brinmax

Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

По материалам «Делегирование и управление».

Школа руководителя | WKazarin.ru

Совместно с моими партнерами, компанией Business Kreativ, мы проводим Школу руководителя.

Цель школы — Создать самостоятельно работающую и инициирующую развитие команду руководителей

С помощью комплексного подхода:

• создать в компании корпоративную культуру управления, направленную на создание добавленной ценности для компании, для потребителей и для общества
• развить и закрепить основные управленческие компетенции у всего руководящего состава и развить их в компании в целом
• выработать единый «язык» управления
• cоздать управленческие стандарты, которые позволят легко контролировать уровень профессионализма руководителей и сотрудников, так и качественно и быстро вводить нового сотрудника в должность
• превратить стандарты и знания в навыки и привычки

Форма проведения

Семинары, тренинги, практические задания, самостоятельная форма работы, бизнес-кейсы и деловые игры, книги, художественные и обучающие фильмы.

Практика – 80%, теория – 20%. Обучение общее – 6 блоков + 1 блок выпускной экзамен.

Время проведения

Каждый блок рассчитан на два дня обучения и 1 день экзамены, занятия проходят раз в месяц (по желанию заказчика можно увеличить время между сессиями до 1,5 месяцев) и завершаются практическими домашними заданиями (групповые и индивидуальные) и сдачей экзаменов.

Программа обучения

Блок 1 (Казарин)

Философия бережливой компании

• Операционное совершенство как стратегическое оружие и не только на производстве, но и во всех процессах компании
• Четырехкомпонентная модель DAO Toyota и ее соотношение с деятельностью „бережливой“ оконной компанией.
• Заблуждения в бережливости и философия устранения проблем на оконном предприятии.
• Восемь видов потерь на оконном предприятии: проблематика включает не только завод, но и ментальные процессы типа коммуникации, мотивация и вовлеченность персонала
• Схема «Дом TPS»: целостная структура оконной компании, а не совокупность приемов и методов

Процесс в виде непрерывного потока

• Грамотно построенный технологический процесс обеспечивает добавленную ценность.
• Как создать непрерывный поток и налаживание связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Непрерывный поток как часть организационной культуры

Домашнее задание после первого блока

Проектная группа: провести глубинный анализ управленческой команды компании

Индивидуальные задания:

• Проанализировать основные потоки компании
• Выделить в потоках типичные потери в каждом отделе

Дополнительно:

• Книга «Дао Тойота» — анализ и письменный отчет по книге

Блок 2 (Фенске)

Письменный и устный экзамен: вопросы и защита проектных заданий

Значение руководителя в компании

• Миссия руководителя, системный и стратегический подходы при постановке целей
• Летающие и нелетающие «бэтмены» в компании
• Концептуальное понимание своего предназначения как руководителя в компании, проактивность в бизнесе
• Колесо жизни
• Анализ управленческих компетенций и стилей
• Отношение к компании, коллегам и подчиненным

Постановка целей

• Типичные ошибки при постановке целей
• Влияние ошибок на исполняемость
• Методики постановки целей и задач
• Инструменты контроля выполнения поставленных задач
• Деловая игра «Карты»

Управление временем, равномерное распределение нагрузки и принцип «выравнивания»

• Индивидуальные особенности восприятия временем
• Главное внимание главным вещам. Срочность как наркотик.
• Зачем «затачивать» пилу
• Матрица распределения времени
• Управление временем через упражнение тибетских монахов.
• Медлительная, но упорная черепаха или торопливый заяц.

Принципы делегирования

• Индивидуальный стиль делегирования.
• Делегирование — один из лучших способов выращивания профессиональных менеджеров.
• Золотые правила и психологические аспекты делегирования.
• Техника постановки задач и контроля выполнения.
• Деловая игра «Оперативное делегирование»

Домашнее задание после второго блока

Проектная группа:

• Каждому руководителю составить индивидуальный бизнес-план развития в компании
• Провести тщательный анализ индивидуальных задач, выделить основные и задачи на делегирование
• Каждый понедельник отправлять недельное планирование

Индивидуальные задания:

• Проанализировать поставленные ранее сотрудникам цели и задачи, внести необходимую корректировку

Дополнительно:

• Отчет по книге «7 навыков высокоэффективных людей» (навык номер 1, 2)
• Просмотр специализированных фильмов: «Дьявол носит Прада», «Писатели свободы», «Облачный атлас»

Блок 3 (Казарин)

Письменный и устный экзамен: вопросы и защита проектных заданий

Система вытягивания Кинбан

• Выталкивание. Определение
• Логика выталкивающего производства
• Вытягивание. Определение
• Логика вытягивающего производства.
• Поток единичных изделий
• Работа партиями и очередями
• Особенности монументов
• Виды систем вытягивания
• Определение Канбан
• Когда появляется необходимость работать в Канбанах
• Виды Канбан
• Содержание Канбан
• Функции Канбана в производстве
• Шесть правил эффективного использования Канбан
• Канбан и супер-маркет
• Элементы Канбана
• Формула количества канбанов
• Доска для карт Канбан

Организация рабочих мест 5S

• Определение 5S
• На что влияет 5S
• Зона Красных меток
• От чего мы избавляется
• Принцип наглядности
• Виды загрязнений
• Как поддерживать порядок

Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Что такое стандарт
• Для чего нужны стандарты
• Разные виды стандартизации
• Зачем стандартизировать лучшие на данном этапе работы методы
• Как закреплять достигнутое новым стандартом
• Сделать контроль качества простым и как привлечь к этому членов команды
• Почему нормы и стандарты могут не работать?
• Что входит в стандарт?
• Какие операции стандартизировать?

Домашнее задание после третьего блока

Проектная группа:

• Составить карточки Канбан
• Провести в каждом отделe работу по 5S
• составить стандарт работы с карточками Канбан
• составить стандарт планирования и проведения совещаний в компании

Дополнительно:

• Отчет по книге «Boss бесподобный или бесполезный»

Блок 4 (Фенске)

Письменный и устный экзамен: вопросы и защита проектных заданий

Управление проектами

• Преимущества проектной деятельности
• Типология проектов
• Портфель проектов компании
• Офис управления проектами
• Система мотивации управления проектами
• Правильная стратегия внедрения системы управления проектами

Корпоративная культура компании как первичный инструмент успеха

• Что такое здоровая корпоративная культура в компании
• Уровни корпоративной культуры
• Инструменты корпоративной культуры компании
• Как мы выбираем ошибочные теории и как они влияют на наш успех
• Самомотивация и мотивирующее поведение
• Как «зажечь» других и себя

Методика биоструктурного анализа и личность руководителя

• Деловая игра «Остров»
• Аудит управленческих компетенций
• Основные функции управления
• Восприятие управленческих задач как основного процесса
• Управленческий круг и стили управления
• Анализ личностных сильных и слабых сторон каждого руководителя
• Проведения личностного и профессионального анализа подчиненных
• Как распознать и развить потенциал персонала

Домашнее задание после четвертого блока

Проектная группа:

• проанализировать команду собственного отдела согласно методики Биоструктурного анализа, проанализировать индивидуальные сильные и слабые стороны, провести управленческий аудит компетенций
• создать проектную группу в компании по развитию корпоративной культуры
• составить обучающую презентацию по управлению проектами в компании

Дополнительно:

• Чтение списка книг с отчетами по книгам также проходит оценку «Управление проектами» Вадим Богданов, «Мастерство презентации» Алексей Каптерев.
• Просмотр специализированных фильмов: «Кадры», «Иллюзия обмана», «11 друзей Оушена», в последнем фильме проанализировать героев по методике БА

Блок 5 (Казарин)

Письменный и устный экзамен: вопросы и защита проектных заданий

Методы решения проблем

• Циклы улучшений
• Методика «Шесть сигм»
• Цикл постоянного нахождения решений
• Классификаторы причин недостижения целей
• Выявление наиболее весомых причин
• Примеры диаграммы Паретто
• Методика Мозгового штурма
• Диаграмма сродства и Диаграмма взаимосвязей
• Причинно — следственная диаграмма Исикавы
• 5W+1H+1S
• Формат А3
• Статистическое управление процессами
• Концепция Шухарта
• Причины вариаций

Информационные стенды

• Сопровождение внедрение методов lean
• Агитационные стенды по внедрению методов lean

Документированная система менеджмента

• Зачем и что документировать
• Требования и структура документации
• Управление документацией

Домашнее задание после пятого блока

Проектная группа:

• Прописать корпоративный стандарт по методикам решения проблем в компании
• Выделить проектную группу по внедрению данного стандарта внутри компании, прописать согласно стандартам управления проектами
• Запустить проект « Внедрение стандартов по методикам решения проблем внутри компании»

Индивидуальные задания:

• Информационные стенды внутри отдела
• Выбрать проблематику отдела, разобрать первопричину и выработать пути решений проблематики

Блок 6 (Фенске)

Письменный и устный экзамен: вопросы и защита проектных заданий

Сила слова или коммуникации для руководителя

• Управление беседой
• Инструменты управления беседой
• Ошибки общения или ментальные уловки
• Эффективные внутренние коммуникации
• Методики убеждения

Мотивация персонала как самый скоропортящийся продукт

• Как мотивировать других при неудачах
• Осознанная похвала сотрудников
• Разные теории мотивации как возможные ключи для решения проблем
• Как мотивирует «контроль»

Конструктивная критика

• Формы обратной связи
• Принципы подачи обратной связи
• Как воздействовать на коррекцию поведения сотрудника

Конфликты

• Причины возникновения конфликтов
• Стратегии поведения в конфликтных ситуациях
• Техники работы с конфликтами
• Деловая игра «Офис»

Собеседование

• Формы собеседований: при приеме на работу, годовое собеседование при увольнении
• Цели и задачи каждой формы
• Методы проведения собеседований при приеме на работу
• Помощники и враги при подборе персонала

Домашнее задание после шестого блока

Проектная группа:

• Составить стандарт внутренних коммуникаций в компании
• Составить стандарт внешних коммуникаций в компании

Индивидуальные задания:

• Проанализировать мотивации непосредственных подчиненных
• Предоставить видео или аудио-запись предоставления конструктивной обратной связи подчиненному, или проведения полугодового собеседования

Дополнительно:

• Чтение списка книг с отчетами по книгам также проходит оценку «Алхимия общения».
• Просмотр специализированных фильмов: «Место встречи изменить нельзя», «Бойлерная», «Иллюзия обмана», «Легенда номер 17», «Полианна», сериал «Обмани меня»

Блок 7 (Фенске, Казарин)

Выпускные экзамены 1 – 1,5 дня

• Общий тест, 60 вопросов, продолжительность 3 часа
• Индивидуальные проектные задания
  • Подготовка 2 часа
  • Защита проекта 20 минут

Продолжительность проекта

7 месяцев (включая выпускные экзамены). Сумма равномерно распределяется между всеми 7 блоками.

В программу входит

• Обучение групповое
• Передача всех презентационных материалов в пользование компании
• Проведение аттестации 360 градусов по всем участникам в начале обучение и в конце обучения
• Сопровождение в проектных и индивидуальных заданиях
• Работа 2 консультантов и 1 ассистента
• Лицензированные книги по Биоструктурному анализу

Конечная цель программы

Создать самостоятельно работающую и инициирующую развитие команду руководителей.

Сколько стоит и другие вопросы

Свяжитесь со мной через контактную форму и я отвечу на ваши вопросы.

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР — Москва — Московская область — Русская Школа Управления — I1395

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПРОГРАММЫ «ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР»:
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР КАК РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

• Модель профессиональных навыков главного бухгалтера. Управление как деятельность. Что входит, а что не входит в обязанности руководителя?
• Управленческий цикл «Планирование — Постановка задач — Мотивирование — Контроль — Анализ и принятие решений». Что определяет эффективность руководителя?  
• Способы оценки личностной эффективности
• Понятие эмоционального интеллекта- EQ и его роль в работе и построении успешной карьеры главного бухгалтера
• Правила целеполагания. Методы структурирования списка целей. Особенности тайм-менеджмента главбуха. Принцип «полной комнаты». Как найти свободный час в стандартном рабочем дне?
• Ситуационное руководство  финансовым отделом или бухгалтерией. Использование различных стилей руководства. Как ускорить профессиональное развитие сотрудника?
• Постановка задач. Общий алгоритм руководства. Критерии правильно поставленной задачи. «Золотые правила руководителя». Как передать сотруднику ответственность за результат?
• Виды и функции контроля. Умение формировать критерии контроля, формы и периодичность контроля Как избежать ошибок контроля?
• Манипуляции в работе руководителя. Виды, распознавание и нейтрализация любимых манипуляций сотрудников. Способы перехвата и удержания инициативы. «Волшебные вопросы». Как быстро вернуть манипулирующего сотрудника к деловому взаимодействию?
• Стресс-менеджмент. Скорая самопомощь в стрессе. Эффективные способы избавления от стрессов на рабочем месте.  Что такое  «профессиональное выгорание» и как от него защититься

ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ. Построение взаимоотношений с руководством и другими подразделениями

• Место бухгалтерии в современных компаниях. Свойственные и несвойственные функции. Формирование налоговой и финансовой отчетности. Управленческий учет.  Продукты, производимые бухгалтерией
• Нормирование труда в бухгалтерии. Методы нормирования.  Учет работы бухгалтерии. Карточка рабочего места сотрудника бухгалтерии
• Технологические принципы выстраивания и оптимизации структуры бухгалтерии.  Ключевые должности.  Карточка рабочего места сотрудника бухгалтерии
• Основные знания.  Практические умения (навыки).  Подбор и выращивание кадров. Организация обучения и наставничества
• Оценка и обеспечение эффективности работы бухгалтерии. Критерии оценки эффективности отдельного сотрудника. Критерии оценки эффективности бухгалтерии в целом.  Обеспечение оперативности работы бухгалтерии
• Структура бухгалтерии:  иерархия  «вверх ногами»
• Построение системы делегирования, контроля и взаимозаменяемости. Делегирование полномочий. Правила делегирования. Как выбрать сотрудника под задачу с учётом квалификации и имеющихся ресурсов? Ловушка «обратного делегирования» — как не делать за подчинённых их работу?
• Регулирование документооборота внутри бухгалтерии. Написание положений, инструкций и регламентов
• Объективные источники ошибок и снижения качества работы. Субъективные проблемы и как с ними бороться
• Организация взаимодействия бухгалтерии с другими службами. Как разграничить ответственность, не испортив отношения
• Построение взаимоотношений с руководством. Как правильно презентовать свою работу
• Финансирование бухгалтерии. Расчет бюджета бухгалтерии

АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУХГАЛТЕРИИ

• Роль и задачи главбуха в процессе автоматизации
• Как правильно ставить задачу программистам? Базовые принципы управления проектом по автоматизации
• Революция или эволюция: АРМ бухгалтера или ERP-система?
• Как преодолеть сопротивление персонала в проекте автоматизации

МОТИВИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ БУХГАЛТЕРИИ

• Мифы и заблуждения из области мотивации. Недостатки денег в качестве мотиватора. Как включить мотивацию?
• Структура и типы трудовой мотивации
• Материальное стимулирование сотрудников бухгалтерии. Типовые ошибки создания зарплатных схем. Общие принципы назначения заработных плат. Обзор уровня заработных плат сотрудников бухгалтерии
• Нематериальная мотивация сотрудников бухгалтерии. Три группы нематериальных стимулов. Социальный пакет и его составляющие. Организационная культура как мощный управленческий и мотивационный ресурс.
• Стиль управления как фактор мотивации сотрудников. Дополнительные способы мотивирования
• Мотивация на этапе подбора персонала бухгалтерии
  Практикум: «Построение мотивационной карты и выработка стратегии управления сотрудником бухгалтерии на её основе»
• Как главному бухгалтеру мотивационно грамотно подавать результаты своей работы руководству

НАЛОГОВЫЙ КОДЕКС 2010 ГОДА

• Последствия  отмены ЕСН. Ставки 2010 г. и 2011 г.  и механизм расчетов пособий. Возложение функций контроля на ПФР и ФСС России.
• Налог на добавленную стоимость. Дополнение в Статью 149 (Федеральный закон от 17.07. 09 № 161-ФЗ).Счета-фактуры 2009-2010 гг. Новая версия Постановление Правительства Российской Федерации от 2 декабря 2000 года N 914. Арбитражная практика
• Уменьшение нагрузки по НДФЛ с 2010 года
• Налог на прибыль организаций. Новый предельный размер процентов по долговым обязательствам с 1 августа 2009 г. Новый вид расходов в связи с отменой ЕСН. Арбитражная практика
• Новые правила работы на УСН. Предельный порог доходов для перехода на «упрощенку» и сохранения спецрежима до 1 января 2013 г. Шанс уточнения  своих налоговых обязательств либо оспаривания доначислений. (Письмо ФНС от 03.07.09 № ШС-22-3/539 «). Арбитражная практика
• ЕНВД в  2010 году. Новые правила перечисления страховых взносов и отчетности по ним во внебюджетные фонды. Арбитражная практика

НАЛОГОВАЯ ПРОВЕРКА: порядок проведения, способы защиты налогоплательщика

• Налоговый контроль: процедура и практика. Предмет камеральных и выездных налоговых проверок (убыток 2009-2010 г. г., отсутствие документального подтверждения и экономическая необоснованность расходов, неправильное оформление счетов-фактур, уплата НДС при импорте). Основные ошибки проверяющих при проведении проверок. Алгоритм действий налогоплательщика во время проверки. Оформление результатов проверки. Как правильно оспорить акт и решение
• Налоговые споры: обзор арбитражной практики за 2009г. Позиция КС РФ и ВАС РФ, наиболее часто используемая налогоплательщиком в налоговых спорах. Порядок и основные тенденции рассмотрения налоговых споров в арбитражных судах
• Проверки правоохранительными органами. Основания для проведения проверки. Признаки, увеличивающие риск проведения проверки. Работа с запросами документов правоохранительными органами. Общение с проверяющими в ходе проверки. Правовые способы защиты компании
• Правовое регулирование информационной безопасности. Источники информации о компании. Правовые способы получения информации. Виды информации, доступные контрагентам. Способы использования информации во вред компании
• Проверки внебюджетных фондов
  На основании Федерального  закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования», вступающего в силу с 1 января 2010 года

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ И ВРЕМЕНЕМ. Как все помнить и все успевать без ежедневника

• 7 правил работы с большим объемом информации
• Как увеличить скорость обработки информации
• Практикум: «Техники запоминания цифр, телефонов, пинкодов, иностранных слов, лиц, имен, текстов»
• Управление временем. Внешние и внутренние причины дефицита времени
• Приемы минимизации потери времени
• Борьба с «пожирателями» времени (хронофагами)
• 6 типовых моделей опозданий и как с ними бороться

Эффективное руководство сотрудниками — Тренинговое агентство «Мастер-класс» — Учёба.

ру

Задачи обучения

осмыслить содержание деятельности руководителя и критерии её эффективности;
освоить общий алгоритм деятельности руководителя;
освоить стили руководства и опробовать их на практике, понять, какой стиль подходит больше.
освоить технику ситуативного руководства;
развить умение учитывать индивидуальные особенности сотрудников;
научиться точно доносить и принимать информацию;
отработать грамотную постановку задач;
изучить принципы грамотного делегирования полномочий;
овладеть эффективными инструментами контроля сотрудников;
научиться диагностировать ведущие мотивы сотрудников, разработать систему мотивирования своих подчинённых;
познакомиться с основными принципами тайм-менеджмента руководителя;
проанализировать возможные ролевые позиции руководителя и подчинённых;
научиться устанавливать дистанцию с сотрудниками и определять границы делового и личного общения;
научиться распознавать и противостоять манипуляциям своих сотрудников;

В программе тренинга
Управление как деятельность

Что входит, а что не входит в обязанности руководителя?
Управленческий цикл «Планирование — Постановка задач — Мотивирование — Контроль — Анализ и принятие решений».
Что определяет эффективность руководителя?

Стили руководства

Треугольник стилей (ориентация задача — сотрудники — руководитель).
Понимание особенностей, слабых мест и возможных областей применения каждого стиля управления.
Определение собственного преобладающего стиля руководства. Корректировка стиля, постановка личных задач по развитию управленческих навыков.

Ситуативное руководство

Использование различных стилей руководства в зависимости от уровня квалификации и мотивированности сотрудников.
Как менять стиль руководства по мере профессионального развития сотрудника?
Как ускорить профессиональное развитие сотрудника?
Как быстро определить уровень профессионализма сотрудника в начале сотрудничества и при приёме на работу?

Постановка задач

Общий алгоритм руководства.
Критерии правильно поставленной задачи.
Правило «трёх» и «правило пяти». «Золотые правила руководителя».
Учёт индивидуальных особенностей сотрудника при постановке задачи.
Использование обратной связи для контроля точности понимания задачи сотрудником. Как передать сотруднику ответственность за результат?

Делегирование полномочий

Правила делегирования полномочий. Выбор задач для делегирования.
Задачи, не подлежащие делегированию.
Как выбрать сотрудника под задачу с учётом квалификации и имеющихся ресурсов?
Ловушка «обратного делегирования» — как не делать за подчинённых их работу?
Принцип «обезьяны». Лучшая схема реагирования на проблемы сотрудников.

Контроль

Виды и функции контроля.
Умение формировать критерии контроля, выбирать формы и периодичность контроля в зависимости от сложности задач и квалификации сотрудников.
Как избежать наиболее распространённых ошибок контроля?
Как повышать мотивацию сотрудника с помощью адекватной процедуры контроля?
Как частично делегировать функцию контроля?
Как контролировать сотрудника, если руководитель не компетентен в его специальности? Как сократить затраты времени на контроль?

Мотивирование сотрудников

Основные принципы мотивации сотрудников. Потребности сотрудников.
Неожиданные выводы из теории Маслоу. Выговор и похвала как мотиваторы.
Алгоритмы действенного выговора, похвалы.
Умение целенаправленно и осознанно использовать обратную связь в руководстве и развитии сотрудников.
Метод хедхантинга «Десять вопросов». Умение определить ведущие мотивы сотрудника и влиять на них для решения производственных задач.

Управление временем

Умение расставлять приоритеты и распределять работу в соответствии с ними.
Особенности тайм-менеджмента руководителей. Принцип «полной комнаты».
Сдвиг приоритетов при переходе из роли специалиста в роль руководителя.
Матрица Эйзенхауэра, адаптированная под задачи руководителя.
Как найти свободный час в стандартном рабочем дне?

Ролевые позиции руководителя и подчиненного

Умение воспринимать любую ситуацию из своей роли, глазами сотрудника, со стороны, с позиции стратегических интересов компании.
Отслеживание «вторых планов» коммуникации. Умение определять ролевые позиции и находить способы оптимизировать коммуникацию с сотрудниками.

Манипуляции в работе руководителя

Виды, распознавание и нейтрализация любимых манипуляций сотрудников.
Способы перехвата и удержания инициативы. «Волшебные вопросы».
Как быстро вернуть манипулирующего сотрудника к деловому взаимодействию?.

Технологии проведения тренинга

Интерактивные мини-лекции, практические задания, выполнение индивидуальных и групповых упражнений, групповые обсуждения и игры, самостоятельная работа с раздаточными методическими материалами. Тренинг для руководителей позволяет отработать все полученные навыки в практических заданиях. Программа тренинга для руководителей открыта к обсуждению и предполагает быструю обратную связь, чтобы как можно точнее разобрать текущие вопросы, которые задают участники.
Дополнительно

Автор и ведущий тренинга «Эффективное руководство сотрудниками» Алексей Сергеев имеет опыт руководящей работы более 20-ти лет. Алексей не только бизнес-тренер, но и опытный управленец. В подчинении Алексея были коллективы до 200 человек, с 2004 года по настоящее время он является ведущим специалистом, генеральным директором и соучредителем Тренингового Агентства «Мастер-Класс».
Тренинг «Эффективное руководство сотрудниками» Алексей Сергеев проводит с 2004 года. Число проведённых на эту тему тренингов приближается к 200, а количество обученных человек – к 2000. Каждый из участников тренинга привносит что-то своё в творческую копилку тренера – сложные ситуации из опыта руководства, портреты «трудных» сотрудников, истории успеха, как свои, так и своих подчинённых. Такое сочетание личной практики руководства, активного проведения тренинга и психологического образования тренера, обеспечивает большой успех этой программы.

10 золотых правил эффективного договорника « Креативная юриспруденция

 

 1. Нет договорам задним числом!

2. Договор должен быть заключен! В договоре должны быть отражены все существенные условия договора! Условие о предмете договора – это легальное определение понятия договора, отражающее основные обязательства сторон!

3. Используйте по максимуму поименованные договоры! Откажитесь от заключения непоименованных и смешанных договоров!

4. Действительность договора — в договоре не должно быть нарушений императивных норм права на 100%!

5. Затяни все диспозитивные нормы права в интересах компании!

6. Откажись от предоплаты по расходным договорам с НДС!

7. На каждой странице договора обеспечь подпись уполномоченного лица!

8. Обязательно предусмотри в договоре обязательный претензионный порядок и условие о конфиденциальности — не выноси сор из избы!

9. Активно навязывай свои стандартные и примерные формы договора!

10. Фиксируй все свои замечания и (или) предложения в рамках правовой экспертизы проекта договора на бумаге перед ответственным исполнителем – делай письменные правовые заключения! На каждое замечание на проект договора обозначай обязательно предложения по устранению замечания, желательно несколько вариантов и в виде формулировок — исключить такой пункт проекта договора, изложить в такой редакции, дополнить таким то пунктом и т. п.!

В ходе применения упомянутых на блоге Стандартов эффективной договорной работы и иных внутренних документов, посвященных вопросам договорной работы в компании возникла идея в помощь специалисту по договорной работе выявить и формализовать на одной странице самые главные, основные или золотые правила эффективного договорника – в итоге была создана Памятка эффективного договорника.

Уважаемые Коллеги, назовите Ваши 10 золотых правил эффективной договорной работы? Дорогие Руководители юридических служб проведите опрос среди своих специалистов с постановкой перед ними этого вопроса.

 

Метки: Договоры, Клуб креативных юристов, Креатив, Менеджмент, Мотивация, Обучение, Планирование, Развитие, Регламентация, Стандарты

Запись создана: Понедельник, 26 Январь 2009 в 13:25 и находится в рубриках Договорная работа. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2. 0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

10.4. Технология делегирования полномочий сотрудникам организации. Нет мотива

Читайте также

6. Организация внешнего банковского аудита. Технология аудиторской проверки кредитной организации.

6. Организация внешнего банковского аудита. Технология аудиторской проверки кредитной организации. Банковский аудит является одним из видов аудиторской деятельности, который может осуществляться физическим лицом (аудитором) при наличии аттестации и лицензии, а также

Как установить эффективную зарплату специалистам и сотрудникам салона

Как установить эффективную зарплату специалистам и сотрудникам салона Заработная плата специалистов является одной из острых проблем салонного бизнеса. В настоящее время, к сожалению, традиция такова, что работники диктуют собственные условия оплаты своего труда. Этот

2.1. Требования, предъявляемые к сотрудникам кадровой службы

2.1. Требования, предъявляемые к сотрудникам кадровой службы В первую очередь необходимо обратиться к Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, который предлагает перечень требований, предъявляемых к той или иной

2.7.4. Компенсации сотрудникам, совмещающим работу с обучением

2.7.4. Компенсации сотрудникам, совмещающим работу с обучением Трудовым законодательством предусмотрены гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением. Следует отметить, что гарантии и компенсации, о которых речь пойдет ниже, предоставляются не только

Глава 12 Принцип 6: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Глава 12 Принцип 6: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам Стандартные рабочие листы и информация, которая в них содержится, являются важными элементами производственной системы Toyota. Если сотрудники убеждены

Как HR-служба помогает сотрудникам развивать индивидуальные способности

Как HR-служба помогает сотрудникам развивать индивидуальные способности Хотя сам термин «человеческие ресурсы» начинается со слова «человеческие», многие HR-специалисты забывают об этой «человеческой» составляющей своей работы. А она очень важна. Как бы широко они не

Глава 18 Шесть условий делегирования полномочий

Глава 18 Шесть условий делегирования полномочий Начинание в любой области предполагает наличие определенных представлений об окружающей действительности. Если основные предположения или исходные предпосылки ошибочны, ложными будут и выводы, даже если процесс

Основа делегирования полномочий

Основа делегирования полномочий Эти четыре условия – взаимовыгодные соглашения, отчетность, самоуправление и полезные системы и структуры – образуют основу для делегирования полномочий. Реализуется ли эта возможность, зависит от двух жизненно важных условий,

Опасности делегирования: прежде чем начать

Опасности делегирования: прежде чем начать Первое правило любой технологии, применяемой в бизнесе, гласит, что автоматизация рациональных операций повышает их рациональность. Второе – автоматизация нерациональных операций влечет за собой рост их

Преобразование корпоративной культуры: система компании Excel по делегированию полномочий сотрудникам

Преобразование корпоративной культуры: система компании Excel по делегированию полномочий сотрудникам Компания Excel Industries, Inc. поставляет промышленности наземного транспорта исходное оборудование (OEM, Original Equipment Manufacturer) для большегрузных тягачей, транспорта для массовых

Технологическая причина сопротивления.

Пять принципов эффективного делегирования

Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт

Дополнение 4. Сколько подарков Вы делаете сотрудникам?

Дополнение 4. Сколько подарков Вы делаете сотрудникам? Нет, я не имею в виду подарки на Новый год или на восьмое марта (хотя и от них можно избавиться). Задумывались ли Вы когда-нибудь, сколько всего получают за счёт фирмы Ваши сотрудники?Например, если работнику нужно

Управление людьми и таинственное искусство делегирования

Управление людьми и таинственное искусство делегирования Управление людьми относится к фундаментальным принципам бизнеса. Нельзя сказать, что большинству людей оно дано природой. Например, моя жена – художница. Она много времени в одиночку работает над своими

Обращайтесь к сотрудникам как к личностям

Обращайтесь к сотрудникам как к личностям Когда Джим Гест появлялся в Consumers Union в качестве руководителя организации, он обычно сам представлялся сотрудникам. «Я просто заходил в комнаты к людям, которых видел впервые, и говорил: «Привет, чем вы тут занимаетесь? Над чем

Урок 2. Дайте сотрудникам возможность стать целеустремленными

Урок 2. Дайте сотрудникам возможность стать целеустремленными От того, насколько сердца сотрудников откликаются на цели организации, зависит их целеустремленность.* * *Иногда лучшим способом понять, что делает организацию целеустремленной, становится знакомство с

Разрешайте сотрудникам подрабатывать

Разрешайте сотрудникам подрабатывать Разрешайте своим работникам подрабатывать. Если у них есть возможность и желание где-то подработать в свободное время – это очень хорошо. Ведь на своей дополнительной работе он может научиться чему-то новому что привнесет в работу и

Игра в условиях цейтнота. Золотые правила планирования времени. Стресс

Одна из самых серьезных проблем молодой мамы заключается в том, что ей не хватает времени и сил практически ни на что, кроме новорожденного ребенка. Не случайно первые месяцы после родов вспоминаются как время, когда не то, что в зеркало на себя посмотреть — поесть некогда. А ведь даже если ухаживать за ребенком молодой маме помогают родственники, за хозяйкой остается покупка продуктов, приготовление еды, уборка и т.д. От огромного количества дел, которые угнетают своей ежедневной повторяемостью и вполне реальной невозможностью выполнения, возникает не только физическое, но и психологическое напряжение, что еще больше осложняет жизнь кормящей мамы и омрачает радостное ощущение материнства. В нашей новой рубрике мы предлагаем рационально посмотреть на вопрос ускользающего времени: где найти скрытые резервы, как понять, на чем можно сэкономить время и силы, которые сейчас так нужны маме?

Цейтнот — это обычное состояние молодой мамы, оставшейся наедине с новорожденным и всеми прежними домашними делами, от которых ее никто не освобождал. Таким образом, в сутках по-прежнему осталось 24 часа, но за это время нужно успеть сделать в два раза больше прежнего. Можно ли это реализовать? Можно, но при условии рационального распределения времени. Не случайно на сегодняшний день психологами созданы специальные тренинги, которые формируют у участников умение четко планировать свое время и добиваться поставленных целей — это так называемый тайм-менеджмент. Попробуем применить его достижения в жизни молодой мамы, сформулировав несколько основных правил и скорректировав их с учетом потребностей новорожденного.

Правило 1: составляйте план на следующий день. При этом фиксируйте в вашем плане результаты и цели, а не отвлеченные действия. Пишите, например, «протереть полы», а не «убрать квартиру», «получить информацию от врача по такому-то вопросу», а не «поговорить с врачом». Затем пронумеруйте намеченные дела в порядке важности. Уделите внимание тому, чтобы выделить приоритеты. Для этого начертите на листе бумаги две перпендикулярные линии так, чтобы они разделили лист на четыре квадрата. В первый занесите важные и срочные дела, во второй — важные, но несрочные, в третий — неважные, но срочные, в четвертый — неважные и несрочные. Когда приоритеты расставлены, определите, сколько времени должно отнять у вас каждое конкретное дело, после чего просуммируйте общее время, которое вы запланировали потратить. Если вы обнаружите, что зарезервировали более 60% своего времени, следует безжалостно сократить список. Продумайте, какие из запланированных дел можно перепоручить, а какие требуют сокращения отпущенного времени.

Правило 2: если объединить выполнение нескольких небольших по объему, но сходных по характеру работ в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо. Например, в определенный отрезок времени сосредоточьтесь на кухонных делах: приготовлении еды, мытье посуды, уборке в кухне — это позволит вам не тратить время на то, чтобы бегать туда-сюда, а в одном месте быстро сделать все запланированное. Ведь тому, кто постоянно прерывает свою работу, для выполнения задания, нужно значительно больше времени, чем сосредоточившемуся исключительно на выполнении работы такого же объема. Перерывы требуют дополнительных затрат времени и усилий для очередного «разбега» и «погружения» в работу.

Правило 3: придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Сходить в намеченное время с ребенком в детскую поликлинику на прием гораздо важнее, чем выгладить пеленки, поэтому от второго можно отказаться, не пытаясь доделать это среди ночи. Не забывайте, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что мы не успели сделать: нас угнетает сознание того, что мы не успели закончить запланированную на день работу. Единственная возможность справиться с потоком дел — это четко и однозначно установить приоритеты, ориентируясь на достижение поставленных целей и выполнение действительно важных дел.

Правило 4: в полной мере используйте делегирование собственных полномочий. Ни один человек, а уж молодая мама в особенности, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять именно они. Здесь возможны варианты: заранее обговоренная помощь родственников и знакомых и платные услуги. Принцип делегирования в том и в другом случае одинаков: четко и однозначно обговорите, что именно будут сделано другим человеком: мама, свекровь или помощница по хозяйству приходят не для того, чтобы «помочь по хозяйству», а чтобы сделать конкретное дело — вымыть окна, купить продукты, приготовить обед и т.п.

Правило 5: крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «нарезания салями»). Цели и задачи также следует делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по два часа. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение оставшихся задач. Например, вряд ли молодой маме целесообразно планировать генеральную уборку на целый день. Это все равно недостижимо. Поэтому стоит разбить это на части: сегодня — вымыть окна, завтра — постирать занавески, послезавтра — разобрать шкаф или вымыть кафель в ванной и т.д. Поэтапно достигаемый результат отнимет меньше сил и нервов.

Правило 6: главные задачи выполняйте утром; это дает, кроме всего прочего, ощущение успеха на день. Кто не переживал такого: уже в середине дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств. Однако то, что уже сделано утром: прибранная во время сна малыша квартира, выстиранное белье, приготовленный обед — создает ощущение успеха на весь день; результат утренней работы никто уже не сможет у вас отнять или испортить.

Правило 7: учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности. Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности, например, после обеда. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на день следует помнить, что самые важные дела выполняются в начале.

Правило 8: планируйте для себя отдых. Без него молодой маме трудно будет полноценно дожить до вечера, и накопившаяся усталость проявится стрессом или срывом всех планов. Например, во время прогулки с ребенком вполне можно почитать книжку, погулять по парку, пообщаться с другими мамочками и обсудить с ними насущные проблемы -кому что приятнее. Но у вас обязательно должен оставаться такой резервный запас личного времени, которое можно использовать по собственному усмотрению.

Правило 9: анализируйте полученные результаты. Сверьтесь с составленным на день планом и подумайте, где реальность с ним разошлась и почему. Возможно, вы не учли при планировании каких-то факторов, дали себя отвлечь кому-то ненужным разговорам и т.д. Проанализировав записи, вы наверняка обнаружите, что некоторые дела перетекают из одного плана в другой, так и оставаясь на бумаге. Попытайтесь понять, почему это происходит, не забывая при этом простое правило: если на какое-то дело у вас постоянно не хватает времени, скорее всего, оно для вас не так уж и важно, а значит, его можно и отложить до лучших времен — например, мытье люстры или перемывание всех фужеров в шкафу.

Правило 10: планируйте «на сон грядущий». Дело в том, что психологи советуют уделять внимание планированию именно вечером, незадолго до сна. Оказывается, в этом случае вам удастся задействовать свое подсознание. Во время сна вы неосознанно будете работать над тем, чтобы решить свои проблемы и добиться поставленных целей. Но чтобы подсознание заработало, необходима отправная точка. И эта точка — составленный вами список дел на завтрашний день. Известно, что решение даже самых сложных задач часто приходит к человеку именно во сне. Поэтому, составив вечером стратегический план, вы можете проснуться со свежими мыслями о том, как реализовать его наилучшим образом.

Успехов вам! И помните, что умение планировать свое время пригодится вам в любом деле, помогая добиться нужного результата.

Ольга Краевская
Статья из журнала «Беременность. От зачатия до родов» 3/2006 год

10 золотых правил делегирования полномочий | Делегирование задачи

Делегирование — очень важный навык, который вы должны иметь и развивать как владелец бизнеса. Это экономит время и деньги с дополнительным бонусом в создании вашей команды. Изучение искусства делегирования важно, потому что, если вы не будете делать это правильно, это может привести к демотивации вашей команды, что в конечном итоге может привести к разочарованию и отставке. Затем вам остается собрать осколки и начать все сначала.

Эти 10 правил помогут вам успешно делегировать .

#1 Составьте список

Перестаньте носить столько шляп и начните составлять список. Как владелец бизнеса, вы часто попадаете в ловушку, делая все самостоятельно. Это не дает вам времени заниматься своим бизнесом, потому что вы заняты работой в нем. Вместо того, чтобы сводить бухгалтерские книги самостоятельно, наймите кого-нибудь, кто сделает это за меньшее время. Не пытайтесь составить маркетинговый план, наймите менеджера по маркетингу, который имеет опыт и может сделать это за вас.Первый шаг успешного делегирования — составить список дел, которые вам не нравятся, в которых вы не очень хороши, и которые можно поручить кому-то другому, чтобы высвободить ваше время.

#2 Будьте терпеливы

В первый раз, когда вы решите начать делегирование, на это потребуется время. Поскольку вы выполняли задачу самостоятельно, вы были ответственны и быстры в ее выполнении. После делегирования требуется время, чтобы передать задачу одному из ваших сотрудников, нанятому подрядчику или поставщику. Главное – набраться терпения – хотя это займет время, в долгосрочной перспективе это будет выгодно и легко.

#3 Будь ясным

После того, как вы выбрали подходящего человека для делегирования задачи, важно очень четко определить, чего вы хотите достичь, чтобы вы оба были на одной волне. Не поможет, если вы переложите задачу на кого-то другого без четких указаний и целей. Они будут выполнять задачу неэффективно, что создаст для вас дополнительную работу.

#4 Отпусти

Очень большая проблема, с которой сталкиваются владельцы бизнеса, заключается в том, что они не могут оторваться от своей работы.Они испытывают чувство собственности, которое возникает на пути делегирования. Следовательно, это не хорошо для мотивации или морального духа. Ваша команда рассчитывает на вашу поддержку и обучение. Как только вы делегируете задачу (задачи) и четко понимаете, что вам нужно, позвольте им заняться этим. Если у вас есть проблемы с отпусканием, лучшее решение — начать с малого.

#5 Используйте ресурсы для подотчетности

Постановка четких задач, правил, KPI и сроков — вот что делает проект успешным. Если вы делегируете полномочия проекту (большому или маленькому), использование инструментов и ресурсов поможет вам с отчетностью и даст вам представление с высоты птичьего полета без микроуправления.

Некоторые из лучших инструментов:

• Вундерлист
• Трелло
• Эверноут
• Слабый

#6 Посвятить надзирателя

Если у вас много времени, возможно, стоит назначить менеджера надзирателем. Вместо того, чтобы следить за каждым аспектом проекта или поставленной задачи, наймите кого-нибудь или поручите кому-нибудь из вашей команды курировать проект вместо вас. Поставьте перед надзирателем четкие цели, чтобы он мог успешно завершить проект.Это повышает боевой дух в вашей команде, дает надзирателю возможность расширить набор своих навыков и освобождает больше времени для вас.

#7 Используйте правило 70%

Если вы задаетесь вопросом – когда и какие задачи следует делегировать – тогда эта умная статья, опубликованная Inc (https://www.inc.com/jim-schleckser/the-70-rule-when-to-delegate.html ) обязательно к прочтению. Короче говоря, если вы назначаете кого-то для выполнения задачи, и они могут сделать это хотя бы на 70 процентов так же хорошо, как и вы, делегируйте!

#8 Будь учителем

Используйте эту возможность, чтобы научить свое время.Одна из основных причин, по которой владельцы бизнеса постоянно так заняты, заключается в том, что они хотят все делать сами. Они боятся, что никто не сможет сделать работу лучше, чем они. Не правда! Хотя вы можете быть экспертом, есть вещи, которым вы можете научить кого-то другого. Это оказывается полезным в длинной комнате, и хотя это может занять больше времени, преимущества освобождения вашего времени намного перевешивают это.

#9 Связь

Важно, чтобы вы общались со своей командой. Четко сформулируйте свои цели, ожидания и сроки. Время от времени звоните, чтобы проверить прогресс и спросить, на правильном ли пути. Это отличный способ проверить прогресс и наладить отношения с вашей командой.

#10 Обратная связь и благодарность

После завершения задачи и успешного делегирования списка вещей, которые можно передать кому-то другому, важно предоставить обратную связь. Если есть что-то, что можно было бы сделать лучше, вы можете предоставить обучение и поддержку для улучшения.Это поможет в процессе делегирования. Не совершайте ошибку, играя в игру с обвинением. Отдавайте должное там, где это необходимо, поощряйте работу, где это возможно, и, самое главное, не забывайте говорить «Спасибо»!

Соня Ирани

Золотые правила делегирования

Золотые правила делегирования

«Делегирование не означает отказ от работы, которая вам не нравится, но позволяет вашим сотрудникам развивать свои навыки и суждения» — Харви Маккей

Чаще всего самым большим препятствием для эффективного делегирования является вы. Вы должны преодолеть свои опасения по поводу возложения ответственности на других, чтобы получить выгоду от успешного делегирования. Делегирование — это реальность, от которой никто из нас не может уклониться, если мы действительно хотим сосредоточиться на приоритетах и ​​масштабировать свой бизнес.

Делегирование полномочий – это навык, искусство и техника , которыми должен овладеть менеджер. Менеджеру необходимо делегировать полномочия, чтобы освободить время для более крупных и важных задач, мотивировать и развивать своих сотрудников, а также достигать большего.

Преимущества успешного делегирования всегда перевешивают недостатки.

Какие преимущества это может иметь для организаций?

• Повышает и улучшает репутацию предпочтительного работодателя
• Повышает производительность
• Обеспечивает преемственность за счет более плавного планирования преемственности

Какие преимущества это может дать членам команды?

• Развитие и повышение квалификации
• Повышает лояльность – есть возможности карьерного роста
• Уменьшает задержки для тех, кто ждет от вас принятия решений или действий
• Повышает и улучшает мотивацию и удовлетворенность работой

Какие преимущества это может дать менеджерам?

• Увеличивает доступное время для более стратегического мышления и возможностей развития для вас, вашей команды и организации
• Работа может быть выполнена в ваше отсутствие
• Улучшится ваша собственная репутация как доверчивого менеджера и человека, который вкладывает свое время в развитие своей команды
• Ваш собственный карьерный рост будет улучшен

Итак, как мы можем успешно делегировать полномочия в будущем?

Золотые правила делегирования в первую очередь касаются пяти основных вопросов, связанных с делегированием:

• Что?
• Кто?
• Почему?
• Как?
• Когда?

Используйте S. М.А.Р.Т. аббревиатура. Это краткий контрольный список для успешного делегирования.

Делегированные задачи должны быть S конкретными, M измеримыми, A достижимыми, R реалистичными и T ограниченными во времени.

 

Опишите что нужно сделать. Цель задачи должна быть совершенно ясной. Каких результатов нужно достичь? В какой ситуации мы хотим оказаться, когда задание будет выполнено?

Описание задачи должно быть четким, полным и определяться ситуацией.

 

Точно укажите , кто несет общую ответственность за задачу и кто отвечает за любые подзадачи. Укажите , кто может изменить содержание задачи, сроки и т.д. Согласовать обязанности и полномочия персонала в связи с выполнением задачи. Договоритесь, какая поддержка будет оказана ( и кем ).

 

• Почему задача должна быть выполнена?

Объясните предысторию , почему задача должна быть выполнена. Объясните важность задачи в общем контексте. Проиллюстрируйте личную / деловую потребность в выполнении задачи. Почему я? – продавать преимущества личного развития.

 

• Как выполнить задание?

Объясните , как задача должна , может или даже должна быть выполнена. В зависимости от текущего опыта и способностей сотрудника может потребоваться подробная информация или инструктаж.

 

• Когда задача должна быть выполнена?

Установите конкретные сроки для всех задач и подзадач. Убедитесь, что они реалистичны и сложны. Учитывайте рабочую нагрузку на персонал и возможные задержки. Решите и уточните требования для любых других конфликтующих приоритетов рабочей нагрузки. Добейтесь признания того, что временные рамки реалистичны и разумны. Согласитесь , когда вы будете контролировать и анализировать прогресс.

 

Помните, что если вы не можете проверить эти точки для задачи, возможно, лучше ее не делегировать.

Кроме того, вот несколько полезных быстрых советов от Strategic Coach ^® о том, что нужно делегировать:

• Постоянно информируйте свою команду о ваших ключевых приоритетах, чтобы они знали, что самое важное
• Уточните свои ожидания, указав, сколько времени и усилий вы хотите, чтобы люди вложили
• Предоставьте членам вашей команды поддержку, которая им необходима, чтобы лучше использовать вас
• Сообщите своей команде, когда вы просто проводите мозговой штурм, чтобы они знали, принимать ли меры
• Будьте терпеливы.Пусть другие учатся и растут
• Четко определите уровень полномочий вашей команды

СОВЕТ: при делегировании в будущем всегда не забывайте благодарить своего сотрудника за то, что он сэкономил ваше время и принес пользу.

‘Несмотря на то, что вам нужна сильная личность, чтобы построить бизнес с нуля, вы также должны понимать искусство делегирования полномочий. Я должен уметь помогать людям вести отдельные предприятия, и я должен быть готов отступить. Компания должна быть создана так, чтобы она могла продолжать работу без меня» — Ричард Брэнсон

9 золотых правил делегирования

Делегирование — это выбор задач, которые вы передадите кому-то из команды, и тех, которые вы оставите себе.Хотя мы думаем, что делегирование — это передача задач, это нечто большее. Делегирование означает наделение члена вашей команды полномочиями возглавить задачу и тем самым уполномочить его делать это от вашего имени. Хотя заданием руководит кто-то другой, важно отметить, что вы по-прежнему несете ответственность за результат этого задания.

1. Передача полной информации.

Включает релевантную информацию, которая может понадобиться человеку для выполнения задачи; степень свободы и суждения, которые вы ожидаете от другого человека, и общение, чтобы убедиться, что между вовлеченными людьми существует полное взаимопонимание. (Лицо, которому оно делегировано, должно выразить свои пожелания и потребности в отношении этой задачи.)

2. Делегировать полномочия, а также ответственность.

Когда полномочия сохраняются, это дает сигнал, что я, как делегирующий, либо не верю в это, либо не хочу терять контроль. В обоих случаях делегирование может быть сопряжено с трудностями.

3. Установите стандарты производительности

Сообщите ожидаемые результаты и включите такие параметры, как качество, количество, сроки и затраты.Когда это имеет смысл, те, кому делегированы полномочия и ответственность, должны сыграть свою роль в согласовании стандартов.

4. Установить контроль

Другой способ сказать это — установить процесс призыва к ответу. Процесс может включать личные проверки, обратную связь от клиента, отчеты о состоянии и т. д.

5. Бросьте вызов своим коллегам

Поощряйте делегата идти на некоторый риск, тем самым позволяя персоналу развиваться за счет большей ответственности и свободы.

6. Обеспечьте адекватную программу обучения и развития

Для этого существует множество вариантов: руководство, возможность сотрудничать с более опытным сотрудником в решении конкретных задач, создание команды и более формальные возможности обучения .

7. Поддержите своих коллег

Не подрывайте их решениями, которые они могут принять после того, как им делегированы полномочия и ответственность.

8.Делегат: не просто избавляйтесь от определенных обязательств!

Если вы рассматриваете делегирование как возможность избавиться от всех не очень дорогих обязательств, сохранив при этом все интересные, вы можете вскоре столкнуться с бунтом коллег.

9. Не отказывайтесь от своих обязанностей руководителя

Делегирование обязанностей и связанных с этим полномочий не означает, что делегирующее лицо не несет ответственности в качестве руководителя.

Золотых правил эффективного делегирования полномочий | Линда Финкл

Золотое правило гласит: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Сегодня я хочу поговорить о том, как это применимо, когда вы делегируете полномочия.

1. Вы должны достаточно заботиться, чтобы помочь им добиться успеха. Делегирование — это гораздо больше, чем передача задачи или проекта. Успех конечного результата зависит от вас, может быть, больше, чем от другого человека. При делегировании вы должны хотеть, чтобы они были успешными, и давать им необходимые для этого инструменты. Конечно, вы хотите, чтобы это сработало, но слишком часто руководители, с которыми я работаю, не желают тратить время и обязательства, необходимые с их стороны для обеспечения успеха.Все начинается с того, что вы хотите, чтобы это было успешным для них, для их собственного роста и развития, а также для хорошего самочувствия, которое приходит от успеха.

2. Дайте определение успеху, чтобы они могли быть успешными. Расплывчатые или неясные рассуждения о том, чего вы хотите, не настраивают других на успех. Быть конкретными. Как будет выглядеть успех. Каким должен быть конечный результат, чтобы вы считали это удачным? Какие действия, решения, решения, поведение или образ мыслей они предпримут, чтобы продемонстрировать вам успех.Как только выясните это, скажите им.

3. Чаще общайтесь. Конечно, вы ожидаете, что они дадут вам знать, если есть проблема или загвоздка, но они не всегда скажут вам. Однако они могут быть более открытыми, если вы уделите время общению с ними и продемонстрируете, что вам не все равно, а они не одиноки.

4. Достаточно тщательно зарегистрироваться. Это выходит далеко за рамки простой регистрации прогресса. Спросите их, что им нужно. Имеют ли они право и достаточные ресурсы? Обнаружили ли они что-то, что повлияет на объем или сроки? Им нужно, чтобы вы вмешались для них, устранили препятствия или провели мозговой штурм? Заботьтесь достаточно, чтобы выяснить, что им нужно, а не только то, как далеко они продвинулись.

5. Доверяйте другим. То, как они выполняют задачу или цель, может отличаться от вашего подхода, и действительно ли имеет значение, есть ли результаты? Предоставьте им возможность опробовать новую идею, изменить курс при необходимости и открыть дверь, чтобы прийти к вам за помощью или обсудить проблему.

6. Не вините, не обвиняйте и не предполагайте. Я не могу вам передать, как часто лидеры говорят мне, что они кристально ясно представляли себе, чего хотят, а результат был совсем другим, что, очевидно, означает, что человеку все равно, что он не слушает, или и то, и другое.Они могут быть правильными. Также может быть, что у них нет способностей, или они думали, что знают и понимают больше, чем на самом деле, или вы не были так кристально чисты, как думали. Узнайте, где они сбились с курса.

7. Заботьтесь, будьте ясны, заботитесь и будьте ясны. Когда кто-то знает, что вы заботитесь о нем как о человеке, а не просто чувствуете, что он объект, перемещаемый по шахматной доске, он хочет добиться успеха и сделать вас счастливым. Чем четче вы сможете изложить не только то, что вы хотите, но и то, как вы измеряете успех, тем больше вероятность того, что они смогут и достигнут этого.

Взаимодействие с теми, кому вы делегируете полномочия, является такой же составляющей успеха, как и знания.

Руководители ведущих компаний полагаются на тренера руководителей Линду Финкл, которая помогает выявить их «слепые зоны», расширить свое влияние и добиться большего для себя и компаний, которыми они руководят. С 2001 года она подготовила и обучила более 2000 руководителей в шести странах.

Линда описывается как «лучшее из обоих миров, поскольку она понимает управление потоком доходов, а также повседневное управление организацией» и «бесценный ресурс и советник» другими.

До создания Incedo Group, LLC Линда более двадцати лет создавала и управляла рекрутинговой фирмой.

Линда имеет звание мастера-сертифицированного тренера (MCC) Международной федерации коучей. Она давала интервью Harvard Business Review, Investor’s Business Daily, US News and World Report, Reuters и The Wall Street Journal, а также многим другим изданиям.

Ее книга «В поисках развилки на дороге» стала бестселлером на Amazon. Вы можете узнать больше о Линде Финкл на сайте: http://incedogroup.com/blog

Эффективное управление: 5 золотых правил эффективного делегирования полномочий

Проблема номер один, с которой сталкиваются многие менеджеры, — нехватка времени, чтобы сделать все необходимое. Тем не менее иногда у менеджеров есть возможность делегировать работу другим, чтобы высвободить время и расти и развивать других. Итак, каковы 5 золотых правил эффективного делегирования?

 

Правило 1: Планируйте

 

Если у вас есть возможность эффективно делегировать полномочия, вам необходимо это спланировать.Делегирование — это не передача чего-то первому человеку, который подходит к вашему столу только для того, чтобы избавиться от этого. Речь идет о том, чтобы определить, кто будет лучше всего подготовлен для выполнения конкретной работы, гарантируя, что у них есть возможности и навыки для ее выполнения. Немного размышлений может иметь большое значение для эффективного делегирования.

                                                                                             

Правило 2: Потратьте время на обучение

 

Я сознательно выбрал слово «инвестировать», поскольку решение делегировать полномочия на самом деле является инвестиционным решением.Подумайте о том, что вы назначаете период времени один раз, чтобы обучить кого-то другому делать что-то и получать выгоду снова и снова. Не рассматривайте время, которое вы тратите на тренировку, как пустую трату времени, а рассматривайте его как реальную долгосрочную инвестицию.

 

Правило 3. Установите границы и не мешайте

 

Нет ничего более деморализующего, чем ситуация, когда часть работы делегирована вам, но делегирующий проверяет прогресс каждые пять минут.Ответ на этот вопрос состоит в том, чтобы установить границы или вещи, о которых нужно рассказать вам, а затем оставить человека, чтобы он справился с этим.

 

Правило 4: Установить контрольные точки

 

Как менеджер вы, очевидно, должны иметь какую-то форму обзора прогресса. Когда делегируете полномочия, установите несколько этапов и запишите встречи, на которых вы и человек, которому вы делегировали полномочия, обсуждаете прогресс и проблемы.

 

Правило 5: Создать буфер

 

Вещи редко идут идеально по плану, поэтому важно осознавать это и создавать некоторый буфер или непредвиденные обстоятельства, чтобы проскальзывание или задержка не создавали хаоса.Обязательно оставляйте промежуток между временем, когда вам что-то нужно, и крайним сроком, установленным для тех, кому вы делегируете полномочия.

 

Итог

. Эффективное делегирование может помочь вам добиться лучших результатов. Итак, что вам нужно начать делать, чтобы стать более эффективным делегатом?

 

Золотое правило, которое всегда следует использовать при делегировании обязанностей по дому

Когда дело доходит до домашних дел, делегирование работы по дому может стать важнейшим ключом к тому, чтобы освободить время для других дел, которые вы хотите сделать, и избавить вас от привязанности к кухне тонуть — так сказать!

Вам не обязательно все время делать все самому, и независимо от того, всегда ли вы делегировали полномочия другим или просто отчаянно пытаетесь попробовать, это определенно то, что я рекомендую, чтобы сохранить ваше здравомыслие.

Основные преимущества делегирования: –

• Вы можете делегировать полномочия своим детям и возлагать на них ответственность, обучая их ведению домашнего хозяйства это навык, который им всегда понадобится в будущем после семьи/работы и т.д…

Что не любить!

И не забывайте — вы также можете делегировать людям за пределами дома , если вы ни с кем не живете или ваша семья не хочет помогать (хотя придерживайтесь этого — каждый, кто живет в вашем доме, должен помогать содержать его в чистоте и порядке…).

Многим из нас, особенно если вы новичок в том, чтобы не делать все самостоятельно, делегирование полномочий может показаться довольно пугающим…

В конце концов, ты теряешь контроль над тем, как всегда поступал, и доверяешь другим. Это тоже может быть тяжелая работа: —

• Возможно, вам придется потратить уйму времени, преследуя людей, чтобы добиться цели, чтобы вы чувствовали, что быстрее сделать это самостоятельно
• Люди не берут на себя ответственность за свои задачи, и могут возникнуть споры о том, кто должен это делать сделано что и когда. Зачем доводить себя до лишнего стресса?

Разочаровывает, если не сказать больше….

И хотя это правда, что вначале вам придется потратить немного времени, преследуя людей и обучая их тому, что вы хотите делать, это время будет потрачено с пользой, потому что вы сможете отпустить его раньше, чем позже, как только это станет нормой. для всех и привычки входят в норму.

Но что действительно может помешать делегированию в семье, так это знание того, кто, что и когда делает, и споры, которые могут возникнуть в результате…

Итак, вопрос в том, как делегировать полномочия, чтобы это облегчало, а не усложняло жизнь?

Ответ действительно прост.У меня есть золотое правило, которое действительно работает!

Вам просто нужно разделить задачи, а не делиться ими.

Позвольте мне объяснить…

НЕ ДЕЛИТЕСЬ — ВМЕСТО РАЗДЕЛИТЕСЬ!

Я не предлагаю развестись с вашей семьей, хотя может показаться, что да! — но потерпите меня — это действительно работает и может полностью изменить то, как вы и ваша семья относитесь к выполнению домашних дел.

Большую часть времени, когда мы пытаемся заставить всех делать свою часть работы по дому, мы начинаем с того, что пытаемся разделить вещи поровну и делаем все понемногу.

Но этот метод имеет тенденцию обрекать вас на неудачу…

• Никто не несет окончательной ответственности за задачу
• Вы никогда не уверены, что ваша очередь что-то делать – поэтому иногда это не выполняется
• Никогда не бывает 50/50 для каждой задачи
• Обычно заканчивается один человек обижаться на других за то, что они не тянут их вес
• Вы можете делать что-то по-другому – и, таким образом, мешать друг другу или тратить время на то, чтобы настроить все так, как вам или им нравится каждый раз
• Вам всегда будет неловко расслабляться, если есть что делайте – даже если вы думаете, что сделали свою долю
• Вы не уполномочены так же легко принимать решения
• Это способствует прокрастинации – в конце концов – кто-то другой сделает это, если вы этого не сделаете

Итак, вы видите – совместное использование — хотя это работает блестяще в большинстве случаев, не обязательно работает дома.

Вместо этого давайте посмотрим на разделение…

КАК ВЫ ДЕЛИТЕ ДЕЛА?

Разделение дел в основном означает выполнение определенных работ по дому, определение того, что они из себя представляют, и делегирование всей работы по дому одному человеку.

Человеку, ответственному за эту задачу, должно быть удобно, что она вписывается в его график и что он также может выполнять ее (например, бесполезно давать кому-то повседневную задачу, такую ​​как стирка одежды, если они могут делать только работы по дому в выходные дни, так как скоро накопится отставание).

ЧТО НУЖНО ПОМНИТЬ

Выясните, что подходит вашей семье , какую работу необходимо выполнять и, в идеале, когда и как часто ее нужно выполнять, а также получите список людей, которые могут в нее вписаться.

Когда вы решаете, что нужно сделать, убедитесь, что очевидно, где начинается и где заканчивается работа (стирка — сложная задача, так как в ней так много разных аспектов — вы можете захотеть, чтобы разные люди отвечали за разные области, или считают, что легче, когда один человек делает это и только это для своей работы).

Кроме того, посмотрите, сколько времени занимает работа, и не перегружайте одного человека – может быть (как в примере со стиркой выше) что одна работа – это все, что человеку нужно сделать, потому что она такая большая – может быть, что один человек получает длинный список относительно быстрых задач, но убедитесь, что он кажется справедливым для всех, так как тогда у вас больше шансов что-то сделать.

Вполне возможно, что разделить вещи таким образом будет легко, или это может занять некоторое время — но однажды это будет стоить того — так как каждый будет знать, где они находятся с вещами.

КАКОВЫ ПРЕИМУЩЕСТВА РАЗДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, А НЕ ДЕЛЕНИЯ?

Разделение заданий помогает во многих отношениях:

• У каждого есть определенная работа
• Вы можете сразу увидеть, что вам нужно сделать
• Вы можете планировать, когда и как делать что-либо, более легко (и в соответствии с вашим графиком)
• Вы знаете, когда ваша работа закончена, и можете расслабьтесь
• У вас есть ответственность и вы чувствуете себя уполномоченным
• Вы по-прежнему работаете в команде, но на разных работах

Итак, вы видите, что разделение может быть намного лучше, чем делиться!

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ ДЕЛА?

Очевидно, что будут времена, когда другие факторы будут означать, что один человек не сможет выполнять свои задачи в течение дня/недели и т. д. – это жизнь – но вы все равно сможете попросить о помощи, конечно.

Разделение задач таким образом, чтобы вы отвечали за них, означает, что вам нужно их выполнить — это дает вам право обращаться за помощью, когда это необходимо, и значительно упрощает работу по дому.

В конце концов, другая альтернатива состоит в том, что вы просто перестанете выполнять совместную работу и заставите другого человека делать это, даже не спрашивая, что несправедливо по отношению к кому бы то ни было.

КАК ЭТО МОЖЕТ РАБОТАТЬ?

Я хотел бы поделиться с вами тем, как это работает у меня дома — в качестве примера, который, надеюсь, вдохновит вас попробовать это самостоятельно.

Мой муж и я довольно часто делили работу по дому, и у меня не было проблем с этим в течение многих лет. Когда что-то нужно было сделать, один из нас просто делал это.

Однако, когда несколько лет назад он начал каждую неделю работать вдали от дома, все изменилось.

Я начала выполнять всю работу по дому в течение недели, так как хотела проводить с ним время на выходных вместо того, чтобы заниматься домашними делами. Он хотел, чтобы я оставил некоторые дела на выходные, так как чувствовал, что поступил несправедливо.Он чувствовал, что жить в отеле всю неделю было удовольствием, потому что в это время ему не нужно было делать никаких дел по дому, и поэтому он мог с радостью помогать мне по выходным. Это вызвало у нас столкновение — по иронии судьбы, потому что мы хотели снять давление друг с друга.

Мы посидели, поговорили об этом и пришли к выводу, что дать каждому из нас определенную работу (разделить их) будет лучше, так как мы будем знать границы и знать, что в результате другой будет счастливее.

В тот момент было логично, чтобы мой муж взял на себя некоторые части стирки, а я взялась бы за все остальное.

Я обнаружил, что проще всего оставить прачечную, потому что я мог закрыть за ней дверь, и это не повлияет на остальную часть дома (я не мог оставить пыль или пропылесосить, так как это, например, меня раздражало!) , и я ненавидел гладить, а он наслаждался этим (!).

За прошедшие годы мы несколько раз меняли задачи, которые мы разделяли, в зависимости от нашего расписания на данный момент. Что не изменилось, так это то, что каждый раз мы оба чувствовали, что делаем свою честную долю.В результате стало меньше разногласий, и такое делегирование не дало ничего, кроме положительных результатов…

Так – делишь или делишь?

Я надеюсь, что это заставило вас немного задуматься о том, как успешно делегировать обязанности по дому и у себя дома.

Конечно, нам повезло, что мы оба были готовы внести свою честную долю, и у вас может не быть членов семьи, которые бы так стремились помочь, но один из способов обойти это — выяснить, какие задачи им нравятся больше, чем другие, и отдавая их им в первую очередь.

Как вы думаете, такое разделение уместно в вашем доме? Вам нравится идея делегирования целых задач людям, чтобы всем было ясно, что они должны делать?

Я хотел бы знать, что вы думаете, как вы делегируете полномочия в своем доме и разделяете ли вы уже работу, а не делитесь ею — так почему бы не оставить мне комментарий ниже — заранее спасибо!

P. S. Если вам нужна конкретная помощь в составлении расписания работы по дому с большим количеством великолепных печатных форм, чтобы держать всех в курсе, загляните в раздел «Планировщик работы» в домашнем файле.Надеюсь, поможет!

Три «К» делегирования

Существует кривая обучения делегированию полномочий, как и любому другому навыку, которому вы, возможно, научились, от того, как ездить на велосипеде, до ведения успешного бизнеса в области прямых продаж, вам нужно узнать «как», прежде чем вы сможете «делать». Мы часто слишком строги к себе, когда дело доходит до изучения чего-то нового, особенно если мы воспринимаем это как нечто, что должно даваться нам «легко». Однако для развития некоторых навыков требуется некоторое время, и часто одним из таких новых навыков является работа с виртуальным помощником или бизнес-менеджером.Пожалуйста, не волнуйтесь, я поделюсь с вами 3 «C» делегирования, которые помогут вам научиться делегировать с легкостью.

Координация:

Это наиболее упускаемая из виду часть работы с любым специалистом по поддержке, и это навык, который жизненно важен для того, чтобы что-то произошло. При работе с новым клиентом мы определим, над какими задачами нужно работать, а затем клиент должен координировать предоставление нам ключевой информации, чтобы мы могли выполнить задачи.

Например, если мы отправляем письма с благодарностью вашим клиентам, вам потребуется сообщить нам критерии отправки благодарности.

Это:

• Всем, кто делает заказ?
• Только гости на выставках?
• Заказы на определенную сумму?
• Или просто пришлете список тех, кого хотите поблагодарить лично?

Все это требует некоторой координации с вашей стороны (как клиента), чтобы виртуальный помощник мог получить контактную информацию и отправить благодарность.

Сотрудничество:

Как виртуальный бизнес-менеджер я могу предложить своим клиентам возможность сотрудничать, работая с вами, чтобы помочь принять эти «идеи» и разработать план их воплощения в жизнь.Это делегирование на «следующий уровень». Речь идет не только о передаче вашего списка дел, но и о совместной работе с вами, как с партнером, чтобы определить, как поднять ваш бизнес, команду и продажи. Это одна из любимых частей делегирования моих клиентов, возможность иметь кого-то, кто не только передает идеи, но и помогает реализовать их.

Связь:

Это центр всех делегаций, без надлежащего общения не может быть координации, сотрудничества или делегирования.За прошедшие годы я обнаружил, что один из самых лучших способов общения с моими клиентами — это еженедельные «вызовы для сброса мозгов». Обычно это 15-30 минут один раз в неделю, и именно здесь происходит много волшебства. происходящее в вашем бизнесе, обсуждайте предстоящие проекты, события, идеи и планируйте на неделю и месяц вперед. В дополнение к неограниченному общению по электронной почте, этот быстрый телефонный звонок позволяет нам проверить и проверить ваш бизнес, чтобы мы могли быть уверены, что движемся вперед в правильном направлении.

Если вы чувствуете, что пора начать делегировать часть своего бизнеса, чтобы вы могли вернуться к тому, что вы делаете лучше всего и что вам нравится в вашем бизнесе прямых продаж, и вы хотите быть уверены, что работаете с профессионалом, который действительно понимает потребности лидера прямых продаж, пожалуйста, запланируйте сегодня дополнительную стратегическую сессию, на которой мы сможем вместе изучить 3 «C» делегирования.