14.04.2024

Лояльность по отношению к работодателю что это: Что означает лояльность к человеку. Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое? Факторами нелояльности также считаются

Что означает лояльность к человеку. Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое? Факторами нелояльности также считаются

Лояльность — безусловные: положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.
(определение TCG)

Когда мы говорим о том, что клиент лоялен к компании , мы подразумеваем именно это: его отношение и привязанность определяют его решения, касающиеся компании.
(вместо «компания» можно подставить «товар», «бренд» и т.д.)
Лояльный клиент предпочитает вашу компанию, несмотря на то, что кто-то другой предлагает ему лучшие цены, место, ассортимент, качество, время, продолжите список сами.

Для того, чтобы Клиент стал лояльным к вашей компании, компания должна стать лояльной по отношению к клиенту .
По нашему опыту, именно эта мысль — самая трудная для понимания многими, занятыми в бизнесе людьми.
Мы сталкиваемся с этим затруднением на семинарах и тренингах , но более всего — при консультировании , когда помогаем строить системы лояльности.

Хотя на самом деле всё довольно просто .
Длительная лояльность, как и Любовь бывает только взаимной.
Долго ли живёт безответная Любовь? Как правило, не очень.
То же и с лояльностью.

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?
Давайте посмотрим в начало текста, на определение.

Именно!
Отношение и привязанность компании к клиенту определяют её решения, касающиеся этого клиента.
Многие сейчас вспомнили, как они или им (неважно) говорили: «ну вот сделаем мы для клиента то-то и то-то, а ну как клиент в ответ не станет у нас ещё больше покупать? Этак и разориться недолго!»

и отказывались вводить какое-то улучшение.
Во-первых, если это «сделаем » относилось к скидкам, бонусам и т.д., то да, мы согласны, это действительно путь и к потере клиентов и к убыткам. (подробнее см. , текст)
Во-вторых, вспомните, пожалуйста любой «клиентский случай», о котором вам восторженно рассказывали друзья или знакомые. Давайте угадаю, это было связано с тем, что сотрудник какой-то компании принял решение в их пользу, причём, как правило, неожиданно для них.
Вернитесь к определению и перечитайте его ещё раз.
В-третьих, для контраста вспомните, как друзья рассказывали вам о ситуации, когда они остались недовольны каким-то магазином или сервисом. Там решение было принято в интересах компании, а не клиента, правда?

И вот когда вы приходите к пониманию того, что лояльность клиента по сути, вторична, и является производной от лояльности компании к нему, у вас неизбежно возникает вопрос «а как же добиться этой самой лояльности компании к клиенту?»
Мы знаем, как вам это сделать.
Мы умеем это делать.
И мы обязательно поговорим об этом.
Но — в следующий раз.

Коротко говоря, лояльностью называется позитивное отношение клиента к образу бренда, его деятельности, продвигаемому продукту, персоналу компании и многим другим факторам.

Как правило, клиентская лояльность определяется тем, что человек в течение долгого времени пользуется услугами компании (или приобретает нее товары), не уходя к конкурентам.

Аналогичным термином определяется отношение персонала к работодателю. Более того, лояльность сотрудников должна быть целью любого управленца, ведь данный фактор способен существенно повысить производительность труда, улучшить обстановку в коллективе и принести множество других преимуществ.

Рассмотрим подробнее оба этих явления в рамках нашей сегодняшней статьи.

Лояльность клиентов

Говоря о том, что такое лояльность клиента, сразу стоит отметить ключевую важность положительного пользовательского опыта. Если человек вместе с продуктом получил позитивные впечатления от работы с вами, то он вероятнее обратится в компанию снова.

Ряд исследований подтверждает, что человек, довольный приобретением, с большей вероятностью отнесется положительно и к другим предложениям того же бренда. Более того, включение аудитории в «привилегированные» программы лояльности, членство в которых позволяет сотрудничать с вами на эксклюзивных условиях, существенно укрепляет «верность» и без того наиболее ценных пользователей.

Но не стоит воспринимать товарно-денежный аспект как единственный способ оставить хорошее впечатление. Помните, что на рынке существует множество компаний, предоставляющих аналогичные вашим услуги — зачастую, по более выгодным ценам. Но для клиентов важно не только это. Если имидж бренда, миссия компании, ее общественная активность или отношение к своему делу совпадают с мировоззрением пользователя, если вам удалось создать эмоциональную привязанность аудитории к бренду, то люди согласятся заплатить чуть больше — только чтобы поддержать вас, или почувствовать причастность.

Вспомните огромные очереди перед магазинами в день начала продаж новых продуктов Apple. Разве люди, часами мерзнущие в этих очередях, жаждут выгоды? Вовсе нет.

Лишним доказательством того, как важно стимулировать и выстраивать лояльность, станут следующие доводы:

  • 20% вашей базы клиентов приносит 80% ваших доходов — принцип Паретто применим и здесь;
  • довольный покупатель рассказывает о своем опыте в среднем трем людям — недовольный же клиент делится негативом с десятью знакомыми;
  • средства, затраченные на укрепление лояльности одного клиента, окупятся уже через год работы с ним.
  • если считаете, что это дорого, то как вам следующая цифра — затраты на привлечение нового покупателя, как правило, впятеро выше, нежели на удержание;
  • кроме прочего, рост числа довольных клиентов только на 5% способен повысить ваши доходы на 50%.

Из всего вышесказанного следует, что лояльность аудитории — один из важнейших факторов развития вашего бизнеса. Теперь, разобрав, что такое лояльность покупателей, поговорим о другом аспекте — не менее важном. Далее речь пойдет о верности персонала.

Лояльность сотрудников

Согласно ряду исследований, в основе быстрого и стабильного развития организации лежит именно лояльность персонала. Ведь люди, команда — ваше все. Но многие ошибочно считают лояльностью обыкновенную благонадежность — то есть, формальное следование внутренним уставам (гласным и негласным), а также элементарную вежливость. Не стоит путать эти понятия. Итак, разберем, что такое лояльность сотрудников и как ее добиться.

Лояльность — не формальное качество, но глубокое доверие и уважение, гордость за свою компанию. В идеальном случае, если глобальные цели компании и ее миссия совпадают с планами сотрудника на будущее, а также с его мировоззрением в целом, то такая лояльность практически нерушима. Стоит помнить, что основой любых взаимоотношений между людьми является доверие. Не кнут и пряник, не хороший соцпакет и кофе-машина в офисе, но простое человеческое доверие к ближнему.

Поэтому, например, если вы не верите, что ваши сотрудники способны эффективно работать, имея возможность выхода в социальные сети, и потому блокируете их, то вам нужно что-то менять. Либо мышление, либо сотрудников, либо порядок отбора персонала. Хотя, конечно, все случаи индивидуальны — многое зависит от сферы бизнеса и специфики должности.

Но если говорить обобщенно, то попытайтесь сделать следующее. Ваши работники должны прекрасно понимать цели компании, разделять их и приветствовать. Поэтому особое внимание нужно уделить обращению к стратегии бренда и его миссии. Стоит упоминать об этих вещах довольно часто. Далее — дайте сотрудникам возможность выражать свое мнение, влиять на происходящее в рамках компании, а также реально расти по карьере и заработной плате. Организация, где у сотрудников нет права голоса и перспектив, напоминает болото — естественным выходом будет либо сбежать оттуда, либо адаптироваться к среде. То есть, тихо сидеть на своем месте, создавая лишь видимость работы.

Но что такое лояльность к компании на самом деле — вы поймете только после долгой активности в этом направлении. Дайте возможность людям почувствовать уважение со стороны управленцев и ТОП-менеджеров, поощряйте инициативы сотрудников, укрепляйте корпоративную культуру на протяжении долгого времени — и тогда, конечно, вы сформируете настоящую команду лояльных профессионалов.

Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат.

Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.

Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.

Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.

По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.

Адекватный собственник должен понимать, что чем большим профессионалом является менеджер, тем в меньшей степени нанимающая сторона должна рассчитывать на его персональную лояльность.

Лояльность – категория неоднородная, она выражает определенное эмоциональное отношение субъекта к объекту (именно определенное, а не позитивное или положительное, как ошибочно принято считать). Исходя из данного определения, можно сказать, что любой руководитель, работающий на предприятии у собственника, является лояльным, только содержание или качество его лояльности различное. Лояльность может быть истинной, прагматической и вынужденной. Рассмотрим подробнее особенности этих категорий.

Истинная лояльность выражается в том, что наемный руководитель искренне воспринимает возглавляемое им предприятие, как свое собственное, смотрит на бизнес глазами собственника. Применительно к такому отношению и поведению человека обычно используются метафорические выражения «болеет душой», «принимает близко к сердцу». Он эмоционально привязан к организации, к ее трудовому коллективу, воспринимает их и себя как единое целое.

Суть прагматической лояльности состоит в том, что наемный руководитель четко знает, за что он работает. Этот вид лояльности можно представить как весы: на одну чашу менеджер кладет свои знания, навыки, опыт, время, а на другую – те материальные (и не только) выгоды, которые получает от работы у собственника. Идеальный вариант для обеих сторон – когда стрелка весов находится где-то посередине. Распространенной ошибкой собственника является представление о том, что наемного руководителя интересуют только деньги. Опыт общения с этой категорией управленцев показывает, что спектр их трудовых мотивов и интересов гораздо шире. Для кого-то важно получение опыта на определенной управленческой позиции; кто-то считает, что «правильная запись в трудовой книжке и в резюме» повысит его «стоимость» на рынке труда и, соответственно, гарантирует востребованность в будущем. Некоторые наемные руководители принимают предложения о работе от бизнесменов, которые на рынке труда имеют нелестную, противоречивую характеристику (вздорный характер, самодурство и т. д.). Работа на такого собственника – своего рода «знак качества». Если наемный руководитель выжил в таких условиях, то в другой среде (более конструктивной и партнерской) он, бесспорно, будет на высоте!

Вынужденная лояльность связана с тем, что на текущий момент по ряду причин наемный руководитель не имеет альтернатив, не видит на кадровом рынке других вариантов и вынужден принять данное предложение, хотя его оно и не вполне устраивает. Эти причины могут носить как средовый характер, так и быть связаны с текущей жизненной ситуацией менеджера. Но как только положение меняется и рынок начинает потихоньку оживать, менеджер будет активно рассматривать другие варианты. Что касается личных реалий менеджера, то это могут быть вопросы, связанные с переездом, состоянием здоровья кого-либо из родственников, необходимостью окончания учебного заведения ребенком и т. д. Изменится жизненная ситуация – и менеджер искать другую, более подходящую и привлекательную работу.

Иллюстрацией к приведенному трехкомпонентному концепту лояльности является известная притча о трех каменщиках.

Путник повстречал на своем пути трех каменщиков, которые занимались выполнением строительных работ. Он обратился к ним с вопросом: «Что вы делаете?» Первый ответил: «Я зарабатываю деньги». Второй сказал: «Я кладу кирпичи». Третий: «Я строю Храм».

По ответам строителей несложно определить особенности лояльности каждого из них. У первого она носит сугубо прагматический характер: он понимает, что за свой труд получит определенный денежный эквивалент. И это его вполне устраивает. Второй выполняет действия, которые, возможно, ему и не особо нравятся. Но другой работы, скорее всего, на данный момент у него нет. Поэтому его ответ носит «констатирующий» характер. У третьего лояльность истинная: в ответе чувствуется гордость за то, чем занят этот строитель.

Какой из трех приведенных типов лояльности является наиболее предпочтительным для работодателя? Задавая этот вопрос собственникам бизнеса, в восьмидесяти процентах случаев я получаю четкий ответ: «Конечно же, истинная!» Причем мои собеседники практически мгновенно реагируют на поставленный вопрос. Далее я, приводя притчу про трех каменщиков, предлагаю им представить ситуацию, когда в построенном каменщиками здании (напоминаю, что это – Храм!) заказчик по одной ему ведомой причине решил организовать, к примеру, склад (вспоминаем недавнее советское прошлое), т. е. кардинально перепрофилировать готовый объект. Какова будет возможная реакция этих строителей на такое решение заказчика? Первые два, скорее всего, даже не удивятся: за выполненную работу они получили свои деньги. А что будет с построенным зданием дальше – это не их вопрос.

Реакция третьего будет непредсказуемой. Из самого ярого сторонника он в одно мгновение способен превратиться в самого непримиримого противника. Можно только гадать, каковы будут его действия. Бурный словесный протест? Уничтожение построенного сооружения? Суицидальный поступок в знак протеста? Можно быть уверенным только в одном: он не будет безразличен к такому решению собственника.

Основным критерием при принятии собственником решения о том, кому вверить в управление свое предприятие, должны быть результаты деятельности кандидата на предыдущих менеджерских позициях. При этом если собственника в наемном руководителе «что-то смущает», лучше не принимать положительного решения. А лояльность руководителя проявится в том, насколько эффективно он будет руководить вверенным ему предприятием.

Каждый руководитель желает, чтобы его подчинённые со рвением приступали к своим служебным обязанностям. Действительно, хочется, чтобы они приходили на работу с радостью, а в течение рабочего дня сворачивали горы. Поэтому есть смысл поинтересоваться тем, что такое лояльность. Трудиться они должны исключительно за идею и без переживаний относительно повышения заработной платы.

В чём состоит понятие лояльности

Многие руководители, мечтая о лояльном сотруднике, подразумевают благонадёжного человека. А ведь эти понятия существенно отличаются. Благонадёжность состоит в том, чтобы следовать нормам, законам и правилам, которые приняты в организации. Но подобные действия могут являться просто формальностью. В основе лояльности лежат цели и желания сотрудников, которые должны полностью совпадать с устремлениями компании.

Что такое лояльность сотрудников? Это та ситуация, когда каждый работник стремится в своей деятельности достичь целей компании. Это становится возможным, если стремления совпадают с его собственным видением будущего организации. Такой человек готов мириться с действующими в компании требованиями, а также принимать ряд других. Если фирма планирует работать на рынке продолжительное время, то она должна позаботиться о лояльности персонала. Этот момент в работе должен быть одним из ведущих. Очень важно суметь мотивировать сотрудников. Ведь от того, насколько глубоко руководитель понимает, что такое лояльность подчинённых, в наибольшей степени зависит успешность компании. Это очень важное качество. И при отсутствии такового его нужно вырабатывать.

Несомненные преимущества лояльных сотрудников

Почему для компании так важна лояльность персонала? Она необходима для повышения успешности организации. Лояльные сотрудники – это люди, которые очень ценятся за ряд качеств. Они обладают следующими характеристиками:

  1. Переживают временные трудности компании.
  2. Принимают все организационные перемены, которые происходят в организации.
  3. Дорожат рабочим местом в конкретной фирме.
  4. Стараются выполнять свои служебные обязанности как можно лучше.
  5. В своей деятельности используют творческий подход.
  6. Демонстрируют ответственность.
  7. Прилагают максимум усилий для улучшения работы компании.

Немаловажное значение доверия в работе

В основе всех межличностных отношений находится доверие. Сначала следует позаботиться о нём, а потом разбираться, что такое лояльность. На рабочем месте доверие проявляется между начальником и сотрудником. После потери этого качества лояльность также уменьшается. Поэтому немаловажное значение имеет сохранение доверительных отношений между непосредственными руководителями, топ менеджерами и сотрудниками.

Сейчас работодателя выбирает практически каждый человек, который выходит на рынок труда. Он самостоятельно занимается поиском подходящей ему вакансии. При этом действует немалое количество критериев. Как будто соискатель должен своей кандидатурой заинтересовать работодателя. Но это не единственный фактор. Работодатель также должен быть интересен для соискателя. Это становится возможным благодаря построению взаимных доверительных отношений. Программа лояльности компании строится именно на них. Кроме того, этот процесс не может проистекать мгновенно. Для него свойственна долгосрочность.

При отсутствии доверия лояльность действительно уменьшается. Существенное значение в том, чтобы добиться от человека самоотдачи, также имеет информация. Программа лояльности успешной компании должна формировать у сотрудников чёткое представление о том, с какой целью осуществляется его трудовая деятельность. Человек испытывает желание прекращения действия, которое находит бесцельным. Когда у сотрудника отсутствует представление о целях компании, качество его работы сильно снижается.

Кроме того, при высоких показателях текучки кадров и отсутствии проявления инициативы среди сотрудников атмосфера в коллективе существенно ухудшается. Это приводит к снижению уровня лояльности среди сослуживцев. Но если в компании наблюдается внешнее согласие сотрудников со всеми существующими нормами, то это является сигналом. Следует задуматься, что такое поведение на самом деле не свидетельствует о полном созвучии интересов. Скорее всего, подобное отношение говорит о безразличии к тому, что происходит в офисе.

Взаимность интересов организации и сотрудников

Руководство любой фирмы обязано быть, прежде всего, внимательным к подчинённым. В этом случае сотрудники видят, что их мнение замечают. То есть руководством ценится видение ситуации каждым из работников. В этом случае члены коллектива становятся смелее, лучше мыслят, выражают свою точку зрения. Здесь не нужно принимать их пожелания полностью. Достаточно выслушать все мнения и рассказать, что именно будет внедрено. При несовпадении интересов нужно озвучить причины и убедиться, что сотрудники поняли всё правильно. Таким образом, система лояльности формирует у людей ощущение причастности к происходящему. В результате повышается уровень доверия. А место работы в той организации, где к персоналу относятся по-человечески, ценится достаточно высоко.

Важность личных интересов

Не стоит забывать об интересах сотрудников. Они обычно трудятся не за идею, а ради заработка, карьерного роста, хорошей записи в трудовой книжке, получения опыта. Вариант выполнения хорошо знакомых обязанностей в «тёплом» месте тоже имеет право на существование. Поэтому работодатель, заинтересованный в успешности компании, должен учитывать личные пожелания своих сотрудников. Доверие к организации, несомненно, будет возрастать, если руководитель будет использовать индивидуальный подход к каждому человеку. Повышение лояльности не удаётся, если применяются трафаретные методики. Сотрудники видят, что к ним относятся, как к безликой толпе. Они быстро выявляют особенности поведения топ-менеджеров компании. И в своём поведении просто подстраиваются под начальство. Ничто большее за этим не стоит.

Отношения между сотрудниками

При работе следует уделять внимание отношениям между коллегами. Чем более сплочённым является коллектив, тем лучше показатели работы отдела или всей компании в результате. В любой организации имеются проблемные работники, а также сотрудники, представляющие собой образец для подражания. Но в этом случае не стоит выявлять «ось зла» и заниматься её явным устранением. Этот подход обычно не приводит к ожидаемому результату. Нужно разобраться в ситуации, общаясь с людьми. Они должны понимать, что руководитель – это не надзиратель. Хороший начальник – тот, кто знает о целях компании и способах их воплощения. Используя профессиональные навыки каждого сотрудника, хороший менеджер сделает так, чтобы фирма действительно стала успешной. Работники видят подобный подход и больше доверяют организации. Они начинают интересоваться происходящим, размышлять и внедрять достаточно оригинальные идеи.

Поощрительная система

Если в компании действует поощрительная система, это просто замечательно. Разве что следует контролировать, чтобы все обещания действительно выполнялись. В противном случае руководитель должен выйти к людям, которые выполнили план, и сказать, что прибавки к зарплате не будет. Ему нужно объяснить причину происходящего. Непосредственный начальник не может сказать, что в центральном офисе было принято решение не выплачивать этот бонус. Он должен объяснять ситуацию, например, жёсткими происками конкурентов. Этот момент очень неприятен. И обычно подобные темы приводят к резкому уменьшению доверия сотрудников к компании. Если же всё, что обещает руководитель, действительно осуществляется, то сотрудники работают лучше. Они доверяют организации. Конечно, они лучше стараются, чтобы заработать как можно больше бонусов.

То есть, вызвать лояльность сотрудников для каждой компании – вполне реальная задача. Для этого нужно проявит лишь немного внимания к каждому подчинённому, чтобы выявить его личные ожидания от этой фирмы. И на основании этой информации строить отношения между этим сотрудником и организацией.

Лояльность по отношению к работодателю что означает. Лояльность лояльный

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

  • не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
  • принимают организационные перемены;
  • боятся потерять рабочее место в компании;
  • ответственно подходят к выполнению обязанностей;
  • прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

  1. Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
  2. Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
  3. Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

  1. Анализ статистики кадровой текучести.
  2. Интервьюирование работников.
  3. Наблюдение за поведением сотрудников.
  4. Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

    1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
    2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
    3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика , а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Для того чтобы бизнес не стоял на месте, организация должна развиваться. Одна из составляющих успеха — лояльность персонала. Выстроить доверительные отношения с коллективом гораздо труднее, чем внедрить инновационную технологию или запустить новое оборудование. Поддержка коллектива — это благодарность, которую получает руководство за справедливость и объективность в кадровой политике.

Лояльность коллектива: суть понятия

Многоплановый термин лояльность означает доброжелательное отношение человека к явлению, предмету или к каким-то персоналиям. В компании, где имеет место лояльность коллектива, работники не считают себя противопоставленными руководству. Напротив, они считают себя частью общей системы, поскольку их интересы с руководством во многом совпадают.

Если коллектив настроен лояльно по отношению к администрации, то профессиональные задачи выполняются на высоком качественном уровне и часто — с вдохновением. Лояльность по отношению к работодателю — это безоговорочное уважение и признание не только его профессиональных заслуг, но и человеческих качеств.

При таком подходе сотрудники работают увлеченно и с удовольствием делятся рационализаторскими предложениями. Они сознательно стремятся избегать профессиональных просчетов, поскольку считают их не столько личной неудачей, сколько опасаются в целом принести урон производству.

Лояльность коллектива: параметры

Часто за этим термином кроется доброжелательное отношение персонала к руководству. Это, в свою очередь, влечет признание за руководителем права принимать основополагающие решения. Базовый критерий понятия «лояльность сотрудников» предполагает доверительное следование действиям руководства, ориентированное на высокий результат в работе.

Лояльность персонала в организации констатируется, если имеет место:

  • открытая и благожелательная атмосфера;
  • созвучность целей руководства и работников;
  • готовность поступиться личными принципами ради достижения интересов коллектива и предприятия в целом;
  • готовность работать в полную силу;
  • готовность подтверждать свой профессионализм высокими личными достижениями в работе;
  • добросовестность каждого члена коллектива, которая предполагает отсутствие стремления к мошенничеству;
  • личная заинтересованность в высокой производительности труда каждого работника.

Само отношение к понятию «лояльность» в таком коллективе является положительным и искренним. Типичным примером лояльности персонала является ситуация, в которой сообщение руководству о недобросовестности, воровстве или о сознательном занижении ежедневной нормы кем-то из сотрудников рассматривается не как пресловутое доносительство.

Выявление подобных ситуаций в лояльном коллективе воспринимается как естественное стремление к общему успеху и желание искоренять негативные явления на этом пути.

Кроме того, лояльность персонала имеет место только тогда, когда в каждый член коллектива дорожит местом работы. Заинтересованность в присутствии именно в этой компании и именно в этом коллективе, приносящая удовлетворение, — это высшее проявление доброжелательного отношения к руководству.

Факторы, составляющие лояльность и нелояльность персонала

Люди по разным причинам приходят на производство или в организацию. Кого-то привлекают высокие зарплаты, для других важнее социальные гарантии.

Практика показывает, что чем дольше человек работает в коллективе, тем выше его лояльность.

Сказывается человеческий фактор: привыкая, работник начинает считать своим личным достижением все успехи компании.

Факторы, составляющие лояльность работников к предприятию:

Если в коллективе имеет место воровство или мошенничество, они расцениваются как проявление нелояльности к руководству.

Факторами нелояльности также считаются:

  • неуважение к интересам предприятия;
  • пренебрежение нормами трудового законодательства;
  • пренебрежение выполнением своих обязанностей;
  • элементы невежливости или грубости во внутрикоммуникативных проявлениях.

Основным фактором нелояльного отношения персонала считается открытая демонстрация личной выгоды и откровенное превалирование ее над коллективными задачами.

Согласно данным американского Института правосудия, до 30% сотрудников признаются в краже имущества компании. Данные получены на примере всего одного коллектива, в котором задействовано 10 000 человек. Организаторы исследования полагают, что воровство в компании — это высшее проявление нелояльности коллектива. Оно демонстрирует, что персонал не объединяет себя с руководством, и цели у них разные.

Поэтому важнейшей задачей руководства сделать так, чтобы приоритеты администрации совпадали с приоритетами коллектива.

Уровни лояльности коллектива

Нулевая лояльность констатируется, когда человек только пришел в коллектив. Отсутствие мнение о руководстве и задачах производства вовсе не означает плохого отношения. Термин нулевая лояльность в полной мере соответствует своему названию, он отражает отсутствие лояльности без негативного компонента.

Градация уровней лояльности, отличной от нулевого, выглядит следующим образом:

  1. Скрытая. Форма проявления — поверхностное, формальное отношение к требованиям руководства и к их соблюдению. Выполнение трудовых функций диктуется опасением потерять работу и стремлением к материальному поощрению.
  2. Открытая. Социологи часто определяют такой тип как фрондерство. Оно проявляется в откровенно неуважительном, ироничном и даже саркастичном отношении к принципам организации. Компания при этом рассматривается исключительно как источник материальных выгод при полном пренебрежении к требованиям администрации.
  3. В поступках. Большинству членов коллектива свойственен именно этот уровень. Сотрудники почти автоматически отрабатывают свои обязанности. Они принимают участие в традиционных коллективных мероприятиях. В такой лояльности нет эмоциональной или идеологической составляющей, но именно она определяет уровень дисциплинированности коллектива.
  4. В убеждении. Она характерна для высшего менеджмента. Высокие показатели производства становятся личной задачей. Признание авторитета руководства рождается не только из оценки личных качеств работодателя, но и от понимания того, что авторитет начальства необходим для максимальной эффективности в работе.
  5. На уровне идентичности. Высшая планка достигается при интеграции собственных интересов с интересами производства. Именно эта категория персонала отличается максимальной трудоспособностью и достижением лучших результатов.

Уровни лояльности могут повышаться или понижаться под воздействием объективных факторов. Во много они зависят от поведения работодателя.

Печально известный в истории пример катастрофического падения лояльности персонала — расстрел в Новочеркасске. Волнения рабочих, связанные с задержкой заработной платы и с нечеловеческими условиями труда, были подогреты безответственной фразой директора завода Б. Курочкина: «Ели пирожки с мясом, теперь будете есть с ливером». Бездумный месседж Курочкина спровоцировал взрыв негодования среди рабочих. Последующие события привели к трагедии.

Исторический урок заключается в том, что лояльность по отношению к работодателю чрезвычайно хрупка. Ее трудно заслужить, но потерять можно в одночасье.

Способы формирования лояльности

Прежде всего, руководитель должен создать достойные условия труда. Имеется в виду не только соблюдение требований безопасности и санитарно-гигиенических нормативов.

Привлечение дополнительных бюджетных средств для создания комфортной обстановки на рабочих местах высоко ценится в коллективе.


Например, если руководство не жалеет денег на установку кондиционеров и кулеров в каждой рекреации, это обязательно скажется на отношении к нему подчиненных. На лояльность сотрудников напрямую влияет также неформальное отношение к нуждам рабочих.

Если руководитель предприятия относится к коллективу как к команде, то он всегда найдет варианты сплочения людей. В этом отношении популярной практикой является корпоративный спорт. Нет лучшего способа сплотить коллектив, чем арендованный руководством спортивный зал на предприятии.

Фитнес, аэробика или йога помогут сбрасывать напряжение, накопленное за рабочую смену. Еще более эффективными в этом отношении являются командные виды спорта.

Другим популярным способом сплочения коллектива являются мастер-классы. Здесь важно провести предварительную работу па анонсированию мероприятия. В качестве площадки для рекламы мастер-классов можно использовать корпоративный сайт или доски объявлений.

Мастер-класс, когда кто-то из коллектива делится уникальными рецептами из личного опыта, может стать по-настоящему интересным, если для участия в нем приглашаются популярные на производстве личности, прирожденные лидеры, которых интересно слушать и с которыми в коллективе считаются.

Видеофильмы к разнообразным праздникам воспринимается как приятный подарок от руководства. Для того чтобы ролик был интересным и вызвал самые теплые эмоции, над ним следует основательно поработать, привлекая к участию не только ветеранов и передовиков производств, но и молодежь.

Наконец, любимые всеми корпоративные вечеринки — это еще один способ демонстрации лояльности к коллективу. В идеале ответной реакцией должна быть как минимум благодарность персонала.

Мудрое руководство заключается в том, чтобы усилия администрации вылились не только в «богато» накрытые столы, но и в запоминающуюся культурную составляющую вечеринки. Приглашенные артисты, аниматоры, подготовленные подарки в рамках беспроигрышной лотереи — это нюансы заботы о коллективе, которые обязательно будут замечены.

Лояльность персонала в организации часто становится результатом объединенных усилий отдела кадров и топ-менеджмента.

Способы оценки лояльности

Максимально объективным ответом на вопрос, насколько велика лояльность работников к предприятию, будет анализ проведенного на предприятии анкетирования . Тематика — отношение к компании. Если работодатель хочет получить действительно правдивые результаты, то он должен побеспокоиться о полной конфиденциальности опроса.

Анкета может включать в себя вопросы о личных качествах руководства или об уровне профессионализма администрации. При этом желательно направить опросник в практическое русло. Например, можно предложить респондентам внести предложение по оптимизации микроклимата в коллективе. Это даст возможность сотруднику почувствовать свою значимость для руководства.

Кроме анкет, специалисты рекомендуют использовать метод шкалы. Он включает в себя серию вопросов по сближению руководителя с подчиненными или по степени поощрение инициативы на производстве. Респондентам предлагается оценить каждый из пунктов по десятибалльной шкале.

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности — достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты — по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

Честность по отношению к объекту лояльности
— разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
— переживание за успех лояльности
— открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
— готовность предупредить опасность для объекта лояльности
— готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
— чувство гордости за причастность к объекту лояльности
— стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность — это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

Благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
— неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
— благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
— неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

Ложь, обман
— сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
— потребительское отношение, преимущество личных интересов
— нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
— после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
— нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
— в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
— между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

Доверие персонала к руководству компании
— справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
— удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат. Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.

Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.

Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.

По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.

Адекватный собственник должен понимать, что чем большим профессионалом является менеджер, тем в меньшей степени нанимающая сторона должна рассчитывать на его персональную лояльность.

Лояльность – категория неоднородная, она выражает определенное эмоциональное отношение субъекта к объекту (именно определенное, а не позитивное или положительное, как ошибочно принято считать). Исходя из данного определения, можно сказать, что любой руководитель, работающий на предприятии у собственника, является лояльным, только содержание или качество его лояльности различное. Лояльность может быть истинной, прагматической и вынужденной. Рассмотрим подробнее особенности этих категорий.

Истинная лояльность выражается в том, что наемный руководитель искренне воспринимает возглавляемое им предприятие, как свое собственное, смотрит на бизнес глазами собственника. Применительно к такому отношению и поведению человека обычно используются метафорические выражения «болеет душой», «принимает близко к сердцу». Он эмоционально привязан к организации, к ее трудовому коллективу, воспринимает их и себя как единое целое.

Суть прагматической лояльности состоит в том, что наемный руководитель четко знает, за что он работает. Этот вид лояльности можно представить как весы: на одну чашу менеджер кладет свои знания, навыки, опыт, время, а на другую – те материальные (и не только) выгоды, которые получает от работы у собственника. Идеальный вариант для обеих сторон – когда стрелка весов находится где-то посередине. Распространенной ошибкой собственника является представление о том, что наемного руководителя интересуют только деньги. Опыт общения с этой категорией управленцев показывает, что спектр их трудовых мотивов и интересов гораздо шире. Для кого-то важно получение опыта на определенной управленческой позиции; кто-то считает, что «правильная запись в трудовой книжке и в резюме» повысит его «стоимость» на рынке труда и, соответственно, гарантирует востребованность в будущем. Некоторые наемные руководители принимают предложения о работе от бизнесменов, которые на рынке труда имеют нелестную, противоречивую характеристику (вздорный характер, самодурство и т. д.). Работа на такого собственника – своего рода «знак качества». Если наемный руководитель выжил в таких условиях, то в другой среде (более конструктивной и партнерской) он, бесспорно, будет на высоте!

Вынужденная лояльность связана с тем, что на текущий момент по ряду причин наемный руководитель не имеет альтернатив, не видит на кадровом рынке других вариантов и вынужден принять данное предложение, хотя его оно и не вполне устраивает. Эти причины могут носить как средовый характер, так и быть связаны с текущей жизненной ситуацией менеджера. Но как только положение меняется и рынок начинает потихоньку оживать, менеджер будет активно рассматривать другие варианты. Что касается личных реалий менеджера, то это могут быть вопросы, связанные с переездом, состоянием здоровья кого-либо из родственников, необходимостью окончания учебного заведения ребенком и т. д. Изменится жизненная ситуация – и менеджер искать другую, более подходящую и привлекательную работу.

Иллюстрацией к приведенному трехкомпонентному концепту лояльности является известная притча о трех каменщиках.

Путник повстречал на своем пути трех каменщиков, которые занимались выполнением строительных работ. Он обратился к ним с вопросом: «Что вы делаете?» Первый ответил: «Я зарабатываю деньги». Второй сказал: «Я кладу кирпичи». Третий: «Я строю Храм».

По ответам строителей несложно определить особенности лояльности каждого из них. У первого она носит сугубо прагматический характер: он понимает, что за свой труд получит определенный денежный эквивалент. И это его вполне устраивает. Второй выполняет действия, которые, возможно, ему и не особо нравятся. Но другой работы, скорее всего, на данный момент у него нет. Поэтому его ответ носит «констатирующий» характер. У третьего лояльность истинная: в ответе чувствуется гордость за то, чем занят этот строитель.

Какой из трех приведенных типов лояльности является наиболее предпочтительным для работодателя? Задавая этот вопрос собственникам бизнеса, в восьмидесяти процентах случаев я получаю четкий ответ: «Конечно же, истинная!» Причем мои собеседники практически мгновенно реагируют на поставленный вопрос. Далее я, приводя притчу про трех каменщиков, предлагаю им представить ситуацию, когда в построенном каменщиками здании (напоминаю, что это – Храм!) заказчик по одной ему ведомой причине решил организовать, к примеру, склад (вспоминаем недавнее советское прошлое), т. е. кардинально перепрофилировать готовый объект. Какова будет возможная реакция этих строителей на такое решение заказчика? Первые два, скорее всего, даже не удивятся: за выполненную работу они получили свои деньги. А что будет с построенным зданием дальше – это не их вопрос.

Реакция третьего будет непредсказуемой. Из самого ярого сторонника он в одно мгновение способен превратиться в самого непримиримого противника. Можно только гадать, каковы будут его действия. Бурный словесный протест? Уничтожение построенного сооружения? Суицидальный поступок в знак протеста? Можно быть уверенным только в одном: он не будет безразличен к такому решению собственника.

Основным критерием при принятии собственником решения о том, кому вверить в управление свое предприятие, должны быть результаты деятельности кандидата на предыдущих менеджерских позициях. При этом если собственника в наемном руководителе «что-то смущает», лучше не принимать положительного решения. А лояльность руководителя проявится в том, насколько эффективно он будет руководить вверенным ему предприятием.

Нередко нам приходится слышать слово «лояльность». Например, «лояльность правителю», «лояльность фирме» или «лояльность компании». Какое же значение имеет данный термин в русском языке?

Что означает этот термин

Слово «лояльность» пришло к нам из французского языка (loyal — «верный»). По сей день данная языковая единица присутствует в английском и французском языках. Это слово обозначает приверженность и верность индивида каким-либо идеалам или людям/группе людей.

В русском языке у слова, обозначающего это душевное качество, также имеется несколько значений, причём часть из них постоянно на слуху, в то время как другие можно услышать достаточно редко.

Вот, для примера, некоторые значения рассматриваемого психологического термина:

  • Приверженность, принадлежность и хорошее отношение к принципам и идеям какого-либо социального института (например, «лояльность к партии»).
  • Верность законам страны и действиям власти («эта организация лояльна к действующему законодательству»).
  • В фирме — почтительное отношение сотрудника к установленным правилам и/или определённым нормам поведения в организации («лояльный сотрудник»).
  • Просто хорошее или хотя бы достаточно терпимое отношение к чему-либо (например, «он лояльно относится к гомосексуализму»).
  • Привычка покупателя к какому-либо бренду, торговой марке («потребительская лояльность»).

Значение слова «лояльный» можно раскрыть через его синонимы: «верный», «надёжный», «преданный».

Также существует «двойная лояльность». В таком случае мы имеем дело с этико-политическим термином, который обозначает одновременную преданность двум враждующим сторонам, чаще всего противоположным по целям и принципам.

Такая верность возможна, например, у военных врачей, которые, дав клятву Гиппократа, вынуждены оказывать медицинскую помощь солдатам обеих воюющих сторон, обеих сражающихся армий. В таком случае моральный долг зачастую вступает в прямое противоречие с долгом своей Родине.

Часто это конфликт между интересами государства и общечеловеческими ценностями. И если так называемые диссиденты Бредли Меннинг, академик Сахаров и Эдвард Сноуден решили для себя эту дилемму в пользу общечеловеческих ценностей, то возможен и другой исход, при котором на первый план будет поставлена искренняя лояльность государственным интересам.

В любом случае значение этого слова связано с верностью и преданностью определённым идеалам.

Плюсы и минусы

С одной стороны, искренняя лояльность — приверженность принципам и идеалам — замечательная штука. Лояльному человеку можно довериться без страха, что он тебя предаст. В данном случае синонимами этого термина будут:

  • Преданность.
  • Надёжность.
  • Доверие.
  • Приверженность.
  • Безоговорочная верность.

Лояльный не на словах, а на деле человек поступает по совести, честно делая свою работу.

С другой стороны, выдающийся ирландский писатель и драматург Джордж Бернард Шоу писал о слепой преданности: «Лояльность — это свобода от необходимости думать». С ним сложно не согласиться. Действительно, как правило, безоговорочно доверять чьему-либо суждению или кому-либо из авторитетов, выполняя все приказы, намного легче и спокойнее, нежели размышлять, сопоставлять факты и делать выводы, порой малоутешительные.

Тем не менее от уровня лояльности сотрудника к компании или к руководителю зачастую зависит карьерный рост, уровень зарплаты, а также многие другие немаловажные моменты.

Итак, лояльность, особенно искренняя лояльность, — явление достаточно неоднозначное. Оно может сыграть положительную роль в судьбе человека, а может и основательно навредить ему.

Именно поэтому необходимо критически мыслить, постоянно подвергать свои идеалы сомнению, чтобы незаметно для себя не превратиться в бездумного фанатика, который творит ужасные дела из-за собственной слепой верности; или в унылого исполнителя, который безынициативен и предан настолько, что не способен предложить ничего сколько-нибудь нового, оригинального.

К любым душевным качествам, даже самым положительным, обязательно должен прилагаться холодный рассудок, иначе — беда: как для самой личности, так и для всех людей, её окружающих. Автор: Ирина Шумилова

Факторы, влияющие на лояльность персонала коммерческой организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

INTERGENERATIONAL COMMUNICATION THROUGH THE LENS OF SYMBOLIC INTERACTIONISM

© 2015

N.B. Gorbacheva, a specialist in methodical workof the department«Sociology»

Togliatti State University, Togliatti (Russia)

Abstract. Intergenerational communication is the object of study of sociological theories. The article discusses the role of symbolic interactionism in cooperation entities in understanding and communication between the generations. Symbolic interactionism places great emphasis on communication, interaction, carried out by means of symbols. The main essence of this direction in the analysis of the role of the characters and their importance in the process of interpersonal communication. In symbolic interactionism to a greater extent than in other theoretical concepts, attempt to highlight the social factors that contribute to human behavior. Interactionism want to study the coordination of human behavior and the human ability to create and use symbols. Through the prism of symbolic interactionism intergenerational communication is understood as an interpretation of human behavior, which is based on the symbols that carry social information. The article deals with the theory of J. Mead, E. Hoffmann, G. Bloomer. An important point in the theory of J. Mead -communication, allows us to consider the different roles of individual behavior and intergenerational interaction. According to the theory G. Bloomer in intergenerational communication teenagers betray the value of each action, gestures parents. Socialization, according interactionists, based on the ability of individuals to communicate, which is being improved in the process of social interaction throughout a person’s life. Hence, the most important thing in communication — a mutual understanding between the older and younger generations. According to E. Hoffmann, communication -a theater where everyone does their part. The main topic of research Hoffmann is ordinary human interaction. Thus, parents are models of different roles, and young people learn to perform them through the communication process. According to the «dramatic approach» the essence of intergenerational communication is that both parents and teenagers play each their roles, creating and maintaining a favorable atmosphere in the family. Theories of symbolic interactionism are of great importance in the study of intergenerational communication, as they allow analyzing the processes of formation of personality, socialization, values and relationships between the generations.

Keywords: symbolic interactionism, communication, concept, J. Mead, G. Bloomer, E. Goffman, symbols, understanding, interaction, socialization, values, roles, parents, teenagers generation.

УДК 331.103.4

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

© 2015

О.Н. Демушина, кандидат социологических наук, доцент кафедры корпоративного управления

Российская академия народного хозяйства и государственной службы, Волгоградский филиал, Волгоград (Россия)

Аннотация: Автор исследует лояльность персонала коммерческих организаций и факторы, влияющие на её повышение. Выявлена недостаточная изученность способов оценки и возможностей повышения уровня лояльности персонала в организации. Целью представленного исследования является определение, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала. Установлено, что лояльность персонала включает в себя следующие элементы: верность и преданность компании, соблюдение законов, правил и требований; честность; доброжелательность, приветливость как в отношении организации в целом, так и в отношении её сотрудников; отказ от предосудительных и недоброжелательных действий; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия и жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; эмоциональную привязанность к организации; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации. В ходе анализа сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить все факторы на три основные группы: организационные, персональные и внеорганизационные. Данная классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

Ключевые слова: лояльность персонала, фактор лояльности, коммуникативная компетентность, модель справедливости.

На современном этапе развития экономической системы возрастает значение человеческого капитала в организации. Самыми успешными компаниями становятся те, руководители которых понимают, что главный ресурс их предприятия — сотрудники, и именно от них зависит эффективность работы организации [1].

Но успех компании определяется не только профессионализмом работников, но и их отношением к делу. Здесь на первый план выдвигается феномен лояльности, который в наши дни привлекает всё большее внимание исследователей и практиков менеджмента. Внимание собственников и руководителей различных компаний обращается на показатели лояльности по той причине, что лояльные сотрудники используют все резервы и ре-

сурсы для достижения максимальных результатов в работе. И это оказывает позитивное влияние на результаты работы предприятия в целом.

Растущий интерес к этому явлению также обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации.

Лояльность персонала сравнительно недавно стала предметом специальных исследований. За рубежом изучению её сущности и опыта практического использования посвящены работы таких специалистов, как

К. Беккер (Becker), Р. Бэйрон (Baron), Дж. Гринберг (Greenberg), Дж. Мейер (Meier), Л. Портер (Porter), Д. Шульц (Schulz), и других, но работы этих авторов не переведены на русский язык и практически неизвестны отечественному читателю. Существенный вклад в изучение лояльности в России внесли: С. Асютин, С. Горностаев, В. Доминяк, С. Жук, Е. Крюкова, М. Магура, Е. Свешникова, К. Харский, и др. Вместе с тем остаются недостаточно изученными способы оценки и возможности повышения уровня лояльности персонала в организации. Кроме того, в полной мере не изучены факторы, влияющие на изменение уровня лояльности персонала.

Таким образом, целью представленного исследования является выявление, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала.

В иностранной литературе выделяются две основные концепции лояльности. Согласно первой из них, поведенческой, лояльность — это степень намерения работника продолжать работу в организации, желание поддержать принадлежность к организации [2].

Одним из первых исследователей лояльности в рамках поведенческого подхода был Г. Беккер. По его мнению, лояльность — это результат некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность возникает, когда «дополнительные ставки» (например, определяемые работой навыки, возраст и др.) объединяются и воспринимаются сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организации, вознаграждений или оцениваются как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другом месте. Лояльность может быть результатом накопления инвестиций в организацию, и также может быть результатом сокращения возможностей (например, желание оставаться в организации из-за страха не найти другую работу в связи с достижением пенсионного возраста). К представителям поведенческого подхода относятся также учёные Н. Аранья, Л. Хребиньяк, С. Ярос и др. [2].

Согласно другой, установочной концепции, лояльность обычно рассматривается как эмоциональное отношение сотрудника к организации (аффективная лояльность). Так, например, С. Гоман определяет лояльность как эмоцию, которая проявляется как забота и беспокойство за другого человека или существо, как чувство присоединения, взаимозависимости, аффилиации или доверия.

Одно из наиболее распространенных на Западе определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Л. Портеру и его коллегам. Они определяют лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие её основных целей и ценностей» [2].

Комплексный взгляд на лояльность был предложен Дж. Мейером и Н. Аллен, который разделяют и другие зарубежные учёные в частности Дж. Гринберг, Р. Бэйрон, а также Д. Шульц и С. Шульц. Под лояльностью они понимают «привязанность» к организации, которую можно стимулировать различными средствами и тем самым сформировать у сотрудников поведенческую и аффективную лояльность [3].

Систематизируя существующие определения, можно определить лояльность как отношение сотрудника к организации, которое предполагает: верность и преданность компании, её целям, средствам и способам их достижения; соблюдение законов, правил, установлений и требований; честность; доброжелательность, приветливость как в отношении организации в целом, так и в отношении её сотрудников; отказ от предосудительных и недоброжелательных действий; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия; готовность жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; эмоци-66

ональную привязанность к организации; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации.

При изучении явления лояльности персонала в организации возникает вопрос о факторах влияния на уровень лояльности персонала. В литературе по этому поводу нет однозначного мнения. В ходе исследования сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить их на три основные группы.

1. Организационные факторы

1. Внимание и участие со стороны компании. Считается, что внимание и забота являются своеобразной платой за лояльность. Сотрудники воспринимают уровень поддержки организации как степень, в которой организация ценит их вклад в работу. Сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др. Положительная связь организационной поддержки с лояльностью была подтверждена многими исследованиями. Это один из немногих факторов, не вызывающих разногласий в теоретической литературе.

Однако здесь наблюдается любопытная закономерность: если в компании сложилась патерналистская организационная культура, то забота организации о персонале воспринимается некоторыми сотрудниками как должное и не оказывает влияния на повышение их лояльности. Однако изменение поведения организации по отношению к сотрудникам в этой ситуации с большой долей вероятности приведёт к снижению лояльности персонала.

2. Заработная плата и бонусы. Уровень материального вознаграждения является одним из наиболее нестабильных показателей, оказывающих воздействие на лояльность персонала. Многие сотрудники сохраняют преданность организации при минимальном уровне материального стимулирования. Другие готовы покинуть организацию или предать её интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу [4].

По мнению многих исследователей лояльности, перебои в выплате заработной платы угнетают работников. У них складывается мнение, что организация их использует, что на данную компанию нельзя положиться. Работники теряют доверие к организации. К.В. Харский утверждает, что несвоевременная оплата труда формирует нелояльность сотрудников: они могут пойти на должностные преступления, кражи и др.

Однако прямой зависимости лояльности персонала от уровня оплаты труда не выявлено. Сотрудники, утверждающие, что они удовлетворены своей заработной платой, есть как среди лояльных, так и среди нелояльных работников. Необходимо учитывать, что материальные факторы являются самыми нестабильными из показателей оказывающих воздействие на лояльность персонала. Их влияние зависит от принципов и ценностей каждого сотрудника. Некоторые исследователи полагают, что уровень заработной платы, чтобы быть минимально удовлетворительным для сотрудников, должен соответствовать требованиям модели справедливости Стейси Адамса. Согласно ей, работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение, изображенное на рисунке 1, равно или близко к равенству.

Вклад работника _ В клад других сотрудников Оплата работника Оплата других сотрудников

Рисунок 1 — Формула модели справедливости Стейси Адамса [5]

Для появления преданности оплата труда должна быть справедливой. Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым или

несоответствующим его вкладу материальным стимулированием, то в этой организации он не задержится надолго. Работодатель должен идти навстречу желанию подчинённого расти в финансовом плане, позволяя ему зарабатывать пропорционально его должностным обязанностям, навыкам и уровню компетентности.

3. Организационная справедливость. В организации сотрудники сталкиваются с тремя видами справедливости [6]: дистрибутивной (степень, в которой результаты рабочих усилий человека или референтной для него группы воспринимаются как эквивалентные этим усилиям), процедурной (справедливость процедур принятия решений), межличностной (справедливость общения между участниками взаимодействия). Все три названные формы формируют общее мнение сотрудника по поводу справедливости его организации. В свою очередь общее представление работника о справедливости связано с организационной лояльностью. Многие работники признают вероятной причиной смены места работы обиды и несправедливое отношение со стороны руководства. Следовательно, отсутствие справедливости понижает лояльность, но неопределённым остается вопрос: повышает ли лояльность справедливое отношение к сотруднику?

4. Тип лидерского поведения руководителя. В организации можно выделить три основных типа лидерского поведения руководителя: авторитарный, демократический и либеральный. Авторы, исследовавшие лояльность, не связывают преданность сотрудника с конкретным стилем лидерского поведения. Лояльность формируется, если работники испытывают подлинное уважение к своему руководителю. И какой бы стиль управления не выбрал руководитель, если это уместно по отношению к ситуации сложившейся в коллективе и соответствует специфике организации, то степень уважения сотрудников будет больше зависеть от его поведения с сотрудниками и взаимоотношений с персоналом. Удовлетворённость руководством является предпосылкой лояльности, недовольство руководителем может снижать преданность. Однако, рассматривая данный фактор, необходимо различать лояльность к руководителю и лояльность к организации. Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает характеристиками лояльного персонала.

5. Разнообразие, содержание и напряжённость работы. Для многих людей очень важно, чтобы работа давала ощущение движения и изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. По этой причине ротация персонала становится всё более популярной в современных крупных компаниях. Чтобы сформировалась лояльность, работа должна быть интересна сотруднику. Но при этом персонал нельзя чрезмерно нагружать даже интересной работой, иначе лояльность будет снижаться. Можно сделать вывод, что данный фактор не повышает значительным образом лояльность, однако отсутствие разнообразия или чрезмерная напряжённость в работе может привести к снижению лояльности.

6. Возможности карьерного продвижения и развития. Большая часть сотрудников современных компаний, в наши дни, сильно заинтересована в карьерном росте и обучении. Для большинства представителей современной молодежи карьерная позиция является показателем успешности, а обучение — способом достижения этого успеха. Это показатель особенно значим для молодых сотрудников, и с возрастом его значимость снижается. Возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала. При этом часто сотрудники, осознавая, что компания не способна обеспечить реализацию их способностей, начинают искать другое место работы, где они смогут раскрыть свой потенциал, следовательно, их лояльность снижается.

7. Внешний престиж организации. Успешность ор-

ганизации, её известность и авторитетность в деловых кругах способствуют формированию чувства гордости у сотрудников, которое в свою очередь оказывает влияние на уровень лояльности персонала. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. При этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой её считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться. У сотрудников, по мнению которых их компания не является престижной, лояльность снижается. Чтобы у персонала возникло чувство гордости за свою организацию, руководству придётся потратить на это много сил и средств: компании должна быть узнаваемой, заслужить одобрение своей работы в обществе, иметь хорошую репутацию.

8. Автономия сотрудников. Автономия сотрудников может иметь различные формы: от согласования индивидуальных графиков работы, частичной работы на дому до выработки сотрудниками собственных методов в достижении поставленных целей. При предоставлении автономии сотрудникам менеджменту организации важно принять решение относительно допустимых границ их свободы, чтобы она не стала чрезмерной и не повредила рабочему процессу. По мнению В.И. Доминяка, субъективная оценка сотрудником уровня собственной свободы связана с лояльностью [7]. Возможность для него самостоятельно планировать свою работу, минимальный уровень контроля руководства повышает лояльность.

Представляется, что уровень самостоятельности в планировании работы и принятии решений у нелояльных сотрудников гораздо ниже, чем у лояльных. Возможно, это связано с более высоким уровнем ответственности лояльных сотрудников, но есть вероятность, что постоянный контроль руководства становится причиной снижения лояльности для некоторых работников.

9. Долгосрочное планирование и оглашение планов. Чтобы быть лояльным к организации, человеку необходима уверенность, что он может связать свое будущее с данной компанией. Когда компания планирует работу на несколько лет вперёд и посвящает в свои планы персонал, она даёт эту уверенность своим сотрудникам.

По мнению исследователей [8], одной из причин высокого уровня лояльности на предприятиях, строящих свою работу, основываясь на принципах японского менеджмента, является система долгосрочного планирования. Люди чувствуют свою защищённость, уверенность в завтрашнем дне, поэтому сохраняют ей верность.

Большинство сотрудников, демонстрирующих высокий уровень лояльности к организации, знакомы с долгосрочными планами организации. Это подтверждает связь лояльности с планированием. Составление планов и посвящение в них сотрудников способствует повышению их лояльности.

10. Правила и требования. В каждой организации существуют определённые традиции, правила и требования к сотрудникам, они складываются в процессе работы или навязываются руководством. Комплекс организационных правил может негативно или позитивно влиять на уровень лояльности персонала. Для формирования преданности сотрудники должны понимать, что требования руководства не являются простой прихотью и не возникают от желания руководства проявить свою власть, а действительно необходимы для грамотной организации работы, и призваны обеспечить качество продукции или услуг. Тогда какими бы строгими данные правила не были, они позитивно скажутся на уровне лояльности персонала.

Можно выявить следующую закономерность: чем менее формализована организация, чем меньше в ней жёстких правил и требований к сотрудникам, тем более лояльны сотрудники.

11. Ценности. В любой организации, проработавшей

несколько лет, существуют ценности и убеждения, которые отражаются в высказываниях и действиях членов организации. Ценности задаются руководством компании. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать или не принимать ценности организации, но при этом, даже не приняв ценности организации, сотрудник может продолжать работу в компании по разным причинам. Но в такой ситуации его отношение к организации будет ухудшаться, а лояльность снижаться.

12. Качество продукции или услуг. Учитывая, что сотрудники организации своим трудом непосредственно обеспечивают деятельность организации, создают и реализуют продукт её деятельности и привлекают ресурсы извне, они чувствуют ответственность за результаты её работы. Поэтому для многих сотрудников важно осознавать, что их компания приносит пользу обществу, что деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, и потребители продукта довольны его качеством. Можно предположить, что данный фактор способствует повышению лояльности персонала.

2. Персональные факторы

1. Пол. В.И. Доминяк, ссылаясь на ряд зарубежных авторов [6], утверждает, что женщины более преданны организации, чем мужчины. Вероятно, это связано с особенностями женской психологии. Но пол здесь выступает скорее предпосылкой лояльности. В связи с психологическими особенностями, женщины более восприимчивы к влиянию факторов, изменяющих лояльность персонала. Поскольку в данной организации сложилась положительная среда для формирования лояльности, женщины здесь более лояльны. Можно предположить, что в организации, в которой сложились условия, негативно влияющие на лояльность персонала, нелояльных женщин будет больше, чем мужчин.

2. Возраст. Большинство исследователей отмечают положительную связь организационной лояльности с возрастом сотрудника, т.е. считается, что с возрастом сотрудника возрастает уровень его лояльности. Данное утверждение представляется сомнительным. Можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.

3. Должность. Исследователи выявляют связь между должностной позицией и организационной лояльностью. Высокая должность способствует повышению лояльности. Представляется, что этот фактор, также как и возрастной связан с другими, т.к. с повышением в должности у сотрудника растёт удовлетворенность оплатой труда, значимость в организации, что положительно сказывается на уровне его лояльности.

Кроме того, есть вероятность обратной зависимости: не должность способствует повышению лояльности, а на определённый должностной уровень HR-служба отбирает самых лояльных сотрудников, т.к. они обладают необходимыми характеристиками для более ответственной работы.

С этой точки зрения не является целесообразным на высокие руководящие должности подбирать сотрудников «со стороны», т.к. они не знают специфики организации и ещё не преданы ей.

4. Образование. Связь организационной лояльности с уровнем образования неоднозначна. С одной стороны, ряд исследователей полагают, что образование снижает уровень лояльности персонала. Это объясняется тем, что

общие знания повышают ценность сотрудника на рынке труда по сравнению со специфическими навыками, необходимыми в одной конкретной организации, и формируют его готовность покинуть организацию. Результаты исследований последних лет свидетельствуют о косвенном положительном влиянии уровня образования на организационную лояльность через увеличение уровня оплаты труда.

5. Семейное положение. По данному вопросу исследователи организационной лояльности не пришли к единому мнению. Есть данные, подтверждающие связь лояльности с семейным положением. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что женатые служащие — более преданные. Семейные обязательства в первую очередь экономические, к которым относится забота о детях и других иждивенцах, существенно влияют на потребность в стабильности и желание продолжать работу в данной организации.

6. Стаж работы. Результаты исследований показывают, что связь между лояльностью и стажем работы существует. При поступлении сотрудника на работу она снижается, что по всей видимости связано с адаптацией сотрудника. При благоприятных условиях по окончании адаптации начинается рост лояльности. Наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет.

7. Удовлетворённость условиями труда. К.В. Харский указывает на связь лояльности и удовлетворённости условиями труда. В России влияние этого фактора стало особенно заметным в течение последних десяти лет. В советское время условия труда делились по наличию вредных и их отсутствию. В наши дни требования к условиям труда значительно возросли. Считается нормальным, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения. Соответственно требования у сотрудников к условиям труда различны. Поэтому при оценке удовлетворённости условиями труда необходимо учитывать субъективное мнение сотрудников, а не показатели аттестации рабочего места.

8. Социальная вовлечённость в организацию. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. На фактор социальной вовлечённости обращается пристальное внимание по той причине, что он существенно влияет на настроение и трудоспособность сотрудника, желание продолжать работу или желание уволиться. Данный фактор может влиять на лояльность по-разному. По мнению С. Горностаева, к показателям, понижающим лояльность, относятся: отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками, конфликты в коллективе и отсутствие взаимопонимания, отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе, антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, низкая сплочённость коллектива [4]. Высокая социальная вовлечённость повышает лояльность. Сотрудники, работающие в дружных, сплочённых коллективах, как правило, более преданны организации по многим причинам. С одной стороны, они ценят свой коллектив и не желают с ним расстаться. С другой стороны, такие коллективы — это команды единомышленников, которые делятся друг с другом своим позитивным отношением к организации.

9. Влияние референтной группы. Этот фактор тесно связан с предыдущим. Референтной считается группа, нормы и ценности которой индивид разделяет, и с которой соотносит свои установки [9]. При условии возникновения такой группы в рабочей среде, сотрудник начинает подвергаться её влиянию. В такой ситуации его лояльность существенно зависит от отношения к организации других сотрудников.

10. Реализация ожиданий. Реализацию ожиданий

можно охарактеризовать как степень соответствия представлений человека относительно организации реальному положению дел; разница между тем, с чем человек сталкивается на работе при получении позитивного или негативного опыта и тем, с чем он ожидал столкнуться [7]. Однако исследования показывают, что связь между данным фактором и лояльностью персонала проявляется не всегда. Часть работников, которая была разочарована в своих ожиданиях после прихода в организацию, остаётся, тем не менее, к ней лояльной.

11. Личная значимость в организации. Каждый сотрудник хочет ощущать, что его работа приносит пользу. Когда коллеги постоянно обращаются за помощью, руководство поощряет, а клиенты и партнеры довольны работой, человек начинает чувствовать, что он выполняет её не зря. У него возникает уверенность, что он на своем месте и, соответственно, появляется стимул остаться в этой компании как можно дольше. Личная значимость в организации способствует повышению лояльности персонала.

12. Ролевой конфликт. Ролевая неопределённость и ролевой конфликт оказывают негативное влияние на преданность сотрудников. В наши дни, наиболее часто встречающийся тип ролевого конфликта — конфликт между рабочими и внерабочими интересами. В отличие от предыдущих поколений, для современной молодежи более ценными становятся те аспекты жизни, которые не связаны с работой. В то же время молодые специалисты, задумывающиеся о построении карьеры, вынуждены проводить на работе всё больше и больше времени в ущерб другим интересам, что усиливает этот конфликт.

Таким образом, отсутствие баланса между потребностями человека и требованиями работы снижают лояльность. На степень конфликта между работой и внерабочими интересами влияет отношение работодателя к внерабочим обязанностям сотрудника. Социальная поддержка на работе может снизить степень конфликта между рабочими и внерабочими интересами.

13. Коммуникативная компетентность. Коммуникативная компетность (от лат. «соттитсо» — делаю общим, связываю, общаюсь; «competens» («competentis») — способный) — приобретённое в процессе естественной коммуникации или специально организованного обучения особое качество личности, которое подразумевает возможность осуществления речевой деятельности, обусловленной коммуникативными целями. Оно включает знание единиц языка и правил их соединения, связи; знание грамматики; владение общей лексикой; предполагает умение отбирать языковой материал (выбор типа речи и функционального стиля текста). Коммуникативная компетентность предполагает, что человек способен к общению и может реализовать любое высказывание, учитывая условия, статус адресата, объект обсуждения и т. д.

Коммуникативная компетентность косвенно связана с лояльностью персонала, поскольку влияет на другие факторы. Человек, обладающий ею, легче адаптируется к новой обстановке, ему проще наладить контакт с коллективом, у него реже возникают конфликты на работе. Это способствует повышению его лояльности.

3. Внеорганизационные факторы

1. Установки семьи и друзей здесь рассматриваются как воздействие внешней референтной группы, которая может повлиять на мнение сотрудника гораздо сильнее, чем многие организационные факторы, в том числе и социальная поддержка в компании. Как правило, близкие работников, показывающих высокий уровень лояльности, поддерживают их выбор места работы, Таким образом, положительные установки семьи и друзей повышают лояльность персонала. Остается невыясненным вопрос, снижают ли лояльность персонала негативные установки семьи и друзей.

Особенно важной для повышения лояльности явля-

ется супружеская поддержка. Она рассматривается многими авторами, как существенный фактор изменения уровня лояльности сотрудника.

2. Благоприятные возможности альтернативной занятости рассматриваются как фактор, негативно влияющий на лояльность персонала. Он позволяет сотруднику почувствовать, что ему нечего терять, ему необязательно держаться за данное место и данную компанию, он даёт ощущение, что это место не самое лучшее, чего мог добиться сотрудник, и где-то его, возможно, ожидает более успешное место.

Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала является очень сложным явлением, на неё влияет множество факторов, среди которых материальные — самые нестабильные. Составленная развёрнутая классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Горбачева Н.Б. Выбор трудовой и профессиональный деятельности современной молодежи (на примере г. Тольятти) // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 107-109.

2. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. 2003. № 1. С. 107-111.

3. Свешникова Е., Асютин С. Управление лояльностью персонала в организации // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11. С. 81-90.

4. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 39-41.

5. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

6. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 34-40.

7. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73.

8. Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 47-50.

9. Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2-х т.: Т.1 СПб.: Речь. 2007.

FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE LOYALITY IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION

© 2015

O.N. Demushina, candidate of sociological sciences, assistant professor of the chair of management

Volgograd branch of the Russian academy of national economy and public administration,

Volgograd (Russia)

Abstract. The author investigates employee loyalty in commercial organizations and factors which influence its increasing. A shortage of knowledge is revealed concerning ways and methods of evaluation and possibilities to increase employee loyalty. The purpose of this paper is to reveal, systemize and analyze the factors influencing employee loyalty. It was revealed that employees loyalty includes the following components: devotion to the company, legal compliance, honesty, friendly attitude, friendliness concerning not only the company, but also its employees, renunciation of reprehensible and negative acts, constant efforts to benefit the company, readiness to sacrifice your private life for the company, diligent work, transparency of labour motives, tolerance, emotional attachment to the company, mutual respect, intention to go on working in this company. The author’s detailed classification of the factors of employee loyalty is formulated. Analysis and systematization of the sources make it possible to divide them into three groups: organizational, personal and non-organizational factors. The author’s detailed classification of the factors of employees loyalty shows that not only professional factors but also personal characteristics of people influence the employees loyalty. Non-material factors: involvement of the employees in the long term planning in the company, possibilities to take refresher training, absence of strict rules for employees effect employee loyalty not less than material ones. Taking into account these factors, setting the right priorities can help a manager use his human resources efficiently and increase effectiveness of the company.

Key words: employee loyalty, factor of employee loyalty, communicative competence, model of fairness.

УДК 241.12:316

ОНТОГЕНЕЗ И ФИЛОГЕНЕЗ СТРАХОВ: ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЧУВСТВА К РИСКАМ ОБЩЕСТВА

© 2015

А. А. Дурманенко, кандидат социологических наук, доцент Восточноевропейский национальный университет имени Леси Украинки, Луцк (Украина)

Аннотация. В статье анализируется феномен социальных рисков и страхов, как неотъемлемых элементов современного общества, которые в своем развитии отвечают определенным этапам его развития. Используя основные положения теории структурации, устанавливается взаимозависимость между личностным восприятием рисков -персональными страхами и страхами социальными, как отношением и восприятием рисков общественным сознанием. Исходя из таких предпосылок, онтологическая безопасность личности, как ключевой элемент теории структу-рации, рассматривается с позиций онтогенеза личности — поэтапного развития индивидуального базисного чувства безопасности. В то же время, развитие и усложнение страхов общественных, анализируется с позиций филогенеза — частичного уподобления данного процесса личностному становлению индивида, заключительной формой которого есть переход от восприятия конкретных опасностей к более абстрактным — общественным рискам и угрозам, безотносительных к социальному статусу и материальному положению индивида.

Ключевые слова: социальные риски, страхи, онтологическая безопасность, теория структурации, филогенез.

Formulation of scientific problem and its significance. of habitual concepts. The present human society can be described by a large We turn to this issue, given that the recent sociological

number of concepts representing its wide variety of fields. theories, including the theory of structuration, in which the

The dynamism of social life, economic instability, cultural concept of ontological security of the individual is in fact a

transformation, processes of globalization and informatiza- key, clearly indicates a dysfunction of a certain state at least

tion and coexist with the crisis, convincingly testifies to the the last hundred years. Rises appropriate question is why this

peculiarities of modernity, its inconsistency and ambiguity. period is particularly critical what is characterized by such

The human desire to systematize leads to the interpretation crisis (if it available) and public manifestations it finds? We

of our time as a postindustrial, information society, of the do not aim to clearly define and explore images fears that

postmodern epoch of late modernity or radical modernism, prevailed in the public consciousness and, therefore, in the

other, not less sonorous concepts. Without referring to the consciousness of the individual at different stages of devel-

differences in each of the theories, as a joint can distinguish opment of human civilization. The complexity and relative

the understanding of the fact that at least the second half of «youth» of such sociological researches inevitably would

the twentieth century is a unique and radically different from lead to excessive speculative character and the use of subjec-

the past, and therefore is such that it requires rethinking the tive conclusions.

previous experience. Among the major signs of this distinc- Just to study images of fear «obsolescence» is extremely

tion, we can certainly emphasize the avalanche-like growth complex. It is need a spiritually and physically «belong» to a

of threats in the external environment and the actual unpre- certain epoch, a concrete social environment, to feel it mood.

paredness of the individual to this, unreadiness to overcome Modernity from the beginning understood as a higher stage

that traditional ways — socialization and adaptation, it is al- of development, in comparison with the previous epoch that

most impossible. is less developed. This is what explains the interpretation of

Sociology offers his own vision of the features of social modernity as a stage of «adult» humanity. It is well worth to processes and their impact on the individual. Similar ap- remember that in a very short time, throughout history, we proach is based on a combination of objective and personal also considered as a part of the past, besides imperfect. items and emphasizes the existence of ambiguous relation Thus, the purpose of the article is to determine on the between man and the community. A special place in this basis of the application of the basic principle of the theory combination is allocated a term such as: the risks, dangers, of structuration to the problem of our research on the intersocial fear, and catastrophic consciousness, security of the dependence between the personal perceptions of risk — per-individual and of some others. Actually, the novelty of this sonal fears and social fears as to the attitude to risk of social approach and is defined as interest precisely such a «danger- consciousness. Last determining «the atmosphere» in the so-ous» aspect of human society, and the social interpretation ciety, influence on the personality, to the same extent as the 70 Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2015. № 1(10)

Работодатели проверяют сотрудников на преданность

Специалисты по HR часто оперируют таким понятием, как «лояльность персонала». Однако нередко под этим термином понимаются разные вещи: от работаты сверхурочно за меньшие деньги до готовности следовать за руководством «и в огонь, и в воду». На самом деле существуют эффективные методики оценки того, насколько сотрудник действительно лоялен компании.

Как отмечает Ольга Енютина, менеджер по развитию бизнеса Coleman Services в Санкт-Петербурге, если спросить российских работодателей о том, что они подразумевают под «лояльностью», большинство выделит такие характеристики как доброжелательность, уважительное отношение к руководству и другим сотрудникам, готовность ставить интересы компании выше собственных. При этом существуют объективные критерии, позволяющие констатировать, что конкретный сотрудник лоялен к компании. «Он соблюдает правила и ритуалы, принятые в компании, готов работать сверхурочно, производительность труда высокая, редко отсутствует на работе по причине болезни или других обстоятельств, — перечисляет Ольга Енютина. — Такой специалист неравнодушен к судьбе компании, положительно отзывается о работодателе, рекомендует компанию своему близкому окружению, готов к повышению своего профессионального уровня».

Определиться с понятиями

При этом кадровики подчеркивают, что мотивированность не всегда характерна для лояльных сотрудников. «Мне встречались лодыри, которые при этом много лет проработали в одной компании, где их все устраивало и они вовсе не планировали менять место работы», — вспоминает она Екатерина Аридова, операционный директор компании Colliers International в Санкт-Петербурге. «Лояльность сотрудника подразумевает, что он всецело вовлечен в рабочий процесс, нацелен на достижение общего результата, способствует достижению поставленных целей и не разделяет свой успех и успех компании, а напротив – ставит общий успех в приоритет, понимая, что если компания будет успешна, то будет успешен и он», — рассуждает Екатерина Аридова. Получается, что сотрудник может быть лоялен компании, но этого будет недостаточно для того, чтобы он был мотивирован на работу и наоборот.

Аналогичного мнения придерживается и Елена Емеленко, руководитель консалтингового центра HeadHunter. По ее словам, лояльность часто смешивается с вовлеченностью персонала, однако эти понятия неравнозначны. Лояльный сотрудник предан компании, готов соблюдать установленные в ней правила поведения и выполнять требования руководства. Он связывает с ней свою дальнейшую жизнь и карьеру (во всяком случае, пока он удовлетворен предлагаемыми условиями). «При этом не каждый лояльный сотрудник является максимально эффективным. Вовлеченность работника означает, что он готов прилагать максимум усилий в интересах компании, делать больше своих стандартных должностных обязанностей ради достижения общих целей. Поэтому сейчас работодатели формируют не только лояльность персонала, но и стремятся к повышению вовлеченности своих специалистов», — говорит Елена Емеленко.

Тонкости измерения

Для того чтобы не путаться в понятиях и четко понимать, насколько персонал удовлетворен работой в компании и готов ради нее «на подвиги», специалисты по подбору персонала рекомендуют регулярно измерять уровень лояльности. По мнению HR-директора Kelly Services Лусине Абгарян, в качестве методик по оценке лояльности работодатели могут использовать опросы и исследования, в рамках которых с установленной периодичностью проводятся замеры, связанные с отношением к компании, содержанию работы и ценностями. Периодичность таких замеров отличается в зависимости от компании. Как правило, они проводятся раз в год, однако для отслеживания глобальных трендов можно брать более продолжительный период. «Исходя из последних трендов, в оценке вовлеченности сотрудников появился заимствованный из маркетинга элемент – Net Promoter Score (индекс лояльности, готовности рекомендовать или обращаться повторно). Это работающая метрика, на основе которой можно оценить готовность рекомендовать своего работодателя друзьям и близким», — добавляет она.

Анонимная связь

Специалисты по управлению персонала сходятся во мнении, что наиболее объективную картину дают анонимные опросы. «Это наиболее используемый метод. Он позволяет сотрудникам не переживать за свои «нелояльные» ответы, таким образом оценка получается более объективной, — констатирует заместитель руководителя Северо-Западного регионального центра – вице-президент банка ВТБ Владимир Вавилов. Он добавляет, что существует несколько персонализированных опросников, однако при их использовании слишком высок риск получения социально желаемых ответов, которые не дадут возможности оценить реальную картину.

Исследование в формате «инкогнито», в частности, может быть реализовано и он-лайн. «Компания организует его либо самостоятельно, например, с использованием ресурсов интернет-порталов, позволяющих пользователям создавать опросы любой конфигурации, либо при помощи стороннего провайдера», — рассказывает Екатерина Аридова. По ее словам, в Colliers International такие исследования проводятся регулярно. «Раз в год мы делаем это локально в России своими ресурсами, раз в два года участвуем в глобальном опросе сотрудников компании по всему миру, который проводится привлеченными провайдерами», — уточняет Екатерина Аридова.

Рекомендовано к применению

Не отрицая важности оценки лояльности сотрудников, кадровики подчеркивают: не стоит производить ее только для того, чтобы соблюсти формальности. «Процесс проведения подобной оценки довольно трудоемкий и дорогой, поэтому вряд ли имеет смысл делать это исключительно ради галочки или из соображений ”моды”», — предупреждает Лусине Абгарян.

Главное — понимать, каких целей компания хочет достичь при помощи этого инструмента. «Сначала определяются ключевые параметры бизнеса, влияющие на успех организации, далее формулируются вопросы, которые позволяют получить детальную обратную связь, на основе обратной связи формируются выводы и принимаются управленческие решения”, — соглашается Лусине Абгарян.

Результаты оценки стоит транслировать сотрудникам. «Так они смогут понять, что и с какой целью оценивалось, каков результат. Ничто так не страшит персонал, как неизвестность. Кроме того, будет правильно создать команду, которая в формате «мозгового штурма» предложит свои идеи по улучшению», — считает Екатерина Аридова.

И, наконец, самое важное — на основе полученных данных нужно внедрять изменения. Бездействие сведет все усилия и инвестиции на нет. «Главной целью проведения подобной оценки должно быть дальнейшее внедрение изменений. В противном случае полученный индекс лояльности или вовлеченности так и останется безликой цифрой, которая будет только снижаться, — уверена Елена Емеленко. Она объясняет, что подобные мероприятия сами по себе уже формируют у сотрудников ожидание каких-либо улучшений. Если изначально у руководства компании нет готовности к переменам внутри компании и, в том числе, определенным вложениям в данные процессы, лучше оценку отложить до лучших времен. Особенно, если ранее данной практики в компании не было. Елена Емеленко приводит пример из практики: несколько лет назад в одной компании проводились опросы персонала, но никаких положительных результатов по их итогам сотрудники не увидели. Зато были проведены репрессивные меры к особо недовольным. «С тех пор сменился и отдел персонала, и часть руководства компании, однако в силу предыдущего негативного опыта сотрудники отказываются проходить опросы. Для данной компании инструмент пока является неэффективным. Поэтому HR-отделу приходится ориентироваться на оценку по косвенным признакам», — рассказывает Емеленко.

Владимир Вавилов также подчеркивает, что крайне важно уделить внимание проработке корректирующих мероприятий, и убедиться, что они будут оказывать действие в желаемом направлении. «Если первоначальной целью компания ставит общее повышение уровня вовлеченности/мотивации, имеет смысл проводить исследование, которое не только даст оценку уровня лояльности сотрудников, но также будет описывать, какие именно факторы влияют на негативную динамику этого показателя, — рекомендует он. — После получения результатов стоит оценить, на какие из факторов компания в силах повлиять, и что можно для этого сделать. После принятых мер есть смысл провести повторное исследование».

Также, принимая решение о проведении оценки, стоит учитывать, что нецелесообразно проводить исследование вовлеченности в период реорганизации компании или сразу после нее, результаты не будут отражать полной и достоверной картины, резюмирует Владимир Вавилов.

Ольга Енютина, менеджер по развитию бизнеса Coleman Services в Санкт-Петербурге:

Для оценки лояльности персонала можно обозначить несколько методик. Например, опросник Л. Портера или методику измерения лояльного отношения сотрудника к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Опросник Дж. Мейера и Н. Аллен (шкала организационной лояльности) позволит сделать выводы о природе лояльности в организации. Для более эффективного исследования, можно использовать дополнительные опросники, например, опросники уровня реализации мотивов. Использование стандартизированных методик позволит сэкономить время на их разработку, убережёт от ошибок, а также позволит сравнить полученные результаты со средними значениями в других компаниях.

Для того чтобы эффективно использовать данные исследования, по окончании опроса необходимо сформировать отчет, в котором будут наглядно отражены результаты и выводы (на построение отчета может уйти времени больше, чем на проведение самого опроса). Рекомендуется делать отчеты отдельно для руководителей (учитывая особенности восприятия информации: баланс текстовой и графической информации) и для сотрудников. Правильно интерпретированные результаты исследования дадут объективную информацию об уровне организационной лояльности, ее природе, а также помогут обосновать необходимость тех или иных программ для сотрудников.

Для бизнеса исследования уровня лояльности, безусловно, полезны, поскольку, результаты являются очень хорошим индикатором менеджмента и демонстрируют эффективность внедренных программ. Пожалуй, переоценить такую диагностику сложно – понимание процессов, которые происходят в коллективе, помогут выбрать необходимый инструмент и провести «тонкую калибровку» всего сложного механизма бизнеса в целом или отдельных его составляющих.

Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК «Фаст Лейн» в России:
Для меня лояльность персонала — очень важный фактор в работе. Я считаю, что лояльный сотрудник обладает следующими тремя характеристиками: он ходит на работу с удовольствием, рассматривает свои трудовые обязанности не как отдельные процедуры, а как элемент выполнения миссии компании, понимает без лишних мотиваций, когда надо приложить особые усилия к выполнению той или иной задачи.
Очевидно, что лояльность сотрудника — это не только его личные качества и система ценностей, но это и следствие отношения работодателя к сотруднику. Бесполезно заставлять сотрудника быть лояльным, если не делать шаги навстречу. Это как любовь. Полюбить насильно нельзя, а за деньги можно только на короткое время.
Я доверяю своим ощущениям. Конечно, я не могу лично оценить лояльность всех сотрудников организации. Но я взаимодействую с руководителями подразделений и через них оцениваю ситуацию. Я категорически против провокационных тестов, когда сотрудников пытаются спровоцировать на непорядочные действия и оценить реакцию как степень лояльности (преданности) работодателю.
Если работодатель получает оценку лояльности и понимает, что она невысока, то это вопрос именно к работодателю, а не сотрудникам. Работодатель должен решить, что он может сделать хорошего для своих подопечных. Причем, я считаю, что любые премии и бонусы — это последний и самый малоэффективный шаг. Надо выстраивать условия, ценности в коллективе, традиции отношений. Именно это даст эффект лояльности.

Трудовая лояльность

На основе перечня признаков трудовой лояльности можно сформулировать набор инструментов для ее формирования:

1. Создание системы корпоративных ценностей и их привитие работникам. К сожалению, к системе нематериальных ценностей склонны относиться со скепсисом как работники, так и работодатели. Первые видят в ней попытку предприятия заставить их работать эффективнее без материального стимулирования, вторые же считают разработку таких систем пустой тратой времени, поскольку полезного эффекта от них будет. В таком скептическом подходе есть доля истины – однако только в том случае, если система ценностей внедряется на словах, а на практике ей никто не следует. Если же руководство фирмы на деле демонстрирует приверженность этой системе и поощряет работников за готовность придерживаться зафиксированных в ней норм, то рано или поздно эта система ценностей станет общей для всех. И она станет наиболее надежной основой для внутренней среды компании – она сформирует ее внутреннюю институциональную среду. В этой связи крайне важно, чтобы система ценностей разрабатывалась добросовестно, и чтобы она действительно соответствовала тем ценностям, в которые на самом деле верит руководство компании, а не представляла бы собой абстрактный набор правильных слов. К формированию такой системы необходимо привлекать специалистов по корпоративному управлению и управлению персоналом;

2. Создание критериев отбора персонала (в том числе и на основе системы внутренних ценностей). Соответствие работника корпоративной системе ценностей [2] служит лучшей гарантией его лояльности – такой работник не будет испытывать стресса от противоречия между тем, что происходит на фирме, и тем, что он на самом деле испытывает. Одним из важных условий отбора должно быть то, что сотрудник видит свою работу в качестве основного способа своей самореализации;

3. Разработка системы мотивации, включающей материальные и нематериальные факторы и допускающей адаптацию под запросы работника (например, работник сам может выбрать схему оплаты своего труда с перевесом фиксированной или переменной части, или же иметь выбор между питанием на рабочем месте и возмещением части стоимости питания в другом заведении). Такой подход требует от фирмы определенных затрат на разработку индивидуализированных мотивационных схем и на управлением ими, однако он окупается за счет понимания сотрудников того, что фирма готова при вознаграждении учитывать его приоритеты;

4. Разработка карьерного плана для каждого сотрудника (поскольку ему необходимо понимать, какие долгосрочные цели он может перед собой ставить, и насколько он значим для фирмы). Отсутствие ясных перспектив ведет к тому, что работник начинает сомневаться в своей ценности для предприятия, а это размывает лояльность;

5. Уважительное отношение к работнику, понимание его целей и приоритетов. Сотрудник в современных условиях не хочет, чтобы его воспринимали как обычный винтик в огромной производственной машине. Он хочет получать положительный отклик со стороны коллег и руководства на свое мнение;

6. Толерантное отношение к незначительным нарушениям трудовой дисциплины. Насколько бы странным не показалась эта рекомендация с точки зрения классического управления персоналом, однако она имеет большое значение. От лояльного сотрудника ждут готовности снисходительно отнестись к незначительным нарушениям трудового договора со стороны фирмы (например, к требованиям сверхурочной работы без соответствующей оплаты за нее). В обмен на это фирма в тех ситуациях, когда это допустимо и не влияет на качество выполнения работником своих трудовых обязанностей, может закрыть глаза на небольшие нарушения со стороны работника – особенно тогда, когда у него есть уважительная причина. Иначе говоря, лояльность должна быть обоюдной [3]. При этом попустительство нарушениям трудовой дисциплины, безусловно, нежелательно, поскольку оно склонно перерастать в полный отказ от нее. Гораздо разумнее предоставлять сотрудникам возможность гибкого графика или удаленной работы при условии присутствия на рабочем месте определенного времени за некоторый период;

7. Фирма должна заниматься не только каждым отдельным работником, но и всем трудовым коллективом в целом для формирования у людей чувства единства и отказа от избыточного соперничества. Речь ни в коем случае не идет об отказе от соревнования в принципе – соревнование является мощным инструментом самореализации и стимулирования персонала [1]. Необходимо лишь, чтобы дух здорового состязания между сотрудниками не трансформировался в чувство зависти и стремление оказаться первым любой ценой;

8. Фирме следует избегать инновационных форм взаимодействия с сотрудниками – таких, как аутсорсинг персонала и аутстаффинг [5]. Хотя в краткосрочной перспективе такие меры могут повысить производительность труда (как за счет снижения издержек на заемный персонал, так и благодаря повышению производительности труда постоянных сотрудников, боящихся, что их переведут в статус временных), в долгосрочной перспективе такая мера приведет к размыванию лояльности. Работники будут видеть, что фирма не стремится к долгосрочным отношениям с ними в соответствии с трудовым законодательством;

9. При увольнении фирма должна полностью выполнять свои обязательства перед бывшими работниками. Было бы замечательно, если бы она оказывала им содействие в поиске нового места работы.

Очевидно, что такой подход к персоналу достаточно затратен, и фирма будет вынуждена каким-то образом компенсировать свои инвестиции в формирование лояльности. Можно назвать два источника возврата инвестиций:

1. Рост производительности труда, обусловленный повышением мотивации работников. Этот источник отражает возросшую продуктивность человеческого капитала фирмы. Проблема, однако, состоит в том, что персонал далеко не сразу отреагирует на принятые меры по формированию лояльности. Кроме того, производительность труда после периода роста может начать снижаться из-за привыкания работников к созданным условиям. В этой ситуации фирме важно сделать так, чтобы возросшая производительность труда воспринималась работниками как нормальная, чтобы предупредить риск ее падения;

2. Снижение зарплаты работников. Возможность его использования обуславливается тем, что работники могут быть готовы потерять в зарплате при условии повышения психологического комфорта на рабочем месте и при создании для них гарантий долгосрочной занятости. Однако этот подход может сработать только для действующих сотрудников, которые смогли сами убедиться в усилиях компании по обеспечению лояльности персонала. Для новых сотрудников, оценивающих привлекательность фирмы по размеру предлагаемой заработной платы, условия труда могут оказаться неконкурентоспособными по сравнению с предложениями других работодателей. Это может усложнить привлечение новых работников в компанию (отметим, что эта проблема носит краткосрочный характер – в среднесрочной перспективе, когда фирме удастся сформировать положительный образ себя как работодателя, потенциальные работники будут знать, что более низкий уровень оплаты труда компенсируется другими нематериальными преимуществами). В качестве завуалированного применения этого способа компенсации затрат речь может идти о более медленной индексации оплаты труда по сравнению с конкурентами;

3. Снижение расходов на контроль сотрудников. Рост лояльности персонала приведет к большей добросовестности работников по отношению к своим трудовым обязанностям, что может позволить предприятию снизить интенсивность контроля или даже делегировать часть контрольных функций самим работникам. Это позволит отказаться от части управленческого аппарата, который ранее занимался контролем работников. Кроме того, такое делегирование может быть мощным инструментов формирования лояльности за счет того, что сотрудники убедятся в доверии к себе со стороны работодателя и оценят рост своей ответственности. По сути дела, речь пойдет о повышении статуса работников – из простых исполнителей они превратятся в лиц, которым поручена ответственность за определенный круг обязанностей. Разумеется, это не означает, что фирма сможет полностью отказаться от контроля работников, однако затраты на контроль могут быть существенно снижены;

4. Снижение потерь от текучки (уменьшение затрат на подбор и переобучение сотрудников взамен выбывающих).

Это позволяет создать методику оценки экономического эффекта от формирования лояльности сотрудников:

Лояльность сотрудника и запреты ТК РФ

Скажите, пожалуйста, дорогие читатели, что в нас любит начальство? Профессионализм? Исполнительность? Дисциплину? Может еще что-то? Правильный ответ – «лояльность» по отношение к руководителю, его взглядам и устремлениям, а также ко всей компании в целом. Так уж заведено у нас в России, что без даже лицемерной участливости в делах начальника едва ли можно рассчитывать на карьерный рост, на повышение заработной платы, а также другие преференции, которые полагаются за длительный срок службы. Неизвестно, откуда именно это пошло и когда появилось, но директора действительно это любят, более того, они в даже не замечают того, что им часто лгут. Лесть Лояльность стала отличным инструментом утвердиться в должности для тех, кто не умеет, не хочет и не любит по-настоящему работать. И все же нельзя говорить, что только подчиненные проявляют столь нелицеприятные чувства. Руководство само, бывает, намекает об этом своим подопечным: «Что, по тебе можно сверять часы, когда домой с работы уходишь»?«Может тебе взять работу на выходные? Ты же и так почти не работал(а) на этой неделе» и все в том же духе. Мы задались вопросом, где чаяния директоров справедливы, а где они идут вразрез с действующим трудовым законодательством? Давайте разбираться.

Читайте статью: «Что делать, если директор принуждает к работе в день государственного праздника»?

Почему нужна лояльность?

В чистом виде, данное качество ни в коем случае нельзя называть презренным. Наоборот, если у человек искренне испытывает такие чувства, бережет имущество организации, уважает коллег и в действительности хорошо относится к своему непосредственному руководству – разве это может быть плохо? Едва ли. Сейчас мы говорим именно о мнимой лояльности, подхалимству, чинопочитанию и прочей гадости, которую можно сплошь и рядом наблюдать практически в любом российском офисе. Только на минуточку представьте себе, что люди в автобусе, трамвае, маршрутке, на оживленном перекрестке в большинстве своем работают в чьих-то офисах и практически каждый из них пытается найти подход к своему руководителю, а, возвращаясь домой, плюется сам на себя за то, как он себя ведет. Что же тут, скажите, пожалуйста, достойного уважения? И все-таки директора таких любят, считают, что именно с ними можно и нужно делать бизнес. Как же по-другому? Давайте напрочь забудем о таких мерзких вещах и ответим себе на вопрос: «Для чего нужна подлинная лояльность»? Во-первых, благодаря ей у сотрудников появляется желание делать свою работу хорошо, намеренно вносить ощутимый вклад в развитие организации, стремиться показать себя с лучшей стороны только для того, чтобы его труды были отмечены заслугами, хотя бы даже словесными. Во-вторых, руководителю легче управлять лояльно настроенным персоналом. У них (работников) есть единая цель, к которой они стремятся. Следовательно, никто или практически никто не захочет от нее отступать. В-третьих, компания автоматически перестает сталкиваться с такими явлениями как опоздания, прогулы, халатность и умышленное причинение вреда. Пожалуй, каждый директор в глубине души мечтает о том, чтобы все его сослуживцы приходили на работу со счастливой улыбкой и засиживались на рабочем месте допоздна, не зная усталости… Что может быть лучше?

Что можно ожидать, а о чем лучше перестать думать?

По большому счету, все чаяния работодателя, касаемо лояльности сотрудников, должны ограничиваться соблюдением ими прав внутреннего распорядка и не более. В трудовом договоре, а также в прочих локальных актах компании отсутствует какая-либо информация о «самоотверженном труде», «уважении к руководителю» и прочих атрибутах «хорошего» сотрудника. В основном речь должна идти о беспрекословном исполнении своих трудовых обязанностей, а также о соблюдении правил внутреннего распорядка, заведенного в компании. Наши клиенты по услуге «1С в облаке» жаловались на то, что их директора, хоть и косвенно, но все же принуждают к выполнению работы во внеурочное время, заставляют приходить в офис на полчаса раньше начала рабочего дня под предлогом того, что к его началу они успеют «раскачаться». Вообще-то, это некорректное требование и, по идее, его можно обжаловать, однако вряд ли кто-то захотел бы этим заниматься (если быть реалистами). Помимо этого руководители часто ожидают от подчиненных выполнения ими дополнительных, не относящихся к непосредственным обязанностям, работы. К примеру, от бухгалтера ждут помощи в ведении кадрового делопроизводства даже с учетом того, что это не указано в его должностной инструкции, выполнять обязанности офис-менеджера (покупать чай, кофе, печенье для столовой), отвечать на незнакомые входящие звонки, следить за корпоративной почтой, изучать коммерческие предложения конкурентов и т.д. Прямой или опосредованный отказ от выполнения именно этих поручений в любом случае вызовет у директора негативное отношение к персоне, что в дальнейшем может перекрыть возможности карьерного продвижения. Хорошо, если оно вообще предусмотрено… Бывает ведь так, что от подчиненного требуют и ждут всего этого, заведомо зная о том, что он будет работать в своей должности еще долго и что ему в будущем ничего нового «не светит». У нас был случай с нашей коллегой, когда директор слишком многого хотел, она верила, и, в конечном итоге, была вынуждена уволиться, считая, что директор ее попросту обманул:

«… не понимаю, зачем я тогда вообще за это дело взялась…Представляете, устроилась на работу в 2010 году бухгалтером. Сначала все было благополучно, но через 4 года случился кризис, и директор был вынужден уволить кадровика и часть менеджеров по продажам. Разумеется, без бухгалтера его организация работать бы не смогла, и он меня оставил. На собрании он сообщил, что ожидает от каждого оставшегося на своем рабочем месте посильной помощи в такое непростое время. Я как пионер и главный активист высказалась, что могу взять на себя кадры, могу помогать в работе офиса, взять на себя часть обязанностей секретаря. Тогда Евгений Сергеевич меня похвалил и сказал, что это не забудет и в дальнейшем материально отблагодарит меня за мой труд. Прошел год в таком режиме, а ничего, кроме нервозного отношения в свой адрес я не получила. Решила однажды прямо поговорить о повышении заработной платы. Евгений Сергеевич сказал, что и так мне платит в достаточной мере и что с таким требованиями к нему приходить не нужно. Написала заявление на увольнение и через две недели ушла. В конечном итоге, даже «спасибо» никто не сказал».

Пример этой истории наглядно показывает нам, как вполне открытые и чистые намерения сотрудника, который проявил лояльность, столкнулись с желанием директора сэкономить собственные средства. У него не возникло чувство, что надо поднять заработную плату нашей собеседнице или же повысить ее в должности, хотя ее расположение и искреннее желание помочь заслуживает только похвал. К большому сожалению, подобные рассказы не единичны – куда ни посмотри, везде можно встретить что-то похожее. В то же время директор, формально, не нарушал никаких правил. Его подчиненная предложила ему оказать безвозмездную помощь, а он согласился. Никаких договоренностей о дополнительных финансовых обязательствах не было (письменных). Более того, нет ни одной бумаги, где будет сказано о том, что директор должен был непременно пойти навстречу своему бухгалтеру. Как это уже было сказано выше, «лояльность» сотрудника прямым текстом никак не отобразить в документации. Возможно, что в этой ситуации уже скрыта угроза возникновения похожих проблем.

Можно ли с таким обращаться в суд?

В том то и дело, что оснований для обращения в суд как таковые отсутствуют. С нами же согласились наших клиенты-юристы по услуге «Аренда 1С в облаке», которые высказались в пользу ошибочных действий нашего бухгалтера. По их мнению, любую инициативу, которая предполагает дальнейшее увеличение материально дохода, желательно оформлять в виде документа. В нашем случае же была возможность переписать трудовой договор и внести в него правки о повышении по службе, если сотрудник достигнет определенных результатов по истечении определенного промежутка времени. Когда мы рассказали об этом комментарии нашей собеседнице, ей ничего не оставалось сделать, кроме как тяжело вздохнуть. «Да, если бы я знала, тогда, возможно, вообще ничего бы не предлагала. Просто делала бы свое дело и все на этом. Лишь бы больше с такими обманщиками не сталкиваться»… В данной ситуации обращение в суд будет нецелесообразным. Во-первых, человек сам проявил инициативу и какое-то время ничего не требовал взамен. Во-вторых, директор добросовестно выполнял свои обязательства перед нашей собеседницей, как перед бухгалтером. В-третьих, нет ни одного документа, как это сказано выше, который бы обязывал директора делать что-то для нее дополнительно. Вот такая под «подстава», если хотите.

Заключение

Как мы можем понять из всего вышесказанного, лояльность сотрудника – это очень щепетильный предмет, который никоим образом не отражен в документации. При этом его роль в корпоративной жизни по прежнему остается одной из главных. Кто знает, возможно, работодатели в скором времени смогут «извернуться» и сделать косвенные заметки о лояльности в трудовых договорах. Но сейчас в этом нет прямой необходимости, т.к. большинство подчиненного персонала и так знает, что без нее в компаниях будет работать трудно, следовательно, этим правилам придется следовать.

Желаем Вам удачи, дорогие читатели! До новых встреч!

лояльность персонала, или методы борьбы с расхитителями социалистической собственности. Большая книга директора по персоналу

6.8. «Невиноватая я»: лояльность персонала, или методы борьбы с расхитителями социалистической собственности

В доверии, конечно, необходима осторожность, но более всего она необходима в недоверии.

Й. Этвеш

Материальная ответственность работников является составляющей экономической безопасности предприятия. Фактически материальной ответственностью занимаются четыре службы или подразделения на любом предприятии. Это служба персонала, бухгалтерия или финансовая служба, юридическая служба и служба экономической безопасности. Функционально их обязанности по обеспечению материальной ответственности работников перед предприятием подразделяются следующим образом.

Служба персонала занимается составлением и разработкой должностных инструкций и положений, в которых описывается степень ответственности (коллективная, индивидуальная, бригадная) работников за вверенные им материальные ценности. Заключает договоры с работниками о материальной ответственности при приеме на работу и передает их на хранение в бухгалтерию.

Бухгалтерия или финансовая служба ведет учет материальных ценностей и осуществляет работу с подотчетными лицами. Участвует в работе инвентаризационных комиссий, готовит акты инвентаризации. Следит за соблюдением правил учета материальных ценностей.

Юридическая служба разрабатывает проекты договоров о материальной ответственности, следит за соблюдением законности при возникновении конфликтных ситуаций и в случае необходимости совместно с бухгалтерией и компетентными органами определяет размеры ущерба.

Служба экономической безопасности следит за правильностью оформления документов, изучает потенциальные возможности для хищения продукции и предотвращает попытки умышленного хищения или порчи имущества.

Вопросы, связанные с ответственностью работника перед работодателем, возникают в любой организации. Это обусловлено как умышленным недобросовестным исполнением работником своих трудовых обязанностей, так и случайной порчей имущества и причинением ущерба работодателю. Новый Трудовой кодекс РФ в ст. 2 закрепляет право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя, а в ст. 21 – аналогичные обязанности работника. Трудовой кодекс не всегда обоснованно законодательно закрепил высокий уровень защиты интересов работников, ведущий впоследствии к возникновению множества проблем, связанных с взысканием ущерба, причиненного работником работодателю.

Материальная ответственность за разглашение охраняемой законом тайны

Новый Трудовой кодекс РФ предусматривает полную материальную ответственность в случае «разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами». Практическое применение данного положения вызывает противоречия. В соответствии со ст. 139 Гражданского кодекса РФ, которая устанавливает ответственность лица за убытки, причиненные работодателю разглашением коммерческой тайны вопреки трудовому договору (обязанность сохранения тайны должна быть зафиксирована в трудовом договоре или специальном приложении к нему; приказы о неразглашении сведений без указания на эту обязанность в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему с формальной точки зрения не могут служить основанием для последующего возмещения ущерба работодателю). ГК РФ по своему статусу является федеральным законом, и можно говорить об отсылке п. 7 ч. 1 ст. 243 ТК РФ к ст. 139 ГК РФ. В то время как Гражданский кодекс РФ указывает на возмещение убытков, т. е. реального ущерба и упущенной выгоды, то по правилам ст. 232 ТК РФ ответственность работника перед работодателем не может быть выше, чем предусмотрено самим Кодексом или иными федеральными законами. На это указывает и ст. 5 ТК РФ, где говорится, что в случае противоречия между федеральным законом и Трудовым кодексом РФ применяется Трудовой кодекс. Виды ответственности для данного случая предусмотрены гл. 39 ТК РФ. В частности, ст. 238 Трудового кодекса указывает, что с работника можно взыскать только прямой действительный ущерб – упущенная выгода взысканию не подлежит. Еще один подводный камень в том, что закон не делает различий между умышленным и неумышленным разглашением тайны. При любом разглашении тайны работник несет полную ответственность перед работодателем, но в пределах Трудового кодекса.

Определение размера нанесенного ущерба зависит от того, насколько разглашенная или похищенная информация или сведения могут быть оценены. Оценка в соответствии с действующим законодательством проводится независимыми экспертами и является основанием для судебных органов к признанию размера понесенного работодателем ущерба.

Перечень информации или сведений, являющихся тайной и подлежащих хранению и защите, определяется федеральным законодательством. Обязанность по охране сведений или информации, согласно закону, возлагается на работодателя. Поэтому при приеме работников на работу необходимо предусмотреть наличие определенных документов, с которыми работник должен быть ознакомлен, а документы, являющиеся носителями информации, должны содержать соответствующие грифы.

Документы, с которыми работник должен быть ознакомлен и которые должен собственноручно подписать при приеме на работу:

1) трудовой договор, содержащий пункт об условиях допуска работника к сведениям, составляющим коммерческую тайну, или иным сведениям, охраняемым законом;

2) перечень сведений, составляющих охраняемую законом тайну;

3) положение о порядке получения и работы с документами или информацией, которые содержат сведения, являющиеся охраняемой законом тайной;

4) инструкции по хранению информации.

Если работник получает доступ к сведениям, составляющим охраняемую законом тайну, уже работая в организации, то вместо трудового договора, указанного выше, в п. 1, с ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, со всеми остальными документами работник должен быть ознакомлен под роспись. Правильное оформление документации, внимательное отношение к сведениям, составляющим охраняемую законом тайну, позволяют усилить контроль над внутренним режимом организации и соблюдением стандартов секретности в ней в связи с тем, что для персонала с соответствующим уровнем допуска может быть предусмотрена более серьезная ответственность. Потеря информации в условиях современной конкуренции может привести к необратимым последствиям для компании или организации, поэтому внимательное отношение к защите информации помогает избежать значительных материальных потерь в дальнейшем.

Индивидуальная или коллективная материальная ответственность работников

Действующая и правильно организованная система отчетности и ответственности работников за сохранность вверенных товарно-материальных ценностей – одно из главных условий обеспечения сохранности имущества собственников бизнеса. В настоящее время существует два вида материальной ответственности – это индивидуальная и коллективная, или бригадная, формы.

Индивидуальная материальная ответственность вводится в случае, когда возможно определение зоны ответственности конкретного сотрудника в течение всего рабочего дня или смены обеспечивать сохранность товарно-материальных ценностей. Индивидуальная ответственность предусматривает полную материальную ответственность за порчу или хищение вверенного имущества, было оно совершено намеренно или случайно.

Для нормального функционирования системы материальной ответственности необходимо разработать и утвердить в организации следующие документы:

1) положение о материальной ответственности работников;

2) перечень лиц, несущих индивидуальную материальную ответственность;

3) перечень лиц, несущих коллективную или бригадную материальную ответственность.

Кроме того, необходимо заключить с работниками договоры по соответствующим формам материальной ответственности и обеспечить им условия для сохранности материальных ценностей.

В соответствии с договором работник или бригада принимает на себя соответствующую материальную ответственность за сохранность материальных ценностей и оборудования, указанных в договоре, вверенных для хранения, транспортировки и отгрузки потребителю, а также за ущерб, возникший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам вследствие виновных действий работников, а работодатель обязуется создать работнику или коллективу условия, необходимые для надлежащего исполнения принятых обязательств по настоящему договору.

Решение работодателя об установлении материальной ответственности оформляется приказом работодателя и объявляется работнику или коллективу в письменном виде. При смене руководителя коллектива (бригадира) или при выбытии из коллектива (бригады) более 50 % от его первоначального состава договор должен быть перезаключен.

Неотъемлемой частью договора должно стать положение о порядке ведения отчетности и учета материальных ценностей, которое определяет порядок ведения делопроизводства по учету, отпуску и хранению всех видов материальных ценностей.

Действующее законодательство требует чтобы работники, с которыми заключен договор о материальной ответственности, имели в наименовании должности такое ее название, которое внесенно в список, утвержденный Министерством труда. Эту проблему можно решить путем введения двойной должности. Например, если мы хотим возложить материальную ответственность на водителя автомобиля, то нам необходимо сделать двойное наименование должности и присоединить к названию должность экспедитора. Водитель-экспедитор может быть лицом, с которым мы имеем полное право заключать договоры о полной индивидуальной материальной ответственности.

Для взыскания с работника материального ущерба необходимо провести проверку для установления размеров этого ущерба согласно ст. 247 ТК РФ. В ходе проверки необходимо обязательно истребовать объяснения работника (в письменной форме) для установления причины ущерба. Трудовой кодекс РФ не регламентирует подробно перечень документов, которые должны составляться в ходе проверки (кроме вышеуказанного).

Однако этот вопрос требует повышенного внимания в связи с тем, что именно в ходе данного мероприятия формируется доказательственная база для возможного продолжения дела в судебном порядке. Истребование подобных объяснений у работника следует рассматривать как этап претензионного порядка рассмотрения спора, так как в данном документе он может и признать свою вину. Таким образом, материалы проверки по каждому случаю причинения ущерба имуществу предприятия должны состоять из:

1) акта комиссии, подтверждающего наличие ущерба (акт инвентаризации, дефектная ведомость) и определяющего его размер;

2) акта служебного расследования комиссии, созданной работодателем для определения причин и размера ущерба;

3) объяснений работника о причинах возникновения ущерба, а в случае отказа от их дачи – подписанного свидетелями акта.

Акт нужен ввиду того, что работник может отказаться подписать любые документы, относящиеся к проверке (чего закон делать не запрещает), а при судебном разбирательстве сослаться на несоблюдение процедуры проверки со стороны работодателя и отсутствие важного доказательства наличия ущерба. Составить этот документ (или истребовать объяснения работника) рекомендуется как можно быстрее, так как без него окончательное установление размера ущерба не может состояться (ст. 247 ТК РФ).

В заключение мы хотим кратко рассказать о том, что кадровая безопасность компании является одной из составляющих экономической безопасности компании, по сути кадровая безопасность – это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Также в систему экономической безопасности предприятия входят:

1) финансовая безопасность регулирует вопросы финансово-экономической деятельности предприятия, занимается вопросами бюджетирования и определяет параметры платежеспособности и другие «денежные» характеристики;

2)  физическая, или силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов собственности компании, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;

3)  информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т. д.;

4)  технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;

5)  юридическая безопасность занимается всесторонним юридическим обеспечением деятельности предприятия, правовой работой с контрагентами и властью, решением различных правовых вопросов.

Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Поэтому роль службы персонала в вопросах обеспечения кадровой безопасности трудно переоценить. Кадровая безопасность должна входить в единую систему предотвращения потерь на предприятии.

В повседневной работе службы персонала существуют внешние и внутренние опасности, которые так или иначе ведут к потерям на предприятии в целом. Рассмотрим, например, внутренние угрозы:

1) недостаточная квалификация сотрудников;

2) неэффективная система мотивации;

3) повышенная текучесть персонала и уход квалифицированных сотрудников;

4) ориентация работников на решение внутренних тактических задач;

5) слабая корпоративная политика или ее отсутствие;

6) некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

Коллеги могут продолжить этот список, детально проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности как безубыточности трудовых отношений на предприятии.

К внешним опасностям мы можем отнести:

1) наличие лучших условий мотивации у конкурентов;

2) попадание сотрудников в различные виды зависимости («откаты»).

Все эти негативные воздействия внешней и внутренней среды оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри компании.

Кадровая безопасность должна являться элементом корпоративной культуры и быть нацеленной на создание таких трудовых и морально-этических отношений в коллективе, которые можно было бы определить как «направленные на снижение потерь». Эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. Это не требует привлечения дополнительных ресурсов, если в компании нормально функционируют все процессы организации и управления персоналом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Когда оставаться верным работодателю

Большинство организаций хотят, чтобы их сотрудники оставались, пока они продуктивны, и большинство сотрудников счастливы оставаться на работе, пока у них есть возможность учиться, расти и вносить свой вклад. Итог: лояльность — это улица с двусторонним движением.

В: Мой менеджер все время говорит о том, что она и наша организация ожидают от сотрудников лояльности к организации. Я понимаю почему, но разве лояльность не должна работать в обоих направлениях? Я не думаю, что они так думают.

A: Вы правы — лояльность должна идти в обоих направлениях, но за последние несколько лет границы стали размытыми. Работодатели слишком часто жалуются на то, что их люди не лояльны, а затем делают то, что демонстрирует их пренебрежение к своим сотрудникам.

Работа превратилась в нечто совершенно иное, чем в прошлом — люди больше не работают в одной организации на протяжении всей своей карьеры. Иногда это их выбор — искать лучшие возможности или больше денег, но часто выбор остается за организацией, когда она сокращает рабочие места или реорганизуется.Многие люди также работают в качестве независимых подрядчиков, которых привлекают на проектной основе.

Все действительно начало меняться в 1980-х, когда увольнения были обычным делом. Сотрудники, которые рассчитывали остаться на всю жизнь, теперь начали искать новую работу, и не обязательно из-за своей производительности. Эти действия разрушили связь, существовавшую в течение многих лет между работодателем и работником.

Работа превратилась в нечто совершенно иное, чем в прошлом: люди больше не работают в одной организации на протяжении всей своей карьеры.

Отношения между работодателем и работником изменились. Многие работодатели думают о своих сотрудниках как о краткосрочных ресурсах. И поскольку нет гарантии пожизненного найма, безопасность работы зависит от сотрудников, обладающих навыками и способностями, которые необходимы работодателю в любой момент.

Хорошая новость заключается в том, что эти новые отношения позволяют сотрудникам сосредоточиться на развитии своих навыков на той работе, на которой они работают, и когда они вырастут и узнают столько, сколько могут на должности, они могут двигаться дальше, не испытывая чувства вины, в другую организацию, где они могут внести больший вклад.

Само собой разумеется, что безответная лояльность к работодателю никому не идет на пользу. Не оставайтесь с работодателем дольше, чем следовало бы, только потому, что считаете, что должны быть лояльными. Если лояльность является улицей с двусторонним движением, можно оставаться в стороне, но когда она односторонняя, никто не выигрывает.

Работодатели, которые лояльны к своим сотрудникам, заботятся об их интересах, предоставляя им возможности для развития, справедливо оплачивая их и прислушиваясь к тому, что им нужно для достижения успеха.Это не означает, что работодатель ожидает, что его нынешние сотрудники останутся навсегда, но организация хочет, чтобы члены ее команды оставались, пока они продуктивны.

Если вы не видите, что ваша организация ценит вас и других за ваш вклад, возможно, вам пора переехать в то место, где вас больше ценят.

лояльных сотрудников: что делает сотрудников лояльными компании?

Верный сотрудник организации — это здоровый фрукт для тела.Чем больше у вас есть, тем больше пользы вы получите!

Подобно тому, как употребление здоровых фруктов поддерживает внутреннюю структуру тела и способствует его развитию, лояльность сотрудников помогает поддерживать позитивную культуру работы и всегда работать на улучшение компании.

Если вы думаете, что лояльный сотрудник — это тот, кто работает в компании более длительный срок, то, вероятно, вы ошиблись. Длительный срок службы сотрудников не дает достаточного чувства лояльности.

Сотрудник, долгие годы проработавший в компании, не является свидетельством его бесспорной лояльности. Даже если сотрудник проработал короткий срок, но всегда усерднее работал для роста организации, и это можно измерить в его повседневных действиях, тогда он определенно является лояльным сотрудником.

Чтобы лучше понять, вы можете прочитать точное определение лояльности сотрудников и понять, что такое лояльность сотрудников.

Определение лояльных сотрудников:

Лояльность сотрудников к компании относится к сотрудникам, которые привержены развитию своей компании и считают, что быть сотрудником организации в своих интересах.Такие сотрудники верны компании; обладают сильным чувством заботы, ответственности и привязанности.

У них есть сильная готовность сделать инвестиции или даже пойти на личные жертвы ради благополучия компании.

Почему важна лояльность сотрудников?

Лояльные сотрудники не только всегда демонстрируют свой лучший потенциал в организации, но и всегда планируют оставаться в компании надолго и даже не активно ищут новые возможности трудоустройства. Лояльность — одно из лучших качеств хорошего сотрудника,

Лояльность сотрудников на рабочем месте:

Лояльность сотрудников — это двусторонний процесс.Если организация ожидает от сотрудника лояльности, то даже ей необходимо обслуживать сотрудника одинаково надежными средствами. Это потому, что сегодня лояльность сотрудников отличается от той, которая была в традиционный период.

Были времена, когда лояльных сотрудников хвалили руководители, и сотрудники были достаточно счастливы, даже если руководитель их помнил.

Однако сегодня все изменилось. Все ожидают немедленного получения вознаграждения сотрудников от компании в качестве ответного подарка за их лояльность по отношению к организации.Поэтому для компании, которой посчастливилось иметь лояльных сотрудников, жизненно важно регулярно возвращать им деньги за их бесспорную лояльность.

Лояльные сотрудники могут быть по-настоящему верными своими качествами:

Ниже перечислены некоторые качества по-настоящему преданных сотрудников.

1. Выполняя свою работу наилучшим образом:

Выполнять работу наиболее эффективно — значит быть верным самому себе. Несмотря ни на что, у сотрудника всегда должно быть чувство, что он выполняет свою работу наилучшим образом, поскольку это наиболее распространенный способ завоевать доверие организации.

2. Гордиться тем, что делаешь:

Если вы гордитесь тем, что делаете, то определенно добьетесь лучших результатов. Если вы довольны своей работой, то, очевидно, ваши результаты будут отличными.

3. Всегда хочет учиться:

В связи с тем, что в мир снова и снова появляются новые вещи и новые технологические инновации, сотруднику важно оставаться в курсе последних событий и быть открытым для изучения достижений. Если вы лояльный сотрудник организации, вы всегда должны быть готовы продвигаться в своей нише.

4. Избегайте ненужного риска:

Быть лояльным не означает, что вы должны кому-либо что-то доказывать. Вы должны быть мудрыми и избегать ненужных рисков, которые могут снова вас укусить.

5. Никогда никому не верь слепо:

Это корпоративный мир, и каждый здесь должен работать лучше и лучше зарабатывать. Так что, если кто-то заявляет, что будет сопровождать вас в течение долгих лет вашего профессионального стажа, не верьте этому слепо. Налаживать хорошие связи — это здорово, но помните, что каждый, кто находится за пределами, должен сделать свою карьеру.

Как организация может быть лояльной к сотруднику:

1. Не будьте душным и эгоистичным:

Возложение определенных обязательств на сотрудников имеет важное значение, но это не означает, что вы постоянно их подталкиваете. Позвольте вашим сотрудникам быть свободными, поскольку они достаточно зрелы, чтобы справляться со всем самостоятельно. Поощряйте их исследовать новые возможности и позволяйте им расти.

2. Держать развитие и рост сотрудников под контролем:

Если растет лояльный сотрудник, растет и компания, и наоборот.Организации не должны беспокоить своих сотрудников, поскольку это может помешать их прогрессу. Пусть думают, планируют и исполняют. Будьте всегда рядом, чтобы поддержать замечания их выгодоприобретателей.

Важность лояльности сотрудников:

Так же, как и удовлетворенность клиентов, не менее важно стимулировать или повышать удовлетворенность сотрудников. Если у вас есть довольные лояльные сотрудники, то они сделают все, чтобы ваши клиенты остались довольны, и именно так ваш бизнес может расти замечательно.

Таким образом,

лояльных сотрудников могут привлечь больше счастливых клиентов и способствовать росту вашей компании. Более подробно, лояльность сотрудника жизненно важна для бизнеса или компании, потому что:

1. Лояльные сотрудники вносят большой вклад в повышение производительности организации:

Лояльные сотрудники — это позитивные личности, которые всегда приходят с инновационными технологиями и потенциалом, чтобы обеспечить максимальный рост своей организации. Они всегда готовы упорно трудиться и предлагают компанию с высоким уровнем производительности.Здесь, наряду с ростом организации, также наблюдается продуктивность сотрудников.

2. Их основной целью становится удовлетворение потребностей клиентов:

Лояльные сотрудники не эгоистичны. Они всегда работают на компанию и прекрасно понимают, что довольные клиенты — это путь к успеху. Чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых, компании жизненно важно иметь в команде лояльных сотрудников.

3. Помогает в развитии прогрессивного имиджа компании:

Большая часть имиджа вашей компании формируется вашими сотрудниками.Именно ваши сотрудники производят продукт и продают его под вашим брендом. Это означает, что они несут на своих плечах исключительно бремя продвижения имиджа вашей компании.

Чтобы улучшить этот имидж, не неся слишком больших затрат, для организации разумно уважать лояльных сотрудников и оказывать им такое же уважение и лояльность в ответ.

4. Они помогают достичь целей компании в короткие сроки:

Сотрудники, лояльные к организации, работают только для достижения своих организационных целей.Это настоящие профессионалы, у которых нет личных целей, и даже компания может положиться на них в выполнении своего плана преемственности.

Лояльные сотрудники всегда рядом со взлетами и падениями компании и, следовательно, могут поддерживать организации в достижении их целей в короткие сроки.

5. Лояльных сотрудников можно включить в план роста компании:

Каждая компания постоянно планирует свой рост, но лишь немногие из них способны его достичь. Одна из основных причин этого — нескончаемый процесс найма и увольнения.

Но, если у вас есть определенный пул сотрудников, которые не только лояльны к вам, но даже планируют долго работать с вашей фирмой, тогда вы определенно можете планировать более продуктивные проекты, исходя из сильных сторон и наличия ваших кадров.

Это одна вещь, которой сегодня не хватает большинству компаний, и если она у вас есть, не отпускайте ее любой ценой!

Факторы, влияющие на лояльность сотрудников:

  1. Рабочие способности
  2. Возраст сотрудников
  3. Стимулы для наиболее эффективных сотрудников
  4. Характеристики работы и удовлетворенность работой
  5. Стиль руководства
  6. Стаж работы
  7. Обращение организации с сотрудниками
  8. Платежный пакет
  9. Возможности продвижения на работе
  10. Обучение и развитие на работе
  11. Рабочий проект

Способы повысить доверие к лояльным сотрудникам:

Программа лояльности сотрудников жизненно важна для долгосрочного успеха бизнеса.Причина в том, что лояльные сотрудники ставят успех своей компании выше личных целей. Если рабочая культура вашей компании здорова, постарайтесь сохранить ее, но если нет, то вы можете использовать следующие способы повышения лояльности своих сотрудников:

1. Повысьте уровень доверия к руководству:

Каждый сотрудник, будь то старший или младший, желает работать с процветающей организацией и имеет планы дальнейшего развития.

Ваши сотрудники должны чувствовать, что в окружающей среде течет положительная энергия.Для этого вам необходимо убедиться, что вы работаете над улучшением качества сотрудников.

Как только сотрудники убедятся, что каждое управленческое действие выполняется для их роста и успеха, тогда даже они будут предпринимать действия, способствующие росту компании.

2. Иметь интерактивную рабочую культуру:

Культура компании очень важна для ее успеха. Интерактивная культура, когда менеджер готов встретиться и поговорить с сотрудниками, всегда приносит плоды.

Как руководитель, вы обязаны выявлять проблемы с сотрудниками и стараться решать их как можно раньше. Это верно независимо от размера вашей организации.

Если сотрудник вашей фирмы постоянно сталкивается с проблемами, то независимо от того, насколько велика ваша компания, вы в конечном итоге потеряете лояльного и продуктивного сотрудника.

3. Измерение вовлеченности сотрудников:

Важность вовлеченности сотрудников высока, а также сбалансированная вовлеченность сотрудников является наиболее важным компонентом лояльности сотрудников.Менеджер должен стараться взаимодействовать с сотрудником, по крайней мере, на индивидуальном уровне, если не на личном уровне.

Менеджер должен следить за сплетнями о кулерах, участием каждого сотрудника в мероприятиях компании или программах для сотрудников и т. Д. Это потому, что такое участие помогает работодателю иметь беспристрастное мнение о своем сотруднике.

4. Обучение сотрудников помогает улучшить обучение:

Сотрудник разочаровывается за короткий промежуток времени, если ему не предлагают среду обучения.Каждый сотрудник новичок в своей области, но, тем не менее, он всегда находится в поисках новых вещей, которые могут помочь ему стать лучше по сравнению с предыдущими результатами.

Если вы хотите, чтобы ваши лояльные сотрудники удерживали своих сотрудников и повышали их производительность, всегда предлагайте им платформу, на которой они могут узнать больше нового, будь то в своем отделе или из других отделов.

5. Структурная система разрешения споров:

Проблемы есть в каждой фирме. Ответственность за внедрение хорошо структурированной системы для разрешения споров в сбалансированном и справедливом стиле является обязанностью руководства.Убедитесь, что ваша система разрешения споров не является произвольной, иначе вы можете столкнуться с такими проблемами, как исключение, фаворитизм и, возможно, дискриминация.

6. Сохраняйте нейтралитет:

Сотрудники любят и лояльны к менеджеру, который ко всем относится нейтрально. Когда сотрудник посещает менеджера со своей проблемой, он должен попытаться решить ее, а не создавать из нее беспорядок.

Менеджер должен чутко относиться к эмоциям своего сотрудника и стараться решить проблему своего сотрудника как можно проще.Сотрудник, сообщающий о своей проблеме руководителю, является отличным признаком лояльности сотрудников.

7. Уважение — это двусторонний процесс:

Как и менеджер, если вы ожидаете, что ваш сотрудник потеряет ваше уважение, то даже вы должны относиться к нему с таким же уважением. Как можно больше относитесь к своим сотрудникам. Вместо того, чтобы быть упрямым начальником, вам нужно быть дружелюбным и интерактивным начальником, особенно с нынешними сотрудниками.

8. Выбирайте обратную связь вместо микроменеджмента:

Сотрудники могут потерять доверие руководителей на рабочем месте, которые постоянно подталкивают их к работе.Если вы как руководитель постоянно смотрите им через плечо, то это определенно шаг к развитию недоверия и враждебности у ваших сотрудников.

Лучше установить достижимые цели и предоставить своим подчиненным необходимые ресурсы, чтобы работа была завершена вовремя. Затем вы можете посидеть за отзывами, чтобы положительно повлиять на их работу.

Вывод:

В наши дни трудно найти лояльных сотрудников. Если у вас их мало, постарайтесь сохранить их, а если нет, то вам следует попытаться сохранить здоровую культуру работы в своих организациях, следуя методам повышения лояльности сотрудников.

Лояльность сотрудника прямо или косвенно связана с успехом организации, в зависимости от размера компании. Если как менеджер вы действительно хотите заработать лояльность сотрудников, попробуйте постепенно развивать это, так как каждый бит имеет значение, и вы пожнете то, что посеяли.

Сохранить

Сохранить

Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места

Если лояльность определяется как верность делу, идеалу, обычаям, учреждению или продукту, то в наши дни на рабочем месте, похоже, существует определенная неверность.

Рассмотрим некоторые недавние исследования: Ежегодный обзор вознаграждений, тенденций и отношения сотрудников MetLife 10 th , опубликованный в марте, ставит лояльность сотрудников на семилетний минимум. По данным опроса, каждый третий сотрудник планирует уволиться с работы до конца года. Согласно отчету Careerbuilder.com за 2011 год, 76% работников, занятых полный рабочий день, хотя и не активно ищут новую работу, уйдут со своего текущего места работы, если представится подходящая возможность. Другие исследования показывают, что каждый год средняя компания теряет от 20% до 50% своей базы сотрудников.

Какими бы ни были фактические цифры, некоторые сотрудники явно чувствуют себя оторванными от своей работы. Среди причин, названных для этого: рецессия, во время которой компании увольняли огромные количества своих сотрудников, не обращая внимания на лояльность или стаж работы; сокращение льгот, обучения и продвижения по службе для тех, кто остался; и поколение молодых миллениалов (в возрасте от 15 до 30), у которых другой набор ожиданий в отношении своей карьеры, включая необходимость «быть своим собственным брендом», куда бы они ни завели.В кочевом мире одна из жертв — снижение чувства приверженности организации.

Профессор менеджмента Wharton Адам Кобб видит еще одну причину явно развивающихся отношений. «Когда вы говорите о лояльности на рабочем месте, вы должны думать об этом как о взаимном обмене, — говорит Кобб. «Моя лояльность к фирме зависит от лояльности моей фирмы ко мне. Но в этом обмене есть одна сторона, обладающая гораздо большей властью, и это фирма ».

Кобб предполагает, что, как минимум, «компания не может полагаться на лояльность.Но когда люди говорят, что сотрудники не лояльны к своим фирмам, вы вступаете в спор на тему курицы и яйца. Представьте себе другой мир, где фирмы заботятся о своих сотрудниках, а лояльность является взаимной. Будут ли сотрудники переключаться на рабочие места так же, как сейчас? »

По словам Кобба, на поведение сотрудников повлияла драматическая организационная реструктуризация, начавшаяся 30 лет назад. «Фирмы всегда увольняли рабочих, но в 1980-х годах вы начали замечать, что здоровых фирмы увольняли рабочих, в основном из соображений акционерной стоимости.«В своих объявлениях о предстоящих сокращениях персонала« фирмы говорят: «Мы делаем это в долгосрочных интересах наших акционеров» », — отмечает Кобб. «Вы также увидите сокращение вознаграждений работникам — 401 (k) s вместо пенсий с установленными выплатами, а расходы на здравоохранение перекладывают на сотрудников. Возникла тенденция к тому, что риски несут работники, а не фирмы. Если я сотрудник, это сигнал для меня, что я не позволю фирмам контролировать мою карьеру ».

Питер Каппелли, директор Центра управления персоналом Уортона, согласен с тем, что в наши дни отношение работодателей к своим сотрудникам изменилось.«Они видят в них краткосрочные ресурсы», — говорит он. А поскольку работодатели отказались от пожизненной занятости, добавляет Каппелли, автор будущей книги « Почему хорошие люди не могут получить работу: разрыв в навыках и что компании могут с этим сделать», «Гарантия занятости теперь зависит от постоянной полезности для работодателя. . Сокращение оплаты труда и увеличение рабочей нагрузки происходит тогда, когда это полезно для организации. Поскольку сотрудники видят, что их карьера работает у многих работодателей, они больше не сосредотачивают свое внимание только на тех, с кем работают сейчас.

Лояльность к физическим лицам, а не к компании

Центр исследования лояльности, консультант из Индианаполиса, специализирующийся на вопросах лояльности клиентов и сотрудников, частично определяет лояльность как «служащие, приверженные успеху организации и верящие в то, что работа в этой организации — их лучший вариант… .. [ Лояльные сотрудники] не ищут альтернативной работы и не реагируют на предложения ». Капелли говорит, что «лояльность сотрудников» — это «практический термин».Самая близкая аналогия в исследованиях — это концепция приверженности, [идея] о том, что сотрудники заботятся об интересах своего работодателя ».

Профессор менеджмента Wharton Мэтью Бидвелл делит этот термин на две части: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Эксперты в области управления, по его словам, описывают это как «приверженность организации». И это, отмечает он, меняется. «Меньше ощущения того, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, — что заставит вас ожидать снижения лояльности.Но Бидвелл задается вопросом, насколько люди верны своим организациям в хорошие или плохие времена. «Сотрудники часто более лояльны к окружающим — к своему руководителю, коллегам, возможно, к своим клиентам. Эти сотрудники обладают чувством профессионализма и лояльности, которое относится к работе, которую они делают, больше, чем к компании ».

Некоторые исследования Bidwell были сосредоточены на сравнении независимых подрядчиков с штатными сотрудниками. По его словам, обычно можно ожидать, что у этих независимых подрядчиков будут «независимые, менее целеустремленные отношения» с менеджерами компании, чем у штатных сотрудников.«Но когда я разговариваю с менеджерами, они часто предполагают, что на самом деле нет большой разницы между подрядчиками и сотрудниками компании». Он отмечает, что отношения с организациями ослабевают, «поэтому некоторые люди считают, что лояльность компании мертва».

Джеймс Хартер, главный научный сотрудник Gallup по управлению рабочими местами и благополучию, придерживается другой точки зрения, основанной на опросе Gallup, впервые проведенном в 2000 году для измерения вовлеченности сотрудников. Опрос разделил работников на три части: «вовлеченные» сотрудники — это те, кто «эмоционально привязан к своему рабочему месту и мотивирован на продуктивность».«Не вовлеченные» сотрудники — это те, кто «эмоционально отстранен и вряд ли будет самомотивирован», в то время как «активно отстраненные» сотрудники — это те, кто «негативно относится к своим рабочим местам и склонен распространять этот негатив на других».

В 2000 году опрос показал, что 26% сотрудников были задействованы, 56% не были задействованы и 18% были активно уволены. В 2008 году эти цифры составляли 29%, 51% и 20%; в 2010 г. — 28%, 53% и 19%; а в 2011 году — 29%, 52% и 19%. Короче говоря, разница между числами на удивление небольшая.На самом деле, как считает Хартер, «в повседневной работе людей мало что изменилось».

Он цитирует отчет Gallup под названием «Состояние рабочего места в Америке: 2008–2010 годы», который включает 12 вопросов, направленных на решение таких проблем, как производительность, качество взаимоотношений с коллегами и руководителями, а также соответствие сотрудников общей миссии организации. Один из выводов отчета: «Несмотря на стрессы на рабочем месте, сопровождавшие самую серьезную рецессию за последние десятилетия, средний уровень эмоциональной вовлеченности американских сотрудников в свою работу существенно не снизился.”

В поисках серебряной пули

Лояльность, которую можно рассматривать как компонент вовлеченности сотрудников, по словам Хартера, зависит от ряда факторов, в том числе от того, «заботится ли работодатель о наилучших интересах сотрудников, обращает ли внимание на их карьерный путь, дает им возможности улучшить свою работу». благополучие и так далее ». В этом уравнении решающую роль играют менеджеры, добавляет он, ссылаясь на опрос, проведенный несколько лет назад, в ходе которого были проанализированы все причины, по которым люди остаются в организации или уходят из нее.«Если вы ищете серебряную пулю, то именно качество отношений между сотрудником и его или ее руководителем определяет общий уровень вовлеченности сотрудников. Хорошие компании со временем создают постоянно растущий список отличных менеджеров…. Наибольшее влияние оказывают команды местного уровня и то, как их объединяют лидеры и менеджеры ».

Человеческая природа, добавляет Хартер, «не меняется при изменении экономики. Во время рецессии он может приобретать иную динамику, но остается неизменным «потребность быть связанным — с менеджером, коллегой и / или целью, а также потребность в признании».«Представления людей об уровне жизни« действительно упали по мере падения экономики », — говорит он. Но такого же падения не наблюдалось на рабочих местах, где сотрудники говорили, что у них есть «кто-то, кто поощряет их развитие». Есть что-то в том, чтобы иметь наставника или кого-то в вашей жизни, кто поможет вам увидеть будущее посреди хаоса, что может иметь значение ».

Профессор маркетинга Wharton Дебора Смолл приводит результаты исследований, посвященных так называемой «процедурной справедливости», указывая, что большая часть того, что сотрудники думают об организации, «зависит не от результатов, которые они получают, а от процессов.Если люди чувствуют, что процессы в организации управляются справедливо, даже если они не добиваются наилучшего для себя », это будет способствовать их лояльности.

Исследования также показывают, что не всегда поведение является корыстным, добавляет Смолл. «Иногда люди делают что-то, что дорого обходится самим себе, например, продолжают работать с более низкой оплатой, когда они могут уйти и потенциально заработать больше денег. Это потому, что мы очень заботимся об отношениях и благополучии других. Когда у нас есть отношения с нашей фирмой или коллегами, уход требует социальных затрат.В той степени, в которой к сотруднику хорошо относятся со стороны фирмы или начальника, «это может, в некоторой степени, иметь значение» в его или ее решении остаться или уйти.

Финансовые стимулы, включая опционы на акции, ограниченные акции и пенсии, — это еще один способ, с помощью которого компании пытались привязать сотрудников к своим фирмам. Но профессор бухгалтерского учета Wharton Уэйн Гуай не уверен, что такие виды отсроченной компенсации сильно коррелируют с лояльностью. «Есть свидетельства того, что опционы на акции, ограниченные запасы и другие устройства, требующие передачи прав, действительно приводят к снижению оборачиваемости», — говорит он.«Руководители и другие люди склонны задерживаться на работе немного дольше. Но это не [предполагает] неявную связь между работодателем и работником. Это скорее договорное соглашение ».

Пенсионные планы с установленными выплатами исторически были сильным средством удержания, используемым компаниями для удержания сотрудников, добавляет Гуай, но в наши дни очень немногие фирмы предлагают их. Более распространены 401 (k) s, которые требуют, чтобы сотрудники несли инвестиционный риск, и которые являются портативными — сотрудники могут взять эти транспортные средства с собой, когда они покидают компанию.

В то же время складские запасы и опционы на запасы в некоторых случаях могут быть чем-то большим, чем удерживающим устройством. «Они могут мотивировать сотрудников не просто оставаться в компании, но и усердно работать и выходить за рамки минимальных требований», — говорит Гуай, добавляя, однако, что они наиболее эффективны с руководителями высокого уровня, «которые действительно могут видеть, как их собственные действия влияют на цена акций фирм и общая производительность. Когда вы заходите слишком далеко в организации, обычно становится меньше прямой связи между вашими действиями как отдельного сотрудника и общей производительностью.«У некоторых фирм, — отмечает он, — есть версии планов стимулирования на уровне подразделения или предприятия, которые могут повысить производительность.

Рост мирового рынка — еще один фактор мобильности на рабочем месте. «Существует колоссальная конкуренция, как внутри страны, так и на международном уровне, которая заставляет фирмы быть более гибкими в отношении найма и увольнения», — говорит Гуай. «Теперь это улица с двусторонним движением: сотрудники осознают, что фирмы не смогут предложить пожизненную работу, а компании осознают, что сотрудники будут чувствовать себя свободно передвигаться.«Социальные и бизнес-сети, а также бурный рост доступной информации о компаниях и карьерных возможностях помогли этому процессу. «За последние 10 или 20 лет найти работу в других отраслях или регионах стало намного проще, чем 10 или 20 лет назад, когда у нас не было Интернета», — отмечает он.

Bidwell предлагает еще одну динамику, лежащую в основе меняющихся отношений между работодателем и сотрудником. По его словам, многие из действий работодателей для повышения лояльности сотрудников — по крайней мере, до 1980-х годов — делались не для повышения производительности и удовлетворенности работой, а для предотвращения участия профсоюзов.«Компании очень беспокоились о профсоюзах и возможности забастовок. Они хорошо относились к своим сотрудникам, чтобы не вступать в профсоюзы. Но это уже не так. Профсоюзы находятся в упадке. Их легко подавить, если они попытаются организовать. Поэтому некоторых менеджеров может не волновать лояльность сотрудников, как раньше ».

Проблема измерения лояльности сотрудников

Можно ли измерить лояльность сотрудников, и если да, влияет ли какое-либо увеличение или уменьшение лояльности на результаты деятельности компании? Хотя лояльность явно не на том же уровне, что, например, выручка или прибыль, которые напрямую влияют на чистую прибыль, «есть некоторые свидетельства того, что более довольные сотрудники организации работают лучше, — говорит Бидвелл, — но связь не так убедительна. .”

Использование лояльности сотрудников в качестве показателя производительности имеет достоинства, добавляет Каппелли. «Проблема заключалась в том, чтобы оценить это в долларовом эквиваленте: сколько это будет стоить, если сотрудники постоянно ставят интересы компании выше других факторов в тех ситуациях, когда у них есть свобода усмотрения? Наверное, много, но это трудно выразить в долларовом выражении ».

Кобб также признает трудность определения окончательной меры лояльности. «Часто связанные с этим вопросы в анкете выглядят примерно так:« Собираетесь ли вы искать другую работу через 12 месяцев? »Я могу искать работу по разным причинам, не имеющим ничего общего с недовольством компанией», он говорит.«Я мог бы подумать о поступлении в аспирантуру или, возможно, я хочу жить ближе к своим пожилым родителям. Так что такие измерения нечеткие. На самом деле они не измеряют лояльность. Они измеряют то, что, как вы надеетесь, связано с лояльностью ».

Нужно ли организациям заботиться о повышении лояльности, если некоторые работодатели просто хотят, чтобы их сотрудники выполняли то, что от них требуют? Капелли ответил бы «да». По его словам, большая проблема для работодателей заключается в том, что «у сотрудников есть свобода усмотрения, тем более что теперь они имеют большую автономию.Боссы не смотрят и не могут постоянно следить за ними, чтобы указывать им, что им делать ».

Кроме того, отмечает Кобб, некоторые рабочие принесли с собой или приобрели навыки, которые очень трудно заменить. «Вы же не хотите, чтобы эти знания и опыт ушли за дверь». Кроме того, нелояльные сотрудники могут представлять опасность для работодателя, если они распространяют информацию о том, что их компания является нежелательным местом для работы. «Это влияет на восприятие вас клиентами», — добавляет он.

Пожалуй, наиболее убедительным аргументом в пользу попытки сохранить хороших работников является то, что замена управленческих и профессиональных сотрудников может стоить примерно 150% их годовой зарплаты, по разным оценкам.Хартер предполагает, что для рядовых работников низшего звена это обходится примерно в половину их зарплаты, в то время как для ИТ-специалистов высокого уровня эта цифра может достигать 200%. «Реальное влияние, — говорит он, — может быть на производительности коллег».

Для Кобба споры о лояльности сотрудников сводятся к действиям более доминирующей стороны этого уравнения — фирмы. «Отношения работник / работодатель изменились из-за фирм. Вы слышите, как люди говорят, что «сотрудников просто не волнуют долгосрочные трудовые отношения.«Может быть, я наивен, но не думаю, что человечество так сильно изменится». По его словам, риторика 80-х была о том, чтобы «взять под контроль свою карьеру и свою жизнь». Мне трудно думать, что мой отец так отличается от меня [в этом отношении]. Нет смысла говорить, что люди, родившиеся в 1970-х годах, испытывают [огромное] прозрение, что им необходимо контролировать свою жизнь, и что люди, родившиеся в 1940-х годах, так не думают. Люди всегда хотели больше контролировать свою жизнь.«Сейчас по-другому, — отмечает он, — это то, как фирмы относятся к своим сотрудникам. «Мне кажется странным быть лояльным к фирме, которая, как я знаю, не лояльна ко мне».

Стоит ли быть лояльным к своему работодателю?

Вы долгое время работали на одного и того же работодателя или часто меняете работу? Какова идеальная продолжительность работы на одного работодателя? Окупается ли быть лояльным? Мы попытались найти ответы на эти вопросы в международном исследовании Paylab Compensation Monitor, опросе сотрудников, проведенном в январе и феврале 2018 года на выборке из 57 719 респондентов из 12 европейских стран.

Какая оптимальная продолжительность работы у одного работодателя?

В рамках международного опроса Paylab.com мы спросили сотрудников, какое время было бы идеальным для работы у одного и того же работодателя. Самая большая группа, 39% сотрудников, предпочитает срок от 3 до 5 лет. С этим периодом склонны согласиться до 48% сотрудников в возрастной группе от 25 до 34 лет.

Несколько меньше респондентов, 26%, предпочитают более длительный период в 6–9 лет как идеальный период, в течение которого работник должен работать на одного работодателя.Немного более высокий процент пожилых сотрудников в возрастной группе от 45 до 55 лет, как правило, предпочитает более длительный период работы по сравнению с другими (35% из этой группы).

Результаты опроса ясно показывают, что молодое поколение, миллениалы и поколение Z, имеет тенденцию чаще задумываться о своих карьерных проблемах и искать возможности с другими работодателями. Поколение Z, которое в настоящее время выходит на рынок труда, представляет себе, что они проводят более короткие промежутки времени с отдельными работодателями.

Потенциал многообещающей карьеры увеличивает лояльность

В целом, лояльные сотрудники, работающие на одного работодателя более 5 лет, составляют меньшинство на рынке труда — всего 27.5%. Самая большая группа — это те, кто трудоустроен менее 2 лет.

Среди стран, в которых проводился опрос, самые лояльные сотрудники, проработавшие на своего нынешнего работодателя более 5 лет, были обнаружены в Финляндии, Словении и Польше. Самая низкая доля этих людей сейчас в Сербии.

Лояльность к работодателю во многом зависит от карьерного роста внутри компании. Среди тех, кто в настоящее время работает на руководящих должностях низшего, среднего и высшего звена, значительно выше доля людей, работающих на одного работодателя более 5 лет.Во многом это связано с тем, что этим людям приходилось постепенно подниматься по карьерной лестнице. Работа на руководящих должностях часто дает сотрудникам более широкую перспективу, возможность для реализации в долгосрочной перспективе и привлекательное сочетание финансовых и нефинансовых выгод.

Оплачивается ли работа на одного и того же работодателя в течение длительного времени?

Около половины респондентов (47%) считают, что лояльность к своему работодателю стоит того и что сотрудники имеют материальные доказательства этого в виде финансовых или нефинансовых выгод.В частности, 30% людей думают, что сотрудники, которые по-прежнему привержены работе на одного работодателя в течение длительного времени, ощущают результаты в своей оплате. Еще 17% респондентов считают, что лояльность связана с конкретными нефинансовыми выгодами и преимуществами.

Противоположное мнение высказывают 32% респондентов, которые убеждены, что новые сотрудники часто имеют сравнимые льготы с сотрудниками, долгое время проработавшими на работодателя. Они убеждены, что различия между теми, у кого меньше времени на обслуживание, и более опытными сотрудниками стираются в течение определенного периода времени, а лояльный сотрудник, работающий в одной компании в течение длительного периода времени, не имеет особого статуса в компании с в отношении любых конкретных финансовых или нефинансовых выгод.Еще пятая часть сотрудников не могла судить или не могла ответить на вопрос.

Сравнение новых сотрудников и сотрудников, работающих дольше

Один интересный вывод заключается в том, что вновь нанятые сотрудники, определяемые как сотрудники, работающие на одного работодателя менее года, испытывают самое сильное чувство, что лояльность окупается. С другой стороны, люди, которые в настоящее время работают более 5 лет на своего нынешнего работодателя, с большей вероятностью, чем вновь нанятые сотрудники, будут придерживаться мнения, что лояльные сотрудники не имеют каких-либо особых преимуществ внутри компании.Это может быть связано с тем, что система заработной платы и схема компенсации более интенсивно доводятся до сведения вновь нанятых сотрудников на собеседованиях.

Сколько у вас работодателей?

Мы также спросили сотрудников, участвовавших в опросе, сколько у них работодателей. У большинства молодых сотрудников моложе 34 лет было не более трех человек. Старшие сотрудники в большинстве случаев работали не более чем на пять работодателей. Предыдущая волна отчета Paylab Compensation Monitor подтвердила тенденцию, согласно которой наиболее эффективной стратегией увеличения доходов людей является переход с работы или поиск более высокооплачиваемой работы за пределами своего текущего места работы.Они даже считают это более перспективным способом увеличения своего дохода, чем переговоры о повышении заработной платы со своим нынешним непосредственным руководителем. Подробнее читайте здесь.

Об исследовании

Международный опрос сотрудников Paylab Compensation Monitor регулярно отслеживает тенденции в оплате труда и льготах сотрудников. Опрос проводится онлайн в 12 странах через местные порталы заработной платы: Болгария — Zaplatomer.bg (2051 респондент), Чехия — Плати.cz (12 964 респондента), Словакия — Platy.sk (10450 респондентов), Венгрия — Fizetesek.hu (6424 респондента), Польша — PensjoMetr.pl (599 респондентов), Словения — Placa.si (2797 респондентов), Хорватия — MojaPlaca. hr (6480 респондентов), Сербия — InfoPlate.rs (1428 респондентов), Эстония — Palgad.ee (3531 респондент), Литва — Manoalga.lt (3193 респондента), Латвия — Algas.lv (3638 респондентов), Финляндия — Palkkadata. fi (4 164 респондента).

Узнайте больше о данных о заработной плате.

из-за лояльности своему работодателю в JSTOR

Abstract

Ни ожидания работодателя в отношении лояльности, ни хорошее отношение к служащим со стороны работодателя, ни оценка служащими работодателей, ни обязанность не причинять вреда, ни намерение быть лояльным, ни обязанность не действовать нелояльно, не являются основанием для моральных или этических норм. долг лояльности сотрудников. Однако в дополнение к закону клятва лояльности может обязывать к лояльности.Но если конкретное содержание такого залога не указано, поведение, требуемое залогом, может быть неопределенным. Более того, содержание и значение лояльности изменчивы и варьируются от контекста к контексту. Следовательно, есть лишь ограниченное основание для тезиса о том, что сотрудники обязаны лояльности своим работодателям.

Информация о журнале

Журнал деловой этики публикует оригинальные статьи с широким спектром методологических и дисциплинарных точек зрения, касающиеся этических вопросов, связанных с бизнесом.С момента его создания в 1980 году редакция поощряла максимально широкий охват. Термин «бизнес» понимается в широком смысле и включает все системы, участвующие в обмене товарами и услугами, в то время как «этика» определяется как все человеческие действия, направленные на обеспечение хорошей жизни. С моральной точки зрения анализируются системы производства, потребления, маркетинга, рекламы, социально-экономического учета, трудовых отношений, связей с общественностью и организационного поведения. Стиль и уровень диалога вовлекают всех, кто интересуется деловой этикой — бизнес-сообщество, университеты, государственные учреждения и группы потребителей.Приветствуются теоретическая философия, а также отчеты об эмпирических исследованиях. Чтобы максимально способствовать диалогу между различными заинтересованными группами, статьи представлены в стиле, относительно свободном от специального жаргона.

Информация об издателе

Springer — одна из ведущих международных научных издательских компаний, издающая более 1200 журналов и более 3000 новых книг ежегодно, охватывающих широкий круг предметов, включая биомедицину и науки о жизни, клиническую медицину, физика, инженерия, математика, компьютерные науки и экономика.

Лояльность сотрудников мертва? — Рэй Уильямс

Организации находятся на перепутье в своих задачах по развитию преданных делу, вовлеченных сотрудников, и недостаточное количество руководителей обращает на это внимание. Или, если они это сделают, они могут не устранять самые серьезные коренные причины. И частью этой проблемы является концепция лояльности.

Концепция лояльности

В сегодняшней деловой среде корпорации зависят от своих сотрудников больше, чем когда-либо в прошлом.Это особенно верно в отношении высоких технологий, биотехнологий, финансов и других сегментов рынка, где вклад сотрудников не зависит напрямую от номинального времени, проведенного на работе. Приверженность сотрудников и их забота о корпоративных интересах являются частью лояльности сотрудников.

Уильям Альтман заметил, что в прошлом наличие работы означало обязательство на всю жизнь. Люди нанимались одной компанией и уходили на пенсию из одной компании. Работодатели также были более лояльны к своим сотрудникам. Между этими двумя сторонами существовало сильное чувство доверия, которое связывало их на долгое время.Марисса Левин пришла к выводу, что в прошлом сотрудники искали гарантии занятости в обмен на их лояльность и упорный труд; та же ситуация не сохраняется в нынешнем контексте.

Согласно исследованию, опубликованному в журнале Advanced Management Journal Э. Л. Пауэрсом, «лояльность сотрудников (к сожалению) — это то, что работник и работодатель соглашаются с этим». Дэвид Харт и Джеффри Томпсон в своей статье в Business Ethics Q впервые подчеркивают, что, хотя лояльность сотрудников широко обсуждалась в литературе, понятие лояльности остается неопределенным.Они предложили трехуровневое психологически обоснованное определение лояльности, которое включало «разнообразие типов обязательств, которые может подразумевать лояльность, и предвидеть возможность асимметричных конфигураций лояльности между работодателями и работниками».

Был день на рабочем месте, когда человек находил работу и придерживался ее на протяжении всей своей профессиональной жизни. Американское бюро статистики труда сообщило в 2010 году, что средний человек, родившийся в последние годы бэби-бума, имеет или будет иметь 11 рабочих мест в возрасте от 18 до 44 лет.

Сегодня люди в возрасте от 20 лет меняют работу в среднем каждые 2 года. Работодатели недовольны отсутствием лояльности сотрудников. В то же время многие сотрудники недовольны своей работой, потому что она не имеет для них смысла. Они спрашивают: «Чему я верен?» Питер К. Мердок в журнале Forbes утверждает, что миллениалы были в три раза чаще, чем не-миллениалы, сменили работу в прошлом году, и 91% не ожидают, что останутся в своих нынешних организациях более трех лет.В ходе опроса персонала 80% респондентов согласились с тем, что их определение лояльности на рабочем месте со временем изменилось.

По данным Центра политики работы и личной жизни, доля сотрудников, заявляющих о лояльности своим работодателям, упала с 95% до 39% с июня 2007 года по декабрь 2008 года. Исследование также показало, что количество сотрудников, доверяющих своим работодателям, снизилось с 79 % до 22% за тот же период.

Согласно исследованию компании Deloitte «Talent Edge 2020: совместное восстановление — чего ждут таланты и как реагируют лидеры», более сильная экономика может на самом деле подпитывать растущую озабоченность работодателей по поводу удержания лучших талантов.По мере улучшения состояния экономики почти 65% опрошенных сотрудников активно тестируют отмеченную вакансию. «Мы живем в мире, где у каждого поколения сотрудников совершенно разные цели, ожидания и желания», — сказал Джефф Шварц, директор Deloitte Consulting и руководитель службы талантов США. «По мере того, как сотрудники следят за признаками ухода после тяжелой рецессии, работодатели должны адаптировать и нацеливать свои стратегии развития талантов, чтобы удовлетворить каждую группу сотрудников, от бэби-бумеров до миллениалов».

Некоторые другие ключевые выводы отчета включают:

  • Бэби-бумеры среди всех опрошенных поколений рабочей силы выразили самое сильное недовольство своими работодателями и наибольшее разочарование тем, что их лояльность и трудолюбие не получили признания и вознаграждения.Почти 1/3 опрошенных бэби-бумеров считает, что отсутствие доверия к руководству является главным фактором текучести кадров.
  • Сотрудники
  • поколения X, безусловно, представляют собой группу, которая, скорее всего, будет искать стратегии ухода со своей нынешней работы, и только 28% ожидают, что останутся у своих нынешних работодателей, ссылаясь на отсутствие карьерного роста.
  • Миллениалы демонстрируют совершенно иной взгляд на сильную корпоративную культуру, при условии, что их работодатели имеют твердую приверженность корпоративной ответственности / волонтерству и рассматривают работу как «развлечение».”
  • Сотрудники
  • поколения Z только начинают работать, но первые признаки указывают на то, что из-за того, что они росли в трудные экономические времена, они больше озабочены безопасностью.

Линда Грэттон, эксперт по рабочим местам, заявила в статье в Financial Times , что лояльность сотрудников «убита сокращением контрактов, аутсорсингом, автоматизацией и многократным карьерным ростом». Граттон утверждает, что «верность — это будущее, а доверие — это настоящее.”

В своей известной книге A Brand Called You гуру менеджмента Том Питерс утверждает, что лояльность — это не слепая верность компании. Скорее, это преданность коллегам сотрудника, команде, проекту и самим себе. Дайан Артур, автор книги The Employee Recruitment and Retention Handbook, , говорит, что работодатели должны больше беспокоиться о лояльности, чем о ее получении.

Тэмми Эриксон, блогер Harvard Business Review , считает, что старая система лояльного обслуживания в обмен на безопасность мертва: «Как лидеры могут воссоздать атмосферу доверия в организации? Мой поверхностный ответ: забудьте об этом — или, по крайней мере, забудьте о восстановлении доверия, как вы это понимали ранее.Доверие к корпорациям традиционно строилось таким образом: человек был лоялен. Учреждение защищало человека и заботилось о нем. Сотрудники утверждали, что у них нет приоритетов вне их конкретного учреждения. И корпорация обещала долгосрочные возможности и повышенное вознаграждение тем, кто остался. По правде говоря, мы десятилетиями отбрасывали одну сторону этих отношений … Пора признать, что старое уравнение … исчезло. Он не вернется. Его нельзя восстановить, и, честно говоря, это, вероятно, уместно, учитывая характер работы сегодня.Вот уравнение, которое, как я полагаю, сформирует основу доверия между корпорациями и работниками на десятилетия вперед: организация обеспечит интересную и сложную работу. Человек приложит все усилия для решения этой задачи и даст соответствующие результаты. Когда одна или обе стороны этого уравнения станут невозможными, отношения прекратятся ».

Так в чем же основная причина? Все начинается с самих руководителей. Фредерик Райхельд, автор Правил лояльности ! утверждает, что лояльность по-прежнему является топливом, которое движет финансовым успехом — даже и, возможно, особенно в сегодняшней нестабильной, быстрорастущей экономике, — но что большинство организаций работают на пустом месте.Почему? Потому что руководители слишком часто путают прибыль с целью, выбирая низкую дорогу к краткосрочным выгодам за счет сотрудников, клиентов и, в конечном итоге, инвесторов. По словам Райхельда, в деловой среде, основанной на взаимовыгодных отношениях, именно способность строить прочные узы лояльности, а не краткосрочные прибыли, стала «кислотным испытанием» лидерства.

Лояльность сотрудников зависит от взаимной лояльности сотрудника и работодателя. Другими словами, хотя лояльность должна исходить от сотрудников, она создается только компаниями, которые демонстрируют лояльность своим сотрудникам.Роберт Дакри отметил, что «работодатели могут ожидать, что их сотрудники останутся лояльными, но работодатели должны быть лояльны к ним». В своей статье «Как разрешить конфликт сотрудников» Джон Моган отмечает, что работодатели часто стремятся к успеху и прибыльности фирмы, в то время как сотрудники ищут стабильное и продуктивное рабочее место на основе справедливости, уважения и равенства. Обе стороны должны прийти к согласию по поводу этих различий и определить цели, которые мотивируют друг друга.

Организации должны рассматривать сотрудников как актив, а не как расходы.Они должны предоставить сотрудникам возможность расти в ценности для организации, признать важность личных потребностей сотрудников, помочь им сбалансировать работу и семью и сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиента или клиента. В прогрессивных организациях зарождается новый вид отношений, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый общественный договор основан на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Патернализм сменяется партнерством. Сотрудники ожидают, что с ними будут обращаться справедливо, они будут профессионально заниматься и выполнять значимую и сложную работу.В свою очередь, сотрудники обязаны организации своей готовностью участвовать в росте бизнеса, идеальном развитии, обслуживании клиентов и преобразовании организации.

Рабочее место стало для сотрудника транзакционным. Все больше и больше работников придерживаются точки зрения (и это справедливо), что они являются единственными движущими силами своей карьеры. Концепция подъема по служебной лестнице оставляет слишком много контроля в руках других. В традиционной модели корпоративной лестницы рост (либо навыков, лидерства или компенсации) может быть слишком легко воспрепятствован.

S.K. Айтян и Т. Гупта, пишущий в журнале Business and Ec onomics Journal , провел опрос, который выявил серьезное несоответствие между мнениями менеджеров, включая руководителей, и неуправленческих сотрудников по вопросам лояльности сотрудников, доверия руководства, взаимного уважения между руководством и другими лицами. -управленческие сотрудники и другие связанные вопросы. Опрос показал, что большинство сотрудников не чувствуют лояльности со стороны работодателя, не верят, что компании учитывают их интересы, не доверяют и не уважают своих руководителей, в то время как большинство руководителей положительно оценивают ситуацию.

Лояльность сотрудников часто путают с текучестью кадров. Это далеко от правды.

Текучесть кадров в государственных организациях низкая. Исследования показывают, что две трети государственных служащих не чувствуют приверженности своим организациям. Повышение уровня подготовки сотрудников и акцент на этичном поведении среди менеджеров и высшего руководства приведет к большей лояльности сотрудников. От того, как обращаются с сотрудниками, зависит, насколько усердно они работают в организации.Льготы сотрудникам, такие как медицинское страхование и опционы на акции, положительно коррелируют с лояльностью сотрудников.

Качество сотрудников и их лояльность — два важных фактора, которые влияют на успех организации в долгосрочной перспективе. По словам Тимоти Кейнингема и Ларзана Аксоя, нелояльность — это улица с двусторонним движением. Когда людей сокращают, другие тоже уходят. Они становятся нелояльными, но затем начинают утверждать, что организация тоже была нелояльной. Ни один генеральный директор не хочет увольнять своих сотрудников.Выгоды от увольнений будут намного меньше, чем потеря доверия к сотрудникам. Профессор Бенджамин Шнайдер из Университета Мэриленда убедительно показал, что отношение сотрудников к лояльности предшествует финансовым и рыночным показателям фирмы.

Оливия Гийон и Сесиль Сезанн в журнале Journal of Organizational Change Management, e подробно проанализировали литературу о лояльности сотрудников и обнаружили, что экономические показатели фирм, независимо от их сектора деятельности, становятся все более зависимыми от участия, приверженности, и в более общем плане лояльность своих сотрудников.Лояльность стала фундаментальной проблемой для организаций, особенно в контексте экономической напряженности, связанной с «психологическим контрактом» между работодателями и работниками.

Взаимность — универсальный компонент морального кодекса, регулирующего человеческое поведение. Однако в сегодняшнем мире труда взаимность действует с меньшей силой. Действительно, как говорит профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса Джеффри Пфеффер, «неявные контракты нарушаются в корпоративном мире ежедневно. Рабочие места не только не признают лояльность и взносы сотрудников в прошлом, но и отказываются от того, что было явно или неявно обещано, например, пенсий и медицинского обслуживания пенсионеров.”

Компаниям было бы разумно создавать менее расчетливую культуру, говорит Пфеффер, где больше внимания уделяется морали и этике и где все еще действует норма взаимности. «Исследования показывают, что, когда люди считают, что неявные соглашения были нарушены, они с большей вероятностью будут недовольны, менее вовлечены, менее привержены работе и менее продуктивны», — говорит он. «Нарушение этих норм чревато тяжелыми последствиями, но мы все время их нарушаем».

Стратегии повышения или восстановления лояльности сотрудников

  1. Знайте ценностное предложение (EVP) вашего сотрудника для каждой роли и убедитесь, что оно соответствует сотрудникам в этой роли .EVP включает в себя множество составляющих, в том числе компенсацию, вознаграждения, льготы, наставничество, бренд сотрудника и сам рабочий продукт, а также другие компоненты. Знайте EVP для каждой позиции. Если у вас есть сотрудники, которые стремятся к росту и продвижению, но ваша должность на самом деле этого не обеспечивает, вам придется либо перевести сотрудника на другую роль, либо понять, что вы потеряете их — и, вероятно, раньше, чем позже. позволяют принимать упреждающие решения.
  2. Убедитесь, что отзывы сотрудников включают время, потраченное на понимание того, как ваши сотрудники видят развитие своей карьеры. Понимание того, где сотрудник хочет заниматься карьерой, поможет вам принимать более правильные решения. Не каждый сотрудник имеет в виду четкий карьерный путь, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник рассчитывает отправиться, вы сможете помочь ему в управлении поездкой. Очевидно, что не все цели могут быть достигнуты, но следует учитывать реалистичные ожидания, даже если это означает наставничество сотрудника, зная, что он уйдет, когда ему станет доступна нужная должность.Тот факт, что вы проявляете интерес и помогаете им расти, может продлить их взаимодействие с вашей организацией или даже создать бумеранг-возможности в будущем.
  3. Знайте заранее, что три года — это долгосрочное планирование для ваших сотрудников, и соответствующая подготовка является обязательной . Если вы не можете представить себе, каким будет ваш сотрудник через три года в вашей организации, предположите, что он будет работать на кого-то другого. Создание плана преемственности даже для низкоуровневых должностей поможет избежать кризиса, когда произойдет неизбежное.В идеальном мире у вас всегда будут сотрудники, готовые подняться по лестнице успеха в вашей собственной организации. Но поскольку мы живем не в идеальном мире, вам следует постоянно оценивать, кого вы больше всего рискуете потерять.
  4. Предлагайте больше, чем просто работу: Сотрудники, которые рассматривают свою текущую работу как часть плодотворной карьеры у своего работодателя, естественно, более мотивированы в своей работе. Они также с большей вероятностью будут рассматривать необходимые, но утомительные части работы в контексте более широкой картины.
  5. Расширение возможностей сотрудников: Предоставление сотрудникам канала для обмена идеями и влияния на методы работы компании дает им заинтересованность в успехе бизнеса и способствует развитию командного духа.
  6. Инвестируйте в обучение и развитие: Если вы инвестируете в своих сотрудников, они с большей вероятностью будут вкладывать средства в вашу компанию. Они также будут лучше понимать бизнес-цели и методы вашей организации, что, вероятно, может привести к повышению производительности. Это особенно актуально для миллениалов.
  7. Признавайте и поощряйте чаще : Сотрудники ценят положительные отзывы и, как правило, становятся более продуктивными после их получения. Кроме того, продуктивный сотрудник склонен вдохновлять и мотивировать коллег своим примером. Годовой обзор результатов оказался неэффективным как с точки зрения мотивации, так и с точки зрения повышения производительности.
  8. Создайте корпоративную культуру сотрудничества. Исследования показывают, что кооперативная, а не соревновательная культура повышает производительность.
  9. Создайте привлекательное рабочее место: Передовые работодатели предлагают своим сотрудникам среду, наполненную весельем и творческой энергией, но и продуктивность.Кабинетные фермы и подобная библиотеке атмосфера, которая когда-то доминировала в крупных организациях, были заменены телевизорами, досками для дартса, высокотехнологичными гаджетами, комнатами для сна и общими рабочими пространствами. Некоторым работодателям это может показаться непродуктивным и отвлекающим, но высококонкурентные и творческие организации пытаются создать высокоэнергетическое и высокопроизводительное рабочее пространство.
  10. Обеспечение независимости и большей автономии сотрудников: Было доказано, что это положительно влияет на мотивацию и производительность сотрудников.

Авторские права: Ни эта статья, ни ее часть не могут быть воспроизведены в любом печатном или медиаформате без явного разрешения автора.

Прочтите мою последнюю книгу: Глаз бури: как внимательные лидеры могут изменить хаотические рабочие места , доступно в мягкой обложке и Kindle на Amazon и Barnes & Noble в США, Канаде , Европа, Австралия и Азия.

Обязанность сотрудника проявлять верность работодателю | Wolf, Baldwin & Associates, P.C.

В другом месте на этом веб-сайте мы обсуждаем обязанности сотрудника перед работодателем в соответствии с письменным соглашением о недопущении конкуренции. Такие вопросы сейчас возникают чаще, чем в прошлые годы, поскольку все большее число работодателей полагаются на неконкурентные соглашения, соглашения о конфиденциальности и скрепленные подписью кодексы этики для определения обязательств работника перед работодателем.Тем не менее, для того, чтобы полностью понять, с чем именно работает работник при подписании этих соглашений, а также чтобы понять права и обязанности сотрудника в отсутствие подписанных документов, необходимо изучить фундаментальный характер взаимоотношений между работодателем и сотрудником, поскольку развивалась на протяжении многих лет в соответствии с общим правом Пенсильвании.

Само собой разумеется, что работник обязан предоставлять услуги работодателю в соответствии с условиями любого прямого трудового договора, будь то устный или письменный.Но помимо согласованных условий найма работник также обязан оказывать работодателю лояльное, добросовестное и добросовестное служение даже при отсутствии какого-либо конкретного соглашения на этот счет. Это означает, среди прочего, что работник обязан действовать с максимальной добросовестностью в интересах работодателя. Сильвестр против Бека , 406 Па. 607, 178 A.2d 755 (1962). Тогда возникает вопрос, как эти обязанности лояльности и добросовестности переводятся в повседневные обязательства работника перед работодателем.Среди прочего, обязанность лояльности включает в себя обязанность работника не действовать или соглашаться действовать в течение периода его работы в отношении лиц, интересы которых противоречат интересам работодателя в вопросах, для которых этот работник нанят. Пересмотр (второй) Агентства § 394 . Таким образом, в отсутствие согласия работодателя «никто не может служить двум хозяевам», по крайней мере, там, где интересы этих хозяев противоречат друг другу. Онорато против Виссахикон Парк, Инк. , 430 Па.416, 244 A.2d 22 (1968), цитируя Матфея 6:24 . Агент является доверенным лицом по вопросам, входящим в сферу деятельности агентства, и должен действовать исключительно в интересах своего принципала во всех вопросах, связанных с агентством. SHV Coal, Inc. против Continental Grain Co. , 376 Pa.Super. 241, 545 A.2d 917 (1988).

В результате, когда человек нанимается для получения деловых возможностей для одной компании, это является нарушением обязанности сотрудника проявлять лояльность по перенаправлению бизнеса в конкурирующую компанию, с которой сотрудник согласился принять работу.Кроме того, использование времени или ресурсов работодателя для поиска или обеспечения замещающей работы является нарушением обязанности проявлять лояльность. Точно так же, даже при отсутствии подписанного соглашения о конфиденциальности, это нарушение лояльности сотрудника по разглашению коммерческой тайны работодателя конкуренту, а также нарушение обязанности лояльности использовать коммерческую тайну, полученную при найме на работу. один работодатель в пользу другого.

Однако у долга верности есть пределы.Очевидно, что поиск работы у конкурента не является нарушением обязанности лояльности сотрудника, если поиск работы проводится вне рабочего времени компании и не нарушает каких-либо письменных обязательств против конкуренции. Кроме того, сотрудник может привлекать или принимать клиентов бывшего работодателя после увольнения с предыдущей работы, если только не существует письменного соглашения, запрещающего такое навязывание. Однако работник, который намеревается уволиться, не может ни привлекать клиентов к конкурирующему бизнесу, ни до увольнения, ни совершать другие аналогичные действия в условиях прямой конкуренции с бизнесом работодателя. Колонелл против Гудмана , 78 F.Supp. 845 (1948).

Также не является нарушением обязанности сотрудника проявлять лояльность в отношении использования на своей новой работе опыта, знаний, памяти и навыков, которые он приобрел на прежнем месте. Pittsburgh Cut Wire Co. против Суфрина , 350 Па. 31, 38 A.2d 33 (1944). Чтобы сотруднику было запрещено использовать определенную информацию в качестве коммерческой тайны или конфиденциальной информации, эта информация должна быть больше, чем общие навыки и знания, приобретенные сотрудником в ходе работы.Вместо этого, чтобы быть защищенным от разглашения конкурентам или для конкурентов, информация должна быть особой тайной работодателя, которую нельзя легко раскрыть обычными средствами, а не просто общими секретами профессии, которой он занимается. Таким образом, независимо от того, существует ли письменное соглашение против использования или присвоения сотрудником коммерческой тайны, сотруднику будет разрешено использовать свои общие навыки и знания при дальнейшей работе, но не будет разрешено использовать или раскрывать любую информацию, которая не могла быть быть обнаруженным независимым расследованием.Другими словами, обязанность не разглашать коммерческую тайну возникает не как функция письменного соглашения о конфиденциальности, а как неотъемлемая часть фундаментальной обязанности сотрудника сохранять лояльность. Письменное соглашение о конфиденциальности обычно служит не более чем свидетельством конфиденциального характера данных, которые требуется защитить.

Соответственно, работник не может использовать список клиентов, составленный тайно во время работы без ведома или согласия работодателя, если список является конфиденциальным. Morgan’s Home Equipment Corp. против Мартуччи , 390 Па. 618, 136 A.2d 838 (1958). Действительно, Кодекс преступлений штата Пенсильвания запрещает кражу или незаконное присвоение коммерческой тайны, но также предусматривает, что это полная защита от обвинения, чтобы показать, что информация, составляющая предполагаемую коммерческую тайну, была законно известна или доступна сотруднику из источника. кроме владельца коммерческой тайны. 18 Па. §3930.

Уголовное преследование за незаконное присвоение коммерческой тайны является исключением, а не правилом, особенно в случаях, когда сотрудник изначально получил информацию законным путем.Но в любом случае, когда может быть установлено нарушение обязанности лояльности, работник может быть привлечен к гражданской ответственности за любые финансовые убытки, которые работодатель может доказать, понесенные в результате нарушения работником. Потенциальный ущерб, который может быть возмещен сотруднику, включает не только прибыль, потерянную в результате незаконного присвоения сотрудником деловых возможностей или коммерческих секретов, но также, в случае умышленного и заведомо противоправного поведения, штрафные убытки.

Таким образом, даже при отсутствии письменного соглашения о недопустимости конкуренции или соглашения о конфиденциальности, работник Пенсильвании, стремящийся перейти на новый работодатель, конкурирующий с существующим, должен действовать осторожно и желательно с советом юрисконсульта.Точно так же работодатели PA должны осознавать тот факт, что их нынешние и бывшие сотрудники могут нести перед ними обязанности лояльности в соответствии с общим правом Пенсильвании, даже при отсутствии конкретных письменных соглашений о недопущении конкуренции или конфиденциальности.

Если вам требуется юридическое представительство по вопросам трудоустройства, поверенные по номеру Wolf, Baldwin & Associates, P.C. имеют опыт представления ваших интересов в суде или арбитраже. Нажмите здесь, чтобы связаться с нами и назначить встречу.Мы будем рады сообщить вам о ваших трудовых правах в соответствии с законодательством штата Пенсильвания.

Статьи по теме
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *