brinmax

Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить

Делегировать или нет? Коротко отвечаю: «Конечно, делегировать». Но как на это решиться? Давайте вообще попробуем разобраться, почему многие бизнесмены боятся этого, почему делегирование кажется многим опасным и почему все-таки стоит отважиться.

Существует несколько опасных стереотипов:

1. Никому нельзя верить;
2. Сотрудники априори хотят обмануть;
3. Лучше меня это никто не сделает;
4. Главная задача менеджера — контроль;
5. Западные методики ведения бизнеса нам не подходят.

Если вы вдруг обнаружили у себя в голове одну или больше таких установок, то забудьте про удовольствие от работы и про успешный бизнес. Расскажу кратко о проблемах, с которыми я сталкивался, когда начинал свой бизнес.

Реклама на Forbes

В 2000 году мы с партнером основали компанию СДЭК. Основным видом деятельности компании была экспресс-доставка документов и грузов по России. Мы начинали бизнес без денег, без связей и без знаний про доставку.

Я с самого начала доверял людям, был готов к игре вдолгую. Я не стеснялся быть дилетантом в глазах своих сотрудников и пытался брать людей, которые сильнее меня. Я нормально отношусь к ошибкам и своим, и своих сотрудников. Как можно расти, не совершая ошибок? Никогда не понимал директоров, которые тотально контролируют работу сотрудников, я не из таких. У меня была мечта — найти «волшебного» менеджера, которому можно рассказать про компанию, про цели, и дальше он будет сворачивать горы.

В результате моего безграничного доверия я получил сбежавшего с деньгами главного бухгалтера, вскрывшего сейф курьера, бесконечное количество директоров, ушедших с базой клиентов и открывших свой бизнес с похожим названием и видом деятельности. Первые семь лет мне было безумно трудно, у меня не было команды. У меня было открыто 20 филиалов, но 18 из них приносили убыток, и мне очень сильно хотелось уволить 18 директоров. Я работал 24 часа в сутки без выходных и отпусков. Мой телефон всегда был раскален от звонков, в мой кабинет всегда стояла очередь.

Было очень тяжело. Я нормально относился к таким урокам жизни, поэтому долго не горевал, но сделал следующие выводы:

Доверие — это здорово, но без контроля точно ничего не выйдет. Мы разработали систему KPI, систему отчетности, и стало легче.

Ничего не получится, если ты не в теме. Необходимо погружаться в бизнес-процессы хотя бы на «верхнем уровне».

«Волшебных» людей не существует. Это было главным моим разочарованием в жизни.

Я ведь и правда верил, что можно нанять очень дорогого специалиста и он все сделает. Я брал на работу очень дорогого финансового директора, которая все время убеждала меня в невозможности сделать нормальную отчетность в нашей компании. Она демотивировала весь состав топ-менеджеров. После того как я уволил ее, ко мне пришла молодая девушка с очень скромным послужным списком и за два месяца сделала то, что, якобы, было невозможным.

То же самое было с директором по HR. Она была безумно дорогая для меня, однако кроме красивых слов и брошенного на середине проекта ничего не произошло.

После пришла девушка, окончившая девятимесячные курсы HR, и сделала то, чем я сейчас горжусь.

Потом появился коммерческий директор, который знал и умел больше, чем я, и который впоследствии построил самую большую структуру в компании. Я стал больше обращать внимание при подборе на ценностные установки, чем на профессионализм. И это сработало.

Так со временем у меня появилась команда единомышленников. Мне удалось внушить менеджерам мысль про то, что самая важная цель для них — это тоже формирование команды. И сейчас на каждой планерке, помимо KPI, мы всегда обсуждаем команду каждого из них. Очень важно, когда в компании команда есть и во второй линии. Это тот самый «золотой фонд», который готов на подвиги. Когда мы открываем новые филиалы, то возглавляют их уже проверенные бойцы, выращенные внутри.

Знаете, что произошло? У меня не звонит телефон на работе. Почти все вопросы могут решаться без меня, а когда я уезжаю в отпуск, то дела почему-то идут лучше.

Мой совет всем начинающим бизнес: сделайте построение команды самой важной задачей в жизни, и тогда вопрос делегирования отпадет сам собой.

P.S. И перестаньте считать себя самыми умными. Это глупо.

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель. 

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.  

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности. 

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно. 

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко. 

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа. 

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе.

 

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду. 

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях. 

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами. 

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли: 

• операционный и финансовый директор, 
• главный бухгалтер, 
• территориальный управляющий, 
• управляющий, 
• директор по маркетингу, 
• шеф-повар и шеф-сомелье, 
• креативный и арт-директор, 
• директор по закупкам, 
• директор обучающего центра, 
• служба безопасности.  

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач. 

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется.

Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.  

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс. 

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

---

Фото на обложке предоставлено автором

Как научиться делегировать — Секрет фирмы

Шерилл не оставила Бет без внимания — она помогла ей усвоить обязанности в новой роли и при необходимости была рядом, поддерживая движение проекта.

Практические советы по правильному делегированию

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЦЕЛИ КОМАНДЫ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ, В КАКИЕ ДЕТАЛИ СЛЕДУЕТ ВЛЕЗАТЬ

Когда вы как менеджер чувствуете желание покопаться в мелочах, спросите свою команду, как она измеряет успех, и попросите её сделать продвижение вперёд видимым для вас. У вас чешутся руки? Посидите на руках недельку-другую и посмотрите, что представит вам команда. Если им нечем с вами поделиться, это может означать, что необходимо скорректировать направление работы, что, в свою очередь, подразумевает: вам нужно влезть в детали.

Первый вопрос, возникающий в этой связи: как определить момент, когда необходимо запросить у команды эту информацию? Мой подход прост: если команда продвигается к своим целям, если системы устойчивы, а менеджер продукта доволен, я редко вгрызаюсь в детали, ограничиваясь общим пониманием состояния проекта. Однако при этом должны наличествовать установленные для команды цели с планом достижения и менеджер продукта, помогающий мне взглянуть на работу команды с другой точки зрения.

Если у вашей команды нет чёткого плана, создайте его, используя параметры, позволяющие его контролировать. О чём должна отчитаться команда в этом месяце, в этом квартале, в этом году? Если вы не можете ответить, то первым шагом должна стать помощь команде в выработке целей.

ПОЛУЧАЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ ОТ СИСТЕМ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОБРАЩАТЬСЯ К СОТРУДНИКАМИ

Самые плохие микроменеджеры — те, кто постоянно запрашивает информацию, которую могут получить сами. Можно запрашивать у вашей команды обобщённую информацию по состоянию проекта или использовать группу для сбора важной информации из других источников. Но то, что доступно вам, вы должны делать сами. Команде не доставит никакой радости потратить половину продуктивного времени на вашу работу. Посмотрите на систему управления версиями* и тикет-систему, отражающую возникновение у программы проблем. Получите информацию по сбоям, посмотрите учёты, а также сообщения о проблемах, приходящие в режиме on call. И помните, что такая информация — только часть контекста, а не вся картина, и без сопоставления с только что упомянутыми целями команды она ничего не значит.

КОРРЕКТИРУЙТЕ ФОКУС ВНИМАНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ФАЗ ПРОЕКТА

Если вы непосредственно руководите одной или двумя командами, то должны знать все детали продвижения проекта, как и при обычной работе команды (например, проведение утренних летучек). Но на разных этапах проекта детали приобретают бóльшую или меньшую важность. В начале разработки проекта следует уделять ему больше внимания, чтобы сформулировать ясные цели и создать хорошую идею системы. Когда вы близки к сдаче результата, более важными становятся детали продвижения проекта, потому что на этом этапе принимается больше решений, содержащих информацию по конкретным действиям. Однако в нормальном рабочем процессе вам обычно достаточно знать, что продвигается вперёд, а что отстаёт от намеченного. Особенно если вы можете использовать информацию для корректировки работы или помощи испытывающему сложности сотруднику.

УСТАНОВИТЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ КОДА И СИСТЕМ

Создание базовых стандартов для команды помогает каждому члену общаться с другим в процессе проверки кода и дизайна. Это также обезличивает процесс «обратной связи» в программировании. Для меня базовые стандарты означают количество юнит-тестов. Их мы планируем осуществить при каждом изменении (вообще, такие тесты всегда нужны). Есть также момент, когда программное решение должно быть рассмотрено большей группой людей (например, если кто-то хочет добавить новый язык или программную платформу). Что же касается постановки целей, то введение стандартов помогает работникам понять, какие детали нужно тщательно продумывать при разработке программы.

НЕЙТРАЛЬНО, А ЛУЧШЕ ПОЗИТИВНО ОТНОСИТЕСЬ К ХОРОШИМ И ПЛОХИМ НОВОСТЯМ ВНУТРИ КОМАНДЫ

Подумайте вот о чём: у Джека с проектом возникли проблемы, однако он ни к кому не обращается за помощью. Наконец, вы узнаёте о его трудностях. Тут правильно было бы сказать Джеку, что ему нужно активнее делиться с коллегами состоянием дел, даже если придётся признать, что у него сложности. Вы можете попросить Джека ежедневно сообщать вам о своих делах, однако на такую меру следует пойти ненадолго. Цель не в том, чтобы наказать Джека мелочной опекой за то, что он не сообщил о проблемах. Потому что тогда вы накажете себя и уменьшите возможность спросить с него за его работу. Ваша цель в том, чтобы научить Джека, что он должен донести до менеджера, когда и как.

Однако здесь я должна вас предостеречь: если вы подходите к проблемам, возникшим у программиста или у целого проекта, как к большой неудаче, случившейся по вине отдельного инженера или менеджера, они болезненно воспримут обвинения и критику. Вместо того чтобы в дальнейшем подробнее информировать вас, подчинённые станут скрывать от вас информацию до тех пор, пока не станет поздно. Намеренное сокрытие информации — верный путь к неудаче. А проблема или ошибка часто становится возможностью постичь что-то новое.

Как правильно делегировать задачи | LABA (ЛАБА)

Консультант по управлению, руководитель социального агентства «Дивовижні» Мария Наседкина разбирает на своей Facebook-странице кейсы по управлению командами.

С согласия автора публикуем один из них — о делегировании.

 

 

 

Я долго не могла научиться делегировать. Научившись, обнаружила, что мои сотрудники не воспринимают делегирование всерьез, и идут ко мне за подтверждением каждой мелочи. Дело не в недоверии к тем, кому я делегирую — их ценят и уважают. Но все равно культура в организации — “спроси Сашу”.

Понимаю, что отчасти это моя проблема, но что с этим делать?

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

Причин несколько:

Делегирование задач без ответственности за них. Ты хорошо объясняешь, как выполнить задачу, ставишь дедлайн. Но не определяешь задачу как зону ответственности человека от «А» до «Я».

Неуверенность в себе. Сложно признаться даже себе, что чувствуешь себя важной и значимой звездой, когда команда лелеет твое эго. К тебе идут за советом и говорят: «Мы без тебя не сможем». Если хочешь развиваться как лидер дальше, над эгоцентризмом придется работать.

Думаю, причина кроется в неуверенности в себе, но копать можно в разные стороны.

К вам идут за решением, потому что вы его даете. Наверное, вы думаете, что так будет «быстрее» или «человек реально не знает, а у меня больше экспертизы». Идя этим путем, и не заметишь, как превратишься в бюро ответов.

 

 

Что же делать?

Топ-3 совета, которые когда-то помогли мне изменить сначала себя, а потом и взаимодействие в команде:

#1. «Задавать вопросы» вместо «давать ответы»

Это сложно. Особенно если вы эмоциональный, нетерпеливый человек, который быстро думает. Словно каждый раз нужно включать режим замедленного движения. Тактика вопросов может раздражать коллег, к ней нужно привыкнуть.

Но придется отпустить свой перфекционизм и научиться приоритизировать. Да, не все имеет приоритет №1. Что-то нужно просто отпустить.

Если к вам приходят с проблемой, попробуйте помочь коллеге найти ответ самостоятельно — путем уточняющих вопросов:

«Скажи, а что ты думаешь по этому поводу?»

«Почему так, а не иначе?»

«А какие еще могут быть варианты решений?»

«Если сделаем первый вариант, что будет? А если второй?»

Нужно, чтобы коллеги не шли к вам по каждому вопросу, а аргументировали, могли не согласиться и предложить свое видение. Это важный этап взросления и автономности, особенно если строите долгосрочные отношения с командой. Как и формирование любой привычки, это требует времени и усилий.

#2. Позволяйте ошибаться

Если приходят за советом, можно сказать: «Это твоя зона ответственности. Я уверена, что ты примешь верное решение». Дайте человеку время подумать без ваших подсказок. Пусть он сделает ошибку. Потом предложите коллеге порефлексировать на тему этой ошибки и выводов.

#3. Перестаньте всех исправлять

«Делай как я, потому что я знаю лучше» — страшная болезнь. Невозможно учиться делегировать и при этом постоянно исправлять поручения. Какой тогда смысл?

Даже если вам не нравится решение, но для компании или команды оно не несет критической угрозы, расслабьтесь. Позвольте другому человеку действовать и нести ответственность.

Иногда бывает, что вкладываешь в человека, объясняешь по нескольку раз, но ничего не меняется. Значит, ошиблись при рекрутинге. Стоит иметь собственное понимание, сколько шансов готовы дать другому человеку. Потенциал и прогресс видно почти сразу, а существенные сдвиги требуют времени.

Почему предпринимателю важно научиться делегировать задачи

Многие предприниматели жалуются на то, что они не успевают выполнить все задачи и у них ни на что не остаётся времени. При этом они вникают во все внутренние процессы, контролируют выполнение многих задач и управляют своим проектом фактически в ручном режиме. Бизнес-коуч Варвара Косова считает, что эти собственники компаний просто не умеют делегировать задачи. О том, что можно поручить своим подчинённым, а что лучше оставить в личной зоне ответственности, Варвара Косова рассказала в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.

Досье

Варвара Косова, 40 лет, основатель  «Школы коучинга». Получила педагогическое образование в РГПУ им. Герцена, затем окончила Эриксоновский университет коучинга и Финансово-экономический институт ВШЭ. В сфере коучинга – с 2005 года. В 2015 году запустила онлайн-проект, в рамках которого проводила тренинги личностного роста. Собственную школу коучинга основала в 2019 году.

С чего начать делегирование

Трудность, с которой сталкиваются многие предприниматели — умение делегировать задачи.  Делегирование подразумевает, что за исполнение какого-то действия могут быть ответственны не только другие люди, но и техника, и специальные программы.  

Делегирование невозможно сразу же встроить в деятельность компании, особенно если это стартап. Первое время предпринимателю приходится выполнять почти всё самому. И не только ради экономии средств. Это необходимо для понимания того, как устроен бизнес изнутри.  

Например, многие говорят, что не любят ввести социальные сети, и хотели бы делегировать это исполнителям. Но пока предприниматель сам не поймёт, что стоит за этой работой, он не может передать её другим. Потому что у него нет знаний, как именно сформулировать задачу исполнителю, по каким критериям оценивать его работу, каких результатов нужно достичь и сколько эта работа может стоить.

Я считаю, что первое время предприниматель должен выполнять такую работу самостоятельно. Да, это требует от него большей включённости, но при этом нет затрат на эту задачу, а бизнес продолжает расти и развиваться. Когда уже появляются свободные средства и времени у предпринимателя становится всё меньше, тогда уже включается делегирование.

Есть замечательный анекдот на эту тему. 

Начинающий предприниматель спрашивает у своей мамы: 

• Мама, как же мне выйти из операционки в моём бизнесе?

• Сынок, ты сначала войди в эту операционку, чтобы потом из неё можно было выйти».

Что можно перепоручить, а что — нет

Есть задачи, которые нужно делегировать, а есть такие, которые лучше выполнять самостоятельно.  

Логичнее всего делегировать операционные процессы: например, бухгалтерию, учёт движения денежных средств, маркетинг, продвижение, продажи и базовые переговоры с клиентами. 

Однако невозможно делегировать стратегию развития компании. Странно, когда собственник бизнеса, который должен определять курс движения своего проекта, перекладывает эту задачу на кого-то из сотрудников. Ведь тем самым он, по сути, делегирует весь свой бизнес. И тогда от какого-то другого человека будет зависеть, что произойдёт с компанией предпринимателя в течение ближайших лет. Это чревато тем, что бизнес придёт не туда, куда следовало, получит не те результаты и достигнет не тех целей.  

Есть выражение: «Нет большего разочарования, когда вы двигаетесь по лестнице своего развития и, достигнув вершины, понимаете, что лестница была приставлена не к той стене». Вот здесь то же самое. Чревато пускать других людей в управление своей компанией, так как результат может быть непредсказуемым. 

Иногда не стоит делегировать и общение с ключевыми клиентами, которые являются бюджетообразующими для компании. 

Основные принципы успешного делегирования

Важно позволить себе передавать ответственность за исполнение задач другим людям. Необходимо разрешить себе расслабиться и снизить перфекционизм. Руководитель компании, который «держит вожжи» всех бизнес-процессов в своих руках, испытывает колоссальную ментальную и физическую нагрузку. Он занимается «затыканием дыр», т.е. решением проблем в компании, а не её развитием. 

Уметь чётко и понятно ставить задачу. Если задача не выполнена корректно, в 95% случаев это означает, что техническое задание было неверно сформулировано. Оно не было развёрнутым, в нём отсутствовали примеры, не указывались все детали. Собственник бизнеса думает, что в его словах всё очевидно, но исполнитель мыслит по-другому. Поэтому чем детальнее и яснее расписано техническое задание, тем понятнее его реализация.  

Составить список дел, в которых вы не очень компетентны или которыми вам не нравится заниматься. Затем подумайте, кому эти дела можно делегировать. Многие предприниматели не осознают, что именно можно делегировать, т.к. всё кажется важным. Но значительную часть своих задач можно передать, и таким образом высвободить львиную долю времени.  

Для делегирования не обязательно задействовать людей. Некоторые задачи можно поручить специальным программам или технике. Это не требует серьёзных вложений, ведь программам не нужно платить зарплату, как сотрудникам. Так, например, с помощью программ и сервисов можно вести и сдавать бухгалтерскую отчётность, контролировать выполнение ткущих задач сотрудниками, планировать продвижение в соцсетях и так далее. 

Самое сложное – отказ от контроля

Самая большая сложность делегирования заключается в том, что очень многие собственники бизнеса привыкли контролировать все процессы. Они постоянно отслеживают выполнение всех задач и наблюдают за тем, что делают их сотрудники. Этот тотальный контроль касается не только их бизнеса, но и личной жизни. Поэтому самая главная зона роста для предпринимателя — это отпустить контроль, довериться профессионализму других людей и их умению решать задачи не хуже, чем сам собственник компании. 

Успешный предприниматель — это не тот, кто всё делает сам и занят 24/7, а тот, кто умеет организовать процессы в бизнесе таким образом, чтобы всё работало, двигалось и развивалось. При этом у предпринимателя есть личное время на генерацию новых идей и оптимизацию бизнес-процессов. Кстати, частая проблема трудоголиков «А что делать, когда нечего делать?». Поэтому многие и не позволяют себе передавать полномочия другим. 

Основная задача предпринимателя — это именно работать головой, то есть планировать, размышлять, генерировать новые идеи для своего бизнеса. И делегирование является оптимальным инструментом для достижения этой цели.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».

biz360

Как научиться делегировать?. Недавно я делегировала написание отчета… | by Maria Nasiedkina

Недавно я делегировала написание отчета донору другому члену команды. Для этого я уделила до часу времени на объяснение процедур и процессов. Написание отчета каждый месяц занимает у меня минимум 5 часов. Человек написал отчет почти идеально и для него это был новый уровень задач, более интересный. Таким образом — то, что для меня рутина, для другого стало интересным вызовом.

С ростом команды особенно остро понимаешь, что умение делегировать — критический навык. Но как этому научиться?

“Я же потрачу больше времени на объяснения задачи другому, мне быстрее сделать самой”

“Это одна быстрая задача, сделаю табличку сама”

“Мне придется переделывать потом за другим человеком, это будет дольше”

“Ты что сама не справишься?”

И т.п.

Мне буквально приходится останавливать себя за руку, чтобы не делать задания за других. Я фиксирую, когда делаю задачу, которую могла бы делегировать.

Мне очень хочется “показать как правильно”, “сделать быстрее”.

На данный момент есть такие промежуточные понимания:

• Когда я делегирую и трачу время на объяснение, выполнение этой задачи первые разы будет (возможно) тормозиться. Но в долгосрочной перспективе, я сэкономлю это время, так как больше не буду выполнять ту задачу.
• Делегирование напрямую связано с доверием в команде. Невозможно и не нужно все контролировать.
• Делегирование — это не спихивание своих задач на других.
• Новый вызов для члена команды и возможность его/ее роста
• Делегирование помогает оптимизировать работу, не только высвобождая твое время на другие вещи, но и включая экспертизу других членов команды.
• Это возможность получить новое решение задачи, которую ты решаешь все время одним паттерном. Не факт, что ты решаешь эту задачу эффективнее других.

Возможные решения:

• Прописать свои зоны отвественности, а также задачи, которые я делаю, но могу делегировать. Тоже самое может сделать команда, так чтобы все учились этой суперсиле
• Записывать когда ты могла, но не делегировала задачу, и когда ты делегировала задачи. Просто обращать внимание на это явление.
• Искать людей, которым можно делегировать или среди команды, или расширяться, или оптимизироваться, или отказываться от задачи.

А как у Вас с делегирование?

Как научиться эффективно делегировать полномочия?

Как известно, хороший менеджер — не тот, кто хорошо умеет делать любую работу, а тот, кто умеет перепоручить ее правильным людям. Бизнес-консультанты давно твердят об этом, но жизненная практика красноречиво свидетельствует: эффективно делегировать полномочия — особое искусство, которым владеют немногие.

Хрестоматийный пример — Microsoft: в гигантской корпорации власть сосредоточена в руках двух-трех человек, которые принимают стратегические решения, попутно разгребая кучи рутинного корпоративного мусора. Основные функции менеджера высшего звена — планирование, организация, координация, постановка задач, выстраивание иерархии приоритетов и творческая разработка стратегий. Возлагая остальное на подчиненных, руководитель бережет свое время и корпоративные деньги, ведь вместо него значительную часть работы будет выполнять более низкооплачиваемый сотрудник. Такой подход дает не только количественные, но и качественные преимущества: подчиненные, получающие серьезные задания, приучаются к ответственности и инициативности. Менеджеры, научившиеся делегировать полномочия, способны вывести предприятие на гораздо более высокий уровень, чем “мастера на все руки”. У начальников, однако, есть немало причин — рациональных и психологических — поступать ровно наоборот. Вот некоторые из них.

• Недостаток доверия к подчиненным. Это известный синдром перфекциониста, который опасается: “А вдруг без меня все пойдет наперекосяк?” Но иногда в краткосрочной перспективе разумнее удовлетвориться несовершенным результатом: зато есть шанс, что сотрудники приобретут опыт и в дальнейшем не будут совершать подобных ошибок. Если люди объективно не готовы решать сложные задачи, возможно, стоит организовать тренинг, пригласить обучающих специалистов, вместо того чтобы навсегда навесить на себя бремя кропотливого, детального контроля за процессом. l Недостаток доверия к себе. Многие менеджеры, особенно новички, получившие повышение, чувствуют себя неуверенно в новой роли. На них давит груз ответственности, они думают, как бы не опозориться перед вышестоящим начальством и не упасть в глазах подчиненных, и инстинктивно продолжают цепляться за старые стереотипы поведения, которые годились для прежней, более рутинной, работы. l Нечеткое разграничение обязанностей. Менеджер должен отдавать себе отчет, кто чем занимается в его подразделении, где начинаются и кончаются его собственные обязанности. Порой начальник не в состоянии сделать адекватное распоряжение, потому что не уверен в собственном праве на это.

• Склонность избегать риска. Очевидно, что делегирование полномочий всегда сопряжено с определенной степенью риска. Даже если в компании хорошо налажено взаимодействие сотрудников и прописаны алгоритмы действий в той или иной ситуации, проколы бывают неизбежны. Стремление избегать рискованных предприятий — черта характера и темперамента, отчасти врожденная. Но обычно у успешных бизнесменов, в принципе, достаточно хорошо развита способность выносить разумную долю риска. Так что можно позволить себе риск и в сфере управления человеческими ресурсами.

• Страх руководителя перед потенциальным соперником, которого он “создал своими руками”. Многие начальники не хотят воспитывать себе грамотных помощников, поскольку чувствуют себя неуютно в присутствии подчиненных, которые “слишком много знают”. Отсюда прямой путь к вытеснению на задворки тех, кто лучше всех работает. Это один из самых злокачественных стилей менеджмента. Вместо того чтобы поощрять талантливых, инициативных сотрудников, такой руководитель “зарубает” новые, оригинальные проекты, обесценивает сделанное другими людьми. Управленец, который судорожно держится за свое кресло вопреки потребностям компании, в глубине души страдает от сознания собственной неполноценности и уязвимости.

• Культ личности. Руководитель, уверенный в собственной непогрешимости, любит лично раздавать приказы на всех уровнях, не допуская возражений. Он формирует окружение из людей нерассуждающих, способных лишь четко исполнять приказания, и стремится всеми силами сохранять дистанцию с подчиненными, среди которых он всегда будет пользоваться авторитетом главного эксперта. Это чисто психологическая проблема, нередко сочетающаяся с предыдущей. Такой босс, в силу глубоко бессознательной внутренней ущербности, должен постоянно убеждаться и убеждать окружающих в собственном величии и незаменимости.

• Неразличение активной и продуктивной деятельности. Менеджер может развивать бешеную активность из опасения, что иначе ему окажется нечего делать. Он постоянно жалуется, что ему приходится перерабатывать, и не может (а на самом деле не хочет) наладить нормальное распределение обязанностей.

• Боязнь показаться ленивым или несостоятельным руководителем. Логика такова: если менеджер откажется от мелочного контроля, выше- и нижестоящие могут заподозрить, что он хочет отделаться от работы или пасует перед лицом трудностей. Для многих начальников это удар по самолюбию: нуждаться в помощи для них проявление слабости.

• Отсутствие ролевых моделей. Новоявленный руководитель копирует управленческие приемы своих учителей. Если его шеф в свое время не научился эффективно распределять нагрузку между сотрудниками, он тоже вряд ли овладеет этим искусством сразу.

• Нежелание отступать со своей территории. Пребывание на ответственном посту дает ощущение безопасности и могущества. Неуверенные в себе менеджеры держатся за насиженное место и готовы защищать его, не уступая ни пяди отвоеванной территории. Они ошибочно полагают, что, частично поделившись полномочиями, потеряют власть и авторитет. На самом деле адекватное делегирование только поднимет авторитет начальника и поможет создать в компании благоприятный моральный климат. (WSJ) Автор — недавно скончавшийся президент консалтинговой фирмы Princeton Creative Research

Юджин Родсепп

Источник: www. vedomostivuz.ru

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могли бы:

• Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
• Хотите чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
• Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
• Чувствовать себя виноватым из-за добавления дополнительной работы в список дел другого сотрудника
• Отсутствие уверенности или доверия к тому, кто им нужен для передачи проекта в
• Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия. Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

---

Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

---

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть полезным моментом, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и заинтересован, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связанный: Как стать лучшим менеджером

3.

Определите желаемый результат

Просто переложить работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.

«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Сюда входит согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «техника измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настройка кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

«У вас должен быть способ общаться, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление отзывов на протяжении всего проекта.

6. Учет сбоев

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать людям, которым вы поручаете задачи, возможность принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связанный: 7 стратегий для улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду поделиться с вами обратной связью. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Дайте кредит там, где он должен быть

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачивание навыков делегирования

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Также ознакомьтесь с нашим восьминедельным онлайн-курсом «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.

Этот пост был обновлен 2 июня 2021 года. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 года.

7 стратегий для лучшего делегирования полномочий и достижения большего результата

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы, предпринимателем или кем-то другим Подобное положение власти, делегирование будет основным ключом к максимальной производительности и сохранению рассудка в сжатые сроки или при больших рабочих нагрузках. Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как эффективно делегировать полномочия, или не хотят этого делать, если в этом нет крайней необходимости.

Делегирование задач — это навык, который, как и любой другой навык, можно изучить и улучшить с течением времени. Применяйте эти семь стратегий делегирования на практике и наблюдайте, как растет эффективность вашей организации:

1. Научитесь отпускать. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство новых боссов и лидеров, — это неспособность отказаться от собственной работы. Иногда они чувствуют себя настолько преданными своему делу, что отказываются позволять другим людям помогать. В других случаях они опасаются, что никто другой не обладает навыками или способностями, необходимыми для эффективного выполнения работы.

В любом случае, ваша первоочередная задача — научиться отпускать. Начните с малого, делегируя только самые мелкие задачи, и постепенно продвигайтесь вверх. Узнайте больше о своей команде и укрепите доверие между вами и вашими коллегами. Делайте маленькие шаги и знайте, что в конечном итоге вам придется отказаться от своей работы, если вы хотите, чтобы ваша команда была успешной.

2. Установите твердую систему приоритетов. В рамках процесса освобождения начните разработку системы приоритетов для задач.Конечно, эта система будет варьироваться в зависимости от вашего опыта, вашей отрасли и типов задач, с которыми вы обычно справляетесь, но создайте по крайней мере четыре категории в зависимости от степени усилий, требуемых для выполнения задачи, и уровня навыков. Категория с наивысшей квалификацией должна содержать задачи, которые вы держите на своей тарелке, в то время как категории с более низкой квалификацией могут быть назначены другим. Степень усилий должна указывать на то, какие задачи более важны для делегирования — например, поручение кому-либо ответственности за выполнение сложных задач с низким уровнем навыков сэкономит вам много времени.

Создание твердой системы приоритетов поможет вам понять характер ваших задач и эффективно делегировать их.

3. Используйте сильные стороны своих рабочих. Как лидер, вы должны научиться тонкостям своих товарищей по команде. Вы должны знать сильные и слабые стороны каждого человека, включая его или ее текущий и потенциальный диапазон навыков. При делегировании взгляните на свою команду и назначьте задачи тому, кто обладает наибольшим количеством соответствующих навыков для этой задачи.Это кажется очевидным выбором, но слишком много руководителей делегируют полномочия тому, у кого самая легкая рабочая нагрузка или это наиболее удобно.

Также важно быть последовательным. Например, делегирование задач одного и того же типа одному и тому же человеку в конечном итоге повысит его способности к этим задачам.

4. Всегда прилагайте инструкции. Даже если процесс задачи кажется вам очевидным, обязательно включайте инструкции в каждую задачу, которую вы делегируете. Если у вас есть определенные предпочтения относительно того, как будет выполняться задание, укажите эту информацию.Если у вас есть строгие сроки или этапы, которые нужно выполнить, четко обозначьте их.

Добавление подробностей и простых инструкций с самого начала позволит избежать большинства пробелов в общении и позволит эффективно выполнять ваши задачи. Это проактивная стратегия, которую оценят и вы, и ваши сотрудники.

5. Не бойтесь обучать новым навыкам. Отсутствие в вашей команде человека, способного выполнить определенную задачу из вашего списка дел, не означает, что работа не может быть делегирована.Большинству навыков можно научиться — некоторым легче, чем другим, — поэтому не бойтесь преподавать в рамках процесса делегирования.

Хотя выполнение ваших первых нескольких задач займет больше времени, чем сэкономит вам (так как вам нужно будет обучить выбранного сотрудника), считайте это инвестицией. Передав эти навыки, вы откроете дверь к тому, чтобы в будущем поручать этому человеку все похожие задачи, что в конечном итоге сэкономит больше времени, чем вы потратили на обучение.

6. Доверяй, но проверяй. Как только задача будет делегирована, доверьте своему товарищу по команде выполнение ее на своих условиях. Это позволит человеку выполнять работу так, как он считает нужным. Однако не бойтесь время от времени вмешиваться и проверять, выполняется ли задача по плану. Например, если неделю назад вы выполнили задание, которое должно быть завтра, поверьте, что ваш сотрудник в курсе дел, но отправьте электронное письмо с быстрой проверкой, чтобы убедиться, что этот человек не наткнулся на какие-либо препятствия.

Это способствует укреплению доверия и уважения в вашей команде и помогает предотвратить перерывы в общении или взаимопонимании.

7. Используйте петли обратной связи, чтобы улучшить дальнейшее делегирование. Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной вами задачей, сообщите им об этом, публично поблагодарив их и искренне похвалив их. Если они потерпели неудачу, не бойтесь дать им конструктивную критику.

С другой стороны, предложите своим сотрудникам поделиться своими мыслями о том, как вы делегируете полномочия — это важный шанс для вас определить, достаточно ли вы предоставляете информации или назначаете ли нужные задачи нужным. люди.

Делегирование не всегда легко, и процесс не всегда однозначен, но чем раньше вы начнете, тем быстрее вы разовьете опыт, чтобы делать это эффективно. Поймите, что процесс никогда не будет идеальным, но учитесь на собственном опыте и вносите постоянные корректировки для улучшения.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Успешное делегирование — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте намного больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи.Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченное количество, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, однако, вам предоставляется огромная возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
• Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана правильно с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Будет ли неудача иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый стиль работы человека.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы, и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • Будете ли вы, делегируя эту задачу, требовать перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то свои полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся полномочия, ответственность и подотчетность? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включайте людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегируйте на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Ориентируйтесь на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, как следует выполнять работу: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • Внесите необходимые изменения.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Сохранение контроля

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех сроков и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы готовы ответить на любые вопросы или получить рекомендации по ходу работы.

Мы все знаем, что как менеджеры мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь на работу, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признали и вознаградили приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выигрываете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования, выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашей статьи «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Новичок в руководстве? Узнайте, как эффективно делегировать

В какой-то момент в карьере каждого профессионала наступает время делегировать задачи.

Умение эффективно делегировать задачи — необходимый шаг для роста, он важен для эффективности и развития. Если другие в вашей команде не смогут овладеть новыми навыками, вы не сможете развивать свой бизнес.

Для тех из вас, кто увлечен своей работой, отказ от любимой задачи может стать самым серьезным препятствием для делегирования полномочий. Когда вы понимаете, что пора поручать работу коллегам? Как обеспечить наилучший результат для проекта?

Первым шагом к делегированию является понимание необходимости в нем.Оттуда, когда придет время передавать задание, следуйте этим рекомендациям по эффективному делегированию задач.

Почему менеджеры не делегируют полномочия

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Легко попасть в ловушку, полагая, что менеджер должен делать все, чтобы работа выполнялась хорошо. Также это может восприниматься как признак слабости.

На самом деле делегирование — это признак лидерства.

Делегирование — это акт распределения ответственности за результаты наряду с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Делегирование включает расширение возможностей вашей команды за счет эффективного руководства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, подвергаются большому риску не продержаться на своей должности надолго или менее склонны к продвижению по службе.

Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы направлять других, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если они были продвинуты по службе над отделом, в котором они ранее работали.

Тем, кто работает в компании долгое время или хорошо разбирается в работе, зачастую легче сохранять контроль и «делать все правильно», чем передавать бразды правления кому-то другому.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах с тайм-менеджментом.

Существует множество причин, по которым руководители и менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько должны. К ним относятся:

• Обучение других сотрудников новой задаче требует дополнительных усилий заранее
• Думать, что другие сотрудники могут быть не столь привержены достижению результатов
• Ощущение необходимости быть незаменимым в организации
• Потеря удовольствия от работы над определенными задачами
• Отсутствие знаний о том, как эффективно делегировать

Знать, когда делегировать

Все заняты вашим бизнесом, но как узнать, следует ли или когда вы должны передать часть своей рабочей нагрузки другим?

Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, необходимо рассмотреть пять ключевых вопросов:

1. Есть ли еще кто-нибудь, кому можно предоставить необходимую информацию или опыт для выполнения задачи?
2. Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
3. Это повторяющаяся задача, которая повторится снова в будущем?
4. Есть ли достаточно времени для эффективного делегирования работы?
5. Это задача, которую нужно делегировать? (Некоторые задачи, которые критически важны для менеджера или лидера, например, набор в команду.)

Если все сделано правильно, делегирование — беспроигрышный вариант.

Однако это не означает, что вы можете что-либо делегировать. Кроме того, то, что кто-то может выполнить задачу, не означает, что делегированная задача будет выполнена успешно.

Подумайте, кому вы делегируете задачу и как она будет выполняться. Помните, что для любой делегированной задачи должно быть доступно время:

• Соответствующее обучение
• Вопросы и ответы
• Возможности для проверки прогресса
• Доработка, при необходимости

Делегирование 101

Вы не уверены, что делегировать?

Регулярно проверяйте процессы и рабочие задачи, чтобы определить, есть ли обязанности или процедуры, которые можно делегировать.

Проекты могут быть делегированы когда:

• Есть несколько способов выполнить его
• Это больше не является частью вашей основной должностной инструкции
• Это навык, которому должен овладеть сотрудник
• Задача не является критически важной
• Задача критически важна, и есть ценность в перекрестном обучении других
• Есть время обучить кого-то работе

Требуется время

Создание ценной возможности для перекрестного обучения коллег новым навыкам расширяет возможности и возможности вашей организации.

Будьте терпеливы, поскольку вы можете обнаружить, что вначале выполнение делегированной задачи занимает больше времени, чем если бы вы выполняли ее самостоятельно. Будет кривая обучения.

Если вы выбрали правильного человека и дали ему достаточно времени на обучение, вы добьетесь успеха.

Помните, что эффективное делегирование означает уделение времени объяснениям:

• Почему задача делегируется
• Что ожидается от сотрудника во время проекта (или задачи)
• Цели сотрудника, связанные с задачей
• Все сроки, крайние сроки и доступные ресурсы

Различные штрихи для разных людей

Обычно существуют различные способы выполнения любой задачи или процесса, которые все же приводят к желаемому результату.

Другой подход не обязательно повлияет на качество конечного продукта. Предоставление вашей команде возможности выполнять задание укрепляет доверие, которое обеспечивает ощутимый моральный дух.

Вы можете даже обнаружить, что сотрудник изобретает новаторский способ выполнения работы. Если возникла проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность на вас. Спросите рекомендуемые решения. Не давай просто ответа.

Кому следует делегировать полномочия?

Выберите сотрудников, наиболее близких к делегируемой работе.

Рассмотрим человека:

• Опыт
• Знания
• Навыки

Также сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете передать полную ответственность. Это должно оставаться с вами до тех пор, пока организация не реорганизует рабочие роли и обязанности.

Также примите во внимание их текущую рабочую нагрузку. Могут ли они потратить необходимое количество времени на проект или нужно перетасовать другие обязанности?

Избегайте ошибок делегирования

Мы все знаем, что вам не следует заниматься микроменеджментом.Однако вам также следует отказаться от контроля.

Знание того, как эффективно делегировать полномочия, означает соблюдение баланса между предоставлением сотрудникам свободы действий для развития новых навыков и контролем работы для обеспечения качества.

Избегайте «делегирования вверх», соблазна для сотрудника переложить ответственность за задачу обратно на вас. Вместо этого убедитесь, что член команды знает, как подойти к вам за советом и ответить на вопросы, если возникнут какие-либо проблемы.

Кроме того, избегайте перекладывания сложных задач на сотрудников без учета того, как это согласуется с его карьерой и будущим в вашей компании.

Подумайте, как работа может повысить вовлеченность, мотивацию и приверженность сотрудников. При необходимости вы можете сделать это с сотрудником, обсудив, как успех может принести вознаграждение. Сюда могут входить:

• Возможный бонус
• Карьерные возможности
• Признание за хорошую работу
• Прочие преимущества

Принятие делегированной работы

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения.

Если делегированная задача не является качественной, выполненной работой, тренируйте и развивайте сотрудника, чтобы он производил удовлетворительный рабочий продукт.

Если вы соглашаетесь на работу, которая вас не устраивает, вы упускаете возможность научить их, как правильно выполнять работу. А вы, как менеджер, можете перегружаться работой.

Когда сдана хорошая работа, признайте и вознаградите ее за усилия. Это помогает укрепить уверенность в себе и повысить эффективность, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи.

На вынос

Делегирование повышает эффективность, когда позволяет передавать работу людям, чьи навыки полностью соответствуют работе.

Когда вы перестраиваете свою рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над более приоритетными задачами, в то время как другие сотрудники выполняли значимые и сложные задания, у вас есть рецепт успеха.

Эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для занятого менеджера, сотрудника и организации в целом.

Для получения дополнительной информации по вопросам управления загрузите наш бесплатный журнал: Руководство по лидерству и менеджменту Insperity.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно.И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это хорошо получится, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование дает гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не делегируют полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать.Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может стать шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

• эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
• эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают из-за того, что их отпустят

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то выполнять задачу, может уйти больше времени, чем на то, чтобы просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

• Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
• Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
• Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
• Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
• Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
• Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты со времен, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то другой работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые они больше всего заинтересованы в выполнении.

Предоставление людям возможности выбирать делегированные им задачи — еще один способ укрепить доверие и вдохновить вашу команду на взаимодействие.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, а теперь попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или что он дает возможность поработать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-то инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, и задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Советы по делегированию задач на работе

Проблемы делегирования

Если вы не делаете это часто, делегирование может показаться проблемой.

Это потому, что делегирование — это тяжелая работа по разным причинам. Некоторые люди теряются и не могут отказаться от задачи.

Они хотят делать все самостоятельно, чтобы обеспечить соответствие их стандартам.

Однако компании не могут масштабироваться таким образом, и нереально думать, что вы можете делать все. Большинство согласятся с этим утверждением, так почему же так сложно делегировать полномочия?

Что ж, существует множество препятствий, которые могут сделать делегирование полномочий сложной задачей. К ним относятся ошибки в конечном продукте, чрезмерная нагрузка на сотрудника и борьба с затратами времени.

Некоторые другие факторы также способствуют сбоям делегирования. Harvard Business Review называет отсутствие критического мышления, инициативы, качества и скорости четырьмя основными причинами, по которым делегирование может потерпеть неудачу.

Давайте рассмотрим некоторые из основных проблем, которые вам, возможно, придется преодолеть при делегировании полномочий.

Задача не выполняется правильно

Пожалуй, самый неприятный опыт делегирования — это когда вы все делаете правильно, но делегированный вами проект не соответствует нужным вам стандартам.

Это один из самых больших опасений, связанных с делегированием полномочий.

Чтобы противостоять этой проблеме, найдите время, чтобы дать правильные, подробные инструкции.Предоставьте своему сотруднику время, чтобы задать вопросы и подробно ответить.

Приведите множество примеров и советов, которые сотрудник может использовать при выполнении задачи.

Не спешите выполнять этот шаг.

Предоставление подробных инструкций имеет решающее значение для того, чтобы заложить основу для успешного проекта. Это исключает вероятность того, что задача будет выполнена некорректно.

Сотрудник перегружен

Не все знают, на что подписываются, когда принимают новую задачу.

Очень важно подготовить сотрудника, которому вы делегируете полномочия, перед тем, как приступить к выполнению задачи. Это поможет им скорректировать свои ожидания и соответствующим образом спланировать, чтобы они не были ошеломлены.

Периодически регистрироваться и спрашивать, нужна ли сотруднику дополнительная помощь. Это поможет противодействовать угрозе их подавления.

Это может вселить в них уверенность в выполнении задачи в соответствии с вашими требованиями.

Передача полномочий занимает слишком много времени

Иногда кажется, что лучше выполнить задание самому.

В таких случаях вам следует взвесить время, которое вам потребуется, чтобы сделать это, и время, которое потребуется вам, чтобы объяснить инструкции сотруднику.

Как упоминалось выше, инструктивный компонент делегирования имеет решающее значение. Вы должны быть внимательными и найти время, чтобы объяснить, что вы ищете.

Однако этот процесс может занять много времени, особенно если вам нужно обучить или научить кого-то, как что-то делать.

Вот почему так важно взвесить временные затраты, связанные с делегированием, прежде чем начинать.

Заключительные советы, которые помогут вам с делегированием задач

Вы, вероятно, столкнетесь с неудачами при делегировании полномочий. В это время помните о высокоуровневой цели, стоящей за вашей приверженностью делегированию задач.

Напомните себе, каких карьерных целей вы достигаете, отказываясь от своей прошлой работы. Ваши навыки лучше использовать как лидера, чем как отдельного сотрудника.

Вы также можете получить отзывы от членов команды, менеджеров и коллег о том, как улучшить свои навыки делегирования.Они могут увидеть возможности для вашей работы более эффективно с вашей делегацией.

Наконец, не попадайтесь в когнитивную ловушку, полагая, что на выполнение работы самому потребуется меньше времени. Измеряйте время, сэкономленное за счет делегирования полномочий, в долгосрочной, а не в краткосрочной перспективе.

Делегирование может помочь вам расширить возможности сотрудников и улучшить отношения с ними. Подумайте о сотрудничестве с тренером BetterUp, который поможет вам научиться эффективно делегировать задачи.

Как лучше делегировать полномочия и стать великим лидером

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Остановите меня, если вы слышали это раньше: вам нужно делегировать полномочия, если вы хотите быть более эффективным лидером.

Cecilie_Arcurs | Getty Images

Делегирование полномочий нужным людям важно для предпринимателей и владельцев бизнеса по многим причинам. Да, это экономит ваше время, которое вы можете потратить на более важные задачи. Однако это не единственная причина, по которой правильное делегирование так важно для ведения бизнеса. Это также готовит сотрудников к продвижению по службе и большему количеству обязанностей.

Связано: 7 правил для предпринимателей эффективного делегирования полномочий

Если вы хотите помочь ключевым членам вашей команды достичь своих целей, продвинуться по карьерной лестнице и принести больше пользы вашей компании, важно научиться делегировать полномочия как начальник.

1. Поймите, что сейчас удерживает вас от делегирования полномочий.

Часто руководители, занимающиеся микроменеджментом, уклоняются от делегирования полномочий из-за опасений, что работа не будет выполнена «правильно», или веры в то, что на объяснение уйдет больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самостоятельно.

Эффективное делегирование может потребовать немного больше времени и внимания заранее. Но именно так мы все осваиваем новые навыки — повторением и практикой. Как только сотрудник научится эффективно справляться с этой задачей, вложения окупятся, так как вы потратите больше времени и места, а также повысите продуктивность вашей компании.

Еще одна распространенная причина, по которой боссы отказываются делегировать полномочия, заключается в том, что они слишком перегружены, чтобы сесть и решить, что делегировать. В этом случае трудно, но необходимо заставить себя потратить немного «капитала времени» сейчас, чтобы уделить себе более чем достаточно времени позже.

2. Знайте, что делегировать, а что оставить.

Решение, какие задачи делегировать, иногда само по себе может показаться непосильной задачей. Подумайте об этом с точки зрения управления временем. Вы работаете над тем, чтобы отпустить вещи, которые вас отягощают. В первую очередь, вам нужно выделить два разных типа задач:

1. Задачи, которые не входят в ваш основной набор навыков: вы могли бы их выполнять, но это займет больше времени, чем у тех, кто имеет большой опыт и навыки в этом. площадь.

2. Задачи, которые может выполнить каждый: если кто-то может выполнить эти задачи, то он не требует вашего особого внимания.

Подумайте о создании веб-сайта или публикации нового контента на существующем сайте. Конечно, вы можете изучить WordPress или любую другую систему управления контентом. А форматировать, проверять и публиковать страницу в сети в наши дни не так уж и сложно.

Связано: узнайте, когда делегировать, а когда заниматься микроменеджментом

Но сколько времени у вас уйдет на выполнение этой задачи? Сколько времени потребуется вашему ИТ-персоналу, который ест, спит и дышит, на работу веб-сайта? Даже если это займет у вас обоих одинаковое количество времени, вы должны подумать, чье время стоит больше.

Суть в том, что забота об этом сообщении в блоге обходится вашей компании дороже, чем делегирование ответственности более опытному и квалифицированному сотруднику. Эффективные лидеры снова и снова выполняют такое успешное делегирование.

3. Создайте процесс делегирования.

Чтобы делегирование стало неотъемлемой частью рабочего процесса, подумайте о создании бизнес-системы, поддерживающей делегирование всех видов задач.

Начните с упражнения по управлению временем, в котором вы посмотрите, как вы проводите свои дни.Составьте список всех конкретных задач, которые необходимо делегировать, затем подумайте об одном или нескольких сотрудниках, которые лучше всего подходят для этих задач.

Еще один способ создать более систематизированный подход к делегированию — создать простой шаблон для памяток о делегировании (или сообщения электронной почты, если вам так удобнее). Используйте специальные поля для следующих целей:

• Четкое определение задачи: Делегирование часто не выполняется в инструкциях. «Вот, позаботьтесь об этом» — недостаточно информации для вашего сотрудника, чтобы достичь желаемых показателей эффективности.Быть ясным. «Напишите краткое описание нашей новой линейки продуктов из 500 слов. Стремитесь к аудитории инвесторов и деловых партнеров ».

• Крайний срок: указание даты «к сроку» позволяет не отставать от делегированной задачи.

• Контекст, если применимо: объяснение того, где задача вписывается в общую картину бизнеса, помогает вашему сотруднику более эффективно брать на себя ответственность.

• Любые краткие заметки или рекомендации, которые упростят успешное выполнение задачи для вашего сотрудника, особенно если он впервые выполняет определенную задачу.

Связано: 5 шагов к более плавному делегированию принятия решений

4. Держите себя в курсе.

Выполнение делегированных задач. Для более крупных проектов запрашивайте регулярные брифинги, чтобы быть в курсе общего прогресса или общей картины. Чтобы быть успешным делегатом, вам нужно отказаться от некоторой степени контроля, поэтому не пытайтесь контролировать «как». Просто убедитесь, что вы осведомлены о текущем статусе и готовы ответить на вопросы.

5. Предоставьте полный доступ к необходимым ресурсам.

Наконец, убедитесь, что люди, которым вы делегируете какую-либо задачу, имеют доступ к ресурсам, которые им потребуются для успешного выполнения этой задачи к вашему удовлетворению.

Неэффективное или несуществующее делегирование часто сводится к недостатку доверия, которое часто становится самоисполняющимся пророчеством: «Видите? Я пробовал делегировать полномочия, но они все провалили. Я должен все делать сам ».

Вместо этого дайте своим сотрудникам возможность почувствовать, что они вносят ценный вклад и им доверяют выполнение новых обязанностей.Частично это расширение возможностей означает предоставление вашим сотрудникам доступа к людям, оборудованию, информации и материалам, которые им понадобятся для хорошей работы.