brinmax

Смена состава учредителей ООО — замена единственного участника, цена в Москве

Причинами смены состава ООО могут быть продажа организации, необходимость ввести в число собственников новых лиц или сократить число участников уставного капитала. В зависимости от причины, руководство выбирает один из способов внесения изменений в учредительные документы. Это можно сделать, не прекращая коммерческую деятельность общества.

Способы смены состава учредителей ООО

Есть несколько законных способов изменения состава учредителей фирмы:

• Путем заключения сделки купли-продажи, оформления дарственной, отступного соглашения, договора мены.
• На основании закона о правопреемственности и наследования.
• Через ввод нового участника.
• Альтернативные способы – исключение, вывод учредителя.

Отчуждение доли по договору купли-продажи происходит с участием нотариуса. Уставами большинства ООО предусмотрено право преимущества на покупку части у других участников и самого юридического лица.

Собственник, решивший выставить на продажу свою долю, должен направить предложения о ее покупке другим учредителям и генеральному директору общества. На принятие решения Уставом отводится определенное время. Если за это время никто из участников не купил долю, выбывающий собственник имеет право продать ее третьему лицу. При таком способе продажи участник может снизить цену, которая была указана в оферте для других собственников.

Уставы некоторых предприятий запрещают дарить или менять доли. Оформление таких сделок запрещено учредительными документами. Иногда обмен и дарение допускаются только при согласии генерального директора и других учредителей. Если Уставом не запрещено заключение подобных договоров, то процедура требует нотариальное сопровождение.

Наследование доли также не всегда разрешено — о запрете может говориться в Уставе. Если Устав предусматривает согласие остальных собственников на получение наследства, нужно его получить. Доля отходит наследнику после вступления в наследство на основании свидетельства, которое выдается нотариусом. Получив свидетельство, наследник уведомляет об этом остальных участников и ФНС.

Если по Уставу переход доли в порядке наследования запрещен, общество должно компенсировать ее стоимость в денежном эквиваленте. То же самое происходит, если остальные участники отказываются от принятия наследника в состав учредителей.

Смена участника ООО путем входа в число собственников нового члена происходит на основании его заявления. В документе должен быть указан размер капитала, который нужно внести, и желаемой доли. Решение выносится на общем собрании акционеров и заносится в протокол. Только на основании единогласного мнения выносится решение. Ввести нового участника таким образом можно, только если Устав не накладывает запрет на увеличение капитала за счет вкладов новых собственников.

Выход учредителя не нужно согласовывать с другими собственниками. При этом его доля может быть передана новому участнику или распределена между остальными.

Исключить учредителя можно только по веским причинам — например, если этот учредитель препятствует развитию бизнеса. «Вредные» действия — подделка документов, заключение незаконных сделок, работа на конкурентов. Исключение проводится на основании решения суда.

Смена единственного участника ООО

Единственного собственника общества можно сменить также несколькими способами:

1. Ввод в состав учредителей нового участника. Новый участник должен написать заявление и внести свою часть уставного капитала. Прежний собственник выходит из общества и передает свою долю новому. Такой способ не требует значительных затрат, поэтому популярен.
2. Заключение сделки купли-продажи. Единственный собственник вправе продать свою долю, заверив договор у нотариуса. Этот метод более затратный по сравнению с первым. К нему прибегают, если продать бизнес нужно в кратчайшие сроки.
3. Передача доли по дарственной. Возможна, если Уставом не запрещено дарить свою долю третьим лицам.

Независимо от выбранного способа, собственникам придется вносить изменения в Устав организации, учредительные документы и ЕГРЮЛ.

Смена участников ООО: пошаговая инструкция

Изменения в составе учредителей путем заключения договора купли-продажи проводятся в следующем порядке:

1. Участник уведомляет о продаже своей доли в письменном виде других учредителей.
2. Собственники рассматривают предложение и выносят решение.
3. Далее вступает нотариус. На этом этапе либо все учредители общества отказываются от покупки доли (и она продается третьему лицу), либо кто-то из них ее покупает.
4. Стороны подписывают договор, который заверяется нотариусом.
5. Нотариус собирает пакет документов и передает их в местный орган налоговой службы.
6. Участники получают обновленные документы.

Если наследование доли не запрещено Уставом предприятия, а остальные участники согласны на наследование части капитала, то смена участника происходит в несколько этапов:

1. Физическое лицо вступает в наследство и получает соответствующее свидетельство у нотариуса.
2. Наследник направляет в адрес общества заявление и просит других участников согласиться на переход доли к нему. Заявление рассматривается 30 дней. Если за это время учредители не дали ответ, то, согласно закону, молчание приравнивается к положительному решению.
3. После получения положительного ответа наследник в течение 3 дней направляет в налоговую службу свидетельство, согласие собрания учредителей и форму Р14001.

Наследник считается окончательно вступившим в наследство только после внесения изменений в ЕГРЮЛ.

Введение нового учредителя – менее дорогая, но долгая процедура. Она включает следующие стадии:

1. Новый участник пишет заявление.
2. Созывается внеочередное собрание акционеров, выносится решение в виде протокола. Если в компании всего один учредитель, выписывается решение единственного собственника.
3. Если решение положительное, в течение полугода новый собственник вносит свою часть уставного капитала.
4. Не позднее, чем через месяц после внесения на счет фирмы части капитала, в ФНС подают документы.

Чтобы процедура смены участника ООО прошла безошибочно, лучше обратиться к профессионалам. Эксперты компании «Столичный Центр Помощи Бизнесу» оказывают услугу смены участника под ключ. Заказчик получает полностью корректные переоформленные документы и не беспокоится о мелочах.

Какие документы понадобятся?

Список необходимых документов может отличаться в зависимости от выбранного метода смены участника. Общий перечень документации таков:

1. Новая редакция Устава.
2. Квитанция об уплате госпошлины.
3. Заявление по форме Р14001 или Р13001.
4. Заявление о входе/выходе участника.
5. Протокол собрания собственников.
6. Подтверждение внесения доли уставного капитала.
7. Свидетельство о наследовании доли.

Могут потребоваться и другие документы — список собственников, выписка ЕГРЮЛ, свидетельство ИНН, паспорт и трудовой договор директора.

После внесения изменений в ЕГРЮЛ нужно уведомить банк, где у организации расчетный счет, об изменении уставного капитала. Такое же условие может присутствовать и в договорах с некоторыми контрагентами.

Смена учредителей ООО: вход, выход участника ООО

Смена учредителей ООО: ввод, вывод участников, увеличение уставного капитала. Закажите регистрацию в ЕГРЮЛ у нас!

Необходимо сменить участников ООО?

Обращайтесь к нам! Мы поможем сделать все правильно!

Смена учредителей ООО — 7500 ₽!

Проконсультируйтесь у нашего юриста!

Ответим на все вопросы, подскажем лучший вариант!

Заказать 1 клик Наши цены:

Выход участника ООО (консультирование, подготовка документов, сопровождение у нотариуса, регистрация распределения долей между оставшимися участниками)	7 500
​Регистрация входа нового участника ООО (путем увеличения уставного капитала)	7 500
​Смена учредителей ООО Консультирование, сопровождение у нотариуса, регистрация распределения долей между участниками	7 500
​Смена единственного участника ООО (путем входа-выхода) (проводится в 3 этапа: ввод нового участника путем увеличения уставного капитала, выход участника, регистрация перехода доли от общества новому участнику)	15 000
Сопровождение купли-продажи доли в ООО (консультирование по сделке, подготовка документов, сопровождение у нотариуса)	7 500
​Наследование (приобретение статуса участника общества наследником)	7 500
Регистрация перехода доли обществу	7 500
​Регистрация распределения (продажи) доли, принадлежащей обществу	7 500
​Регистрация дополнительного изменения в ЕГРЮЛ	+ 1 500

Важно:

Участники общества могут меняться путем купли-продажи доли, а также путем входа и выхода. Чтобы понять какой вариант подходит именно Вам — обращайтесь к нам, получите консультацию юриста. Помните, что в целях налогообложения эти действия различаются. Узнайте как оформить перерегистрацию выгоднее.

Возможна ли смена учредителей ООО без нотариуса?

Смена учредителей ООО без нотариуса пройти не может, так как заявления на внесение изменений в ЕГРЮЛ содержат обязательные пункты, в которых должна быть нотариальная запись. Сделка, направленная на отчуждение доли или части доли в уставном капитале общества подлежит нотариальному удостоверению. Важно понимать, что продажа доли в уставном капитале третьим лицам допускается, если это не запрещено уставом, а участники общества пользуются преимущественным правом покупки доли.

Можно ли сменить учредителей без нотариального удостоверения сделки?

Все сделки, направленные на отчуждение доли в компании подлежат нотариальному удостоверению, кроме некоторых случаев, которые приведены в законе об обществах с ограниченной ответственностью в статье 21, пункте 11 (например, переход доли или части доли от общества к его участникам). При выходе участника ООО в 2021 году заявление о выходе из общества заверяется нотариально. В 2021 году факт принятия решения об увеличении уставного капитала, а также состав участников подтверждается нотариально. Кроме того, оферта о продаже доли третьим лицам в 2021 году заверяется нотариально. До 2016 года можно было не удостоверять нотариально куплю-продажу доли в уставном капитале среди самих участников общества, которые пользуются преимущественным правом покупки доли, а теперь это делать необходимо.

Поменять учредителей в ООО без нотариального удостоверения сделки невозможно.

Можно ли сменить учредителей, если фирма не прошла обязательную перерегистрацию?

Нет, смена учредителей не возможна, так как они были прописаны в старых уставах (для компаний, которые созданы до 1 июля 2009 года). В новых уставах сведения об учредителях отсутствуют, все данные теперь содержатся в списке участников, который ведется самим обществом, и в Едином государственном реестре юридических лиц. Таким образом, до того как выйти из учредителей, либо ввести новых участников, необходимо привести документы компании в соответствие с законом 312-ФЗ.

Как оформить вход участника в ООО?

Вход нового участника ООО осуществляется путем внесения дополнительного вклада в уставный капитал. Для этого потребуется зарегистрировать увеличение уставного капитала.

Купля-продажа доли в уставном капитале ООО. Как оформить сделку, направленную на отчуждение доли?

Сделка купли-продажи доли в уставном капитале подлежит нотариальному удостоверению. В 2021 году нотариально требуется удостоверять даже сделку преимущественного права покупки доли. После нотариального оформления купли-продажи доли нотариус лично подает заявление в регистрирующий орган (является заявителем). Узнать подробнее о том, как купить-продать долю в уставном капитале можно на нашем сайте.
Оформление смены учредителей – процесс, который требует знания закона, иначе внесение изменений будет безрезультатно, либо незаконно. Кроме того, необходимо знание регистрационной процедуры внесения изменений в ЕГРЮЛ: умение заполнять формы, составлять протоколы, заявления и многое другое.

Предлагаем юридическое сопровождение “под ключ”: полная консультация по смене учредителей, регистрация изменений в ЕГРЮЛ, подбор оптимального варианта с учетом экономии времени и денег Клиента.

Что делать наследнику доли ООО?

По общему правилу доля в уставном капитале общества переходит наследнику, если иное не предусмотрено его уставом. В уставе может быть сказано, что для того, чтобы наследник вошел в состав ООО необходимо согласие остальных участников. Порядок получения такого согласия также может быть индивидуальным для каждой компании. Поэтому наследнику важно ознакомиться с уставом общества, чтобы понимать процедуру вхождения в его состав. Для обращения в организацию участнику понадобится свидетельство о праве на наследство. Если уставом разрешено вхождение наследника, необходимо в течение 3 рабочих дней с момента получения согласия остальных участников подать заявление на регистрацию изменений в ЕГРЮЛ.

Если по уставу участники должны дать свое согласие на переход доли наследнику, но его не дали в установленный срок, то на следующий день после его окончания доля переходит не наследнику, а обществу. Если в течение этого срока один из участников напишет отказ от дачи согласия на переход доли наследнику, то в этот же день доля также переходит не наследнику, а самому обществу. В таком случае наследник имеет право не на участие в обществе, а на получение действительной стоимости доли, перешедшей по наследству. При этом действительная стоимость доли зависит от величины чистых активов компании. Получить выплату возможно в денежной форме или иным имуществом в сроки, указанные в уставе компании.

Обратите внимание, что получение действительной стоимости доли наследником не является доходом, полученным в порядке наследования (Определение ВС РФ от 10 октября 2014 г. № 301-ЭС14-2972). Это означает, что налогообложение НДФЛ происходит в общем порядке.

Закажите услугу у нас!

Смена учредителя в ООО, вывод учредителя из ООО

Если возникает необходимость поменять учредителя в ООО, то процедуру эту нужно оформить правильно. Заполнить и собрать все необходимые документы, внести изменения в учредительные документы, правильно вывести старых участников общества и ввести новых. Все изменения в составе учредителей ООО должны быть зарегистрированы в Налоговом органе. Как нужно действовать? Предлагаем пошаговую инструкцию по смене учредителя в обществе с ограниченной ответственностью.

Смена учредителя в ООО

Итак, в ООО нужно поменять одного или нескольких учредителей. Что нужно делать? Кто такие учредители – читайте тут. Нужно соблюдать следующую последовательность действий: сначала вывести старых участников, затем принять новых. Выполнять процедуру замены нужно именно в такой последовательности, а не наоборот.

Вполне возможна ситуация, что в ООО нужно поменять всех участников или же в организации единственный учредитель. Законодательством запрещено выводить всех учредителей, поэтому сначала нужно принять новых, а потом уже выводить старых.

Как поменять учредителя в ООО? Читайте пошаговую инструкцию ниже.

Как стать учредителем ООО?

Как стать учредителем ООО. 3 Шага

Сначала принимаем новых участников.

Шаг 1. Новый будущий учредитель должен написать заявление. В заявление высказывается в письменном виде желание войти в состав учредителей ООО, указывается размер доли в уставном капитале нового участника и способ ее внесения (имуществом, наличными, безналичными, материалами, товарами и т.д.).

Шаг 2. Проводится общее собрание участников общества, на котором принимается решение о включении нового участника в состав учредителей ООО. Составляется Протокол общего собрания, в котором отражается принятое решение и кандидатура нового участника. Если учредитель в обществе один, то должно быть составлено решение единственного учредителя.

Шаг 3. Собираются необходимые документы для регистрации изменений в Налоговом органе. Редактируются учредительные документы. Чтобы включить ввести нового участника в состав учредителей, нужно предоставить в ФНС следующие документы:

• Заявление форма 14001, заверенное у нотариуса;
• Отредактированную форму Устава Общества в двух экземплярах;
• Протокол собрания, решение единственного учредителя;
• Выписка из ЕГРЮЛ;
• Квитанция, подтверждающая оплату государственной пошлины;
• Свидетельство о регистрации ООО.

Все эти документы предоставляется в ФНС по почте или лично. В течение пяти рабочих дней готовятся документы о внесении изменений в реестр юридических лиц. Через 5 дней можно отправляться в Налоговый орган для получения необходимых документов, подтверждающих внесение изменений. Также документы могут быть отправлены заявителю почтой.

Дальше нужно вывести участников из состава учредителей.

Выход из состава учредителей ООО

Шаг 4. Участник (и), желающие выйти из числа учредителей, должны написать заявление о своем желании на имя руководителя ООО. Если участник добровольно свой пост покидать не хочет, то вопрос решается в судебном порядке, составляет исковое заявление в суд от имени руководителя организации.

Шаг 5. Выход из состава учредителей ООО также должен быть зафиксирован в ФНС. Для этого собирается пакет документов и предоставляется в налоговый орган по месту регистрации юридического лица.

Документы для выхода из учредителей ООО:

• Заявление о выходе из состава участников;
• Заявление форма 14001, заверенное у нотариуса;
• Протокол собрания или решение единственного участника об изменении состава учредителей;
• Паспорт заявителя.

Также, как и в случае регистрации нового учредителя, нужно подождать 5 дней, в течение которых будут внесены необходимые изменения в реестр. После чего можно получить документы в ФНС лично или по почте.

Шаг 6. Последний шаг в процедуре смены учредителя – это выплата бывшему участнику его доли в уставном капитале общества. Выплата может быть произведена как в денежном, так и в материальном виде по соглашению сторон.

Доля участников, покинувших свой пост, распределяется между оставшимися участниками, согласно решению собранию учредителей.

Смена учредителя в ООО с одним учредителем

Смена учредителя в ООО с одним учредителем проходит немного проще, чем смена участника, когда таковых несколько, однако все равно является дорогостоящим процессом. О том, какие способы смены участника ООО существуют, какие документы и в какие сроки необходимо оформить, расскажем в этой статье.

Фото: Фотобанк Лори

 

Изменение состава учредителей.

Как сменить (переоформить) учредителя, в том числе единственного

Смена участников ООО в 2020 году, как и ранее, регламентирована законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (далее — закон № 14) и может пройти следующими путями:

1. Изменение учредителя в ООО в результате совершения процедуры дарения или купли-продажи/мены доли.
2. Смена учредителя в ООО в 2020 году в несколько этапов:

• вливание нового участника;
• выход/исключение старого участника из общества.

Смена состава участников ООО путем выхода/исключения одного из участников и, как следствие, реализация доли обществом либо уменьшение уставного капитала (допустимо при наличии нескольких участников согласно п. 2 ст. 26 закона № 14). 

Рассмотрим первые 2 способа смены учредителя в ООО подробнее (третий фактически представляет собой один из этапов второго способа).

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Переоформление доли на другого участника: смена учредителя путем сделки с долей. Уведомление участников о сделке и перерегистрация 

Обратите внимание! При смене учредителя в ООО с помощью продажи или мены доли с третьим лицом потребуется довольно большой пакет бумаг для предъявления нотариусу (п. 11 ст. 17 закона № 14).

Важно! В обществе, состоящем из одного участника, для смены участников ООО нет необходимости в составлении никаких иных документов, помимо договора купли-продажи/мены, дарения доли.

А вот в ООО, где больше 1 учредителя, в силу п. 5 ст. 21 закона № 14 необходимо направление всем участникам, а также самому обществу предложения (оферты) заключить сделку на аналогичных условиях. Указанное извещение должно быть заверено нотариусом. Продавать долю намеченному стороннему покупателю можно только в том случае, если участники промолчат или откажутся от покупки.

Инструкция о смене учредителя в ООО при совершении сделок будет выглядеть следующим образом:

1. Сбор и формирование документации о смене учредителя в ООО (договор купли-продажи доли, а также согласие супруга на совершение сделки или заявление об отсутствии брачных обязательств). Подробнее о том, как оформить согласие супруга можно узнать из статьи Согласие супруга на покупку и продажу доли в ООО.
2. Предоставление бумаг по смене учредителя в ООО на удостоверение нотариусу. Кроме документов на сделку необходимо предъявить нотариусу форму Р14001, по которой вносятся изменения в ЕГРЮЛ.
3. Направление нотариусом документации в регистрирующий орган.

Когда доля продается внутри общества, предлагать ее всем участникам не нужно — можно сразу заключить сделку с запланированным покупателем (ч. 2 ст. 21 закона № 14). Однако перед сделкой необходимо изучить устав на предмет наличия в нем требования о получении согласия на продажу доли другим участникам — от общества или участников.  

Вот такова подробная пошаговая инструкция — 2020, как поменять учредителя. 

Изменение состава участников ООО возможно путем введения нового участника и, как следствие, увеличения уставного капитала.

Алгоритм действий будет следующим:

1. Будущим участником на имя руководителя пишется заявление о вступлении в общество.
2. Оформляется решение о принятии нового учредителя и увеличении уставного капитала, подлежащее обязательному удостоверению у нотариуса (п. 3 ст. 17 закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).
3. Вносится сумма или имущество в счет оплаты доли нового участника. Указанная сумма может быть перечислена на расчетный счет предприятия либо оплачена имуществом.
4. Информация о смене учредителя в ООО представляется в регистрирующий орган. Это:

• уставные документы;
• решение о принятии нового участника;
• бумаги, подтверждающие оплату вклада в уставной капитал;
• документы об учреждении предприятия;
• заявление по форме Р13001.

Обратите внимание! По завершении этой процедуры в обществе становится на одного участника больше. Если целью была именно замена одного участника на другого, один из этой пары участников впоследствии покидает общество в порядке, установленном ст. 26 закона № 14.

Порядок выхода участника с целью смены учредителя в ООО:

1. Оформляется заявление о намерении выйти из состава общества, которое необходимо заверить у нотариуса и направить на адрес общества по правилам для юридически значимых сообщений. Выход считается произведенным с момента получения заявления обществом.
2. Общим собранием принимается решение о выплате заявителю действительной стоимости доли деньгами или имуществом.
3. Общество обращается в регистрирующий орган для фиксации смены учредителя в ООО в ЕГРЮЛ.
4. На общем собрании решается вопрос о судьбе доли вышедшего учредителя.

***

Решая вопрос, как сменить учредителя, следует рассмотреть все возможные способы, поскольку порядок смены учредителя в ООО довольно трудоемкий. При этом следует помнить, что смена единственного участника ООО посредством его выхода из состава не допускается.

Возможно ли поменять учредителя и директора ООО одновременно?

• Нотариус
• Статьи
• Возможно ли поменять учредителя и директора ООО одновременно?

Для того чтобы оформить куплю-продажу ООО, стороны должны лично обратиться в нотариальную контору и предоставить определенные документы. Нотариус проверяет юридическую чистоту сделки и заверяет договор. После этого в трехдневный срок он подает в ИФНС сведения, необходимые для регистрации смены учредителя.

В случае смены директора документы в налоговую инспекцию должен предоставить старый либо новый руководитель. Нотариус это действие совершать не вправе. Таким образом, два комплекта документов, касающиеся купли-продажи ООО, могут быть приняты разными инспекторами и рассматриваться вне зависимости друг от друга.

Если изменения, связанные с назначением нового руководителя, будут внесены в ЕГРЮЛ в первую очередь, то в документах на смену учредителя должна быть указана соответствующая информация о главе общества. Если же в них будет фигурировать фамилия старого директора, то в регистрации изменений будет отказано и участникам сделки придется вновь обращаться к нотариусу для переоформления бумаг.

Возможна и обратная ситуация: сначала на рассмотрение попадут документы о смене учредителя с данными нового директора, но изменения, связанные с его назначением, еще не будут внесены в ЕГРЮЛ. Это несоответствие также повлечет за собой отказ в смене участника ООО.

Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, необходимо подавать комплекты документов на внесение изменений поочередно. Например, сначала можно сменить руководителя общества. Для этого нужно заверить у нотариуса заявление соответствующего образца. Согласно закону о нотариате, оно может быть принято как от нового, так и от старого главы компании. Далее нужно подготовить другие необходимые документы и сдать их в регистрирующий орган. Изменения вносятся в пятидневный срок с момента их получения, после чего заявителю выдается соответствующее свидетельство. Как правило, новая информация вносится в ЕГРЮЛ на второй-третий день после поступления заявления. В случае необходимости срочного проведения сделки, можно позвонить инспектору и удостовериться в том, что изменения уже произведены.

После этого участники сделки могут обратиться к нотариусу для заверения договора купли-продажи. При этом необходимо помнить о том, что во всех бумагах должна указываться фамилия нового директора. Также можно провести процедуру в обратном порядке: сначала сменить участника общества, а затем директора.

Смена учредителей ООО (стоимость — от 6 900 рублей)

ФЗ 67-ФЗ от 30.03.2015 г.

Согласно новому ФЗ 67-ФЗ от 30.03.2015 года «О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТДЕЛЬНЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АКТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ЧАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДОСТОВЕРНОСТИ СВЕДЕНИЙ, ПРЕДСТАВЛЯЕМЫХ ПРИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ РЕГИСТРАЦИИ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ»: 

• Решение об увеличении уставного капитала при смене количества участников принимается единогласно на общем собрании. На основании этого решения нотариус подготавливает свидетельство о проведенном собрании, которое среди прочих документов подается в регистрирующий орган. 

• В случае смены участников путем купли-продажи доли особенностью является нотариальная заверка сделки. На момент проведения сделки уставный капитал должен быть оплачен полностью. Заявителем при купле-продаже доли выступает сам нотариус.

Что нужно учитывать при смене учредителей? 

• Изменение состава ООО путем выхода учредителя означает фактическое прекращение прав и обязанностей последнего по отношению к обществу. На проведение этой процедуры не требуется согласия других лиц.
• Смена состава участников ООО осуществляется на основании заявления о выходе одного из учредителей. Документ подается на имя руководителя. С момента получения обществом этого заявления смена участников считается состоявшейся. При этом руководитель обязан уведомить о проведенной процедуре ИФНС. Извещение должно быть направлено в налоговую инспекцию в течение одного месяца со дня получения обществом заявления.
• По новому ФЗ 67-ФЗ от 30.03.2015 года «О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТДЕЛЬНЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АКТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ЧАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДОСТОВЕРНОСТИ СВЕДЕНИЙ, ПРЕДСТАВЛЯЕМЫХ ПРИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ РЕГИСТРАЦИИ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ», заявление о выходе из общества подлежит нотариальному удостоверению.

Пошаговая инструкция по смене директора ООО в 2021 году

Пошаговая инструкция по смене директора ООО в 2021 году:

1. Принять решение.
2. Заполнить форму Р13014 (ранее называлась Р14001).
3. Зарегистрировать изменения в Налоговой инспекции.
4. Получить готовые документы.

Замена руководства — распространенная ситуация в бизнесе. Например, генеральный директор захотел уволиться или совладельцы бизнеса, недовольные работой первого лица, приняли такое решение по своей инициативе.

Если в организации такое случилось в первый раз, необходимо изучить порядок юридических действий в такой ситуации. Рассмотрим поэтапно порядок смены генерального директора в ООО в 2021 году — для обществ с ограниченной ответственностью с несколькими участниками и одним учредителем.

Переизбрание гендиректора в обществе с несколькими участниками

Решение о замене руководства принимает как совет директоров, так и общее собрание участников — все зависит от корпоративной структуры юрлица (п. 2 ч. 2.1 ст. 32 ФЗ «Об ООО» № 14-ФЗ от 08.02.1998). Но большинство компаний имеют простую структуру из одного или нескольких соучредителей, без совета директоров. Наша пошаговая инструкция — для таких компаний. Вот как происходит смена генерального директора в ООО с несколькими учредителями:

1. Участники ООО принимают решение о замене руководителя.
2. Ответственный специалист (юрист организации) заполняет бланк Р13014.
3. Заявитель заверяет подпись на заявлении у нотариуса. Решение о смене заверять нотариально не требуется. Возможна и смена директора ООО без нотариуса — если подаете заявление Р13014 в электронном виде и подписываете его усиленной квалифицированной ЭЦП (ст. 9 129-ФЗ от 08.08.2001).
4. Сведения подаются в территориальную ИФНС по месту регистрации.
5. Заявитель получает готовый пакет документов.

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, как передать дела новому руководителю. Используйте эти инструкции бесплатно, чтобы не забыть о чем-то важном, что впоследствии обернется большим штрафом на организацию.

Пошаговая инструкция по смене руководителя

Подробная инструкция, как внести изменения в ЕГРЮЛ при смене директора в 2021 году.

Шаг 1. Принятие решения участниками ООО

Учредители компании в порядке очередного или внеочередного общего собрания должны прекратить полномочия уходящего генерального директора и назначить нового. В силу абз. 3 ч. 8 ст. 37 Федерального закона «Об ООО», для принятия этих решений требуется большинство голосов. Но иногда уставы содержат повышенные критерии — 2/3 или ¾ голосов или единогласное голосование соучредителей по кандидатуре руководителя.

Надо учесть и п. 3 ч. 3 ст. 67.1 ГК РФ решение участников необходимо подтвердить в нотариальном порядке. Юрлица, как правило, прописывают в уставе отказ от участия нотариуса в собраниях и устанавливают более простой способ подтвердить факт принятия решения: подписи всех присутствующих в протоколе, подпись единственного учредителя в решении и т. п. Если вы такой оговорки не обнаружили, то придется приглашать нотариуса на общее собрание учредителей.

Шаг 2. Заполнение бланка Р13014 и свидетельствование верности подписи

В 2021 году правила регистрации изменений в учредительные документы поменялись. С 11.01.2021 требуется заполнять заявление по форме Р13014 — КНД 1111520. Ранее для этих целей использовали форму Р14001.

Нужно заполнить форму заявления Р13014, которое подписывает вновь назначенный гендиректор. Бланк и порядок заполнения документа утвержден приказом ФНС России № ЕД-7-14/617@ от 31.08.2020. Заявление Р13014 подают в течение трех дней после изменения сведений.

Подробнее о правилах заполнения формы на внесение изменений в уставные документы: «Образец заполнения формы Р13014 при смене директора».

После заполнения заявления Р13014 вновь избранный руководитель с паспортом приходит к нотариусу для заверения подписи в заявлении Р13014, предоставив пакет документов юрлица:

• протокол или приказ о назначении гендиректора;
• устав компании;
• свидетельство о присвоении ОГРН.

Шаг 3. Подача сведений в регистрирующий орган

Порядок регистрации изменений в ЕГРЮЛ обязывает подать сведения в налоговую не позднее 3 рабочих дней с даты составления протокола о смене гендиректора (ч. 5 ст. 5 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»). Обращаться необходимо в ИФНС по месту регистрации юридического лица.

Порядок смены предусматривает подачу следующих документов:

• заявление по форме Р13014 с засвидетельствованной в нотариальном порядке подписью нового гендиректора;
• нотариальную доверенность на представителя (если в налоговую обращается не сам руководитель, а другое лицо) или ее нотариальная копия (абз. 2 п. 1.4 ст. 9 ФЗ № 129).

Шаг 4. Получение готовых документов

Срок внесения в ЕГРЮЛ новых сведений составляет 5 рабочих дней (ч. 1 ст. 8 ч. 3 ст. 18 ФЗ № 129). Подтверждением изменений в реестре юрлиц является лист записи в ЕГРЮЛ по форме № Р50007. Этот лист получает генеральный директор или его представитель по нотариальной доверенности. До того, как в ЕГРЮЛ не будут внесены эти изменения, старый директор является действующим для всех государственных, в том числе судебных, органов и продолжает нести ответственность по законодательству.

Смена директора в ООО с единственным учредителем

В законодательных нормативах указано, как оформить смену директора в ООО с одним учредителем — без проведения общего собрания. Вместо протокола общего собрания единственный учредитель ООО подписывает решение о переизбрании руководителя юридического лица.

Лодянов Олег – старший юрист корпоративной практики Rightmark Group:

С 25.12.2019 порядок удостоверения решения единственного участника изменился. Теперь требуется заверять его у нотариуса (п. 3 Обзора судебной практики по некоторым вопросам применения законодательства о хозяйственных обществах, утв. Президиумом ВС РФ 25 декабря 2019 года, Письмо Федеральной нотариальной палаты от 15 января 2020 г. N 121/03-16-3).

Однако так же, как в случае с несколькими учредителями, в уставе можно указать иной (не нотариальный) способ удостоверения решения единственного участника.

Верховный суд РФ указал, что новый порядок применяется только к решениям, принимаемым после 25.12.2019 (Определение от 30 декабря 2019 г. N 306-ЭС19-25147).

Правовые документы

Меняющаяся динамика соучредителей — Руководство по быстрому росту

Неравные соучредители

Один из самых распространенных мифов Кремниевой долины состоит в том, что соучредители должны быть равны. Однако, если вы посмотрите на самые успешные технологические стартапы за последние 50 лет, у многих из них был доминирующий соучредитель. В том числе:

Amazon. Джефф Безос.

Яблоко. Стив Джобс, как известно, разделил капитал неравномерно с Возняком.

Facebook. Хотя у Цука было несколько соучредителей, веб-сайт раньше назывался «Производство Марка Цукерберга», и у него было во много раз больше капитала и власти, чем у его соучредителей.

Instagram. Кевин Систром был доминирующим основателем. Intel. Роберт Нойс руководил компанией семь лет, а затем Гордон Мур — 12 лет.

Intuit. Скотт Кук был доминирующим основателем.

LinkedIn. У Рида Хоффмана было несколько соучредителей, но он действительно доминировал с точки зрения капитала и контроля (несмотря на то, что нанял генерального директора, который возглавил компанию до Джеффа Вайнера).

Microsoft. Пол Аллен ушел в отставку через несколько первых лет, оставив Билла Гейтса доминирующим основателем.

Netflix. Рид Гастингс занял пост генерального директора у Марка Рэндольфа в самом начале существования Netflix.

Оракул. Ларри Эллисон был единственным основателем.

Pinterest. Бен Зильберман привел к успеху компании.

Salesforce. Марк Бениофф.

пл. Джек Дорси — первый соучредитель.

Убер. Трэвис Каланик до недавнего времени был главной силой.

WhatsApp. Ян Кум был доминирующим учредителем и держателем акций.

Большинство из этих компаний являются примерами неравного распределения полномочий и капитала между учредителями. В целом, равное разделение власти дает худшие результаты, чем наличие доминирующего соучредителя (или, по крайней мере, того, кто становится доминирующим после того, как компания начинает работать). Создать компанию сложно, а наличие соучредителя помогает сбалансировать работу и стресс стартапа.Ключ в том, чтобы принимать четкие решения, чтобы один человек (генеральный директор) мог указать чистый путь вперед.

Набор контрпримеров с более равноправным партнерством соучредителей включает Google (соучредитель Ларри Пейдж и Сергей Брин, с небольшим вкладом, подобным основателю, Эриком Шмидтом, который был нанят на должность генерального директора в начале своей жизни). Создание равноправных соучредителей не невозможно, это просто редкость среди самых успешных компаний.

Динамика смены соучредителя

Если у вас несколько соучредителей, одним из самых важных моментов смены руководящего состава будет смена влияния и роли одного или нескольких соучредителей.Во многих ранних стартапах несколько соучредителей взвешивают каждое решение. По мере роста компании вам необходимо будет более четко определять границы принятия решений и ролей.

По сути, есть три конечных точки для большинства динамик соучредителей:

• Некоторые соучредители могут переходить на отдельные роли участников и счастливы там (Стив Возняк из Apple).
• Соучредитель может оставаться ключевым руководителем и способствовать успеху компании в качестве технического директора, президента, вице-президента по продукту или другой должности.
• Один или несколько соучредителей могут уйти, если они считают, что у них недостаточно влияния в компании, если они хотят занять должность генерального директора и знают, что не получат ее в краткосрочной перспективе, или если есть несоответствие между их навыками и ролью. они хотят играть.Некоторые также могут уйти из-за семейных обстоятельств — из-за болезни члена семьи или необходимости переехать для супруга.

Изменение статуса соучредителя обусловлено либо (i) необходимостью наличия единого стратегического направления и точки зрения, движущей компанией по мере ее масштабирования, либо (ii) выходом соучредителя из своих глубин или компетенций по отношению к масштабу. компании. По мере увеличения численности сотрудников люди должны знать, к кому обращаться для принятия окончательных решений, иначе компания замедлится и остановится.Вам необходимо выделить ресурсы на наиболее важные и важные области. Параллельно ваш соучредитель может иметь или не обладать навыками и опытом, чтобы играть ту роль, которую он хочет в будущем компании.

Для управления переходом соучредителей:

1. Продумайте, какие роли ваш соучредитель будет оптимально играть в следующие 12–18 месяцев в компании. Какую функциональную роль должен играть соучредитель (технический директор по сравнению с вице-президентом по инженерии или индивидуальный вкладчик в инженерии)? Какую культурную роль они должны играть (брать интервью у каждого кандидата? Что-то еще)? Какими еще способами вы хотите, чтобы они принимали участие (публичные выступления или мероприятия, которые соответствуют их знаниям или которые вы не посещаете? Определенные типы сделок или партнерств?) И какой вклад и решения они должны играть роль, в каких ключевых типах из тем, которые вы должны обсуждать с ними в настоящее время)? Помните, что эта история будет постоянно развиваться по мере роста компании, поэтому вам не нужно думать слишком далеко вперед — от 12 до 18 месяцев может быть достаточно.

2. Попросите соучредителя подумать, чем он хочет заниматься. И пусть они сами составят спецификацию работы.

3. Обсудите. Вы и ваш соучредитель должны устранить разногласия между тем, что хочет делать соучредитель, и тем, что вы, как генеральный директор, думаете, что они должны делать. Скорее всего, это будет серия разговоров, если есть несоответствие.

4. Пригласите советника, инвестора или члена совета директоров, которому вы оба доверяете, чтобы он поступил правильно для обсуждения. Если вы и ваш соучредитель не можете вместе решить проблему смены ролей, вам многим потребуется привлечь третью сторону для посредничества и помощи.

5. После достижения соглашения. Что вы можете сделать для своего соучредителя, чтобы помочь ему добиться успеха в этой новой роли? Им нужен тренер по менеджменту?

Всегда помните, что ваш соучредитель заранее сделал ставку на идею или компанию, как и вы, и что он является крупным держателем капитала (и, возможно, членом совета директоров) компании.Хотя отношения соучредителей (как и любые долгосрочные партнерские отношения) связаны с множеством эмоций, для успеха вашей компании очень важно найти решение.

Если вы и ваш соучредитель не можете прийти к соглашению, вам, вероятно, придется договориться о выходе этого соучредителя из компании. В некоторых случаях это может вызвать споры. В качестве альтернативы ваш соучредитель может быть рад тому, что компания достигла такого уровня роста и успеха, который позволяет ей уйти, не нанося ущерба импульсу.Если соучредитель не играет роль генерального директора, он может в конечном итоге почувствовать себя беспомощным и захотеть работать над

.

Замена основателя — проблемы и возможности для некоммерческих организаций

Билл Моран
Президент
Компания Моран «Мы находим выдающихся руководителей некоммерческих организаций»

Создать некоммерческую организацию непросто . Сильная миссия важна, но недостаточна для достижения устойчивости. Большинство терпят неудачу.У некоммерческих организаций, которые делают это, часто есть «учредитель».

Основатель обладает энтузиазмом, энтузиазмом и способностью привлекать как волонтеров, так и финансирование в некоммерческую организацию. Некоммерческая организация не смогла бы добиться этого без этого человека.

Однако в какой-то момент этот человек уходит на пенсию или увольняется по другим причинам. Итак, теперь некоммерческая организация должна заменить человека, который сыграл фундаментальную роль в выживании и успехе организации.

Вот некоторые проблемы и возможности при замене учредителя:

Вызовы

• Личность основателя часто бывает харизматичной и привлекает к миссии добровольцев.Таким образом, участие волонтеров зависит от основателя. Когда он / она уходит, некоммерческая организация может потерять несколько сторонников.
• Изображение некоммерческой организации является синонимом ее основателя. Он или она были лицом организации много лет. Когда он уходит, это изображение может значительно уменьшиться.
• Совет директоров может состоять из лиц, выбранных учредителем и подчиняющихся его воле. Возможно, они никогда не взяли на себя свою истинную руководящую роль.
• Поскольку некоммерческая организация зависит от принятия решений одним человеком, операции и программы могут не соответствовать передовой практике.
• Основатель часто играл ключевую роль в сборе средств, и поэтому он не может иметь широкой и профессиональной реализации. Сбор средств пострадает в его или ее отсутствие.
• Учредитель может оставаться чрезмерно вовлеченным, и это участие может подорвать работу нового исполнительного директора и препятствовать росту организации.

Возможности

• Это прекрасная возможность вывести операции и программы на более высокий уровень.Это шанс применить передовой опыт и более эффективно выполнить благотворительную миссию.
• Это возможность усилить Правление. Правление может взять на себя надлежащую управленческую роль. Он может нанимать новых членов, которые обеспечивают важный доступ к сообществу и его ресурсам.
• Это возможность диверсифицировать и сделать финансирование более профессиональным. Это поставит организацию на устойчивую финансовую основу, которая выживет в среде «рук в уста», характерной для многих молодых некоммерческих организаций.
• Пришло время сказать СПАСИБО основателю за дальновидность, позволившую предвидеть организацию, и дерзость, чтобы оставаться с некоммерческой организацией через невзгоды, чтобы поддержать ее.

В конечном итоге каждая некоммерческая организация должна перейти от «статуса учредителя», чтобы перейти на . Это непростой переход. Конфликт часто возникает, когда основатель и другие первые сторонники сопротивляются изменениям. С другой стороны, организация может столкнуться с трудностями, если оттолкнет основателя.

Вот несколько шагов для успешного перехода:

1. Сформируйте сильный комитет по управлению Правлением из лучших членов Правления.Этот комитет с одобрения Совета внедряет передовые методы управления.
2. Наймите некоммерческого консультанта, который может выступать в роли «стороннего эксперта», который займется разработкой Совета директоров для улучшения управления. Это может включать обучение Совета директоров и регулярные консультации до тех пор, пока не будет достигнуто новое равновесие.
3. Набор новых членов Совета директоров в соответствии с передовой практикой набора персонала. Эти люди должны обладать значительным опытом работы в совете директоров некоммерческих организаций, чтобы помочь им в этом переходном процессе.
4. Рассмотрите возможность использования опытной профессиональной поисковой фирмы, специализирующейся на подборе руководителей некоммерческих организаций. Он может направлять организацию через этот критически важный процесс найма, чтобы определить следующего лидера, обеспечивая при этом наилучший возможный результат.
5. Нанять способного исполнительного директора, наделенного надлежащими полномочиями, подотчетного Правлению. Этот исполнительный директор станет первым лидером, который возьмет бразды правления на себя. Поддержка совета директоров для него или для нее имеет решающее значение.
6. Усиленный совет директоров, исполнительный директор и основатель должны участвовать в стратегическом планировании и согласовать стратегический план, определяющий направление деятельности организации.Они также должны согласовать «основные ценности» организации, которые не изменятся.
7. Исполнительный директор и учредитель должны установить доверительные отношения. Это критические отношения. У них должна быть химия. Основателю по-прежнему предстоит сыграть важную роль. Ему / ей по-прежнему необходимо поддержать нового лидера, представить его и помочь в сборе средств и внешних отношениях.
8. Учредитель может уйти в творческий отпуск от шести месяцев до одного года, чтобы дать некоммерческой организации время на корректировку своего отсутствия.
9. В конечном счете, основатель соглашается на ограниченную, но важную роль в организации. Учредитель не входит в совет директоров.
10. Усиленный Совет директоров, Исполнительный директор и стратегический план обеспечивают новую важную организационную основу.

Для успешного перехода требуется большая зрелость со всех сторон. Основатель должен отпустить и позволить своему «ребенку» перейти к следующей главе или развиваться в новом направлении. Исполнительный директор и Правление должны понимать напряженность, с которой сталкивается основатель, и сохранять основные ценности (которыми дорожит основатель), пока они вносят необходимые изменения.

Проблемы кажутся большими. Это можно сделать? Конечно. Некоммерческие организации успешно преодолевают потоки перемен каждый день. Те, у кого есть переходный учредитель, должны просто сначала пройти этот необходимый этап организационного развития, чтобы иметь лучшие возможности для выполнения своей важной миссии на долгие годы.

Компания Moran послужила надежным проводником для многих некоммерческих организаций, которые вместе со своими основателями прошли этот важный переходный период. У нас есть опыт партнерства с Советом директоров, основателем и другими заинтересованными сторонами для достижения консенсуса в отношении желаемых качеств, необходимых для следующего лидера организации.Чтобы узнать больше о том, как компания Moran может помочь вашей некоммерческой организации в предстоящем поиске руководителей, просто свяжитесь с нами для получения бесплатной 30-минутной консультации для вашей организации.

Хотите, чтобы еще больше подобных статей доставили прямо в ваш почтовый ящик? Подпишитесь на нашу электронную рассылку новостей.

© 2018 The Moran Company, «Мы находим отличных руководителей некоммерческих организаций». Мы специализируемся на поиске исполнительных директоров некоммерческих организаций, директоров по развитию / сбору средств и других руководителей высшего звена некоммерческих организаций.www.morancompany.com

5 изменений, которые сделают основателя более успешным генеральным директором

Лидерство — это залог роста. Если бы я был сегодня таким же человеком, каким был, когда был соучредителем Influence & Co., у нас могли бы быть проблемы. К счастью, с тех пор я узнал несколько новых вещей о себе и о том, что значит быть успешным, что помогло мне вырасти как основатель и лидер.

Основателям часто сложно пройти путь от основателя до генерального директора. У некоторых есть видение и отсутствие менеджмента, в то время как другим не хватает правильных коммуникативных навыков или они не знают, как отпустить бразды правления.Это тонкий баланс, и для многих проблемы управления компанией иногда оказываются слишком сложными — даже для людей, которые построили успешные компании с нуля.

Ведение бизнеса не для всех, но основатели не должны расстраиваться из-за нескольких ошибок на этом пути. Никто не идеален, и я сделал множество ошибок на своем предпринимательском пути. Ключ в том, чтобы найти полезные моменты, которые покажут вам уроки, которые вам нужно выучить, чтобы стать лучше и избежать тех же ошибок.

Если вы руководитель растущей компании, будьте готовы к некоторым изменениям по мере развития вашего бизнеса:

1. Вы меньше балуетесь и больше управляете.

На первых порах стартапов главное — добиться результата. Основатели должны делать все, даже если они не лучшие люди для работы.

По мере того, как вы создаете команду из замечательных людей, роль мастера на все руки уходит. Теперь в вашей команде есть люди, которые являются экспертами в области дизайна, создания контента и обслуживания клиентов, которые помогают в достижении ваших целей.С меньшим количеством дел в вашем личном списке дел вы можете почувствовать себя непродуктивным, но постарайтесь не беспокоиться об этом. Это делегирование — отличная вещь, которая на самом деле позволяет вам работать более продуктивно. Теперь вы можете сосредоточиться на том, что можете делать только вы, например, на разработке видения компании.

2. Вы отказываетесь от контроля.

Когда наша компания была молодой, я расстраивался, когда передавал контроль над проектом кому-то новому. Это было сложно, потому что я знал это лучше, чем этот человек: я был там и делал проект с самого начала.Однако я быстро понял, что не смогу поддерживать такой же уровень контроля над каждым отдельным проектом, если я хочу, чтобы компания — и моя команда — росли.

Когда я научился работать с разными людьми, я начал задавать разные вопросы. Вместо того, чтобы пытаться показать другим, как я работаю, я начал спрашивать: «Чем я могу помочь? Как я могу предоставить обратную связь, необходимую для выполнения работы наилучшим образом?» Когда я переключил свое внимание с проектов на людей, которые их делают, я мгновенно стал более эффективным лидером.

3. Вы перестаете пытаться выиграть конкурс популярности.

Молодые стартапы чувствуют себя как семьи. Небольшая команда из нескольких человек проводит каждое мгновение бодрствования вместе для достижения общей цели. Испытания того времени неизбежно создают прочные связи внутри группы.

Однако, когда команда из семи человек превращается в команду из 70 человек, эта динамика меняется. Вы больше не командир небольшого взвода: вы генерал армии. Новые люди не знают вас так, как знала ваша первоначальная команда, и даже если вы самый дружелюбный человек в мире, некоторым из них вы не всегда будете нравиться.

Не беспокойтесь о том, чтобы быть лучшим другом для всех. Вместо этого относитесь ко всем с уважением. Даже если они не хотят брать с собой пива, они будут уважать вас как лидера.

4. Вы начинаете бросать вызов людям.

Когда вы перестаете беспокоиться о том, все ли вас любят, вы начинаете думать о том, как подтолкнуть людей к росту. Часто такой рост доставляет дискомфорт, но ваша задача как лидера — мотивировать членов вашей команды на большую выгоду для компании.

Молодые стартапы действительно сильно зависят от своих сотрудников, может быть, даже больше, чем уже существующие предприятия.Каждый человек обладает уникальным набором навыков, и каждый человек — это вклад в будущее компании. Плохой найм (или плохое управление хорошим наймом) может задержать проекты и сдержать развитие бизнеса.

Научитесь бросать вызов сотрудникам и давать им ресурсы, необходимые для достижения успеха. Одним из инструментов, который может помочь бизнес-лидерам сделать это эффективно, является PropFuel, платформа, которая помогает лидерам получать отзывы от членов команды. Это дает вашим сотрудникам возможность поделиться с вами своими мыслями, находясь на переднем крае, а понимание целей, сильных сторон и областей, в которых они работают, может помочь вам бросить им вызов наиболее продуктивным и полезным способом.

5. Вы понимаете, что дело не в вас.

Вы можете быть в верхней части организационной диаграммы, но ваш стартап не о вас. Да, ваше лидерство, видение и отношение имеют значение, но они являются средством для других делать свою работу наилучшим образом, а не для вас, чтобы брать на себя всю заслугу. Лучшие основатели, а теперь и генеральные директора понимают, что они здесь не для того, чтобы сесть на трон, а для того, чтобы помогать другим делать все возможное.

Управление стартапом из небольшой команды в процветающую организацию было одной из самых захватывающих задач в моей жизни.Некоторые из этих уроков дались нелегко, но все они были жизненно важны как для моего личного роста, так и для роста нашей компании. По мере развития вашей компании сделайте шаг назад, чтобы больше сосредоточиться на поддержке, а не на надзоре. Вы можете быть удивлены, насколько хорошо реагирует ваша команда и ваша компания в целом.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Дилемма основателя

Вкратце об идее

Большинство предпринимателей хотят зарабатывать деньги и управляют шоу.Но Вассерман показывает, что делать и то и другое непросто. Если вы не поймете, что для вас наиболее важно, вы можете оказаться ни богатым, ни контролирующим.

Подумайте: чтобы заработать много денег на новом предприятии, вам нужны финансовые ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед вами возможностями. Это означает привлечение инвесторов, что требует отказа от контроля по мере того, как вы отдаете акции и когда инвесторы меняют состав совета директоров. Чтобы оставаться ответственным за свой бизнес, вы должны сохранять больше капитала.Но это означает меньше финансовых ресурсов для подпитки вашего предприятия.

Итак, вы должны выбирать между деньгами и властью. Начните с формулировки вашей основной мотивации для открытия бизнеса. Затем поймите компромиссы, связанные с этой целью. По мере развития вашего предприятия вы будете делать выбор, который поддерживает, а не ставит под угрозу ваши мечты.

Идея на практике

На каждом этапе своей деятельности предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и контролем над своим бизнесом.И каждый выбор требует компромисса.

Если хочешь разбогатеть

Основатели стартапов, которые отказываются от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, ключевых руководителей и инвесторов, создают более ценные компании, чем те, кто расстается с меньшим капиталом. И основатель получает более ценный кусок пирога.

С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, вы должны уступить контроль над принятием большинства решений. А как только вы потеряете контроль, ваша работа на посту генерального директора окажется под угрозой.Это потому, что:

• Вам нужны более широкие навыки, такие как создание формальных процессов и разработка специализированных ролей, чтобы продолжать строить свою компанию, чем вы это делали при ее создании. Это выходит за пределы возможностей большинства учредителей, и инвесторы могут заставить вас уйти в отставку.

• Инвесторы раздают деньги поэтапно. На каждом этапе они добавляют своих людей в вашу доску, постепенно угрожая вашему контролю.

Если вас больше мотивирует богатство, чем власть:

• Определите, когда высшая должность выходит за рамки ваших возможностей, и самостоятельно наймите нового генерального директора.

• Работайте со своим советом директоров, чтобы выработать для себя роли после наследования.

• Будьте открыты для реализации идей, требующих внешнего финансирования.

Если вы хотите управлять компанией

Чтобы сохранить контроль над своим новым бизнесом, вам может потребоваться запустить предприятие — используя собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов. У вас будет меньше финансовых средств для увеличения стоимости вашей компании. Но вы сможете продолжать управлять компанией самостоятельно.

Если вас больше мотивирует власть, чем богатство:

• Ограничьтесь предприятиями, в которых у вас уже есть необходимые навыки и контакты.

• Сосредоточьтесь на бизнесе, в котором не требуется больших капиталовложений, чтобы ваше предприятие заработало и взлетело.

• Подумайте о том, чтобы дождаться конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин для нового предприятия. Это даст вам время для развития более широких навыков, которые понадобятся вам по мере роста вашего бизнеса, и для накопления некоторой экономии для начальной загрузки.

Каждый потенциальный предприниматель хочет быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, каждый из которых основал крупную компанию и руководил ею в течение многих лет. Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, возникших в конце 1990-х — начале 2000-х, я обнаружил, что большинство основателей сдались

.

управленческого контроля задолго до того, как их компании стали публичными. К тому времени, когда компаниям исполнилось три года, 50% учредителей уже не были генеральными директорами; на четвертый год только 40% все еще оставались в угловом офисе; и менее 25% руководили первичным публичным размещением акций своих компаний.Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени. Мы помним горстку основателей-генеральных директоров в корпоративной Америке, но они — исключения из правил.

Однако

Основатели не сдаются легко. Мои исследования показывают, что четверо из пяти предпринимателей вынуждены уйти с поста генерального директора. Большинство из них шокированы, когда инвесторы настаивают на том, чтобы они отказались от контроля, и их выталкивают из офиса способами, которые им не нравятся, и задолго до того, как они захотят отречься от престола.Смена руководства может быть особенно разрушительной, когда лояльные к основателю сотрудники выступают против нее. На самом деле то, как основатели приступают к своей первой смене руководства, часто помогает молодым предприятиям или разрушает их.

Переход происходит относительно гладко, если с самого начала учредители честно заявляют о своих мотивах для входа в бизнес. Вы можете спросить, не все ли так очевидно. Разве люди не начинают бизнес, чтобы заработать кучу денег? Они делают. Тем не менее, статья 2000 года в журнале «Журнал политической экономии » и еще два года спустя в «Американском экономическом обзоре » показали, что предприниматели как класс зарабатывают столько денег, сколько они могли бы иметь, если бы были наемными работниками.Фактически, предприниматели зарабатывают меньше, если учитывать более высокий риск. Более того, по моему опыту, основатели часто принимают решения, противоречащие принципу максимизации благосостояния. Изучая варианты выбора перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты могут дать более высокую финансовую прибыль, но другие, которые часто выбирают основатели, противоречат желанию денег.

ExhibitTitle Предприниматели делают компромисс

Основатели ExhibitCaption выбирают однозначно: хотят ли они быть богатыми или королем? Мало кто был и тем, и другим.

Причину понять нетрудно: конечно, существует еще один фактор, который мотивирует предпринимателей наряду с желанием разбогатеть: стремление создать организацию и возглавить ее. Удивительно то, что попытка максимизировать одно ставит под угрозу достижение другого. Предприниматели на каждом этапе сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и управлением своим предприятием. Те, кто не понимает, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни могущественными.

В сознании основателя

Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свои стартапы к успеху.«У меня есть видение и желание построить отличную компанию. Я должен быть тем, кто им управляет », — сказали мне несколько предпринимателей. В этом взгляде есть большая доля правды. Вначале предприятие — это всего лишь идея в сознании его основателя, который обладает всеми знаниями о возможностях; об инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которые позволят использовать эту возможность; и о том, кто такие потенциальные клиенты. Основатель нанимает людей, которые строят бизнес в соответствии с этим видением, и развивает тесные отношения с этими первыми сотрудниками.Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений. С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы со своими основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.

Новые предприятия обычно являются делом любви к предпринимателям, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «моим ребенком» и используя аналогичный родительский язык, даже не замечая этого. Их привязанность проявляется в относительно невысокой заработной плате, которую они сами платят.Мое исследование вознаграждения в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывали столько же, сколько и меньше, чем хотя бы один человек, который им подчинялся. Несмотря на то, что у них был сопоставимый опыт, они получали денежную компенсацию на 20% меньше, чем неоснователи, выполнявшие аналогичные роли. Так было даже с учетом стоимости капитала, принадлежащего каждому человеку.

Многие предприниматели слишком уверены в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми они столкнутся.Например, в 1988 году ученый-стратег из Университета Пердью Арнольд Купер и двое его коллег задали 3 000 предпринимателей два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что в среднем вероятность успеха составляет 81%, а для других предприятий, подобных их собственному, — только 59%. Фактически, 80% респондентов оценили свои шансы на успех как минимум 70% — и каждый третий заявил, что их вероятность успеха составляет 100%.Привязанность, самоуверенность и наивность учредителей могут быть необходимы для запуска и запуска новых предприятий, но эти эмоции позже создают проблемы.

Болезни роста

Основатели в конечном итоге понимают, что их финансовых ресурсов, способности вдохновлять людей и энтузиазма недостаточно для того, чтобы их предприятия могли в полной мере использовать открывающиеся перед ними возможности. Они приглашают членов семьи и друзей, бизнес-ангелов или венчурные компании инвестировать в свои компании. При этом они платят высокую цену: им часто приходится отказываться от полного контроля над предприятием.Бизнес-ангелы могут позволить предпринимателям сохранять контроль в большей степени, чем фирмы венчурного капитала, но в обоих случаях к совету компании присоединятся внешние директора.

Как только учредитель теряет контроль над советом директоров, его или ее работа в качестве генерального директора оказывается под угрозой. Задача правления проста, если основатель не справляется с ролью генерального директора, хотя даже когда основатели колеблются, советам директоров бывает трудно убедить их отдать своих «младенцев» на усыновление. Но, как это ни парадоксально, потребность в изменениях наверху становится еще больше, когда основатель добивается результатов.Позвольте мне объяснить почему.

Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что, если они успешно руководили разработкой первого нового предложения организации, это убедительное доказательство их управленческого мастерства. Они считают, что у инвесторов не должно быть причин для жалоб и они должны продолжать поддерживать свое лидерство. «Поскольку я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно сказать им, что я могу возглавить эту компанию» — это распространенный рефрен.

Их успех мешает основателям понять, что, празднуя выпуск первых продуктов, они знаменуют собой конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другим набором бизнес-задач. Основатель должен создать компанию, способную продавать и продавать большие объемы продукции, а также предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся более сложными, и генеральный директор должен зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, а генеральный директор должен создать формальные процессы, разработать специализированные роли и, да, установить управленческую иерархию.Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, выходит за пределы возможностей большинства основателей.

Например, ориентированный на технологии основатель-генеральный директор может быть лучшим человеком для руководства стартапом в первые дни его существования, но по мере роста компании ей потребуется кто-то с другими навыками. Действительно, анализируя советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы контролируют совет директоров чаще, если генеральный директор является учредителем, где генеральный директор имеет опыт работы в науке или технологиях, а не в маркетинге или продажах, и где генеральный директор в среднем 13 лет опыта.

Таким образом, чем быстрее учредители-генеральные директора приведут свои компании к тому моменту, когда им понадобятся внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они утратят управленческий контроль. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, делая их более уязвимыми. «Поздравляю, у вас все получилось! Извините, вы уволены », — неявное послание, которое многие инвесторы должны отправлять руководителям-основателям.

Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед тем, как они вкладывают средства в свои компании, часто используя этот момент, чтобы вынудить учредителей уйти в отставку.Недавний отчет Private Equity Week четко отражает эту динамику: «Seven Networks Inc., компания мобильной электронной почты из Редвуд-Сити, штат Калифорния, привлекла 42 миллиона долларов нового венчурного финансирования…. назначил бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором ».

Момент истины для основателя иногда наступает быстро. Одна венчурная компания из Кремниевой долины, например, настаивает на том, чтобы после первого раунда финансирования ей принадлежало не менее 50% любого стартапа.Другие инвесторы, чтобы уменьшить свой риск, раздают деньги поэтапно, и каждый раунд изменяет состав совета директоров, постепенно угрожая контролю предпринимателя над компанией. Затем обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем посторонние лица приобретут более 50% капитала предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют основателям-генеральным директорам дольше руководить своими предприятиями, поскольку основателю придется вернуться за дополнительным капиталом, но в какой-то момент контроль над советом получит посторонние.

Переход часто бывает бурным, постепенный или внезапный.Например, в 2001 году, когда калифорнийская компания интернет-телефонии завершила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор потребовал назначения нового генерального директора. Он чувствовал, что компании нужен руководитель, имеющий опыт управления другими руководителями, который курировал существующие функции фирмы, имел более глубокие знания о функциях, которые должно было создать предприятие, и имел опыт внедрения новых процессов, которые объединяли бы деятельность компании. Основатель отказался принять необходимость перемен, и потребовалось пять месяцев напряженных убеждений, прежде чем он ушел в отставку.

Он не единственный, кто боролся с неизбежным; четыре из пяти генеральных директоров-основателей, которых я изучал, тоже сопротивлялись этой идее. Если правление осознает необходимость изменений, почему не понятно основателю? Потому что на этом этапе эмоциональные силы основателя становятся помехой. Привыкшие быть сердцем и душой своих предприятий, основатели с трудом соглашаются на меньшие роли, и их сопротивление вызывает травматический переход лидерства в молодых компаниях.

Время выбирать

По мере роста стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, о которой многие поначалу не догадываются.С одной стороны, они должны мобилизовать ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед ними возможностями. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовая прибыль резко возрастет. Мои исследования показывают, что основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, сотрудников, не являющихся учредителями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. Основатель также получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предприниматели должны отказаться от контроля над принятием большинства решений.

Выбор денег: Основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим — и в итоге также получает более ценный кусок.

Это фундаментальное противоречие приводит к компромиссу между «богатыми» и «королем». «Богатые» возможности позволяют компании стать более ценной, но оттесняют основателя, забирая пост генерального директора и контролируя важные решения. Выбор «короля» позволяет основателю сохранять контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров, но часто только путем создания менее ценной компании.Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше, чем «король», или наоборот; важно то, насколько каждое решение соответствует причине основания компании.

Возьмем, к примеру, соучредителя и генерального директора Ockham Technologies Джима Триандифлу, который в 2000 году понял, что ему необходимо привлечь инвесторов, чтобы остаться в бизнесе. Вскоре за ним ухаживали несколько женихов, в том числе неопытный ангел-инвестор и известная венчурная компания. Предложение бизнес-ангела оставило бы Triandiflou контроль над советом директоров: к нему присоединились бы только его соучредитель и сам бизнес-ангел.Однако, если он примет другое предложение, он будет контролировать только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлу чувствовал, что Оккам стал бы больше, если бы он связался с фирмой венчурного капитала, а не с инвестором-ангелом. После долгих размышлений он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной фирме. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить ценность Оккама.

Точно так же основатель Wily Technology, компании по разработке программного обеспечения для предприятий из Кремниевой долины, Лью Сирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку со стороны Greylock Partners и других венчурных компаний.В результате двумя годами позже CA купила Wily за гораздо большие деньги, чем если бы Чирн попыталась действовать в одиночку.

С другой стороны медали — основатели, которые запускают свои предприятия, чтобы сохранить контроль. Например, Джон Габберт, основатель Room & Board, является успешным продавцом мебели из Миннеаполиса. Открыв девять магазинов, он неоднократно отклонял предложения о финансировании, которые позволили бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля.Как он сказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «компромиссы слишком велики». Габберт явно готов жить с выбором, который он сделал, до тех пор, пока он сам может управлять компанией.

Большинство основателей и генеральных директоров начинают с желания богатства и власти. Однако, как только они поймут, что им, вероятно, придется максимизировать одно или другое, они смогут понять, что для них важнее. Их прошлые решения относительно соучредителей, найма сотрудников и инвесторов обычно говорят им, что они действительно предпочитают.Как только они узнают, им будет легче справляться с переходами.

Основатели, понимающие, что их больше мотивирует богатство, чем контроль, сами приведут к себе новых руководителей. Например, в одном интернет-предприятии в Калифорнии, ориентированном на здравоохранение, основатель-генеральный директор провел серию обсуждений с потенциальными инвесторами, которые помогли ему раскрыть свои собственные мотивы. В конце концов он сказал инвесторам, что хочет «делать все возможное с точки зрения акционерного капитала… [и делать] то, что потребуется для успеха компании в долгосрочной перспективе.«Как только он сформулировал эту цель, он начал играть активную роль в поисках нового генерального директора. Такие учредители также, вероятно, будут работать со своими советами директоров, чтобы выработать для себя пост-преемственные должности.

Напротив, учредители, которые понимают, что ими движет контроль, более склонны к принятию решений, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единоличными учредителями, будут использовать свой собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов, сопротивляться сделкам, которые влияют на их управленческий контроль, и привлекать руководителей, которые не будут угрожать их желанию управлять компанией.Например, в 2002 году основатель и генеральный директор бостонского предприятия информационных технологий хотел привлечь 5 миллионов долларов в рамках первого раунда финансирования. Во время переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Заявив, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил привлечь всего 2 миллиона долларов и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.

Выбор власти: основатели, мотивированные контролем, будут принимать решения, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости.

Одним из факторов, влияющих на выбор основателя, является восприятие потенциала предприятия. Учредители часто принимают разные решения, когда считают, что их стартапы могут вырасти в чрезвычайно ценные компании, чем когда они верят, что их предприятия не будут такими ценными. Например, серийный предприниматель Эван Уильямс построил Pyra Labs, компанию, которая ввела термин «блоггер» и запустила сайт Blogger.com, без помощи внешних инвесторов и в конечном итоге продал его Google в 2003 году.Напротив, два года спустя для своего следующего предприятия, подкастинговой компании Odeo, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, чтобы инвестировать 4 миллиона долларов. На вопрос, почему, Уильямс сказал Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль в попытке реализовать значительный потенциал компании, Уильямс передумал, выкупив компанию в 2006 году и вернув себе королевское положение.

Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы решить, следует ли им инвестировать в компании, возглавляемые учредителями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать учредителей, не мотивированных деньгами. Другие инвестируют в стартап только тогда, когда уверены, что у основателя есть навыки, чтобы вести его в долгосрочной перспективе. Однако даже этим фирмам приходится заменять целую четверть генеральных директоров-основателей в компаниях, которые они финансируют.

Выбор «богатый или король» также может возникнуть в солидных компаниях.Один из моих любимых примеров — история. В 1917 году Генри Ройса подтолкнули к слиянию Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы сформировать более сильную британскую компанию. В главе «Создание современного капитализма » Питер Боттичелли записывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения, я предпочитаю быть абсолютным начальником над своим собственным отделом (даже если он был очень маленьким), чем быть связанным с большим количеством сотрудников. более крупный технический отдел, над которым я имел только совместный контроль.«Ройсу нужен был контроль, а не деньги.

Руководители некоммерческих организаций должны сделать аналогичный выбор. Недавно я консультировался с успешной некоммерческой организацией из Вирджинии, основатель-генеральный директор которой столкнулся с двумя попытками государственного переворота. Вначале руководитель больницы, который считал, что он сам более квалифицирован, чтобы возглавить организацию, сделал одно предложение о поглощении, а несколько лет спустя член правления сделал другое предложение, когда предприятие начинало привлекать внимание. Основатель понимал, что, если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, ему грозит еще больше попыток вытеснить его.Теперь он и его семья должны подумать над вопросом, стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет расти медленнее.

Потенциальные предприниматели также могут применить эту концепцию, чтобы оценить, какие идеи им следует реализовывать. Тем, кто хочет контроля, следует ограничиться предприятиями, в которых у них уже есть необходимые навыки и контакты или где не требуются большие суммы капитала. Они также могут захотеть подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин, после того как они разовьют более широкие навыки и накопят некоторую экономию.Основатели, которые хотят разбогатеть, должны быть открыты для реализации идей, требующих ресурсов. Они могут совершить скачок раньше, потому что не прочь взять деньги у инвесторов или полагаться на руководителей своих предприятий. • • •

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не поверят в успех, если потеряют контроль, даже если в конечном итоге станут богатыми. И наоборот, учредители, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда они уйдут с руководящей должности.Как только они понимают, почему они становятся предпринимателями, учредители должны, как гласит старая китайская пословица, «с самого начала решить три вещи: правила игры, ставки и время выхода».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2008 г.

Как корпорации страдают — и могут ли их восстановить

© Copyright 1995 Carter. Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Адаптировано из Полевого руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций и поле Руководство по развитию, работе и восстановлению совета некоммерческих организаций.

Также обратите внимание на
Другие статьи в Интернете по теме Связанные темы библиотеки

Введение

Этот синдром возникает, когда вместо выполнения общей миссии организация работает в первую очередь с личностью видного лицо в организации, например, учредитель, председатель правления / президент, руководитель и т. д. Синдром — это в первую очередь организационная проблема — не проблема прежде всего человека, занимающего видное положение.Это руководство фокусируется на ситуации, в которой организация работает в соответствии с личность главного исполнительного директора-учредителя. Однако это могло быть в отношении к, например, председателю правления, который пришел после ухода основателя — симптомы и действия по выздоровлению в основном те же.

Содержание

Предисловие

Синдром основателя: во время пребывания в должности основателя

Типичная проблема в небольших организациях
Некоторые неприятные черты основателей
Типичные черты развитого лидера
Основные принципы развития лидерства
Действия, которые должны выполнить доски
Действия, которые должны предпринять учредители
Действия, которые может предпринять персонал
Резюме

Переход к новому генеральному директору

Синдром основателя: когда новый генеральный директор заменяет основателя
Типичные симптомы
Действия, которые должны выполнить доски
Действия, которые должен предпринять новый генеральный директор, прежде чем приступить к работе
Действия нового генерального директора после прихода на работу
Что, если Основатель покинет организацию в затруднительном положении?

Приложение A — Процедура перехода к новому генеральному директору

Другие статьи в Интернете по теме

---

Предисловие

Я многое узнал о Синдроме Основателей, помогая разным Встречи кружков лидеров, начиная с 1995 года.Круг лидеров — это равноправный программа развития, которую я разработал в 1995 году, в которую входят пять-семь участников которые регулярно встречаются, чтобы поделиться коучингом для постоянной поддержки, решения проблем и сети. (Leaders Circles является зарегистрированным товарным знаком MAP for Nonprofits. в Сент-Поле, Миннесота.)

Я использовал фразу «Синдром Основателей», чтобы описать набор симптомов, которые я замечен среди борющихся учредителей организаций. Я не уверен, где я попал фраза, замечал ли я ее в литературе или она пришла мне в голову.На время, это показалось подходящей фразой, но с тех пор я сожалею, что использовал это потому, что это организационная проблема, а не личная проблема.

Я хочу поблагодарить Джоан Уэллс, исполнительного директора по ресурсам и консультированию. по искусству в Сент-Поле, Миннесота. Она предложила синдрому В центре внимания семинара, проведенного ее организацией. Я разработал и организовал много идей для этого буклета при подготовке к семинару. Я также хочу поблагодарить Джоан за участие в разделе «Что должны делать новые руководители Сделайте, прежде чем приступить к работе «, а также привнес несколько других важных идей. в этом буклете.Я также хочу поблагодарить редакцию Некоммерческой организации World , который позволил мне продолжать делиться частями этого буклета, которые также были опубликованы в моей статье в номере за ноябрь-декабрь 1998 года.

Этот буклет можно свободно распространять. Буклет не следует использовать для коммерческие цели, то есть получение прибыли без явного письменного согласия автора. Буклет доступен в Интернете по адресу https://managementhelp.org/misc/founders.htm

---

Синдром основателя: во время пребывания в должности основателя

Типичная проблема малых организаций

· Чтобы продолжать удовлетворять потребности своих клиентов, организации должны развиваться через определенное изменение жизненного цикла.
· Это изменение от типично предпринимательской, повседневной рост к хорошо спланированному и управляемому развитию.
· Однако это развитие не может произойти без создание стабильной административной инфраструктуры.
· Развитие этой инфраструктуры часто требует изменений по характеру лидерства основателя от очень высокого реактивный индивидуалистический стиль на более активный, ориентированный на консенсус стиль.
· Многие учредители не могут осуществить этот переход. Как результат, организация остается управляемой, а не таким образом, чтобы надежные услуги для клиентов, но в зависимости от личности основателя.
· Часто организация испытывает одни и те же проблемы снова и снова. Например, планы не реализованы. Деньги продолжает убегать. Правление и сотрудники быстро приходят и уходят. Организация переходит от одного кризиса к другому. Ни один. Никто действительно, кажется, знает, что происходит.Люди боятся основатель.
· Синдром основателей — никто не виноват — ни один основатель не устанавливает чтобы навредить их организации. Кроме того, синдром редко проводится без участия многочисленных членов Совета и сотрудников, выставляющих симптомы синдрома.
· В конце концов, заинтересованные стороны выступают против основателя по поводу повторяющиеся проблемы организации (если организация некоммерческая, спонсоры часто противостоят главному исполнительному директору или совету директоров). Часто, основатель становится все более озабоченным и защищающимся, и вскоре прибегает к обвинению членов Совета и сотрудников (некоммерческие организации также обвиняют спонсоры).Без постоянного коучинга и поддержки вполне вероятно, что будет заменен учредитель или, что еще хуже, организация будет складываться.
· Есть действия, которые учредители и члены правления могут принять меры, чтобы избежать этих трагических исходов. Начни просто, но начни.

Некоторые неприятные черты характера среди Учредители

Основатели динамичные, целеустремленные, и решающий. Они несут четкое видение того, что их организация возможно. Они знают потребности своих клиентов и увлечены удовлетворение этих потребностей.Часто эти качества являются сильными активами для поднять новую организацию с мертвой точки. Однако другие черты учредителей слишком часто становятся серьезными обязательствами. Например, основатели часто:
· Очень скептически относятся к планированию, политике и процедурам. Они заявляют, что «они над головой и просто утомляют меня». Они часто верят, что нашли новый способ добиться цели.
· Принимайте ответные, кризисные решения с минимальным вкладом от других. Отреагируйте на большинство проблем жалобой «лишь бы У меня было больше денег.«
· В случае некоммерческих организаций присутствуют исполнительные директора. в основном для сбора средств и генерации новых идей для услуг.
· Подбирайте членов Правления и персонал вручную. Увидеть этих людей как работа на основателя, так и работа на организацию миссия.
· Привлекайте членов Совета через динамику основателя, часто харизматическая личность — не за счет сосредоточения на организации миссия.
· Положитесь на того, кто кажется наиболее лояльным и доступным, и мотивируют страхом и чувством вины, часто даже не осознавая этого.
· Время от времени проводите собрания персонала, чтобы сообщить о кризисах и сплочить войска.
· В случае некоммерческих организаций исполнительные директора обычно рассматривают свои советы в основном как источник сбора средств и работают удалить членов Правления, не согласных с учредителем.
· Вам очень трудно отказаться от стратегий которые помогли быстро развить организацию, несмотря на доказательства что организация больше не может справляться с этим быстрым ростом без Большие перемены.
· В конечном итоге синдром основателя возникает из-за того, что организация становится зависимым, а не от систем и структур организации, но от неповторимого стиля лидера — есть ли у лидера неизменно решительный или неизменно нерешительный.

Типичные черты хорошо развитого Лидеры

Лидеры прочных, хорошо развитых организации претерпели многочисленные изменения и сумели попутно развивайте свои организации и самих себя. Развитый руководителей:
· Цените планы и бюджеты как руководящие принципы и реализуйте это в конечном итоге заставляет их организации более оперативно реагировать на потребности своих клиентов.
· Принимайте упреждающие решения, исходя из миссии и доступности.
· Принимать кадровые решения на основе обязанностей, обучения, и возможности.
· Ценят Совет директоров и сотрудников за их большой опыт и обратная связь.
· Поддерживать высокий уровень доверия среди клиентов и обслуживания провайдеры.

Основные принципы разработки Руководство

В конце концов, большинство основателей осознают, что они должны изменить способ своей работы. Многие продолжают развиваться их стиль руководства на новый уровень. Во-первых, они понимают они должны измениться изнутри. Они:
· Понимают, что повторяющиеся проблемы не их вина — они делают все, что в их силах.
· Готовы просить и принимать помощь.
· Общайтесь часто и честно (иногда это сложно для кризисных, «героических» лидеров).
· Заниматься стресс-менеджментом, особенно в не связанных формах на свою работу.
· Терпеливы к себе, своим советам и сотрудникам.
· Регулярно находите время, чтобы размышлять и учиться, особенно об их ценности в служении другим.

Действия, которые должны выполнить доски

· Изменение стиля лидерства часто сбивает с толку, одиноко и вызывает стресс для основателя.Доска может быть величайшим подспорьем основателя.
1. Понимать и брать на себя полную ответственность за роль Член правления. Настаивайте на целенаправленном обучении Совета директоров для проверки роли и обязанности управляющего совета. Проводить ежегодно самооценка Совета для обеспечения его эффективной работы.
2. Раз в год проводите мероприятие по управлению ключевыми рисками : притвориться, что основатель внезапно покинул организацию. Кто будет / может быстро вмешаться? Ты уверен? Какими мероприятиями занимается персонал на самом деле что делать для выполнения программ? В случае некоммерческих организаций, какие гранты должна ли организация действовать против и когда сообщать их? Какая ситуация с денежным потоком? Какие заинтересованные стороны должны связаться? Где файлы / записи?
3. Знайте, что происходит в организации, или как быстро набери скорость. Убедитесь, что описания должностей актуальны. Попросите сотрудников заполнять еженедельные или двухнедельные письменные отчеты о состоянии. Обеспечьте выполнение ежегодных письменных обзоров производительности. Гарантировать проводятся регулярные собрания персонала и расписываются действия. Это сотрудника выращивают в качестве помощника исполнительного директора? Это нужно?
4. Стратегическое планирование — один из лучших способов привлечь Правление и подведение итогов организации. Регулярное проведение и реалистичное стратегическое планирование с Советом директоров и персоналом. Фокус о трех или четырех основных проблемах, стоящих перед организацией. Хотя большинство организаций планируют на ближайшие три года, фокус тщательное планирование на следующие 12 месяцев. Ставьте четкие цели, стратегии, цели и сроки.
5. Создать финансовые комитеты с широким участием (в в случае некоммерческих организаций также создайте комитет по сбору средств). Слишком часто советы директоров крайне неохотно встречаются с основателем. приобщившись к финансам.Однако неприятности с начальником Эффективность руководителя часто проявляется в финансовых проблемах. Если главный исполнительный директор борется или уходит, финансы обычно первыми стали серьезными проблемами. Поэтому внимательно просмотрите регулярные отчеты о движении денежных средств, прибылях и убытках.
6. Не будьте частью проблемы! Не бери черты кризис-ориентированного основателя и персонала, или, что еще хуже, просто «оцепенеть». Постоянно встречаться и принимать решения основанный на миссии, планировании и доступности, а не на срочности.Избегайте мысли о каких-либо быстрых решениях, например о найме сотрудника директор с «навыками работы с людьми». Это не касается проблема и может усугубить ситуацию.
7. Помогите членам Совета и сотрудникам оправдать их надежды. Регулярно общайтесь друг с другом (по соответствующим каналам). Напоминайте друг другу, что повторяющиеся проблемы являются результатом успех организации и текущие изменения в лучшую сторону обслуживать потребности своих клиентов. Обратите внимание, что моральный дух сотрудников будут улучшаться по мере того, как они воспринимают стабильность, безопасность и прогресс.
8. Поддержите основателя постоянным наставничеством и утверждением. Учредитель изменится настолько, насколько он будет чувствовать себя в безопасности, понимает причины изменений и принимает помощь способ. Рассмотрите возможность создания комитета по кадрам Совета директоров для непрерывного обучения. к учредителю (но не для замены его или ее обязанностей и ответственность). Включите хотя бы одного или двух опытных руководители организаций в этом комитете. Отметим, что основатель меняются не роли, а приоритеты.
9. Внимательно следить за выполнением и отклонениями от планов. Не заставляйте основателя всегда делать то, что предусмотрено планом или бюджетом. — но просите его или ее всегда объяснять отклонения и как их можно себе позволить.
10. Реализовать планы развития и оценки для учредителя. Включите его или ее вклад. Соответствовать ответственности основателя к реализации планов или объяснению отклонений от них. Оценить учредителя по достижению стратегических целей и его или ее должностной инструкции.
11. Изучите правила, позволяющие тщательно запрашивать отзывы сотрудников. на борт. Рассмотрите возможность включения представителей персонала в комитеты Совета директоров. Рассмотрим процесс всесторонней оценки для генерального директора, при этом сотрудники предоставляют отзывы о работе генерального директора. Установите процедуру рассмотрения жалоб, при которой сотрудники могут обращаться к Совету директоров. о проблемах, если они могут доказать, что пытались работать с исполнительному директору для решения этих вопросов.
12. Внимательно следите за ключевыми показателями успешной смены. Обеспечить постоянное общение между членами Совета и учредителем, разумное финансовое управление, реализация планов и политик, и стабильная текучесть кадров. Пожалуй, самый полезный индикатор продолжаются положительные отзывы покупателей.
13. Если проблемы повторяются, примите меры. Если после попытки следуя приведенным выше предложениям, повторяются одни и те же серьезные проблемы. в течение следующих шести-девяти месяцев, затем примите важные меры в отношении положение учредителя в организации.Если основатель уходит приведет к закрытию организации, то Правление не было все время делает свою работу. Правление должно быть активно вовлечено в стратегическом планировании, финансовом менеджменте (в случае некоммерческих организаций, сбор средств), утверждение политик, обзор программ, оценка исполнительный директор и др.

Действия, которые должны предпринять учредители

· Основные действия, перечисленные ниже, призваны помочь организация становится более стабильной и активной. Каждая организация следует практикам в соответствии со своими потребностями и природой.Они не развиваются в одночасье и никогда не делаются идеально. Начинать просто, но начнем!
1. Принять наставника вне организации и адвоката в пределах. Синдром основателя возникает из-за естественных поступков для тебя. Изменение подхода к руководству может быть довольно неестественным. Ищите и примите помощь.
2. Обеспечьте организацию, ориентированную на клиента. Всегда в фокусе по клиентам. Регулярно спрашивайте клиентов, что им нужно и как организация может удовлетворить их потребности. Установите простой и реалистичные средства для оценки услуг.Начните с простых анкет собирать впечатления клиентов. Проведите интервью с некоторыми клиентами, чтобы получить свою «историю».
3. Задайте направление через планирование. Поддержите Совет осуществлять стратегическое планирование. Обеспечьте также вклад персонала. Поведение регулярные собрания персонала, чтобы услышать мнение персонала. Развивайте сильные финансы (а в случае некоммерческих организаций — комитетов по сбору средств) и помощь им, чтобы полностью понять финансы организации и сбор средств планы.
4. Организуйте ресурсы для достижения целей. Разработка должностных инструкций с участием персонала для обеспечения взаимопонимания ответственности. Разработайте управляемые персоналом процедуры для рутинных, но важных задач.
5. Мотивируйте руководство и персонал на достижение целей. Делегат сотрудникам, помогая им понять цель задач. Получите их мнение о том, как можно выполнить задачи. Дать им полномочия для выполнения задач. На регулярных собраниях персонала празднуем успехи! Привлекайте клиентов, чтобы рассказать персоналу, как организация помогла удовлетворить их потребности.Проводите регулярные выступления обзоры с персоналом, чтобы гарантировать, что организационные и кадровые потребности встречают. На регулярных собраниях сотрудников делитесь информацией о статусе и проводить ежедневное планирование.
6. Направляйте ресурсы для достижения целей. Проблемы управления акциями с Советом директоров и запросите политику, которой будет руководствоваться руководство. Работа из стратегического плана и разработать соответствующий бюджет, чтобы выделить средства.
7. Подумайте о переходе! Помогите Правлению регулярно проводить планирование на случай непредвиденных обстоятельств, включая размышления о том, что организация сделаю, если / когда ты уйдешь.Попросите Правление сделать вид, что для по неизвестной причине вас внезапно не стало. Что бы они сделали? Как?

Действия, которые может предпринять персонал

· Персонал может сыграть важную роль в помощи организация для восстановления. Однако персонал может быть в некоторой ситуация с высоким риском, потому что основатель (который часто ценит лояльность по крайней мере в той же степени, что и эффективность) может воспринимать действия персонала как вредит организации, а не помогает ей. Следовательно, сотрудникам рекомендуется действовать с осторожностью.
· Синдром может вызывать стресс у персонала. Они могут терять перспективу среди продолжающегося замешательства и беспокойства в рабочее место. Если они проработали в организации достаточно долго, они тоже становятся частью проблемы. Поэтому важно чтобы сотрудники могли понять природу и масштабы проблемы.
· Усердно работайте, чтобы определить внешнего наставника и внутреннего штатный адвокат. Откажитесь от идей от кого-то другого, кто думает Вас весьма почитают.
1. Получите четкое представление о своих проблемах, написав в частном порядке вниз то, что вы считаете серьезными проблемами в организации. Запишите свои опасения в частном порядке. Чтобы свести к минимуму собственные предубеждения, записывайте только то, что вы видели своими глазами. Записывать только те проблемы, которые кажутся постоянными и / или которые различные люди пытались решить, но безуспешно.
2. Сопоставьте записанный вами список проблем с перечисленными в раздел «Некоторые неприятные черты учредителей». Сколько симптомов соответствует записанным в вашем списке? Подумайте о том, чтобы поделиться своим списком и результатами с тем, кому вы доверяете.Согласны ли они с вашим подходом и результатами? Вам решать сделайте вывод, есть ли у организации синдром или нет. Будь то есть у организации синдром или нет, если их достаточно другие постоянные проблемы, вы все равно можете принять меры.
3. Оцените, хотите ли вы остаться в организации и помогать это вылечить. Это требует, чтобы вы тщательно обдумали, почему вы в организации, что вы можете сделать, чтобы помочь организации выздоровление, вероятность его восстановления и насколько хорошо вы справляетесь собственный стресс.
4. Если вы решите остаться в организации и попытаетесь помочь ей для восстановления используйте структуру организации. То есть общаться ваши предложения с коллегами и вашим непосредственным руководителем, будь то это основатель или нет. Дайте им возможность обратиться к вашему обеспокоенность. Оперативно переходите к плате только в случае появления симптомов проблемы. привести к дискриминации или преследованию вас и вашего персонала политики включают процедуру подачи жалобы, чтобы вы могли обратиться напрямую связаться с Правлением. Вы можете подумать о письме в Правление, если вы уходите в отставку, но это может сжечь для вас мосты.
5. Предоставьте различные предложения из перечисленных в разделах «Совет по действиям, который должен предпринять» и «Учредители действий» Должен принять «. Не предлагайте сразу все предложения. Всегда связывайте свои предложения с описанием того, как они может конструктивно продвигать миссию организации. Не надо персонализируйте свои описания проблем, обвиняя в них кого-то. Вносите свои предложения в письменной форме, например, в отчетах о состоянии, в записки. Дата предложения, чтобы иметь представление о том, предложения принимаются или нет.Тактично делитесь копиями этот буклет.
6. Отслеживайте, выздоравливает организация или нет. Есть вы дали организации время для решения проблем? Имеет ли организация внесены существенные изменения и симптомы уменьшились? Или, вы видите одни и те же симптомы снова и снова?
7. Обновите свое резюме и подумайте о поиске другой работы. Сохранение собственного здоровья и счастья — лучшее, что вы можете делаю для себя и сообщества. Вы заболеете, если будете придерживаться вокруг в организации.Ваш уход может действительно способствовать к выздоровлению организации, если другие сотрудники поймут, почему вы левый.
8. Не сжигать мосты. Это очень принуждение написать яркое письмо всем членам Правление и различные сотрудники, объясняя каждую проблему в организация. Это может временно избавить вас от разочарования, но это также может подорвать ваше доверие к ключевым членам сообщество организации. Если вы сообщите о своих опасениях и причины ухода, будьте вежливы и тактичны.

Сводка

· Возможно, величайший дар основателя — превратить мечту в реальность, вдохновив другие со способностью воплощать мечты в реальность (и они будут тоже есть свои мечты!).
· В таком случае, лучше всего для него или для нее будет покинуть организацию, как только эта мечта станет реальностью, когда мечта развивает организацию, которую должны продвигать другие.
· Однако ни один великий лидер не уходит, не обеспечив организация переживает их уход.
· Обоснованный план перехода, разработанный совместно с Правлением и персонал, обеспечивает передачу организации в надежные руки.
· Будем надеяться, что основатель останется и продолжит встречу с организацией стать стабильной и уважаемой организацией — организацией с стойким и дальновидным лидером, готовым к переменам и, самое главное умеет этим управлять.

---

Переход к новому руководителю Исполнительный

· Может быть много борьбы и стресса. смягчены для нового исполнительного директора, если Совет директоров эффективно осуществляет переход к новому исполнительному директору.
· Следующие ключевые направления деятельности Совета директоров будут особенно помочь новому генеральному директору эффективно начать работу.
· Более подробные предложения включены в Приложение A, «Процедура перехода к новому генеральному директору».
1. Убедитесь, что Правление имеет четкое представление о том, чего оно хочет от новый исполнительный директор. Остерегайтесь сильной тенденции определять новый исполнительный директор с точки зрения того, кем был или не был основатель. Вместо этого наймите нового генерального директора на основе текущие потребности, e.g., финансовые навыки, персонал / навыки руководителя, (а в случае некоммерческих организаций — навыки сбора средств), планирование навыки, навыки программирования и т. д. Расположите навыки в порядке приоритета и соответствующим образом обновить описание должностных обязанностей главного исполнительного директора. Дизайн объявление о вакансии из описания вакансии и ссылка на описание при разработке вопросов для интервью.
2. Прежде чем новый генеральный директор приступит к работе, отправьте его письмо, приветствующее их в организацию, , подтверждающее их дату начала, предоставив им копию политики сотрудников и руководство по процедурам, а также предоставить копию стратегического плана и финансовые показатели.(Это может быть включено в письмо с предложением.)
3. Совет должен направить письмо ключевым заинтересованным сторонам. письмо объявит нового генерального директора, когда он или она начинается, кое-что об их предыстории и почему это полезно, и т. д., и попросив их позвонить председателю Совета, если у них есть вопросы или проблемы.
4. Встретьтесь с главным исполнительным директором, чтобы проинформировать их. по стратегической информации. Просмотрите организационную диаграмму, последняя годовой отчет за год, стратегический план, бюджет на этот год, а также политику и руководство по процедурам сотрудника, если они не получить уже один).На той же встрече объясните производительность процедуру проверки и предоставить им копию проверки эффективности документ.
5. Когда новый генеральный директор приступает к работе (или раньше, если возможно), представить их на собрании персонала, посвященном представлению новый исполнительный директор. Если организация достаточно мала, пусть весь персонал приедет и представит самих себя. Если организация больше, пригласите всех менеджеров на собрание и, вместе с новым исполнительным директором, каждый менеджер представьтесь.
6. Пригласите нового генерального директора на общественное мероприятие с Советом директоров. члены. Это может очень помочь наладить комфортное взаимопонимание с новым исполнительным директором.
7. Обеспечить получение новым исполнительным директором необходимых материалов. и знаком с удобствами. Убедитесь, что помощник дает им ключи, заставляет их подписывать все необходимые налоговые и налоговые формы. Просмотрите планировку кабинетов, санузлов, кладовых, кухни. использование, копировальные и факсимильные системы, конфигурация и процедуры компьютера, использование телефона и любые специальные процедуры выставления счетов за использование офисные системы.
8. Запланируйте любое необходимое обучение, например, компьютерное обучение, включая использование паролей, обзор программного обеспечения и документации, расположение и использование периферийных устройств, а также куда обращаться, чтобы получить вопросы ответил.
9. Изучите любые политики и / или процедуры использования помещений.
10. Назначьте им члена Правления в качестве «приятеля» кто останется готов ответить на любые вопросы в течение следующих четырех недели.
11. Пусть кто-нибудь отведет их на обед в первый рабочий день. и пригласите с собой других сотрудников.
12. В течение первых шести недель проводите личные встречи (личные встречи). или по телефону) с новым исполнительным директором, , чтобы обсудить переход нового сотрудника в организацию, услышите любые нерешенные вопросы или потребности и установить рабочие отношения с новым исполнительным директором.

Синдром основателя: когда новый генеральный директор заменяет основателя

Симптомы зависят от характера основателя

а) Высоким предпринимательством по характеру; быстро делать вещи без планирования; ценить лояльность; очень высокая энергия (эта ситуация в основном то, о чем мы говорили ранее в этом пакете)
b) Или, строго административный ; ценные документы и обширное планирование и детализация (эта ситуация менее трудна новому генеральному директору необходимо преодолеть, потому что Правление и персонал сосредоточиться на организационных структурах и процессах, а не на учредитель)
c) Или синергетический ; достигли хорошего баланса между предпринимательский и административный характер

Также зависит от характера учредителя Выхода, включая их:
а) Хотел заняться другим вещи (обычно они покидают организацию в очень хорошем состоянии на преемника)
б) Или преодолели большую организационную проблему и хотел просто уйти (часто новый генеральный директор принимается очень хорошо, почти как герой; однако новый начальник исполнитель должен разрешить проблемы, вызвавшие первоначальный генерального директора уйти)
c) Или были уволены Советом директоров (многое зависит от того, у персонала были серьезные проблемы с генеральным директором или нет; если персонал не согласился с решением Совета об увольнении главного исполнительного директора, перед новым исполнительным директором стоит серьезная задача — завоевать лояльность сотрудников и заслужить доверие)
d) Или умер или сильно заболел (новый исполнительный директор нельзя воспринимать всерьез; Правление должно быть четким для распознавания достижения основателя, включая какой-то ритуал или ориентир активности, а затем поддержать переход к новому исполнительному директору.)
д) Другое?

Типичные симптомы

· Они могут возникать по отдельности или в комбинации.
1. Члены правления кажутся оторванными от организации, сожжены не пытаться сменить учредителя и / или уволить его или ее, и просто хочу, чтобы новый генеральный директор все сделал лучше сейчас (они относятся к новому исполнительному директору как к быстрому решению проблемы).
2. Или члены Совета управляют новым генеральным директором на микроуровне, потому что Члены совета директоров чувствуют себя обожженными или обманутыми учредителем, очень критичен к любым новым действиям из-за страха совершить серьезную ошибку, и, в конечном счете, не доверяют новому генеральному директору.
3. Или члены Правления постоянно сравнивают планы и деятельность нового исполнительного директора, на что основатель сделал, а не миссию организации и установил планы. Новый исполнительный директор работает на «призрак» основателя.
4. Персонал, похоже, не хочет выполнять требования нового исполнительного директора. идеи; они отвечают: «Джек (предыдущий исполнительный директор). не сделал этого так ».
5. Или сотрудники готовы делать все, что новый генеральный директор говорит без участия персонала, с надеждой, что новый начальник исполнитель сделает все лучше.
6. Или новый генеральный директор инициирует новые идеи и планы в имя учредителя. «Это то, что он или она будет иметь сделано ».
7. Или новый исполнительный директор продолжает комментировать «Я больше не хочу слышать о (основателе). Теперь мы делаю все по-своему ».
8. Предыдущего исполнительного директора много обвиняют и т. д. или, если учредитель был уволен, это может быть обвинение персонала Правления.
9. Члены правления и / или сотрудники постоянно предлагают основателю проконсультироваться об идеях или планах нового исполнительного директора.
10. Основатель продолжает звонить сотрудникам или членам Совета директоров, чтобы узнать, «как идет «

Действия, которые должны выполнить доски

· Правлению, возможно, пришлось нанять нового руководителя исполнительной власти, потому что ей пришлось уволить первоначального основателя. Однако, Правление часто является частью общей проблемы, вызвавшей увольнение основателя. Таким образом, действия Совета по оказанию помощи новый генеральный директор похож на тех, кто пытается помочь основатель.
· The действия, указанные ниже, призваны помочь организации сохранить фокус и направление, и стать более стабильными и активными.
1. Понять и взять на себя полную ответственность за роль члена Совета директоров. Вы здесь, чтобы устанавливать политику и руководить стратегическими направление согласно миссии и планам организации, не по личностям руководства.
2. Не будьте частью проблемы нового исполнительного директора! Не думайте постоянно о том, что сделал бы основатель. Работайте вместе с новым исполнительным директором, чтобы найти решение это соответствует характеру Совета и новому главному исполнительному директору.Встречайтесь последовательно и принимайте решения на основе миссии, планирования, и доступность, а не срочность. Избегайте мысли о быстром исправления, такие как увольнение нового исполнительного директора, чтобы найти кого-то остальное больше похоже на основателя. Быстро ухожу от одного генерального директора к другому пахнет хаосом в организации, в том числе наносит ущерб доверие к нему со стороны заинтересованных сторон.
3. Внимательно следить за выполнением и отклонениями от планов. Не заставляйте нового генерального директора всегда делать то, что план или бюджет — но всегда объяснять отклонения и как они могут быть предоставлены.
4. Поддержите нового генерального директора постоянным наставничеством и утверждение. Как и основатель, новый исполнительный директор изменится в той мере, в какой он или она чувствует себя в безопасности, понимает причины изменений и помощь в пути. Учреждать Комитет по персоналу Совета директоров, который будет постоянно обучать новый исполнительный директор (но не для замены его или ее обязанностей и ответственность). Включите хотя бы одного или двух опытных руководители организаций в этом комитете.
5. Внедрить планы развития и оценки для нового руководителя исполнительный. Включите его или ее вклад. Будьте в соответствии с ответственность нового исполнительного директора за выполнение планов или объясняя отклонения от них. Оцените нового генерального директора в соответствии со стратегическими целями и своей работой описание.
7. Внимательно изучите правила, чтобы получить отзывы от персонала к доске. Рассмотрите возможность использования представителей персонала в комитетах Совета директоров.Рассмотрите процесс оценки на 360 градусов для генерального директора, где сотрудники предоставляют отзывы о производительность исполнительного директора. Получите совет извне, когда вы проводите Впервые оценка на 360 градусов. Подать жалобу процедура, при которой сотрудники могут обращаться в Правление по поводу проблем, если они могут доказать, что они пытались работать с генеральным директором, чтобы решить эти проблемы.
8. Внимательно следите за ключевыми показателями успешной смены. Обеспечьте постоянное общение между членами Совета и новым исполнительный директор, рациональное финансовое управление, реализация планы и политика, а также стабильная текучесть кадров.Возможно Самый полезный показатель — это постоянные положительные отзывы клиентов.

Действия Новый исполнительный директор Перед тем как приступить к работе

1. Развивайте свои собственные подходы к личной поддержке и управлению стрессом. Есть наставники и друзья, с которыми вы можете регулярно общаться. Что Вы регулярно рассчитывать на снятие стресса, например, посредничество? упражнение? ведение журнала? Участвуйте в управлении стрессом — последовательно.
2. Принять наставника вне организации и адвоката в пределах. Вероятно, это будет серьезный переход в организации и твоя жизнь. Вы, вероятно, испытаете стресс и одиночество. Ищите и примите помощь.
3. Подробно просмотрите финансы организации . Наиболее заметным долговременным симптомом синдрома основателей является финансовый проблемы, включая непоследовательные отчеты, продолжающиеся дефициты, Отключение совета директоров, проблемы, обнаруженные во время аудитов (и в случай некоммерческих организаций, выражающих озабоченность спонсоров) и т. д. Посмотрите прошлые финансовые отчеты, включая денежные потоки, отчеты о прибылях и убытках. и балансы.Просмотрите все аудиторские отчеты. Члены правления активно занимается и реально в финансах в курсе?
4. Получите письменное представление о том, что Совет директоров ожидает от вас. См. описание должности. Просмотрите стратегический план. Правление обновить описание должности в качестве справки во время собеседований для нового исполнительного директора. Есть ли другие отдельные документы которые записывают ожидания от генерального директора. Какой процесс использует ли Совет для оценки роли главного исполнительного директора?
5. Запишите и обсудите свои ожидания от Правления. Не надо предполагаем, что все члены Совета осознают свои роли и обязанности управляющего совета. Поделитесь своими задокументированными ожиданиями, в том числе со ссылкой на роли управляющего совета. Ожидайте ежегодного письменный обзор производительности. Сделайте акцент на стратегическом планировании. Рассматривать поделившись с ними этим буклетом.
6. Спросите членов Совета: «Какую роль играет уходящий основатель? есть с организацией? Новому очень сложно исполнительный директор, чтобы быть эффективным, если основатель все еще рядом в каком-то качестве.Если учредитель по-прежнему связан с организации, новая роль учредителя должна быть четко определена и существенно уменьшенная роль.

Действия Новый исполнительный директор Должен принять после принятия на работу

1. Подтверждаем, что Правление может либо очень скептически относиться к вашему авторитету, либо быть предоставляя вам полную свободу действий, чтобы «спасти» организацию. Будьте с ними терпеливы. Соответственно расставьте приоритеты, чтобы установить ваше доверие или установление реалистичных ожиданий между вами и Доска.
2. В течение первых трех месяцев убедитесь, что у вас есть ожидания Совета директоров от вас , включая его приоритеты на наступающий год. Рассчитывайте на ссылку на описание вашей должности, стратегический план и любой план развития исполнительного директора.
3. Полностью понимать роль Совета управляющих и оказывать поддержку Совет для выполнения своей роли , в частности, финансовый (а в случае некоммерческих организаций — сбор средств) комитеты.
4. Внимательно изучите операционную политику Совета и кадровая политика. Убедитесь, что ваша деятельность соответствует с этими политиками.
5. Полностью и точно общаются со всеми Члены Совета , например, на заседаниях Исполнительного комитета (в зависимости от характера правления), отчет директора, служебные записки членам Совета директоров о статусе перехода к новому исполнительному директору, встречи с председателем правления, отчеты о статусе по целям и стратегический план, протоколы собраний персонала и т. д.
6. Предложить начало (или обновление) стратегического планирования в ближайшее время чтобы иметь возможность вести постоянный диалог, чтобы поделиться своими идеями с Правление и персонал, а также ваш вклад в любое новое видение.
7. Установите высокие и четкие ожидания в отношении персонала и общайтесь это им. Включите их ввод. Будьте последовательны в том, чтобы не принятие плохого поведения.
8. Планирование встреч персонала и индивидуальных встреч каждые две недели за первые два месяца; затем всегда проводите собрания персонала и индивидуальные встречи. каждый месяц.
9. Пригласите сотрудников на вечеринку к себе домой. Не проводить любые дела на этой встрече, лучше используйте встречу, чтобы добраться до знают друг друга.
10. Никогда не говорите злословие предыдущему исполнительному директору или Правление.
11. Если появится упоминание об основателе, перенаправьте обсуждение вернуться к политикам, процедурам и / или проблеме организации под рукой.
12. Убедитесь, что у вас есть постоянные письменные аттестации.

Что делать, если основатель покинул организацию в беспорядке?

· Иногда переход не проходит гладко. Такая ситуация может возникнуть, если, например, учредитель покинул организацию. попал в беспорядок, был быстро уволен или вынужден был внезапно уехать на лечение причины.
· Эта ситуация значительно облегчит , если Правление делал свою работу все время!
· Тем не менее, при переходе к новому исполнительному директору могут быть серьезные проблемы, о которых организация не знает. В новый исполнительный директор и члены Совета директоров должны провести следующие действия в кратчайшие сроки:
1. Новый генеральный директор должен разделить любые опасения с членами Правления как можно скорее. Предложить действие план с полными письменными отчетами Совету директоров.Обеспечение комитетов Совета директоров активно участвуют в оценке ситуации и реагировании к нему.
2. В случае некоммерческих организаций рассмотрите возможность подачи заявления в чрезвычайной ситуации. грант для финансирования любых необходимых мероприятий по инвентаризации Организация . Вам также могут потребоваться средства для покрытия любой нехватки. потому что, когда главный исполнительный директор внезапно уходит, исполнительный директор часто прекращает сбор необходимых средств. Также средства часто требуются, чтобы нанять нового генерального директора.
3.Обязательно подумайте о привлечении внешнего финансового консультанта для проверки и проверки финансовой отчетности , в том числе для обеспечения что все доходы и расходы известны, финансовая отчетность актуальным и точным, а также предлагать необходимые финансовые мероприятия управлять финансами. Возможно, вам придется полагаться на стороннюю финансовую консультант по бухгалтерскому учету, финансовой отчетности и анализу. Рассмотрите возможность использования консультанта, который проводил ваш последний аудит, если применимый. Привлекайте финансовый комитет. Предоставить письменный отчет в Правление.
> 4. Незамедлительно определите позицию денежного потока. Сколько существует наличных денег и как далеко они принесут пользу организации, учитывая все известные затраты? Привлекайте финансовый комитет. Предоставьте письменный отчет Совету директоров.
5. Просмотрите все файлы и документацию. Организация участвует в каких-либо судебных процессах? Есть ли письма, вызывающие озабоченность, от основные заинтересованные стороны? Были ли они решены? Весь персонал файлы защищены?
6. В случае некоммерческих организаций просмотрите все текущие гранты .Выполняет ли организация обещанные результаты по этим грантам? Предоставляются ли отчеты спонсорам своевременно? Вовлекать комитет по сбору средств.
7. Свяжитесь со всеми ключевыми заинтересованными сторонами. Обдумайте встречу лицом к лицу со всеми основными спонсорами и отправкой писем другим спонсоров. Тактично объясните ситуацию и попросите их терпение. Укажите, что вы делаете, чтобы исправить ситуацию, и укажите, когда вы вернетесь к ним. Привлечь Правление участников в установлении этих контактов.
8. Некоммерческие организации должны возобновить сбор средств, как только возможно. Для получения средств часто требуется несколько месяцев после того, как первоначальное приложение. Организация не может позволить себе ждать, пока новый исполнительный директор приходит, чтобы начать сбор средств. Гарантировать комитет по сбору средств принимает активное участие.
9. Поддерживайте надежду среди сотрудников. сотрудников будут вероятно, знают о статусе организации почти столько же, сколько и вы. Тактично общайтесь с ними.Расскажите им о потенциальных проблемах. Расскажите им, что вы делаете. Напомните им о любых успехах организация. Пригласите одного или нескольких членов Совета директоров на собрания персонала. пока все не уладится. Сотрудники будут очень довольны если они увидят, что новый генеральный директор и совет директоров активно вовлечены в помощи организации.
10. Участие Координационного совета посредством использования комитетов, Исполнительный комитет должен отслеживать действия и их выполнение. Исполнительный комитет и новый исполнительный директор должны встретиться еженедельно и отслеживайте действия до их завершения.Одновременно, Члены совета директоров должны стараться сохранить точку зрения совета управляющих. — это может быть серьезной проблемой, чтобы не застрять в микроменеджменте!

---

Приложение A —

Порядок перехода к новому руководителю

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Эту процедуру можно использовать для руководства организация через переход к новому исполнительному директору. Эта процедура решает большинство основных вопросов во время переход, но обязательно будут уникальные предметы, которые придет.Процедура должна быть тщательно рассмотрена соответствующим члены совета директоров и нынешний исполнительный директор, чтобы убедиться, что он завершен для их нужд. (Обратите внимание, что этот список очень полезен как риск механизм управления, например, для планирования на случай непредвиденных обстоятельств, для обзора организацией, даже если исполнительный директор не уходит.) Если нынешнего генерального директора увольняют, эта процедура следует соответствующим образом изменить. Этот документ содержит следующие разделы:

Действующий генеральный директор Уведомление Правлению
Конфиденциальность
Подготовка платы
Административная подготовка
Временная координация Между Правлением и персоналом
Наем новый генеральный директор
Ориентируясь на новое Исполнительный директор

Уведомление нынешнего генерального директора Правлению

1. Обычно начальник исполнительный орган уведомит председателя совета директоров или другого члена совета директоров. Кресло должно немедленно оповестить остальных. членов совета директоров на следующем заседании совета директоров.
2. Попытка согласовать четырехнедельный период уведомления от исполнительный директор. Вряд ли будет период без нового руководителя. Эта процедура поможет провести через этот период.

Конфиденциальность

1. Члены правления должны быть уведомлены как можно скорее. насколько возможно. Иногда, участники считают, что с переходами нужно обращаться так осторожно что даже некоторые члены правления не должны слышать о переходе. Это неправильный подход. Каждый член правления несет юридическую ответственность для руководства организации, и заслуживает знать о все имеет значение, когда они происходят.
2. Обсудите, как вести себя с общественностью. Сообщество скоро услышу, что генеральный директор уходит. Согласитесь, как это сообщение будет передано сообществу.Если переход ожидается, что на это уйдет больше месяца (часто бывает), рассмотрите возможность отправки письмо основным заинтересованным сторонам (консультантам, поставщикам, коллегам) организаций, спонсоров, если в случае некоммерческой организации и т. д.) о переходе и заверяя их, что планирование перехода проводится основательно. Попросите их связаться с доской председательствовать, если у них есть какие-либо проблемы или вопросы.
3. Обратите внимание, что кандидаты на должность генерального директора заслуживают полная конфиденциальность. Сделать все возможное, чтобы не обнажить имена заявителей для общественности или персонала.Если некоторые сотрудники выбранных для собеседования с кандидатами, их следует обучить не раскрывать имена кандидатов остальному персоналу. Эта конфиденциальность это не вопрос секретности, которым можно манипулировать, это скорее вопрос защиты кандидатов, которые не хотят, чтобы их имена были публичными как ищу новую работу. Конечно, это вопрос конфиденциальности в конечном итоге решает правление, но если конфиденциальность не гарантируется, очень вероятно, что количество кандидатов будет достаточно ограничено.

Доска Подготовка

1. Назначить временного специалиста комитет правления переходного периода, чтобы сосредоточить внимание на этом переходе — Этот комитет будет управлять переходом и давать рекомендации ко всему Правлению по любым вопросам, связанным с переходом. Эту роль комитета может взять на себя нынешнее руководство. Комитет или комитет по кадрам. Члены комитета должны взять на себя доступность в течение следующих четырех-восьми недель.
2. Эта процедура планирования перехода должна быть незамедлительно пересмотрен и обновлен , чтобы составить план перехода документ.
3. Как только план перехода будет завершен, персоналу следует незамедлительно получать уведомление о переходе. Член правления должен присутствовать на собрании персонала, на котором дается уведомление, и персонал должен быть уверен, что переход планируется и выполнено. План может быть рассмотрен на собрании персонала. Копию плана перехода следует предоставить всему персоналу. члены.
4. В случае некоммерческой организации укажите финансирование для переход. Например, нужны ли какие-либо средства для национального поиск, чтобы переместить нового кандидата, для обучения нового кандидата, будут ли нужны какие-то консультанты и т. д.?
5. Обновление должностной инструкции генерального директора. будет ссылка на описание для написания объявления о вакансии, во время собеседований и для получения рекомендаций новому генеральному директору, и обеспечение адекватной компенсации. При обновлении описания вакансии учитывать: текущие общие обязанности, стратегическое планирование цели на год и характер текущих основных проблем, которые необходимо решить. Определите наиболее важные критерии для выбор нового человека, а затем ранжирование критериев (этот рейтинг пригодится при сравнении кандидатов).Плата должна обновиться должностные инструкции между собой. Нынешний исполнительный директор описание следует обновлять одновременно, но независимо. Совет директоров и исполнительный директор должны поделиться своими комментариями с описание работы и обсуждение разногласий для достижения консенсуса. Напишите окончательный вариант описания должности.
6. Разместите рекламу как можно скорее. Плата должна решите, собираются ли они провести локальный и / или национальный поиск.
7. Наем нового исполнительного директора. (См. Раздел, «Наем для выполнения новой роли» далее в этом документе.)

Административный Подготовка

1. Установить временный штатный состав. Рассмотрите возможность назначения исполняющего обязанности генерального директора из числа главных отчетов действующему исполнительному директору. Если следуя этому курсу, убедитесь, что описание должности хорошо понимается действующим исполнительным директором, и действующее соглашение оформлено документально в письме между исполняющим обязанности генерального директора и советом директоров. Разошлите сотрудникам служебную записку с указанием временной встречи. и как исполняющий обязанности генерального директора будет работать с персоналом до тех пор, пока назначается постоянный исполнительный директор.(Будьте очень осторожны с этот тип временного устройства, поскольку он может усыпить членов правления верить, что переход завершен, но это не так.)
2. Обновите административный календарь для организации. Попросите генерального директора составить график всех основных повторяющихся мероприятия в течение года (например, обзоры эффективности, специальные мероприятия, собрания персонала, личные встречи, истечение срока аренды / контракта даты, когда выплачиваются чеки и т. д.)
3. Получите список основных заинтересованных сторон. У начальника исполнительный директор составляет список всех ключевых заинтересованных сторон сообщества, которых новый генеральный директор должен знать, например, о спонсорах, если организация некоммерческая организация, консультанты (юристы, бухгалтерия, недвижимость), «коллеги» организации и др.
4. Осмотрите офисные помещения генерального директора. Спросить исполнительный директор, чтобы документально подтвердить статус своего офиса, Например, убедитесь, что на всех документах и ​​ящиках есть ярлыки. Соответствующий персонал и не менее двух членов правления должны встретиться с руководителем руководитель проверяет, где он / она хранит свои файлы и основные документы.Персонал должен сохранить ключ от офиса и соответствующего совета директоров. члены должны сохранять ключи от ящиков стола и картотеки.
5. Проверить статус персонала. Два или более члена правления должен встретиться с генеральным директором для проверки кадровых досье, например, есть ли какие-либо текущие кадровые проблемы или нерешенные крупные действия? Если это так, лучше подождать, пока новый исполнительный директор, если это произойдет во время в следующем месяце или около того.
6. Текущий главный исполнительный директор должен завершить работу проверяет весь персонал перед уходом. Это обеспечивает что важная обратная связь генерального директора с персоналом собираются до того, как он / она уйдет, дает персоналу хорошую возможность чтобы отразить свои прошлые успехи новому генеральному директору, и дает новому генеральному директору тот вклад, которого он заслуживает. каждого сотрудника, чтобы обеспечить эффективный надзор.

Промежуточный Координация между Правлением и персоналом

1. Экстренные контакты для сотрудники. Сотрудникам следует указывать имена и номера телефонов. минимум двух членов правления, с которыми можно связаться в случае необходимости.Эти два члена должны проинформировать все правление о природе любых вызовов службы экстренной помощи от персонала, если они были сделаны.
2. Правление и собрания персонала. В зависимости от размера организации, еженедельно проводить собрания полного состава (если небольшой) или все менеджеры (если большие) во время перехода до нового начальника нанят руководитель. Пригласите члена правления присутствовать на собраниях. Есть сотрудник (исполняющий обязанности генерального директора или текущие высшие подчиненные, или чередовать главные отчеты) посещать части заседаний совета директоров.
3. В курсе текущей деятельности исполнительного директора в организации. У нынешнего генерального директора попросите всех сотрудников обновить список дел их текущие основные мероприятия за последний месяц, запланированные мероприятия в ближайшие два месяца и любые серьезные проблемы, которые у них возникнут сейчас же. Эти списки задач будут служить для согласования деталей работы во время переходный период и помощь в обновлении информации о новом генеральном директоре. разгоняться, набирать скорость.
4. Списки авторизации. Решите, кто будет выплачивать чеки и подпишитесь на них во время перехода.Часто советник казначея и / или секретарь будет выполнять эту роль подписи.
5. Член совета директоров должен встретиться с действующим исполнительным директором. раз в неделю перед отъездом. Проверить статус работы деятельность, любые текущие вопросы и т. д.

Найм Новый генеральный директор

1. Рекламировать позицию — Размещайте объявления в тематических разделах крупных местных газет. В объявления, включая название должности, общие обязанности, минимум требуются навыки и / или образование, кому следует отправить резюме если они заинтересованы и когда.Назовите роль клиентам. Отправляйте сопроводительные письма и описания вакансий в профессиональные организации. Обязательно сообщите об этой роли всему персоналу, чтобы узнать, есть ли у них любимые кандидаты.
2. Обратите внимание, что нынешние сотрудники должны иметь возможность подавать заявки на работа. Соображения при приеме на работу на новую должность придется учитывать влияние на организацию, если сотрудник оставляет за собой критическую и незаполненную роль в организации.
3. Экран возобновляет работу — Часто комитет совета директоров проверка первого раунда кандидатов, включая рассмотрение резюме и интервью в первом раунде.При просмотре резюме обратите внимание на то, что кандидат цель карьеры — или ее отсутствие. Если не указано, кандидат возможно, не задумывались о том, что они хотят делать в будущем, что могут повлиять на их приверженность вашей новой роли. Обратите внимание, остались ли они на работе долго или быстро уволились. Есть ли дыры в их История работы? Обратите внимание на их образование и подготовку. Это уместно на новую роль? Подумайте, какие способности и навыки проявляются в своей прошлой и нынешней трудовой деятельности. Проведите собеседование со всеми кандидатами которые соответствуют минимальной квалификации.(На этом этапе убедитесь, что что вы не исключаете кандидатов из-за несправедливых предубеждений.)
4. Собеседование с кандидатами — Отправьте описание должности кандидатам до того, как они придут на собеседование. Пока проводя собеседование с кандидатами, всегда задавайте одни и те же вопросы всем кандидатов для обеспечения справедливости. Все вопросы следует учитывать к выполнению служебных обязанностей. Спросите об их компенсации потребности и ожидаемые или необходимые преимущества. Попытка задать бессрочный вопросы, то есть избегайте вопросов типа «да-нет».Говорить для максимум 25% времени — остальное время слушайте. Не надо полагайтесь на свою память — спросите разрешения у собеседника делать заметки. Узнайте, когда они смогут приступить к работе, если им предложат работу. Рассматривать наличие нескольких человек на собеседовании; хотя это может быть пугая собеседника, эта практика может гарантировать, что он гораздо более объективная и честная презентация. (Если сотрудники участвуют во время собеседований убедитесь, что они понимают, что являются советниками. Члены Совета несут юридическую ответственность за выбор нового исполнительный директор.) Во всех интервью должны быть одни и те же люди в качестве интервьюеров. интервью. Подумайте о том, чтобы задать несколько сложных, открытых вопросы, такие как Почему вы хотите эту работу? Какие навыки вы привезти на эту работу? Какие опасения вы испытываете по поводу заполнения этого роль ?, Что было для вас самой большой проблемой на прошлой работе и как вы встречаетесь с этим? Есть ли у вас предварительное видение (природа услуг вашего агентства)? Опишите свой идеал (доска, сбор средств если организация некоммерческая, бюджетирование, управление персоналом, управление программой) процесс.Не задавайте вопросов о расе, национальности, возраст, пол, инвалидность (текущая или предыдущая), семейное положение, супруги, дети и их уход, судимость или кредитная история. Попросите всех интервьюеров поделиться / записать свои впечатления о кандидате сразу после собеседования. Объясните кандидату, что вы скоро вернетесь к ним и всегда будете делать это. Спроси Если Вы можете получить и проверить любые ссылки. Всегда проверяйте ссылки и поделитесь ими с интервьюерами. Обязательно сообщите кандидатам любых соответствующих условий кадровой политики, таких как испытательный срок периоды.(Лучший способ справиться с плохим исполнителем — не нанять его или ее в первую очередь. Часто бывает мудро иметь испытательный срок, например, шесть месяцев, при этом, если сотрудник не соответствует обязанностям должности, вы можете прекратить сотрудника.) Если возможно, изучите биографию заявителя. выяснить, есть ли у них судимость.
5. Выберите кандидата — Обычно переходная плата комитет рекомендует двух или трех лучших кандидатов всему доска для обсуждения и выбора.Для этого может потребоваться еще один раунд интервью, на этот раз с участием большего количества / других членов правления. Обычно, это не так просто, как хотелось бы, потому что два или три кандидата подойди ближе. Проведите целенаправленную встречу со всеми интервьюерами. (Опять же, обратите внимание, что сотрудники могут внести свой вклад в выбор нового исполнительного директора, но не должны участвовать в голосовании.) Пусть каждый интервьюер предложит своего любимого кандидата. Если там несогласие, сфокусируйте обсуждение, чтобы определить одну или две области в которых интервьюеры расходятся во мнениях относительно кандидатов.Тогда имейте каждый интервьюер объясняет свои впечатления. На данный момент интервьюеры обычно приходят к консенсусу и соглашаются по одному кандидату.
6. Если наиболее подходящего кандидата нет — Подумайте, не слишком ли строгие требования к работе или странная смесь. Или рассмотрите возможность найма кандидата, который подошел ближе всех и планируйте специальное обучение, чтобы довести их навыки до необходимого уровня. уровни. Или повторно рекламируйте позицию. Рассмотрите возможность получения совета от специалиста по персоналу (на данном этапе ваша потребность для них довольно специфичен, поэтому они могут предоставлять услуги на на безвозмездной основе).Или рассмотрите возможность найма консультанта на краткосрочной основе. основы, но только в крайнем случае, так как это может быть довольно дорого.
7. Если все откажутся от работы — Лучшая стратегия заключается в том, чтобы спросить кандидатов, почему они отказались от работы. Обычно, вы услышите те же опасения, например, слишком низкая заработная плата или преимущества неполные, организация не понимает, что он хочет от роли, процесс собеседования казался враждебным или спорные и т. д. Снова соберите интервьюеров и подумайте, что вы слышали от кандидатов.Узнай, что пошло не так, и исправь эта проблема. Перезвоните любимым кандидатам, признайте ошибку и что вы сделали, и почему вы хотите сделать им предложение опять таки.
8. Письмо с предложением — Если они принимают предложение, всегда последующее письмо с предложением, с указанием компенсации, льгот, дату начала и ссылку на прилагаемое описание должности. Просить им подписать копию письма с предложением и вернуть ее вам.
9. Запустить файл персонала — Включить в файл, подписанное письмо с предложением, формы удержания налогов, описание должности и любые формы льгот.

Ориентирование Новый генеральный директор

Разработайте процедуру ориентации и рассмотрите следующие действия для включение в список. Правление должно выполнять следующие действия: если возможно.
1. Прежде чем новый генеральный директор приступит к работе, отправьте ему приветственное письмо. их организации, подтверждая дату их начала и предоставляя их копию руководства по политикам и процедурам для сотрудников. (Это может быть включено в письме с предложением.)
2. На этом этапе правление может направить письмо заинтересованным сторонам. Письмо объявят нового человека, когда они начнут, что-то о своих фон и т. д., и попросить их позвонить председателю совета директоров, если у них возникнут какие-либо вопросы. или проблемы.
3. Встретьтесь с исполнительным директором, чтобы проинформировать их о стратегической информации. Просмотрите организационную схему, заключительный отчет за прошлый год, стратегический план, бюджет этого года, а также правила и процедуры для сотрудников, если они уже не получил).На той же встрече объясните обзор производительности процедуры и предоставить им копию документа об оценке эффективности.
4. Когда новый генеральный директор приступает к работе (или, если возможно, раньше), представьте их на встрече, посвященной представлению нового исполнительного директора. Если организация достаточно мала, попросите весь персонал присутствовать и представиться. Если организация больше, пригласите на встречу всех менеджеров и попросите каждого менеджер представьтесь.
5. Убедитесь, что новый генеральный директор получил необходимые материалы и знаком с с удобствами. Убедиться, что помощник дает им ключи, заставляет их подписать любые необходимые налоговые и льготные формы. Ознакомьтесь с планировкой офисов, санузлов, кладовых. помещения, кухня, копировальные и факсимильные системы, конфигурация и процедуры компьютера, использование телефона и любые специальные процедуры выставления счетов за использование офисных систем.
6. Запланируйте любое необходимое обучение, например, компьютерное обучение, включая использование паролей, обзор программного обеспечения и документации, расположение и использование периферийных устройств, и куда обратиться, чтобы получить ответы на вопросы.
7. Изучите любые политики и / или процедуры использования помещений.
8. Назначьте им члена правления в качестве «приятеля» , который останется готовы ответить на любые вопросы в течение следующих четырех недель.
9. Пусть кто-нибудь отведет их на обед в первый рабочий день и пригласит другие сотрудники вместе.
10. В течение первых шести недель проводите личные встречи (личные или по телефону) с новым генеральным директором, , чтобы обсудить перейти в организацию, узнать о любых нерешенных проблемах или потребностях и установить рабочие отношения с новым исполнительным директором.

---

Другие статьи в Интернете по теме

учредителей и других богов Синдром основателей
(Википедия)
Время to Replace Yourself
Основатель Синдром? ВОЗ? Мне?
9 Способы преодоления синдрома основателя для некоммерческих организаций

Для категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступно по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Основатель vs генеральный директор: В чем разница?

Деловая терминология может быть немного сложной. Между основателем, генеральным директором, вице-президентом, управляющим директором, техническим директором и финансовым директором предстоит многое раскрыть.

В особенности для стартапов вам необходимо понимать эти позиции, чтобы организовать иерархию вашей компании.То есть там, где вы и ваши сотрудники вписываетесь в компанию.

Вам также необходимо установить, когда и как они работают. Например, вы арендуете офисную базу или все будут работать из дома в составе распределенной команды? Если последнее, вам нужно подумать, как — как генеральный директор или основатель — вы можете оставаться доступными для своей команды.

Позже мы расскажем, как использовать правильные инструменты, которые помогут вам в этом. В этом посте мы рассмотрим:

Однако сначала давайте подробно рассмотрим разницу между основателем и генеральным директором, чтобы лучше понять, как структурировать стартап.

---

🤝 Работает ли команда вашего технологического стартапа максимально эффективно? На что следует обратить внимание, прежде чем серьезно заняться масштабированием?

---

Что такое учредитель?

Чтобы понять разницу между основателем и генеральным директором, давайте сначала рассмотрим определение каждого из них.

Учредитель — это человек, который открывает собственное предприятие. Именно они придумали бизнес-идею и реализовали ее. Например, Джефф Безос из Amazon, вероятно, является основателем компании, о котором легче всего приходит на ум.Amazon распространяет товары по всему миру, но когда-то это был книжный магазин, работающий из гаража.

Основателю необходимо обеспечить финансирование, привлечь ресурсы и продвигать бренд. В отличие от генерального директора, основатель бизнеса всегда останется прежним, даже если он уйдет.

В случаях, когда существует более одного учредителя, они являются соучредителями. И, как правило, основателя стартапа еще называют предпринимателем.

---

Каковы 4 ключевых компонента успешного стартапа?

---

Кто такой генеральный директор?

Главный исполнительный директор (CEO) — высшее должностное лицо в компании.Обычно они работают с основателем , чтобы реализовать стратегию и видение бизнеса.

Генеральный директор должен делегировать задачи, общаться с членами совета директоров и поддерживать связь с инвесторами. Несмотря на то, что это связано с большой ответственностью, звание генерального директора часто является желанным, потому что он занимает высшее положение в бизнесе и пожинает плоды.

Некоторые учредители также являются исполнительными директорами. Например, Стив Джобс был соучредителем Apple, но также был генеральным директором. Теперь, после его кончины, Тим Кук был назначен на должность генерального директора.

Однако, хотя у каждого бизнеса есть основатель, не каждый основатель также должен быть генеральным директором.

Как основатели и генеральные директора могут оставаться доступными для команды

Одна из самых больших обязанностей основателя и генерального директора — оставаться доступным для своей команды. Это также одна из самых больших проблем, потому что учредители и генеральные директора, как правило,…

• На важных встречах в любое время дня (и ночи)
• Поездка на важные встречи
• Глубоко в работе, планируя следующую важную встречу

В основном они заняты.

Итак, как они могут оставаться доступными для своих команд и заставить сотрудников чувствовать, что они могут поговорить со своим генеральным директором о любых проблемах или проблемах?

Традиционно это часто называют политикой «открытых дверей». Но, поскольку динамика рабочих мест меняется, и все больше людей работают удаленно в крупных компаниях, как их ответственные лица могут гарантировать, что они поддерживают тот же уровень общения? Конечно, инвестируя в интеллектуальное программное обеспечение.

Например, хорошая коммуникационная платформа — почти всегда лучший способ решить эту проблему.Это устраняет коммуникационный барьер, с которым могут столкнуться некоторые руководители и их команда, независимо от того, насколько велика или распределена команда.

Например, настольное и мобильное приложение RingCentral — это, по сути, универсальное решение, которое включает HD-видео, обмен сообщениями и телефонные звонки — все в одном интерфейсе:

Мы обсудим, что это значит для бизнеса, позже в этом разделе.

Использование такой платформы, как RingCentral, является ключом к облегчению адаптации бизнеса к современной рабочей среде.Как?

Нужно ли генеральному директору / основателю проводить телефонные или конференц-звонки с инвестором или советом директоров? ✅

Нужно ли им лично встречаться с высшим руководством?

Что, если им просто нужен быстрый и простой способ оставаться в курсе дел с сотрудниками в групповых чатах и ​​дать сотрудникам возможность отправлять им сообщения с мыслями? ✅

В RingCentral все эти функции — интегрированные телефонные звонки, видеоконференцсвязь и обмен сообщениями — собраны в одном удобном месте.Это означает, что генеральный директор может поддерживать связь с менеджерами и остальной частью исполнительной команды практически через любой канал связи, который он предпочитает.

Необходимо сделать объявление или обновление для всей компании? С RingCentral вы можете отправить приглашение на видеоконференцию прямо на адреса электронной почты сотрудников благодаря интеграции календаря Gmail и Outlook, чтобы сообщить им время и место встречи.

Во время встречи вы также можете отправлять файлы и показывать экран:

Виртуальная открытая дверь

Оборудовав всех членов команды программным обеспечением для связи этого типа, вы также даете им понять, что они смогут связаться с вами, когда им понадобится.Сегодня виртуальная открытая дверь вполне возможна, где бы вы ни работали.

Менеджеры

могут отправлять сообщения генеральному директору и руководителям всего несколькими щелчками мыши или переходить к вызову одним касанием. Вам больше не нужно находиться в офисе, чтобы эффективно общаться.

Более того, для учредителей и руководителей, которые заботятся о своем бюджете, это отличный способ сократить расходы за счет использования всего лишь одного эффективного программного обеспечения. Универсальные приложения, которые могут хорошо выполнять несколько задач, особенно важны для малых предприятий и стартапов.

Например, RingCentral интегрируется с такими приложениями, как Gmail и Salesforce, чтобы ваша команда могла без проблем работать с существующими инструментами:

И, располагая всем в одном месте, вы оптимизируете свой технологический стек, помогаете команде оставаться продуктивной и экономите время, потому что им не нужно переключаться между множеством приложений.

Основатель и генеральный директор: чем они отличаются?

Хотя обе ключевые роли в великой компании, основатель и генеральный директор — не одно и то же.Основатель является создателем бизнеса, который затем может нанять генерального директора в дальнейшем.

Одно из основных различий между должностями учредителя и генерального директора — это их обязанности. Когда владелец бизнеса начинает создавать планы для своей компании, первое, что ему нужно решить, — это то, какой титул дать себе и другим сотрудникам. Им также необходимо составить бизнес-план и поставить цели. С другой стороны, генеральному директору необходимо управлять кадровым резервом сотрудников и помогать масштабировать бизнес.

Вот некоторые из других основных обязанностей, которые вы найдете в описании должности основателя и генерального директора:

Обязанности учредителя

• Развитие бизнеса
• Определение видения компании
• Определение видения компании
• Управление финансами вместе с финансовым директором
• Сборка сильной команды
• Поддерживать хорошие отношения с советом директоров
• Принятие окончательного решения

Обязанности генерального директора

• Реализовать бизнес-модель компании
• Тренер команды
• Помогите расширить бизнес
• Общайтесь с внутренними и внешними сторонами
• Установить корпоративную культуру

Характеристики основателя и генерального директора

От Билла Гейтса до Марка Цукерберга есть определенные характеристики, связанные с основателями и исполнительными директорами.Фактически, многие считают, что все руководители должны обладать одинаковыми качествами.

Характеристика учредителя

• Предпринимательство
• Готовы работать необщительные часы ради достижения своей мечты
• Сильные навыки работы в сети
• Смелость идти на обдуманный риск
• амбициозный

Характеристика профессионального генерального директора

• Готовность учиться
• Хорошие навыки управления командой
• Сильные коммуникативные навыки
• Хороший слушатель

Основатель против генерального директора или основатель

и генеральный директор?

Хотя бизнес-структуры различаются, всегда есть учредитель или соучредители.Оттуда бизнес-иерархия может измениться по мере появления новых должностей по мере роста бизнеса.

Теперь вы знаете все тонкости работы основателя и генерального директора, и вам решать, считаете ли вы, что для вашего малого бизнеса важно иметь отдельные роли на этой ранней стадии, или вы думаете, что сможете взять на себя и то, и другое.

В какой-то момент в будущем вы можете нанять нового генерального директора, и когда это произойдет, убедитесь, что он увлечен вашим бизнесом и его целями. Потому что, хотя должности различаются, вместе они могут полностью изменить курс бизнеса — надеюсь, в сторону еще большего успеха.

Обоснование перемен: роль опроса основателей

Как команда руководителей, размышляющая о восстании и приоритетах роста компании, вы, возможно, испытываете некоторый диссонанс. Есть врожденное чувство, что ваш менталитет основателя по-прежнему актуален, но не так силен, как раньше. Нет ясности в том, насколько это серьезная проблема и думают ли другие так же.

Исследование ментальности основателя — это отправная точка для понимания масштабов и срочности необходимых изменений.Опрос задает всем сотрудникам компании пять ключевых вопросов.

1. Сохраняет ли ваша компания менталитет основателя при масштабировании? Ощущение повстанческого движения все еще живо на всех уровнях вашей организации? И может ли стратегия вашей компании превратить это восстание в боевые действия на передовой?
2. Действительно ли ваша компания получает преимущества от размера по мере своего роста? Приводит ли стратегия вашей компании к устойчивой дифференциации, экономическому лидерству и влиянию на рынок? Вы активно извлекаете пользу из обучения?
3. Каковы основные внутренние препятствия, сдерживающие рост? Позволяет ли организация и культура производительности вашей компании быстро масштабироваться?
4. Какие самые большие внешние угрозы необходимо устранить вашей компании? С какими внешними угрозами вы сталкиваетесь сегодня? С чем вы столкнетесь в будущем?
5. Каковы возможности вашей компании по устранению этих рисков? Можете ли вы решительно изменить свой курс, основываясь на результатах опроса и обратной связи с передовой?

Планка масштабов повстанческого движения высока, и выгоды говорят сами за себя.Наше исследование и опрос 300 крупных компаний в прошлом году показали, что есть измеримые различия между бунтовщиками масштаба и борющейся бюрократией:

• Лучшая отдача . Повстанцы масштаба в среднем в 3,5 раза чаще, чем бюрократия, могут быть более прибыльными, чем их конкуренты.
• Повышенная адаптивность и устойчивость к изменениям . Лидеры масштабных повстанцев в семь раз более уверены в том, что они справятся с изменениями в отрасли, и в шесть раз более привержены повстанческой миссии компании.
• Более сильная культура меритократии и способность привлекать и удерживать лучшие таланты. Лидеры масштабных повстанцев гораздо более уверены в своей способности привлекать лучших людей на критические роли. Кроме того, 97% сотрудников компании Scale Insurgents сказали, что порекомендовали бы свою компанию другу. Сотрудники борющейся бюрократии были чистыми хулителями своей компании.

Узнать больше

О менталитете основателя

Три элемента менталитета основателя помогают компаниям поддерживать производительность, избегая при этом неизбежных кризисов роста.

За последние четыре года мы провели этот опрос в 800 компаниях, охватив 10 000 респондентов из регионов и отраслей. Изучив выводы, полученные в ходе этих обсуждений, мы пришли к выводу, что существует шесть закономерностей, указывающих на острую необходимость изменений в большинстве компаний.

1. Команда руководства не связана с повстанцами (т.е., повстанческая миссия, ориентированная на клиента, и острые способности). В опрошенных нами организациях только 15% членов команды лидеров данной компании согласились с тремя основными источниками конкурентного преимущества. Часто это первый барьер, мешающий сосредоточить внимание и активизировать остальную часть организации.
2. Команда лидеров слишком далеко от линии фронта. Согласно нашим опросам, почти три четверти команды лидеров не согласны с остальной частью организации в отношении основных внутренних барьеров и основных источников конкурентного преимущества.Это подчеркивает необходимость донести информацию о клиентах до того, чтобы их голоса находились в центре внимания в зале заседаний.
3. Большинство команд лидеров ежедневно сражаются. Они озабочены краткосрочными перспективами и придают слишком большое значение сегодняшней бизнес-модели, а не завтрашним источникам дифференциации. Это размывает фокус на создании новых возможностей. Более 70% опрошенных респондентов считают, что для достижения успеха в будущем им явно необходимо фундаментально переосмыслить и усовершенствовать свои текущие возможности.Опрос действует как функция, заставляющая отступить и переоценить приоритеты.
4. Компании потеряли скорость как источник конкурентного преимущества и способность решать основные проблемы клиентов. Это наиболее явные симптомы организации, утратившей менталитет основателя. Более 60% респондентов в компаниях с низкими баллами считают, что их компания не может принимать ключевые решения и действовать в соответствии с ними быстрее, чем их конкуренты. Кроме того, более 40% респондентов в этих компаниях считают, что рядовые сотрудники больше не имеют права делать «все необходимое» для поддержки своих самых важных клиентов.
5. Сотрудники — чистые недоброжелатели. Они бы не рекомендовали свою компанию друзьям или коллегам как место работы. Отзывы об опросе помогают руководящим группам разобраться в коренных причинах неудовлетворенности сотрудников, что позволяет получить уникальное представление о компании и способах ее работы.
6. Компания недостаточно инвестирует в системы обучения , которые могут превратить масштабирование в источник конкурентного преимущества. Одной из самых сильных сторон крупной компании должна быть ее способность учиться на собственном опыте, совершенствоваться и превосходить менее опытных повстанцев.Однако большинство крупных компаний пренебрегают этой областью — и мы обнаружили, что это ключевое различие между нашими лучшими и худшими сотрудниками. Масштабные повстанцы имели значительно более высокие баллы в обучении.

Хотя опрос является мощным инструментом, он требует тщательной и сбалансированной интерпретации различных точек зрения. Например, то, что на передовой часто рассматривается как угроза инновациям и гибкости, иногда является просто попыткой команды лидеров консолидировать и реализовать преимущества масштаба.Точно так же то, что команда руководителей часто рассматривает как желание сохранить географические владения или «вотчины» бизнес-единиц, часто является призывом с передовой к расширению прав и возможностей и поддержке в важных для них вещах. Сведение двух сторон вместе и объединение их вокруг общего языка повстанческого движения и «того, что важно для заказчика», имеет решающее значение для начала движения к масштабному повстанческому движению.

Лучшие команды руководителей используют опрос как отправную точку для самоанализа и вовлечения организации в более насыщенный и глубокий диалог.Само это обсуждение — возможность начать восстанавливать менталитет Основателя, так что не торопитесь. Вот несколько передовых практик и советов, которые могут быть полезны.

• Погрузитесь глубже и поймите реальную обратную связь , которую могут предоставить только самые близкие к клиентам. Это откроет некоторые неприкрашенные истины, но признает, что некоторые конфликты полезны для организации, поскольку они подчеркивают правильные компромиссы.
• Отметьте карманы повстанцев в своей организации. Выявить передовой опыт и идеи из этих очагов повстанческого движения. Распространяйте их по всей компании, где это возможно.
• Определите беспроигрышные шаги, которые вы можете запустить быстро , используя опрос в качестве руководства.
• Сделайте ментальность основателя центральным элементом вашей исполнительной повестки дня . Используйте амбиции масштабного повстанческого движения как сплоченный клич организации.

Теперь вы заложили правильную основу для следующего этапа — и вы готовы перейти от диагностики к решениям, опираясь на волнение и энергию, которые вы высвободили на этом первом этапе.

Связанные

Программа обучения (тренировки) микробоев

Обучение на форумах имеет решающее значение для того, чтобы усилия по изменениям не прекращались.

Бхавья Нанд Кишор — директор по глобальной практике Bain’s Strategy, базируется в Цюрихе.Дуниган О’Кифф является партнером отдела стратегии фирмы и базируется в Сан-Франциско.

Founder’s Mentality® является зарегистрированным товарным знаком Bain & Company, Inc.

.