21.09.2021

Материальное поощрение работников: Денежное поощрение работников организации в 2021 году

Материальное поощрение — Справочник химика 21

    Помимо фонда заработной платы источником денежных доходов работников предприятия является фонд материального поощрения. Выплаты из этого фонда планируются п учитываются отдельно. [c.217]

    Конкретные показатели, порядок и условия премирования различных категорий работников из фонда материального поощрения предусмотрены в положениях о премировании, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с Типовым положением о премировании работников производственных объединений п предприятий Министерства химической промышленности за основные результаты хозяйственной деятельности . [c.359]


    Фонд материального поощрения на предприятиях используется для  [c.349]

    В строительно-монтажных организациях, переведенных на новую систему планирования и экономического стимулирования, за счет отчислений от прибыли образуются фонды материального поощрения, социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, развития производства. [c.282]

    Централизованная часть фонда материального поощрения направляется на текущее премирование работников аппарата управления единовременное поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий премирование работников по итогам года, победителей во внутризаводском социалистическом соревновании регулирование сметы цеховых фондов материального поощрения при возникновении несоответствия с 

[c.357]

    В настоящее время в производственных объединениях, на предприятиях образуются три ФЭС фонд материального поощрения (ФМП) фонд социально-культурных мероприятий и жилищного 264 [c.264]

    Материальное поощрение работников подразделений предприятия рекомендуется осуществлять в соответствии с показателями их работы, не допуская дублирования премирования их из различных источников.  [c.359]

    ХУЛ. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФОНДА МАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ 

[c.266]

    При разработке мероприятий определяются источники финансирования и обеспечения материалами, которые потребуются для их реализации, причем значительную долю средств следует предусматривать за счет фондов развития производства, материальною поощрения и социально-культурных мероприятий и жилищного строительства. [c.277]

    В целях подчинения работы всех отделов и служб предприятия задаче повышения эффективности производства рекомендуется применять принципы хозяйственного расчета и в их деятельности. Однако особенности работы отделов и служб не позволяют оценивать их деятельность, соизмеряя затраты с результатами работы. Поэтому им целесообразно использовать лишь отдельные элементы хозяйственного расчета. При выборе круга показателей для планирования работы отделов и служб необходимо исходить из их функций, круга обязанностей их работников и пределов их ответственности, а также из возможностей учета этих показателей и применения эффективной системы материального поощрения. 

[c.351]

    Использование фонда материального поощрения  [c.355]

    Хозрасчетный результат деятельности нроизводственного подразделения определяется как алгебраическая сумма хозрасчетной экономии и суммы признанных претензий других подразделений. Оценку и сравнение результатов деятельности подразделений, а также подведение итогов социалистического соревнования общезаводская хозрасчетная комиссия производит ежемесячно, исходя из уровня полученного хозрасчетного результата. Решение комиссии но подведению итогов социалистического соревнования оформляется протоколом, который после утверждения директором предприятия становится основанием для материального поощрения работников хозрасчетных подразделений. [c.357]


    ХЛ7/. 6. МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ И МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.357]

    Формирование этих фондов происходит следующим образом. Фонд материального поощрения предприятия в целом условно подразделяется на две части централизованную и децентрализованную, подлежащую распределению между хозрасчетными подразделениями. [c.357]

    При наличии на предприятии новых цехов и производств невозможно осуществить распределение фонда материального поощрения между хозрасчетными подразделениями в соответствии с коэффициентами напряженности плановых заданий. В этом случае, как правило, к децентрализации фонда материального поощрения подходят эмпирически. Рассчитав плановую сумму фонда материального поощрения по каждому цеху (по категориям работающих), определяют общий процент премий из фонда материального поощрения к фонду их заработной платы за выполнение плановых заданий. Рассчитанные подобным образом размеры поощрения отражаются в положении о премировании. 

[c.359]

    Система материального поощрения за экономию нефтепродуктов действует в разных отраслях народного хозяйства. Наибольший практический интерес представляет премирование за экономию топлива и смазочных материалов, а также материальная ответственность за их перерасход, Аналогичные системы действуют на автомобильном транспорте и в организациях, эксплуатирующих строительную технику. [c.39]

    Такими источниками могут быть фонд материального поощрения, фонд заработной платы, единый фонд развития науки и техники, а также премии, присуждаемые предприятию по социалистическому соревнованию, и др. [c.359]

    Премирование рабочих основных цехов нз фонда материального поощрения рекомендуется производить за улучшение качества выпускаемой продукции отсутствие брака экономию сырья, материалов прочие показатели, определяемые спецификой производства. 

[c.360]

    Кроме материального поощрения за экономное расходование топливно-смазочных материалов существенное влияние на их экономию оказывает и моральное поощрение. Есть многочисленные примеры ряда эксплуатирующих организаций, когда работник достигший наибольшей экономии ТСМ, по результатам работы за квартал или за год награждается вымпелом или грамотой. Такими же наградами поощряют отдельные бригады и участки. О достижениях лучших работников в экономии топливно-смазочных материалов рассказывают в стенгазете и местной печати, а об опыте их работы издают информационные листки. [c.42]

    Законодательство предусматривает и другие меры материального поощрения за выпуск предприятием продукции. Так, часть прибыли, полученной в результате улучшения качества продукции, направляется в фонд материального поощрения. 

[c.40]

    Фонды материального поощрения, социально-культурных мероприятий и жилищного строительства (в последующие годы) [c.13]

    Рассчитать сумму фактических отчислений предприятия в фонд материального поощрения, если за отчетный период оно получило 10 300 тыс. р. сверхплановой п])ибыли, а плата за производственные фонды и другие обязате.тьиые платежи составила 6090 тыс. р. Выполнение плана по фондообразующим показателям и нормативы отчислений в фоид материального поощрения приведены в табл. 4.6. [c.83]

    На каждом предприятии образуются за счет отчислений от прибыли фонд материального поощрения работников и фонд социальнокультурных мероприятий и жилищного строительства. [c.349]

    С 1972 г. введено планирование годовых заданий по объему реализации продукции с выделением продукции высшей категории. За выполнение этих заданий предприятия получают дополнительные отчисления в фонд материального поощрения. С 1973 г. к стабильным нормативам отчислений от прибыли в фонд материального поощрения установлены повьппающие коэффициенты при росте объема реализации продукции высшей категории и понижающие коэффициенты за выпуск продукции второй категории. Таким образом, показатель качества продукции стал фондообразующим. 

[c.119]

    ЕСГУКП охватывиет все стадии формирования качества и все стороны деятельности предприятий и объединений. Она представляет собой совокупность мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества продукции ири ее разработке, изготовлении II использовании. Эти мероприятия предусматривают совершенствование технологии, повышение производственной культуры, улучшение обслуживания, организации контроля, сбора, анализа и использования информации о качестве продукции, повышение квалификации рабочих и ИТР, совершенствование системы морального и материального поощрения за иовышение качества. 

[c.125]

    Укрупненный расчет, в свою очередь, может быть произведен несколькими методами. Во-первых, по изменению объема произ-иодства, изменению численности персонала под влиянием разных факторов и на базе среднегодовой заработной илаты одного работника в плановом году (без выплат из фонда материального поощрения), как это рекомендовано типовой методикой  [c.216]

    Важным соцпа.льно-экономнческим показателем для предприятия является средняя годовая заработная плата одного работника (и ио категориям трудянгихся). Величина средней заработной илаты исчисляется как без включения, так и с включением в нее выплат 1ГЗ фонда материального поощрения, С темпами роста производительности труда сопоставляются темпы роста средней заработной платы с включением в нее выплат пз фонда материального поощрения. 

[c.217]


    Фонд материального поощрения (ФМП) образуется из прибыли. В целях образования единого фонда премирование он дополняется включением в него премий рабочим, выплачиваемым из фонда заработной платы. Кроме того, в него включаотся также другие поощрительные средства по специальным системам премирования, которые используются по целевому назначению, и остаток фонда истекшего года. [c.266]

    Внутризаводская расчетная цена определяется как сумма цеховой себестоимости, платы за пропзводствен/1ые оопды и фонды материального поощрения, деленная на выпуск продукции. 

[c.352]

    Де11ственность внутрипроизводственного хозяйственного расчета во многом зависит от эффективности системы материального поощрения работников структурных подразделений предприятия. [c.357]

    Система материального поощрения должна обеспечивать соответствие размеров материального поощрения коллективов подразделений и отдельных работников с величиной их вклада в общие результаты деятельности предприятия. Для усиления материальной заинтересованности в повышении эффективности производства целесообразно премирование работников подразделении производить из их фондов материального поощрения, образуемых за счет средств фонда материального ноощрения всего предприятия в целом. [c.357]

    В заключение децентрализованную часть фонда распределяют между хозрасчетными подразделениями пропорцис нально фонду заработной платы по категориям работающих, с1 орректирован-ному на обобщающий коэффициент напряженности Ки- Величина фонда материального поощрения по каждому цеху в разрезе каждой категории работающих ФМЯш,определяется, таким образом, как произведение суммы децентрализованной части фонда материального поощрения, подлежащей распределению, на удельный вес скорректированного фонда заработной пл 1ты по данной категории работающих всех производственных подразделений предприятия в целом  

[c.358]

    Премирование рабочих основных и вспомогательных цехов производится из двух источников фонда заработной платы и фонда материального поощрения в пределах сумм, в)>1деленных на эти цели. При разработке систем премирования рабочих [eoбxo-димо исходить из задач улучшения показателей работы на каждом конкретном участке с учетом значимости его, объема и сложности производства. При этом следует предусматривать, что премирование за улучшение качественных показателей должны осуществляться из фонда материального поощрения, а за рост количественных показателей — из фонда заработной платы. 

[c.360]

    Основные меры материального поощрения за экономию топлива регламентированы Положением о премировании р очих и инженерно-технических работников производственных объединений, предприятий и организаций за экономию топлива, электрической и тепловой энергии, утвержденным Госкомтрудом СССР и Секретариатом ВЦСПС в июне 1981 г. Поощрять можно рабочих и инженерно-технических работников, от которых зависит снижение норм расхода топлива. Это прежде всего машинисты, слесари, занятые техническим обслуживанием машин, а также инженерно-технические работники служб, отделов и цехов, непосредственно осуществляющие руководство эксплуатацией машин, в том числе отделов главного механика, главного энергетика и др. [c.39]

    Фонды материального поощрения и со-циально-культурных мероприятий и жилищного строительства [c.13]

    Норматив образования фонда материального поощрения и фонда со-цйального развития в процентах от прибыли, остающейся у предприятия [c.13]


Методы поощрения и вознаграждения персонала ► Performia

Внимание может отобразить в виде такой шкалы:
1) положительное внимание — похвала, благодарность, признание заслуг;
2) отрицательное внимание — выражение недовольства, критика, замечания, исправления;
3) отсутствие внимания или игнорирование, бойкот.

Вспомните, что вам наиболее неприятно: когда вас ругают или когда совершенно игнорируют? Отсутствие внимание переносится намного тяжелее чем отрицательное внимание. Самое суровое наказание в детстве — когда родители наказывают своим молчанием и невниманием. А в школе, бойкот переживается намного труднее, чем любые ссоры или даже драки. Когда человек лишен внимания, он пытается всячески его привлечь и даже отрицательное внимание расценивается как победа.

 

По сравнению с отсутствием внимания, отрицательное внимание является не наказанием, а наградой. Поэтому, если вы отругали некомпетентного сотрудника, а того, кто хорошо работает, оставили без внимания — вы наградили плохую работу и наказали того, кто на самом деле заслуживает похвалы. Таким образом происходит поощрение сотрудников, которые тормозят развитие компании. В результате, тот, кто работал плохо, будет продолжать это делать, а продуктивный сотрудник потеряет всякое желание хорошо выполнять свою работу и тоже начнет работать плохо, стремясь обратить на себя внимание.

Конечно, нужно исправлять ошибки и делать замечания, когда это необходимо. Но когда ошибка будет исправлена, это обязательно нужно наградить положительным вниманием! К примеру, если ваш ребенок разбросал все свои игрушки и не убрался — сделайте ему замечание и объясните, что от него хотите. Но если на следующий день, когда увидите чистую комнату, не отметите этого — ваше невнимание будет восприниматься как наказание. Как думаете, захочет ли он завтра убирать свою комнату? Чтобы не превращать замечания и критику в награду, обязательно концентрируйте своё внимание на положительных результатах!

Одна из главных ошибок распределения внимания в том, что мы концентрируемся на минусах, чтобы получить плюс. Например, когда мы хотим починить какую-то вещь, мы ищем в ней неполадки, которые надо устранить. По этой аналогии мы стараемся улучшить людей, указав им на минусы, которые нужно исправить. Но то, что хорошо срабатывает с вещами, с людьми имеет обратный эффект.

Замечали, что если кто-то постоянно делает вам замечания и отмечает только недочеты, то с течением времени вы привыкаете к этому и уже не стараетесь что-то улучшить и заслужить похвалу? Ваши сотрудники тоже «вырабатывают иммунитет», если вы уделяете им только отрицательное внимание.

Скажите, возвращаясь на работу после долгого отсутствия, что вы отмечаете в первую очередь? То, что было не сделано или сделано не так, верно? Если это происходит постоянно, то сотрудники воспринимают вас как врага, который видит в них только плохое, независимо от их действий. А чтобы улучшить людей, необходимо сначала стать их другом, к которому они захотят прислушаться. Если хотите получить плюс — нужно концентрировать внимание на плюсах.

Попробуйте выполнять следующие действия в течение нескольких месяцев и посмотрите, как улучшится работа компании:
— чтобы вызвать в сотрудниках желание работать лучше и приносить пользу компании, обращайте внимание на их хорошие результаты и достижения;
— если на работе нет экстренных ситуаций, требующих немедленного решения, игнорируйте мелкие неполадки и недочеты;
— выбирая между тем, чтобы сделать замечание или похвалить — лучше похвалите и отметьте хорошую работу.

Так вы покажете хорошим сотрудникам, что цените их вклад в работу компании и дадите остальным стимул работать лучше, чтобы заслужить ваше внимание. Вознаграждение персонала с помощью правильного распределения внимания руководителя является эффективным инструментом для повышения производительности всей компании.

Ваше внимание — это очень ценный ресурс.

То, на что вы его направляете, быстрее развивается и намного чаще происходит. Поэтому, крайне нерационально тратить его на то, что мешает развитию компании. Лучше поощряйте им тех сотрудников, которые приносят компании реальную пользу. Уделяйте внимание положительным результатам и компания будет работать как единый механизм, достигая успеха и процветания.

Желаю успешно создать команду вовлеченных сотрудников!

Алексей Самойленко

P.S. Если Вы видите, как эта информация может помочь Вам улучшить работу Вашей компании, ставьте “лайк”. Указывайте интересующие Вас темы из сферы найма и работы с персоналом в комментариях, и мы будем рады делиться с Вами полезными рекомендациями и советами!

Положение о материальном и моральном поощрении

Положения

                                         1. Общие положения

     1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и  работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех  и  других  при  прочих  равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.
1.2. В Обществе принята система сочетания моральных  и  материальных стимулов.  Все  участники  трудового   процесса   могут     поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.
1.3. В Обществе применяются индивидуальные поощрения  за  стабильные успехи  в  труде,  а   также   материальное   вознаграждение   работников подразделения по результатам труда за отчетный период.
1.4.  Выделение  средств  для  поощрения  отдельных     работников и материального вознаграждения предусматривается при распределении  прибыли путем  направления  части  прибыли  в  специальный   фонд   материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот  или  иной период фонд материального поощрения не формируется.
1.5. Настоящее Положение  рассматривается  на  совете   директоров и принимается   простым   большинством    голосов       присутствующих. При необходимости в него могут быть внесены изменения и дополнения.

                    2. Поощрение отдельных работников

     2.1. В качестве поощрения используются:
объявление благодарности;
присвоение звания «Лучший работник предприятия»;
присвоение звания «Ветеран труда».
2.2. За конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнение работ, оказание услуг, бережное отношение  ко  всем видам ресурсов)  работнику  объявляется  благодарность  с  единовременной выдачей премии. Размер премии должен составлять не менее 20% достигнутого успеха (прибыли), а в случае трудности оценки экономического результата в
рублях — не менее 20% заработка за  период  работы,  в  течение  которого обеспечивался выпуск указанной продукции.
2.3.  Звание  «Лучший  работник  предприятия»  присваивается  лицам, проработавшим в Обществе не  менее  6  лет  и  имеющим   благодарности за достигнутые  успехи  в  труде.  Звание  «Лучший   работник   предприятия» обеспечивает право на последующее увеличение заработной  платы  и других
выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).
2.4. Звание «Ветеран труда»  присваивается  лицам,   проработавшим в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание «Лучший работник  предприятия». Звание «Ветеран  труда»  обеспечивает  право  на  последующее  увеличение заработной платы и других выплат на 25% (кроме начислений  дивидендов  на акции).
2.5.  Указанные  в  пп.  2.3  и  2.4  виды  поощрений  не  исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд наградами Российской Федерации.
2.6.  Право  поощрения  работников   Общества     принадлежит Совету
директоров,  который  выносит  свое  решение  на   основании   ходатайств руководителей подразделений, отделов, служб  и  соответствующего  решения правления.
2.7. Решение Совета директоров окончательно и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее собрание акционеров не подлежит.

        3. Материальное вознаграждение работников подразделения по результатам труда за отчетный период

     3.1.  Расчет  материального  вознаграждения  по  результатам   труда производится ежеквартально после  распределения  прибыли  и  формирования фонда материального поощрения.
3.2. В случае, когда подразделения  Общества  не  формируют  прибыль самостоятельно,  начисление  и  выплаты  ежеквартального   вознаграждения производятся в пределах квот, выделяемых каждому подразделению  из  фонда материального поощрения Общества.
3.3.   Распределением   фонда    материального       поощрения между подразделениями  занимается  Правление  Общества  с  учетом  коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений, цехов, участков,  бригад,  отделов, служб в зависимости от  численности  и  выполнения  основных  показателей производственной   деятельности   подразделений.   Основные    показатели производственной  деятельности  определяются   правлением     заранее; их количество для упрощения расчетов не должно превышать  3-4.  Базовый  КТВ равен единице. При невыполнении каждого из основных показателей  значение базового КТВ снижается на 0,2-0,25.
3.4.   Материальное   вознаграждение   между      работниками внутри подразделения распределяется в соответствии с положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений с учетом общих подходов, принятых в Обществе.
3.5.  Из  общей  суммы,  распределяемой  среди  работников   каждого подразделения, вычитаются средства, выплаченные в течение квартала в виде надбавок:
работникам, имеющим звания «Лучший работник предприятия» и  «Ветеран труда»,  а   также   получившим   премии   одновременно   с   объявлением благодарности;
за классность, высокое профессиональное мастерство, выполнение особо важных работ;
за нестандартные условия труда работников.
3.6. Оставшиеся после вычетов  в  соответствии  с  п.  3.5  средства распределяются  между  всеми  работниками  подразделения  пропорционально полученной заработной плате с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) и коэффициента категории работника (ККР).
3.7.  Базовая  величина  КТУ  равна  единице.  Коэффициент   каждого работника оценивается с учетом его трудовых усилий,  величиной,  большей, равной или меньшей 1, но не может быть меньше  нуля.  Возможный  перечень ситуаций, влияющих на КТУ, следует включать в Положение о подразделениях.
3.8.   Категория    работника    устанавливается       по признакам, характеризующим виды и условия трудовой  деятельности  и  их   влияние на конечный результат.
Предложенная в пп. 3.5-3.8 методика имеет рекомендательный  характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.

 

Материальная мотивация персонала: умелое применение методов

Одним из очевидных и наиболее эффективных способов поощрения и стимулирования качественной работы со стороны сотрудников является материальная мотивация.

Причины повышения материальной заинтересованности работников могут быть самыми различными, но, как правило, сводятся к увеличению производительности и в конечном итоге прибыли компании.

Факторы и виды

Необходимость в материальной мотивации персонала может быть обусловлена различными факторами. В частности, в компании зачастую отмечается высокая текучка кадров. В этом случае необходимо разработать не только стратегию повышения материальной заинтересованности сотрудников, но и провести мониторинг рынка труда и анализ зарплат на аналогичных должностях в других компаниях.

Также одним из факторов, способствующих необходимости внедрения материальной мотивации персонала является отсутствие заинтересованности в повышении качества организации собственного трудового процесса и в профессиональном росте.

Мотивация может быть как прямой, так и косвенной. В первом случае используются такие методы как дополнительные денежные выплаты, рост заработной платы, также поощряются личные достижения работника, которые отмечаются выплатой премии и иного денежного поощрения и иные способы, подчеркивающие значимость и влияние на успехи компании действий сотрудников.

Косвенная мотивация включает комплекс социальной поддержки со стороны компании своих сотрудников, это может быть не только обязательный соц. пакет, включающий оплату больничных, отпусков, пенсионное страхование, но и дополнительная медицинская страховка, санаторно-курортное обеспечение, поддержка молодых семей.

Принципы построения

Принципы построения материальной мотивации персонала включают несколько необходимых пунктов:

  1. Обязательность выполнения со стороны руководства. Материальная мотивация должна быть вполне достижимой и самое главное выплачиваемой. Так как соблюдение своих обещаний со стороны начальства является непременным условием ее эффективного применения. Необоснованный отказ в выплате или затягивание сроков рано или поздно сведет на нет какой-либо интерес сотрудников.
  2. Регулярность. Выплаты также должны быть регулярными, даже в небольшом объеме. Слишком большие перерывы между ними снижают заинтересованность работников. Однако в этом случае следует избегать выплат в одно и тоже время, и в одном объеме, так как это приводит к тому, что работники воспринимают их как что-то обязательное и само собой разумеющееся.
  3. Прозрачность формирования. Сотрудники должны четко представлять, что нужно и в каких объемах и сроках выполнить для получения денежного вознаграждения. Чем проще система формирования дополнительных выплат, тем выше желание их получить.
  4. Объективность начислений. Наибольшее вознаграждение должны получать те сотрудники, которые добились лучшего результата.
  5. Реальные показатели. Требования, предъявляемые к сотрудникам должны быть выполнимыми. Установление чрезмерно завышенных требований неизбежно приведет к спаду заинтересованности со стороны сотрудников и даже негативному настрою, так как будет рассматриваться как своего рода издевательство со стороны начальства.
  6. Баланс поощрения и наказания. Применение лишь одной системы материальной заинтересованности не всегда эффективно. Разумное соотношение системы штрафов и поощрений зачастую дает больший результат, чем превалирование лишь одного вида материальной стимуляции.
  7. Индивидуальный подход. Для достижения максимальной результативности следует учитывать профессиональные и должностные особенности каждого сотрудника.
  8. Работа на общее благо. Помимо поощрения личных достижений сотрудников, система материальной мотивации может включать поощрение за достижение коллективных планов. Таким образом, сотрудники будут мотивированны работать сообща и в общих интересах.

Способы наказания

К материальной системе мотивации могут относиться не только методы поощрение, но и методы наказания сотрудника в виде штрафных санкций. Такой способ находит применение гораздо чаще, так как позволяет не только повысить дисциплинарную ответственность работников, но и сэкономить на фонде заработной платы.

Приоритет в пользу такой системы мотивации со стороны руководства, зачастую не дает желаемого эффекта, а чаще приводит к негативному настрою сотрудников с последующим увольнением. Поэтому система штрафов также должна быть разъяснена и причины применения штрафных санкций к отдельно взятому работнику понятны.

Прибегать к штрафам следует только в том случае, когда компании нанесен реальный материальный ущерб. Также штраф должен нести определенное психологическое воздействие на других членов коллектива.

Формирование зарплаты

При внедрении системы материальной мотивации наибольшее внимание следует уделить вопросу формирования заработной платы. В таком случае, зарплата, как правило, состоит из трех ключевых частей: постоянная часть, переменная и дополнительная в виде бонусов и премий.

Постоянная часть заработной платы – это оплата рабочего времени, в данном случае работник выполняет обязательные задачи и не стремится к повышению качества и эффективности рабочего процесса.

Переменная часть зависит от выполнения плана и достижения определенных целей сотрудником. Ее формирование может зависеть от различных факторов, в том числе от общего дохода компании.

Эта часть зарплаты и выступает как материальная мотивация. Соотношение прямой и переменной части в зарплате может быть различным, в том числе, как в равных пропорциях, так и преобладании одной части над другой. Однако, следует иметь в виду, что необходимо выбирать соотношение таким образом, чтобы средняя сумма зарплаты, включающей постоянную и переменную части, не были ниже среднего отраслевого уровня по региону.

Третья составляющая в виде бонусов и премий должна выплачиваться за особые заслуги и достижения сотрудников. Такие выплаты происходят редко, поэтому не должны быть ожидаемыми сотрудниками, а выступать как приятное дополнение к основной зарплате.

Кроме того, при реализации принципа индивидуального подхода, необходимо выделение категорий сотрудников с различной системой оплаты труда.

Персонал в сфере обслуживания, не работающий с клиентами – деятельность данной категории сотрудников направлена на обеспечение рабочего процесса и не влияет на увеличение объема продаж. Как правило, заработная плата носит фиксированный характер, но при этом для повышения лояльности и корпоративного духа могут выплачиваться премии и бонусы.

Персонал в сфере обслуживания, работающий с клиентами – сотрудники, относящиеся к этой группе, косвенно влияют на увеличение продаж, так как занимаются обслуживанием и сопровождением товаров и услуг. В этом случае наиболее оптимально установление более высокой фиксированной части зарплаты.

Отдел продаж – размер зарплаты данной категории сотрудников напрямую зависит от личных достижений и показателей работоспособности. Постоянная часть заработной платы может быть ниже 50%, остальная часть выплачивается в связи с достижением определенных показателей.

Руководители отделов продаж – заработная плата этих сотрудников должна напрямую зависеть от результатов работы его подчиненных, поэтому важен грамотный подход к организации рабочего процесса. В этом случае, возможно увеличение переменной части зарплаты, за счет сокращения постоянной.

При таком подходе, внедрение системы материальной заинтересованности будет максимально выгодным и эффективным, так как позволяет не только повысить производительность, но и рационально расходовать денежные средства, выделяемые на выплату зарплаты.

Оформление документации

Материальная мотивация персонала – это только один из способов, как повысить заинтересованность сотрудников в личной эффективности, и поднять уровень продаж. Дополнительные денежные выплаты всегда играли и будут играть ведущую роль и вызывать непреходящий интерес со стороны сотрудников.

Основным документом, регулирующим в данном случае материальные отношения, будет «Положение о мотивации», где должен быть зафиксирован список сотрудников с указанием заработных плат, а также размер и условия выплаты премий и бонусов.

Кроме того, от работодателя требуется определиться, что он ожидает от своих сотрудников, каковы его цели и задачи, а в соответствие с этим он может определить и методы стимулирования подчинённых. Это значительно упростит процесс повышения эффективности работы предприятия в целом.

Следует также провести анализ работы отделов с целью выявления текущих проблем, препятствующих эффективной работе. Это может быть слишком маленький/большой штат сотрудников, проблемы с тайм-менеджментом у сотрудников, отсутствие мотивации, несоответствие зарплат занимаемой должности и другие факторы прямо или косвенно влияющие на производительность компании в целом.

Баланс различных инструментов для повышения мотивации будет способствовать росту как количественных, так и качественных показателей работы сотрудников.

Также может быть интересно:

Формы материальной мотивации (стимулирования) персонала, примеры использования

С целью увеличения трудовой активности и вовлечённости персонала в работу организации применяют методики материальной мотивации. Стимулировать сотрудников можно разными способами: денежными премиями, бонусами, подарками — всех форм материального стимулирования и не счесть. Руководителю компании необходимо различать методы стимулирования и умело применять их в собственной работе.

Что представляет собой материальная мотивация

Материальное стимулирование представляет собой систему из разного вида реальных поощрений. Они выплачиваются тем сотрудникам, которые активно участвовали в повышении эффективности работы организации, проявили профессионализм и творческий подход в решении возникших проблем, на 100% соблюдали все внутренние инструкции и регламенты.

Материальное стимулирование может иметь не только денежную форму. Например, в США распространено поощрение сотрудников опционами организации — финансовыми инструментами, дающими право приобрести определённый пакет акций по фиксированной цене.

Например, работнику компании Apple, показавшему отличные результаты продаж по итогам прошедшего квартала, предоставляется право купить 100 акций компании по цене на 3% ниже рыночной.

Дополнения к имеющемуся социальному пакету тоже можно считать материальным стимулированием.

Формы материального стимулирования труда работников могут быть разными, главное, чтобы они способствовали повышению производительности труда в компании

Какие задачи решает материальное стимулирование

Есть ряд задач, выполнению которых способствует материальное стимулирование:

  • повышение общей прибыли предприятия за счёт более слаженных действий коллектива, а также за счёт стремления сотрудников перевыполнить поставленный план;
  • увеличение приверженности сотрудника компании. Если работник регулярно получает премии, он чувствует, что работодатель уважает его труд — вероятность потерять такого сотрудника минимальна;
  • мотивация быть более лояльным и трудолюбивым. Работник знает, что если он будет нарушать дисциплину, то лишится всевозможных премий, поэтому постарается быть более собранным;
  • улучшение имиджа предприятия. Здесь зависимость простая: если премии платят, значит, работодатель солидный — так, по крайней мере, думает большая часть работников.
  • создание положительного микроклимата внутри коллектива.

Экономическое стимулирование сотрудников: плюсы и минусы

Показатель КТС, он же коэффициент трудового участия — вот что влияет на выплату премий. Однако ориентация только на КТС имеет не только преимущества, но и недостатки.

Преимущества метода может назвать любой кадровый работник:

  • появление соревновательного момента — сотрудники хотят заработать больше своих коллег;
  • возникновение морального удовлетворения ввиду чувства качественно выполненной работы;
  • боязнь сотрудников подмочить репутацию. Если работник не получил премию, это значит, что трудился он в течение месяца с недостаточной самоотдачей.

Недостатки этого подхода менее очевидны, но они имеются:

  • если работа имеет творческий характер либо предполагает использование специальных знаний, применить коэффициент трудового участия бывает подчас попросту невозможно;
  • существует риск возникновения ситуации, в которой участие стажёров и старых специалистов в достигнутом результате будет оценено минимально. Такая ситуация негативно повлияет на микроклимат в организации.

Создание эффективной системы материального стимулирования — приоритетная задача отдела персонала. От представителей этого отдела требуется сформировать специальные положения о материальном стимулировании, которые бы учитывали, в том числе, стаж работы сотрудника в организации.

Руководство компании должно поощрять работников кадровой службы к совершенствованию системы мотивации на предприятии

На каких принципах строится система финансового поощрения работников

Вот перечень принципов, которые должны быть взяты за основу при создании эффективной системы материального стимулирования:

  • премия должна быть пропорциональна личному вкладу сотрудника;
  • заработная плата не фиксируется — она периодически повышается, пусть и незначительно;
  • чем прибыльнее действует предприятие, тем выше премия сотрудника. Такой девиз стоит разместить в рамочке в кабинете руководителя;
  • никаких задержек выплат — предприятие не должно вынуждать своих сотрудников влезать в долги;
  • сотрудник должен понимать, из каких компонентов складывается его премия. Поэтому мотивационная система должна быть достаточно простой и не требовать знаний высшей математики.

Виды материального стимулирования в организации

Существует несколько видов материального стимулирования работников. Возможность применения каждого из них определяется спецификой конкретной организации, а также тем, какие расходы готов понести собственник для повышения лояльности сотрудников компании.

Заработная плата персонала

Без сомнения, способ материальной мотивации — главный. Для большинства людей именно зарплата является главным или даже единственным источником дохода. Высокая зарплата положительно влияет на заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, а также позволяет избежать кадровой текучки. Зарплата без премий представлена окладом или ставкой. Это разные понятия — стоит сразу сказать об этом.

Ставка определяется для тех видов работ, где можно установить некоторую норму в час. Например, за 1 час сотрудник завода должен изготовить определённое количество подшипников. Оклад ставится на тех работах, где норму выделить нельзя — от сотрудника требуется только выполнять свои трудовые обязанности. Например, бухгалтер не должен обрабатывать определённое количеств документов в час — но он обязан следить, чтобы с документацией всегда был полный порядок.

Если в советские времена именно оклад и ставка составляли львиную долю заработных плат сотрудников, то при рыночной экономике работодатели намеренно выставляют небольшие фиксированные части заработных плат. Большая часть зарплат сейчас идёт от премий — поэтому сотруднику необходимо проявить рвение и участие в делах компании, чтобы обеспечить достойное существование своей семье.

Видео: советские методы мотивации актуальны и сегодня

Денежная премия

Вторым по распространённости способом материального стимулирования является премия. Характерные черты премии таковы:

  • нестабильность. Перед началом месяца сотрудник не может знать, в каком размере он получит премию и получит ли он её вообще;
  • зависимость от результатов труда. Величина премии всегда зависит только от оценки вклада сотрудника в результаты компании за определённый период.

Практика показывает, что премирование как способ материального стимулирования даёт превосходные результаты. Отсутствие схемы премирования, напротив, снижает заинтересованность сотрудников в том, как развивается компания.

Льготы в различных формах

Материальное стимулирование часто выражается и в дополнениях к социальному пакету — сверх тех условий, которые уже гарантированы российским законодательством. Такие дополнительные условия называются бенефитами. Чаще всего встречаются:

  • предоставление дополнительного (негосударственного) пенсионного обеспечения;
  • ДМС — дополнительное медицинское страхование. Это очень полезный бонус. Благодаря полису ДМС можно, например, бесплатно лечить зубы или проходить медицинские обследования, которые при отсутствии такого полисы вылились бы «в копеечку». Кроме того, обслуживание в клиниках по полисам ДМС всегда вежливое;
  • предоставление путёвок в санатории.

Оплата расходов

Многие компании компенсируют часть трат сотрудников. Нередко работникам возмещают перечисленные ниже расходы:

  • арендную плату за жильё. Как вариант, компания может поручиться за сотрудника, который желает получить ипотечный заём;
  • оплату обучения в университете;
  • сертификаты на посещение спортивных залов и фитнес-центров;
  • траты на сотовую связь, проезд, топливо, питание.

Подарки от компании

Подарок — это своеобразный знак внимания, которое руководство проявляет по отношению к своему сотруднику. Если в фирме выдают подарки, это значительно повышает её престиж.

В России традиционно работодатели выдавали подарки детям сотрудников на Новый Год. Однако повод может быть и иным — например, день рождения работника. Креативное руководство может прибегнуть к лотерее — подарок в этом случае достанется случайному счастливчику.

Работники компании довольны, значит, система материальной мотивации выстроена правильно

Штрафы

За нарушения организационного порядка, несоблюдение должностных инструкций, а также за вялую и безынициативную работу сотрудник может быть лишён премии — это тоже своего рода метод материального стимулирования. Вот поводы, которые могут вызвать лишение премии:

  • выход на работу пьяным или с похмелья;
  • халатное отношение к материальным ценностям организации;
  • уход с рабочего места раньше положенного времени;
  • постоянные конфликты и грубое обращение с коллегами, нарушение микроклимата в коллективе;
  • воровство.

Отметим, что за многие из перечисленных проступков может последовать не только штраф, но и увольнение по статье. Сотрудник, который, например, пил на работе, обязан думать уже вовсе не о премии, а о том, как ему восстановить подмоченную репутацию.

Есть сотрудник допустил не столь значимый проступок, он, как правило, лишается лишь части премии — от 10 до 50%. За какие проступки могут сократить премию работника? Среди таких нарушений:

  • пренебрежение техникой безопасности;
  • опоздания;
  • несвоевременно пройденный медицинский осмотр;
  • игнорирование приказов начальства.

Экономические методы мотивации персонала: «наказание рублём» зачастую гораздо эффективнее, чем длительные нотации

Как ввести систему материального стимулирования

Система материального стимулирования в компании закрепляется специальным положением, которое подписывается руководителем фирмы. Этот документ включает в себя следующие пункты:

  • система оплаты труда работников;
  • заработная плата работников;
  • материальное стимулирование работников;
  • материальная помощь;
  • предоставление иных платежей.

В третьем разделе описывается, каким образом выдаются премии, в четвёртом — компенсации выплат в чрезвычайных ситуациях. В заключительном разделе фиксируется, как выдаются сотруднику деньги (на карту, наличными) и сколько раз в месяц.

Образец положения о материальном стимулировании можно скачать здесь.

Видео: новая система стимулирования труда на АВТОВАЗе

Удачные примеры

Совершенствование системы финансового поощрения персонала должно проводиться на постоянной основе. К сожалению, в России такая деятельность ведётся бессистемно, поэтому большинство работников довольно прохладно относятся к своей организации. Однако есть и положительные примеры.

Одним из инновационных способов создания системы материального стимулирования порадовала строительная компания «СКМ Групп». Фирма не только регулярно платит довольно высокие зарплаты и премии сотрудникам, но и предоставляет им 15% скидки на квартиры в домах, построенных ею самой. Ввиду высоких цен на недвижимость в России и высокий процент по ипотечным займам этот бонус выглядит очень значимым. Кроме того, сотрудники «СКМ Групп» регулярно получают путёвки в санатории.

Нефтяная компания «Лукойл» строго разделила зарплату на прямое и непрямое вознаграждение. В прямое вознаграждение входят основная заработная плата, премии за KPI, а также долгосрочные и годовые премии. В непрямое — корпоративные программы социальной защиты и дополнительные льготы сотрудникам определённых категорий.

Видео: инновационный подход к мотивации персонала фитнес-центров

Материальное стимулирование играет решающую роль в организации. Даже при хорошем развитии нематериального стимулирования и положительном микроклимате в коллективе деньги всё равно являются главным мотиватором для сотрудника, ведь именно для того, чтобы их заработать, он и трудится. Грамотно выстроенная система материального стимулирования повышает престижность работы в организации и положительно влияет на её репутацию в деловой среде.

Вознаграждение и поощрение персонала / Волыньгаз

Наши условия труда и социальная программа предоставляют сотруднику уверенность и стабильность, а это помогает сфокусироваться на рабочих задачах и сполна  реализовать свой потенциал.

АО «Волыньгаз» — предприятие с высоким уровнем социальной ответственности.

Кроме законодательно установленных норм, наши сотрудники получают дополнительные поощрения, помощь, льготы, среди которых:

  •   обеспечение корпоративным транспортом;
  •   частичная компенсация стоимости обедов;
  •   поддержка молодых специалистов;
  •   дополнительный оплачиваемый отпуск;
  •   новогодние подарки детям сотрудников;
  •   материальная помощь на оздоровление к отпуску;
  •   обеспечение спецодеждой, инструментами и спецпитанием
  •   внеочередное и на льготных условиях выполнение работ по газификации жилья.

Размеры и правила предоставления таких льгот закреплены в долгосрочном коллективном договоре и других внутренних документах, фиксирующих взаимные длительные договоренности и партнерство между сотрудниками и компанией. Внедрение реалистического, прозрачного, понятного и четкого коллективного договора на предприятии было поддержано профсоюзными организациями отрасли.

Наше предприятие придерживается стандартов в вопросах  заработной платы, продолжительности рабочего времени и условий труда, социального страхования, охраны труда. Есть специальные льготы и условия для работников, работающих во вредных или тяжелых условиях труда.

Сегодня работники АО «Волыньгаз» могут разносторонне развиваться в спорте и искусстве. Ежегодно оздоравливаются вместе с членами своей семьи на базах отдыха в с. Свитязь Шацкого района и о. Песочное Старовиживского района, а также в санатории «Арника» г. Трускавец, в детском оздоровительном заведении «Голубое пламя» на Арабатской стрелке (Азовское море).

 

Материальное поощрение за совмещение профессий

Совмещение профессий, как правило, связано с освоением опыта, получением новых знаний, повышением интенсивности труда. Поэтому за совмещение профессий предусмотрена система материального поощрения. Источником средств для материального стимулирования является экономия фонда заработной платы за счет сокращения численности работников.

Материальное поощрение за совмещение профессий возможно при соблюдении трех обязательных условий:
1)       качественное и своевременное выполнение рабочим обязанностей как по основной, так и по совмещаемой профессиям в течение установленного рабочего времени;
2)       определение объема работ по основной и совмещаемой профессиям межотраслевыми или отраслевыми нормативами численности, нормами обслуживания или другими технически обоснованными нормативами трудовых затрат;
3)       сокращение численности работников на предприятии по сравнению с утвержденными нормативами в результате совмещения. профессий.

В соответствии с постановлением „О порядке и условиях совмещения профессий (должностей)» при выполнении работ с меньшей численностью персонала устанавливаются доплаты в следующих размерах:
за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ рабочим и младшему обслуживающему персоналу в производственных отраслях народного хозяйства, а также рабочим, занятым на погрузоразгрузочных работах во всех отраслях народного хозяйства, — до 50% тарифной ставки (оклада) по основной работе, инженерно-техническим работникам и другим специалистам, а также служащим производственных отраслей и всем категориям работников непроизводственных отраслей народного хозяйства — до 30% тарифной ставки (оклада) по основной работе;
за выполнение рабочими-повременщиками и младшим обслуживающим персоналом наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников из числа этих категорий персонала (в случае болезни, отпуска, командировки и т. п.) — 50% тарифной ставки (оклада) по основной работе.

Конкретные размеры доплат руководители предприятий и организаций по согласованию с профсоюзным комитетом устанавливают каждому работнику дифференцированно, в зависимости от сложности, характера и объема выполняемых работ.

На доплаты за совмещение профессий может использоваться вся экономия фонда заработной платы, полученная от фактического высвобождения (сокращения) численности работников по сравнению с межотраслевыми и отраслевыми нормативами численности, нормами обслуживания и другими нормативами трудовых затрат. Если экономия по фонду заработной платы, полученная за счет совмещения профессий, расширения зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ не использована полностью на доплаты отдельным членам бригады, то оставшаяся ее часть распределяется в бригаде в соответствии с действующим порядком распределения коллективного заработка.

Сокращение численности работников в результате совмещения профессий не может служить основанием для уменьшения доплат бригадирам за руководство бригадой, для снижения размера премий бригадам — победителям в социалистическом соревновании.

Доплаты за совмещение профессий (должностей) включаются в средний заработок для оплаты отпусков, за дни временной нетрудоспособности, для исчисления пенсий и т. п.

За работниками, занятыми на производстве с вредными условиями труда, которые совмещают профессии (должности) и выполняют свою основную работу в полном объеме, сохраняются льготы (дополнительный отпуск, сокращенный рабочий день, бесплатная выдача молока и т. д.) независимо от того, установлены ли эти льготы по совмещаемым профессиям (должностям). Если такие льготы предусмотрены по совмещаемой профессии и не предусмотрены по основной, то они предоставляются только за те дни, когда работник трудился по совмещаемой профессии (должности) не менее половины рабочего дня. Продолжительность дополнительного отпуска в этом случае устанавливается пропорционально фактически проработанному на вредных работах времени.

10 программ поощрения сотрудников для вовлечения вашей команды

Ваши сотрудники когда-либо страдали от недостатка вовлеченности? Возможно, члены вашей команды пережили выгорание после тяжелого перерыва, или, может быть, они казались менее мотивированными, чем обычно. Если да, то вы, вероятно, заметили эффект в виде увеличения текучести кадров, особенно среди ваших лучших сотрудников, и снижения производительности в вашей организации.

Отсутствие вовлеченности возникает во многих компаниях и может быть вызвано переутомлением, неэффективным управлением или несогласованностью во всей организации.Вовлеченность сотрудников должна вызывать серьезную озабоченность 一 низкий моральный дух может привести к высокой текучести кадров и низкой производительности, и, в конечном итоге, отстранение от работы отрицательно скажется на вашей прибыли. Несчастные рабочие обходятся США до 550 миллиардов долларов в год.

Руководители и HR должны сыграть важную роль в поддержании вовлеченности и мотивации сотрудников. «Качество высшего руководства» — один из двух главных факторов удовлетворенности сотрудников, и именно профессионалы и руководители отдела кадров должны предоставить всем членам команды ресурсы, необходимые для сохранения мотивации.

Пожалуй, самое важное, что они могут сделать для сохранения вовлеченности сотрудников , — это эффективно их стимулировать. Поощрение дает сотрудникам то, к чему нужно стремиться, и дает ощутимое признание их отличной работы. Когда предлагается стимул, 85% работников чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать все возможное.

Если вы хотите узнать о наиболее эффективных программах мотивации сотрудников, доступных для вашей организации, читайте дальше.

Что такое программы мотивации сотрудников?

Программы мотивации сотрудников предназначены для привлечения, вовлечения и удержания талантов.Сами по себе стимулы — это вознаграждения и преимущества, используемые для мотивации позитивного поведения в вашей рабочей силе. Они бывают разных форм , таких как компенсация за обучение, больше свободного времени и дополнительная гибкость в организации работы. Вам следует выбирать программы мотивации сотрудников, которые соответствуют желаниям и личному стилю вашего персонала и соответствуют ценностям вашей компании .

Стоимость программ мотивации сотрудников

Если вы хотите поднять моральный дух сотрудников и повысить вовлеченность, вам нужны программы мотивации сотрудников.Организации во всем мире признают важность стимулов, при этом индустрия поощрений сейчас оценивается в более 100 миллиардов долларов , из которых 46 миллиардов долларов приходятся на неденежные стимулы.

Программы поощрения работают, потому что они используют человеческое поведение. Исследование Корнельского университета показало, что немедленных вознаграждений увеличивают внутреннюю мотивацию , связывая деятельность и цель, поэтому сотрудники, которым чаще назначаются вознаграждения, более мотивированы для выполнения связанных задач.Организации, использующие программы мотивации сотрудников, достигают 79% успеха в достижении поставленных целей, когда было предложено вознаграждение. Это означает, что вашей организации необходимо выйти за рамки ежегодных наград за выслугу лет и внедрить программы мотивации сотрудников в свою повседневную культуру.

Программы поощрения могут повысить производительность сотрудников на 44% , а также могут мотивировать до 66% сотрудников оставаться в своей компании.Компании, использующие материальные стимулы для продаж, также видят ежегодный рост доходов в три раза выше, чем те, которые этого не делают. А профессионалы, удовлетворенные своими преимуществами, имеют , что более чем в два раза больше, чем , которые также будут удовлетворены своей работой.

10 обязательных программ мотивации сотрудников

Программы мотивации сотрудников имеют огромные преимущества, но с чего начать? Вот несколько примеров стимулов, которые, как было доказано, привлекают и мотивируют сотрудников в долгосрочной перспективе.

1. Признание и награды

Признание имеет большее значение, чем когда-либо прежде: на вопрос, как организации могут лучше поддержать их в нашем новом стандарте, 35% сотрудников ответили, что хотят большего признания. Шестьдесят девять процентов сотрудников ссылаются на программы признания и поощрения как на мотивацию оставаться на своей нынешней работе. А организаций, которые высоко оценивают свою культуру признания , в три раза чаще сталкиваются с повышением удержания сотрудников и более чем в два раза с повышением вовлеченности сотрудников.Несмотря на эти данные, организации только начинают осознавать, что признание является важным инструментом для мотивации сотрудников: каждый пятый работодатель начал свою программу признания за последние 12 месяцев.

Программа признания и поощрения является основополагающим требованием к опыту поощрения сотрудников, поскольку она включает стимулы в повседневную жизнь каждого члена команды. Для этого признание следует давать часто и в режиме реального времени.Организации, которые поступают таким образом, на 41% с большей вероятностью, чем , увидят увеличение удержания сотрудников, и на 34% с большей вероятностью увеличат вовлеченность сотрудников. Возможно, самое главное, упростите частое распознавание для всех в вашей команде с помощью платформы распознавания сотрудников , которая облегчает распознавание из любого места одним нажатием кнопки.

Для эффективного стимулирования сотрудников требуется как социальное, так и денежное признание 一 последнее через систему вознаграждений на основе баллов.

Откройте для себя силу стимулирования сотрудников с помощью признания и вознаграждений.

Социальное признание

Как отмечает исследователь Гарвардской школы бизнеса Эми Уилланс, «деньги имеют значение в жизни людей, но не все». Социальное признание может быть даже более значимым для сотрудников, чем материальное вознаграждение. Это недорогой способ позволить каждому в вашей организации публично выразить свою благодарность другим членам команды 一 даже простого «спасибо» может быть достаточно, чтобы сохранить мотивацию. Harvard Business Review обнаружил, что, когда сильные стороны работников признаются менеджерами, они становятся более счастливыми и увеличивают прибыль на 14–29%.Опрос, проведенный McKinsey, показал, что компании могут повысить вовлеченность на 55%, предлагая социальное признание.

Признание на основе баллов

Система вознаграждений, основанная на баллах, позволяет каждому сотруднику обменивать баллы на вознаграждения по своему выбору в таких категориях, как товары, цифровые и физические подарочные карты, впечатления, возврат и консьерж. Предложите обширный каталог, чтобы сотрудники могли найти награды, которые им нужны, независимо от того, предпочитают ли они электронику, моду, проживание в отелях или музыку.Чтобы предоставить вашим сотрудникам еще больше возможностей, рассмотрите возможность пополнения предоплаченных карт, которые позволят вашим сотрудникам полностью контролировать, на что они тратят свои баллы, и персонализировать получение вознаграждения. Эта свобода имеет решающее значение, поскольку сотрудники будут ценить награды, которые им действительно нужны, гораздо больше, чем еще одну обычную кружку или футболку.

баллов также привязаны к определенным признаниям, что позволяет всем членам команды часто узнавать и вознаграждать друг друга. Вы даже можете включить опцию «ускорения» одним щелчком, которая позволяет сотрудникам добавлять баллы к успехам, когда они делятся друг с другом.Сотрудникам будет приятно наблюдать, как их баланс растет по мере того, как накапливаются баллы вместе с признанием.

Каждый раз, когда сотрудник видит свою награду, он думает о действиях, которые принесли ему награду. Чем больше выявлено ключевых форм поведения, тем больше вероятность их повторения: 92% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью повторят действие, когда их за это признают. Если вы вознаграждаете сотрудников за привлечение потенциальных клиентов или более эффективное выполнение задач, вы и дальше будете добиваться такого же успеха.

Не выбирайте решение для признания и вознаграждения без этого удобного руководства.

2. Реферальные программы

Почему ваши рекрутеры тратят время на размещение описаний должностей в Интернете, если вы можете положиться на своих сотрудников в поиске квалифицированных кандидатов? Работодатели часто предлагают льготы за направление кандидатов, и на то есть веская причина: 82% работодателей оценили направление сотрудников как самые высокие с точки зрения рентабельности инвестиций. Напоминайте своим сотрудникам об этом преимуществе несколько раз в год, чтобы обеспечить постоянный приток кандидатов в вашу очередь.Сотрудники оценят это преимущество, потому что они получат денежный стимул за рекомендацию квалифицированных кандидатов, которые, по их мнению, будут соответствовать вашей культуре.

Вы также можете разработать многоуровневую систему, чтобы кандидаты могли получать больше вознаграждений в зависимости от того, насколько далеко зашел их реферал в процессе собеседования, что легко облегчить с помощью бонусных баллов. Например, работник может получить 1000 баллов (равных 10 долларам США) за отправку реферала. Затем вознаграждение может вырасти до 2500 баллов (равных 25 долларам США), если их рекомендация достигнет стадии собеседования, и так далее.Такой подход избавляет вас от необходимости создавать отдельную реферальную программу 一 вместо этого вы можете легко включить ее в свою программу признания и поощрения.

3. Повышение квалификации

Знаете ли вы, что 40% сотрудников с ограниченными возможностями профессионального развития уйдут через пять лет? И больше всего это ценят миллениалы: 87% сказали, что развитие важно в их работе. Когда вы инвестируете в карьеру своих сотрудников, это важно для них, и они останутся там надолго.Ваша компания, в свою очередь, извлекает выгоду из новых знаний и опыта, которыми должны делиться сотрудники, что дает больше возможностей для продвижения по службе внутри компании.

Есть несколько способов привлечь сотрудников к профессиональному развитию. Вы можете создать свою собственную программу обучения и развития (L&D) или воспользоваться сторонней системой управления обучением. Adobe и Salesforce создали потрясающие программы L&D (Learning @ Adobe и Trailhead) для обучения членов команды своим инструментам, и они даже дают сотрудникам возможность зарабатывать очки признания на каждом этапе пути.Вы также можете предоставить программу наставничества для новых менеджеров, как это делает Facebook. В конце программы менеджеры встречаются один на один с руководящим наставником. Вы можете даже попробовать геймифицировать свои текущие курсы L&D , чтобы сделать их более увлекательными.

4. Участие в прибыли

Планы распределения прибыли — это тип плана с установленными взносами, который может служить альтернативой или дополнением к более традиционным планам, таким как план 401k. В плане распределения прибыли сотрудники получают взносы на свой пенсионный счет (в форме наличных денег или акций), а иногда также получают прямые выплаты.Работодатели могут уменьшить их в любое время, чтобы при необходимости они могли сократить расходы на год или два.

Помимо очевидных финансовых стимулов, предусмотренных этими программами, участие в прибылях позволяет сотрудникам рассматривать себя как владельцев, а не просто сотрудников. Это укрепляет лояльность компании и стимулирует сотрудников оставаться рядом и вкладывать свой капитал в развитие бизнеса.

Если план распределения прибыли не подходит вашей компании, вы все равно можете использовать пенсионные пособия, чтобы стимулировать сотрудников, предлагая частично или полностью их взносы в размере 401 тыс.Сумма совпадения обычно ограничивается в зависимости от процента дохода сотрудника.

5. Здоровье и благополучие

Сотрудники не могут работать на полную мощность, если они нездоровы, поэтому стимулы для оздоровления необходимы компаниям, стремящимся предотвратить выгорание и поддержать физическое и психическое здоровье. Это особенно важно в условиях давления, с которым сейчас сталкиваются сотрудники: 59% берут меньше свободного времени, чем обычно, а 42% из тех, кто работает удаленно, не планируют брать отпуск, чтобы расслабиться.Простые примеры, которые можно применить в своем бизнесе, включают бесплатные здоровые обеды, медицинские осмотры на месте, возмещение расходов на велосипеде до работы, постоянные столы и ежегодные ярмарки здоровья. Вы также можете вознаградить сотрудников, которые достигли вехи хорошего самочувствия, например бросили курить или выполнили задание по шагам.

Один из лучших способов улучшить здоровье сотрудников — это использовать централизованную торговую площадку вознаграждений, которая поощряет принятие здоровых привычек как на работе, так и дома. Например, WellRight, ведущая корпоративная оздоровительная платформа, интегрируется с Achievers, решением для признания и поощрения.Интеграция между платформами оптимизирует благополучие сотрудников, вознаграждение и признание.

6. Возмещение стоимости обучения

Сегодня сотрудники считают непрерывное обучение приоритетом. EdAssist обнаружил, что 79% сотрудников говорят, что помощь в оплате обучения является важным или очень важным фактором при присоединении к компании. А у сотрудников, участвовавших в программе Cigna по оплате обучения, вероятность повышения по службе была на 10% выше, а вероятность остаться в компании — на 8%.

Каждый сотрудник, включая генерального директора, должен ежедневно узнавать что-то новое.Предложение компенсации за обучение может укрепить эту передовую практику. Более того, поощрение непрерывного образования может стать отличным способом формирования культуры признания. Найдите время, чтобы поздравить сотрудников с завершением образовательных этапов, таких как получение нового сертификата или окончание магистерской программы, с помощью подписанных командой цифровых карточек и публичного признания их достижений.

7. Бонусы и прибавки

Поощрение сотрудников бонусами и прибавками может быть невероятно эффективным.Опрос, проведенный Payscale, показал, что 65% сотрудников в США предпочитают бонусы на основе личных достижений. Тем не менее, вам необходимо изложить кристально четкие показатели и цели, чтобы сотрудники точно знали, как они могут достичь своего бонуса. Найдите баланс со своими политиками 一 требования не должны быть слишком сложными или слишком легкими для выполнения. Также будьте осторожны, чтобы не натравить сотрудников друг на друга. Это может иметь неприятные последствия и привести к негодованию или даже отчуждению от вашей компании.

8.Веселые подарки

Празднование ваших сотрудников подарками свидетельствует о вашей заботе. Подарки — отличный стимул для корпоративных праздников, таких как рабочих годовщин , неделя обслуживания клиентов , глобальный день здоровья или день босса . Попробуйте дополнить каждый из этих праздников веселыми конкурсами и викторинами, а также наградить и отметить сотрудников, которые участвуют больше всего.

Популярные подарки для сотрудников варьируются от массажа на месте до обедов с обслуживанием и выходных на полдня на работе.Технические гаджеты, вкусные закуски (с доставкой или в офисе) и качественные сувениры (брендовые или немарочные) также являются отличными идеями. А для сотрудников, которые предпочли бы сами выбрать подарок, подарочные карты — отличное решение.

9. Дополнительный выходной

Пятьдесят восемь процентов рабочих согласились бы на сокращение заработной платы, если бы они могли получить дополнительный отпуск. Отгул дает сотрудникам возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью и может значительно повысить мотивацию. Поощряйте их брать оплачиваемый отпуск 一 только 35% сотрудников фактически используют всю заработанную плату за отпуск 一 и предлагайте дополнительный отпуск и гибкость, если сотрудники достигают определенных целей.Дополнительное свободное время также может помочь с растущим выгоранием сотрудников и их отключением.

Сотрудникам не обязательно иметь оплачиваемый отпуск. Большинство людей говорят, что они согласились бы на более низкооплачиваемую работу, если бы это означало более гибкий график работы.

10. Выбор проектов

Предоставление успешным сотрудникам права выбирать свои собственные проекты — прекрасный способ расширить их возможности и стимулировать. Менеджеры укрепляют доверие, когда позволяют сотрудникам решать, над чем им работать, с чем многие компании борются.Мета-анализ Harvard Business Review показал, что лидеры, которые расширяют права и возможности своих сотрудников, с большей вероятностью будут пользоваться доверием своих подчиненных по сравнению с лидерами, которые этого не делают. Приоритет этому стимулу и другим способам создания атмосферы доверия 一 — отличное решение, поскольку сотрудники, которые чувствуют, что их организация поддерживает их, скорее всего, будут поддерживать свою организацию, в свою очередь, приложив все усилия и раз за разом добиваясь исключительных результатов.

Конечно, предлагаемые вами варианты проектов должны быть индивидуальными и привлекательными для каждого сотрудника.Одеяло, универсальный стимул не так эффективен. Руководители команд и сотрудники должны часто общаться со своими сотрудниками о своих краткосрочных и долгосрочных целях, а также о своих карьерных интересах и предлагать проекты, соответствующие им.

Получите доступ к нашей электронной книге, в которой описаны эффективные способы стимулирования современной рабочей силы.

5 лучших практик для программ мотивации сотрудников

После того, как вы выберете правильные программы мотивации сотрудников для своей компании, вам необходимо применить их на практике.Вот несколько лучших практик, которые помогут вам реализовать эффективные программы стимулирования.

1. Сделайте вашу программу инклюзивной

Убедитесь, что все члены команды имеют доступ к вашим программам мотивации, внедрив различные программы, подходящие для каждой области вашего бизнеса. Вы также должны признать каждого заинтересованного лица, которое помогает руководить вашими программами мотивации, а также всех тех, кто в них участвует. И убедитесь, что ваша программа мотивации включает привлекательную и удобную платформу, в которой члены команды могут легко участвовать и извлекать выгоду.Все эти методы могут помочь сотрудникам почувствовать себя вовлеченными и частью инклюзивной рабочей среды.

2. Продвигайте свои программы мотивации

Убедитесь, что все знают о ваших программах мотивации для повышения осведомленности и поощрения участия всей компании. Для этого HR должен разработать план продвижения и коммуникаций, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о доступных программах мотивации. Они могут следить за этим, работая с лидерами для проведения текущих кампаний, которые привлекают сотрудников и поддерживают их участие.Эти кампании могут включать в себя маркетинговые тактики, такие как плакаты, забавные сообщения с использованием корпоративной электронной почты или интрасети, или игры, связанные со стимулами. Кроме того, укажите информацию о ваших программах мотивации в контрольном списке для адаптации сотрудников, чтобы каждый новый сотрудник получил информацию в первый же день.

3. Пусть лидеры укажут путь

Лидеры должны служить примером, активно участвуя в программах мотивации и отстаивая их. В конце концов, успех программ мотивации сотрудников зависит от руководителей, продвигающих и повышающих осведомленность о программах мотивации в своих командах.Ваша HR-команда должна обучать руководителей тому, как работают программы мотивации ваших сотрудников, и о ценности их использования в качестве инструментов взаимодействия. Это могут быть справочные материалы, учебные занятия или веб-семинары, и даже курсы онлайн-обучения. Затем они могут эффективно побудить членов своей команды принять программы мотивации вашей компании.

4. Персонализируйте свои стимулы

Обязательно настройте систему мотивации ваших сотрудников. Члены команды не будут усердно работать над достижением цели, если они не получат за нее значимую для них компенсацию.В то время как 56% сотрудников считают, что работодатель должен понимать их так же, как от них ожидается понимание клиентов, только 39% считают, что их рабочие места оправдывают эти ожидания.

Воспользуйтесь такими технологиями, как искусственный интеллект и расширенная аналитика, чтобы начать адаптировать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Некоторые руководители HR используют HR-хакатоны, картирование пути сотрудников и дизайн-мышление, чтобы выявить потребности сотрудников. И, конечно же, получение обратной связи от сотрудников — лучший способ персонализировать их стимулы.

Узнайте, почему персонализация — это недостающее звено в опыте сотрудников.

5. Запросите отзыв

Прислушиваясь к своим сотрудникам — единственный способ получить точную обратную связь о ваших программах мотивации. Найдите время, чтобы увидеть, насколько хорошо получаются ваши текущие стимулы, и понять, чего на самом деле хотят ваши сотрудники.

Чтобы начать слушать, используйте платформу обратной связи с сотрудниками, которая позволяет проводить опросов пульса .Это может дать вам бесценную информацию: сотрудники могут поделиться идеями, о которых вы бы не подумали иначе, и они являются вашим лучшим источником для лучшего понимания того, какие типы программ мотивации сотрудников окажут наибольшее влияние. Рассмотрим постоянный канал обратной связи , который может держать дверь открытой для сотрудников, чтобы они могли делиться своим мнением в любое время и в любом месте.

Настройте свои программы мотивации на основе отзывов сотрудников, чтобы продемонстрировать, что вы заботитесь о них и прислушиваетесь к их мнению.Затем постоянно проверяйте опросов вовлеченности сотрудников , чтобы убедиться, что ваши корректировки идут хорошо. Лидерам часто бывает полезно назначать встречи со своими командами для обзора результатов опроса и вместе составлять совместные планы действий. .

Сделайте ваши стимулы значимыми сегодня

Решение по признанию и поощрению — лучший способ создавать программы мотивации сотрудников и управлять ими путем объединения их всех на централизованной платформе. Achievers Recognize — это отмеченная наградами платформа, которая дает каждому члену команды (от персонала до менеджеров и высшего руководящего состава) возможность быстро отправлять друг другу социальное признание и признание на основе баллов.Торговая площадка Achievers Reward Marketplace, в которой представлены более 2500 мировых брендов, позволяет сотрудникам обменивать свои баллы на вознаграждения, которые они действительно хотят.

Achievers недавно заняли первое место в рейтинге лучших поставщиков услуг в последнем опросе HRO Today’s Baker’s Dozen об удовлетворенности клиентов для признания. Ему доверяют такие крупные компании, как General Motors, Discover и McDonald’s.

«Это сделало всех ближе, чем когда-либо прежде. Каждый видит работу, которая ведется в областях, которые обычно не были бы видны в прошлом.И это позволяет людям узнавать друг друга, чего обычно не могло бы случиться просто из-за времени и расстояния ». — Том Гергетс, технический директор McDonald’s

Запустите программы мотивации сотрудников прямо сегодня, запланировав бесплатную демонстрацию Achievers Recognize.

Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.

Свяжитесь с нами
Политика конфиденциальности

8. Материальная и нематериальная мотивация

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями.Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда — один из основных показателей экономической деятельности компании. Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Наиболее важной задачей при анализе и планировании производительности является выявление и использование резервов роста. Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда.Один из способов сделать это — повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей. Основная цель мотивационных методов — получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников — сложный и последовательный процесс.При создании системы мотивации мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты.Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Есть несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

  • Повышение заработной платы
  • Премии и доплаты
  • Оплачиваемый отпуск
  • Оплачиваемый отпуск по болезни
  • Доплата в пенсионно-социальный фонд
  • Прочие выплаты

При использовании денег (заработная плата, бонусы, санкции и т. Д.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников — достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на единичный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности сотрудника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы — например, тот, кто «вознаграждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Проблема в том, что одни стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, включающая стимулирование работы, имеет решающее значение. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) — решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру — все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: достоинства и недостатки

Существует множество способов нематериально мотивировать сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственное письмо, почетные грамоты, социальные отчисления, приглашения на крупные праздники, скидки и т. Д. Вопрос есть только для какого варианта и на основании чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор мотивационной системы — это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Точнее говоря, выполняя задачу, сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника — выучить английский язык. Выполняя определенные требования на работе или достигая определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием — что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» — например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод действительно был важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое главное в конце

В некоторых организациях поддерживается командная работа, но упор делается исключительно на групповой успех — независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.На основании вышеизложенного мы понимаем, что необходимо сохранять баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого режиссера само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение — всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров.Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают о неприятном интерьере или других недостатках и ведут к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и позитивно подходят к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала.’

2016-12-09Многие работодатели предпочитают сберегать финансовые льготы до лучших времен. На первый план выходят немонетарные средства мотивации. CleverControl выбрал шесть самых эффективных. Слово «мотивация» знакомо каждому. Каждый из нас почувствовал этот невидимый толчок, заставляющий двигаться в определенном направлении. Но проблема в том, что часто мы чувствуем обратное — недостаточно мотивации. Согласно Маслоу, человек чувствует потребность в чем-то и поэтому получает мотивацию, когда он или она чувствует нехватку чего-то физиологически или психологически.Как смоделировать этот «недостаток», чтобы сотрудники были естественным образом мотивированы на эффективную работу и чтобы компания не несла никаких расходов? Идея первая: признание Нет ничего проще, чем искренне признать достоинства каждого. Любой из нас нуждается в похвале и будет счастлив получить одобрение и положительную оценку. Как говорит Филип Ортис из Ассоциации экспертов систем менеджмента «Phiiz Media»: «Иногда такие простые и мелкие признаки внимания к сотруднику, как публичная похвала, признание и подчеркивание его или ее важной роли, важнее материального поощрения».Идея 2: бесплатное обучение. Конечно, важно дать людям возможность расти. Не у всех есть время и деньги, чтобы набраться опыта и добиться прогресса. Поэтому многие организации направляют своих сотрудников на дополнительное обучение для повышения квалификации без каких-либо дополнительных затрат (если вы используете внутренние ресурсы или договоренности с партнерами). Главный редактор журнала «Быстрая среда» Диана Грант считает, что бесплатное образование имеет ряд неоспоримых преимуществ: «Во время любого кризиса одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является бесплатное обучение.Руководство и персонал прекрасно понимают, что в первую очередь сокращаются неэффективные сотрудники. Обучение — это реальный шанс научиться работать лучше, и, следовательно, его не уменьшат ». Чем шире набор знаний, навыков и качеств конкретного сотрудника, тем он ценнее для компании. 3-я идея: бесплатная поездка Отличная идея — отправить команду на курорт! Кристина Хьюз, руководитель отдела кадров компании Delivery Hit, говорит, что это прекрасный способ сохранить продуктивность сотрудников, которая рано или поздно падает: «Короткая поездка без перерыва в работе — отличная идея, чтобы поднять настроение команде и поднять настроение. встряхнуть усталых сотрудников.Это своего рода второе дыхание: сочетание работы и отдыха ». Путешествие наполняет вашу команду новой энергией, — говорит пресс-секретарь «Выставки» Чарльз Уэст: «После успешного достижения очередной бизнес-цели мы организуем корпоративную поездку. Смысл в том, чтобы соединиться с прекрасным, увидеть шедевры культуры и окунуться в новую атмосферу. Такие поездки «загружают» сотрудников новым опытом и «разгружают» их разум, расширяют кругозор и наполняют творческой энергией ». Идея 4-я: подарки за прогресс. Некоторые компании дарят своим сотрудникам то, что они продают, и таким образом убивают двух зайцев одним выстрелом! Сотрудники становятся лояльными и получают прекрасную возможность изучить все свойства продукта.«Полученные таким образом знания дают продавцам возможность описать продукт всего несколькими предложениями, быстро сравнить 2–3 варианта и продемонстрировать профессионализм и искренний интерес к покупателю», — говорит бизнес-тренер и директор учебного центра Брэндон Мэй. . Идея 5: «Сотрудник месяца» или кто лучше? Вы можете мотивировать сотрудников с помощью регулярных конкурсов, выясняя, кто сделал «самый продаваемый», а кто «самый эффективный сотрудник месяца». Этот метод очень эффективен с точки зрения психологии; Кроме того, желание быть лучше и дух соревнования всегда повышают эффективность команды.«Важно стимулировать не только продажи, но и сервис. Победитель может получить дополнительный выходной или сертификат от партнеров компании, а также место на стене почета. Главное — не переборщить с нематериальной мотивацией, иначе ажиотаж исчезнет », — сказала Эмма Вебер, генеральный директор, основатель Консалтингового центра« МЫ ». Идея шестая: приятный бонус «Один из лучших способов нематериальной мотивации — бесплатное посещение театров, выставок и других культурных мероприятий», — говорит музыкант и музыкальный продюсер Рональд Бейтс.Его продюсерский центр часто получает приглашения на то или иное культурное мероприятие для информационной поддержки концертных агентств. «Это отличный бонус для сотрудников», — подчеркивает Бейтс. В заключение Подводя итог, можно сказать, что обеспечение высокой производительности и эффективности у сотрудников неденежными способами можно осуществить в любой компании при осознанном и практическом подходе Руководителя. А с такой мотивированной командой вы сможете вывести компанию на новый уровень. И … может быть, подумайте и о финансовых мотивах.

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Как построить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации персонала? В статье дается исчерпывающий обзор наиболее эффективных методов стимулирования сотрудников.

В последние годы менеджеры по персоналу осваивают все новые способы стимулирования. Они используют не только классическую материальную мотивацию в виде денежных премий и высоких зарплат, но и нематериальные стимулы.Вот ряд правил эффективной мотивации сотрудников:

  • Мотивация сотрудников приносит результат, когда они чувствуют признание своего вклада в результаты труда и имеют заслуженный статус. Атмосфера и размер офиса, участие в престижных конвенциях, представление компании на важных переговорах, поездки за границу — все это подчеркивает позицию сотрудника в глазах коллег и посторонних. К этому методу следует относиться деликатно: частичное или полное лишение прежнего статуса, как правило, приводит к бурной реакции вплоть до увольнения сотрудника.
  • Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные бонусы мотивируют лучше, чем предсказуемые бонусы, когда они практически становятся частью заработной платы. Положительное подкрепление более эффективно, чем отрицательное.
  • Поощрение должно быть немедленным, что выражается в немедленной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их выдающиеся достижения не только замечаются, но и вознаграждаются. Полная работа и неожиданное вознаграждение не должны делиться на большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.Однако вознаграждение от менеджера должно осуществляться на практике, а не оставаться в форме обещаний.

Сотрудников следует вознаграждать за промежуточные достижения, не дожидаясь завершения всей работы, так как больших успехов добиться сложно и они относительно редки. Поэтому рекомендуется укреплять положительную мотивацию в короткие промежутки времени. Но для этого всю задачу следует разделить и спланировать поэтапно, чтобы вы могли дать каждому из них соответствующую оценку и должное вознаграждение за фактически выполненный объем работы.

Важно дать сотрудникам чувство уверенности, потому что этого требует внутренняя потребность в самооценке. Успех ведет к успеху. Как правило, большие награды, которые встречаются редко, вызывают зависть, а мелкие и частые — удовлетворение. Не стоит выделять сотрудников без веских причин ради коллектива.

Типичные стимулы: продвижение по службе, расширение прав и возможностей, усиление власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом переговоров, словесная благодарность менеджера среди коллег, возможность прямого общения с топ-менеджером, материальное вознаграждение с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия работы, льготные образовательные ссуды, покупка жилья, оплата личного автомобиля и бензина и другие.В этом случае у компании не может быть стандартных стимулов; стимулы должны быть нацелены на конкретного сотрудника.

Содержание

Бонус за выполнение поставленных целей

Это наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты производятся, когда сотрудник соответствует определенным заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценки сотрудников другими лицами. Каждая компания устанавливает свои критерии такого рода.

Мотивация через наказание

Некоторые фирмы предпочитают больше наказывать, другие — больше поощрять, а некоторые компании нашли действительно золотую середину.Уровень наказания зависит в первую очередь от цели воздействия. Основная цель наказания — предотвратить действия, которые могут нанести вред фирме. Это означает, что наказание ценно не как «месть» за неправильные действия сотрудника, а как барьер, который не позволит этому человеку повторить эти действия в будущем и станет примером для всей рабочей силы.

Однако практический опыт показывает, что руководитель не должен остро реагировать на злоупотребления своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно направлено на оказание необходимого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.При этом, наказывая за нецелесообразные действия, мы обязательно поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Когда вы наказываете сотрудника, необходимо объяснение, за что и почему применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать действию. Однако материальное наказание принимается в случае нанесения прямого материального ущерба компании, который поддается расчету. Во многих случаях после неудачи подчиненного начальник может просто поговорить с ним, и дело сделано.Если основная рациональная цель применения наказаний в организации — избежать неудач, то применение стимулов выражает достижение лучших результатов и развитие.

Поощрение здорового образа жизни рабочих

Эти выплаты производятся в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, работников, которые не пропустили ни одного рабочего дня в течение года по болезни, работникам, которые постоянно работают. Личные награды — это особые бонусы, выплачиваемые за навыки, которые необходимы компании в данный момент.

Социальная политика организации

Чрезвычайно важный инструмент экономического стимулирования:

Организация реализует льготы и гарантии в рамках социальной защиты сотрудников (социальное страхование по старости, временной нетрудоспособности, безработицы и т. Д.), Установленных на государственном или региональном уровне.

Организации предоставляют своим сотрудникам и членам их семей дополнительные льготы, связанные с элементами материального стимулирования, за счет средств фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой деятельность, связанную с предоставлением дополнительных льгот, услуг и социальных льгот сотрудникам.

Заинтересованность сотрудников в работе в организации и ее успешной хозяйственной деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе не предусмотренных непосредственно действующим законодательством. Это приводит к снижению текучести кадров, потому что работник не хочет терять многочисленные льготы после увольнения.Такая политика может обеспечить дополнительный доход сотрудникам в случае низкой заработной платы (например, в государственных компаниях) или быть предложена в интересах привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы с высоким уровнем оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный перечень льгот и социальных услуг, предоставляемых в различных формах.

  • Материальная денежная форма: платежи за приобретение имущества компании, предоставление кредита под низкие ставки, оплачиваемый временный отпуск (например, при вступлении в брак), оплата обучения сотрудников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление льготных мест в дошкольных учреждениях и их оплата и др.
  • Материальная неденежная форма: использование социальных институтов организации; Использование базы отдыха, детских оздоровительных лагерей по путевкам по льготным ценам (для детей сотрудников), модернизация технического оснащения и комфорта рабочего места, улучшение социальных условий труда; Повысьте гибкость рабочего графика, предоставьте билеты на посещение различных культурных мероприятий и др.

Чтобы исключить физический и моральный дискомфорт сотрудников, рекомендуется ежемесячно вкладывать небольшую сумму денег в предоставление возможностей для отдыха.Например, разместить тренажеры и настольные игры в специальных помещениях для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать, что, если людям не дают отдыхать, они не смогут продуктивно работать. Если вы позволите сотруднику чувствовать себя как дома, то, скорее всего, он будет работать лучше.

Частью социальной политики организации являются общие мероприятия компании, такие как праздники, например, выпуск новой модели продукта, дни компании, экскурсии, платные централизованные обеды, вечеринки.Преимущества такой деятельности — обеспечение полноценного отдыха сотрудников компании, снятие усталости сотрудников.

Помимо полезного для компании и приятного для сотрудников вида отдыха, во время этих мероприятий можно объединить сотрудников организации, развить командный дух и позитивную корпоративную культуру. Исследования показывают, что место проведения праздника не имеет значения, успех во многом будет зависеть от программы мероприятия, от умения его организовать, от созданной атмосферы.

Совершенствование организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение обязанностей, четкая система продвижения по службе, установление духа взаимопомощи и поддержки, а также улучшение отношений между руководителями и работниками — все это способствует увеличению эффективность, продуктивность и мотивация труда.

Нефинансовая мотивация

Эти инструменты особенно актуальны для организаций с ограниченными материальными ресурсами, например, государственных организаций (в том числе в органах власти и местного самоуправления).Нефинансовые стимулы включают:

  • награда-признательность. К таким поощрениям относятся выдача вымпелов, дипломов «лучший по профессии», «лидер года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, благодарственное письмо от руководства компании в трудовой книжке. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как форму поощрения;
  • поощрений, связанных с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашением сотрудника в качестве лектора, советника и т. Д.

Обобщение опыта практической деятельности местных компаний и организаций в этой сфере показало важность нефинансовых инструментов для стимулирования сотрудников компании и подтвердило ошибочность мнений об абсолютной значимости материальных факторов при формировании персонала. верность.

Направлениями увеличения использования нефинансовых факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут быть:

  • Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
  • Разработка системы управления конфликтами;
  • Формирование и развитие организационной культуры;
  • Формирование у сотрудников чувства справедливости, построение эффективных систем обратной связи;
  • Распространение эффективных систем служебной аттестации среди персонала;
  • Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
  • Интеграция сотрудников в команду;

Создание «единой команды» за счет усиления положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения о профессиональной деятельности.

Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели.Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

  1. Для увеличения производительности,
  2. Чтобы управлять движением или стимулировать работу,
  3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
  4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
  5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
  6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
  7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

  1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но также потребности в безопасности и социальные нужды.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
  2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
    1. Безопасность обслуживания- Гарантия занятости — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию для сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
    2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
    3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
    4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, которым может быть улучшена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
    5. Возможности для продвижения по службе — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

    Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно создать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например — понижение в должности, перевод, штрафы, пени.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению менеджмента .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


14 способов использования стимулов для мотивации сотрудников в крупных компаниях

Мотивировать сотрудников, особенно когда они работают из дома, может быть сложно.Как руководитель крупного бизнеса вы можете задаться вопросом, могут ли денежные или другие виды стимулов помочь сотрудникам работать на полную мощность или они будут неэффективными и не будут стоить затрат.

Хотя большинство людей ценят бонусы или материальные подарки, стимулы работают не для каждого сотрудника. Более того, командам, работающим в более крупной компании, может казаться, что вы просто пытаетесь купить их лояльность. Однако при правильном использовании стимулы могут помочь поднять как моральный дух, так и производительность.

Ниже 14 членов совета тренеров Forbes обсуждают, как стимулы могут (или не могут) поддерживать мотивацию сотрудников в рамках крупного бизнеса.

Члены тренерского совета Forbes делятся экспертным мнением.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Акцент на основных аспектах работы и рабочего места

Ваши лучшие игроки, вероятно, не мотивированы стимулами. Чтобы поддерживать мотивацию людей, сосредоточьтесь на улучшении основных аспектов работы и рабочего места. Есть ли возможности для продвижения, развития и обучения? Есть ли сильная культура? Сложная работа? Программы распознавания? Эти основы рабочего места будут мотивировать сотрудников дальше, чем программа мотивации.- Криста Неер, Boot Camp Digital

2. Общие сведения о профилях и настройках групп

Поощрения — отличный способ поддерживать мотивацию сотрудников. Однако стимулы, побуждающие к высокой производительности, не всегда являются денежными. Важно понимать профили групп и то, что они ищут в работе, которую они считают удовлетворительной. Иногда деньги имеют гораздо меньшее отношение, чем личное удовлетворение, рост, признание и творческие награды. — Роза Варгас, Authentic Resume Branding & Career Coaching

3.Создание универсальных систем стимулирования

Компании сталкиваются с двумя основными кадровыми проблемами: как привлечь лучшие таланты и как их удержать. Так почему бы не создать универсальные системы мотивации, чтобы сотрудники чувствовали необходимость делать все возможное в свою очередь? Некоторые идеи включают альтернативные графики работы, соответствующие их потребностям, или оплачиваемый отпуск для творческих проектов. Если вы хотите повысить лояльность, сделайте их совладельцами в форме плана владения акциями сотрудников. — Мари Кармен Писарро, Whole Leadership Systems

4.Не отказывайтесь от поощрений, которые однажды были получены

Материальные стимулы следует учитывать при их создании. Стимулы обеспечат краткосрочную мотивацию работников, но затем они станут правомочиями. Если вы их уберете или не продолжите, они, вероятно, демотивируют сотрудников. Если вы планируете стимулировать сотрудников, ожидайте, что они всегда получат стимул в качестве выгоды от работы с компанией. — Джон Ноттс, Crosscutter Enterprises

5.Воспитание целеустремленности и связи

Предложение стимулов может быть скользкой дорожкой, ведущей к непредвиденным последствиям, таким как обострение разрозненности, усиление индивидуального мышления по сравнению с коллективным и даже снижение креативности и новаторства. Лучшим подходом было бы усиление чувства автономии, создание возможностей для овладения навыками и воспитание чувства цели и связи. Исследования, проведенные в области теории самоопределения, показывают, что это так. — Амит Райкар, ARC Performance Coaching

6.Выдавать стимулы последовательно и в пределах определенных параметров

Чтобы сотрудник не чувствовал себя «рыбкой в ​​большом океане», стимулы (выдаваемые на постоянной основе с определенным набором параметров) жизненно важны для удержания высокомотивированных и талантливых сотрудников, особенно если проблемные сотрудники получают большую часть времени и внимания менеджера. В противном случае высокопроизводительные сотрудники могут стать довольно слабыми и ненадежными. — Сандра Хилл, New Horizen Coaching & Professional Growth Advancement


Forbes Coaches Council — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Имею ли я право?


7. Согласование вознаграждений с положительным деловым поведением и результатами

Когда вы согласовываете вознаграждения или стимулы с деловым поведением и результатами, которые поддерживают культуру и ценности вашего бизнеса, вы с большей вероятностью привлечете и, что более важно, сохраните свои лучшие таланты. Последовательность — ключ к успеху. Одно отклонение вызывает недоверие и замешательство. Итак, оцените свой план мотивации, собрав откровенные отзывы о влиянии, ожиданиях и последовательности.- Шейла Кармайкл, Transitions D2D, LLC

8. Не используйте стимулы в качестве костылей

Слишком много организаций используют стимулы для сотрудников как костыли в неэффективной рабочей среде или дисфункциональной культуре. Стимулы должны быть вишенкой на торте, когда все остальное работает хорошо. Чтобы поддерживать мотивацию вашего таланта, сделайте свой бизнес отличным местом для работы, разделяя общие ценности и видение, доверие и поддержку, уважение, автономию и гибкость. — Изабела Лундберг, Институт традиционных лидеров

9.Убедитесь, что сотрудники ценят стимулы

Это зависит от стимула. Стимулы настолько же ценны, насколько они ценны для сотрудника. Если вы создадите произвольные стимулы, они потеряют смысл и могут фактически привести к разъединению. Выясните, что важно для ваших сотрудников. Очень редко это будет общий стимул, поэтому сосредоточьтесь на том, что важно для ваших сотрудников. Это может быть что-то намного проще, чем вы думаете. — Дру Бихарилал, Nayan Leadership, LLC

10.Используйте похвалу для усиления стимулов и усиления мотивации

Стимул всегда может быть хорошим мотиватором, но выражение вашей веры в своих сотрудников пойдет еще дальше. Сделать комплимент и дать понять своим сотрудникам, что они важны для вашей компании, важнее любого поощрения, которое вы можете им дать. Поиск возможностей похвалить и сделать комплимент их работе вызывает заинтересованность и желание продолжать хорошо работать. — Джон Двоскин, Опыт Джона Двоскина

11.Привлекайте свою команду к ответственности за получение вознаграждения

Поощрение сотрудников — хороший способ поддерживать мотивацию и моральный дух на высоком уровне. Однако важно понимать, что сотрудники должны соответствовать своим годовым показателям, чтобы обе стороны были вознаграждены. Это, в свою очередь, создаст более сильное и ответственное партнерство. — X. Кармен Кадир, Coaching & Consulting Experience, LLC

12. Спросите сотрудников, что их мотивирует

Мотиваторы различаются от сотрудника к сотруднику, поэтому, хотя стимулы могут работать для одних сотрудников, они не будут работать для других.Некоторые сотрудники будут мотивированы внутренне (внутренне), в то время как другие мотивированы внешними (внешними). Ключ к созданию мотивации с помощью стимулов — это напрямую спросить сотрудников, что их мотивирует и как они хотят быть мотивированными. — Кайл Эллиотт, MPA, CHES, CaffeinatedKyle.com

13. Смешайте материальные и нематериальные награды

Поощрения хороши, но имеют короткий срок хранения. Погоня за денежным вознаграждением сама по себе не является достаточной мотивацией, если более мягкие проблемы (например,ж., слабая командная культура; отсутствие признания или уважения; нет ощутимого пути к росту или развитию; без определенной, выполняющей цели) также не рассматриваются. Смешивая стимулы с этими нематериальными элементами, мотивация становится взаимовыгодной в течение длительного периода времени. — Артхи Рабикриссон, Prerna Advisory

14. Используйте стимулы для согласования, а не мотивацию

Рассматривайте стимулы как больше как инструмент организации, чем как инструмент мотивации. Поощрения отлично подходят для согласования цели и направления команды.Однако мотивация — это очень личный фактор, и именно поэтому широкие планы стимулирования часто демонстрируют мимолетные мотивационные преимущества. Автор Дэн Пинк предполагает, что автономия, мастерство и цель — лучшие мотивационные факторы, которые стоят гораздо меньше. — Джим Васелопулос, Rafti Advisors, LLC

Как внедрить стимулы, которые действительно работают

Поощрения являются важными инструментами для повышения вовлеченности и производительности сотрудников — при условии, что они реализованы должным образом. Чтобы стимулы работали, они должны быть однозначными и напрямую связаны с измеримым действием или достижением.В противном случае существует слишком большой риск как низкой производительности, так и снижения удовлетворенности работой.

Часто поощрения предлагают способ инвестировать как в ваших сотрудников, так и в вашу компанию. На самом базовом уровне удовлетворенный сотрудник с большей вероятностью добьется лучших результатов. Но предложение стимулов с долгосрочными преимуществами может принести еще лучшие результаты как для сотрудника, так и для компании.

Например, поощрения за обучение и обучение — отличный способ вознаградить членов команды.Эти типы стимулов предлагают сотрудникам отдохнуть от их типичного рабочего распорядка и дают им возможность повысить свой профессиональный уровень. Это, в свою очередь, не только помогает продвинуться по карьерной лестнице, но и делает человека более ценным для компании.

Не позволяйте стимулам превращаться в права

Распространенным стимулом, который часто оказывается неэффективным и рассматривается как право на получение пособия, является бонус на конец года. Эти бонусы обычно не привязаны к конкретным измеримым достижениям, поэтому сотрудники склонны предполагать, что если они выполнят свою работу, они получат бонус.

Это проблематично, потому что без четкого понимания того, как заработать поощрение, сотрудники вряд ли превзойдут ожидания своего работодателя. Кроме того, если они не получат премию, сотрудники могут расстроиться и почувствовать снижение удовлетворенности работой.

Один из способов избежать превращения стимула в право — перестать привязывать его к определенному событию или времени года. Вместо этого привяжите стимул к конкретным достижимым результатам. Частое изменение стимулов также является хорошим способом избежать этой ловушки.Вам нужно будет убедиться, что ваши сотрудники получают информацию о ваших стимулах по мере их изменения. Эффективные стимулы всегда требуют образования.

Избегайте двусмысленности

Поощрения сильнее, когда меньше двусмысленности. Когда есть большая ясность в том, как получать вознаграждения, они более ценны для сотрудников, которые их ищут. Прямая связь с результатами работы всегда имеет большое значение. В конце концов, стимулы для сотрудников, скорее всего, приведут к желаемому поведению, если они мотивируют сотрудника продолжать делать то, что от него требуется и что нужно, вместо того, чтобы отвлекаться от работы для выполнения другой задачи.

Определите, какие стимулы лучше всего подходят для вашей компании

Существует большая гибкость, которую вы можете использовать при принятии решения о том, будут ли ваши стимулы индивидуальными, командными или общекорпоративными. Вы также можете сделать свои стимулы частично индивидуальными и частично командными. Когда вы используете стимулы, которые полностью или частично основаны на участии команды, вы, вероятно, увидите, что ваши сотрудники готовы сотрудничать друг с другом для достижения своих целей.

Полезно помнить, что стимулы не обязательно должны быть денежными.Похвала эффективна, бесплатна и важна. Даже поощрение в честь сотрудника месяца — хороший выбор в качестве неденежного вознаграждения.

Объявления, встречи, каникулы, членство в спортзале или походы в гольф могут служить эффективными мотивами, так же как и возможности обучения или образования, которые лучше всего связаны с конкретным образцом поведения на работе.

Повышенная ответственность — еще один эффективный стимул для отличных сотрудников, которые выходят за рамки того, что от них ожидается на работе.Когда сотрудники могут контролировать свою карьеру и иметь больше шансов внести свой вклад, они захотят работать лучше. Новаторскими примерами являются больший вклад в решения департаментов или возможность работать из дома.

Поощрения не требуются, но при использовании они всегда должны быть справедливыми и ясными. Ваши сотрудники всегда должны знать, что такое поощрение и что требуется для его получения. Прозрачность не только этична для компании, но и повышает эффективность и заинтересованность сотрудников в любой программе мотивации.

Нематериальная мотивация персонала — как мотивировать персонал, если нет денег

Одной из самых популярных теорий мотивации в прошлом была теория мотивации Тейлора, также известная как научный менеджмент. Автор этой теории Фредерик Тейлор считал, что все люди от природы ленивы и им не нравится работать. Он также был уверен, что всякий раз, когда у сотрудников была возможность расслабиться и избежать тяжелой работы, они немедленно воспользуются ею, поскольку на самом деле они не были заинтересованы в успехе компании, если масштабы ее деятельности выходили за рамки их личной выгоды.

Из-за этого он рассматривал процесс управления как нечто совершенно отдельное от остальной части рабочего распорядка и ограничивал автономию сотрудников до такой степени, что ее практически не существовало. Все вышесказанное находит отражение в цитатах самого Тейлора: «В нашей схеме мы не просим инициативы наших людей. Мы не хотим никакой инициативы. Все, что мы хотим от них, — это подчиняться нашим приказам, делать то, что мы говорим, и делать это быстро ».

Вдобавок ко всему, Тейлор был убежден, что «рабочие хотят от работодателей, помимо всего прочего, более высокой заработной платы», поэтому в основе его теории мотивации лежала сдельная оплата труда.Это означает, что сотрудникам платят не только за объем выполненной работы, но и за количество готовой продукции, которую им удается произвести. Теоретически это был безошибочный подход к ситуации, поскольку он не только был бы выгоден для управленческого персонала, заинтересованного в максимизации прибыли за счет увеличения объемов производства, но также был бы отличным стимулом для всех сотрудников, которые хотят зарабатывать много. Деньги.

Единственная загвоздка с «Научным менеджментом» состоит в том, что Тейлор жил преимущественно в девятнадцатом веке и разработал эту теорию в начале двадцатого века.Хотя это было уместно в прошлом, это вряд ли имеет какое-либо значение в наше время из-за огромных изменений в трудовой этике и общей культуре, которые произошли в обществе за последние сто лет.

В настоящее время люди в целом гораздо менее мотивированы только деньгами и хотят иметь доступ к другим вознаграждениям, часто нематериальным, которые побуждали бы их упорно трудиться и вкладывать максимум усилий в свою работу. Само собой разумеется, что заработная плата по-прежнему является важным фактором, о котором многие люди действительно заботятся при поиске работы, но в то же время, если компании хотят привлекать лучших сотрудников, им нужно стараться гораздо больше, чем просто предлагать конкурентоспособные платить.

В некоторой степени современные люди избалованы разнообразием различных стимулов, которые компании предлагают, чтобы лучшие сотрудники предпочитали их своим конкурентам. Однако это хорошо, поскольку означает, что мир коллективно развивался, чтобы повысить уровень жизни.

В настоящее время мы движемся к верхним слоям иерархии потребностей Маслоу, что соответствует двухфакторной теории мотивации Герцберга. Вкратце, это говорит о том, что существует два типа факторов, которые необходимы для мотивации сотрудников: гигиенические факторы и мотивационные факторы.К последним относятся признание, рост и сама работа. Однако их невозможно обеспечить без обеспечения соблюдения гигиенических факторов, в том числе безопасности, условий работы и заработной платы.

Итак, если вы хотите начать мотивировать свой персонал и убедиться, что мотиваторы максимально эффективны, вам необходимо убедиться, что факторы гигиены хороши, а затем перейти к предоставлению вашим сотрудникам необходимых нематериальных стимулов.

Получите несколько советов из теории мотивации Дэниела Пинка

Вопреки теории мотивации Тейлора, которая фокусировалась в первую очередь на деньгах как на самом сильном стимуле из когда-либо существовавших, теория Дэниела Пинка намного ближе к современным реалиям и принимает во внимание более существенные фактические мотивационные вознаграждения (в отличие от обеспечения достаточных базовых условий работы), такие как предоставление автономия сотрудников, мастерство и цель.

Автономность

Автономия находится в самом центре желаний сотрудников и поэтому чрезвычайно важна для мотивации персонала. Причина этого не только в том, что сотрудники получают возможность реализовать свою свободу выбора и управлять собой, а не слепо подчиняться приказам, которые они получают от своих начальников, но и потому, что автономия является выражением уважения и доверия. Вкратце можно сказать, что автономия тесно связана с признанием сотрудников, поскольку она напрямую подразумевает, что руководство компании уверено в компетентности своих сотрудников и, следовательно, не должно держать их на привязи.

Согласно Дэниелу Пинку, автономию в целом можно разбить на четыре компонента: время, задача, команда и техника. Все они одинаково важны, но также взаимосвязаны друг с другом. Это означает, что если вы хотите по-настоящему мотивировать своих сотрудников, вам нужно дать им возможность решить, как они могут выполнить свою задачу. В современном деловом мире менеджеры больше не имеют контролирующей роли, которую они имели в прошлом, и действуют как посредники, коучи и наставники.Их работа состоит в том, чтобы поставить задачу и очертить основные ее части, такие как сроки и важные требования, которые необходимо выполнить, чтобы задача считалась выполненной. Однако способы, которыми сотрудники хотят решить эту задачу, зависят исключительно от самих сотрудников, если качество готовой продукции остается высоким.

Кроме того, сотрудники также должны иметь возможность решать, с кем работать и в какое время они работают. Обе эти переменные легко внедрить в корпоративную культуру, если вы включите вариант гибкого рабочего времени и комбинированной удаленной работы.Многие офисы уже опробовали эту практику с положительными результатами.

Все эти факторы делают ваших сотрудников более ответственными за принимаемые ими решения (поскольку именно они делают выбор), и, следовательно, они больше сосредоточены на обеспечении наилучших результатов и, следовательно, оправдывают принятый ими подход.

Мастерство

Даже самые блестящие умы могут перестать сиять, если сгорят. Следовательно, вам необходимо убедиться, что вы, как руководитель компании, постоянно стимулируете своих сотрудников к самосовершенствованию и повышению их навыков.Несомненно, все люди несут ответственность за свой рост, и вы не можете заставить людей получать новые знания, если они на самом деле не заинтересованы в повышении квалификации.

Однако, если они хотят добиться мастерства в этой области, вы должны предоставить своим сотрудникам возможность сделать это.

Хотя это частично оплачиваемое предприятие, поскольку вы, по сути, инвестируете в процесс обучения своих сотрудников, это вложение с огромной рентабельностью.

Вы не только внедряете идею о том, что заботитесь о личном и профессиональном росте своих сотрудников, что мотивирует их быть более преданными вашей компании, но вы также получаете выгоду от того, что ваш персонал в целом более квалифицированный и, следовательно, более эффективный в выполнении своей работы. .

Назначение

И последнее, но не менее важное: Пинк предполагает, что современные сотрудники хотят иметь цель, а не просто удовлетворять свои потребности в деньгах и достигать денежных целей компании. Вместо этого они хотят внести ценный вклад и оказать положительное влияние на сообщество, даже если это микро-сообщество в их районе. Соответственно, вам необходимо четко очертить цель вашего бизнеса, ваше видение и миссию, которую вы пытаетесь выполнить.

Убедитесь, что вы создаете конкурентоспособную рабочую среду

Один из лучших способов обеспечить мотивацию ваших сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил и были максимально продуктивными, — это поощрение конкуренции внутри компании. Ни в коем случае это не должно быть соперничество между вашими сотрудниками (это было бы нелогично и на самом деле пагубно сказалось бы на общей эффективности вашего бизнеса), но небольшая конкуренция может помочь людям активизировать свое желание преуспеть в выполнении своих задач.

Тем не менее, вы должны убедиться, что конкурс является организованным и прозрачным. Для этого вам нужно сделать две вещи:

  • Установите схему призов для победителей конкурса (вам необходимо побудить сотрудников приложить усилия для получения того, что им понравится: неденежные вознаграждения, похвалы, звания, например, работник месяца и т. Д.)
  • Обозначьте цели, которые необходимо достичь, и, следовательно, направьте конкуренцию в правильное русло

Развивайте чувство общности

Еще одна вещь, которая может мотивировать ваших сотрудников работать усерднее и не требует вообще никаких денег, — это формирование в вашей компании чувства общности.Независимо от того, хотите ли вы сохранить своих нынешних сотрудников или привлечь новых, вам необходимо убедиться, что вы можете доставить им удовольствие и заставить их оставаться с вами как можно дольше.

Познакомьтесь со своими сотрудниками

Один из лучших способов установить доверительные отношения со своими сотрудниками — это лучше их узнать. Это не означает, что вам нужно просто ходить, нарушая работу офиса, разговаривая со своими сотрудниками, чтобы узнать, чем они увлекаются.

Тем не менее, есть много других способов, с помощью которых вы можете показать своим сотрудникам, что вы искренне заботитесь о них и являетесь дружелюбным наставником, который всегда готов помочь. Небольшие разговоры, случайные разговоры, вспоминание того, что им нравится — все это может быть отличным способом начать и заставить ваших сотрудников больше уважать вас и иметь с вами связь.

Еще один способ помочь вам наладить более тесную связь с вашими сотрудниками, а также сделать их более связанными друг с другом — это тимбилдинг.Эта практика очень популярна по одной причине: во время тимбилдинга вы можете сблизиться со своими коллегами и узнать о них то, чего вы иначе не знали бы (возможно, один из ваших сотрудников встретил свою жену на сайтах фитнес-знакомств).

Знание этих мелочей и внимание к своим сотрудникам в целом заставят их почувствовать, что они работают с другом, и, следовательно, у них появится больше мотивации делать все возможное.

Поощрение двустороннего общения

Еще одна вещь, которая хорошо согласуется с предыдущим методом, — это поддерживать связь со своими людьми.Вы должны убедиться, что у них есть вся необходимая поддержка и они могут связаться с вами в любое время. Это покажет им, что у них есть поддержка в случае возникновения чрезвычайной ситуации, и побудит их попытаться решить более сложные задачи.

Предоставлять другие награды и льготы

Это кажется довольно очевидным, но все же чрезвычайно эффективно для мотивации персонала. Если вы по какой-то причине не хотите обращаться к материальным мотиваторам, вы можете сделать свою компанию более актуальной для рынка рабочей силы, предложив своим сотрудникам дополнительное вознаграждение.

Некоторые из самых популярных вещей включают покрытие аттестатов ваших сотрудников в спортзале (фитнес-знакомства набирают популярность!), Бесплатные языковые курсы, закуски в офисе, игры в обеденное время, трансферы и т. Д.

Привлекайте сотрудников к процессу стимулирования

И последнее, но не менее важное: вы можете обратиться за помощью к своим сотрудникам! На самом деле, просьба придумать какие-то стимулы, которые заставили бы их работать усерднее, уже сама по себе является стимулом. Как удобно! В самом деле, вовлекая своих сотрудников в процесс стимулирования, вы даете им авторитет и демонстрируете их важность, что является частью признания, одного из главных мотиваторов, по словам Герцберга.

вознаграждений и поощрений на рабочем месте | Малый бизнес

Шерри Скотт Обновлено 5 февраля 2019 г.

Вознаграждения и поощрения на рабочем месте имеют преимущества как для сотрудников, так и для работодателей. Получив признание за выдающуюся работу и продуктивность, сотрудники повысили моральный дух, повысили удовлетворенность работой и повысили вовлеченность в организационные функции. В результате работодатели ощущают большую эффективность и рост продаж и производительности.Благодаря вознаграждениям и стимулам на рабочем месте работодатели и работники получают позитивную и продуктивную рабочую среду.

Денежные стимулы Мотивация

Денежные стимулы вознаграждают рабочих за результативность и продуктивность за счет денег. Эти стимулы включают опционы сотрудников на акции, планы распределения прибыли, оплачиваемый отпуск, бонусы и денежные вознаграждения. Дополнительные денежные стимулы включают годовые или полугодовые бонусы, такие как вознаграждения в середине и конце года. Эти стимулы поощряют дружеское соревнование между сотрудниками, когда они связаны с производительностью труда.Денежное вознаграждение мотивирует сотрудников к оптимальному производству.

Неденежные возможности

Неденежные стимулы вознаграждают сотрудников за работу с помощью льгот и возможностей. Эти награды включают гибкий график работы, возможности обучения и способность работать независимо. Вознаграждения и стимулы ценны для сотрудника, потому что они позволяют работникам приобретать новые навыки и использовать возможности для продвижения по службе. Например, недавний выпускник может рассматривать примерную программу обучения в организации как более ценную, чем более высокий базовый оклад, потому что он считает, что возможность обучения пойдет на пользу его карьере.

Признание сотрудников улучшает моральный дух

Сотрудники, которые получают признание за свои рабочие достижения, как правило, обладают повышенным моральным духом и позитивным отношением к работе. Признание сотрудников — это стимул, который работодатели используют для обратной связи и поощрения сотрудников. Награды за признание могут включать церемонии награждения и публичные объявления, ее выбор для следующего задания и просьбу стать наставником для других. И не стоит недооценивать силу простого искреннего благодарности за хорошо выполненную работу.Награды за признание на рабочем месте выдаются часто, например, в конце дня, недели или в конце месяца продаж.

Помощь сотрудникам увеличивает остаток

Многие работодатели предлагают вознаграждения и стимулы в рамках программ помощи сотрудникам. Эти программы помогают работникам поддерживать баланс между работой и семейной жизнью, поддерживая психологическое и физическое благополучие работников.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *