brinmax

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

• делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
• делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации

Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

• вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
• разработали бизнес-план;
• приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования

Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

 

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

• текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
• узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
• подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
• точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

https://youtu.be/f_tk-LR7JB8

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления.  
2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

• классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному.
   
• современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

• формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
• передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
• установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника.  
4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. 

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами. 

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. 

Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже: 

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. 

Принято выделять четыре типа штабных полномочий: 

• полномочия обязательного согласования. 
• рекомендательные полномочия. 
• параллельные полномочия. 
• функциональные полномочия. 

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание  

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству. 

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. 

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. 

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: 

1. консультативную. 
2. обслуживающую.
3. личную. 

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее). 

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований. 

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. 

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. 
В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами. 

Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже: 

Препятствия в деятельности руководства	Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным	Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля	Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив	Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском	Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных	Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно	Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 

1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 
2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 
3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 
4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 
5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 
6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 
7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 
8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

— передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя).

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ
• ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

• Делегирование полномочий — Делегирование полномочий  это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… …   Википедия

• делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …   Справочник технического переводчика

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

• делегирование полномочий —    передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) …   Словарь экономических терминов

• Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] …   Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

• Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… …   Народы и культуры

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… …   Политология: словарь-справочник

• Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

• делегирование полномочий и ответственности — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment …   Справочник технического переводчика

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь

Что представляет собой делегирование полномочий

Всем доброго времени суток! С вами Юрий Окунев.

Свой новый пост хотел бы посвятить тем менеджерам, которые считают себя незаменимыми бессмертными пони. Тем героическим людям, которые приходят на работу чуть свет и уходят, тревожа сон задремавшего охранника. Тем, кто взваливает на себя тонны работы, а потом нечеловеческим усилием пытается эту неподъемную массу «отжать», побив прежний рекорд профессиональной продуктивности. Из этой статьи вы наконец-то узнаете, что представляет собой делегирование полномочий. И, поверьте мне, отныне жить и работать вам станет гораздо легче.

Цели делегирования

Для того чтобы начать применять данную управленческую методику, важно понять, зачем она собственно вам нужна. Для этого давайте вспомним матрицу приоритетов, составленную Эйзенхауэром. Наряду с важными задачами в ней выделялись не очень важные дела (срочные и несрочные).

Такие задачи отвлекают руководителя от действительно важных вопросов. Для того чтобы избежать этого и применяется делегирование полномочий и ответственности. В этом случае управленец может уделить все внимание тем делам, которые действительно требуют его участия и доверить решение прочих вопросов другим сотрудникам организации.

При этом нужно понимать, чем делегирование отличается от постановки задач. Задача — это какой-то единичный вопрос, который менеджер поручает решить сотруднику компании. Человеку дается четкое указание, касающееся конкретного дела и метода его решения.

Суть делегирования состоит в том, чтобы передать другому члену команды ответственность за целый проект или некий объемный вопрос, состоящий из ряда подзадач. То есть в этом случае исполнитель наделяется соответствующими полномочиями и некоторой свободой действий. Также он участвует в процессах постановки целей и принятия решений.

В самом простом виде матрица делегирования полномочий может быть представлена следующим образом:

Задачи	Кто наделяется полномочиями/Исполнитель	Кто отвечает за результат/ Ответственное лицо	Срок выполнения

Как говорится, почувствуйте, разницу… Только делегируя свои рабочие проблемы коллегам, вы можете освободить время для решения более сложных вопросов. А это и является главной целью делового тайм-менеджмента.

Основные принципы делегирования

Для начала давайте оговорим этапы делегирования полномочий. Выглядят они примерно так:

• Составление списка задач, расстановка приоритетов.
• Определение задач, которые можно и нужно перенаправить другому сотруднику.
• Четкое моделирование задач у себя в голове.
• Донесение этой модели до понимания сотрудника.
• Контроль выполнения работы (можно также делегировать другому члену команды).
• Анализ полученного результата.
• Выводы.

Существуют определенные правила делегирования полномочий. Разберем наиболее значимые из них.

1. Доверять ответственное дело нужно тем, кто действительно в состоянии с ним справиться. Поэтому вы должны учитывать такие аспекты, как уровень профессионализма, опыт, наличие соответствующих личностных качеств, понимание сотрудником того направления, с которым ему предстоит работать. Обратите внимание на самый последний пункт. Нередко доверять решение вопросов стоит сотрудникам самого простого уровня, т.к. именно они в силу своей должности могут как нельзя лучше разбираться в том, о чем менеджер высшего звена будет иметь лишь поверхностное представление. Просто потому, что эти люди работают с совершенно разными задачами.
2. Перенаправлять решение вопросов другому сотруднику нужно напрямую. То есть в ходе личного общения, а не через третьих лиц.
3. С самого начала нужно детально обрисовать будущему исполнителю текущую ситуацию, требующийся объем работ и конечную цель. Это поможем ему не сбиться с курса.
4. Нужно задать четкие рамки работы — степень ответственности, полномочия и обязанности, методы работы с целями и сроки. Объясните, что нужно и можно делать, а что — нельзя.
5. Рассказав про свои потребности, не забудьте уточнить у самого сотрудника, что он по этому поводу думает. Готов ли взяться за работу? Сможет ли уложиться в поставленные сроки? Что ему необходимо для выполнения задания и т.д.
6. Технология делегирования полномочий требует, чтобы у исполнителя была возможность в ходе выполнения работы получить профессиональную помощь от более опытного и знающего сотрудника. То есть должен быть какой-то куратор.
7. Если вы делегируете решение проблемы группе сотрудников, то за каждым из них нужно закрепить четкие обязанности. Плюс нужно обязательно выделить «капитана команды».
8. Стоит делиться с коллегами/подчиненными не только неприятной рутинной работой, но и теми функциями, которые могут быть для них относительно привлекательными. Например, творческую работу. Тогда поставленные вами задачи будут восприниматься более лояльно. А выполняться — более охотно.
9. Делегирование и управление имеет смысл тогда, когда вы работаете с думающим, способным принимать решения исполнителем. В противном случае смысл данной методики теряется. Поэтому давайте подчиненным свободу.
10. Требуя от людей серьезных профессиональных качеств, организаторских способностей, возлагая на них дополнительную ответственность, не забывайте про поощрение. Мотивация (материальная или хотя бы моральная) станет отличным стимулом для продуктивной работы.

Какую работу нельзя передавать:

• Генеральное планирование.
• Важные и срочные дела, требующие вашего личного участия как руководителя.
• Кадровые вопросы.
• Вынесение благодарностей/ критика сотрудников.

Способы делегирования полномочий

В зависимости от сложности проблемы, квалификации сотрудников и наличия/отсутствия объективной необходимости лично участвовать в работе, вы можете выбрать тот или иной формат перенаправления обязанностей.

Выделяют следующие виды делегирования полномочий:

• Вы ставите перед исполнителем конкретные цели и говорите, как именно их достичь и к какому сроку. Сотрудник вообще не располагает «свободой передвижений», все делается в точности с вашими указаниями.
• Вы допускаете некоторую долю свободы для исполнителя, но при этом контролируете каждое его движение.
• Исполнитель принимает решения и действует сам, но в строгом соответствии с вашими рекомендациями.
• Вы даете максимум свободы исполнителю, но при этом требуете от него регулярной и детальной отчетности о проделанной работе и ее результатах.
• Контроль ограничивается лишь плановыми проверками. Исполнитель полностью свободен, он творит, думает, решает, действует сам.

Все методы делегирования имеют свои плюсы и минусы. Максимально сбалансированными являются все же те варианты, которые дают свободу, но при этом предполагают и вполне ощутимый контроль действий коллектива.

**

Описанный выше инструмент экономии времени не так-то просто освоить. Поэтому в моем курсе тайм-менеджмента, кроме всего прочего, вы найдете эффективные упражнения на делегирование полномочий. Благодаря им вы научитесь эффективно применять эту отличную методику на практике.

А если у вас остались ещё вопросы, приглашаю на индивидуальную консультацию. Подробности здесь.

На этом пока все. Не забудьте оформить подписку и оставить комментарии к статье. Буду рад ответить на ваши вопросы. До новых встреч! Ваш Юрий Окунев.

Делегирование полномочий

Сегодня предлагаем вашему вниманию статью на тему: «делегирование полномочий». Мы постарались в полной мере раскрыть тему и объяснить все доступным языком. Все свои вопросы вы можете задавать в комментариях к статье. Наш эксперт будет оперативно на них отвечать.

Делегирование полномочий и ответственности в организации: что это такое и как правильно делегировать

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Нет видео.

Видео (кликните для воспроизведения).

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Нет видео.

Видео (кликните для воспроизведения).

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

• Менеджмент
• Психология менеджмента
• Модели менеджмента

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название “делегирование организационных полномочий и ответственности”.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

1. Линейные. Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные. Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

1. Рутинные обязанности. Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи. Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы. Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы. Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание. Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела. Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

Что такое делегирование полномочий и как воспитать помощников

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления.

Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

• Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
• Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
• Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
• Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
• Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

10 советов рабочего делегирования от мастеров менеджмента

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА

УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Выводы:

• Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
• Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
• При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
• Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Автор статьи: Василий Панасейко

Позвольте представиться. Меня зовут Василий. Я уже более 15 лет являюсь частным предпринимателем. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать сложные и не очень задачи. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

✔ Обо мне ✉ Обратная связь Оцените статью: Оценка 4.7 проголосовавших: 7

Что значит делегировать полномочия. Что такое делегирование полномочий в организации? Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в .

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках .
3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

1. Подчиненные не хотят рисковать.
2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар . Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов . Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк . Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

28.05.2015 13 192 4 Время на чтение: 19 мин.

Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую — делегирование полномочий . Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.

Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя — он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип — тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему — грамотное делегирование полномочий.

Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий в менеджменте — это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, «по уши заваленным работой», и только при умелом делегировании станет управленцем.

Делегирование полномочий сотрудникам — это то, что отличает руководителя от исполнителя.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов .

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.

Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий . Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже «завален» работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

Принципы делегирования полномочий

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) — так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1 . Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких «шагов вправо-влево». Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.

Уровень 2 . Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.

Уровень 3 . Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4 . Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие — чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5 . Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.

Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.

3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много — это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало — не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не «переборщить» с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую «грязную», черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую . Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот — своему заместителю, тот — начальнику отдела, тот — начальнику сектора, тот — начальнику смены, тот — конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы — следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия — он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что — это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование — наоборот, снижает.

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя , но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и . Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на !

Оценить:

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия . И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.

Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).

Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.

Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.

Почему важно делегировать свои полномочия?

• Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
• руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
• делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
• делегирование полномочий — это возможность посмотреть , кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
• максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач , которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.

По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).

Как правильно делегировать полномочия

Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко , без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.

Далее, подбирая сотрудника , нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.

Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.

Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.

Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.

Принципы делегирования

Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.

Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.

Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.

Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.

Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.

Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.

При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.

При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.

Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.

У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.

Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.

При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.

В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать , а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия — представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.

Автор:
Гизeлa Xaгеманн (Gisela Hаgеmаnn), международный консультант по менеджменту, преподаватель университета города Хаген (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1. У персонала и так очень много работы.
2. Персонал не способен это сделать.
3. Персонал не хочет это делать.
4. Мне некому делегировать эту работу.
5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

• «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
• «У всех и так уже много обязанностей».
• «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
• «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
• «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить,
почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

• Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
• Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
• Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
• Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
• Насколько эффективны новые процедуры?
• Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

• В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
• Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
• В чем заключаются ваши образовательные потребности?
• Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

• Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
• Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
• Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
• Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
• Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

• Какие задачи и процедуры являются излишними?
• Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
• Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
• Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

• «Наша организационная структура не соответствует реальности».
• «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

• Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
• Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
• Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
• Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

• «Я сам(а) сделаю это быстрее».
• «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

• «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
• «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
• «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
• «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
• «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
• «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

• Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
• Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
• Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
• Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
• Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых
  полномочий и ресурсов.
• Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

Полностью практические навыки делегирования вы можете изучить в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

Делегирование полномочий

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области академической деятельности.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Подотчетность академическому и административному руководству кафедры
• Проведение ежегодной аттестации для всех академиков
• Обеспечение соблюдения отделом политик и процедур
• Управление учебными проступками
• Консультации с преподавателями по вопросам деятельности академического персонала, а также по программным и учебным вопросам
• Наблюдение за процессом проверки кафедры и обеспечение того, чтобы оценки проводились со всеми академиками

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Выполнение административных действий в соответствии с политиками и процедурами университета, касающимися экспертных оценок, академических увольнений, конфиденциальности и связанных с ними этических и юридических вопросов
• Выполнение административных дел, связанных с переговорами и объявления академических кандидатов об условиях приема на работу
• Наблюдение за соблюдением преподавателями компенсационных планов
• Надзор за предоставлением вспомогательных услуг

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Академические назначения и академические обзоры: Следуйте процедурам, изложенным в Руководстве по политике и процедурам — Процесс назначения и продвижения академического персонала PPM-230.
• Компенсация: Имейте в виду, что проблемы могут возникнуть в результате переговоров по соглашениям о компенсации с преподавателями и управления планами / соглашениями о компенсации с преподавателей.
• Неправомерное поведение, жалобы, претензии или судебные иски: Немедленно обратитесь в Управление по связям с академическими сотрудниками, Управление по предотвращению и политике сексуальных домогательств или в Управление по конфликту интересов, если окажется, что любое из следующих обстоятельств может привести к официальному жалоба, претензия или судебный иск:
  • Набор, назначение и проверка академических кадров
  • Конфиденциальность (записи / неприкосновенность частной жизни)
  • Конфликт обязательств
  • Конфликт интересов
  • Приюты для инвалидов
  • Дискриминация, увольнение по делу, увольнения, возмездие
  • Академические проступки, включая неправомерные научные дисциплины
  • Неправильное или ненадлежащее использование ресурсов
  • Сексуальные домогательства

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный ответственности за конфликт интересов и делегированию полномочий.

Административные чиновники могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Внедрение систем, управляющих действиями по конфликту интересов
• Обеспечение того, чтобы в сферу их ответственности не входило существенное физическое или близкое родственников, или личная финансовая выгода

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Установление политики и процедур департамента для соблюдения кодексов конфликта интересов и требований о дисквалификации
• Мониторинг, предотвращение и уменьшение любой потенциальной ситуации конфликта интересов

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Неразглашение финансовой заинтересованности: Назначенные сотрудники должны сообщать о своих финансовых интересах.Те, кто этого не делает, нарушают политику университета в отношении конфликта интересов (COI), а также федеральные законы или законы штата и подлежат дисциплинарным мерам.
• Спонсируемые проекты: Главные исследователи, соруководители исследования и / или ключевой персонал должны раскрывать любую финансовую заинтересованность до принятия подарков, контрактов или грантов от определенных государственных и негосударственных спонсоров.
• Приобретенные товары, арендованные товары или услуги по контракту у сотрудников университета или близких родственников: Сотрудники университета не должны участвовать в каких-либо деловых решениях, которые могут привести к личной выгоде или дать преимущество фирмам, в которых сотрудники или близкие родственники имеют интерес .
• Использование университетских ресурсов: Расходные материалы, оборудование, помещения и время персонала не могут быть использованы в интересах компании без надлежащей компенсации.
• Возможные проблемы: Ученых и сотрудников следует поощрять к обсуждению любых потенциальных конфликтов интересов с должностными лицами соответствующего отдела.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с конфликтом интересов, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области окружающей среды, здоровья и безопасности.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Ответственность за лидерство в области безопасности и экологическую осведомленность
• Ответственность за соблюдение политик UCSD и официальных директив по безопасности и охране здоровья
• Обеспечение того, чтобы никто не подвергался признанным и очевидным опасностям
• Обеспечение прохождения сотрудниками необходимого обучения технике безопасности

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Выполнение административных функций, которые поддерживают и документируют участие в программах повышения осведомленности о безопасности и планы действий в чрезвычайных ситуациях
• Обеспечение соблюдения лабораторных и других правил техники безопасности
• Содействие созданию безопасной и здоровой рабочей среды
• Назначение ответственного за безопасность или комитета отдела для реализации программ безопасности
• Разработка и поддержание ведомственных планов действий в чрезвычайных ситуациях
• Отчетность и документирование травм и несчастных случаев
• Сообщение о любых случаях загрязнения окружающей среды

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Идентификация «серьезной скрытой опасности»: Уведомить пострадавших сотрудников и Cal / OSHA в письменной форме в течение 15 дней с момента происшествия, как того требует Закон об уголовной ответственности корпораций 1989 года.
• Реконструкция и планы строительства: Рассмотреть и утвердить планы EH&S до начала строительства.
• Освободившееся пространство и перемещение лабораторий: Должны быть выполнены требования по допуску EH&S до въезда строительного персонала и / или будущей занятости.
• Грантополучатели: Грантополучатели могут устанавливать особые требования безопасности.
• Запросы на внешнюю инспекцию: Свяжитесь с EH&S, если внешние контролирующие должностные лица потребуют въезда для инспекции.
• Опасные отходы и удаление химикатов: Когда сотрудник увольняется из UCSD, опасные отходы и нежелательные химикаты должны быть надлежащим образом утилизированы, а полезные химикаты должны быть переданы под контроль другой ответственной стороне.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с риском для здоровья или безопасности, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный финансовой ответственности и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Обеспечение наличия надлежащих процедур контроля и мониторинга
• Обеспечение точности и содержательности отчетов

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Составление финансовых планов, которые приводят к поддержанию положительного баланса финансовых средств и предотвращению овердрафтов
• Соблюдение применимых законов и постановлений, политик и условий контрактов
• Внедрение процедур мониторинга и отчетности для измерения финансовых результатов в сравнении с установленными бюджетами
• Внедрение этической деловой практики и операционных процедур
• Защита активов от растраты, потери и ненадлежащего использования
• Обеспечение надлежащего учета и начисления затрат
• Разделение обязанностей для предотвращения контроля над всеми финансовыми операциями одним лицом
• Проверка работы на соответствие, точность и своевременность политики
• Обеспечение предоставления сотрудниками объяснений и документации для поддержки проверки и аудита после авторизации
• Выявление несанкционированных транзакций, потери университетских активов или существенных нарушений и информирование руководства
• Предоставление сотрудникам финансовой поддержки обучения основным системам для эффективного выполнения обязанностей

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Документация внутреннего контроля: Ключевые средства контроля, которые не документированы должным образом, могут повлиять на способность университета сохранять и / или поддерживать финансирование.
• Банковские счета: Деньги университета, использующиеся на банковских счетах, должны согласовываться через координатора по работе с денежными средствами университетского городка Томас Цянь и предварительно утверждаться Государственным казначеем.
• Денежные средства и чеки: Полученные денежные средства необходимо ежедневно депонировать и хранить в закрытом хранилище.
• Благотворительные или политические взносы: Взносы не должны производиться от имени университета, если они не соответствуют миссии университета и не одобрены ректором.
• Проблемы, связанные с конфликтом интересов: Средства университета не могут быть использованы в личных целях, а также на продукты или услуги сотрудника или родственника. Сотрудники не могут принимать наличные деньги, подарки или льготы от поставщиков или организаций, которые ведут бизнес с университетом.
• Перенос затрат, влияющих на государственные фонды: Эти транзакции должны обрабатываться в системе ENPET в соответствии с процедурами, установленными Управлением почтовых финансовых услуг (OPAFS).
• Финансовые системы / отчетность факультета: Департаментам рекомендуется использовать финансовые отчеты центра бизнес-аналитики университета, чтобы обеспечить согласование доходов и расходов с официальными финансовыми записями.
• Выплата денежных средств сотрудникам: Сотрудники не могут утверждать расчет заработной платы или другие выплаты себе и не могут получать оплату в качестве независимых подрядчиков или консультантов.
• Платежи или возмещение иностранным посетителям: Они должны соблюдать правила Службы иммиграции и натурализации (INS).
• Недостаточная подготовка: Персонал должен быть надлежащим образом обучен, чтобы избежать несоответствующих или ошибочных операций, которые могут привести к неточной отчетности, снижению производительности и потере финансирования университета.
• Приобретение товаров и услуг: Средства университета не могут быть выделены без специального делегирования полномочий на закупку. Сотрудники, планирующие деловые отношения с внешними организациями, должны обращаться в соответствующие офисы для консультации и поддержки.
• Действия по пополнению баланса: Действия должны обрабатываться через Отдел финансового анализа, рассматриваться Комитетом по пересмотру ставок пополнения и утверждаться контролером.
• Защита университетских активов: Свяжитесь с отделом управления рисками, если существует возможность потери или повреждения университетских товаров или имущества. Оборудование, используемое дома или в других местах, остается собственностью университета и должно быть возвращено, если оно больше не используется для университетской деятельности.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с финансовым риском, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный ответственности за человеческие ресурсы и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Начальник общего отдела
• Определение ролей и реагирование на вопросы соответствия по мере их возникновения
• Содействие принципам сообщества UCSD
• Содействие созданию на факультете среды, уважающей правовые и этические требования и политику университета

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Поддержание актуальности должностных инструкций с надлежащими подписями
• Реализация университетской политики недискриминации и позитивных действий и кадровой политики UCSD
• Координация усилий по решению кадровых вопросов и потенциальных проблем
• Создание и поддержание планов, стандартов и ожиданий в отношении управления эффективностью
• Ведение и документирование действий персонала
• Обработка соответствующих форм и обеспечение доступности информации

Примечание: всякий раз, когда кадровые обязанности делегируются персоналу, сотрудник должен понимать обязанности, соблюдать политику и процедуры, регулирующие назначение, и понимать административную структуру, которая имеет юрисдикцию в назначенных областях.

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Жалобы, судебные иски и претензии: При возникновении проблем немедленно обращайтесь в соответствующий центральный административный отдел поддержки.
• Новые приемы на работу или изменения в заработной плате: Предложения о приеме на работу или продвижении по службе должны быть рассмотрены, а уровень заработной платы предварительно одобрен отделом кадров и бюджетным персоналом.
• Академические назначения и академические обзоры: Административные должностные лица должны придерживаться политики и процедур академического персонала.
• Классификация должностей: Только должным образом делегированные лица (в отделе кадров или лица, делегированные их вице-канцлером) могут классифицировать должности.
• Хронометраж: Отработанные и оплачиваемые часы сотрудников (включая отпуск, отпуск по болезни и т. Д.) Должны быть точно задокументированы и сообщены в соответствии с политиками, регулирующими классификацию.
• Толкование политики: Свяжитесь с Отделом по работе с сотрудниками, если совет или советник необходим для применения политик UCSD.
• Аттестация: Регулярно проводите полную, честную и своевременную аттестацию всех сотрудников.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области информационных систем и целостности данных.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу.Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Внедрение систем, обеспечивающих целостность данных, надлежащее разделение обязанностей, соответствующий доступ к системе, а также точную и своевременную регистрацию транзакций
• Определение иерархии утверждения и назначение администратора безопасности отдела
• Назначение администратора по безопасности данных отдела
• Определение того, являются ли сотрудники «составителями» или «проверяющими»
• Рассмотрение заявленных или предполагаемых нарушений доступа и безопасности

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Установление ведомственного доступа
• Проверка подготовки транзакции основных систем
• Обучение сотрудников доступу к компьютеру, безопасности, программному обеспечению и надлежащему использованию университетской информации
• Мониторинг операций ведомственных базовых систем

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Точный учет транзакций: Учет и проводка финансовых и кадровых транзакций должны быть точными и своевременными.Транзакции должны содержать достаточно подробностей, надежно храниться и быть защищены от ненадлежащего изменения, раскрытия или использования.
• Системы, разработанные отделом: Внутренние системы должны быть спроектированы, задокументированы и протестированы для обеспечения безопасности и целостности данных, а также должны быть предусмотрены средства контроля, обеспечивающие синхронизацию и проверку данных в основных системах. Локальные и глобальные сети, включая электронную почту и системы календаря, должны быть надежными, стабильными и безопасными.
• Финансовая отчетность и мониторинг: Обеспечьте целостность данных, используя Activity Hubs и извлекая проверенные отчеты из Business Analytics Hub.Теневые системы часто создают неточные отчеты и используют значительные ресурсы для обслуживания
• Резервное копирование системы, восстановление и планирование на случай непредвиденных обстоятельств: Департаменты должны соблюдать графики и требования Управления документации.
• Обучение: Сотрудники должны иметь соответствующую подготовку для использования онлайн-систем и правильной обработки транзакций.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с риском целостности данных, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный исследовательским обязанностям и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в сфере своей ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Обеспечение административного руководства
• Надзор за исследованиями и принятием академических решений

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Рассмотрение предложений, представленных профессорско-преподавательским составом, на предмет соответствия критериям и требований к финансированию, пространству и времени, а также их выполнимости и соответствия руководящим принципам и утверждениям университета
• Проверка распределения помещений и программ охраны здоровья и безопасности сотрудников для обеспечения соответствия программ по химической и биологической опасности, а также программам пожарной и радиационной безопасности политикам EH&S
• Обеспечение чистоты лабораторных помещений и их очистки от опасных материалов
• Утверждение заявлений о радиационной безопасности и исследованиях радиоактивных лекарственных средств
• Обучение персонала лабораторий по уходу за животными

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Общее соответствие исследованиям: Конфликт интересов, неправомерное поведение в исследованиях, ненадлежащее использование ресурсов и нарушение кодекса поведения преподавателей (PDF) требуют участия вице-канцлера по исследованиям и / или Управления по конфликту интересов.
• Несоблюдение федеральных норм и правил: Несоблюдение может привести к потере права на проведение исследований, федерального финансирования, аккредитации и / или лицензирования.
• Люди: Получите одобрение Институционального наблюдательного совета (IRB) до исследования или внесения изменений. Невыполнение этого требования может поставить под угрозу университетскую компенсацию исследователя и повлечь за собой личную ответственность исследователя.
• Животные-субъекты: Получите одобрение Институциональной программы по уходу и использованию животных (IACUC) до начала исследований или обучения с животными.Получите одобрение IACUC до получения федерального финансирования, которое включает исследования на животных. Администраторы должны знать и соблюдать все федеральные и университетские правила, касающиеся защиты животных.
• Контрактные заявки и заявки на гранты: Заявки должны быть точными, полными, своевременными и подписанными сотрудниками с делегированными подрядными полномочиями.
• Управление подарками: Подарки должны использоваться по назначению, классифицироваться в соответствии с политикой и соответствовать правилам IRS.
• Финансовый менеджмент: Гранты должны эффективно управляться и быть точными. Нарушения Федерального закона о ложных исках могут караться индивидуальными и институциональными санкциями, включая тюремное заключение.
• Использование опасных материалов: Перед началом исследования получите разрешение от EH&S. Соблюдайте правила при использовании или транспортировке радиоизотопов, опасных биологических материалов, радиационных машин, мощных лазеров, а также опасных химикатов и токсинов.
• Интеллектуальная собственность: Любой, кто пользуется исследовательским оборудованием, должен подписать форму подтверждения патента университета (PDF). Соглашения о консультациях между академиками и внешними организациями не должны противоречить университетским обязанностям.

Примечание. Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с исследовательскими рисками, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Делегирование полномочий — обзор

•

Разделение работы: Работа распределяется между сотрудниками в соответствии с такими факторами, как функция, клиентура, время и местоположение.

•

Полномочия: Право действовать.

•

Ответственность: Обязанность выполнять порученную работу.

•

Мощность: Способность действовать.

•

Передача полномочий: Начальник делегирует полномочия подчиненным для распределения рабочей нагрузки. Начальник может делегировать полномочия, но человек должен принять на себя ответственность.Ответственность не может быть делегирована. Например, сержант делегировал сотрудникам службы предотвращения потерь право проверять ланч-боксы для сотрудников, когда сотрудники покидают завод.

•

Цепочка подчинения: Связь идет вверх и вниз в рамках организованной иерархии с целью эффективности и порядка.

•

Диапазон контроля: Количество подчиненных, за которыми один начальник может адекватно контролировать.Примером широкого контроля может быть один старший следователь, контролирующий 20 следователей. Примером узкого диапазона контроля может быть один старший следователь, контролирующий пять следователей. Адекватный объем контроля зависит от таких факторов, как объем необходимого тщательного наблюдения и сложность задачи.

•

Единство командования: Во избежание путаницы во время организованных усилий ни один подчиненный не должен подчиняться более чем одному начальнику.

•

Линейный персонал: Те, кто входит в организованную иерархию и имеет полномочия и функционирует в рамках цепочки подчинения. Линейный персонал может включать в себя офицеров по предотвращению потерь, сержантов, лейтенантов, капитанов и других начальников.

•

Персонал: Специалисты с ограниченными полномочиями, консультирующие линейный персонал. Например, специалист по предотвращению потерь посоветовал капитану более эффективный способ снижения потерь.

•

Официальная организация: Официальная организация, созданная высшим руководством, в соответствии с которой «основы организации» применяются для создания максимально эффективной организации.

•

Неформальная организация: Неофициальная организация, созданная сотрудниками с особыми интересами. Например, несколько сотрудников проводят время вместе (во время перерывов и обеда), потому что они активны в качестве волонтеров сообщества.

•

Организационная схема: Графическая схема, визуально представляющая формальную организацию. Многие из «основ организации» можно увидеть на организационных диаграммах (см. Рис. 3-3).

РИСУНОК 3-3. Отдел предотвращения мелких убытков.

Делегирование полномочий

Практика медицины и сестринского дела определяется и регулируется законодательством штата. Большинство федеральных правил врачебной практики и оплаты медицинских услуг осторожно подчиняться правилам государства в отношении того, что является допустимой практикой.Если одно государство позволяет медсестрам делать то, что другое государство ограничивает для врачей, что очень распространено ситуация, федеральное правительство будет платить медсестре в разрешенном штате а не в ограничительном состоянии. Поскольку эти правила сильно различаются от штата к штата, врачи, медсестры и другие АЭС должны получить лицензию своего штата законы и постановления и ознакомиться с ними.

Все штаты оставляют за лицензированными врачами некоторые аспекты медицинского обслуживания, такие как выполнение операции.Все государства разрешают АЭС выполнять некоторые виды деятельности без каких-либо наблюдение врача, например, смена повязок на рану и забор крови давления. Между этими двумя крайностями АЭС практикуют делегированные полномочия лицензированного врача. За эти действия с врача взимается плата. с надзором за АЭС, либо напрямую, либо через протоколы и врачебные заказы. В зависимости от деятельности и состояния врач должен находиться в в той же комнате, в том же здании или может наблюдать на расстоянии, если он или она доступна по телефону в экстренных случаях.Врачи и АЭС, которые занимаются не соблюдают правила своего государства о надзоре и независимом практика может лишиться лицензии, [ Sermchief v. Gonzales , 660 S.W.2d 683 (Mo. 1983).] Подвергнуться уголовному преследованию за несанкционированную медицинскую практику или быть привлечены к ответственности за мошенничество с Medicare / Medicaid, если они выставят счет правительству за неправильно делегированные задачи. [ Люди против Вараса , 110 г. н. Э., 2 г. 646 г., 487 г. Нью-Йорк, 2 г. 577 (Нью-Йорк, 2 департамент 1985 г.).]

При делегировании полномочий необходимо учитывать три вопроса: (1) законность делегирование, (2) надлежащий метод делегирования, и (3) врачебный ответственность по надзору за делегированными обязанностями. Эти вопросы должны быть рассматривается в контексте трех классов медицинских задач. Первое класс — это задачи, которые можно свободно назначать; они не уникальны для медицинской помощи доставки и не требуют профессионального суждения.Они включают выставление счетов и учетные записи пациентов, обслуживание простого медицинского оборудования и др. стационарная помощь, сопровождающая медицинскую практику. В наблюдающий врач должен убедиться, что деятельность соответствует необходимым правовым стандарты защиты конфиденциальности пациентов и любые другие законодательные требования, но они не должны выполняться лицензированными медицинскими профессионалы.

Задачи второго класса — это те, которые могут быть отнесены к ограниченному классу. лиц.Эти задачи, такие как уход за больными и лабораторные анализы, требуют профессиональных навыков и суждения. Они также могут включать в себя действия, которые требуют наблюдения врача, например, рекомендации пациенту лечения. Работы по третьему классу медицинских задач предназначены исключительно для врачей; делегирование может нарушить уголовное законодательство против оказания помощи в несанкционированном практика медицины. Эти действия включают в себя проведение операции непосредственно наблюдение за нефизическим персоналом, занимающимся только врачебной деятельностью, и написание рецепты на контролируемые вещества.Государственный закон и традиции определяют какие конкретные действия нельзя делегировать.

Штат Миннесота — Системная процедура 1A.2.2 Делегирование полномочий

Системные процедуры
Глава 1A — Системные и офисные операции

Щелкните здесь, чтобы получить копию этой процедуры в формате PDF.

для Правления 1A.2

---

В соответствии с §136F.06 Закона Миннесоты, M.S. 15.06, подраздел. 6, Политика Совета государственных колледжей и университетов штата Миннесота 1A.3, Часть 4, предусматривает делегирование полномочий Попечительским советом канцлеру и его назначенным лицам.Цель этой политики — обеспечить эффективное функционирование системы и ее институтов при сохранении финансовой и административной целостности. Цель этой процедуры — помочь в достижении этой цели путем определения тех ситуаций, в которых целесообразно использовать делегирование полномочий, и процедур, которые следует использовать при таком делегировании.

Как используется в этой процедуре, «делегирование полномочий» — это формальная передача от одного лица другому полномочий для связывания государственных колледжей и университетов Миннесоты, системного офиса или колледжа или университета юридически исполнимым обязательством.Таким образом, любая такая передача полномочий и обязанностей Совета и канцлера представляет собой важные действия, требующие большой осторожности и тщательности.

Часть 1. Общий объем делегирования
Канцлер несет ответственность за обеспечение надлежащего делегирования полномочий президентам и сотрудникам системного офиса. Президенты после соответствующего делегирования от канцлера несут ответственность за обеспечение надлежащего делегирования полномочий сотрудникам своего учреждения.

Делегирование полномочий ограничено как по объему, так и по количеству.Делегирование полномочий следует использовать только в следующих ситуациях:

1. , где делегируемое действие должно располагаться на уровне университетского городка, а не в системном офисе, в соответствии с политиками и целями совета директоров и канцлера; и / или
2. , если действия, которые необходимо предпринять, носят технический характер и не следует ожидать, что правление, канцлер или президент будут обладать знаниями или опытом, необходимыми для принятия мер; и / или
3. , если лицо, принимающее делегацию, имеет подготовку и опыт, чтобы использовать делегированные полномочия надлежащим образом и со знанием дела; и / или
4. , когда риск злоупотребления делегированными полномочиями минимален или когда его можно разумно контролировать; и / или
5. , когда обязанности сотрудника, принимающего делегирование, требуют таких полномочий, чтобы предоставить работнику возможность выполнять свои обязанности; и
6. , когда существует метод обеспечения надлежащего делегирования полномочий, включая систему мониторинга и аудита.

Для делегирования полномочий требуется постоянное соблюдение применимого законодательства, правил и политик совета директоров. Делегации должны быть как можно более конкретными с указанием долларовых лимитов, если это применимо, чтобы помочь обеспечить надлежащую подотчетность. Никакое делегирование полномочий не должно превышать ограничений, установленных в уставе, политике совета директоров или процедурах. Закон штата запрещает лицам, получившим делегированные полномочия, брать на себя обязательства, которые приводят к превышению системным офисом или учреждением выделенного им финансового года.

Часть 2. Полномочия по делегированию
Делегирование полномочий по подписанию всех документов от имени колледжей и университетов штата Миннесота, его колледжей или университетов, системного офиса и / или его попечительского совета без ограничений передается канцлеру. Канцлер может делегировать президентам, вице-канцлерам и должностным лицам своего кабинета полномочия, относящиеся к их конкретным сферам ответственности.

Вице-канцлеры и чиновники кабинета канцлера могут делегировать своим подчиненным определенные полномочия в соответствии с объемом, определенным выше.Никакие другие лица в системном офисе не могут передавать полномочия.

Канцлер может делегировать президентам учреждений полномочия, относящиеся к их учреждениям. Президенты могут делегировать своим подчиненным определенные полномочия в соответствии с объемом, определенным выше. Только президент может делегировать такие полномочия, если канцлер в делегации президента специально не уполномочивает другого сотрудника учреждения также делегировать свои полномочия.

Запрещается делегировать все или практически все полномочия, которыми обладают лица, составляющие делегирование.

Часть 3. Полномочия на прием делегаций
Делегирование полномочий должно соответствовать роли сотрудника в организации. Никакое делегирование не может быть передано какому-либо лицу, чей уровень ответственности в системе, колледже или университете ниже уровня лица, которое, как можно разумно ожидать, понимает и действует в отношении делегируемых полномочий. Если это специально не санкционировано канцлером в отношении сотрудников системного офиса или президентом в отношении этого учреждения, делегирование полномочий может осуществляться только профессиональному или руководящему персоналу, как это определено применимыми законами, правилами или соглашениями о персонале.

Часть 4. Управление делегированием
Канцлер назначает сотрудника системного офиса ответственным за управление и мониторинг делегирования полномочий президентам и сотрудникам системного офиса. Президент назначает сотрудника колледжа или университета ответственным за управление и контроль за делегированием полномочий сотрудникам колледжа или университета. Это включает в себя ведение официальных файлов всех делегаций полномочий и проведение периодических проверок всех делегаций для обеспечения их обновления по мере необходимости.

Делегирование полномочий должно быть подготовлено с использованием шаблона, утвержденного системным офисом. Оригинал каждой выполненной делегации должен быть подан ответственному сотруднику колледжа, университета или системного офиса.

Часть 5. Даты вступления в силу
Делегирование полномочий вступает в силу с даты полного оформления формы делегирования, если более поздняя дата вступления в силу не указана в форме делегирования.

Делегирование должно проверяться на регулярной основе для обеспечения подачи новых или пересмотренных делегаций или отмены делегирования полномочий для сотрудников.Полномочия автоматически аннулируются после увольнения сотрудника из колледжей и университетов штата Миннесота.

Форму делегирования / аннулирования полномочий и инструкции можно найти в Finance Connect в разделе «Формы для сотрудников».

---

Связанные документы:

Чтобы просмотреть любой из следующих связанных уставов, перейдите на веб-сайт Revisor (http://www.revisor.leg.state.mn.us/). Вы можете выполнить поиск на этом сайте, введя номер статута.

• Minn. Stat. §136F.06, М.С. 15.06, Субд. 6

---

История процедуры:

Дата принятия: 01.08.96
Дата внедрения: 01.07.96
Дата последней проверки:

Дата и предмет изменений:

15.12.20 — техническое изменение в Части 5. Обновлено расположение формы делегирования / аннулирования полномочий.

08.01.20 — техническое изменение в Части 5. Изменено расположение формы делегирования / аннулирования полномочий.

07.02.17 — техническое изменение в Часть 5.Расположение формы делегирования / аннулирования полномочий обновлено.

1/25/12 — Канцлер вносит поправки во все текущие системные процедуры, вступающие в силу 15 февраля 2012 года, для изменения термина «Канцелярия канцлера» на «системный офис» или аналогичный термин, отражающий грамматический контекст предложения.

Дополнительная ИСТОРИЯ.

—

Делегирование полномочий — объяснение, процесс, типы и часто задаваемые вопросы

Делегирование полномочий — одна из важнейших управленческих задач, которые должны выполняться на практике.Поскольку организация представляет собой группу людей — начальников и подчиненных, полномочия и работа должны быть распределены между всеми людьми, потому что это не шоу одного человека, в котором все действия выполняет один человек. Давайте попробуем узнать больше о делегировании полномочий, его элементах, типах, процессах и т. Д.

Объясните Делегирование полномочий

Делегирование полномочий означает разделение работы и полномочий. Это процесс, когда начальство поручает работу подчиненным и позволяет им принимать важные решения в некоторой степени, давая им полномочия.Приверженность авторитету помогает несколькими способами. Но это непростая задача. Он включает в себя несколько элементов, пошаговую процедуру и т. Д.

Делегирование полномочий — это искусство или умение менеджера выполнять задачи, предоставляя необходимые полномочия своим подчиненным.

Элементы делегирования полномочий

Значение «Делегирование полномочий» кажется простым, но оно имеет такое же соотношение факторов прибыли и риска. Поэтому руководителю нужно уделять больше внимания, делегируя работу и полномочия своим подчиненным.У нас есть три разных элемента для эффективного делегирования. Итак, давайте взглянем на Элементы делегирования полномочий.

• Полномочия

• Подотчетность

• Ответственность

Хотя кажется, что это три элемента, каждый из них играет доминирующую роль в делегировании полномочий, а также в организации. Это влияет на рост организации.

Процесс делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий состоит из семи последовательных шагов.Каждый шаг имеет свое значение и преемственность. Поэтому важно понимать каждый шаг и соответствующим образом делегировать полномочия.

Первым шагом в процессе делегирования полномочий является определение целей, ради которых мы поручаем работу подчиненному.

После постановки целей руководитель или ответственное лицо должны определить обязанности сотрудника. Это заставляет сотрудника узнать или понять, что ему нужно делать и кому ему нужно отчитываться или выполнять инструкции.

В процессе делегирования полномочий третий шаг более важен, чем все другие шаги. Этот шаг касается определения автора для подчиненных. Полномочия варьируются от сотрудника к сотруднику в зависимости от назначенной им работы.

Следующий шаг — замотивировать всех подчиненных. Предполагается, что менеджер не только делегирует или поручает работу подразделениям поддержки. Он также должен побуждать своих сотрудников работать эффективно и быстро, прикладывая все свои усилия. Также руководитель контролирует все повседневные действия подчиненных.

Процесс делегирования полномочий также имеет подотчетность на своих этапах. Менеджер должен нести ответственность за своих сотрудников. Менеджер или компания не должны зависеть от сотрудников.

В процессе делегирования полномочий менеджеру необходимо обучить своих подчиненных в соответствии с назначенной работой. Если новое задание передается сотруднику на другом языке, ему необходимо обучить подчиненного и попросить его выучить и развить свои навыки, работая над новыми задачами.

Последним шагом в процессе делегирования полномочий является контроль сотрудников путем проведения надлежащей оценки их работы.

[Изображение будет загружено в ближайшее время]

Типы делегирования полномочий

У нас есть четыре различных типа делегирования полномочий. Каждый тип делегирования полномочий основан на разных факторах. Это-

• Общее или специальное делегирование. Он основан на назначенной работе.

• Официальное или неофициальное делегирование.Он основан на процессе наделения властью.

• Сверху вниз или снизу вверх Делегирование. Он основан на иерархии.

• Боковое делегирование. Это требует, чтобы группа или команда работали параллельно.

Это различные типы делегирования полномочий.

Следовательно, делегирование полномочий — это искусство заставлять подчиненных делать дела. Понятно значение делегирования полномочий, элементы, типы процессов делегирования полномочий.Это можно увидеть в любой организации, поэтому все задачи компании можно рассматривать как пример делегирования полномочий.

46 CFR § 501.21 — Делегирование полномочий. | CFR | Закон США

§ 501.21 Делегирование полномочий.

(a) Полномочия и делегирование. Раздел 105 Плана реорганизации № 7 1961 года от 12 августа 1961 года уполномочивает Комиссию делегировать, опубликованным приказом или правилом, любые свои функции отделу Комиссии, отдельному уполномоченному, судье по административным правонарушениям или служащий или совет служащих, включая функции в отношении слушания, определения, заказа, сертификации, отчетности или иных действий в отношении любой работы, бизнеса или вопроса.В подразделе A этой части Комиссия делегировала общие функции, а в этой части C она делегирует различные, особые полномочия, изложенные в §§ 501.23 и последующих, назначенным в нем делегатам с учетом ограничений, предписанных в последующих разделах. подразделов этого раздела.

(b) Депутаты. В случае официального назначения заместителей бюро или офиса им настоящим делегируются все необходимые полномочия действовать в отсутствие или недееспособность директора или начальника.

(c) Повторное делегирование. С учетом ограничений, изложенных в этом разделе, делегаты могут передать свои полномочия подчиненному персоналу под их надзором и руководством; но только в том случае, если в этот подраздел будут внесены поправки, отражающие такое повторное делегирование, и уведомление об этом будет опубликовано в Федеральном реестре. В соответствии с любыми переделегированными полномочиями, повторное делегирование принимает на себя полную ответственность за действия, предпринимаемые подчиненными переделегирующими лицами.

(d) Осуществление полномочий; политика и процедура. Делегаты и повторные делегаты должны осуществлять делегированные или переделегированные полномочия в соответствии с применимыми законами и установленной политикой Комиссии, а также должны консультироваться с Генеральным юрисконсультом, когда это необходимо.

(e) Осуществление делегированных полномочий делегатом. В соответствии с любыми делегированными или переделегированными полномочиями делегатор (Комиссия) или переделегатор, соответственно, сохраняют полные права на осуществление полномочий в первой инстанции.

(f) Рассмотрение действий делегата. Делегатору (Комиссия) или переделегатору полномочий сохраняется дискреционное право пересматривать действие, предпринятое в соответствии с делегированными полномочиями подчиненным делегатом, либо после подачи письменного ходатайства стороны, либо посредника в таком действии; либо по собственной инициативе делегатора или переделегатора.

(1) Ходатайства о пересмотре действий, предпринятых в соответствии с делегированными полномочиями, должны быть поданы в течение 10 (десяти) календарных дней с момента совершения действий:

(i) Если действие, в отношении которого запрашивается пересмотр, предпринимается делегатом, петиция должна быть адресована Комиссии в соответствии с § 502.69 настоящей главы.

(ii) Если действие, в отношении которого запрашивается пересмотр, предпринимается переделегатом, петиция направляется переделегатору, решение которого может быть дополнительно пересмотрено Комиссией в соответствии с параграфом (f) (1) (i) данного раздела, если Комиссия не решит рассмотреть вопрос напрямую, как, например, в случае недееспособности переделегатора.

(2) Большинство голосов Комиссии за вычетом одного ее члена должно быть достаточным для того, чтобы передать любое делегированное действие в Комиссию для рассмотрения в соответствии с настоящим параграфом.

(g) Действие — после финала. Если в праве на осуществление дискреционной проверки будет отказано или если такая проверка не будет запрошена в соответствии с параграфом (f) настоящего раздела, то действия, предпринятые в соответствии с делегированными полномочиями, должны для всех целей, включая апелляцию или пересмотр, считаться действием. Комиссии.

(h) Конфликты. Если процедуры, изложенные в этом разделе, противоречат закону или любому постановлению данной главы, конфликт разрешается в пользу закона или другого постановления.

Все, что вам нужно знать

Закон о делегировании возникает, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне. Читать 3 мин.

1. Делегирование: определение
2. Что такое делегирование обязанностей по контракту?
3.Необходимость эффективных практик делегирования

Закон о делегировании возникает, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне. Делегирование не предполагает передачи договорных прав. При уступке права или выгоды по контракту переходят к другой стороне.

Делегирование: Определение

Делегирование полномочий — это акт, посредством которого политический орган, наделенный определенными полномочиями, передает осуществление этих полномочий, полностью или частично, другому органу.Например, если ветвь правительства распространяет свои полномочия на другую ветвь правительства, то происходит делегирование полномочий. Как правило, агент не может делегировать полномочия, хотя в определенных ситуациях это разрешено.

Исполнительной, судебной и законодательной ветвям власти делегированы полномочия в соответствии с Конституцией США. Не все полномочия могут быть переданы. Например, право объявлять войну другой стране одобряется Конгрессом.

Четвертой ветвью правительства США считаются различные административные агентства. Это потому, что Конгресс может делегировать свои полномочия широкому кругу правительственных административных органов. В ряде случаев Верховный суд США применял доктрину неделегирования. Эта доктрина ограничивает способность Конгресса делегировать обязанности, которые должны выполняться одной из трех основных ветвей власти.

В большинстве случаев U.С. Верховный суд редко находит причину, по которой Конгресс не делегирует свои полномочия. Тем не менее, многие ученые-правоведы продолжают спорить о том, какими, по их мнению, должны быть пределы делегирования полномочий Конгрессу.

Делегирование по гражданскому праву — это тип ситуации, в которой первоначальный должник, чтобы освободиться от своего кредитора, передает их третьей стороне. Затем эта сторона становится ответственной перед кредитором или стороной, назначенной им. Делегирование формируется синхронностью трех сторон, а иногда и четвертой.Должно произойти совпадение среди:

1. Лицо, передающее первоначальный долг, которое должно заменить себя другой стороной
2. Делегированная сторона, которая должна заменить делегата и теперь несет ответственность за задолженность перед кредитором
3. Кредитор, который теперь должен освободить делегата от долга

Когда кредитор заменяется кредитором, может быть включена четвертая сторона. Кредитор — это сторона, которая должна получить выгоду от обязательства какой-либо другой стороны.Делегирование отлично работает, когда должник делегирует свой долг делегированной стороне и освобождается от долга кредитором. Делегирование может работать несовершенно, когда должник продолжает сохранять свои права в отношении первоначального должника.

Что такое делегирование обязанностей по контракту?

Делегирование обязанностей по контракту происходит, когда связанные с работой задачи, обязанности или полномочия передаются подчиненным или сотрудникам. Многим владельцам малого бизнеса сложно делегировать задачи.Некоторые из причин этого включают:

• Обеспокоенность по поводу дееспособности своих подчиненных
• Микроменеджмент всех аспектов бизнеса
• Недоверие между сотрудником и владельцем

Компании, которые полагаются на творческий аспект владельца, часто борются с делегированием полномочий, потому что процветание компании зависит от поведения владельца. Многие бизнес-консультанты пришли к выводу, что владельцы малого бизнеса, которые отказываются делегировать обязанности, часто страдают от более медленного роста бизнеса.Когда делегирование состоялось, делегат должен принять на себя ответственность и полномочия. Действующий договор требует от стороны выполнения обязанности.

Передача запрещена, если:

• Это существенно изменит характер первоначального соглашения
• В контракте указано, что делегирование не допускается
• Единственная цель — погасить долг

Необходимость эффективной практики делегирования

Для создания продуктивной рабочей среды важно, чтобы менеджеры делегировали полномочия своему персоналу.Кроме того, он показывает их подчиненным, что руководитель уверен в их силах. Это может быть довольно мощным инструментом мотивации.

Многие бизнес-консультанты рекомендуют своим клиентам делегировать задачи, которые изначально могут быть слишком сложными для их сотрудников. Они поддерживают идею о том, что сотрудники никогда не смогут освоить новые навыки, если они никогда не смогут применить их на практике и изучить.

Вместо того, чтобы работать над черными задачами, владельцы малого бизнеса должны сосредоточиться на стратегическом планировании и построении своего бизнеса, в то время как управленческие обязанности должны быть делегированы.