
C-Suite
Общее руководство ✔ (У.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *