20.05.2024

Показатели kpi в торговле: Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле

Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле Научный журнал НИУ ИТМО Серия Экономика и экологический менеджмент

О номере

Публикации

Партнеры


Март 2020 (опубликовано: 04.03.2020)

Выпуск 1(40)

Главная > Содержание > Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле

УДК 331.108

Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле

Мишура Л. Г., Шкарина Е.А.
В условиях активной цифровизации экономики внешняя и внутренняя среда существования предприятий подвержена значительным изменениям, чем обусловлена необходимость обеспечивать эффективное управление трудовыми ресурсами предприятия, применять новые методы стимулирования и мотивации персонала. В современном мире значительное внимание уделяется стимулированию и мотивации деятельности персонала, как основного двигателя в работе организации. Человеческая натура многогранна и порой непредсказуема, а для компании важно быть уверенным в том, что персонал является надежным и эффективным ресурсом в жизни и функционировании компании. Прежде чем осуществлять разработку принципиально новых методик стимулирования сотрудников, стоит рассмотреть методики оценки эффективности деятельности персонала. Целью настоящей статьи является исследование существующих методик по оценке эффективности деятельности персонала предприятия, которые можно применить и на предприятиях розничной торговли. Данные и методы: для достижения цели были рассмотрены отечественные и зарубежные методы и подходы к оценке эффективности сотрудников, которые применимы к сфере розничной торговли. Анализ результатов: на основе анализа методов и подходов, используемых в отечественной и зарубежной практиках, был рекомендован метод, как наиболее подходящий для оценки влияния эффективности деятельности сотрудников предприятия розничной торговли на финансовый результат деятельности исследуемого предприятия. В результате, был сделан вывод о том, что взаимосвязь между этими направлениями наиболее прослеживается при использовании системы сбалансированных показателей и оценку ключевых показателей эффективности деятельности трудовых ресурсов и финансовых показателей деятельности предприятия розничной торговли.
Читать статью полностью 

Ключевые слова: стимулирование, оценка эффективности стимулирования персонала, ключевые показатели эффективности, стратегическая карта целей, KPI-показатели розничной торговли, факторная модель.

DOI 10.17586/2310-1172-2020-13-1-132-140

Адрес редакции:
191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова 9, оф. 2132

Информация 2007-2021, все права защищены
Разработка © 2013 Отдел разработки Интернет-решений НИУ ИТМО

как видеть на несколько шагов вперед? (Окончание)

Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник.

В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом.

У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”.

А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.

 А какие задачи в вашей компании ставятся перед менеджерами по продажам?

— У каждого из них есть общие задачи. Ключевой показатель для всех — поиск новых клиентов, но у каждого из “продажников” он может быть с разным весом. Всё зависит от тех задач, которые мы ставим каждому менеджеру на конкретный период. Ими могут быть, к примеру, общий план по продажам тематического ассортимента, какие-то обучающие мероприятия.

Например, в апреле у нас одна из ключевых задач заключалась в проведении семинара совместно с нашим поставщиком — компанией «Унигра», а также — мастер-класс в городе Сургут, в организации которого участвовали наши менеджеры.

Таким образом, у нас есть как типовые задачи для всех сотрудников компании, так и индивидуальные, которые актуальны только для конкретного менеджера, например, командировка в Краснотурьинск и Серов, что мы и видим в KPI-матрице.

 В данном случае есть различия между плановым и принятым временем по задачам. Согласитесь, одно дело — запланированное время,  совсем другое – сколько реально человек его затратил и какой объем вы посчитали нужным зачесть. Как это у вас происходит? Вы обсуждаете каждую задачу при закрытии матрицы?

— В данном случае задачу закрывал непосредственный руководитель менеджера. У нас редко происходят расхождения по поводу того, что сотрудник закрыл свою задачу на определенное время, а я или руководитель отдела продаж его уменьшили или увеличили. Как правило, в этом отношении у нас разногласий нет. И если мы видим, что на ту же командировку в Краснотурьинск и Серов по плану отводилось 40 часов, а принято 35, то, скорее всего, последнюю цифру заявил сам менеджер по факту выполнения задачи и подтвердил ее определенными отчетами.

Насчет времени у нас нет каких-то споров или необоснованных урезаний. Все же прекрасно понимают, что такие расхождения бывают, а объективно оценить данный параметр сложно. Например, у менеджера была запланирована индивидуальная работа с клиентами в объеме шести часов. Да, по факту получилось меньше, но при этом были определенные нюансы, связанные с выполнением этого пункта плана.

Другой пример: у нас на работу с дебиторской задолженностью по плану отводилось семь часов. Однако попался очень сложный клиент, к которому пришлось и выезжать, и дополнительные звонки осуществлять. Поэтому в этом случае менеджером было закрыто, а непосредственным руководителем — принято, больше часов.

Такие случаи — отнюдь не единичные. Так, мастер-класс длился дольше, чем мы рассчитывали. В два раза больше времени от планового было потрачено на наше подразделение на улице Первомайской. Как правило, все фактические затраты данного ресурса подтверждаются отчетами, поэтому у нас каких-то дискуссий по закрытию часов нет. Разногласия могут возникнуть по оценке фактически затраченного времени, когда руководитель, например, не одобряет совсем не лучший результат, полученный в ходе выполнения данной задачи. Что и отображается на оценке.

 В матрице менеджера задачи “Командировка”, “Отчет” тоже являются типовыми?

— Конечно! Потому что менеджера, как и волка, кормят ноги. Обе эти задачи у нас постоянно находятся в библиотеке системы KPI-Drive, ибо они — регулярные. Что подразумевается под этим понятием?

Если командировка совершена, то по ней должен быть подробный отчет. И по результатам поездки также составляется план дальнейших мероприятий по выполнению задач.

В описании задачи также сказано, что менеджер по продажам должен осуществлять звонки тем клиентам, к которыми была совершена поездка, а затем передавать задание помощникам или другим менеджерам для продолжения работы по результатам командировки.

Что отражается в комментариях? Конкретные предприятия, которые были посещены, результаты визитов, какие формы работы были проведены, а также — дальнейший план мероприятий по продолжению сотрудничества с этими клиентами. Отчет по командировке рождает новые задачи.

 А в чем заключается характерное отличие KPI-матриц менеджеров по закупкам?

— Они также относятся к нашим «коммерсантам», к прибыль-формирующему звену нашей организации. У них основной показатель — также “Валовая прибыль по компании”, на которую они имеют самое непосредственное влияние. Понятно, что чем дешевле они закупят товар, подберут более экономически выгодный и логистически быстрый вариант доставки, тем удобнее будет менеджерам по продажам его реализовывать. У менеджеров показатель “Валовая прибыль” идет с весом в 30 единиц.

Другие основные показатели — это уже задачи, в том числе и те, которые постоянно переходят из месяца в месяц. Безусловно, у нас есть все виды оценок —  по задачам, непосредственного руководителя и внутреннего клиента. К последним относится служба продаж: товар, довезенный своевременно и в том объеме, который необходим для осуществления плана продаж, — мотиватор такой оценки.

 В матрице менеджера по закупкам задачи представлена немного по-другому, чем обычно: кроме названия изложены и критерии оценки. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Поскольку служба закупок в своей работе координируется с подразделением складской логистики, мы ставим перед ней задачу грамотного взаимодействия с коллегами. Это необходимо, чтобы не возникало форс-мажоров, каких-то провалов и хаоса, связанных с погрузкой-выгрузкой товара. В этом отношении контроль складской логистики — одна из основных и активных задач.

В данном случае подразумевается, что работа со складом состоит в том, чтобы товар безошибочно оприходовался, а заходящая к нам на временное хранение продукция имела соответствующую правильную маркировку.

Этот контроль осуществляет как раз служба закупок, поскольку с поставщиками работают именно “коммерсанты”: они отслеживают, чтобы поставщики правильно, в соответствии с ГОСТами, осуществляли маркировку.

Среди задач службы закупок — ежедневная работа с транспортными компаниями, куда своевременно подается заявка на доставку товара. Так как наши поставщики территориально находятся от нас далеко, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске, и товар везется к нам со всех регионов страны, то правильное, грамотное построение службой закупок работы с транспортными компаниями дает нам необходимую периодичность поступления продукции на склад и, следовательно, планомерность выполнения заказов.

Таким образом, работа с поставщиками — это общая задача. Но каждый месяц в ней могут появляться какие-то свои особенности, актуальные для данного периода. Например, в матрице мы читаем: “Запрос спецификаций у «Деко-про» и «Продсервис». Значит, в этом месяце понадобились какие-то документы, и менеджер по закупкам должен был осуществить запросы на спецификацию товаров, оформить их должным образом и передать их должным образом внутреннему клиенту, в частности, в службу продаж. И всё это хорошо видно в матрице.

У менеджера по закупкам есть также задача по выполнению лимитов по остаткам. Это такой показатель, который для нас очень важен. Поясню: служба закупок составляет собственный план по завозу товара на месяц в соответствии с лимитами остатков, которые компания «Арома-Люкс» может себе позволить иметь на своих складах. При этом учитываются еще и лимиты кредиторской задолженности.

Так что контролировать остатки на складе очень важно, потому что недозавоз товара приведет к тому, что менеджерам по продажам нечего будет предлагать клиентам. С другой стороны, перегруз склада — это тоже не очень хорошо: у компании могут возникнуть перед поставщиками финансовые обязательства. Это еще один из показателей, который я считаю важным для службы закупок.

 Мы говорили о KPI-матрице менеджера по закупкам в общем. А как этот сотрудник работает со складом? Вы можете раскрыть детали?

— В матрице менеджера по закупкам дается подробное описание данного вида деятельности: проверка прихода-расхода по всем складам, а у нас их три — «Арома», «Арома Крестинского» и «Витрин». Если детально, то это контроль  приходно-расходных и сопроводительных документов, сертификатов, выборочная ревизия маркировки товара, когда менеджер идет на склад и смотрит, чтобы маркировка была нанесена правильно, в соответствии с нормами и регламентами. У нас же есть определенные требования к пищевой продукции: например, вся информация должна быть на русском языке, а состав указываться полностью.

Такая комплексная проверка проводится менеджерами службы закупок для контроля складской логистики. Если возникают какие-то проблемы, то составляется акт по форме «Торг2». Эта задача также лежит на менеджерах по закупкам: пишется соответствующее заключение и собираются все необходимые подписи у сотрудников, уполномоченных осуществлять оформление и актирование каких-либо документов.

Также раз в месяц у нас проходит инвентаризация. И в этом мероприятии тоже принимают самое непосредственное участие менеджеры по закупкам, потому что они ведут ту или иную группу товаров. Каждый менеджер должен убедиться, что в его “епархии” всё в порядке: количество остатков, соответствие качества должным требованиям, отсутствие каких-либо нарушений маркировки. Поэтому критерий оценки — это безошибочное оприходование продукции.

По комментариям в отчете мы видим, сколько времени тратится на инвентаризацию, где и какие возникают проблемы в группе товаров. И я тоже имею возможность посмотреть, что, например, 23 апреля у нас составлен акт из-за того, что часть продукции пришла в непотребное состояние, а транспортной компании высказаны претензии. В матрице всё это наглядно отображено.

 Уточните, а кто ставит оценку менеджерам по закупкам?

— Это делаю я как их непосредственный начальник и внутренний клиент. Но иногда возникают определенные задачи, которые менеджерам по закупкам имеет право дать руководитель отдела продаж. В каких случаях?

Например, если необходимо найти в кратчайшие сроки вариант с определенным видом продукции и как можно быстрее его привезти. Следовательно, и критерии выполнения задачи, и оценку формулирует руководитель отдела продаж. Каких-то сложностей с выставлением оценок у нас не возникало: имеется задача — значит, есть работа, не сделал – получишь соответствующую оценку.

 Скажите, а как в вашей компании формируются KPI-матрицы тех сотрудников, которые не относятся к прибыль-формирующим подразделениям? Например, того же юриста?

— Нашего юриста мы ввели в систему KPI-Drive относительно недавно. Следующими будут бухгалтер и кадровик.

Сейчас мы находимся в стадии заполнения матрицы юриста и пока только определяем “правила игры”: где-то расставили основные показатели по задачам, их выполнению и результативности. Далее мы переведем нашего юриста на систему вознаграждения по KPI-показателям. Думаю, что уже в сентябре юрист у нас будет полностью работать в системе KPI-Drive.

 А низкая результативность юриста связана с тем, что он пока не полностью введен в систему?

— Да, именно так. А кроме того — с периодом отпусков и командировок. К  сожалению, у нас до юриста не совсем дошли руки…

 Удобно ли вам пользоваться библиотекой показателей?

— Мы ее не сразу обнаружили, хорошо, что сотрудники подсказали. На мой взгляд, это очень удобный раздел системы KPI-Drive: в библиотеке сохраняются определенные показатели, поэтому не нужно изобретать велосипед. Мы ежемесячно обращаемся к ней, извлекаем ту информацию, которая для нас важна, и возвращаем ее в матрицы. Кстати, аналогично мы поступаем и с библиотекой задач.

Какие мы используем показатели? В основном — по товарам, активности клиентской базы, задолженностям, транспортным расходам. Наши закупщики используют библиотеку для контроля складской логистики, обеспечения ассортимента и оценки внутреннего клиента.

 А почему в библиотеке нет показателя “Товарооборот”?

— Мы заменили его другим — “Валовая прибыль”, ибо считаем, что “Товарооборот” — это формальный показатель и, на мой взгляд, он может исчисляться только в натуральном выражении. А у нас товар — разношерстный, его нельзя мерить только в килограммах или упаковках, поэтому лучший эквивалент его оценки — денежное выражение.

У наших менеджеров по продажам есть право самостоятельно определять ценность товара для своего клиента. Однако для того, чтобы не происходило занижения стоимости с целью больших продаж, но с более низкой прибыльностью, мы заменили показатель “Товарооборот” на “Валовая прибыль”. Поэтому менеджеры сами определяют, продавать ли им товар по более низкой цене и, соответственно, чуть ниже приносить валовой доход компании. Обычно клиенту предоставляется определенный дисконт за приобретение большого объема продукции.

Менеджер же понимает, что, возможно, за счет товарооборота он принесет большую и достаточно адекватную прибыль. А если повысить цену, то он может не получить тот объем поставок, который запланировал. Следовательно, он недодаст компании доход, сам не выполнит показатель по валовой прибыли и недополучит заработной платы.

Повторюсь: товарооборот для нас не столь важен, как показатель валовой прибыли.

 Почему у ваших сотрудников не так много показателей? В других компаниях матрицы более обширные. Может быть, это объясняется тем, что систему KPI-Drive вы внедрили только в коммерческом подразделении? Опыт показывает, да и многие руководители советуют, что лучше сразу внедрить несколько показателей и успевать за ними следить…

— Я тоже обратила внимание на то, что мы ударились в задачи, в их выполнение, и нам всё это как-то нравится. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы увеличить количество ключевых показателей и сделать так, чтобы система KPI-мотивации в нашей компании стала прозрачной, понятной и легко планируемой. Мы работаем над этим вопросом.

 С какими же трудностями внедрения системы KPI-Drive вам пришлось столкнуться?

-Сложности, конечно, были, впрочем, как у всех. Основная из них — это режим работы с системой KPI-Drive. Нужно было заставить и себя, и сотрудников всё фиксировать в матрицах, планировать задачи, словом, уделять время этой программе. Поэтому на первых порах происходило следующее: из-за того, что планирование было нерегулярным, а данные заносились не вовремя, что-то забывалось, потому что не было записано. А отсюда возникали проблемы, связанные с тем, что при планировании и отчетности вспоминалось далеко не всё, чтобы четко отобразить количество потраченного времени на выполнение того или иного показателя или задачи. Вот такая нерегулярность работы с системой KPI-Drive приводила, конечно, к некоторым сложностям.

Сейчас мы вышли из этой ситуации. Каким образом? В системе KPI-Drive мы стали работать каждый день. И все знают, что примерно с 17 до 18 часов у нас в компании наступает своеобразный «тихий час», когда сотрудники, которые внесены в программу, работают только с KPI-матрицами. При этом они не отвечают на телефонные звонки, не совершают отгрузки (для этого есть помощники менеджеров, которые могут подстраховать и заменить). Все стремятся корректно отобразить в KPI-матрицах, что конкретно было сделано за прошедший день и спланировать следующий. Так что эту трудность, связанную с внедрением системы KPI-Drive, мы преодолели.

Что же нас заставило избавиться от проблемы нерегулярности работы с программой и якобы нехватки времени? Это такой хороший ключевой показатель, как “Количество заходов в программу”. Пусть он с нулевым весом, но при этом он позволяет мне контролировать: кто, когда и сколько раз в течение месяца заходил в систему KPI-Drive. Причем на сегодняшний день пустого захода в программу недостаточно, потому как она отображает только факт внесения данных в KPI-матрицу. Только после этого программа говорит: “Да, заход был выполнен единоразово в течение рабочего дня”. Если у нас 20 рабочих дней, то у каждого сотрудника должно быть столько же входов в программу.

Всё это — нормально и правильно. А сейчас, когда люди привыкли к регулярной работе с системой KPI-Drive, в принципе никаких затруднений не возникает. Мы все знаем, что в 17 часов я подойду и спрошу: “Какие вопросы есть? Будут ли комментарии?”. Мы все посидим, пообщаемся, может быть, устроим мозговой штурм, например, по невыполнению какой-то задачи, и придумаем, как ее можно решить.

 Это такой элемент корпоративной культуры, который, наверное, помогает сплотить коллектив?

— Да, совершенно верно! Можно даже говорить о том, что после внедрения системы KPI-Drive у сотрудников стала наблюдаться взаимовыручка. Потому что мы все над этим новым проектом корпели, каждый пытался и сам что-то понять, и помочь другому.

 Светлана, так каковы же результаты внедрения системы KPI-Drive в вашей компании? Происходит ли реальное управление целями и задачами с помощью технологии Александра Литягина?

— На мой взгляд, один из важных результатов внедрения программы KPI-Drive заключается в том, что у меня на мониторе видна вся аналитика по компании. Да, она — “ветвистая”, зато видно всё! Для меня как для руководителя и управленца вся эта статистика, которую дают мне мои подчиненные по выполнению тех или иных показателей или решению задач, является отличным информационным источником, который позволяет мне принимать определенные управленческие решения, координировать работу сотрудников и направлять деятельность компании в нужное русло. Что интересно: когда мы только внедряли программу KPI-Drive, я такую цель не преследовала. Такой результат возник уже в ходе работы, и он имел положительный эффект.

Как я уже говорила, для меня в системе KPI-Drive важно то, что я могу быть в режиме онлайн, находясь территориально не в офисе. Главное, чтобы был доступен Интернет, и тогда с ноутбука или планшета можно заходить в программу, смотреть, каким образом складываются те или иные финансовые показатели, как идет выполнение задач. С помощью программы KPI-Drive эта проблема решается очень просто.

Могу сказать, что благодаря системе KPI-Drive происходит экономия времени, затрачиваемое на управление компанией. Например, если раньше нам приходилось каждый день собираться и обсуждать наши текущие дела, то сейчас мы дискутируем лишь по каким-то сложным вопросам. Мне достаточно снять статистику в KPI-Drive и посмотреть ее. Если всё идет нормально, то нет смысла что-то обсуждать и переходить на вербальное общение. Ну а какие-то рабочие моменты я могу прокомментировать и в программе. И там же — скоординировать деятельность подчиненных или пообщаться с тем сотрудником, кто, на мой взгляд, как-то неправильно выполняет задачу. Словом, мы теперь не тратим время на лишние разговоры.

Еще один немаловажный аспект от внедрения системы KPI-Drive состоит в том, что у всех сотрудников повысилась самоорганизация. Они все стали хорошо понимать, что эффективная работа в данной программе нужна не только руководителю, но и им самим.

Кроме того, мы можем постоянно пользоваться статистикой каких-то задач или показателей, заглядывать в прошлые периоды и видеть, как тогда  выполнялась аналогичная задача, брать какую-то информацию и использовать ее в перспективных планах. Эта возможность управлять своим рабочим временем и бизнес-процессами, на мой взгляд, очень важна при работе в программе KPI-Drive.

Кроме того, я увидела, что подчиненные стали проявлять инициативу. Если раньше, чтобы выдвинуть какую-то идею, необходимо было куда-то идти, кого-то искать, что-то согласовывать и утверждать, то сейчас самостоятельно поставить себе задачу может любой из сотрудников, кто работает в системе KPI-Drive. Если он считает, что данная задача — актуальная, то он ставит ее перед собой, определяет приоритеты и время на ее решение. А уж задача руководителя — одобрить ее или нет.

Много интересных идей я увидела, когда сотрудники сами проявляли инициативу для того, чтобы повысить результативность работы с уже имеющейся клиентской базой. Или когда возникали вопросы, связанные с внедрением нового ассортимента. Характерно, что всё это имеет место быть в нашей компании и на сегодняшний день.

Смело можно говорить о том, что система KPI-Drive сблизила сотрудников,  позволила работать всему коллективу на достижение определенных целей. И я уже говорила о том, что корпоративная культура, чувство взаимопомощи действительно помогает нашей работе. Правильно говорят, что людей может сплотить труд, совместная деятельность во имя чего-то.

Однако простой работы по продажам и реализации задач нашим сотрудникам оказалось недостаточно, им потребовалась «свежая кровь».

 Расскажите, как это у вас случилось?

— На тот период, когда сотрудники находились в отпуске или уезжали в командировку, мы “продажникам” в качестве одной из задач ставили: “Заменить того или иного менеджера на его клиентской базе”. Причем такое у нас было всегда, потому как у нас работники данной категории взаимозаменяемы. Затем в отчете они писали, что конкретно было сделано, какая продукция продвинута, как выполняется план по отгрузкам и клиентам.

Читая эти отчеты и комментарии, я увидела интереснейшие возможности, которые предыдущий менеджер, работая по своей клиентской базе, уже не наблюдал. Видимо, его взгляд просто “замылился”. По сути, в этих отчетах была информация, которая позволила нам внедрять по “чужой” базе много нового и интересного. Это была своего рода «свежая кровь».

И мы приняли решение, о котором до сих пор не жалеем: мы перераспределили клиентскую базу! То есть всего одна задача по временной замене, внесенная в систему KPI-Drive, дала импульс развития всей компании. И эта «свежая кровь», иной взгляд на привычные бизнес-процессы, позволил нам более эффективно работать по клиентской базе. Я думаю, что это стало результатом действия KPI-мотивации.

 Как вы считаете, позволяет ли система KPI-Drive управлять финансовыми KPI-показателями?

-Я уже говорила, что мы в матрицы сотрудников ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, то они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли, которая сделала бы выше результаты и их личные, и компании в целом. Произошел своего рода финансовый рывок, а у подчиненных появилось понимание того, как именно действует наше предприятие, в каком конкретном ключе, каким образом зарабатывают и компания, и сотрудники.

Я говорила и о том, что мы ввели лимиты затрат на транспорт. Экономия на этом финансовом показателе позволяет нам также получать дополнительную прибыль. В итоге каждый из сотрудников думает о наиболее эффективном развозе продукции и привлечении дополнительного транспорта. У нас машины холостыми не ходят, они заполняются на 100%, а приоритетность развоза товара определяется в первую очередь с точки зрения экономии.  Соответственно, фонд оплаты труда у нас от этого только растет.

Я также упоминала о том, что у “продажников” есть право  самостоятельного определения дисконта, а перед службой закупок стоит задача искать самый дешевый товар, который отвечает цене и качеству. И каждый сотрудник завязан на показатель “Валовая прибыль”, это — важнейший финансовый инструмент для всех членов нашего коллектива.

 Интересно, как за полтора года изменился показатель “Валовая прибыль” в процентах?

-Мы нашли баланс между обдуманными затратами и получением прибыли. Что же касается изменений… Мы понимаем, что в компанию нужно вкладываться, на одной экономии бизнес не построишь. И упомянутый выше баланс выражен в наших финансовых планах, которые мы и выполняем. Не хочу озвучивать конкретные цифры, но могу сказать, что есть прирост и по валовой прибыли, и по фонду оплаты труда.

 Следует ли это понимать так, что последние полтора года у вас в  приоритете было не заработать много, а, скорее, найти этот баланс?

— Да, мы не рвались к прибыли. Но мы поставили перед собой определенный показатель рентабельности, к которому и стремились. И мы вышли на него! Сейчас наша задача — сохранить завоеванные позиции. Несмотря на сложные моменты, которые есть в любой отрасли, мы находимся регулярно “в плюсе”.

 То есть вы работали на перспективу?

— Совершенно верно.

— Как в вашей компании связаны оценки по задачам и оплата труда?

-Между ними есть прямая зависимость! Правда, на начальном этапе внедрения системы KPI-Drive были определенные трудности: когда мы определяли фонд оплаты труда, то я столкнулась с тем, что не совсем точно был перераспределен вес между показателями по прибыли, результативности и оценками. Была угроза того, что в какой-то момент эти показатели из-за неправильного распределения веса приведут либо к существенному недовыполнению, либо — перевыполнению плана.

Словом, определенный этап притирки у нас все-таки был. Нужно было добиться некоего баланса, когда невысокие и легко выполнимые в то время плановые показатели все-таки заставляли сотрудников делать свою работу еще лучше. И в самом начале сотрудники воспринимали новый формат работы как инструмент депремирования.

Всё это длилось до тех пор, пока мы не подошли к таким результатам, когда подчиненные вдруг поняли: если грамотно использовать систему KPI-Drive и правильно работать по поставленным задачам, то они имеют возможность управлять затратами и своим фондом оплаты, а также — дополнительно зарабатывать.

Зато у нас появилась другая проблема: сотрудники практически всегда выставляют себе оценку +1. Формально они все довольны своей работой и считают, что все задачи ими выполняются с хорошим результатом. Да и их непосредственный руководитель порой поступает аналогично. Я прекрасно понимаю, что все работают в одном коллективе, что все мы — люди, но все-таки необходимо абстрагироваться от хороших взаимоотношений. И за выполнение той или иной задачи нужно ставить адекватную оценку. В противном случае возникает круговая порука: ставишь +1 и имеешь хорошие взаимоотношения с сотрудниками в коллективе. Однако цель работы по оценкам как раз в том и состоит, чтобы мы регулярно и адекватно оценивали трудовой вклад друг друга.

 А был ли в вашей практике такой момент, когда вы хотели доплатить человеку, но понимали, что этого делать не стоит?

— Да, такое было. На начальном этапе внедрения системы KPI-Drive  фактически никто не достигал выполнения отчетных показателей по затраченному времени. У нас в планах сотрудников — сто часов, они уходят на выполнение тех показателей и задач, которые отображены в KPI-матрице. И получилось так, что основной из ключевых показателей — “Валовая прибыль” — компанией в целом выполнялся, иногда даже — перевыполнялся, но при этом время сотрудников не закрывалось. Случалось, что по факту ставили и 40, и 60, и 80 часов из ста запланированных, но при этом результат по валовой прибыли выполнялся. Видимо, люди просто неправильно заносили данные в программу. Ну не может же показатель по валовой прибыли выполняться сам по себе! Я прекрасно понимала, на что именно сотрудники тратили свое рабочее время, и мне очень хотелось им доплатить, хотя по результатам, отраженным в KPI-матрицах, их заработная плата не заслуживала быть высокой.

Потом мне все-таки удалось себя перебороть. Я поняла: если буду просто доплачивать, то подчиненные так и не станут работать в системе KPI-Drive, а будут вкалывать только на валовую прибыль. Но мы же с вами понимаем, что сегодня прибыль есть, а завтра ее может и не быть, если, конечно, мы не начнем выполнять какие-то дополнительные задачи, которые ставим перед собой.

В общем, чтобы как-то заставить сотрудников работать в системе KPI-Drive, мне пришлось платить на основании только тех данных, что отображала система оплаты труда в KPI-матрице. И тогда подчиненные поняли: нужно еще доказать, что все 100 часов полезного времени они действительно работали по тем задачам и показателям, которые были актуальны в тот период.

 Сколько по времени персонал достаточно серьезно недополучал зарплату? Один-два месяца?

— Да. В первый раз это произошло тогда, когда у нас начался сезон продаж. Они были хорошими сами по себе, и план мы существенно не завышали. Следующий месяц был таким же удачным. Сотрудники понимали, что компания заработала много, но они сами безалаберно поработали в KPI-Drive. Вот тогда они и начали работать в программе как положено.

 Это была довольно суровая мотивация. Как же они всё это пережили?

— Но мы же общаемся, и все были предупреждены, что у нас есть задача в виде ежедневной работы с KPI-матрицами. А когда я вижу, что прошло уже полмесяца, а результат по активности в KPI-Drive не тянет ни на 10, ни на 20%, то я им сигнализирую: “Ребята! У вас не останется времени на выполнение задач, если вы их уже сейчас не начнете выполнять или отображать их выполнение в KPI-матрице». А тогда все были предупреждены о том, что фонд оплаты труда будет зависеть от результатов, отраженных в системе KPI-Drive.

 Ну раз “правила игры” были озвучены заранее, тогда — всё в порядке…

— Да, и все их должны выполнять.

 А если случается перевыполнение, то какой у вас потолок по процентам?

— Мы заложили на перевыполнение не более 25 процентов. Потому что сказок не бывает: если происходит какой-то прорыв, то он или случаен из-за неправильного планирования, или связан с ситуативным изменением на рынке. Фактически мы отошли от случаев необоснованного перевыполнения плана. Как правило, все наши прогнозы сбываются. Другое дело, когда возникают моменты, связанные с инфляцией или повышением курса валют, которые вполне объективны. Но это уже внешние, а не внутренние причины.

 Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только планирует внедрение системы KPI-Drive?

— Нужно не планировать, а уже внедрять технологию KPI-управления! Знаете, сложности были, есть и будут. Даже у нас, спустя более года работы в данной программе, всё равно возникают какие-то вопросы.

Что я рекомендую? Во-первых, начать с обучения. Во-вторых, участвовать во внедрении методики управления по целям непосредственно первому лицу компании. Я считаю, что руководитель или собственник предприятия должен сам понять эту систему, пройти обучение у Александра Литягина или его сотрудников и осознать, возможно ли адаптировать технически и психологически систему KPI-Drive в своей компании.

Типовые сложности есть, но они вполне решаемы путем обмена информацией либо с теми коллегами, кто уже внедрил KPI-матрицы в повседневную практику, либо с сотрудниками компании “Целевое Управление”, кто вас будет курировать. И не надо бояться каких-то индивидуальных особенностей, которые наверняка будут. Всё решаемо!

А теперь — самая главная рекомендация: выделяйте время для работы с системой KPI-Drive. В описании программы есть ответы практически на все вопросы. Можно просто поэкспериментировать, потому как не все задачи или показатели у вас сразу будут стопроцентным попаданием в объективный результат. Лучше ошибаться, но двигаться вперед, чем ничего не делать.

 Скажите, а помогли ли вам видеозаписи вебинаров, на которых выступали другие клиенты компании “Целевое Управление”, которые так же, как и вы, рассказывали о своем опыте внедрения системы KPI-Drive? Вы их смотрели?

— В основном я смотрела вебинары Ирины Суфияровой. А с клиентами компании “Целевое Управление” мы общаемся таким образом: с теми, кто находится здесь у нас, в городе, нам удается обмениваться опытом, созваниваться и переписываться. Честно говоря, вебинары для меня — не всегда удобная форма работы.

 Тем не менее, они для вас оказались полезными?

— Да, я считаю, что за ними — будущее, в них нужно участвовать. Просто к вебинарам надо привыкнуть, как ко всему новому.

 Светлана, по традиции просим вас ответить на ряд дополнительных вопросов, которые подготовили участники онлайн-конференции.

— Да, я готова.

 Учили ли вы своих сотрудников формулировать критерии оценок, потому что практически в каждой матрице они у вас прописаны очень хорошо?

— На начальном этапе мы проговаривали каждую задачу. Формулировки мы записывали коллегиально и, кстати, продолжаем это делать до сих пор. Дело в том, что всё время появляются новые задачи. Для того, чтобы дать им правильное описание, критерии оценки и комментарии, иногда лучше изначально пообщаться, образно выражаясь, “на берегу” и обговорить, что мы подразумеваем под выполнением той или иной задачи.

Сейчас этот процесс у нас происходит уже автоматически и каких-либо сложностей не вызывает. Однако в том случае, если возникают какая-то подмена критериев или недопонимание, то мы всегда открыто обсуждаем эти проблемы. Не исключаю, что в том случае, когда мы будем внедрять систему KPI-Drive дальше в нашей компании, то предложим какие-то новые формы взаимодействия сотрудников.

— Можете ли вы проверить задачу любого сотрудника? Или есть узкие специалисты, например, программисты, и не каждый может разобрать его задачи? Вы везде ориентируетесь?

— В данном контексте я ориентируюсь. Конечно, когда мы введем в систему KPI-Drive матрицу программиста, то мне будет очень сложно. Есть еще целая категория сотрудников, которую мы планируем ввести в систему, в частности, технологов. У нас есть специалисты пищевой промышленности, которые отвечают за технологический процесс производства. Да, это будет сложно, но мне кажется, что программа KPI-Drive позволит мне быть компетентнее и в этом вопросе.

Пожалуй, да, вы сумеете сформулировать такие критерии оценок, по которым потом сможете принимать их работу…

— Сложности меня не пугают.

Используете ли вы еще какое-то программное обеспечение для того, чтобы руководить компанией?

— Вы меня врасплох застали. Для руководства компанией — нет, а вот для работы с ассортиментными позициями – да. Как правило, это происходит через наш интернет-сайт для работы с клиентами. А больше у нас нет никакого другого программного обеспечения.

Это какие-то учетные программы?

— Да, обычные программы для управления компанией есть — бухгалтерская, консалтинговая. Они позволяют нам вести аналитику и повышать уровень образования персонала. Но вот программный продукт, касающийся именно персонифицированной деятельности сотрудников, причем — дающий самую объективную оценку, это только KPI-Drive. Та же бухгалтерская программа дает лишь голые цифры, и это — не совсем объективно. А мы хотели уйти от них для того, чтобы реально оценивать деятельность сотрудников.

 То есть вы считаете, что 1С — это учет, а KPI-Drive — уже управление?

— Конечно!

 Светлана, благодарим вас за подробный рассказ о том, как в вашей компании внедрялась система KPI-Drive и каких результатов вам удалось добиться!

— Спасибо за внимание!

Светлана Кившик

директор компании «Арома-Люкс»

Екатеринбург, Россия

___________________________________

«Арома-Люкс»: г. Екатеринбург

Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности)

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Возможно будет интересно: внедрение и разработка системы KPI

Содержание:

 

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

  • повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
  • оценка работы отдельных подразделений или работников;
  • повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

  • Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
  • Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPIИнформация, которую отражает KPI
РезультатаКоличество, качество результатов
ЗатратЗатраченные ресурсы
ФункционированияСоответствие процесса заданному алгоритму выполнения
ПроизводительностиОтношение результата к затраченному времени
ЭффективностиОтношение результата к затраченным ресурсам

 

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

  • База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
  • Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
  • Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Формула KPI

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Формула KPI для мотивации персонала

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Формула расчета фактической премии

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Формула расчета общей премии

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

6 ключевых показателей эффективности (KPI) электронной торговли для отслеживания

Статья Томаса Дж. Лоу 21 августа 2018

Знание – сила.

Но многие предприятия электронной коммерции не используют знания из своих данных, которыми они могли бы быть.

Как Авинаш Кошик, цифрового маркетинга евангелиста в Google и автор Web Analytics 2.0, говорит, «Большинство предприятий данные богатых, но мало полезной информации.»

Другими словами, они не видят леса за деревьями.

Благодаря легкости доступа к цифровой аналитике сегодня эта золотая возможность упущена.

Итак, что такое KPI и какие из них вы должны измерять? В этой статье вы узнаете все о шести ключевых показателях эффективности, которые имеют решающее значение для бизнеса электронной коммерции.

Затем вы можете использовать эти ключевые показатели эффективности, чтобы извлечь из своих данных практическую информацию и внести существенные улучшения в свой бизнес.

Давайте начнем.

Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

Ключевой показатель эффективности, также известный как «KPI» для краткости, – это показатель, который показывает, насколько хорошо организация или частное лицо выполняет свои основные задачи.

Считайте их указателями.

Они сообщают вам, где вы находитесь на карте, и помогают определить маршрут, который вам нужно выбрать для достижения бизнес-целей.

В чем разница между показателями и ключевыми показателями эффективности?

Проще говоря, ключевые показатели эффективности – это важные показатели.

«Есть масса показателей. Щелчков. Процент новых продаж. Доход от подписки. Но не все из них являются ключевыми показателями эффективности », – говорит Джонатан Тейлор из Klipfolio. «KPI – это самые важные метрики, которые у вас есть, они действительно подчеркивают ваши ключевые бизнес-цели».

Метрики – это просто способ измерения.

KPI – это метод мониторинга наиболее важных аспектов вашего бизнеса, который помогает вам определить, какие действия следует предпринять.

Более того, KPI часто создаются на основе двух или более показателей. Например, вот две метрики:

  1. Посещаемость сайта
  2. Количество продаж

Теперь связь между этими двумя показателями – это популярный KPI, называемый «коэффициентом конверсии».

Чтобы рассчитать коэффициент конверсии, разделите количество продаж на количество посетителей веб-сайта, а затем умножьте его на 100, чтобы получить процент:

(50 продаж ÷ 1000 посетителей) x 100 = 5% коэффициент конверсии

Многие показатели стоит отслеживать, даже если вы в данный момент не считаете их ключевыми показателями эффективности. Когда-нибудь эти числа могут оказаться невероятно полезными.

Почему KPI так важны в электронной торговле?

Без KPI вы будете вынуждены прибегать к интуитивным реакциям, личным предпочтениям или другим необоснованным гипотезам.

Это опасно.

Удача не продлится вечно. К тому же, когда бизнес растет, нельзя полагаться на интуицию одного человека.

Худшая часть? Когда что-то пойдет не так, вы не узнаете почему .

Вы можете почувствовать, что дела идут хорошо, но обнаружите, что ваш бизнес находится в тяжелом положении. А поскольку вы не отслеживаете несколько важных KPI, у вас не будет другого выбора, кроме как угадать причины, почему.

Между тем, ваши более организованные конкуренты оставят вас в тени.

Если вы не понимаете результатов своих стратегий, вы не сможете эффективно развивать свой бизнес и идти к своим целям.

Как сказал Питер Друкер: «То, что можно измерить, становится лучше».

KPI обеспечивают объективность.

С ними вы получите четкое и точное представление о своем бизнесе, чтобы принимать обоснованные стратегические решения.

Но KPI сами по себе не ценны.

Как сказал Эндрю Лэнг: «Большинство людей используют статистику так же, как пьяница использует фонарный столб – больше для поддержки, чем для освещения».

Истинная сила KPI заключается в вашей способности интерпретировать данные и извлекать полезные идеи, которые могут помочь вам улучшить свой бизнес.

С ними вы можете добиться долгосрочного успеха, последовательно предпринимая оптимальные действия.

Конечно, отслеживание и интерпретация KPI может оказаться сложной задачей и потребовать много времени.

Но как сказал Артур С. Нильсен, пионер современных маркетинговых исследований: «Цена света меньше, чем цена тьмы».

Что делает КПЭ эффективными?

Сегодня онлайн-компании могут использовать такие инструменты, как Google Analytics, для отслеживания множества различных показателей.

Я имею в виду, много.

( Источник )

Однако, как сказал Альберт Эйнштейн: «Не все, что можно подсчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно подсчитать».

Так как же определить, на что рассчитывать?

Чтобы получить полезную и действенную информацию о деятельности компании, ключевые показатели эффективности должны обладать четырьмя характеристиками :

  • Влияние на чистую прибыль: ключевые показатели эффективности должны быть связаны с чистой прибылью и иметь решающее значение для достижения вашей цели.
  • Поддаются точному измерению: лучшие KPI просты и легко рассчитываются. Вам необходимо точно отслеживать данные, необходимые для создания индикатора. Эффективные KPI четко определены и поддаются количественной оценке.
  • Своевременность: чтобы быть полезным, вам нужен доступ к результатам KPI в реальном времени, чтобы вы могли вносить улучшения. Старые данные полезны только в сочетании с данными в реальном времени для отслеживания тенденций.
  • Практичность: что наиболее важно, ключевые показатели эффективности должны помочь вам понять, какие улучшения вам необходимо внести.

При попытке определить KPI это также помогает работать в обратном направлении.

«Результаты в конечном счете проистекает из правильных деятельности,» говорит Hubspot директор по развитию бизнеса, Джастин Хайятт.

«Работа в обратном направлении от конечной цели, такой как доход, к начальному этапу процесса продаж, поможет продавцу понять, какие действия необходимы для достижения своей цели».

Хорошо, давайте конкретизируем.

6 основных ключевых показателей эффективности для отслеживания вашего магазина электронной торговли

Теперь, когда у вас есть четкое представление о ключевых показателях эффективности и о том, как их можно использовать для постоянного улучшения своего бизнеса, давайте рассмотрим шесть ключевых показателей эффективности для предприятий электронной коммерции:

  1. Уровень отказа от корзины покупок
  2. Коэффициент конверсии
  3. Стоимость привлечения клиента
  4. Значение жизни клиентов
  5. Средняя стоимость заказа
  6. Маржа валовой прибыли

Справедливое предупреждение: здесь будет задействована математика.

Может быть, вы не любите математику … если только не деньги. Что ж, эта математика может принести вам намного больше денег.

Эти KPI могут дать чрезвычайно ценную информацию о внутренней работе вашего бизнеса. Они помогут вам определить потенциальные бедствия, которых следует избегать, и лучшие возможности для извлечения выгоды.

Звучит неплохо?

1 Коэффициент отказа от корзины покупок

Брошенная корзина – это термин, используемый в электронной торговле для обозначения посетителей, помещающих товары в свою корзину, но затем покидающих сайт, не совершив покупки.

Это отстой.

Подумайте о том времени и деньгах, которые вы вкладываете, чтобы привлечь клиентов к процессу оформления заказа: вы создали предложение, привлекли их внимание, укрепили отношения и довели их до финиша … только для того, чтобы упасть на последнее препятствие .

Хуже всего то, что это очень частое явление.

Фактически, по данным института Baymard, средний уровень отказа от корзины покупок для сайтов электронной коммерции составляет почти 70 процентов.

Так почему же люди отказываются от своих повозок?

Ну, причины включают в себя неожиданные транспортные расходы, ошибки веб – сайт, комплексную проверку из процесса, отклоненный карты и посетителей просто не готов купить.

К счастью, это не так уж и плохо.

Хотя интернет-магазины могут ежегодно терять до 4 триллионов долларов из-за отказа от тележек, BI Intelligence предполагает, что опытные розничные торговцы смогут вернуть около 63 процентов этого потерянного дохода.

Вот почему вам следует внимательно отслеживать и измерять процент отказа от корзины.

Коэффициент отказа от корзины покупок рассчитывается путем деления количества завершенных покупок на количество созданных корзин покупок. Чтобы преобразовать коэффициент в проценты, вычтите ваше число из единицы, а затем умножьте его на сотню:

1 – [(Количество завершенных транзакций) ÷ (Количество созданных тележек для покупок)] x 100 = процент отказа от корзины

Например, если у вас есть 50 завершенных покупок из 250 созданных корзин покупок, процент отказа от корзины покупок составит 80 процентов:

1 – (50 ÷ 250) x 100 = 80%

Узнайте, как повысить процент отказа от корзины, прочитав наше руководство: Помощь! У меня много вещей, которые нужно добавить в тележки, но нет продаж!

2 Коэффициент конверсии

Насколько эффективны ваши целевые страницы и призывы к действию? Они просто красиво выглядят или делают свою работу и побуждают больше людей покупать ваши продукты?

Ваш коэффициент конверсии покажет правду.

Коэффициент конверсии – это процент посетителей, которые совершают действия на вашем сайте. Этим действием может быть что угодно, например подписка на рассылку новостей по электронной почте или совершение покупки.

Ваш коэффициент конверсии показывает, насколько эффективно ваша веб-страница побуждает посетителей к действию.

Например, если ваша целевая страница получает много трафика, но имеет очень низкий коэффициент конверсии, вам необходимо протестировать способы улучшения страницы, чтобы стимулировать больше конверсий.

Какой у вас хороший коэффициент конверсии?

Средний коэффициент конверсии для интернет – покупателей во всем мире составляет 2,89 и 3,31 процента.

Это означает, что из каждых 100 посетителей двое или трое совершат конверсию.

Лучшая часть? Небольшие изменения могут привести к большому выигрышу.

Вот что я имею в виду: предположим, вы получили 20 000 посещений вашего веб-сайта, и что 2% посетителей конвертируются и покупают продукт за 100 долларов.

В этом примере вы заработаете 40 000 долларов.

Теперь, если вы увеличите коэффициент конверсии целевой страницы всего на 0,5%, вы заработаете дополнительно 10 000 долларов!

Тем не менее, реальная сила показателей конверсии раскрывается, когда вы отслеживаете и улучшаете каждый шаг своей маркетинговой воронки.

Таким образом, эффект усугубляется.

Чтобы рассчитать коэффициент конверсии, разделите количество конверсий – какую бы конверсию вы ни искали, будь то подписка на рассылку новостей, покупки и т.д. – на количество посетителей вашего магазина, а затем умножьте его на 100, чтобы получить процент:

(Количество конверсий ÷ количество потенциальных клиентов) x 100 = коэффициент конверсии

Например, если вы сделаете 50 продаж от 1000 посетителей сайта, коэффициент конверсии составит 5%.

(50 продаж ÷ 1000 посетителей) x 100 = 5% коэффициент конверсии

Чтобы узнать больше о коэффициентах конверсии, прочитайте наше руководство: Как увеличить продажи с помощью оптимизации конверсии электронной торговли.

3 Стоимость привлечения клиента (CAC)

Стоимость привлечения клиента – также называемая CAC – это то, сколько денег нужно, чтобы «купить» клиента.

Например, предположим, что за один месяц вы потратили 1000 долларов на продажи и маркетинг и закрыли 25 новых клиентов. Приобретение каждого покупателя обошлось бы вам в 40 долларов.

Знание вашего CAC жизненно важно.

Если ваш средний заказ на промышленное оборудование составляет 4000 долларов, то приобрести нового клиента 100 долларов – это мечта! Но если вы продаете рюкзаки за 80 долларов, вам нужно будет найти способ резко снизить свой CAC – быстро.

Но это не все.

Понимание вашего CAC также позволяет вам планировать, сколько клиентов вы хотите привлечь за определенный период времени, а затем соответствующим образом распределять свой маркетинговый бюджет.

Более того, когда вы понимаете переменные и показатели, лежащие в основе ваших затрат на привлечение клиентов, вы можете предпринять шаги по их снижению.

Самое главное, вам нужно знать, что это такое, чтобы держать это под контролем.

Конечно, вы можете увеличить продажи, вкладывая больше денег в маркетинг. Но если ваш CAC тоже увеличивается, увеличение продаж может означать, что прибыль на самом деле снизится.

Итог: если вы не знаете, сколько стоит превратить потенциального клиента в платящего клиента, ваш бизнес может рухнуть, и вы не поймете, почему.

Чтобы рассчитать стоимость привлечения клиентов, просто разделите общую сумму денег, потраченных на маркетинг и продажи, на общее количество клиентов, которым были предоставлены эти действия.

Сумма денег, потраченных на привлечение клиентов ÷ количество привлеченных клиентов = Стоимость привлечения клиентов

4 Средняя стоимость заказа (AOV)

Средняя стоимость заказа, также известная как AOV, – это показатель электронной торговли, который относится к средней сумме денег, потраченной клиентами на один заказ.

Увеличение AOV может быть одним из самых простых способов увеличить ваш доход.

Кроме того, получая больше денег от каждого клиента, вы можете покрыть более высокие затраты на привлечение клиентов, сохраняя при этом прибыль.

Чтобы рассчитать среднюю стоимость заказа за определенный период времени, разделите общий доход на общее количество заказов:

Общий доход ÷ Общее количество заказов = Средняя стоимость заказа

Например, если вы заработали 10 000 долларов от 120 продаж за один месяц, то ваш средний чек составит 83,33 доллара.

Чтобы узнать, как увеличить среднюю стоимость вашего заказа, прочитайте наше руководство: 4 простых способа значительно увеличить продажи с помощью дополнительных и перекрестных продаж.

5 Пожизненная ценность клиента (CLV)

Сколько стоит клиент для вашего бизнеса?

Пожизненная ценность клиента – часто называемая CLV, CLTV или LTV – это средняя сумма чистой прибыли, которую, по прогнозам, каждый клиент будет приносить бизнесу на протяжении всей продолжительности отношений.

Определение ценности клиента для вашего бизнеса – непростая, но важная задача.

Это поможет вам понять рентабельность инвестиций (ROI) и чрезвычайно полезно при разработке стратегии на будущее.

Этот KPI также помогает понять, насколько хорошо ваш бизнес удерживает клиентов. Это очень важно, если учесть, что:

( Источник )

Важно отметить, что LTV редко бывает точным.

Однако то, что ему не хватает точности, более чем компенсируется потрясающим видом с высоты птичьего полета.

Этот KPI немного сложнее вычислить. Прежде чем вы сможете начать, вам нужно рассчитать три других средних на основе ваших показателей:

  1. Средняя стоимость заказа
  2. Количество покупок в среднем за год
  3. Среднее время удержания клиентов в месяцах или годах

Затем вы можете рассчитать пожизненную ценность своих клиентов, умножив свои средние значения:

(Средняя стоимость заказа) x (Среднее количество покупок, совершаемых покупателем в год) x (Среднее время удержания клиента в месяцах или годах) = Пожизненная ценность клиента

Чтобы узнать больше об этом важнейшем KPI, ознакомьтесь с нашим подробным руководством: Пожизненная ценность клиента для магазинов электронной торговли.

6 Маржа валовой прибыли

При ведении бизнеса нужно так много учитывать: создание продукта, маркетинг, создание команды, обслуживание клиентов… этот список можно продолжать и продолжать.

Но есть одна вещь, которую вы никогда не должны упускать из виду: прибыль .

Бизнес не является бизнесом, если он в конечном итоге не приносит прибыли. Помните: деньги, которые вы зарабатываете на продажах, и есть доход. Нам все еще нужно вычесть затраты, чтобы остаться (надеюсь) с прибылью.

Ваша валовая прибыль суммирует, сколько денег вы на самом деле зарабатываете, представляя разницу между вашим доходом и прибылью в процентах.

Например, скажем, что покупка запчастей для велосипеда стоит 100 долларов. Затем вы строите кастомный байк и продаете его за 250 долларов. В этом случае ваша прибыль составит 150 долларов США или 60%.

Понимание вашей валовой прибыли поможет вам оценить состояние вашего бизнеса.

Итак, какова здоровая валовая прибыль для бизнеса электронной коммерции?

Что ж, в сравнительном исследовании электронной коммерции MarketingSherpa средняя валовая прибыль для компаний, зарабатывающих до 10 тысяч долларов, составила 30%.

Высокая валовая прибыль – это просто чудо.

Если у вас высокая валовая прибыль, у вас останется много денег для реинвестирования в развитие вашего бизнеса.

Однако низкая валовая прибыль создаст проблемы с движением денежных средств и в конечном итоге остановит рост бизнеса.

Чтобы рассчитать валовую прибыль, вам нужно знать две вещи:

  1. Общий доход – сколько денег вы заработали на продажах.
  2. Себестоимость проданных товаров (COGS) – ваши общие бизнес-расходы, включая производство, маркетинг, операции, заработную плату сотрудников и т.д.

Для начала рассчитаем вашу прибыль. Возьмите ваш общий доход за определенный период и вычтите стоимость проданных товаров:

Доход – Стоимость = Прибыль

Затем, чтобы рассчитать процент валовой прибыли, разделите прибыль на общий доход, а затем умножьте его на 100.

(Выручка – Затраты) ÷ Выручка x 100 = Валовая прибыль в процентах

Например, если вы заработали 20 000 долларов на продажах при затратах 12 000 долларов, ваша прибыль составит 8 000 долларов. Затем разделите 8000 долларов на 20000 и умножьте на 100, чтобы получить валовую прибыль в размере 40%.

(20 000–12 000 долл. США) ÷ 20 000 долл. США = 0,4 x 100 = 40%

Не стесняйтесь использовать калькулятор валовой прибыли Oberlo, чтобы помочь!

Чтобы узнать больше о маржах и ценах на ваши продукты, прочитайте наше подробное руководство: Стратегия ценообразования для электронной торговли – правильная ли ваша цена?

Резюме

KPI могут показаться запутанными, ошеломляющими и ужасно сложными в применении.

Но время и усилия, которые вы потратите на их отслеживание и понимание, несомненно, окупятся.

Изучение взаимосвязей между основными компонентами вашего бизнеса позволит вам принимать обоснованные и объективные решения. И эти решения могут оказать невероятное влияние на прибыль вашего бизнеса.

Помните, знание – сила.

Так что работайте, чтобы понять данные вашего бизнеса и использовать практические идеи, которые помогут вам двигаться вперед.

С какими ключевыми показателями эффективности вы хотите справиться больше всего? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Хотите узнать больше?

Источник записи: oberlo.com

ключевые показатели эффективности персонала компании, цели и внедрение, плюсы и минусы, этапы создания системы

Ключевые показатели эффективности – термин, которым в современном менеджменте обозначают показатели деятельности команды (или отдельного подразделения), используемые для достижения определённых бизнес-целей. Для понимания, что такое KPI, достаточно представить подобную структуру в виде модели, позволяющей всесторонне контролировать деловую активность персонала и всей компании в целом. Другими словами можно сказать, что речь идёт о неком наборе инструментов, позволяющих измерять поставленные цели в бизнесе, а также контролировать меры их достижения.

Содержание

Скрыть
  1. KPI: ключевые показатели эффективности
    1. KPI персонала
      1. KPI компании
        1. KPI: мотивация
          1. Цели KPI
            1. Внедрение KPI
              1. Плюсы и минусы работы в системе KPI
                1. Этапы создания системы KPI
                  1. Требования к KPI
                    1. Автоматизация KPI

                        KPI: ключевые показатели эффективности

                        Наиболее распространённый русскоязычный вариант термина KPI– ключевые показатели эффективности (обычно применяется соответствующая аббревиатура). Грамотное использование подобных индексов позволяет руководству компании или предприятия объективно оценить состояние и разработать дальнейшую внутреннюю политику развития. В свою очередь, все существующие КПЭ можно условно разделить на две группы:

                        • опережающие – открывающие широкие возможности для управления на протяжении конкретного отчётного периода;
                        • запаздывающие – демонстрирующие реальные итоги деятельности по истечении отчётного периода (в частности, сюда можно отнести финансовые результаты деятельности).

                        KPI персонала

                        В управлении предприятием существует такое понятие, как KPI персонала. Как становится понятным из названия, им обозначают КПЭ, при помощи которого измеряется и контролируется рабочая и бизнес-активность сотрудников организации. С данным термином тесно связаны другие понятия – в том числе мотивация работников, а также оценка их эффективности. Как правило, реализация такого механизма в бизнесе имеет большую ценность для бизнес-развития, поскольку она помогает наилучшим образом понять, что нужно сделать для повышения общей эффективности команды.

                        KPI компании

                        В свою очередь, KPI компании отражает объективный коэффициент всего предприятия (включая ключевые индексы отдельных подразделений, входящих в его структуру). При этом такая система в большинстве случаев не является для фирмы чем-то новаторским, незнакомым или непривычным: её компоненты входят во многие другие инструменты и технологии менеджмента и активно используются управленцами на практике. Считается, что с помощью КПЭ удобнее всего анализировать деловые процессы на примере организаций, работающих в сфере торговли (в частности розничных продаж в крупных сетях).

                        KPI: мотивация

                        Как уже было сказано, понятия KPI – мотивация неразрывно связаны между собой. Мотивация персонала по КПЭ предусматривает постановку таких стратегических и практических целей, которые в итоге приведут к росту общей эффективности компании. При этом очень важно, чтобы требования были поставлены в ограниченном количестве, чётко разъяснены и привязаны к величине заработной платы и премии. Другими словами говоря, размер дохода сотрудников должен быть привязан и прямо пропорционален степени выполнения поставленных целей (финансовая мотивация). На сегодняшний день существует несколько разных подходов к денежной мотивации: BalancedScorecard, EVA, функциональные КПЭ и пр.

                        Цели KPI

                        Основная цель KPI предприятия заключается в том, чтобы КПЭ каждого отдельного сотрудника соотносилось с суммарными результатами подразделения и всей компании (к последним, в числе прочих, можно отнести капитализацию и рентабельность). Действия работников при этом не должны противоречить друг другу или тормозить рабочий процесс. Обычно программа предусматривает постановку сразу нескольких целей – например, сюда можно отнести выполнение финансового плана, оптимизацию найма на работу персонала, повышение степени удовлетворённости заказчиков, рост эффективности обучения, увеличение лояльности персонала.

                        Внедрение KPI

                        Эксперты обращают внимание на то, что внедрение KPI на предприятии ни в коем случае не должно быть одномоментным. Процедура осуществляется на протяжении достаточно длительного отрезка времени и включает несколько этапов. Что касается конкретных механизмов внедрения, то их выбор будет зависеть в первую очередь от сферы деятельности, в которой работает (или планирует работать в будущем) такая организация. Среди первостепенных задач – определение целей, сбор фактических данных и построение оптимальных стратегий, в соответствии с которыми будет внедряться в дальнейшем КПЭ-система.

                        Плюсы и минусы работы в системе KPI

                        Анализируя основные плюсы и минусы работы в системе KPI, можно выделить следующие моменты. В числе ключевых достоинств методики – распределение персональной ответственности между работниками, привязка размера денежных бонусов к уровню выполнения индивидуальных показателей, а также наглядная демонстрация вклада, вносимого каждым человеком в достижение общих целей. Есть и некоторые спорные моменты. Так, в числе минусов можно упомянуть иногда включаемые в стратегию недостижимые коэффициенты, способные серьёзно демотивировать участников и уменьшить интерес к работе в таком формате. Кроме того, недоработки одного департамента могут привести к снижению денежных бонусов для всех сотрудников.

                        Этапы создания системы KPI

                        Выделяют несколько этапов разработки и внедрения КПЭ-программы. Основные этапы создания системы KPI выглядят следующим образом.

                        1. Подготовительный (предварительный) этап, включающий работы по планированию и проведение необходимых исследований.
                        2. Разработка методологии (включая создание методической модели и модели управления на основе КПЭ).
                        3. Работа над инфосистемой (разработка техзадания, программирование, обучение, опытное использование).
                        4. Завершающий этап, в который входят окончательное построение и доработка структуры, а также координация действий всех участников.

                        Требования к KPI

                        В числе основных требований к KPI – простота и доступность для каждого участника, реальная достижимость показателей (при этом они не должны достигаться чересчур легко), наличие дополнительной мотивации. Индексы-коэффициенты должны легко исчисляться и рассчитываться. Для каждой группы составляются свои индивидуальные показатели – так, для отдела продаж они будут одними, в то время как для HR, бухгалтерии или производственного отдела – совершенно иными. Каждый коэффициент при этом должен быть определён с максимальной чёткостью, прозрачностью и точностью.

                        Автоматизация KPI

                        Для реализации КПЭ-систем в бизнес-практике используется специализированное программное обеспечение, позволяющее легко рассчитывать показатели. Автоматизация KPI с использованием специального софта даёт возможность автоматически накапливать все необходимые данные, распределять их по отдельным работникам/подразделениям, а также быстро вычислять степень выполнения, размеры премий и прочих денежных бонусов. Как результат – сокращаются трудозатраты на администрирование систем оплаты, а сам процесс отнимает гораздо меньше ресурсов (в т.ч. финансовых и временных).

                        Управление по целям

                        Статьи 1 — 10 из 26
                        Начало | Пред. | 1 2 3 | След. | Конец | Все

                        30.11.2018 Почему буксуют проекты внедрения «KPI-управления»?

                        Российские менеджеры люди увлекающиеся. Каждый год-полтора появляется новая модная управленческая концепция и через некоторое время деловые СМИ публикуют статьи, описывающие не слишком успешные эксперименты по ее применению. Так в свое время было с «процессным управлением», «KPI-управлением»,  внедрением «agile» и «бирюзовых» принципов…

                        24.11.2018 Как вовлеченность сотрудников влияет на Ваш бизнес

                        В 2012 году Gallup провел восьмой мета-анализ Q12 используя 263 исследования по 192 организациям в 49 отраслях промышленности и 34 странах. В рамках каждого исследования, исследователи Gallup статистически рассчитали бизнес-взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями.

                        19.11.2018 Оценка персонала и управление талантами — стоит ли тратить деньги?

                        Исследования показывают, что инвестиции в совершенствование интегрированного управления талантами окупаются, поскольку организации с наиболее зрелыми процессами достигают превосходных результатов:

                        — на 26 % выше доход на одного работника…

                        07.11.2018 Сравнение функционала «KPI» в «1C:ЗУП КОРП» с конфигурацией «1С:Управление по целям и KPI»

                        Инструментарий KPI (ключевых показателей эффективности) реализован в одной из последних версий «1С: Зарплата и Управление Персоналом КОРП» (ЗУП КОРП). В чем разница между 1C:KPI и 1C:ЗУП КОРП и почему пользователи выбирают отдельную конфигурацию для решения задач KPI-управления?

                        Как понятно из названия «1С: Управление по целям и KPI» решает задачи управления: организации взаимодействия сотрудников для достижения целей организации. В конфигурации реализованы возможности…

                        01.11.2018 Почему бизнес экономит на HR?

                        Исследований по экономической эффективности внедрения системы KPI-управление в русскоязычном интернете практически нет. Встречаются косвенные упоминания на проведенные исследования, поэтому мы постарались собрать максимум полезной информации для Вас. Сегодня мы публикуем 1 часть исследования: Анализ экономической эффективности от внедрения и автоматизации систем управления персоналом.

                        11.09.2018 Развитие сотрудников. Как автоматизировать процесс

                        Развитие персонала в организации должно быть связано с теми целями, которые ставит перед собой бизнес. HR-специалисту, отвечающему за развитие персонала, необходимо четко понимать какие компетенции необходимы сотрудникам на данном этапе и могут потребоваться в ближайшем будущем, исходя из стратегии развития предприятия…

                        13.05.2018 Готовы ли HR к диджитализации?

                        О «HR-диджитализации» сейчас не говорит только ленивый. Однако российский HR к цифровой трансформации пока не готов. Уровень автоматизации большинства HR-процессов остается на невысоком уровне. Согласно разным исследованиям, в топе автоматизированных HR-процессов в российских компаниях находятся кадровое делопроизводство и расчет зарплаты.  Рекрутмент также можно отнести к процессам, где часто применяются цифровые технологии. При этом большинство управленческих HR-процессов остаются на бумаге или вообще отсутствуют.

                        09.04.2018 От оценки персонала к управлению талантами

                        Управление талантами снова в тренде. В соответствии с исследованием, проведенным в России PricewaterhouseCoopers, 79% топ-менеджеров называют дефицит квалифицированных кадров своим основным бизнес-риском.

                        К сожалению, управление талантами для многих компаний остается темой абстрактной, поскольку на предприятиях попросту отсутствуют некоторые базовые HR-процессы. Стержнем технологии «управления талантами» является оценка персонала. Как известно, управлять можно только тем, что можно измерить. И если мы хотим управлять талантами, нам нужно научиться применять методы оценки и измерения, которых множество. 

                        27.03.2018 Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле
                        Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

                        16.03.2018 KPI-управление в малом и крупном бизнесе. Кому у кого учиться?
                        Согласно исследованию, управление эффективностью персонала (Performance management — PM) входит в топ-3 приоритетов в управлении талантами в российских компаниях. То, как добиваться высокой результативности наемного персонала волнует менеджеров во всем мире уже давно…

                        31.08.2017 Почему бессмысленно искать кнопку для включения мотивации
                        Ваши сотрудники – не машины, которые нужно заправлять и налаживать, а потенциальные инвесторы в развитие компании. Как внедрить такой подход?

                        29.08.2017 Управление талантами: чему учить сотрудников сегодня, чтобы выжить завтра
                              Мир меняется, а вместе с ним меняются потребности в образовании. В статье определяется понятие VUCA-мира, освещаются технологии, позволяющие с точностью определить тренды, а также подробно рассматриваются ключевые вопросы, кого, как и чему учить в рамках работы с персоналом с позиции «управления талантами». Собран и обобщен новейший теоретический и практический опыт специалистов в области обучения и развития из США, Европы, а также передовых Российских консалтинговых компаний; приводятся примеры и данные с последних отраслевых выставок, а также ссылки на реальные реализованные проекты 2016 и начала 2017 гг.

                        29.08.2017 «В смысле в этом квартале не будет премии?» Пример мотивации и управления сотрудниками
                        Опыт внедрения KPI-Управления в компании «Витек» г. Екатеринбург

                        07.10.2015 Зачем лидеры бизнеса играют в игры

                              Крупнейшие компании мира все чаще используют механизмы из компьютерных и видеоигр. К 2015 году отрасль вырастет со $100 млн до $3 млрд. Почему детские забавы двигают бизнес вперед? Как использовать игры себе во благо? Павел Ельченко и Сергей Колесов изучают конкретные примеры.

                        07.10.2015 Геймификация в бизнесе: fun & profit!

                             Мой первый шеф когда-то поделился со мной мудрой мыслью, которой я следую и по сей день: «Относись к работе, как к игре. И тебе никогда не придется жаловаться на трудную работу». Сегодня этот тезис медленно, но верно, приобретает мировой масштаб и носит имя «геймификация».

                        04.09.2015 Стимулы и мотивация

                           Если без прелюдий, то все многообразие ответов на этот вопрос сводится к двум понятиям: к стимулам и к мотивации. Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому парашюту. О стимулах нужно знать то, что это отстой, и их по возможности нужно минимизировать. Почему и как — чуть позже.

                        31.07.2015 KPI для менеджера по продажам: как внедрить эффективно

                             Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

                        30.07.2015 KPI используют почти в каждой второй компании
                        Почти половина российских компаний ввела в практику оценку труда своих сотрудников с помощью KPI-показателей эффективности. Однако только каждая четвертая фирма распространила эти критерии на большинство персонала.

                        09.07.2015 Климат имеет значение

                            Лев Толстой писал, что все счастливые семьи счастливы одинаково. Можно говорить о том, что это утверждение справедливо и для рабочих коллективов. Во всяком случае, у всех эффективных команд, с которыми мы сталкиваемая в работе, есть определенные – и, на первый взгляд, парадоксальные – общие черты.

                        04.06.2015 «Сократить» персонал нельзя «оптимизировать». Как компании расставляют приоритеты в кризис.

                            Меняется техника, меняются производственные процессы, а структура и смежные службы, управленческая надстройка может стать не соответствующей всей системе. Выводы и переоценки, оптимизацию численности персонала важно проводить нон-стоп.

                        04.06.2015 Cистема «управления ответственностью каждого сотрудника»
                             Что дает KPI, Корпоративная культура и KPI, Личность руководителя и Сопротивление персонала…

                        06.05.2015 Как правильно оптимизировать расходы на персонал

                            Оптимизация HR-процессов не имеет ничего общего с бездумным сокращением штата. К этой процедуре следует отнестись с осторожностью и дальновидностью, рекомендует Наталья Добровольская. Как определить негативное влияние персонала на бизнес-результаты?

                        06.05.2015 Как SEO-предприниматель стал владельцем развлекательных клубов

                             «К черту креатив, только аналитика!» — таков принцип владельца двух московских развлекательных клубов, где ежемесячная посещаемость – около 2,5 тысяч человек. Уже четыре года SEO-предприниматель занимается офлайн-бизнесом.

                        27.03.2015 Внедрение KPI-управления в производственной компании «ВИТЕК»
                            В производственной компании «Витек» в течение 8 месяцев длился проект по внедрению KPI-управления. В данной статье будут рассмотрены особенности внедрения данного подхода, основные этапы, а также эффекты, которые были отмечены по итогам проекта.

                        03.03.2015 15 приемов современного управления
                            В зависимости от того, какого управленческого стиля придерживается руководитель, определяется успех или провал его бизнеса, утверждает Виталий Антощенко. Современная модель менеджмента состоит из 15 блоков, соответствуйте ей, чтобы стать лидером.


                        Статьи 1 — 15 из 78
                        Начало | Пред. | 1 2 3 4 5 | След. | Конец | Все

                        Показателей эффективности электронной торговли

                        Каковы ключевые показатели эффективности KPI, так как они являются вехами на пути к успешному бизнесу. Мониторинг их регулярно поможет вам отслеживать ход ваших маркетинговых, сбытовых и клиентских усилий. Конечно KPI, которые вы должны контролировать, зависит от целей вашего бизнеса. Хотя некоторые KPI поддерживают определенные цели, они не имеют отношения к другим целям, где они могут отличаться от промышленности и промышленности.

                        Доставка цветов в Минске


                        Если вы занятой человек и вам нужно приобрести оригинальный подарок или красиво созданный букет, то нужно перейти на официальный сайт My-present.ru, который не первый год занимается доставкой цветов в Минске, где имеется отличный подбор для заказа красивого букета, который состоит из живых цветов.

                        У вас появляется возможность для заказа цветов или совершенно других актуальных подарков, с возможностью быстрой доставки. Перейдя на официальный сайт, вы уведите огромный ассортимент, где безусловно можно выбрать на любое мероприятие. Так как сайт официальный, вы также от первого лица можете связаться и узнать намного подробнее, все данные представлены.

                        Хотя KPI меняются в зависимости от цели, где вы хотите выполнить, есть некоторые, которые должны измерять каждый бизнес электронной коммерции.

                        Вот небольшой список основных ключевых показателей эффективности электронной торговли:

                        Коэффициенты конверсии

                        В вашем коэффициенте конверсии указывается процент посетителей, совершивших какие-либо действия на вашем сайте. Это показатель того, насколько эффективен ваш сайт, чтобы поощрять других пассивных посетителей к действию.

                        Это может включать в себя подписку на рассылку электронной почты, совершение покупки или другие действия. Проще говоря, это коэффициент конверсии, который имеет отношение количества продаж к числу посетителей.

                        Согласно исследованию Wolfgang Digital, средний коэффициент конверсии предприятий электронной коммерции составляет 1,56%. Факторы, такие как общие сеансы, время, проведенное на сайте, скорость загрузки страницы.

                        Среднее значение заказа

                        Средняя стоимость заказа, это мера средней суммы, потраченной на все заказы, размещенные в бизнесе электронной коммерции. Так как электронная коммерция KPI предлагает информацию о том, сколько вы зарабатываете на одного клиента.

                        Это поможет вам принимать решения о ценах, понимать поведение клиентов и выбирать правильный маркетинговый канал для своих продуктов. Помните, что AOV рассчитывается за заказ, а не за клиента. Это отношение вашего дохода к общему количеству заказов.

                        Трафик веб сайта

                        Трафик сайтов является одним из наиболее важных ключевых показателей эффективности электронной торговли для маркетолога. Однако это выходит за рамки простого подсчета количества посетителей сайта, которые у вас были. Вы можете подключить свой сайт к таким инструментам, как Google Analytics, чтобы получить более эффективные сведения о вашем трафике.

                        Вы можете отслеживать количество просмотров страниц за посещение, это источники трафика, показатели отказов для новых посетителей по сравнению с возвращаемыми. Эти показатели стали отраслевым стандартом, так как маркетологи стремятся получить более подробную информацию о своих клиентах.

                        Затраты на приобретение клиентов

                        Затраты на приобретение клиентов — еще один важный КПД электронной коммерции, который вы должны измерить. Вычисление CAC поможет вам понять ваши маркетинговые и сбытовые расходы для привлечения и конвертации потенциальных клиентов.

                        Чтобы рассчитать затраты на приобретение, разделите свои общие маркетинговые и сбытовые расходы в течение определенного периода на количество клиентов, которых вы приобрели за тот же период. Помните, что эти затраты включают в себя любые зарплаты и накладные расходы, необходимые в процессе конвертации.

                        Коэффициент отказов в корзине

                        Отказ корзины в электронной торговле означает, что посетители сайта размещают продукты в своей электронной тележке, а затем уходят, фактически не совершая покупку. Это каждый кошмар бизнеса электронной коммерции, где тратить деньги на соблазненных клиентов, и не получая ничего взамен.

                        Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Определение

                        Каковы ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

                        Ключевые показатели эффективности (КПЭ) относятся к набору поддающихся количественной оценке показателей, используемых для оценки общей долгосрочной эффективности компании.

                        KPI, в частности, помогают определить стратегические, финансовые и операционные достижения компании, особенно по сравнению с показателями других предприятий в том же секторе.

                        Ключевые выводы

                        • Ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют успех компании по сравнению с набором целей, задач или отраслевых аналогов.
                        • КПЭ
                        • могут быть финансовыми, включая чистую прибыль (или чистую прибыль, маржу валовой прибыли), выручку за вычетом определенных расходов или коэффициент текущей ликвидности (ликвидность и наличие денежных средств).
                        • KPI, ориентированные на клиента, как правило, сосредоточены на эффективности каждого клиента, его удовлетворенности и удержании клиентов.
                        • KPI, ориентированные на процессы, предназначены для измерения и мониторинга операционных показателей в организации.
                        • Вообще говоря, предприятия измеряют и отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью программного обеспечения для бизнес-аналитики и инструментов отчетности.
                        Ключевые показатели эффективности (KPI)

                        Понимание ключевых показателей эффективности (KPI)

                        Также называемые ключевыми индикаторами успеха (KSI), KPI различаются между компаниями и отраслями в зависимости от критериев эффективности.

                        Например, компания-производитель программного обеспечения, стремящаяся достичь самых быстрых темпов роста в своей отрасли, может рассматривать рост выручки в годовом исчислении в качестве главного показателя эффективности. Напротив, розничная сеть может придавать большее значение продажам в одном магазине, как лучшему показателю KPI для измерения своего роста.

                        Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют оценить результативность компании в сравнении с набором целей, задач или отраслевыми аналогами.

                        Типы ключевых показателей эффективности (КПЭ)

                        Финансовые показатели

                        Ключевые показатели эффективности, связанные с финансовыми показателями, обычно ориентированы на выручку и маржу прибыли. Чистая прибыль, наиболее проверенный и верный метод измерения прибыли, представляет собой сумму выручки, которая остается в виде прибыли за определенный период после учета всех расходов компании, налогов и выплат по процентам за тот же период.

                        Чистая прибыль, рассчитанная в долларах, должна быть преобразована в процент от выручки (известный как «маржа чистой прибыли») для использования в сравнительном анализе.

                        Например, если стандартная норма чистой прибыли для данной отрасли составляет 50%, новый бизнес в этой сфере знает, что он должен работать в направлении достижения или превышения этого показателя, если он хочет оставаться конкурентоспособным. Маржа валовой прибыли, которая измеряет выручку после учета расходов, непосредственно связанных с производством товаров для продажи, является еще одним распространенным KPI, ориентированным на прибыль.

                        Финансовый KPI, известный как «коэффициент текущей ликвидности», в основном ориентирован на ликвидность и может быть рассчитан путем деления текущих активов компании на ее текущие долги.

                        Финансово здоровая компания обычно имеет достаточно денежных средств для выполнения своих финансовых обязательств в течение текущего 12-месячного периода. Однако разные отрасли полагаются на разные объемы долгового финансирования, поэтому компании следует только сравнивать свой коэффициент текущей ликвидности с показателями других предприятий в той же отрасли, чтобы выяснить, как ее денежный поток складывается среди конкурентов.

                        Показатели клиента

                        Ключевые показатели эффективности, ориентированные на клиента, как правило, сосредоточены на эффективности каждого клиента, его удовлетворенности и удержании клиентов.

                        Пожизненная ценность клиента (CLV) представляет собой общую сумму денег, которую клиент, как ожидается, потратит на ваши продукты в течение всех деловых отношений.

                        Стоимость привлечения клиента (CAC), для сравнения, представляет собой общие затраты на продажи и маркетинг, необходимые для привлечения нового клиента. Сравнивая CAC с CLV, предприятия могут измерить эффективность своих усилий по привлечению клиентов.

                        Показатели производительности процесса

                        Метрики процесса предназначены для измерения и мониторинга операционной эффективности в организации.

                        Например, разделив количество дефектных продуктов на общее количество произведенных продуктов, предприятия могут измерить процент дефектных продуктов. Естественно, цель состоит в том, чтобы снизить это число как можно ниже.

                        Время выполнения представляет собой общее время, необходимое для выполнения определенного процесса. Например, посещаемость ресторана позволяет измерить, сколько времени требуется для обслуживания среднего клиента; с того момента, как они сделают заказ, до того момента, когда они уедут с едой.

                        Примеры ключевых показателей эффективности (КПЭ)

                        Давайте взглянем на производителя электромобилей Tesla (TSLA), чтобы увидеть несколько примеров KPI в реальной жизни. Все эти цифры взяты из отчета о прибыли за первый квартал 2021 года.

                        Производство автомобилей

                        В течение квартала Tesla произвела рекордные 180 338 автомобилей и поставила почти 185 000 автомобилей. Производство имеет большое значение для компании, потому что ее постоянно критикуют за то, что она не умеет наращивать объемы производства.

                        Увеличение масштабов производства означает увеличение доли рынка и прибыли для Tesla.

                        Валовая прибыль автомобильной промышленности

                        За квартал валовая маржа Tesla для автомобилей выросла на один процентный пункт до 26,5%. Валовая прибыль — один из лучших показателей рентабельности Tesla, поскольку она изолирует затраты на производство автомобилей.

                        Tesla удалось увеличить свою валовую прибыль в первом квартале, несмотря на то, что продажи более дешевых моделей опережали продажи более маржинальных моделей.

                        Свободный денежный поток

                        Свободный денежный поток Tesla за квартал составил 293 миллиона долларов.Это представляет собой значительное улучшение по сравнению с убытком свободного денежного потока в размере 895 миллионов долларов в период прошлого года.

                        Текущий уровень производства свободного денежного потока Tesla предполагает, что компания выходит на уровень прибыльности без помощи регулирующих органов.

                        Ограничения использования ключевых показателей эффективности (КПЭ)

                        Некоторые из недостатков использования KPI включают в себя:

                        • Длительный период времени, необходимый для того, чтобы ключевые показатели эффективности предоставляли значимые данные
                        • Они требуют постоянного контроля и тщательного наблюдения, чтобы быть полезными
                        • Они открывают возможность менеджерам «обыгрывать» ключевые показатели эффективности.
                        • Качество имеет тенденцию падать, когда менеджеры слишком сосредоточены на ключевых показателях эффективности производительности.
                        • Сотрудников могут слишком сильно подтолкнуть к целевым показателям специально для KPI

                        Особые соображения

                        Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть связаны исключительно с финансовыми данными.

                        Хотя прибыль и уровень долга действительно являются важными ключевыми финансовыми показателями, отношения компании как со своими клиентами, так и со своими сотрудниками не менее важны для обеспечения ее общего состояния.

                        Нефинансовые КПЭ

                        Общие нефинансовые KPI включают показатели посещаемости, текучести кадров, количества повторных клиентов по сравнению с новыми клиентами и различных показателей качества.

                        Часто задаваемые вопросы о KPI

                        Что такое пример КПЭ?

                        Один из самых простых примеров KPI — это доход на клиента (RPC).Например, если вы ежегодно генерируете доход в размере 100 000 долларов США и у вас 100 клиентов, то ваш RPC составляет 1000 долларов США.

                        Каковы 5 ключевых показателей эффективности?

                        KPI варьируются от бизнеса к бизнесу. Но в целом пять наиболее часто используемых KPI включают:

                        1. Рост выручки
                        2. Выручка на клиента
                        3. Маржа прибыли
                        4. Уровень удержания клиентов
                        5. Удовлетворенность клиентов

                        Как вы измеряете KPI?

                        Это зависит от фактического измеряемого KPI.Но в целом компании измеряют и отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью программного обеспечения для бизнес-аналитики и инструментов отчетности.

                        Что такое хороший КПЭ?

                        Хороший KPI имеет следующие атрибуты:

                        • Предоставляет объективную и четкую информацию о прогрессе в достижении конечной цели
                        • Отслеживает и измеряет такие факторы, как эффективность, качество, своевременность и производительность.
                        • Обеспечивает способ измерения производительности с течением времени
                        • Помогает принимать более обоснованные решения

                        Как создать отчет KPI?

                        Выполните следующие общие шаги, чтобы создать отчет KPI:

                        1. Создать обзор или введение
                        2. Четко определите ключевые показатели эффективности
                        3. Представьте свои ключевые показатели эффективности, используя соответствующие графики, диаграммы и таблицы
                        4. Внести окончательные правки в отчет и распространить

                        Итог

                        KPI предлагают эффективный способ измерения и отслеживания эффективности компании по множеству различных показателей.Точно понимая, что такое ключевые показатели эффективности и как их правильно внедрять, менеджеры могут лучше оптимизировать бизнес для достижения долгосрочного успеха.

                        Как измерить эффективность торговли

                        Я лично много лет изучал, как измерить эффективность торговли. Это одна из тех тем, которую многие трейдеры либо избегают, либо тратят мало времени на изучение. Большинство трейдеров просто думают о доходах с точки зрения заработанных долларов и убытков.

                        Чистая прибыль в долларах всегда является окончательной оценкой; однако на протяжении всего вашего торгового пути эффективное измерение показателей дневной торговли является ключом к стабильной долгосрочной прибыли.

                        Определение эффективности торговли

                        Эффективность торговли может быть выражена во многих формах и сложных алгоритмах, но по сути это механизм, используемый для оценки доходности трейдера и толерантности к риску или ее отсутствия. Все типы трейдеров могут быть измерены от дневных трейдеров до свинг-трейдеров и всего, что между ними.

                        Сложность измерения производительности состоит в том, что она может включать в себя множество чисел и подходов к измерению, что ведет к следующему разделу этой статьи.

                        Отчеты по эффективности торговли

                        Эти отчеты должны предоставить вам ключевую статистику по эффективности торговли; однако большинство из них представляют собой просто свалку данных.

                        Большинство отчетов будет выглядеть примерно так, как показано ниже:

                        Отчет об эффективности торговли

                        Принято считать, что с таким большим количеством чисел на странице вы сможете сосредоточиться на своей проблеме. Мои разговоры с трейдерами показали мне прямо противоположное.

                        Трейдеры разочаровываются во всех соотношениях и формулах, потому что большинство из нас не являются статистиками в душе, и мы начинаем сосредотачиваться на том, что я называю большим 5:

                        1. Сколько прибыльных сделок
                        2. Сколько убыточных сделок
                        3. Чистая прибыль
                        4. Крупнейший победитель
                        5. Крупнейший проигравший

                        В зависимости от того, где вы находитесь в своей торговой карьере, вы можете просто сосредоточиться на первых трех пунктах в вышеупомянутом списке.

                        Проблема с этими системами отчетности не в том, что они неточны или не пытаются вам помочь. Проблема в том, что они предоставляют слишком много информации.

                        Графики эффективности торговли

                        Большинство активных трейдеров и внутридневных трейдеров учатся наглядно. Иначе зачем нам полностью комфортно сидеть часами перед мигающими экранами?

                        После просмотра отчета об эффективности торговли, следующим вероятным шагом будет рассмотрение графиков показателей.

                        График эффективности торговли

                        Как всегда, картинка стоит тысячи слов. По базовому линейному графику вы можете сказать, насколько вы стабильны в получении прибыли.

                        Вы смотрите на свой график и видите огромное падение или рост капитала? Вы видите, что ваша производительность постоянно колеблется вокруг определенного значения счета, но вы не можете иметь момент прорыва при торговле?

                        Хотя графики представляют собой визуальное представление вашей торговой деятельности, какую ценность они действительно добавляют? Как эти графики помогают вам понять, на что обращать внимание в вашей системе дневной торговли?

                        Что такое хорошая производительность?

                        Этот вопрос не давал мне покоя много лет.Как только я входил в хороший ритм, я начинал думать: «Интересно, сколько зарабатывает этот трейдер». Или я бы увидел статью о ведущем трейдере, который выставил 50 прибыльных дневных трейдеров подряд, или о трейдере, который превратил от 50 000 до 1 000 000 долларов менее чем за 2 года.

                        На интеллектуальном уровне я знал, что эти результаты были либо недокументированными, либо единорогом торговой эффективности. Однако по какой-то причине я не мог удержаться от внутреннего недоумения: а есть ли что-то еще? Мог бы я заработать больше денег в этом году или на прошлой неделе.

                        Это вечный цикл, через который трейдеры проходят, когда они чувствуют, что если бы только они могли быть такими же лучше, как следующий трейдер, каким-то образом все в их профессиональной карьере трейдера волшебным образом согласовалось бы.

                        Развивайте свое торговое шестое чувство

                        Нет больше паники, никаких сомнений. принимать правильные решения, потому что вы видели это с помощью своего торгового симулятора TradingSim.

                        Позвольте мне раз и навсегда развенчать этот миф. Единственное, о чем вам нужно беспокоиться — это ваши собственные результаты.

                        Найдите минутку, чтобы переварить эту концепцию.

                        Сколько денег вы должны зарабатывать в неделю? Спроси себя. Сколько денег вы сможете вернуть за год свинг-трейдинга? Спроси себя.

                        Как только вы достигнете этой точки в своей торговой карьере и торговой психологии, вы будете готовы к прорыву, который ускользал от вас на протяжении многих лет.

                        Итак, как вы измеряете производительность?

                        Хотя существует множество графиков, формул и сложных алгоритмов для измерения вашей торговой эффективности, я здесь, чтобы сказать вам, что есть 2 числа, которые имеют наибольшее значение.

                        # 1 —

                        R

                        R — коэффициент прибыли, который рассчитывает вашу прибыльность путем деления суммы ваших выигрышных сделок на абсолютное значение ваших проигрышных сделок. Мне нравится рассчитывать в терминах R, потому что он позволяет мне видеть сумму денег, которую я зарабатываю, относительно моих убытков, независимо от количества сделок. Итак, если у меня процент выигрышей всего 40%, покупайте, мои победители намного больше, чем мои проигравшие, я все равно получу прибыль. Например, посмотрите на таблицу ниже, чтобы проиллюстрировать этот момент:

                        -267 902 902 902
                        8000 Победитель
                        3500 Победитель
                        5400 Победитель Проигравший
                        -4500 Проигравший
                        3000 Победитель
                        -800 Проигравший
                        -734-1500 Проигравший
                        10 Всего сделок
                        4 победителя 19900 9026 19900 9026
                        6
                        R = 1.65

                        Как вы можете видеть в этом примере, даже с большим количеством проигравших, чем выигравших, вы все равно на 65% более прибыльны в своих выигрышных сделках и, следовательно, можете оказаться в плюсе. Если вы не получили ничего другого из этой статьи, перестаньте зацикливаться на своем процентном соотношении выигрышей / проигрышей — сосредоточьтесь на своем R.

                        # 2 — Максимальная просадка

                        Максимальная просадка

                        Максимальная просадка показывает, сколько денег вы потеряли из недавнего высокий уровень счета перед тем, как сделать новый максимум на своем счете.Например, если у вас только что был максимум 100000 долларов, а затем вы откатились до 85000 долларов, прежде чем превысить 100000 долларов, то максимальная просадка составит 15% (85000 долларов /% 100000). Максимальная просадка, вероятно, является наиболее ценным ключевым показателем эффективности, за которым следует следить, когда речь идет о торговых показателях. Как я обсуждал в предыдущих статьях, грань между трейдерами, которые взрывают свои счета, и 10% лучших трейдеров — это способность минимизировать ваши просадки.

                        Объединяем все вместе

                        К этому моменту в статье вы, вероятно, слышали об этих темах в одной форме в другой.Что ж, пора вывести разговор на новый уровень. Чтобы измерить свою эффективность, вам нужно сначала определить, сколько сделок вам нужно в цикле.

                        Для меня это 10-дневные сделки, основанные на моем уровне торговой активности. Ваше количество сделок может быть больше или меньше.

                        Затем нам нужно начать отслеживать ваш R и максимальную просадку в течение предпочитаемого вами торгового цикла.

                        В конце каждого цикла вы захотите задокументировать значение R и максимальные значения просадки.

                        Установите свой базовый уровень

                        Вы заметите, что вы начнете устанавливать свой базовый уровень как трейдер после первых 5-10 циклов. В первом цикле у вас может быть 0,35 для R и 25% для просадки. Не думайте о числах как о хороших или плохих, помните, что все они относительны и уникальны для вашего торгового пути.

                        По мере того, как вы продолжите устанавливать базовый уровень, произойдет несколько вещей.

                        Во-первых, вы заставляете свой ум думать в более короткие сроки.Как трейдеры, мы склонны терять себя в сделке, надеясь либо добиться успеха, либо стать эмоционально привязанными. Это побочный продукт потери понимания времени, то есть у нас его тонны. Это действительно просто, если разбить его на части.

                        Если я скажу вам, что вам осталось жить 5 дней, я почти уверен, что вы сможете быстро определить, как вы собираетесь проводить свое время в течение недели. Вы, вероятно, захотите увидеть свою семью и попасть в несколько списков предметов. А теперь представьте, если бы я спросил вас, чем вы хотите заниматься в следующие 30 или 40 лет?

                        Это гораздо сложнее сформулировать, и часто возникает больше вопросов, чем ответов.

                        Торговля ничем не отличается. Если я скажу вам, что у вас есть только 10 сделок для измерения вашей эффективности, вы будете немного точнее точить свой карандаш на каждой сделке, и это поможет вам сосредоточиться на своем цикле.

                        Постройте свой прогресс

                        Все, что вам нужно сделать, это построить два простых графика: один для R и один для максимальной просадки.

                        Для ваших значений R вы хотите видеть, что линия начинает тренд вверх и вправо в течение каждого цикла. График вверх и вправо показывает, что вы зарабатываете больше денег на каждой выигрышной сделке по сравнению с вашими проигрышными.Это не будет линейным способом, поскольку торговля — непростое занятие.

                        R-Cycle

                        Во-вторых, вам нужно будет построить график просадки для каждого торгового цикла. Для просмотра вниз нам нужна полная противоположность графика R. Мы хотели бы видеть тенденцию к снижению процента просадки в течение каждого последующего торгового цикла.

                        Просадка

                        Соревнуйтесь против себя

                        Соревнуйтесь с собой

                        Независимо от того, хотят ли трейдеры осознать это или нет, для того, чтобы вы получили прибыль, на другом конце сделки должен быть кто-то другой.Это не значит, что они в конце концов проиграют, но исследования показали, что 85–90% дневных трейдеров терпят неудачу в получении стабильной прибыли.

                        Итак, вместо того, чтобы участвовать в чужих гонках и беспокоиться об их доходах, соревнуйтесь сами с собой. Перестаньте спрашивать, сколько денег вы должны зарабатывать или какова реальная прибыль, начните определять это исходя из ваших способностей.

                        После того, как вы установите базовый уровень, сделайте все, что в ваших силах, чтобы превысить его. Продолжайте водить R вверх и вправо, прижимая тягу к земле.Такой уровень концентрации внимания на каждом торговом цикле в конечном итоге катапультирует вас в небольшой процент прибыльных трейдеров.

                        В итоге

                        Перестаньте зацикливаться на десятках индикаторов эффективности торговли и отчетов. Вам необходимо установить очень простые показатели эффективности торговли, ориентированные на прибыльность, и измерить их за короткие спринты.

                        С этой целью платформа воспроизведения рынка TradingSim позволяет вам быстро пройти через десятки циклов, чтобы быстро установить базовый уровень, не рискуя своими деньгами.Найдите минутку и посетите нашу домашнюю страницу, чтобы узнать, как измерить эффективность торговли с помощью нашего симулятора торговли.

                        Good Luck Trading,

                        Al

                        Фотоальбом

                        Торговый отчет

                        График результатов — Wall Street Investing Group

                        R — Heba Hayak

                        Push Ups — Национальная гвардия Северной Каролины

                        Проверьте свои новые знания

                        Хотите попрактиковаться в информации из этой статьи?
                        получите опыт торговли без риска с нашим торговым симулятором.

                        Посетите TradingSim.com ПОПУЛЯРНЫЕ УРОКИ КУРСА: Эффективность дневной торговли

                        Ключевые показатели эффективности электронной коммерции

                        Почему мне нужно устанавливать ключевые показатели эффективности или показатели для моих онлайн-продаж?

                        Ключевые показатели эффективности (KPI) вашей электронной коммерции — это бизнес-ориентиры, которые помогут вам определить, достигаете ли вы онлайн-целей, которые вы поставили перед собой с помощью своей цифровой стратегии и усилий по поисковой оптимизации.

                        Данные исследований и аналитика вашего веб-сайта помогут вам разработать стратегию продаж за рубежом.

                        Показатели вашей электронной торговли — это отдельные точки взаимодействия и цифры, которые вы отслеживаете и которые указывают на ваш успех.Важно понимать взаимосвязь между количеством посетителей вашего веб-сайта и продажами, полученными в результате этих посещений, чтобы вы могли планировать и увеличивать свои зарубежные онлайн-продажи.

                        Что такое бизнес-метрики и ключевые показатели эффективности электронной торговли?

                        • Единицы, которые вы измеряете для определения успеха (например: посетители сайта и продажи сайта)
                        • Те же данные, которые собирает веб-аналитика для поисковой оптимизации (SEO) и отзывы цифрового маркетинга
                        • Представляет собой «панель управления» всех онлайн-взаимодействий бизнеса и клиентов.
                        • Может быть подключен через программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для отслеживания полного цикла продаж от онлайн-поиска до электронной почты и продажи

                        КПЭ коэффициента конверсии продаж для измерения продаж электронной коммерции Пример
                        • Вы получаете подробные консультации по цифровой стратегии в наших виртуальных службах коммерческих служб США в течение нескольких месяцев, и вы сообщаете об увеличении общих продаж в течение этого консультационного периода;
                        • Из аналитики вашего сайта вы видите, что только за март у вас было 1000 посетителей сайта; из них было определено, что 20 потенциальных клиентов поступают из онлайн-каналов;
                        • Результатом перспектив и лидов была 1 продажа за месяц.Используя эту формулу, вы получили коэффициент конверсии продаж в 2% от ваших онлайн-усилий в марте. Вы также можете взять этот процент из суммы продаж в долларах, чтобы получить фактическую сумму в долларах для онлайн-усилий за март.

                        ФОРМУЛА СТАВКИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

                        [отправка форм ( + добавить ) отслеживаемые звонки ( + добавление ) отслеживаемая электронная почта ( ÷ деленное на ) Общее количество посетителей веб-сайта = коэффициент конверсии продаж веб-сайта]

                        Пример ключевого показателя эффективности рентабельности инвестиций в цифровой маркетинг (dmROI) для измерения продаж электронной коммерции
                        • Вы оказываете услугу по подбору золотых ключей и сотрудничаете с зарубежным местным дистрибьютором, широко представленным в Интернете, и в результате ваши продажи увеличиваются;
                        • возьмите, сколько вы потратили на поддержку своего зарубежного местного дистрибьютора в продаже вашей продукции (время, потраченное на контент, деньги и т. Д.) и используйте это в формуле dmROI;
                        • За февраль и март вы сообщаете о продажах через Интернет на сумму 10 000 долларов; Затем вы вычитаете 2000 долларов, которые вы потратили на цифровой маркетинг (услуги или сборы), а затем снова делите на ту же сумму. Вы получили 4% окупаемости инвестиций в цифровой маркетинг.

                        дмРОИ FORMULA

                        [Общий доход, отнесенный к DM ( — вычесть ) Общая стоимость DM ( ÷ деленное на ) Общая стоимость DM = ROI цифрового маркетинга (dmROI)]

                        Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры

                        5.Как писать и разрабатывать KPI

                        При написании или разработке КПЭ необходимо учитывать, как этот КПЭ соотносится с конкретным бизнес-результатом или целью. КПЭ должны быть адаптированы к вашей деловой ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей. Следуйте этим шагам при написании KPI:

                        Напишите четкую цель для вашего KPI

                        Написание четкой цели для вашего KPI — одна из самых важных — если не самая важная — часть разработки KPI.

                        KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не только бизнес-цель или что-то, что кто-то в вашей организации может посчитать важным. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.

                        В противном случае вы стремитесь к цели, которая не соответствует бизнес-результату. Это означает, что в лучшем случае вы работаете над достижением цели, которая никак не влияет на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес зря потратит время, деньги. и другие ресурсы, которые лучше всего было бы направить в другое место.

                        Ключевой вывод заключается в следующем: ключевые показатели эффективности должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое о том, что пытается сделать ваша организация. Вы можете (или должны уметь) много узнать о бизнес-модели компании. просто взглянув на их KPI.

                        Без четкой цели все это будет потеряно.

                        Поделитесь своими KPI с заинтересованными сторонами

                        Ваш KPI бесполезен, если он не передан должным образом.Как ваши сотрудники — люди, которым поручено воплощать в жизнь ваше видение организации — должны добиваться ваших целей, если они не знают, что они из себя представляют? Или возможно, еще хуже: если вы не поделитесь своими KPI, вы рискуете оттолкнуть и расстроить ваших сотрудников и других заинтересованных лиц, которые не видят направление, в котором движется ваша организация.

                        Но поделиться своими KPI с заинтересованными сторонами — это одно (хотя даже это то, чего не могут сделать многие организации).Более того, о них нужно сразу же сообщить.

                        Для эффективности

                        KPI необходим контекст. Этого можно добиться только в том случае, если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют значения для вас или ваших сотрудников.

                        Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете. Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один ключевой показатель эффективности, а не другой. И что самое главное? Слушать.KPI не безупречны. И они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченный. Если вы выслушаете своих сотрудников, это поможет вам определить, где основные цели вашей организации не передаются должным образом

                        Допустим, вы получаете много вопросов о том, почему прибыль не является ключевым показателем эффективности для вашей компании. Для ваших сотрудников это разумное убеждение. В конце концов, зарабатывание денег — это неотъемлемая часть того, чем занимается любой бизнес. Но, может быть, доход — это не то все и закончить все для вашей организации в определенный момент.Может быть, вы хотите сделать крупные инвестиции в исследования и разработки или планируете крупные приобретения. Получение большого количества таких вопросов — знак того, что вам нужно лучше работа по информированию о ваших KPI и стоящих за ними стратегических целях.

                        И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам несколько идей о том, как улучшить ваши KPI.

                        Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно

                        Регулярная проверка ключевых показателей эффективности необходима для их поддержания и развития.Очевидно, что отслеживание вашего прогресса в сравнении с KPI важно (какой еще смысл ставить его в первую очередь?) Но не менее важно отслеживание вашего прогресса, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.

                        Не все КПЭ успешны. У некоторых есть недостижимые цели (подробнее об этом ниже). Некоторым не удается отследить основную бизнес-цель, которую они должны были достичь. Только регулярно проверяясь, вы можете решить, пора ли менять ключевые показатели эффективности.

                        Убедитесь, что KPI актуален

                        Чтобы сделать ваши KPI действенными, нужно выполнить пять шагов:

                        1. Обзор бизнес-целей
                        2. Проанализируйте текущую производительность
                        3. Установите краткосрочные и долгосрочные цели KPI
                        4. Просмотрите цели вместе со своей командой
                        5. Проверить ход выполнения и отрегулировать

                        Большую часть этого мы уже рассмотрели, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.После того, как вы поставили цель с графиком на более далекое будущее (скажем, следующие несколько кварталов или ваши финансовые год), затем вы можете работать в обратном направлении и определять вехи, которые вам нужно будет достичь на этом пути.

                        Допустим, вы хотите подписать 1500 подписчиков на информационный бюллетень в первом квартале года. Для этого вам нужно установить цели на месяц, раз в две недели или даже на неделю. Так вы сможете постоянно переоценивать и изменять курс по мере необходимости на вашем пути к достижению долгосрочной цели.

                        Вы можете разделить цели поровну в соответствии с каждым месяцем. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете уточнить детали. В январе и марте больше дней чем февраль, так что, возможно, вы захотите установить цель в 600 на эти месяцы. Или, может быть, вы обычно получаете больше посещаемости веб-сайта в феврале (возможно, ваша компания присутствует на крупной торговой выставке), поэтому вы решаете установить цель в 800 месяц.

                        Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбиваете целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.

                        Развивайте свой KPI в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса

                        KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.

                        Допустим, ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за границу. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда продолжит преследовать цели, которые не обязательно отражают изменения в тактических или стратегическое направление.

                        Судя по результатам, вы можете подумать, что продолжаете работать на высоком уровне. В действительности, однако, вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не отражают влияние ваших усилий на основные стратегические цели.

                        Ежемесячный (или, в идеальном случае, еженедельный) анализ ваших KPI даст вам возможность точно настроить — или полностью изменить курс.

                        Возможно, вы даже найдете новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.

                        Проверить достижимость КПЭ

                        Очень важно установить достижимые цели для вашей команды. Слишком высокая цель может привести к тому, что ваша команда сдастся еще до того, как начнется. Установите слишком низкую цель, и вы быстро обнаружите, что задаетесь вопросом, что делать с собой, когда вы ее достигли. ваши годовые цели через два месяца календарного года.

                        Очень важен анализ вашей текущей работы. Без этого вам придется слепо искать числа, которые в действительности не имеют корня.Ваша текущая производительность также является хорошей отправной точкой для определения областей, в которых вам необходимо улучшать.

                        Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но также и более традиционные инструменты бухгалтерского учета, отслеживающие выручку и валовую прибыль. поле.

                        Обновите цели KPI по мере необходимости

                        KPI не статичны.Они всегда должны развиваться, обновляться и меняться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не имеют отношения к вашему бизнесу.

                        Возьмите за привычку регулярно проверять, не только для того, чтобы видеть, как вы работаете с вашими KPI, но и для того, чтобы узнать, какие KPI необходимо изменить или полностью исключить.

                        Для того, кто никогда раньше не разрабатывал KPI, все это может показаться утомительным.

                        Но вот и хорошие новости: после того, как вы пройдете через этот процесс несколько раз, вам будет намного проще использовать его снова в будущем.

                        Собираем все вместе

                        KPI обычно являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.

                        Однако полезность отдельных КПЭ имеет свои пределы.

                        Самая важная часть любого KPI — это его полезность. Как только он исчерпал свою полезность, вы должны без колебаний выбросить его и приступить к работе над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.

                        Семь основных KPI мер по продвижению торговли.

                        Я работал над настройкой KPI для продвижения торговли на информационных панелях. Я поражаюсь тому, насколько легко сегодня получить информацию о показателях торгового продвижения в режиме реального времени, чем это было много лет назад.

                        Со всеми новыми технологиями я нахожу интересным, что основы KPI по продвижению торговли не изменились за последние 30 лет. Есть еще много KPI для инкрементального анализа, который требует базовых показателей. Существуют дополнительные источники данных, которые могут повысить точность оценки объема, и математическое моделирование, которое может улучшить расчетную эффективность продвижения.Однако, на мой взгляд, следующие семь рекламных KPI остаются основой для базового анализа продвижения торговли:

                        КПЭ Что это за KPI? Описание ключевого показателя эффективности продвижения торговли.
                        Расчетные торговые расходы То, что вы думаете, произойдет. Планирование продвижения начинается с создания будущего продвижения с предполагаемым объемом и торговыми расходами.Этот KPI используется утверждающим для утверждения или отклонения рекламной акции. Расчетные торговые расходы — это прогноз общей стоимости и финансовых последствий ваших рекламных акций, основанный на ваших квотах и ​​предполагаемых количествах.
                        Последняя оценка торговых расходов (LE) Что такое , вероятнее всего, произойдет. LE — это текущий прогноз общей стоимости торгового мероприятия с использованием данных, которые не были доступны на момент создания или утверждения рекламной акции.Используйте LE в качестве прогноза в реальном времени о том, что будет делать рекламная акция на протяжении ее жизненного цикла: в будущем, активно, завершено и, наконец, закрыто.
                        Максимальная ответственность Это максимум , при котором сделка должна стоить . Иногда не каждый проданный или прогнозируемый случай будет иметь право на скидки в рамках торговой акции. Если вы ожидаете, что погашение будет меньше 100%, ожидаемая ответственность будет меньше максимальной. Максимум рассчитывает ваши обязательства, исходя из предположения, что 100% всех соответствующих продаж соответствуют вашим льготам.Некоторые компании используют это, чтобы понять свои максимальные финансовые обязательства.
                        Ожидаемая ответственность Общая стоимость сделки на данный момент, , включая оплаченные и невыплаченные суммы. Ожидаемые обязательства учитывают коэффициент погашения, когда не весь объем во время рекламной акции имеет право на торговые скидки. Это лучший способ оценки платежей и рекламных заявлений. Любой платеж, превышающий вашу задолженность, является переплатой и не должен уменьшать вашу чистую ответственность за рекламные акции.
                        Фактические торговые расходы Что было оплачено или решено на сегодняшний день. Это показывает то, что было официально зарегистрировано на сегодняшний день. Ваше решение ERP и TPM отслеживает то, что вы продаете, отправляете, а также, помимо рекламных расчетов, по событию.
                        Чистая ответственность Сколько вы должны, но не заплатили. Чистая ответственность — это важная мера продвижения торговли, которая обычно недоступна, если у вас нет настоящего решения TPM (управления продвижением торговли).Используйте этот KPI для прогнозирования будущих рекламных выплат и удержаний. Решения ERP и TPM могут использовать эту информацию для прогнозирования будущих рекламных требований и создания начислений на основе событий.
                        Переплата Сумма, которую вы заплатили сверх суммы вашей задолженности Используйте этот показатель для определения рекламных акций, в которых заявленная или удержанная сумма превышала рассчитанную сумму вашей задолженности. KPI переплаты используется для более точного расчета чистого обязательства.

                        Это основные КПЭ. Без этих показателей невозможно выполнение многих других KPI продвижения. Например, невозможно рассчитать рентабельность инвестиций и цену за приращение, не зная фактических и LE, потратив на каждое продвижение. Вы не можете оценить, насколько хорошо вы спланировали свои мероприятия по продвижению торговли, не зафиксировав расчетных расходов на торговлю в по каждому событию.

                        Из этих основных КПЭ можно создать сотни дополнительных КПЭ.Примите любую из этих мер и разделите на случаи или потребительские единицы, чтобы получить показатели ставки за единицу. Вы можете сравнить их с доходами, чтобы получить процентную долю от продаж. Если ваши заинтересованные стороны имеют право видеть прибыльность, используйте эти KPI, чтобы включить историческую, предварительную и фактическую прибыльность.

                        Ни одна из этих расширенных аналитик продвижения торговли невозможна без предварительной работы с основами. Чтобы узнать больше о KPI, посетите наш другой блог по адресу https://i-tpm.com/blog/.

                        Спасибо, что прочитали наш блог.

                        Алекс Ринг, соучредитель CG Squared, Inc.

                        Ключевые показатели эффективности (KPI) — Определение


                        Определение ключевых показателей эффективности (KPI):
                        Показатель, коэффициент или точка данных, используемая для измерения эффективности организации.

                        Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

                        В бизнесе ключевой показатель эффективности или сокращенно KPI — это точка данных, используемая для отслеживания прибыльности, эффективности, продуктивности или объективного успеха проекта или бизнес-подразделения в более широком смысле.

                        Реальные примеры ключевых показателей эффективности (KPI)

                        Примеры КПЭ, которые вы найдете в книгах по финансовому менеджменту, включают:

                        • Процент валовой маржи
                        • Процент чистой маржи
                        • Дней до дебитора
                        • Годовой рост оборота
                        • Рентабельность задействованного капитала (ROCE)
                        • Доход на одного сотрудника
                        • Коэффициент покрытия дивидендов / процентного покрытия
                        • Поставки продукции на квартал
                        • Средние расходы на одного клиента
                        • Доход на фунт активов

                        Финансовая отчетность любой публично зарегистрированной компании будет включать обсуждение ключевых показателей эффективности как часть комментариев о результатах деятельности.

                        Согласно принципам МСФО, термин KPI часто используется как синоним фразу «Альтернативные показатели эффективности (APM)», которые относятся к KPI, который не рассчитывается просто на основе показателей GAAP из баланса или отчета о прибылях и убытках.

                        Примеры APM:

                        Базовая прибыль : Чистая прибыль за вычетом разовых статей

                        Органический рост выручки: Рост выручки после исключения новых или закрытых офисов для обеспечения более сопоставимого сравнения

                        Скорректированная чистая прибыль: Прибыль после других пересчетов, таких как сохранение постоянных обменных курсов, чтобы исключить их влияние на валовую прибыль.

                        Определение KPI — это бизнес-концепция

                        Как слово KPI используется в предложении?

                        «Ключевые показатели эффективности, такие как выплаты акционерам и накладные расходы в процентах от выручки, демонстрируют сильную положительную тенденцию».


                        «В отчете больше не представлены некоторые ключевые показатели эффективности, поскольку они не считаются полезными для акционеров».

                        Что еще нужно знать о KPI?

                        Руководство должно последовательно использовать

                        КПЭ, чтобы обеспечить четкое представление о тенденциях.

                        Руководство компании может нарушить свой этический кодекс, лишь выборочно представляя данные, которые изображают их бизнес в положительном свете.

                        Переключаясь между благоприятными ключевыми показателями эффективности, менеджеры могут продолжать представлять картину положительной траектории и динамики, несмотря на снижение доходов. Вот почему чрезмерное использование APM (которые дают больше свободы действий и корректировки мер), как правило, не приветствуется.

                        Однако деловая этика и стандарты бухгалтерского учета требуют, чтобы менеджеры давали справедливый и сбалансированный отчет о результатах деятельности.

                        Как определение ключевых показателей эффективности связано с инвестированием?

                        Инвесторы внимательно следят за ключевыми показателями эффективности

                        , ожидая, что они предоставят информацию о вероятности будущего роста дивидендов бизнеса или о том, будет ли покупка акций компании выгодной.

                        Инвестиционные курсы и книги по бизнесу помогут вам найти 30-50 различных KPI, которые могут дать представление о различных аспектах эффективности бизнеса.

                        6 основных ключевых показателей эффективности торговли для достижения максимального успеха в магазине

                        Что хорошего в любом бизнес-действии, если вы не можете измерить его успех? Это особенно верно, когда речь идет о рекламных акциях. В то время как многие команды понимают важность KPI, которые демонстрируют прямую рентабельность инвестиций в их торговую рекламу, профессионалы отрасли начинают понимать, что KPI для управления торговлей должны идти дальше, чем просто подсчет проданных единиц или анализ увеличения продаж.

                        Было ли ваше продвижение по службе успешным с финансовой точки зрения, важно, но это, конечно, не главное в успехе продвижения по службе. Когда дело доходит до разработки действительно успешного подхода к торговым акциям, командам необходимо сосредоточиться на KPI, выходящих за рамки показателей продаж, чтобы получить более полное представление о том, как их стратегия работает с течением времени. Имея правильные KPI, ваша команда может участвовать в сильной стратегии оптимизации продвижения торговли, со временем улучшая ваш подход и максимизируя ценность всей вашей рекламной деятельности.

                        Ниже мы составили список из 6 ключевых показателей эффективности, которые помогут вам более разумно и осознанно подходить к своим торговым акциям. Возможно, у вас уже есть некоторые из них, но объединение всего этого в вашем подходе — лучший способ получить полную картину успеха продвижения торговли.

                        Объем продаж

                        Самый простой из KPI торгового продвижения: подсчет продаж, произведенных во время продвижения, дает вам поверхностное представление о том, было ли продвижение успешным или нет.Однако помните, что только то, что у вас был рост продаж, не обязательно означает, что рекламная акция оказала полностью положительное влияние на ваш бренд. Отслеживание общих продаж во время рекламной акции в основном полезно в качестве относительной метрики при сравнении с другими ключевыми показателями эффективности.

                        Дополнительный рост продаж

                        Рассчитывает изменение дохода, связанное с рекламной акцией. Ваши продажи во время кампании могут быть положительными, но удалось ли вам достичь безубыточности или превзойти свой прогнозируемый доход, не связанный с рекламой? Дополнительный прирост продаж можно рассчитать, вычтя ваши базовые продажи (определенные на основе исторических данных о продажах для региона) из общего дохода, полученного в ходе кампании.

                        Торговые расходы

                        Чтобы оценить рост продаж, важно также отслеживать торговые расходы. Расходы на торговлю учитывают все деньги, которые вы потратили, в первую очередь, на проведение рекламной акции. В идеальной ситуации ваш прирост продаж во время рекламной акции должен намного превышать не только сумму денег, которую вы потратили на нее, но и объем базовых продаж, которых вы могли бы ожидать, если бы вы не запустили рекламную акцию.

                        отработанных часов

                        Команды

                        часто упускают из виду важность неденежных KPI во время рекламных акций, что является огромной ошибкой при оптимизации. Количество часов, затрачиваемых на проведение рекламной акции, может дать брендам серьезную информацию. Даже если ваши показатели продаж выглядят хорошо, а рекламная акция прошла успешно, целостный взгляд на ваши расходы может выявить, что вы перегружали своих представителей, потратили больше денег на почасовых сотрудников, чтобы они работали больше, чем необходимо, или в целом могли бы улучшить управление временем.Оптимизация не только для получения максимальной отдачи от денег, но и времени, потраченного во время продвижения по службе, является ключом к успеху.

                        Размещено заказов

                        Еще один менее используемый KPI торгового продвижения — отслеживание размещенных заказов. Это важно, потому что это может проинформировать вас о качестве вашего планирования продвижения. Если вы устанавливаете цель по количеству заказов, которые необходимо разместить во время рекламной акции, вам следует использовать исторические данные анализа продаж и торговых рекламных акций, чтобы получить наиболее точную оценку количества заказов, которые вам понадобятся.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *