19.04.2024

Делегирование базируется на: :: :: >> IManagment.ru

Способы организации подразделений

 

 

Довольно редко говорят о способах организации подразделений, обеспечивающих защиту информации. Среди наиболее часто встречающихся примеров можно указать: делегирование полномочий по эксплуатации в другое подразделение и выпестовывание контрольных функций, направленных на обеспечение соответствия (аудит, compliance). При этом размер организации задает еще несколько параметров: иерархичность (учитывает принятый стиль управления), способ взаимодействия (рекомендации, стандартизация, прямое воздействие), зависящий от формы управляемых компанией объектов (филиалы, ДЗО и пр.) и собственно количество защищаемых объектов и пользователей. Все эти параметры напрямую влияют на количество ресурсов (бюджет/количество работников), которыми управляет руководитель службы ИБ. А чтобы он не просто руками водил (или разводил), каждым таким руководителем применяются инструменты управления проектами и командой. А так как в этой области есть большое количество стандартов, грех не обратиться к ним.

К примеру, обсуждаемая с подачи многих интеграторов (или, как сейчас модно говорить, сервис-провайдеров) тема аутсорсинга услуг в области обеспечения ИБ давно признана понятной и эффективной в ИТ-среде. Есть формулы, подходы, позволяющие рассчитать предполагаемую выгоду и прогнозируемый эффект. При этом в ITIL есть область, касающаяся управления поставщиками, которая в проекции на наши реалии и законодательные ограничения трансформируется в управление сервис-контрактами.

Интересна форма управления ИБ, предполагающая сочетание нескольких сервис-провайдеров для полноценного делегирования основных функций обеспечения ИБ. В зависимости от принятой формы по-разному выглядят механизмы управления.

  1. Руководитель службы, обеспечивающей все этапы, – классический управленец, нацеленный на многие аспекты обеспечения ИБ. Основной инструмент – знания и классические методы управления.
  2. Руководитель подразделения с контрольными функциями, в основном обеспечивает контроль и соответствие, делегируя остальные функции. Инструментарий базируется на контролях, описанных в документах, принятой методологии проверки таких контролей.
  3. Менеджер сервис-контрактов, опирается на SLA, прописанный в договорах. Самый приземленный и приближенный к проектной деятельности управленец, ориентируется на качество выполнения заданных договором обязательств.

Вопрос 84 Что такое делегирование?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Вопрос 1 Что такое менеджмент? Ответ Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент /

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента? Ответ Объектом менеджмента следует признать все, в отношении чего осуществляется менеджмент.

Объекты менеджмента достаточно разнообразны. К ним относятся, например, функциональные области:

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента?

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента? Ответ Субъектами менеджмента следует признать всех, кто осуществляет управление социальными объектами, т. е. менеджеров.Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее

Вопрос 14 Что такое организация?

Вопрос 14 Что такое организация? Ответ Нормативного (обязательного к использованию и общепризнанного) определения организации нет.Под организацией следует понимать группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (одной или

Вопрос 61 Что такое стратегия?

Вопрос 61 Что такое стратегия? Ответ Определений стратегии имеется много. В данном учебном пособии под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить

Вопрос 62 Что такое философия организации?

Вопрос 62 Что такое философия организации? Ответ Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску), условий

Вопрос 64 Что такое мечта (видение)?

Вопрос 64 Что такое мечта (видение)? Ответ Под мечтой следует понимать некую воодушевляющую панораму будущего фирмы, надежды, перспективы, которые менеджер связывает со своей фирмой и которые дают его коллегам силы пройти через трудности сегодняшнего дня во имя будущих

Вопрос 73 Что такое структура управления?

Вопрос 73 Что такое структура управления? Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента. Формирование структуры управления

Вопрос 81 Что такое сетевая организация?

Вопрос 81 Что такое сетевая организация? Ответ Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым

Вопрос 82 Что такое виртуальная организация?

Вопрос 82 Что такое виртуальная организация? Ответ Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта.

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия?

Вопрос 85 Что такое организационные полномочия? Ответ Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач.

Почему

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия?

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия? Ответ Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей

Вопрос 89 Что такое ответственность?

Вопрос 89 Что такое ответственность? Ответ Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому были

Вопрос 91 Что такое единоначалие?

Вопрос 91 Что такое единоначалие? Ответ В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник

Вопрос 119 Что такое невербальная коммуникация?

Вопрос 119 Что такое невербальная коммуникация? Ответ Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воздействия (слова) в

Что такое делегирование?

Что такое делегирование? Если делегирование осуществляется правильно, оно превращается в уникальный инструмент профессионального развития. Состоит делегирование из нескольких элементов:? выбор задач, которые помогут членам команды мобилизоваться и полнее реализовать

Делегирование полномочий (2) (Контрольная работа)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант 5

«Делегирование полномочий»

2006

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность делегирования полномочий 3

2. Характеристика СП «Стеклолюкс» ЗАО 8

3. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс» ЗАО 11

4. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП «Стеклолюкс» ЗАО 13

Список литературы 16

  1. СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на при­нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с. 9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.


Цели делегирования



Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с. 53]. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т. е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети : Farmf

Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети

Укажите принципы делегирования полномочий:
+ норма управляемости
– экономическая эффективность
+ единоначалие
+ власть
– принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Передача полномочий от руководителя подчинённому называется:
– координацией;
– коммуникацией;
+ делегированием;
– организацией;
– мотивацией.

Делегирование полномочий в фармацевтических организациях базируется на соблюдении следующих принципов:
единоначалия, мотивации, ответственности
+ единоначалия, соответствия, ограничения нормы управляемости
единоначалия, ограничения нормы управляемости, кооперации
ответственности, мотивации, специализации
ограничения нормы управляемости, мотивации, кооперации

Делегирование полномочий – это:
+ один из важнейших методов современного управления;
+ способ управленческого воздействия;
+ процесс передачи задач лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение;
+ предоставление ограниченного права на использование ресурсов организации;

Признаки эффективного делегирования полномочий:
+ благоприятные условия для делегирования в коллективе
+ открытый стиль руководства
+ признание заслуг подчинённых
– либеральный стиль руководства
+ внимание к сотрудникам.

Процесс обмена информацией между членами организации называется:
– координацией;
+ коммуникацией;
– делегированием;
– организацией;
– мотивацией.

Виды коммуникаций по отношению к организации:
+ внутренние
– межличностные
+ внешние
– управленческие
– социальные

Вербальные коммуникации подразделяются на:
+ письменную
+ устную
– телефонную
– компьютерную
– голосовую

Укажите открытые коммуникационные сети:
– «соты»
– «круг»
+ «змея»
+ «звезда»
+ «шпора»
+ «тент»

Укажите закрытые (замкнутые) коммуникационные сети:
– сеть типа «змея»;
– «тент»
– «звезда»
– «соты»
+ «круг»
+ «колесо»

Комбинированные коммуникационные сети – это:
– «палатка»
– «тент»
– «шпора»
– «колесо»
– «круг»
+ нет правильного ответа

Коммуникации внутри фармацевтической организации принято делить на:
+ вертикальные
+ горизонтальные
– официальные
– неофициальные
– интриги

Коммуникация – это:
+ общение людей в процессе их совместной деятельности;
+ обмен идеями, мыслями, чувствами;
+ обмен информацией;

Укажите основные функции коммуникации:
+ информационная
– властная
– управленческая
+ личностная

В зависимости от способа передачи коммуникации делят на:
+ вербальные
– горизонтальные
+ невербальные
– устные
– письменные

Устная вербальная коммуникация – это:
+ совещание
– отчёты
– приказы
+ конференции
+ деловые беседы

К основным видам делового взаимодействия не относится:
+ беседа;
– совещание;
– собрание;
– невербальная коммуникация;
– собеседование.

Разновидности деловых бесед:
+ проблемная
– деловая
+ целенаправленная
+ регламентированная
– внеочередная

Виды делового совещания:
+ проблемное
– праздничное
+ инструктивное
+ оперативное
– подготовительное

Для разработки альтернатив решения проблемы не применяют метод:
– аналогии;
– «мозгового штурма»;
+ эмпатии;
– упрощения;
– динамических показателей.

Для официальных взаимоотношений в организации не характерно следующее условие:
+ полномочия.

Официальные взаимоотношения в фармацевтической организации определяют следующие условия:
ответственность, власть, компетентность
+ ответственность, власть, подотчетность
ответственность, власть, социально-психологический климат
ответственность, подотчетность, стиль руководства
власть, компетентность, стиль руководства

Морально-психологический настрой в коллективе, складывающийся в процессе совместной работы и проявляющийся во взаимоотношениях сотрудников, называется:
стилем руководства
жизненным циклом организации
+ социально-психологическим климатом
неформальной структурой
организационной структурой

Деловые беседы, совещания, собрания, переговоры относятся к:
письменным коммуникациям
законам организации
+ устным коммуникациям
методам управления
законам управления

В качестве межличностных методов управления конфликтной ситуацией выступают:
распоряжение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
приказы, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
+ уклонение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
слияние отделов, приказы, приспособление, конкуренция, компромисс
перевод в другой отдел, компромисс, конкуренция, приспособление, приказы

Мотивация – это:
– контроль
+ побуждение
– руководство
– организация
– координация

Столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей – это:
инцидент
+ конфликт
социально-психологический климат
деловая беседа
производственное совещание

Трудноразрешимое противоречие, возникающее в коллективе в процессе трудовой деятельности, называется:
+ конфликтом;
– стилем руководства;
– деловым взаимодействием;
– неформальными отношениями;
– формальными отношениями.

Проблемные ситуации бывают:
+ структурированные;
+ неструктурировыанные;

К методам управления конфликтной ситуацией не относятся:
– структурные;
– экономические;
+ межличностные;
– расформирование подразделений;
– слияние отделов.

К основным причинам конфликтов в фармацевтической организации не относятся:
+ общие.

Делегирование полномочий понятие — Энциклопедия по экономике

Аудитом занимается аудитор — частное лицо или фирма, проводящие аудит предприятия, — и партнеры такого частного лица или такой фирмы. В необходимых случаях понятие аудитор включает в себя и аудиторский персонал, действующий на основании делегирования полномочий.  [c.14]

Пролет моста на рис. 56 вместил перечисление пяти методов менеджмента, а именно управление по целям, делегирование полномочий, коллегиальность (привлечение сотрудников), управление по исключительным событиям и по результатам. Что означает эти понятия, поясняет следующий пример.  [c.307]

Не следует смешивать, как это часто бывает, понятия обособленное структурное подразделение и хозрасчетное структурное подразделение . Наличие выделенного баланса и собственной кассы обуславливается критерием наибольшего удобства осуществления оперативных расчетов с подразделением, но никак не системой делегирования полномочий и распределения финансовых результатов. Например, тот же транспортный цех может быть классическим центром нормативных затрат, то есть вообще не оказывать услуг сторонним организациям и не иметь собственного хозрасчетного дохода, и при этом он все равно останется обособленным структурным подразделением.  [c.129]

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.  [c.85]

Существуют разные термины для определения этого понятия, каждый из которых обладает своей относительной правомерностью. Теоретически и практически доказано, что динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, не нарушающего ее по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации, т. е. путем использования имманентного данной структуре организационного механизма.  [c.59]

Но прежде следует предостеречь от смешения двух хот и взаимосвязанных, но все же различных понятий — делегирования полномочий и их децентрализации. Децентрализация представляет собой распределение между структурным  [c.30]

Делегирование полномочий объективные основы — 28, 29 понятие — 28  [c.252]

Сущность концепции человеческих ресурсов состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. У. п. как синоним управления человеческими ресурсами наряду с подбором работников, рациональной расстановкой, четким определением обязанностей, разумным контролем текущей деятельности, вознаграждением в соответствии с индивидуальным вкладом в достижение целей организации включает планирование карьеры, развитие инициативы и ответственности (в частности, за счет делегирования полномочий, уменьшения объема внешнего контроля и т. п.), создание условий для самореализации и самоутверждения, профессионального, интеллектуального и личностного совершенствования, что в конечном счете помогает сформировать сильную трудовую мотивацию. Некоторые специалисты не без основания считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «у. п.» в большей мере характеризует оперативную работу с кадрами, и в этом своем значении оно практически является синонимом термина «кадровый менеджмент».  [c.272]

Поскольку в рабочем времени руководителя имеется иерархия -ценностей, делегирование полномочий представляет собой важный элемент менеджмента. Делегирующий и уполномоченный должны владеть одинаковой информационной базой, а также общим набором операционных идей или понятий в отношении того, как подходить к решению проблем, — требование, которым часто пренебрегают. Если обе стороны не имеют общей информационной базы, тот, кому делегируются полномочия, сможет стать действительно эффективным уполномоченным только при получении конкретных инструкций. Как и в случае вмешательства руководителя не в свои дела, где подробно предписываются конкретные действия, это обусловливает низкое рычажное воздействие.  [c.84]

Язык — это наиболее интегральная часть культуры. Он является хранителем понятий и категориальных схем мышления. С помощью языка осуществляется классификации и управление данными чувственного опыта, моделирование действий говорящего субъекта. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Так обращение предпринимателя или старшего менеджера к сотрудникам с такими словами, как Мои коллеги , Мои служащие , Члены моей команды выражают оттенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяют их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т. д. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка — тон, которым произносится обращение, распоряжение и т. д. Они в большей мере, чем формальные декларации свидетельствуют о степени уважения к своим сотрудникам, характере делегирования полномочий, степени сотрудничества различных иерархических ступеней и т. д.  [c.344]

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.  [c.338]

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.  [c.321]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c.302]

Эффективное делегирование включает в себя такие понятия, как паритет полномочий и ответственности, ясность и полнота делегирования, уровни делегирования, поддержка выполнения поставленных задач, участие в делегировании сотрудника, обратное делегирование, ответственность за результаты и постоянство делегирования.  [c.125]

Понятие общепринятость в приложении к бухгалтерским регулятивам в России пока еще не действует, поскольку по закону бухгалтерский учет регулируется государством в лице Министерства финансов РФ. Не исключено, что в будущем возможны некоторые паллиативные решения, связанные с делегированием ряда полномочий Минфина РФ общественным организациям, -. в частности Институту профессиональных бухгалтеров России.  [c. 19]

Руководство многих компаний считает, что занятия надо проводить непосредственно на предприятии, достаточно лишь выделить небольшое помещение. Но в этом случае неизбежны такие моменты, когда слушатели курсов покидают место занятий для решения неотложных проблем. В результате у ведущего создается впечатление, что на данном производстве работают по принципу пожарной команды , а понятие делегирование полномочий в лексионе предприятия отсутствует. Одной из причин, по которым не следует проводить занятия на предприятии, является чувство того, что они находятся без дела у обучающихся.  [c.159]

Основные понятия руководитель-новатор, типы руководителей по степени их инновативности, тип руководителя — тип стратегии, факторы инновативности управления, делегирование полномочий, системы участия, внутреннее и внешнее сопротивление инновациям, кривая трансформации , инновативная корпоративная культура, типы культур.  [c.140]

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ( entralization) — одна из характеристик организационных структур и распределения властных полномочий в них, предельным случаем которой можно назвать «бюрократию» крупных промышленных компаний крайне иерархического типа, на смену которой в последнее время в растущей мере приходят децентрализация и делегирование. Разделение единой организации на отделы является не только практичным, но и необходимым средством преодоления сверхцентрализации и решения проблемы естественной неспособности людей справляться с непрерывно усложняющимися стоящими перед ними задачами. Чрезмерно крупные организации с их сверхцентрализованной управленческой иерархией становятся неэффективными, и для описания подобного состояния неэффективности в противоположность понятию положительного эффекта масштаба говорят о негативном эффекте масштаба.  [c.264]

Делегирование полномочий

 
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Делегирование полномочий» 
 
 
 
 
 
 
 

— Уфа, 2000 г. —

 

 
 
 

1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ. 3

2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.  8

3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. 12

4. РЕКОМЕНДАЦИИ. 15

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 18

 

  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  

  Цели  делегирования         

  

  

  
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
    Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
 

Рис. 1.1 — Цели делегирования / №2, стр. 199 /.

  Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

  

        Процесс делегирования полномочий. 

  

  
Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
 
Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
 
Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Рис. 1.2 — Процесс делегирования полномочий / №2, стр. 200 /. 

  Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

  а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

  б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

  в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

  Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

  Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

  Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

  Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

  Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

  Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

  В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

  Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр. 308-309/

  Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

  Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

  Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. /№2, стр.201/

  Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /: 

  • Линейные полномочия;
  • Штабные полномочия;
 

  Линейные полномочия это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

  Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.  

Рис. 1.3 — Цепь команд / №2, стр. 202 /. 

   Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 
 

Рис. 1.4 — Классификация штабных полномочий / №2, стр. 203 /. 

  Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

  Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

  Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

  Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

  Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

  Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

  консультативный аппарат;

  обслуживающий аппарат;

  личный аппарат.

  Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

  Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

  Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью./№2, стр. 202-204/. 

  Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Делегирование полномочий в менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра управления и планирования социально-экономических процессов им. з.д.н., д.э.н., проф. Ю.А. Лаврикова

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Делегирование полномочий в менеджменте

по дисциплине «Теория менеджмента»

 

 

 

 

Выполнил студент

 

 

Руководитель _________________________

(ученая степень, ученое звание)

_________________________

(Ф.И.О.)

_________________________

(оценка, дата, подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

   2014

 

 

Содержание

 

 

     Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном      этапе развития менеджмента………………………………………………….……5

 

    1.1. Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды…………………………………………………….………..5

    1. 2.Основные принципы делегирования полномочий………………..……….11

Глава 2. Процесс делегирования полномочий на практике.…….……………15

 

2.1. Организационная характеристика ООО «СпецТехСервис».……………15

2.2. Делегирование полномочий на примере ООО «СпецТехСервис»….….17

 

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации…………………………….…………26

 

3.1. Причины низкой эффективности  делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования………….………….26

3.2. Основные условия и ситуации делегирования полномочий……………30

3.3. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности…..31

 

Заключение…………………………………………………………………….36

Литература……………………………………………………………………..38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

 

 

 

 

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

  1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий
  2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «СпецТехСервис»
  3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

 

1.1. Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

 

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Цели делегирования

 

 

Цели  делегирования         


Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

 

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

 Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

 

Рис. 2  Процесс делегирования полномочий.

 

 

Процесс делегирования полномочий.


I этап —

 

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап —

 

 

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап —

 

 

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 

 

 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Развитие навыков делегирования полномочий

Элис Вейдт, RN, MS

Одним из самых сложных навыков медсестры является делегирование полномочий. Это требует сложной клинической оценки и окончательной ответственности за уход за пациентом. Эффективное делегирование основано на практическом акте государственной медсестры и понимании концепций ответственности, полномочий и подотчетности. Оценка сложности работы, программа, которая определяет и количественно оценивает различные уровни сложности ухода на основе знаний и навыков, необходимых для выполнения работы, продемонстрировала, что методы распределения пациентов и планирования персонала, обеспечивающие согласованность, увеличивают то, что можно делегировать вспомогательному персоналу. используя более эффективные шаблоны присваивания.Автор начинает эту статью с обсуждения делегирования и связанных с ним концепций ответственности, подотчетности и полномочий. Представлены следующие факторы, которые следует учитывать в процессе делегирования, а именно сестринское суждение , межличностные отношения и схемы назначения . В заключение автор делится тем, как развивать навыки делегирования .

Образец цитирования: Вейдт, А. (31 мая 2010 г.) «Развитие навыков делегирования полномочий» OJIN: Интернет-журнал по проблемам сестринского дела Vol.15, № 2, Рукопись 1.

DOI: 10.3912/OJIN.Vol15No02Man01

Ключевые слова: подотчетность, полномочия, делегирование, возможность делегирования, сценарии объединения и партнерства, назначения пациентов, профессиональная практика, управление взаимоотношениями, ответственность, моделирование, штатное расписание, акт государственной практики медсестер, на основе подразделения, оценка сложности работы

Зарегистрированные медсестры (RN) являются брокерами ресурсов по уходу за пациентами. RN обобщают данные, собранные медсестрами и другими медицинскими работниками, чтобы координировать безопасный, индивидуальный уход за пациентом и наилучшим образом удовлетворять потребности пациентов и их семей таким образом, чтобы максимально использовать доступные ресурсы.RN решают, какие вмешательства по уходу за пациентами необходимы и как, когда и кем эти вмешательства должны быть предоставлены. Эти решения принимаются в клинической среде, в которой сокращающиеся ресурсы и растущие потребности в услугах усиливают потребность медсестер в делегировании ухода на основании профессиональных руководств и актов государственной практики медсестер. Автор начинает эту статью с обсуждения делегирования и связанных с ним концепций ответственности, подотчетности и полномочий. Представлены следующие факторы, которые следует учитывать в процессе делегирования, а именно сестринское суждение, межличностные отношения и модели назначения.В заключение автор делится тем, как можно научить навыкам делегирования и укрепить их.

Делегирование полномочий — важный навык, который влияет на клинические и финансовые результаты… Возможно, одной из самых сложных обязанностей RN является эффективное делегирование полномочий. RN должны понимать, что нужно пациентам и их семьям, а затем привлекать соответствующих лиц, осуществляющих уход, к составлению плана ухода, чтобы достичь желаемых результатов для пациентов, максимально используя доступные ресурсы от имени пациента.Делегирование полномочий — важный навык, который влияет на клинические и финансовые результаты; тем не менее, навыки делегирования полномочий медсестры часто не оцениваются так же, как другие клинические навыки, даже несмотря на то, что ряд медсестер по-прежнему нуждаются в помощи для надлежащего делегирования.

Следующий сценарий представляет собой типичную ситуацию, которую RN часто описывают, рассказывая о своей потребности в дополнительном персонале:

… RN выполнила работу, которую могли бы выполнить другие. Ближе к концу своей смены RN обнаруживает, что LPN и помощник медсестры завершили всю свою работу и сидят на посту медсестер, ожидая прибытия следующей смены.RN работала весь вечер, пытаясь совмещать конкурирующие потребности пациентов, такие как введение крови и начало внутривенного введения антибиотиков для пациентов, назначенных LPN и помощнику медсестры, в дополнение к ответам на вопросы фармацевта о результатах лабораторных исследований пациента и выполнению запросов, сделанных командой. члены других служб, все время пытаясь завершить уход, необходимый для ее пациентов. Медсестра поражена тем, насколько она подавлена, и спрашивает LPN и помощника медсестры, почему они не помогли ей.LPN и помощник медсестры отвечают, что если бы RN попросила их помочь, они бы это сделали, добавив: «Но мы не можем читать ваши мысли». RN ответил: «У меня не было времени спрашивать. Разве ты не видишь, что я был занят?

Нет сомнений, что этому РН нужна помощь. Однако проблема RN не была связана с нехваткой доступного персонала. Скорее ситуация сложилась из-за того, что РН выполнила работу, которую могли бы выполнить другие. Почти все RN могут извлечь выгоду из укрепления своих навыков делегирования, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы.

Делегирование — это сложный процесс в профессиональной практике, требующий сложной клинической оценки и окончательной ответственности за уход за пациентами (Национальный совет государственных советов по сестринскому делу [NCSBN], 2005). Изменчивость и сложность ситуации каждого пациента требует оценки RN, чтобы определить, что подходит для LPN, помощника медсестры и / или другого вспомогательного персонала или даже другого RN. В процессе делегирования RN должны сопоставлять навыки персонала с потребностями пациента и семьи.Соответствие навыков персонала потребностям пациента и семьи подчеркивает разницу между делегированием полномочий и назначением. NCSBN определяет делегирование как «предоставление кому-либо задачи из практики делегатора» (NCSBN, 1995, стр. 1). Эта задача, однако, должна быть такой, для выполнения которой лицо, принимающее задание, имеет соответствующую квалификацию. Назначение определяется как «предоставление кому-либо задачи в рамках его/ее собственной практики и основано на должностных инструкциях и правилах» (NCSBN, 1995, стр. 1). Уточнение разницы между делегированием и назначением помогает сотрудникам понять, почему нельзя разработать простой подробный список того, что можно делегировать другим.

Возможно, одной из самых сложных обязанностей RN является эффективное делегирование полномочий. Делегирование относится к практике зарегистрированных медсестер, но часто это не совсем понятно или не практикуется. Эбрайт, Паттерсон, Чалко и Рендер (2003) заявили, что инновации, такие как редизайн работы, способствовали увеличению сложности, влияющей на то, как происходит делегирование. Реструктуризация работы в значительной степени зависела от вспомогательного персонала, которого иногда называют медсестрами-экстендерами; однако многие задачи не могут быть делегированы этим помощникам, поскольку они выходят за рамки практики этого персонала (Ebright, et al. )

В представленном выше сценарии RN был лицом, руководившим работой других. Однако RN не сообщила LPN и помощнику медсестры о том, что необходимо сделать. Кроме того, RN взяла на себя ответственность за выполнение дополнительных действий, запрошенных другими отделами, вместо того, чтобы перенаправлять некоторые из них. Такое поведение не редкость. Исследование 170 000 работников здравоохранения показало, что медсестры часто выполняли неподходящую работу или работу, которую могли бы выполнять другие, что способствовало утрате профессиональных компонентов ухода за больными (Murphy, Ruch, Pepicello, & Murphy, 1997).

Медсестры распоряжаются ресурсами здравоохранения. Они способствуют сдерживанию расходов организаций здравоохранения (NCSBN и Американская ассоциация медсестер [ANA], 2006 г.). Делегирование полномочий — это навык, который максимально использует доступные ресурсы в интересах ухода за пациентами. Профессиональные медсестры должны эффективно работать с вспомогательным персоналом из-за растущей нехватки RN, повышения остроты состояния пациентов и усложнения терапии (NCSBN и ANA). RN несут ответственность за уход, который они предоставляют, и за определение того, какой уход может быть надлежащим образом делегирован другим.LPN и вспомогательный персонал обладают техническими знаниями, которые можно максимизировать, если RN станут опытными делегаторами, которые понимают концепции ответственности, подотчетности и полномочий и понимают, как эти концепции влияют на то, какие действия RN могут делегировать другим (Forte, Forstrum, & Lindquist, 1998). ).

Ответственность

Часто, обсуждая делегирование, RN комментируют: Если я отвечаю за чужую работу, я лучше сделаю это сам.Это утверждение предполагает, что один несет ответственность или должен отвечать за действия другого. ANA заявила, что ответственность предполагает ответственность за выполнение обязанностей в определенной роли (Этический кодекс ANA, 2001 г.). Ответственность — это двусторонний процесс, который одновременно распределяется и принимается (Creative Health Care Management, 2008). Вспомогательный персонал берет на себя ответственность, когда соглашается выполнять делегированную ему деятельность.

Подотчетность

Подотчетность включает в себя ретроспективный обзор, который включает критическое осмысление, чтобы определить, было ли действие уместным, и дать ответ на то, что произошло.RN демонстрируют ответственность, когда они отвечают как за себя, так и за других в отношении своих действий (Этический кодекс ANA, 2001). RN обеспечивают надлежащую подотчетность, проверяя, что принимающее лицо принимает делегирование и сопровождающую ответственность (NCSBN и ANA, 2006).

Администрация

RN, в силу своей профессиональной лицензии, имеют право передавать выбранную сестринскую деятельность в конкретной ситуации компетентному лицу (NCSBN, 1995).Полномочия — это право действовать в тех областях, где человеку дана и принята ответственность (Creative Health Care Management, 2008). RN имеют полномочия или законные полномочия для анализа оценок, планирования сестринского ухода, оценки сестринского ухода и вынесения сестринского суждения (NCSBN), что включает делегирование полномочий. В сценарии в начале статьи у RN были полномочия, но они не использовали эти полномочия, делегировать полномочия LPN и / или помощнику медсестры.

Резюме

LPN несут ответственность за качество своей работы… В процессе делегирования подотчетность зависит от решения о делегировании, а ответственность зависит от выполнения задачи. LPN несут ответственность за качество своей работы и несут ответственность за выполнение возложенных на них действий. Когда RN делегирует действие, такое как введение лекарств, LPN, LPN несет ответственность за безопасное выполнение этого введения лекарств в соответствии с установленными правилами и стандартами и несет ответственность за выполнение этого действия.Затем RN несет ответственность за то, чтобы связаться с LPN для рассмотрения результатов. Это преднамеренное размышление о делегированной деятельности направляет будущие усилия и способствует обучению (Creative Health Care Management, 2008). Понимание разницы между ответственностью и подотчетностью помогает понять, как RN могут делегировать работу другому, не неся ответственности за свои действия.

Кодекс этики ANA (2001 г.) отмечает, что делегирование основано на суждении RN относительно состояния пациента, компетентности всех членов медсестринской бригады и требуемой степени наблюдения.Это заявление совпадает с пятью правами делегирования, разработанными NCSBN (1995). Эти права делегирования включают: (а) правильную задачу, (б) правильные обстоятельства, (в) нужное лицо, (г) правильное руководство/коммуникацию и (д) правильный контроль.

Кроме того, Колорутис определил четыре основных принципа эффективного делегирования полномочий (2004, стр. 136). Среди них:

  1. Делегирование требует от RN принятия решений на основе потребностей пациента, сложности работы, компетентности лица, принимающего делегирование, и времени выполнения работы.
  2. Делегирование требует своевременного обмена информацией об отдельном пациенте, определения конкретных ожиданий, разъяснения любой адаптации работы в контексте ситуации отдельного пациента и предоставления необходимых рекомендаций и поддержки со стороны RN.
  3. Абсолютную ответственность за процесс и результаты лечения — даже за те, которые он или она делегировали — несет RN.
  4. RN выполняют задания, и поставщик медицинских услуг принимает на себя ответственность, полномочия и подотчетность за порученную работу.

Решения о делегировании полномочий иногда принимаются на основе списка задач, указанных в должностной инструкции, таких как определение показателей жизнедеятельности, купание или перемещение пациентов. В этих случаях RN действительно назначает задачи, а не использует профессиональное суждение, чтобы сопоставить навыки сотрудника с потребностями пациента. Назначение помощников медсестер для выполнения всех ванн или измерения всех показателей жизнедеятельности группы пациентов указывает на то, что делегирование основано на задачах, а не на суждениях. Выполнение заданий на основе списка задач в описании работы ограничивает навыки критического мышления RN, потому что суждение RN не используется.Соответствие опыта сотрудника потребностям пациентов имеет важное значение для принятия обоснованных решений о делегировании полномочий.

Примером такого совпадения может быть решение RN о том, что LPN с пятилетним опытом долгосрочного ухода до работы в ортопедии является более квалифицированным лицом, осуществляющим уход за 91-летним пациентом после операции эндопротезирования, чем LPN, который также доступен, но у которого меньше опыта в уходе за гериатрическими пациентами. Именно понимание потребностей гериатрического пациента в данный момент времени привело бы RN к намеренному выбору LPN с длительным опытом ухода.В этой ситуации RN по-прежнему будет брать на себя ответственность за первую оценку пациента, прежде чем делегировать помощь LPN, а также ответственность за разъяснение ожиданий от помощи, которая должна быть оказана для достижения желаемых результатов. RN будет периодически оценивать состояние пациента и, не колеблясь, инструктировать LPN о том, что контролировать и направлять конкретные вмешательства. В этом примере сопоставление потребности пациента с навыками медсестры было бы очень преднамеренным, полагаясь на профессиональное суждение RN.

Хотя делегирование — это навык, требующий знаний и практики, делегирование обычно не определяется как компетенция RN. Понимание и применение рекомендаций по делегированию, представленных выше, обеспечивает основу для эффективного делегирования.

То, как делегирующая RN просит члена команды об оказании помощи, влияет на готовность члена команды отвечать. Еще одним важным фактором делегирования являются отношения между RN и LPN, помощником медсестры и / или другим членом (членами) команды.Каждый член команды здравоохранения может внести ценный вклад в уход за пациентами (Creative Health Care Management, 2006). Этот вклад увеличивается, когда у RN есть здоровые межличностные отношения с командой, оказывающей помощь. Делегация – это приглашение к участию. То, как делегирующая RN просит члена команды об оказании помощи, влияет на готовность члена команды отвечать. Стиль общения влияет на командную работу и отношения. Участие в прямом, открытом и честном общении является характеристикой хорошей командной работы.Таким образом, на способность делегировать и качество делегирования влияют здоровые межличностные отношения, способ делегирования деятельности и открытость общения.

Напротив, в сценарии в начале этой статьи комментарии, сделанные различными членами команды, создают почву для обвинений. LPN и помощник медсестры заявили, что они помогли бы, если бы RN попросила их об этом, тем самым обвинив RN. Можно задаться вопросом, почему LPN и помощник медсестры не предложили помощь или не взяли на себя инициативу сделать больше.Если бы у RN, LPN и помощника медсестры были лучшие отношения, у LPN и/или помощника, возможно, было бы большее желание видеть, что их команда обеспечивает наилучший уход, и они взяли бы на себя инициативу по оказанию помощи, которая была в пределах их компетенции. упражняться. Тогда RN могла бы лучше справиться с тем, что нужно было сделать, и обеспечить лучший уход за пациентами.

В идеальной ситуации RN, LPN и помощник медсестры были бы активными партнерами по уходу и разделяли работу.RN, предвидя, что нужно будет сделать, пока она будет занята другими делами, открыто, прямо и честно обсудила бы с LPN и ассистентом дополнительный уход, который ей требовался, чтобы попросить их об управлении. Здоровые межличностные отношения между всеми сотрудниками смены способствуют синергии между членами команды, позволяя им работать вместе более эффективно. Несмотря на то, что существует связь между здоровыми отношениями между членами коллектива и качественным уходом, позитивное взаимодействие между всеми сотрудниками данной смены не всегда проявляется на практике.

Здоровые межличностные отношения между всеми сотрудниками смены способствуют синергии между членами команды, позволяя им работать вместе более эффективно. Доверие является важным элементом в развитии здоровых отношений в команде. Колоруитс (2004) отметил, что эффективное делегирование основано как на доверии, так и на понимании профессиональной практики. Когда RN заявляют, что они не хотят делегировать помощь, когда они не знают уровня навыков члена своей команды, они, вероятно, имеют в виду, что избегают делегирования, потому что не доверяют другим членам своей команды.Доверие, критический фактор в отношениях, основано на знании возможностей друг друга и уверенности в этих способностях. Согласованность лиц, осуществляющих уход, которая укрепляет доверие, достигается за счет штатного расписания и методов назначения пациентов, которые напрямую влияют на то, как делегируется работа. График укомплектования персоналом и методы назначения пациентов, которые способствуют согласованности между лицами, осуществляющими уход, и между лицами, осуществляющими уход, и их пациентами, становятся основой для повышения качества рабочих отношений (Koloroutis, 2004), как описано ниже.

В Программе оценки сложности работы (WCA) исследуется взаимосвязь между постоянством лиц, обеспечивающих уход, и потенциалом делегирования полномочий (объем сестринского ухода, который может быть законно и безопасно возложен на непрофессионального сотрудника). WCA — это процесс под руководством консультанта, разработанный Томом Ингаллсом и лицензированный Creative Health Care Management; он помогает определить и количественно оценить различные уровни сложности ухода на основе знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. Потенциал делегирования основан на том, что можно делегировать, а не на традиционных методах делегирования, которые часто основаны на задачах.WCA использует три сценария (три разных способа назначения персонала) для определения потенциала делегирования и изучения влияния штатного расписания и методов распределения пациентов на делегирование. Три сценария, а именно на базе отделения, в паре и в партнерстве, различаются по количеству времени, в течение которого медсестры и другой персонал работают в одни и те же смены и ухаживают за одними и теми же пациентами (Koloroutis, 2004). Каждый сценарий описан ниже.

Модульные сценарии

В сценарии, основанном на отряде, вспомогательный персонал, такой как секретарь прихода и помощник медсестры, обслуживает отряд. Помощник медсестры работает по списку задач, который обычно содержится в описании работы, и имеет минимальное руководство или взаимодействие с RN. Помощнику медсестры часто остается расставлять приоритеты для множества задач, данных разными медсестрами, которые не знают о запросах помощника друг друга. Это отсутствие общения может привести к конфликтам. RN не знают, что их коллеги RN также попросили сделать помощника, и помощник не может знать, какой RN они в конечном итоге подотчетны.Помощники медсестры выражают разочарование конфликтами и рабочими ожиданиями, о которых нельзя договориться. Медсестры выражают разочарование по поводу того, что не знают о местонахождении фельдшеров или о том, чем они занимаются.

Примером сценария на основе блока является назначение помощника медсестры для измерения всех показателей жизнедеятельности или купания всех пациентов. Помощник медсестры понимает, что от него ожидается, но может быть прерван в выполнении основных показателей жизнедеятельности и ванн, и его может попросить провести пациента одна медсестра, которая не знает, что другая медсестра только что попросила помощника медсестры помочь со сменой повязки. Тем временем помощник медсестры пытается завершить ванну и измерить жизненные показатели всех пациентов, в то время как медсестры задаются вопросом, почему помощник медсестры не ответил на их просьбы о помощи. В этих сценариях акцент делается на выполнении задач по уходу, а не на процессе ухода. В таких условиях трудно развивать здоровые отношения и доверие.

Сопряжение

Работа в паре — это второй сценарий, в котором одна медсестра работает с LPN и/или помощником медсестры в течение смены (Koloroutis, Felgen, Person, & Wessel, 2007).Однако RN и LPN и/или ассистент намеренно не работают в одну и ту же смену каждый день. Хотя на следующий день все они могут работать в одну смену, на следующий день они не могут быть объединены в пары для ухода за одними и теми же пациентами. Однако в течение данной смены они работают вместе или в паре и обслуживают одну и ту же группу пациентов. Делегирование обычно увеличивается с пейрингом. В этом сценарии RN и LPN или помощник медсестры обсуждают, как расставить приоритеты в уходе и как это должно быть сделано, а также определяют ожидаемые индивидуальные результаты для смены. Например, терапевтическая цель пациента для смены может заключаться в том, чтобы пациент прошел через коридор через 30 минут после введения обезболивающего с оценкой боли не выше 2 по шкале от 1 до 10 в конце. прогулки. Помощник медсестры сообщал о наблюдениях и оценке по шкале боли медсестре, которая затем определяла, адекватен ли план обезболивания. Объединение в пары увеличивает потенциал делегирования и способствует здоровым отношениям.

Партнерство

Третий сценарий — партнерство (Koloroutis, Felgen, Person, & Wessel, 2007).В партнерстве один RN и один LPN и / или помощник медсестры постоянно планируются для совместной работы, взяв на себя обязательство поддерживать здоровые межличностные отношения, доверять друг другу и расширять знания друг друга. Признано, что RN имеет право принимать решения о делегировании полномочий. В этой модели LPN, помощник медсестры и RN знают друг друга достаточно хорошо, чтобы предвидеть, что потребуется для ухода за пациентом. LPN или ассистент медсестры, работающий в партнерстве с RN, знает, что RN захочет, чтобы конкретный пациент передвигался и достиг контроля над болью к определенному времени в течение восьмичасовой смены и/или ему потребуется конкретное оборудование или определенное оборудование. поставки в определенное время.Это знание позволяет ассистенту иметь доступ к информации или оборудованию еще до того, как RN попросит об этом. По сравнению с ассистентом в парном задании ассистент, который является партнером, может предвидеть, что RN захочет, чтобы пациент ходил в течение заданного периода времени после введения обезболивающего, и может планировать быть доступным для ведения пациента в подходящее время. . Вместе RN и LPN или помощник медсестры заботятся о «наших пациентах», а не о «ваших пациентах» и «моих пациентах».Это отражает серьезный сдвиг в мышлении и в методе выполнения заданий. Если бы партнерство использовалось в сценарии в начале статьи, задействованные сотрудники знали бы потребности и ожидания друг друга и могли бы более эффективно координировать свои усилия.

Партнерство поддерживается штатным расписанием, разработанным таким образом, чтобы лица, осуществляющие уход, постоянно работали вместе, и методом распределения пациентов, который обеспечивает уход одного и того же персонала за одной и той же группой пациентов в течение их пребывания.Партнерство отражает философию заботы, которая ценит преемственность и отношения, а руководство и персонал уважают партнерство. Потенциал делегирования, как правило, наиболее высок, когда сотрудники сотрудничают друг с другом, потому что постоянные отношения с течением времени расширяют знания о возможностях и помогают укрепить доверие между членами сестринского персонала.

Таким образом, штатное расписание и назначения пациентов влияют на потенциал делегирования. Когда эту связь понимают и ценят, сотрудники видят, как можно выполнять работу по-другому.Это становится особенно эффективным, когда персонал на месте оказания помощи берет на себя ответственность за штатное расписание, которое способствует непрерывности оказания помощи, и когда назначение пациента соответствует талантам лиц, осуществляющих уход, потребностям пациента и семьи.

…объем делегируемой работы может быть увеличен, если лица, осуществляющие непосредственный уход, будут последовательно работать вместе. Поскольку глубина опыта варьируется в зависимости от ролей, включая роль RN, делегирование усложняется, когда ассистент не известен RN.Объединение в пары и партнерство увеличивает делегирование полномочий, потому что развивается доверие, укрепляются отношения и поддерживается рост. В партнерстве повышается приверженность друг другу и уверенность в том, что сложные ситуации могут быть решены. Партнерство позволяет RN более полно совершенствовать свои навыки делегирования полномочий.

Некоторые сотрудники рассказали мне, что наличие ограниченного числа помощников медсестер или LPN, с которыми они могут сотрудничать, представляет собой проблему для реализации этого сценария партнерства.Требуется творческий подход, чтобы заставить этот сценарий работать с использованием существующих ресурсов. Например, в ситуациях, когда преобладает персонал RN, более опытные RN могут наставлять новых RN, используя пары или партнерство, тем самым улучшая уход и помогая новым RN расти профессионально.

Консультанты по оценке сложности работы

продемонстрировали, что объем делегированной работы может быть увеличен, если лица, непосредственно осуществляющие уход, работают вместе последовательно. Потенциал делегирования значительно выше, когда лица, осуществляющие уход, работают в паре или в партнерстве, при этом партнерский сценарий обычно имеет самый высокий потенциал делегирования.Анализируя результаты исследований потенциальных возможностей делегирования, RN часто называют доверие своих коллег ключевым фактором при делегировании. Они заявляют, что делегирование требует понимания знаний и навыков друг друга. Было обнаружено, что непосредственные лица, осуществляющие уход, которые постоянно работают вместе, получают следующие преимущества в рабочей обстановке: (а) больше знаний о компетентности друг друга и постоянный рост компетентности; (б) повышенная приверженность друг другу и способность справляться с более сложными ситуациями; и (c) повышение эффективности выполнения работы за счет естественной синергии (Weydt, 2009, p. 11). В таблице сравниваются описание, результаты и проблемы шаблонов заданий на основе единиц, пар и партнеров.

Таблица. Описания, итоги и проблемы на основе отдельных, парных и партнерских сценариев

Единица измерения

Парный

В партнерстве

Описание

Вспомогательный персонал работает по списку задач, который обслуживает подразделение с небольшим руководством со стороны RN.В этом сценарии могут работать секретари отделения и помощники медсестер.

LPN и/или ассистент медсестры работают с RN в течение смены, ухаживая за одними и теми же пациентами под руководством RN и с обсуждением того, как наилучшим образом удовлетворить потребности пациентов в уходе. RN также могут быть парными.

LPN или помощник медсестры и RN намеренно имеют одинаковый график и уход за одними и теми же пациентами с пониманием того, что RN имеет право делегировать план лечения и руководить им.RN также могут быть партнерами.

Результаты

Минимум времени потрачено на направление

Помощники медсестер расставляют приоритеты в своей работе

Часто возникают проблемы в отношениях

Не уделяется внимание расписанию или назначению пациентов, влияющих на непрерывность лечения

Расширение взаимодействия между RN, LPN или помощником медсестры с RN, направляющей уход за сменой

Делегирование увеличивается

Идентифицированы результаты смены

Подотчетность повышена

Не уделяется внимание расписанию или назначениям пациентов

Больше знаний о компетенции друг друга и постоянный рост компетенции

 Повышенная приверженность друг другу и способность справляться с более сложными ситуациями

Повышение эффективности выполнения работы благодаря естественной синергии с потенциалом максимального делегирования полномочий

Подчеркиваются результаты продолжительности пребывания

Отмечены повышенная подотчетность и непрерывность помощи

Внимание уделяется планированию и назначению пациентов

Вызовы

Подотчетность сложнее

Акцент на завершении задачи vs. процессы ухода и результаты

 

Преемственность персонала, обеспечивающего уход, не подчеркивается

Отношения зависят от смены

Изменение продолжительности смены, т. е. 12 часов, 8 часов, увеличение времени, необходимого для координации

Планирование и назначения пациентов должны быть преднамеренными. Партнеры работают в одни и те же смены, в выходные, праздничные и отпускные дни

Изменение продолжительности смен, т.е.г. 12 часов, 8 часов, увеличьте время, необходимое для координации.

Партнерство требует поддержки персонала и руководства

Необходимо поддерживать здоровые межличностные отношения

…объяснение ролей становится все более важным по мере появления новых должностей для удовлетворения. .. сложных потребностей в уходе за пациентами. Делегирование — это многогранный набор навыков, который начинается с понимания практического акта медсестры штата, в котором излагаются юридические обязанности, полномочия и подотчетность медсестры в отношении ухода за пациентами.Медсестрам рекомендуется проводить постоянные обзоры своих актов государственной практики, уделяя особое внимание делегированию полномочий. Проверка часто вызывает обсуждение организационных политик и процедур, а также уточнение ролей, таких как роль LPN или персонала технической поддержки. Уточнение роли становится все более важным по мере появления новых должностей, направленных на удовлетворение разнообразных сложных потребностей в уходе за пациентами. Понимание ролевых ожиданий, а также знание опыта персонала, которому делегируется забота, влияет на то, что делегирует RN.

Навыки делегирования можно усилить, если:

  • RN понимают закон штата о медицинской практике медсестер
  • Сестринское образование и служба медсестер поддерживают студентов и медсестер, поскольку они постоянно расширяют свои знания о делегировании полномочий
  • Имитационные упражнения с использованием сценариев, встречающихся в повседневной практике, используются для обучения и демонстрации компетентности в делегировании полномочий.
  • Объединение в пары и/или партнерство используется и поддерживается штатным расписанием и методом распределения пациентов
  • Делегирование полномочий рассматривается как компетенция, основанная на наборе навыков и требующая постоянного развития

Развитие навыков делегирования действительно многогранная деятельность.Развитие навыков делегирования начинается во время подготовки медсестер до получения лицензии. Важно, чтобы преподаватели и организации предоставляли учащимся клинический опыт, чтобы они рассматривали делегирование как набор навыков, которые необходимо практиковать, чтобы усовершенствовать их. Создание практических условий, способствующих обучению студентов навыкам делегирования, укрепляет полномочия всех RN делегировать полномочия LPN и помощникам медсестер, которые могут считать студента неопытным. По мере того, как новые медсестры приступают к профессиональной практике, им требуется постоянная поддержка и обучение для совершенствования этого навыка.

Навыки делегирования также можно развить с помощью моделирования для создания практических сценариев, отражающих повседневную практику. Навыки делегирования также можно развить с помощью моделирования для создания практических сценариев, отражающих повседневную практику. Во время симуляции можно оценить как клинические аспекты ухода, так и навыки делегирования полномочий. Моделирование создает возможность для обратной связи и анализа того, как студенты до получения лицензии и / или RN руководили работой других во время моделирования, с акцентом на влияние, которое симулированное делегирование имело бы на клинические и финансовые результаты.RN могут оценить свои навыки межличностного общения, использованные во время симуляции, а также проанализировать выполненную работу, спросив, как эту работу можно было выполнить по-другому, и учитывая, кто еще мог бы выполнить эту работу.

Моделирование можно использовать, например, для улучшения навыков делегирования и переливания крови послеоперационному пациенту. В симуляционном сценарии можно оценить требуемые технические навыки по переливанию крови, а также способность фельдшера надлежащим образом делегировать во время процедуры некоторые обязанности по уходу за пациентом либо фельдшеру, либо помощнику медсестры.Обсуждение после моделирования (подведение итогов) может включать оценку как процедуры введения крови, так и качества делегирования с акцентом на коммуникативные навыки RN. LPN и ассистент медсестры могут дать отзыв о том, как они воспринимают навыки делегирования полномочий RN.

Важно, чтобы преподаватели и организации предоставляли учащимся клинический опыт, чтобы делегирование рассматривалось как набор навыков, которые необходимо практиковать, чтобы они могли быть усовершенствованы.Делегирование полномочий — это сложный профессиональный навык, требующий сложной клинической оценки и окончательной ответственности за помощь пациентам. Эффективное делегирование основано на акте государственной практики медсестры; он служит для максимального увеличения ресурсов ухода за пациентами. Понятия ответственности, подотчетности и полномочий являются неотъемлемой частью понимания каждой медсестрой профессиональной сестринской практики, что включает в себя принятие на себя надлежащих полномочий в отношении решений и результатов, связанных с уходом за пациентом, разделение процесса ухода за пациентом с другими ответственными членами медсестринской бригады и привлечение всех членов медицинской бригады к ответственности за свои обязанности.Делегирование требует от RN использования навыков критического мышления, чтобы соответствовать опыту персонала потребностям пациентов и их семей. Отношения персонала также влияют на потенциал делегирования и процесс делегирования. При оценке сложности работы используются три сценария назначения, а именно: на базе подразделения, в паре и в партнерстве, чтобы определить потенциал делегирования для конкретного подразделения/службы ухода за пациентами. Графики укомплектования штатов и последовательные назначения пациентов, которые поддерживают работу в парах и партнерах, позволяют сотрудникам лучше узнавать друг о друге и помогают укрепить чувство доверия, тем самым увеличивая потенциал делегирования.

Когда RN не делегируют полномочия другим, качество обслуживания может снизиться, а ценные ресурсы могут быть использованы не по назначению. Ресурсы, безусловно, будут продолжать сокращаться, а потребности в уходе, безусловно, будут продолжать расти, что увеличивает риск ненадлежащего делегирования полномочий. Четкое понимание того, что можно делегировать, помогает определить качество профессиональной практики не только для медсестер, но и для других членов команды, пациентов и их семей.

Элис Вейдт, RN, MS
Электронная почта: aliceweydt@yahoo.ком

Г-жа Вейдт имеет более чем тридцатилетний опыт работы в отделениях неотложной помощи и руководства медсестринскими и междисциплинарными бригадами в различных учреждениях неотложной помощи. Поскольку она работала над улучшением процессов и результатов ухода за пациентами, она уделяла значительное внимание развитию здоровых межличностных отношений и систем доставки, охватывающих континуум ухода. В настоящее время она работает директором службы ухода за пациентами в Медицинском центре Аркадия, Аркадия, штат Висконсин, и дополнительным преподавателем в Creative Health Care Management.Она получила степень магистра в области управления здравоохранением в Университете Кардинала Стрича, Милуоки, штат Висконсин, и степень бакалавра наук в Университете штата Монтана. Элис также является выпускницей независимой учебной программы Университета Миннесоты в области управления уходом за пациентами.

Американская ассоциация медсестер. (2001). Кодекс этики для медсестер с интерпретирующими заявлениями независимый учебный модуль. Автор: Вашингтон, округ Колумбия.

Американская ассоциация медсестер. (2010). Принципы работы с медсестрами для делегирования полномочий .Получено 24 октября 2010 г. с сайта www.safestaffingsaveslives.org/WhatisSafeStaffing/SafeStaffingPrinciples/PrinciplesforDelegationhtml.aspx#Nurse

.

Креативное управление здравоохранением. (2007). Руководство уполномоченной организации . Миннеаполис: Автор.

Эбрайт, П., Паттерсон, Э., Чалко, Б., и Рендер, Л. (2003). Понимание сложности работы дипломированной медсестры в отделении неотложной помощи, JONA, 33, (12), 630-638.

Форте, П., Форстром, С.и Линдквист, Л. (1998). Оценка сложности работы: Заметки с мест. Journal of Nursing Administration, 28 (7/8), 39-44.

Колорутис, М. (2004). Уход на основе взаимоотношений: модель преобразования практики. Миннеаполис, Миннесота: Creative Health Care Management, Inc.

Колорутис, М., Фельген, Дж., Персон, К., и Вессель, С. (2007). Полевое руководство: Видения, стратегии, инструменты и примеры ухода на основе отношений для преобразования практики. Миннеаполис, Миннесота: Creative Health Care Management, Inc.

Мерфи, Э., Руч, С., Пепичелло, Дж., и Мерфи, М. (1997). Управление все более сложной системой. Сестринское дело, 28 (10), 33-38.

Национальный совет государственных медсестер. (1995). Концепции и процесс принятия решений . Документ с изложением позиции Национального совета . Получено 29 июля 2009 г. с сайта www.ncsbn.org/323.htm

.

Национальный совет государственных советов медсестер и Американская ассоциация медсестер.(2006) NSCBN и ANA выпускают совместное заявление о делегировании медсестер. Получено 14 января 2010 г. с www.ncsbn.org/pdfs/Joint_statement.pdf

Вейдт, А. (2009). Определение, анализ и количественная оценка сложности работы. Creative Nursing, 15 (1), 7-14.


© 2010 OJIN: Интернет-журнал по вопросам сестринского дела
Статья опубликована 31 мая 2010 г.


Статьи по теме

  • Делегирование в школьной среде: безопасно ли это?
    Cheryl Resha, EdD, MSN, RN (31 мая 2010 г.)
  • Делегирование в долгосрочном уходе: объем практики или описание работы?
    Кирстен Н. Кораццини; Рут А. Андерсон; Карла Джин Рэпп; Кристин Мюллер; Элеонора С. МакКоннелл; Дебора Лекан (31 мая 2010 г.)
  • Делегация медсестер в Соединенном Королевстве
    Патрисия Гиллен, доктор философии, RN, RM, RNT, MSc, BSc; Шон Граффин, RN, RNT, RMN, RNT, BSc (31 мая 2010 г.)
  • Внимательное общение: новый подход к улучшению делегирования полномочий и повышению безопасности пациентов
    Мэри К. Энтони, доктор философии, RN, CS; Кэтлин Видал RN MSN (31 мая 2010 г.)
  • Когда делегирование полномочий делает вас руководителем?
    Дженнифер Мэтьюз, доктор философии, ACNS-BC (31 мая 2010 г.)

Принципы делегирования полномочий: 19+ Принципы делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования полномочий.Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными известно как делегирование.

Процесс делегирования позволяет человеку ставить рабочие задачи своим подчиненным и наделять их необходимыми полномочиями для ее успешного выполнения.

Помогает выполнить работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных. Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручить работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Некоторые из принципов делегирования:

1. Принцип единоначалия 2. Принцип паритета полномочий и ответственности 3. Принцип абсолютности ответственности 4. Принцип делегирования по результатам

5. Принцип ограничения полномочий 6. Принцип эффективной коммуникации 7. Принцип надлежащей мотивации 8. Принцип четкой цепочки подчинения 9. Принцип компетентности

10. Принцип эффективного контроля 11.Делегирование должно основываться на потребностях 112. Делегирование должно иметь цели 13. Развивать взаимное доверие 14. Оно должно способствовать организационному процессу

15. Оказывайте резервную поддержку подчиненному 16. Никогда не нарушайте субординацию 17. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности 18. Делегирование не означает отречения 19. Делегированные полномочия могут быть делегированы повторно и некоторые другие принципы .


19+ принципов делегирования полномочий – 10 принципов, которым необходимо следовать, чтобы сделать процесс делегирования эффективным

Чтобы сделать процесс делегирования более эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Принцип единоначалия. Этот принцип гласит, что подчиненный должен получать указания только от одного начальника и подотчетен только соответствующему начальнику. Двойная ответственность создает путаницу в сознании подчиненного.

2. Принцип соотношения полномочий и ответственности – Полномочия должны быть соизмеримы с ответственностью. Власть без ответственности сделает подчиненного нерадивым человеком. С другой стороны, ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком.Таким образом, должен быть надлежащий баланс между властью и ответственностью.

3. Принцип абсолютности ответственности – Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность. Ответственность – это обязательство, которое нельзя ни делегировать, ни временно переложить. Начальник несет ответственность за все действия своих подчиненных, будь то хорошие или плохие.

4. Принцип делегирования по результатам. Важно, чтобы распределение задач и наделение полномочиями осуществлялись с учетом ожидаемых результатов.Цели организации должны быть четко определены, поскольку выполняемые обязанности связаны с целями, которые должны быть достигнуты.

5. Принцип ограничения полномочий – пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы никто не мог злоупотреблять этими полномочиями. Должно быть письменное руководство, которое помогает подчиненному понять власть в правильном направлении.

6. Принцип эффективной коммуникации. Между делегатом и делегатом должна быть эффективная система коммуникации.Двусторонняя связь необходима для эффективного делегирования. В результате начальник может давать четкие инструкции, а подчиненный может добиваться необходимых разъяснений.

7. Принцип правильной мотивации. Подчиненный должен быть мотивирован положительными стимулами, чтобы он брал на себя ответственность и мог показывать отличные результаты. Рациональная система вознаграждения, финансового или нефинансового, побудила бы подчиненных добровольно взять на себя ответственность.

8. Принцип четкой цепочки подчинения. Делегирование полномочий может быть эффективным только тогда, когда каждый в организации точно знает, где он находится по отношению к другому. Линия власти сверху вниз должна быть четкой, чтобы подчиненный знал своего непосредственного начальника.

9. Принцип компетентности – Подчиненный, выбранный в качестве делегата, должен быть компетентным. Он должен быть должным образом обучен выполнению делегированных заданий. Руководителю следует поощрять подчиненных проявлять инициативу и брать на себя новые обязанности.

10. Принцип эффективного контроля. Должна существовать подходящая система контроля для измерения производительности подчиненных. Начальник должен следить за тем, чтобы полномочия, делегированные подчиненным, использовались должным образом.


Принципы делегирования

Хотя делегирование является индивидуальной проблемой, существуют некоторые общие принципы, которые являются основой делегирования. Эти принципы обеспечивают основные руководящие принципы делегирования.

Некоторые из этих принципов перечислены ниже:

1.Делегирование должно основываться на потребностях. Делегирование должно основываться на потребностях. Это означает, что полномочия не следует делегировать, чтобы избежать ситуации или результата, но они должны быть направлены на то, чтобы лучше выполнять работу. Делегирование ради делегирования опасно для организации. Если ситуация не требует, делегирования следует избегать.

2. Делегирование должно иметь цели – Перед делегированием полномочий должны быть четко определены цели делегирования и возможные результаты делегирования. Это должен быть объектно-ориентированный процесс.

3. Развивайте взаимное доверие. Взаимное доверие между начальником и подчиненным очень важно. Нужно дать открытую руку для экспериментов под руководством, чтобы совершать честные ошибки и учиться на этих ошибках в положительном направлении. Это определенно сделает делегирование эффективным.

4. Это должно способствовать организационному процессу – Делегирование должно способствовать организации в достижении ее целей. Делегирование не должно препятствовать нормальному функционированию отдела или организации.

5. Поддержите подчиненного. Всегда важно, чтобы начальник всегда поддерживал подчиненного в использовании делегированных полномочий. Если он совершает какую-либо честную ошибку в использовании полномочий, ему должна быть оказана моральная поддержка для поддержания и повышения уровня доверия подчиненного.

6. Никогда не нарушайте субординацию. Делегация никогда не должна нарушать надлежащую субординацию. Нарушение не поддерживает дисциплину в организации.При необходимости нарушения пропущенное звено цепи следует принять к сведению с надлежащим разъяснением причин.


Принципы делегирования – с примерами

1. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности:

Работнику важно иметь полномочия, необходимые для выполнения порученной ему работы. Для эффективного делегирования предоставленные полномочия должны соответствовать назначенной ответственности. Если предоставленные полномочия превышают ответственность, это может привести к злоупотреблению полномочиями, а если ответственность превышает полномочия, это может привести к неудовлетворительной работе.

Примеры –

я. Г-н Шарма, менеджер по продажам, имеет право продавать продукцию компании по всей Индии, но не несет ответственности за сбор средств. В этом случае он может продавать товары, не проверяя кредитоспособность или положение покупателей на рынке. Компания может зафиксировать более высокие продажи, но может потерять деньги из-за невозмещенных средств. Это случай злоупотребления властью, поскольку власть выше ответственности.

ii. На начальника производства возложена обязанность увеличить производство с 500 единиц в день до 800 единиц.Ему требуется сырье для увеличения производства, но он не имеет права размещать заказы и должен зависеть от менеджера по закупкам в плане поставок сырья. Это может привести к задержкам и недостижению целей или возложенных на них обязанностей. Это случай неэффективного управления, поскольку ответственность выше полномочий.

2. Делегирование не означает отречения:

Делегирование полномочий и ответственности начальником не освобождает начальника от его ответственности, связанной с возложенными на него обязанностями.Он может попросить своих подчиненных выполнять менее важную работу и может сосредоточиться на высокоприоритетных делах. Но он остается подотчетным и ответственным не только за свою работу, но и за своих подчиненных.

Пример. Руководитель производства может издавать инструкции и возлагать на линейных руководителей ответственность за достижение ежемесячных производственных целей, но если ежемесячные цели не достигаются, линейные руководители могут объяснить начальнику производства, но именно начальник производства несет ответственность перед высшим руководством. управление.Он/она не может возлагать на линейных руководителей или сотрудников ответственность за неудовлетворительную работу.

3. Делегированные полномочия могут быть делегированы повторно:

Поскольку окончательная ответственность и подотчетность лежит на начальниках, начальники имеют право анализировать работу своих подчиненных, и если считается, что имеет место злоупотребление полномочиями и ответственность не выполняется должным образом, делегированные полномочия могут быть изъяты. обратно и может быть передан другому подчиненному.

Пример. Мохит, менеджер по продажам, наделен полномочиями управлять тремя штатами с ежегодным целевым объемом продаж в тридцать тысяч единиц. На обзорной встрече было проанализировано, что он не может справиться со всеми тремя состояниями, директор по продажам решил передать Мохиту только одно состояние и назначить новых менеджеров по продажам для двух других состояний. В этом случае полномочия были возвращены и переданы другим менеджерам.


Принципы делегирования полномочий – 7 общепризнанных принципов делегирования полномочий

Эффективное делегирование полномочий регулируется следующими общепризнанными принципами.

1. Распределение обязанностей в части ожидаемых результатов:

Фраза «Делегирование по ожидаемым результатам» подразумевает, что прежде чем возлагать какие-либо обязанности на кого-либо, следует прояснить все индивидуальные мотивы и организационные цели. Планы должны быть составлены, доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Обязанности всегда связаны с целями. Итак, прежде чем делегировать полномочия, следует четко объяснить обязанности.

Проще говоря, обязанности, которые были возложены на подчиненного в процессе делегирования, должны быть конкретно указаны с точки зрения результатов целей, которые, как ожидается, будут реализованы в процессе делегирования.

2. Полномочия должны совпадать с ответственностью:

Следует поддерживать баланс между властью и ответственностью. Если на подчиненных возложены обязанности, им должны быть делегированы необходимые полномочия для их хорошего выполнения. Равенство полномочий и ответственности является основным принципом здоровых организационных отношений. Полномочия и ответственность делегаций должны идти рука об руку. Когда на подчиненного возлагаются определенные обязанности, с его стороны обязательно их надлежащее выполнение.

В противном случае он несет ответственность за небрежность или неправомерные действия. Но если ему не будут предоставлены адекватные полномочия, он не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Но на практике трудно предложить какое-либо математическое равенство сторон власти и ответственности. Характер и концепция возложенных обязанностей могут в значительной степени указывать на тип и объем полномочий, необходимых для их выполнения.

3. Ответственность не может быть делегирована:

(Абсолютность ответственности) Ответственность подчиненного перед вышестоящим является абсолютной, и ни один делегирующий не может избежать ответственности, передав ее своему подчиненному, хотя он мог делегировать полномочия и возлагать обязанности на своего подчиненного. Даже после делегирования полномочий и ответственности общие полномочия и ответственность по-прежнему возлагаются на начальника. Делегатор продолжает быть подотчетным своему начальнику. Таким образом, становится ясно, что ответственность нельзя делегировать.

4. Единство командования:

Этот принцип гласит, что подчиненный должен подчиняться только тому начальнику, который делегировал ему полномочия и возложил обязанности. Начальник должен иметь полную власть над своими подчиненными.Все приказы, распоряжения и указания должны идти подчиненному только от одного начальника, и все его требования, просьбы, ответы, объяснения проблем и предложения должны проходить через этого начальника.

Единство в команде повышает уважение к своему начальнику, поддерживает его положение и приносит уверенность. Когда подчиненный получает команду от нескольких начальников, есть вероятность путаницы, ухода от обязанностей и ухода от ответственности.

5. Разъяснение пределов полномочий:

Это очень важная концепция в сфере делегирования. Под разъяснением пределов полномочий мы понимаем, что при делегировании полномочий подчиненным следует заставить их понимать все пределы полномочий. Это поможет им узнать область своей деятельности и степень свободы действий. Это также будет полезно для развития их личных способностей и личности.

Несколько организационных конфликтов, неразберихи, дублирования и передачи ответственности происходят в отсутствие четких границ полномочий и сферы деятельности. Эти ограничения могут быть четко разъяснены письменными заявлениями, руководствами и постоянными планами.Иногда они подразумеваются и должны быть поняты из преобладающих условностей, традиционных практик, привычек и хвалы и порицания руководителей.

6. Полномочия должны быть делегированы только почтам:

Полномочия должны делегироваться должностям в организациях, а не отдельным лицам. Хотя теоретически так и делается, но в практической жизни происходит так, что власть возлагается на отдельных лиц, потому что они ими пользуются. Поэтому обычно говорят, что такой-то человек был уполномочен сделать это.

7. Подотчетность поднимается вверх:

Подотчетность направлена ​​вверх, в то время как делегирование полномочий обычно направлено вниз. Подотчетность никогда не может стекать вниз, потому что руководитель всегда подотчетен своему начальнику, который делегировал ему полномочия.

При определении степени делегирования необходимо учитывать следующие моменты:

я. Насколько это возможно, оперативная часть полномочий должна быть делегирована.

ii. При делегировании важно учитывать способности подчиненных.

III. Работу рутинного характера, не требующую особых навыков или ума со стороны исполнительной власти, следует делегировать.

ив. Некоторая часть полномочий не может и не должна быть делегирована, включая такие вопросы, как принятие политических решений, планирование, контроль и т. д.

v. Руководитель не должен делегировать все свои полномочия и ответственность

VI. Делегированные полномочия должны быть достаточными для того, чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свою работу. Должно быть не меньше и не больше.

VII. Следует делегировать только те функции, которые могут выполняться подчиненными самостоятельно.

VIII. Делегированная часть полномочий должна находиться под эффективным контролем делегирующего исполнительного органа.


Принципы делегирования – принцип функционального определения, скалярный принцип, принцип уровня полномочий, принцип единоначалия и некоторые другие

При передаче полномочий подчиненным необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Принцип функционального определения:

В соответствии с этим принципом каждая работа должна иметь должностную инструкцию. При отсутствии четко определенных должностных инструкций возникает путаница в отношении выполнения работы. Делегированные полномочия вступают в силу, когда рабочие места содержат надлежащие должностные инструкции. Содержание каждой должности, соответствующие обязанности, предполагаемые полномочия и ответственность, а также отношения с другими должностями должны быть четко определены в письменной форме и доведены до сведения всех заинтересованных сторон.

2. Скалярный принцип:

В любой организации верховная власть принадлежит верхушке. Существует четкая линия перетока полномочий от высшей власти ко всем нижестоящим уровням. Каждый подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и кому должны быть переданы вопросы, выходящие за рамки его собственных полномочий.

3. Принцип авторитетного уровня:

Этот принцип гласит, что на каком-то организационном уровне существуют полномочия для принятия любого решения, относящегося к компетенции предприятия, и что наверх должны передаваться только те решения, которые не могут быть приняты на данном уровне.Другими словами, каждый менеджер на каждом уровне должен принимать все решения в рамках своих полномочий, и только те вопросы, по которым ограничения полномочий не позволяют ему принимать решения, должны передаваться его начальнику. Это называется принципом управления по исключениям.

4. Принцип единоначалия (принцип единой подотчетности):

Это означает, что каждый подчиненный должен отчитываться только перед одним начальником или каждый подчиненный должен отчитываться только перед одним начальником.Власть должна передаваться от одного начальника к подчиненному, потому что служение двум хозяевам редко приносит пользу в течение очень долгого времени. Если делегирование полномочий осуществляется более чем одним лицом, это может привести к противоречивым инструкциям, трениям, путанице и т. д.

5. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Полномочия должны быть делегированы в объеме и таким образом, которые необходимы для демонстрации результатов. Он предполагает, что цели были поставлены и планы составлены, что они доведены до сведения и поняты, и что рабочие места созданы для того, чтобы соответствовать им.

6. Принцип абсолютности ответственности:

Ответственность начальника за действия подчиненных абсолютна. Точно так же ответственность подчиненного перед своим начальником также абсолютна, как только он принял задание и получил полномочия на его выполнение.

7. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Файоль сказал, что полномочия должны быть соизмеримы с ответственностью. Человек не должен нести ответственность за то, над чем он не имел формальной власти, и чтобы контролировать осуществление формальной власти, человек должен нести ответственность за свои действия.Но Файоль как минимум виновен в преувеличении. Если идея применяется слишком жестко, это будет иметь ряд нежелательных последствий.

Во-первых, если человек должен нести ответственность только за то, над чем он имеет непосредственный контроль, ему рекомендуется искать в другом месте оправдания неудач и защищать свои собственные интересы от интересов организации. Это приведет к сужению его видения, и он будет бояться искать возможности, которые могут принести пользу компании, но которые находятся за пределами его собственной сферы деятельности.

Эта точка зрения также склонна принимать во внимание влияние личного авторитета. Сам Файоль понял, что, возможно, является самой большой трудностью, а именно измерениями. Файоль видел в приравнивании власти и ответственности решение практической проблемы естественной склонности людей стремиться к власти и избегать ответственности.


Принципы делегирования – Надлежащее планирование, Функциональные определения, Паритет полномочий и ответственности , Эффективное общение, стимулы и некоторые другие 9 9 9
Принцип №1. Правильное планирование:

Прежде чем делегировать, руководитель должен четко и точно определить цели, которые должны быть достигнуты путем делегирования полномочий и ответственности. Рабочие места должны быть разработаны четко для достижения этих целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и какие результаты они должны показать. Это позволит им узнать, по каким стандартам будет оцениваться их работа.

Принцип # 2. Функциональные определения:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, чем больше должность или отдел имеют четкие определения ожидаемых результатов, действий, которые необходимо предпринять, делегированных организационных полномочий, а также понимания полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. на достижение целей предприятия.

Поступить иначе — значит запутаться в том, что от кого ожидается.Этот принцип, хотя и прост в концепции, часто трудно применить. Чтобы определить работу и делегировать полномочия для ее выполнения, в большинстве случаев требуется терпение, разум и ясность целей и планов. Очевидно, трудно определить работу, если начальник сам не знает, какие результаты желательны.

Принцип # 3. Паритет полномочий и ответственности:

Полномочия и ответственность должны иметь логическую связь друг с другом. Должно быть предоставлено такое количество полномочий, которого достаточно для выполнения ответственности. Эта четность не математическая, а скорее соэкстенсивная, потому что обе относятся к одному и тому же назначению.

Полномочия никогда не могут делегироваться наравне с ответственностью, поскольку это разные вещи. Ответственность — это работа, возложенная на должность, и связана с целями, тогда как полномочия связаны с правами, предоставленными для выполнения порученной работы.

Нет общего знаменателя для измерения равенства между ними.Однако полномочия должны быть делегированы соразмерно ответственности. Например, если руководитель пытается возложить на подчиненных ответственность за выполнение обязанностей, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также не корректно, если подчиненные наделены достаточными полномочиями, но не несут ответственности за их надлежащее использование.

Принцип # 4. Разъяснение пределов полномочий:

Пределы полномочий должны быть разъяснены подчиненным, чтобы они не могли взять на себя больше полномочий, чем хотелось бы. Четкие границы полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу, развиваться через свободу действий и знать свою сферу деятельности. Это также позволит избежать злоупотребления полномочиями.

Начальник № 5. Эффективная связь:

Должен быть свободный обмен информацией и идеями между начальником и его подчиненными. Двусторонняя система связи необходима для того, чтобы начальник мог давать четкие и точные инструкции, а подчиненный мог запрашивать необходимые разъяснения и указания.Точная и своевременная информация должна быть доступна руководителям, чтобы они могли устранять препятствия в эффективном выполнении обязанностей подчиненными.

Принцип № 6. Отбор доверенных лиц:

Подбор людей должен производиться с учетом выполняемых работ. Назначения не должны производиться произвольно, так как это приведет к квадратным голубям в круглых дырах и наоборот. Только правильного выбора недостаточно для лучшего делегирования. Отобранные лица также должны пройти необходимую подготовку для принятия назначений и полномочий. Начальник должен: (а) тренировать подчиненного; (b) проверять свою работу на основе заранее установленных стандартов; и (c) консультировать его по улучшению.

Принцип # 7. Поощрения:

Мотивация подчиненных с помощью различного рода поощрений за их отличную работу необходима для лучшего делегирования полномочий. Важным стимулом для одних подчиненных является признание и похвала, тогда как для других большее значение могут иметь денежные поощрения.

Принцип № 8. Абсолютность подотчетности:

Поскольку ответственность, являющаяся долгом, не может быть делегирована, ни один начальник не может избежать ответственности за деятельность своих подчиненных, ибо именно начальник делегировал полномочия и возложил обязанности. Начальник не может передавать свою обязанность отчитываться перед начальником подчиненным вместе со своими полномочиями. Точно так же абсолютна ответственность подчиненных перед начальником за выполнение поставленных задач.

Принцип № 9. Единство командования:

Этот принцип гласит, что подотчетность является единой. Каждый человек должен отчитываться только перед одним начальником за делегированные полномочия, так как он не может хорошо служить двум господам. Если человек отчитывается перед двумя начальниками по одной и той же обязанности, это приведет к путанице и трениям. Он обнаружит, что часто получает противоречивые инструкции. В этом случае его единственная надежда состоит в том, чтобы либо заполучить двух своих боссов, либо рискнуть не понравиться одному или обоим.Поэтому, насколько это возможно, следует избегать двойного подчинения.


Принципы делегирования :

1. Передача делегаций Ожидаемые результаты:

Характер обязанности имеет тот же ранг, что и степень делегирования полномочий. Следует отметить, что цели организации должны быть достигнуты вовремя. Начальник должен четко знать, чего он ждет от подчиненного перед делегированием полномочий.

2. Отсутствие делегирования ответственности:

Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность. Возложение обязанностей не означает делегирование ответственности. Начальник должен поддерживать связь с подчиненными, чтобы знать, выполняются ли обязанности и используются ли полномочия должным образом. Окончательная ответственность за выполнение обязанностей лежит на начальнике.

3. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны друг другу:

Подчиненный может выполнять свои обязанности эффективно и результативно, если есть надлежащее делегирование полномочий, в противном случае подчиненный не может добиться успеха в выполнении поставленных задач.

Власть без ответственности сделает подчиненного небрежным человеком. Точно так же ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком. Поэтому должен быть надлежащий баланс между властью и ответственностью.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия требует, чтобы подчиненный получал инструкции только от одного начальника. Другими словами, на подчиненного должны возлагаться обязанности и ответственность только одного начальника, и он подотчетен только соответствующему начальнику.

Если подчиненный получает приказы, инструкции и указания от более чем одного начальника, это создаст неопределенность и путаницу в организации. В такой ситуации подчиненному будет очень трудно определить, чьи указания, распоряжения или указания он должен выполнять в первую очередь.

5. Определение ограничений полномочий:

Человек хорошо знает, что только авторитет может правильно делегировать полномочия. Должны быть письменные руководства, которые помогают человеку понять власть в правильном направлении.Это позволит избежать путаницы в отношении делегирования полномочий и обеспечит эффективное функционирование соответствующего лица.


Принципы, регулирующие делегирование

1. Принципы делегирования по ожидаемым результатам:

Этот принцип подразумевает, что подчиненные должны знать, какие действия они должны предпринять и какие результаты от них ожидаются. Если обязанности четко не изложены и не поняты должным образом, делегированные полномочия не могут гарантировать выполнение работы.

2. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Делегирование полномочий должно быть соизмеримо с ответственностью. Другими словами, полномочия и ответственность должны быть равны. Подчиненный не должен быть обременен большей ответственностью, чем объем предоставленных полномочий. Точно так же избыточные полномочия не должны предоставляться без соответствующей ответственности.

3. Принципы единоначалия:

Подчиненный должен получать приказы только от одного передающего полномочия начальника.Если он должен получить множество команд, он может быть не в состоянии выполнить ни одну из них. Ответственности будет легко избежать.

4. Принципы полномочий:

Только вопросы, выходящие за рамки делегированных полномочий, должны передаваться начальству. Решения внутри органа не должны передаваться наверх. Точно так же начальник должен избегать принятия решений за своих подчиненных.

5. Принципы абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненных перед начальником за исполнение становится абсолютной, как только им делегированы полномочия для выполнения задания.Точно так же начальник также не может уйти от ответственности за действия своих подчиненных только в силу делегирования полномочий. Это связано с тем, что хотя полномочия делегируются, ответственность не делегируется.


Принципы делегирования полномочий

Следующие принципы могут считаться важными для эффективного делегирования полномочий:

1. Обеспечение единоначалия:

Это один из общих принципов организации, отстаиваемый Анри Файолем, который подчеркивает, что подчиненные должны иметь только одного начальника, перед которым они должны быть подотчетны, чтобы избежать путаницы и трений. Конечно, на практике следовать этому принципу невозможно.

2. Создание климата доверия:

Подчиненный, которому делегируются полномочия, должен в целом чувствовать себя свободным от страха и иметь чувство уверенности, что делегирование не приведет к наказанию, а даст возможность для его собственного саморазвития и роста.

3. Укрепите веру в делегирование полномочий:

Чтобы делегирование было успешным, человек, который делегирует, должен сам быть убежден в необходимости и пользе делегирования.Он также должен быть готов позволить своим подчиненным совершать ошибки, хотя он может быть строгим, если одна и та же ошибка повторяется.

4. Поддерживайте адекватную связь:

Должен быть свободный и непрерывный обмен информацией между начальником и подчиненным с целью предоставления подчиненному соответствующей информации, которая поможет ему принимать решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия. Планы могут меняться, и решения приходится принимать с учетом изменившихся условий.

5. Поддержание чистоты полномочий и ответственности:

Полномочия должны делегироваться соразмерно ответственности. Это делается при условии, что если подчиненные несут ответственность за выполнение определенных обязанностей, то справедливо, что они должны быть наделены необходимыми полномочиями для выполнения таких обязанностей. Хотя технически было бы неправильно подчеркивать вопросы равенства, как это делает исполнительная власть без определенного объема полномочий, должно быть адекватное соотношение между обязанностями и делегированными полномочиями.

6. Разработка надлежащих методов контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и должны быть проверены основные отклонения от стандарта. Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

7. Надлежащий подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть честным и справедливым. Оно не должно быть произвольным, но должно основываться на определенных принципах.Только правильных людей следует назначать на правильную работу. Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться со своей должностью и должным образом выполнять порученную ему работу. Правильный отбор и дрессировка помогают развить их уверенность в себе и моральный дух.

8. Вознаграждение за действительное делегирование:

Эффективное делегирование и успешное принятие полномочий должны быть вознаграждены. Это обеспечит надлежащий климат для более полного делегирования и эффективного принятия полномочий.

9. Выберите соответствующего подчиненного делегирования:

Подчиненный должен быть выбран с учетом выполняемой работы. Квалификация заинтересованного лица может повлиять на характер делегирования полномочий. Это цель управленческой функции кадрового обеспечения, наиболее тщательно продуманная.

10. Должно быть надлежащее планирование:

Руководитель должен планировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий.Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны быть выполнены путем делегирования полномочий. Работа должна быть разработана и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего ожидает от него делегирующий.


Принципы делегирования

(1) Делегирование должно служить достижению желаемых целей :

Характер и объем задач и ответственности, возлагаемых на подчиненного, и делегированные ему полномочия по использованию и управлению ресурсами для выполнения этих задач и ответственности должны соответствовать достижению общих организационных целей.

Прежде чем назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия своим подчиненным, руководитель должен четко понимать, чего он от них ожидает. Это означает, что он должен назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия только после того, как он определил цели, политику и процедуры, а также определил задачи и обязанности, которые необходимо выполнить для достижения этих целей.

(2) Ответственность не может быть делегирована:

Менеджер может делегировать только свои полномочия в отношении использования и контроля над ресурсами, но не свою ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей или ответственности.Распределив задачи и ответственность и делегировав соответствующие полномочия подчиненным, он не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как реализуются делегированные им полномочия.

Окончательная ответственность за выполнение задач и обязанностей, возложенных на него его собственным Начальником, продолжает оставаться за ним и только за ним.

(3) Полномочия должны быть пропорциональны поставленным задачам и обязанностям :

Делегирование полномочий может иметь смысл только тогда, когда оно позволяет подчиненному эффективно выполнять возложенные на него задачи и ответственность. Точно так же, как недостаточно вооруженный и экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же подчиненный с недостаточными полномочиями не может успешно выполнить поставленную задачу или ответственность.

Назначение задачи без делегирования соответствующих полномочий только расстроит и обескуражит подчиненного. Власть без соответствующей ответственности сделает его безрассудным и безответственным. Идеальное делегирование — это когда существует идеальный баланс между возложенными обязанностями и ответственностью и делегированными полномочиями.

(4) Единство командования — подчиненный должен подчиняться только одному руководителю/начальнику :

Принцип единоначалия означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и ответственность и делегированы полномочия только одним руководителем/начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий перед этим же руководителем/начальником.

Если есть много руководителей/начальников, которые будут командовать подчиненным, это создаст для него неопределенность и замешательство, так как он не будет знать, какой приказ руководителя/начальства должен быть выполнен первым и как успокоить руководителей/начальников, чьи приказы все еще ждут выполнения. осуществляться.

(5) Пределы полномочий должны быть четко определены :

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает предел своих полномочий. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, в организации должны быть письменные инструкции и приказы, указывающие пределы сферы полномочий каждого менеджера.


Принципы делегирования

Принципы являются руководством к успешному делегированию полномочий.

Руководитель при делегировании полномочий должен соблюдать определенные принципы:

1. Функциональные определения. Должны быть четкие функциональные определения результатов, ожидаемых действий, которые должны быть выполнены, полномочия и отношения. Обязанности должны быть возложены на подчиненного с точки зрения результатов, ожидаемых от эффективного делегирования.

2. Делегирование ожидаемых результатов. Полномочия, делегированные менеджеру, должны быть достаточными для обеспечения его способности достичь ожидаемых от него результатов.Это позволит им узнать, по каким стандартам их будут судить.

3. Соотношение полномочий и ответственности. Между полномочиями и ответственностью должна существовать логическая связь. Это означает, что полномочия и ответственность сосуществуют. Полномочия без ответственности не имеют конечной цели, и точно так же ответственность без полномочий на выполнение назначенной деятельности имеет пустое кольцо.

4. Единство командования. Этот принцип гласит, что подотчетность является единой. Каждое лицо должно отчитываться только перед одним начальником за делегированные полномочия.Подчиненный должен получать команду только от одного начальника, и следует избегать двойного подчинения.

5. Разъяснение пределов полномочий – пределы полномочий должны быть четко определены для эффективного делегирования; так что они должны работать в установленном пределе. Четкие ограничения полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу и свободу работать в своей сфере деятельности.

6. Абсолютная ответственность – Ответственность не может быть делегирована. Ни один начальник не может избежать своей ответственности, просто передав свои полномочия своим подчиненным.Таким образом, ответственность подчиненного руководителя абсолютна перед вышестоящим.

7. Эффективное общение. Должно быть двустороннее общение между начальником и подчиненным. Для эффективного делегирования должна быть как нисходящая, так и восходящая коммуникация.


Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий регулируется следующими общепризнанными принципами:

(i) Полномочия должны совпадать с ответственностью:

Не совсем правильно утверждать, как это часто делается, что полномочия должны быть равны ответственности. Обязанности связаны с целями, в то время как полномочия связаны с правами и обязанностями и с установками. Они внутренне отличаются друг от друга и не могут быть уравнены. Конечно, полномочия должны, насколько это возможно, сосуществовать с ответственностью.

(ii) Ответственность не может быть делегирована:

Когда полномочия делегируются подчиненному руководителем, руководитель не передает за них ответственность. Он все равно будет отчитываться за это перед своим начальством.

(iii) Следует избегать двойного подчинения:

Вся правда в библейском утверждении, что человек не может хорошо служить двум господам. Поэтому необходимо обеспечить, чтобы член предприятия имел только одного непосредственного начальника, и следует избегать двойного подчинения. Руководители должны позаботиться о том, чтобы приказы о назначении задач и делегировании необходимых полномочий проходили через формальную цепочку подчинения, а линейные начальники не обходили их стороной.


Связанные статьи

Пять прав делегирования | Mass.gov

Обеспечьте надлежащий набор персонала и навыков, определите четкие границы полномочий и отчетности, а также предоставьте достаточное оборудование и расходные материалы для удовлетворения потребностей коллективного ухода.

  Наблюдение за выполнением определенных сестринских работ или поручить надзор другим лицензированным медсестрам

Совет по уходу: 244 CMR 3.05 (1)
Надзор: Обеспечение руководства квалифицированной лицензированной медсестрой для выполнения задачи или действия по уходу, с первоначальным руководством задачи или действия и периодической проверкой фактического выполнения задания или действия.

244 CMR 3.5 (2) (e) «Квалифицированная лицензированная медсестра должна надлежащим образом контролировать выполнение делегированной сестринской деятельности в соответствии с требованиями надзора, изложенными в 244 CMR 3. 05 (3).

  • Укажите лицензированных медсестер, ответственных за наблюдение, по должностям, должностям и ролям.и компетентность.
  • Предоставьте указания и четкие ожидания относительно того, как должно выполняться действие:
    • Мониторинг производительности и вмешательство по мере необходимости;
    • Получить и предоставить отзыв
    • Обеспечьте надлежащую документацию.

Сестринский совет: 244 CMR 3.05 (3)
«…медицинская сестра должна обеспечивать надзор за всей деятельностью по уходу, делегированной лицу, не имеющему лицензии, в соответствии со следующими условиями:

Требуемая степень наблюдения определяется квалифицированной лицензированной медсестрой после оценки соответствующих факторов, включая, помимо прочего, следующее:

(а) Стабильность состояния больного;

(b) Подготовка и способности нелицензированного лица, которому поручена работа по уходу

(c) характер делегируемой задачи по уходу;

(d) Близость и доступность домена . ..медсестра нелицензированному лицу при выполнении сестринской деятельности.»

Предоставьте указания и четкие ожидания относительно того, как должна выполняться деятельность:

  • Мониторинг производительности и вмешательство по мере необходимости
  • Получить и предоставить отзыв
  • Обеспечьте надлежащую документацию.

Сестринский совет: 244 CMR 3.05 (3)
«…медицинская сестра должна обеспечивать надзор за всей деятельностью по уходу, делегированной лицу, не имеющему лицензии, в соответствии со следующими условиями:

Требуемая степень наблюдения определяется квалифицированной лицензированной медсестрой после оценки соответствующих факторов, включая, помимо прочего, следующее:

(а) Стабильность состояния больного;

(b) Подготовка и способности нелицензированного лица, которому поручена работа по уходу

(c) характер делегируемой задачи по уходу;

(d) Близость и доступность домена . ..медсестра нелицензированному лицу при выполнении сестринской деятельности.»

Оценка результатов сообщества пациентов и использование информации для обеспечения качества и внесения вклада в планы управления рисками.  

Оценить весь процесс делегирования:

  • Осмотрите пациента; и
  • Оценить эффективность действия.
  • Оцените результат делегирования.

Совет по уходу: 244 CMR 3.02 [3.03]
Дипломированная медсестра [лицензированная практическая медсестра] может делегировать сестринскую деятельность другому… медицинскому персоналу при условии, что делегирующая дипломированная [лицензированная практическая] медсестра несет полную… ответственность за:

(1) Выполнение соответствующего задания;

(2) Надлежащее и адекватное обучение, руководство и надзор за делегатом; и

(3) Результаты этого делегирования [все в пределах параметров его/ее общего и непрерывного образования и опыта. ]

Обзор ограниченного делегирования Kerberos | Документы Майкрософт

  • Статья
  • 5 минут на чтение
Полезна ли эта страница?

Пожалуйста, оцените свой опыт

да Нет

Любая дополнительная обратная связь?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Применяется к: Windows Server 2022, Windows Server 2019, Windows Server 2016

В этом обзорном разделе для ИТ-специалистов описываются новые возможности ограниченного делегирования Kerberos в Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012.

Описание функции

Ограниченное делегирование Kerberos было введено в Windows Server 2003, чтобы обеспечить более безопасную форму делегирования, которую могут использовать службы. При настройке ограниченное делегирование ограничивает службы, с которыми указанный сервер может действовать от имени пользователя. Это требует прав администратора домена для настройки учетной записи домена для службы и ограничивает учетную запись одним доменом. На современном предприятии интерфейсные службы не ограничиваются интеграцией только со службами в своей области.

В более ранних операционных системах, где администратор домена настраивал службу, у администратора службы не было удобного способа узнать, какие интерфейсные службы делегированы службам ресурсов, которыми они владели. И любая внешняя служба, которая могла делегировать полномочия службе ресурсов, представляла собой потенциальную точку атаки. Если сервер, на котором размещена служба переднего плана, был скомпрометирован и был настроен на делегирование службам ресурсов, службы ресурсов также могут быть скомпрометированы.

В Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012 возможность настройки ограниченного делегирования для службы была передана от администратора домена администратору службы.Таким образом, администратор внутренних служб может разрешать или запрещать внешние службы.

Подробные сведения об ограниченном делегировании, представленном в Windows Server 2003, см. в разделе Переход на протокол Kerberos и ограниченное делегирование.

Реализация протокола Kerberos в Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012 включает расширения, специально предназначенные для ограниченного делегирования. Служба User to Proxy (S4U2Proxy) позволяет службе использовать свой билет службы Kerberos, чтобы пользователь мог получить билет службы от центра распространения ключей (KDC) к серверной службе.Эти расширения позволяют настроить ограниченное делегирование для учетной записи серверной службы, которая может находиться в другом домене. Дополнительные сведения об этих расширениях см. в разделе [MS-SFU]: Расширения протокола Kerberos: Спецификация протокола службы для пользователей и ограниченного делегирования в библиотеке MSDN.

Практическое применение

Ограниченное делегирование дает администраторам служб возможность указывать и применять границы доверия приложений, ограничивая область, в которой службы приложений могут действовать от имени пользователя.Администраторы служб могут настроить, какие учетные записи внешних служб могут делегировать своим внутренним службам.

Поддерживая ограниченное делегирование между доменами в Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012, внешние службы, такие как Microsoft Internet Security and Acceleration (ISA) Server, Microsoft Forefront Threat Management Gateway, Microsoft Exchange Outlook Web Access (OWA) и Microsoft SharePoint Server можно настроить на использование ограниченного делегирования для проверки подлинности на серверах в других доменах.Это обеспечивает поддержку междоменных сервисных решений с использованием существующей инфраструктуры Kerberos. Ограниченным делегированием Kerberos могут управлять администраторы домена или администраторы службы.

Ограниченное делегирование на основе ресурсов между доменами

Ограниченное делегирование Kerberos можно использовать для предоставления ограниченного делегирования, когда интерфейсная служба и службы ресурсов находятся в разных доменах. Администраторы служб могут настроить новое делегирование, указав доменные учетные записи интерфейсных служб, которые могут олицетворять пользователей в объектах учетных записей служб ресурсов.

Какое значение добавляет это изменение?

Поддерживая ограниченное делегирование между доменами, службы могут быть настроены на использование ограниченного делегирования для проверки подлинности на серверах в других доменах, а не на неограниченное делегирование. Это обеспечивает поддержку проверки подлинности для междоменных сервисных решений с использованием существующей инфраструктуры Kerberos без необходимости доверять интерфейсным службам делегирование какой-либо службе.

Это также переносит решение о том, должен ли сервер доверять источнику делегированного удостоверения, с делегирующего администратора домена владельцу ресурса.

Что работает иначе?

Изменение базового протокола разрешает ограниченное делегирование между доменами. Реализация протокола Kerberos в Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012 включает расширения протокола Service for User to Proxy (S4U2Proxy). Это набор расширений протокола Kerberos, который позволяет службе использовать свой билет службы Kerberos, чтобы пользователь мог получить билет службы от центра распространения ключей (KDC) к серверной службе.

Сведения о реализации этих расширений см. в [MS-SFU]: Расширения протокола Kerberos: спецификация протокола службы для пользователей и ограниченного делегирования в MSDN.

Дополнительные сведения об основной последовательности сообщений для делегирования Kerberos с переадресованным билетом на предоставление билетов (TGT) по сравнению с расширениями Service for User (S4U) см. в разделе 1.3.3 Обзор протокола в [MS-SFU]: протокол Kerberos. Расширения: служба для пользователей и спецификация протокола ограниченного делегирования.

Последствия для безопасности ограниченного делегирования на основе ресурсов

Ограниченное делегирование на основе ресурсов передает контроль над делегированием в руки администратора, владеющего ресурсом, к которому осуществляется доступ. Это зависит от атрибутов службы ресурсов, а не от службы, которой доверяют делегировать. В результате ограниченное делегирование на основе ресурсов не может использовать бит Trusted-to-Authenticate-for-Delegation, который ранее контролировал переход протокола. KDC всегда разрешает смену протокола при выполнении ограниченного делегирования на основе ресурсов, как если бы бит был установлен.

Поскольку KDC не ограничивает смену протоколов, были введены два новых широко известных SID, чтобы предоставить этот контроль администратору ресурсов. Эти идентификаторы SID определяют, произошел ли переход протокола, и могут использоваться со стандартными списками управления доступом для предоставления или ограничения доступа по мере необходимости.

SID Описание
AUTHENTICATION_AUTHORITY_ASSERTED_IDENTITY
S-1-18-1
SID, означающий, что личность клиента подтверждена центром проверки подлинности на основании доказательства владения учетными данными клиента.
SERVICE_ASSERTED_IDENTITY
S-1-18-2
SID, означающий, что удостоверение клиента подтверждено службой.

Внутренняя служба может использовать стандартные выражения ACL для определения способа аутентификации пользователя.

Как настроить ограниченное делегирование на основе ресурсов?

Чтобы настроить службу ресурсов для разрешения доступа интерфейсной службе от имени пользователей, используйте командлеты Windows PowerShell.

  • Чтобы получить список субъектов, используйте командлеты Get-ADComputer , Get-ADServiceAccount и Get-ADUser с параметром Properties PrincipalsAllowedToDelegateToAccount .

  • Для настройки службы ресурсов используйте New-ADComputer , New-ADServiceAccount , New-ADUser , Set-ADComputer , Set-ADServiceAccount , и 0 Set-ADServiceAccount с командлетами AD 0User 090 Set-09080d Параметр PrincipalsAllowedToDelegateToAccount .

Требования к программному обеспечению

Ограниченное делегирование на основе ресурсов можно настроить только на контроллере домена под управлением Windows Server 2012 R2 и Windows Server 2012, но его можно применять в лесу смешанного режима.

Необходимо применить следующее исправление ко всем контроллерам домена под управлением Windows Server 2012 в доменах учетных записей пользователей на пути перехода между интерфейсными и внутренними доменами, на которых работают операционные системы более ранних версий, чем Windows Server: отказ KDC_ERR_POLICY с ограниченным делегированием на основе ресурсов в средах с контроллерами домена на базе Windows Server 2008 R2 (https://support.microsoft.com/en-gb/help/2665790/resource-based-constrained-delegation-kdc-err-policy-failure-in-enviro).

7 уровней делегирования. Расширение прав и возможностей с границами и ясностью | Юрген Аппело

Расширение прав и возможностей с границами и ясностью

Я делегировал упаковку и отправку своих книг.

Я делегировал все запросы и запросы по лицензированию.

Я делегировал маркетинг бренда в своих аккаунтах в социальных сетях.

Теперь я делегирую полномочия на полную переделку моего веб-сайта.

Организации представляют собой сложные системы, и исследования показывают, что такие системы часто работают лучше всего, когда управление распределено . Это означает, что полномочия проникают во все уголки организационной сети. Однако многие люди предпочитают не «терять контроль». Поэтому, чтобы они чувствовали себя в безопасности, мы должны дать людям ощущение, что они в некоторой степени контролируют свою ситуацию. Вот почему человек, желающий делегировать работу кому-то другому, может извлечь выгоду из использования семи уровней делегирования .

1. Скажите : Вы принимаете решение за других и можете объяснить свою мотивацию. Дискуссия об этом нежелательна и не предполагается.

2. Продажа : Вы принимаете решение за других, но пытаетесь убедить их, что сделали правильный выбор, и помогаете им чувствовать себя вовлеченными.

3. Проконсультируйтесь по номеру : сначала вы запрашиваете мнение, которое принимаете во внимание, прежде чем принимать решение, учитывающее мнение людей.

4. Согласен : Вы вступаете в дискуссию со всеми участниками и в группе достигаете консенсуса по поводу решения.

5. Совет : Вы будете предлагать другим свое мнение и надеяться, что они прислушаются к вашим мудрым словам, но это будет их решение, а не ваше.

6. Запросить : Сначала вы предоставляете решение другим, а затем просите их убедить вас в мудрости их решения.

7. Делегат : Вы оставляете решение за ними и даже не хотите знать подробности, которые только загромождают ваш мозг.

7 уровней делегирования — это симметричная модель. Он работает в обоих направлениях. Уровень 2 подобен уровню 6, если смотреть с противоположной точки зрения. И уровень 3, , запрашивающий для ввода, является обратным уровню 5, который примерно предлагает для ввода.

Семь уровней делегирования должны применяться к отдельным задачам и результатам.Вместо этого их следует применять к ключевым областям принятия решений .

Определение ключевых областей принятия решений связано с возведением ограждения вокруг самоорганизации, а увеличение и уменьшение уровня делегирования (для каждой ключевой области принятия решений) — с поиском соответствующего уровня контроля.

Семь уровней делегирования могут использоваться для определения того, как принятие решений делегируется от менеджера отдельному лицу или группе, от команды или отдельного лица к менеджеру, а также между отдельными лицами или командами в режиме «равный-равному». .

Некоторые примеры:

· Генеральный директор установил слияния и поглощения на уровне делегирования 1, поэтому он просто сообщает всем сотрудникам по электронной почте о поглощении другой компании.

· Менеджер проекта установил метод управления проектами на уровне делегирования 2, и поэтому он продает идею внедрения гибкой структуры управления проектами в проектной группе.

· Члены команды установили дни отпуска на уровне 3, и поэтому они консультируются со своими товарищами по команде, когда один из них хочет отправиться в отпуск.

· Ведущий семинара установил Темы и Упражнения на уровень 4, поэтому она обсуждает доступные варианты со своим классом; вместе они согласовывают детали программы.

· Консультант знает, что ключевые технологии для его клиента установлены на уровне 5, и поэтому он советует своему клиенту, какие технологии использовать, но он позволяет клиенту сделать последний выбор.

· Мать знает, что Бойфренды не могут быть ничем иным, кроме 6-го уровня, и поэтому она мягко спрашивает об имени и происхождении последнего объекта желания ее дочери.

· Писатель делегирует Печать и переплет уровня 7 своему профессиональному печатнику, потому что, будучи писателем, он совершенно не представляет, как приклеить свои слова к тонким щепкам погибшего дерева.

Поиск правильного уровня делегирования требует баланса. Это зависит от уровня зрелости команды и влияния ее решений. Распределенный контроль в организации достигается, когда делегирование полномочий максимально проникает в систему. Однако обстоятельства могут потребовать, чтобы вы начали с того, что сказали или продали, постепенно повышая уровень делегирования членов команды и расширяя их территории.

Эта статья является выдержкой из бесплатной книги #Workout, глава Delegation Boards & Delegation Poker.

Юрген Аппело — самый популярный в Европе автор книг о лидерстве, включенный в рейтинги Top 50 Management Experts Inc.com и 100 Great Leadership Speakers . Его последняя книга Management 3.0 #Workout , полная конкретных игр, инструментов и практик, доступна в БЕСПЛАТНОМ формате pdf, а также в мягкой обложке, версиях для Kindle и ePub.Получите свой экземпляр здесь: http://www.management30.com/workout

#Workout, Jurgen Appelo http://www.management30.com/workout

Это определенно самая красочная книга по менеджменту, которую я когда-либо видел.
Карл Леу, Швейцария

Я в него влюблен! Самая красивая и увлекательная бизнес-книга!
Васко Дуарте, Финляндия

Эффективное делегирование в три простых шага

Делегирование — это не действие «сделай и забудь».«Очень редко можно провести один разговор и передать кому-то проект, а затем бум, он волшебным образом появляется именно так, как вы ожидали», — говорит Джерри Хаузер, генеральный директор The Management Center, фирмы из Вашингтона, округ Колумбия, которая консультирует лидеров некоммерческих организаций о том, как более эффективно управлять своими организациями. По опыту Хаузера, делегирование — это баланс между доверием к другим в выполнении работы и принятием мер для обеспечения того, чтобы те, кого вы делегировали, получали поддержку, необходимую для удовлетворения ожиданий. Он описал трехэтапный процесс, который может помочь лидерам некоммерческих организаций обеспечить достижение своих целей, а также дать возможность своим сотрудникам взять на себя большую ответственность.

Шаг 1: передача ответственности и согласование ожиданий

Этот шаг многие лидеры делают интуитивно, но часто не так тщательно, как следовало бы, говорит Хаузер. Передавая ответственность за проект или задачу, помните пять W:

.
  • What : Убедитесь, что вы и лицо, которому вы делегируете полномочия, имеете четкое согласованное представление о том, как выглядит успех. «Если вы делаете только один шаг, это самый важный шаг», — говорит Хаузер.

    «Один менеджер, с которым мы работали, — объясняет Хаузер, — делегировал работу по редизайну веб-сайта организации, чтобы он выглядел более современно. Но она и ее сотрудник не обсудили, что это значит. много работы ушло на проект, прежде чем они поняли, что у них обоих разные представления о конечном результате.Все пошло бы совсем по-другому, если бы они были согласованы с самого начала — четко о том, что означает «современный» и что могло бы произвести впечатление на их аудиторию. , просматривая другие веб-сайты, которые соответствуют критериям, и рассказывая, почему, и так далее.»

  • Почему : Сформулируйте, почему проект важен и, если уместно, почему вы поручили его выполнение конкретному человеку. «Руководители обычно забывают об этом шаге, но он может оказаться эффективным при делегировании работы», — говорит Хаузер. Например, предположим, вы попросили сотрудника организовать панель на предстоящем мероприятии; объясните, почему наличие действительно отличной панели имеет значение. «Мы пытаемся заинтересовать наших избирателей этой проблемой. Мы хотим, чтобы они подписались, чтобы потом предпринять все эти действия.Эта панель — первый шаг в этом, поэтому она должна иметь огромный успех». Затем объясните, почему вы попросили этого конкретного человека сделать это. «Я попросил вас сделать это, потому что хотел вовлечь вас больше думать о последствиях нашей работы для политики. Думать о том, кто будет хорошим участником дискуссии, — это один шаг в этом направлении».
  • Who : «Одна из сильных сторон некоммерческих организаций заключается в том, что мы умеем объединять и вовлекать множество людей в наши процессы и различные виды нашей работы», — говорит Хаузер.«Я искренне верю, что это приводит к лучшим результатам — если все сделано правильно. Если все сделано неправильно, может возникнуть хаос, и никто не знает, какова его или ее роль в конкретном проекте или процессе», — предупреждает он. Поэтому четко определите роли всех, кто участвует в проекте, в том числе, кто является владельцем (лицом, в конечном итоге ответственным за успех проекта), и кого еще владелец должен привлечь в качестве помощников, утверждающих или людей, с которыми следует консультироваться на протяжении всего проекта. способ.
  • Куда : Куда этот человек может обратиться за помощью? Есть ли что-то из того, что было сделано в прошлом, что может служить моделью для текущего проекта? Или бюджет, который содержит информацию, важную для успешного завершения проектов? Составьте список потенциальных ресурсов и поделитесь им при назначении проекта.
  • Когда : Это крайний срок. Вы также можете встретиться для рассмотрения проекта на промежуточных этапах, например, для просмотра черновика или части проекта. Четко определите, когда должны произойти эти промежуточные этапы.
  • …И немного о том, как : Хотя люди часто думают, что рассказывать кому-то, как выполнять задачу, выходит за рамки микроменеджмента, если у вас есть мысли о том, как что-то лучше всего сделать, вы должны поделиться ими. «Мы снова и снова обнаруживаем, что сотрудники практически умоляют услышать, что у вас на уме», — говорит Хаузер.Если вы не сообщите им, может быть информация, полезная для завершения проекта, которой не поделились. Сотрудники всегда могут воспользоваться вашим советом или предложить лучший подход, но если у вас есть мысли, не скрывайте их, предлагает Хаузер.

После того, как вы составили задание, попросите человека, взявшего на себя задачу, подвести итоги проекта, если это достаточно просто. Если это более крупный проект, попросите короткое электронное письмо с кратким изложением ключевых моментов, с которыми вы согласились.«Вы неизбежно обнаружите, что забыли поделиться чем-то, чем должны были поделиться. И через неделю полезно иметь что-то на бумаге, что напомнит вам и им о разговоре, чтобы вы могли свериться с ним», — добавляет Хаузер.

Связанный контент

Дилемма делегирования
Интервью с Джерри Хаузером о том, как лидеры некоммерческих организаций могут научиться отпускать и делегировать больше

Как изменить мир
Книга Джерри Хаузера и Элисон Грин о том, как превратить миссии и стратегии в реальный мир

Шаг 2. Не делегируйте полномочия и исчезните

«Классическая ошибка многих руководителей некоммерческих организаций заключается в том, что они устанавливают ожидания и что-то передают, а затем предполагают, что это просто произойдет», — говорит Хаузер.Чтобы быть уверенным, что все идет по плану, не зависая, найдите способ «запачкать руки и увидеть часть работы, пока не стало слишком поздно», добавляет он. Есть несколько способов сделать это в зависимости от контекста. Например, один менеджер, с которым работала Хаузер и его команда, регулярно расстраивалась, когда ее сотрудники давали ей на подпись полностью написанные материалы кампании, которые не соответствовали ее ожиданиям. И ее сотрудники тоже были разочарованы, потому что они проделали значительную работу над материалами, а затем в последнюю минуту должны были их переделать.«Когда она начала просить показать наброски и тезисы ключевых аргументов, она смогла дать рекомендации на нужном этапе процесса, избавив своих сотрудников и себя от этого разочарования и сэкономив всем время в будущем», — говорит Хаузер.

«Это не значит, что вы все время наблюдаете через плечо человека за всем, что он делает. Это как откусить кусок пирога, вам не нужно есть весь пирог, чтобы узнать, какой он на вкус», — добавляет он. Вы хотите зарегистрироваться, чтобы убедиться, что человек, ответственный за проект, сможет приспособиться, пока не стало слишком поздно.

Шаг 3. Создание возможностей для обучения

Отчет о том, как прошел проект. Методы для этого могут варьироваться от короткого разговора до общей проверки. Попробуйте спросить: что сработало? Что не сработало? И что мы хотим вспомнить в следующий раз? «Вы можете запланировать целую отдельную встречу, чтобы подвести итоги и обдумать уроки. И, честно говоря, самое сложное в этом [для некоммерческих лидеров] — помнить о том, чтобы это произошло», — говорит Хаузер.

Облегчите запоминание, запланировав это в начале задания.«Одно из преимуществ этого заключается в том, что вы не ждете, пока что-то пойдет не так, а затем говорите: «О, нам нужно это обсудить», что затем делает обсуждение карательным», — говорит Хаузер. «Скажите в начале: «Мы собираемся обсудить это. Если все пойдет хорошо, мы хотим убедиться, что извлекли уроки; если нет, мы хотим убедиться, что мы извлекли уроки». Часть ответственности важна».

То, как вы будете выполнять все три вышеописанных шага, будет определяться последним соображением: адаптацией вашего подхода к контексту.Вы можете рассмотреть как человека, которому вы делегируете полномочия, так и характер задачи. Является ли человек, на которого вы возлагаете ответственность, высококвалифицированным специалистом для выполнения этого конкретного задания, или же это временная возможность, в которой может потребоваться больше вашего участия? Является ли проект одноразовым предложением или чем-то, что имеет более длинный хвост и более серьезные последствия для организации? Понимание контекста, в котором вы делегируете полномочия, должно стать вашим руководством к тому, как наилучшим образом использовать каждый из трех шагов.

Что такое модель делегирования и как ее использовать?

Что-то настолько эффективное, как делегирование, не появилось из ниоткуда. Дело было не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между своей командой, и был введен термин «делегирование».

Вместо этого делегирование основано на полных моделях делегирования, и эти обширные модели подкреплены тщательными исследованиями.

Это испытанные модели, которые, если вы хорошо разберетесь, могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования полномочий.

Что такое модель делегирования?

Модель делегирования можно разделить на две части.

Первая часть модели – это другая модель – модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль руководства следует использовать в зависимости от характера ваших последователей.

Во второй части объясняются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и выполнять их таким образом, чтобы обеспечить экономию времени и качественные результаты.

Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предложенными стилями лидерства.

4 Модели лидерства

Четыре стиля лидерства:

  • Сообщение
  • Продам
  • Участие
  • Делегирование
Сообщение

Говорящий лидер — это тот, кто лучше всех общается, хотя это общение только в одну сторону.

Такие лидеры могут целыми днями выкрикивать приказы. Это для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.

Продажа

Второй тип стиля руководства – продажи.

Члены вашей команды задаются вопросом о причинах каждого приказа? Ну, этот стиль идеально подходит для вас.

Вы будете продавать задание своей команде. Лидеры продаж должны много объяснять, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о том, что на уме у лидера.

Участие

Участвующие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Это идеально подходит для команд, в которых работники очень способны выполнять проект.

Лидер может помочь членам команды принять решение, чтобы обеспечить бесперебойный рабочий процесс.

Делегирование

Наконец, есть делегирующие лидеры. Они полностью передают задачу своим подчиненным, основываясь на той модели делегирования, которую они предпочитают.Однако они продолжают облегчать процесс.

Лидеры делегирования обычно берут на себя роль лидеров трех других типов. Они должны продать задачу определенным подчиненным, рассказать об этом нескольким и принять стиль участия для остальных.

Следите за своими подписчиками

Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен использовать стиль, соответствующий характеру команды. В отличие от других моделей лидерства, эта предполагает, что вы принимаете во внимание свою команду и принимаете соответствующие решения.

Вы можете быть замечательным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако, если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения.

Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех в качестве лидера. Это непросто. Но это очень полезно, особенно для делегирования лидеров.

Как лидеры, вы имеете право проверять навыки членов вашей команды.

Существуют различные способы выяснить это.Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, вы можете узнать об этом с течением времени или вы можете запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию.

Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.

К первому типу относятся те, у кого есть навыки и сила воли, чтобы делать то, что им поручают. Во-вторых, есть члены команды, которые способны, но им не хватает мотивации. Точно так же люди третьего типа не обладают навыками, но они очень вдохновлены.Наконец, у некоторых членов команды не будет ни навыков, ни силы воли, чтобы делать то, что назначено.

Делегирование задач

Если ваша команда представляет собой смесь из четырех типов работников, что в большинстве случаев так и есть, то делегирование будет работать идеально.

Вторая часть делегирования дает вам право самостоятельно варьировать свой стиль руководства от человека к человеку.

Да, в целом у вас по-прежнему один стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать разные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей.

Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации для выполнения работы, вы можете стать красноречивым лидером. Строгий приказ может быть тем толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности.

Вы также можете принять технику участия. Обладая большой властью принимать решения, они могут чувствовать себя ответственными, и это может повысить их продуктивность.

5 уровней делегирования

Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предлагает 5 уровней распределения задач.

Начиная с 5-го уровня подчиненным предоставляется максимальная независимость. У руководителя есть установка на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и представит ее, когда это необходимо.

Уровень 1 полная противоположность. Это другой конец крайности, где лидер должен оказать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в значительной помощи, чтобы обеспечить качественный результат.

Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся на полпути.Например, уровень 3 — это место, где прилагают усилия и руководитель, и подчиненный. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, и аналогичным образом на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.

Ни один из этих уровней не является строгим. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 и настраивать остальные в соответствии с ситуацией.

Всем лидерам предоставляется автономия контролировать то, что делается на каждом уровне в отношении их команды и организации.

Заявка

Вся вышеупомянутая информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и приемов для разумного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свою оценку и 5 уровней для принятия правильного решения.

Возможны 3 сценария.

В первом вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая потребности задачи с навыками человека.Как вы, наверное, уже догадались, это худший вид делегирования.

Другая ситуация, когда вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы выяснить, какая часть проекта может быть выполнена кем лучше всего. Итак, вы делегируете полномочия и задачи на основе этих знаний. Однако вы просто говорите каждому человеку «иди и сделай это».

Последний сценарий в идеале является лучшим приложением.Основываясь на выявленных навыках, делегирующий принимает различные стили руководства, чтобы добиться максимальной производительности каждого подчиненного.

Использование моделей делегирования в реальной жизни

Предположим, вы руководитель команды из 5 человек. Ваша команда отвечает за управление кампанией в социальных сетях для вашей организации. Вам понадобится писатель, менеджер социальных сетей, графический эксперт, аналитик данных и специалист по связям с общественностью.

Вы знаете, что в вашей команде из 5 человек достаточно опыта, чтобы выполнить проект.Однако этот навык не делится поровну. Итак, человек А — опытный писатель, тогда как человек Б может управлять социальными сетями, а также достаточно разбирается в PR. С другой стороны, у человека С есть все математические способности, но он бесполезен для этого проекта.

Это еще не все.

Вы также заметили, что человек А наиболее мотивирован. Но по какой-то причине человек Б кажется очень низким. Человек С совершенно не заинтересован. Предположим, что человек D и человек E имеют посредственный уровень навыков и мотивации для этого проекта.

В этом случае лицо А вообще не проблема. Вы «говорите» им об их задаче и просите вернуть ее в установленный срок. Это уровень 1 делегирования.

Для человека B вам нужно очень «участие». Вам также может понадобиться «продать» задачу, чтобы повысить уровень вдохновения этого человека. Вы выбираете уровень 4 делегирования, поэтому вы просите их пару раз проконсультироваться с вами до крайнего срока. Таким образом, вы можете тщательно проверить, чтобы убедиться, что они работают без сбоев.

С людьми D и E вы можете перейти на уровень 2 или 3.Таким образом, эти люди продолжают работать самостоятельно, но перед крайним сроком может быть проведена одна встреча, чтобы проверить их прогресс. Поскольку они не самые квалифицированные для работы, одной встречи будет достаточно, чтобы держать их в курсе.

Человека С лучше не использовать, если это возможно. В противном случае можно использовать делегирование уровня 5. Постоянная помощь может помочь этому человеку освоить новый навык и дать что-то для проекта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *